RESUME BAB 10

Merancang Struktur Organisasi — Desain Dasar

DOSEN PENGANTAR MANAJEMEN:

Prof. Dr. Dedi Purwana ES, M.Bus

DISUSUN OLEH:

Yoreszha Mustab (1704519042)

KELAS:

AK 1

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2019
 Merancang Struktur Organisasi — Desain Dasar
Spesialisasi Pekerjaan
Di pabrik Alat Olah Raga Wilson di Ada, Ohio,

150 pekerja (dengan masa kerja rata-rata lebih dari 20 tahun) membuat setiap sepak bola
digunakan di Liga Sepak Bola Nasional dan sebagian besar digunakan di pertandingan sepak
bola perguruan tinggi dan sekolah menengah. Untuk memenuhi tujuan keluaran harian, para
pekerja berspesialisasi dalam tugas-tugas pekerjaan seperti mencetak, menjahit dan menjahit,
mengikat tali sepatu, dan sebagainya.5 Ini adalah contoh spesialisasi pekerjaan, yang membagi
kegiatan kerja menjadi tugas-tugas pekerjaan yang terpisah. Pegawai individu “mengkhususkan”
dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan daripada keseluruhan kegiatan untuk meningkatkan
pekerjaan keluaran. Itu juga dikenal sebagai pembagian kerja, sebuah konsep yang kami
perkenalkan dalam modul sejarah manajemen. Spesialisasi kerja secara efisien memanfaatkan
keragaman keterampilan yang dimiliki pekerja. Di sebagian besar organisasi, beberapa tugas
memerlukan keterampilan yang sangat berkembang; yang lain dapat dilakukan oleh karyawan
dengan tingkat keterampilan yang lebih rendah. Jika semua pekerja terlibat dalam semua
langkah, katakanlah, proses pembuatan, semua akan membutuhkan keterampilan yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang paling menuntut dan paling tidak menuntut.
Departemen
Pendidikan Apakah perguruan tinggi Anda memiliki departemen layanan kemahasiswaan atau
departemen bantuan keuangan? Apakah Anda mengambil kursus ini melalui departemen
manajemen? Setelah memutuskan tugas pekerjaan apa yang akan dilakukan oleh siapa, kegiatan
pekerjaan umum perlu dikelompokkan kembali sehingga pekerjaan dapat dilakukan secara
terkoordinasi dan terintegrasi. Bagaimana pekerjaan dikelompokkan bersama disebut
departemenisasi. Lima bentuk umum dari departemen digunakan, meskipun suatu organisasi
dapat mengembangkan klasifikasi uniknya sendiri. (Misalnya, sebuah hotel mungkin memiliki
departemen seperti operasi meja depan, penjualan dan katering, rumah tangga dan binatu, dan
pemeliharaan.) Gambar 10-3 menggambarkan masing-masing jenis departemenisasi serta
kelebihan dan kekurangan masing-masing.
Rantai perintah
Misalkan Anda sedang bekerja dan memiliki masalah dengan masalah yang muncul. Apa yang
akan kamu lakukan? Kepada siapa Anda akan pergi untuk membantu Anda menyelesaikan
masalah itu? Orang-orang perlu tahu siapa bos mereka. Itulah yang dimaksud dengan rantai
komando. Rantai komando adalah garis otoritas yang membentang dari level organisasi atas ke
level bawah, yang mengklarifikasi siapa yang melapor kepada siapa. Manajer perlu
mempertimbangkannya ketika mengatur pekerjaan karena membantu karyawan dengan
pertanyaan seperti "Kepada siapa saya melapor?" Atau "Kepada siapa saya pergi jika saya
memiliki masalah?" Untuk memahami rantai komando, Anda harus memahami tiga konsep
penting lainnya: otoritas, tanggung jawab, dan kesatuan perintah. Mari kita lihat otoritas terlebih
dahulu.
Otoritas
Otoritas adalah konsep utama yang dibahas oleh para penulis manajemen awal; mereka
melihatnya sebagai perekat yang menyatukan organisasi. otoritas mengacu pada hak-hak yang
