MAKALAH

Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis

Kompetensi Chapter 4

“Competency Drives Transformational HRM

Strategies”

Kelompok 4
Inggrith Febiyana
(201960306)

Dosen : Mukti Wiyanto S.Pd., M.M.

Trisakti School of

Management
 Kepemimpinan Dibutuhkan Untuk Transformasi Dan Kompetensi Bangunan
Tidak ada transformasi apa pun yang dapat dicapai tanpa kepemimpinan dari manajemen
puncak yang membuat keputusan akhir di setiap skala waktu penting. Kompetensi adalah
berguna dalam mengevaluasi dan memilih manajemen puncak. Korporasi semakin banyak
bertanya komite luar untuk memilih presiden mereka dari sudut pandang tata kelola
perusahaan. Kompetensi bisa menjadi bahasa umumatau standar evaluasi.
Pengembangan dan penyebaran rencana aksi lengkap dengan proyeksi, ukuran / indikator
kinerja utama, alokasi sumber daya, rencana sumber daya manusia yang diturunkan oleh
kepemimpinan senior akan memastikan bahwa organisasi secara strategis fokus dengan
energi semua karyawan tersalurkan secara memadai untuk mencapai hasil bisnis yang
memuaskan.

Fokus pelanggan dan pasar

Keunggulan bisnis harus didorong oleh pelanggan karena pelanggan adalah poros dari semua
bisnis. Ini pengetahuan basi bahwa tanpa pelanggan tidak akan ada bisnis, pada
kenyataannya, satu-satunya alas an mengapa bisnis ada adalah untuk melayani pelanggan.
Oleh karena itu, ini penting bagi kepemimpinan senior tim berjuang untuk yang terbaik untuk
terus-menerus mengukur suhu pelanggannya dengan menentukan keinginan pelanggannya
sekarang dan di masa depan sehingga penawaran pasarnya dapat terus berlanjut. relevan.
Oleh karena itu, tentu saja, tidak lagi cukup untuk menyediakan kelangsungan hidup jangka
Panjang penawaran pasar yang relevan. Ini sekarang harus dilengkapi dengan pengembangan
dan pemeliharaan hubungan pelanggan yang sangat baik untuk retensi pelanggan dan
kesenangan pelanggan.

Analisis Data / Informasi

Nilai inti yang mendasari keharusan keunggulan bisnis ini adalah "manajemen berdasarkan
fakta". Kepemimpinan senior dari bisnis yang sangat baik tidak mengelola bisnis mereka
berdasarkan naluri atau tingkah dan tingkah laku atau filosofi "begitulah cara kami selalu
melakukannya". Agak, mereka menentukan data / informasi, yang merupakan pendorong
bisnis mereka dan memasang sistem yang memadai untuk penyusunan, analisis, dan
interpretasi mereka. Biasanya, sistem data / informasi menyangkut produk / layanan,
pemasok, karyawan, pesaing, dan keuangan kinerja. Tren data tentang semua pendorong
bisnis di atas sangat penting karena memberikan wawasan yang tak ternilai tentang peluang
peningkatan dan manajemen perubahan. Perbandingan hasil yang muncul dari analisis data
yang dikumpulkan dengan praktik terbaik dan tolok ukur juga merupakan budaya bisnis
normal di mana keunggulan menang.

Manajemen proses
Di dunia global saat ini dengan perubahan teknologi yang hingar-bingar, mengelola inovasi
telah menjadi faktor penentu keberhasilan untuk bisnis apa pun, apalagi mereka yang
mengejar keunggulan bisnis. Manajemen proses adalah kunci untuk mengelola inovasi.
Untuk mencapai tujuan utama ini untuk hasil bisnis yang luar biasa, tim kepemimpinan senior
yang bertujuan mencapai keunggulan bisnis harus perhatikan proses desainnya, proses
produksi / pengirimannya.
Siklus Transformasi dan Kompetensi
Para pemimpin transformasi memulai perputaran siklus transformasi. Transformasi
perusahaan ini terintegrasi dengan transformasi individu. Proses ini memiliki aliran berurutan
yang dimulai dengan konfirmasi motivasi karyawan, seperti "Saya ingin mengubah diri saya
bersama dengan perusahaan," teruskan hingga masalah seperti — Apakah mereka menyadari
kesenjangan antara kompetensi transformasi dan realitas? Apakah mereka membuat rencana
transformasi tentang bagaimana meningkatkan diri dan melaksanakannya? Apakah mereka
memverifikasi dan mengevaluasinya? Apakah mereka bertanya pada diri sendiri apakah
mereka siap untuk melanjutkan ke siklus transformasi berikutnya atau tidak? Apakah mereka
memulai siklus berikutnya saat mereka siap untuk melakukannya?