melekat dalam posisi manajerial untuk memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan
mengharapkan mereka melakukannya.8 Manajer dalam rantai komando memiliki wewenang
untuk melakukan pekerjaan mereka dalam mengoordinasi dan mengawasi pekerjaan orang lain.
Otoritas dapat didelegasikan ke bawah ke manajer tingkat bawah, memberi mereka hak-hak
tertentu sementara juga menentukan tertentu
tanggung jawab
Ketika manajer menggunakan wewenang mereka untuk menetapkan pekerjaan kepada karyawan,
karyawan tersebut mengambil kewajiban untuk melakukan tugas-tugas yang ditugaskan tersebut.
Kewajiban atau harapan untuk melakukan ini dikenal sebagai tanggung jawab. Dan karyawan
harus bertanggung jawab atas kinerja mereka! Menugaskan otoritas kerja tanpa tanggung jawab
dan pertanggungjawaban dapat menciptakan peluang penyalahgunaan. Demikian juga, tidak
seorang pun harus dianggap bertanggung jawab atau bertanggung jawab atas tugas-tugas
pekerjaan yang dia tidak punya wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas itu.
kesatuan perintah
Akhirnya, prinsip kesatuan perintah (salah satu dari 14 prinsip manajemen Fayol — lihat
halaman 62 dalam modul Sejarah Manajemen) menyatakan bahwa seseorang harus melapor
hanya kepada satu manajer. Tanpa kesatuan komando, tuntutan yang saling bertentangan dari
beberapa bos dapat menimbulkan masalah seperti yang terjadi pada Damian Birkel, seorang
manajer merchandising di divisi Fuller Brands dari CPAC, Inc. Ia menemukan dirinya melapor
kepada dua bos — satu yang bertanggung jawab atas bisnis department store dan yang lainnya
bertanggung jawab atas rantai diskon. Birkel mencoba meminimalkan konflik dengan membuat
daftar tugas yang harus dia perbarui dan ubah saat tugas pekerjaan berubah.10
Rentang Pengendalian
Berapa banyak karyawan yang dapat dikelola manajer secara efisien dan efektif? Itulah rentang
kendali semua. Pandangan tradisional adalah bahwa manajer tidak dapat — dan tidak seharusnya
— secara langsung mengawasi lebih dari lima atau enam bawahan. Menentukan rentang kendali
adalah penting karena sebagian besar menentukan rentang level dan manajer dalam suatu
organisasi — pertimbangan penting dalam seberapa efisien suatu organisasi. Semua hal lain
dianggap sama, semakin luas atau semakin besar rentang, semakin efisien organisasi. Inilah
sebabnya. Sentralisasi dan desentralisasi Salah satu pertanyaan yang perlu dijawab ketika
berorganisasi adalah "Pada tingkat organisasi apa keputusan dibuat?" Sentralisasi adalah sejauh
mana pengambilan keputusan terjadi di tingkat atas organisasi. Jika manajer puncak membuat
keputusan kunci dengan sedikit masukan dari bawah, maka organisasi lebih tersentralisasi. Di
sisi lain, semakin banyak karyawan tingkat rendah memberikan input atau benar-benar membuat
keputusan, semakin banyak desentralisasi. Perlu diingat bahwa sentralisasi-desentralisasi
bukanlah konsep baik-atau. Keputusan itu relatif, tidak absolut - yaitu, organisasi tidak pernah
sepenuhnya terpusat atau terdesentralisasi.
Formalisasi
merujuk pada bagaimana standar pekerjaan suatu organisasi dan sejauh mana perilaku karyawan
dipandu oleh peraturan dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat formal, terdapat uraian
pekerjaan yang eksplisit, berbagai aturan organisasi, dan prosedur yang jelas yang mencakup
proses kerja. Karyawan memiliki sedikit keleluasaan atas apa yang dilakukan, kapan dilakukan,
dan bagaimana hal itu dilakukan. Namun, di mana ada formalisasi kurang, karyawan memiliki
lebih banyak keleluasaan dalam bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka.
Struktur mekanistik dan Organik
Menyebarkan pakaian renang ekstra di toko ritel di dekat taman air tampaknya masuk akal,
bukan? Dan jika sepatu wanita ukuran 11 telah menjadi penjual besar di Chicago, maka menebar
lebih banyak sepatu ukuran 11 tampaknya tidak perlu dipikirkan lagi. Setelah mengalami 16
bulan penurunan penjualan di toko yang sama, CEO Macy, Terry Lundgren memutuskan sudah
saatnya untuk merestrukturisasi organisasi untuk memastikan jenis keputusan ritel cerdas ini
dibuat.26 Dia membuat perusahaan menjadi lebih tersentralisasi dan lebih fokus secara lokal.
Meskipun itu mungkin tampak kontradiksi, desain ulang tampaknya berfungsi. Lundgren
memusatkan operasi pembelian, perencanaan, dan pemasaran Macy dari tujuh kantor regional
menjadi satu kantor di kantor pusat di New York. Dia juga mengganti manajer barang dagangan
daerah dengan lebih banyak manajer lokal — masing-masing bertanggung jawab atas selusin
toko — yang menghabiskan lebih banyak waktu untuk mencari tahu apa yang dijual. Merancang
(atau mendesain ulang) struktur organisasi yang berfungsi adalah penting. Desain organisasi
dasar berkisar pada dua bentuk organisasi,
Faktor kontingensi yang Mempengaruhi Pilihan Struktural
Ketika Carol Bartz mengambil alih posisi CEO di Yahoo! dari salah seorang pendiri Jerry Yang,
dia menemukan sebuah perusahaan "terpincang-pincang oleh pengambilan keputusan yang
lambat dan eksekusi yang tidak efektif pada keputusan-keputusan itu." 30 Untuk sebuah
perusahaan yang pernah menjadi kesayangan pencarian Web, Yahoo! tampaknya telah
kehilangan arah, kesalahan langkah serius dalam industri di mana perubahan terus menerus dan
cepat. Bartz (yang bukan lagi CEO) menerapkan struktur ramping baru yang dimaksudkan untuk
mempercepat pengambilan keputusan, yang akan memungkinkan perusahaan untuk merespons
lebih cepat terhadap perubahan kondisi. Marissa Mayer - sebelumnya seorang eksekutif puncak
di Google - sekarang adalah CEO Yahoo, dan dia telah menempatkan stempelnya sendiri pada
struktur organisasi. Manajer puncak biasanya menaruh banyak pemikiran dalam merancang
struktur organisasi yang sesuai. Apa struktur yang sesuai tergantung pada empat variabel
kontingensi: strategi, ukuran, teknologi, dan tingkat ketidakpastian lingkungan organisasi.
Desain Organisasi tradisional
Mereka sangat populer dengan kerumunan sekolah dasar, dan jutaan dari mereka terjual setiap
bulan. Pernah mendengar tentang Silly Bandz? 41 Jika Anda berusia di atas 10, Anda mungkin
belum! Pita karet warna-warni ini mempertahankan bentuk yang mereka putar dan anak-anak
menyukainya. Bisnis kecil yang menciptakan Silly Bandz — BCP Imports of Toledo, Ohio —
meningkatkan jumlah karyawannya dari 20 menjadi 200 dan menambahkan 22 saluran telepon
untuk menjawab pertanyaan. Orang di balik keputusan pengorganisasian tersebut adalah presiden
perusahaan Robert Croak. Dalam membuat keputusan struktural, manajer memiliki beberapa
desain umum untuk dipilih. Dalam bab ini, kami menjelaskan desain organisasi tradisional.
Dalam bab berikutnya, kita akan melihat jenis desain organisasi yang lebih kontemporer. Ketika
merancang struktur, manajer dapat memilih salah satu dari desain organisasi tradisional. Struktur
ini cenderung lebih mekanistik.