Siklus transformasi:
1. Konfirmasikan motivasi untuk transformasi dan pembelajaran:
Pertama-tama, konfirmasikan siapa di dalam organisasi yang benar-benar percaya bahwa
transformasi benar-benar diperlukan. Dalam organisasi yang kuat, orang-orang pada
intinya menyadari, "Transformasi yang konstan itu penting." Di sisi lain, dalam organisasi
yang lemah, hanya orang-orang di posisi kecil yang menyadari, "Jika ada sesuatu tidak
selesai, itu hanya akan menjadi lebih buruk.

2. Bagikan citra kompetensi untuk transformasi:

Kompetensi yang dibutuhkan (kompetensi transformasi) menggambarkan tindakan
konkret yang harus dilakukan, tetapi kompetensi lebih dari 'apa yang tertulis.' Ada
keharusan untuk membagikan gambar kompetensi dalam suatu organisasi dari berbagai
sudut. Misalnya, mengambil orang sungguhan sebagai benchmark, atau mendiskusikan
seperti apa kata kunci kompetensi itu harus efektif. Itu ekspresi kompetensi dalam
'kebetulan’ penting dalam penelitian dan pengembangan, terutama dalam penelitian dasar.
Ini dapat dengan mudah dipahami jika mengutip contoh konkret dan mendiskusikan
perilaku individu kehidupan nyata menjelaskannya
3. Mengenali Kesenjangan antara Citra dan Realitas:
Sudah menjadi sifat manusia untuk bersikap santai pada satu diri dan keras pada orang lain
atau tidak dapat melihat diri sendiri cara yang tidak bias dan kecenderungan ini dapat
berdampak negatif pada transformasi. Karena itu, meminta orang lain untuk mengevaluasi
secara objektif bagaimana seseorang mendemonstrasikan kompetensi transformasi, dan
menggunakan evaluasi ini untuk menyadari di mana seseorang harus melakukan perbaikan
tidak dapat dihindari. 360 evaluasi derajat adalah alat yang berguna untuk ini.
 4. Buat Rencana dan Lakukan Rencana Transformasi:
Poin penting di sini bukanlah menjadikan pengembangan kompetensi itu sendiri sebagai
tujuan. Namun, dalam mencapai tujuan seseorang tidak dapat dihindari bahwa seseorang
menunjukkan kompetensi. Jadi jika Anda memverifikasi apakah atau tidak Anda
menunjukkan kompetensi setiap hari, Anda akan dapat menyadari hasilnya akan
mengikuti. Ini harus diintegrasikan dengan rencana bisnis dan proses manajemen tujuan.
5. Evaluasi Derajat Transformasi:
Dianjurkan untuk mengevaluasi perubahan kompetensi setiap tahun serta melakukan
evaluasi harian. Ini untuk memantau perubahan pada item evaluasi 360 derajat, misalnya.
Tak perlu dikatakan, tingkat perubahan dalam evaluasi harus menjadi umpan balik untuk
masing-masing individu. Seseorang harus memastikan bahwa individu tetap termotivasi
untuk melakukan transformasi dan pindah ke siklus transformasi berikutnya.
Menghubungkan evaluasi dengan tingkat perubahan sistem sumber daya manusia efektif
dalam memperbaiki transformasi yang ada
6. Gaya Sentripetal untuk Transformasi :
Siklus transformasi ini tidak berfungsi jika dibiarkan tanpa pengawasan. Untuk membuat
siklus ini tahan lama dan menciptakan transformasi yang mengikuti satu demi satu, gaya
sentripetal sangat penting.
Selaras dengan ini mungkin ada berbagai elemen lebih lanjut:
Dalam organisasi SDM berbasis kompetensi, penggeraknya bergerak dari konten, alat, dan
teknik manajemen berdasarkan proses berbasis kompetensi.
Dalam konteks ini beberapa contoh dari proses tersebut berurusan dengan menarik dan
mengelola bakat, menciptakan danmempertahankan lingkungan belajar, membangun jaringan
komunikasi dan proses akibatnya motivasi pendorong untuk kepuasan anggota organisasi.

Akibatnya, organisasi SDM berbasis kompetensi memungkinkan kapabilitas:

Beberapa contoh dalam konteks ini meliputi:
1. Induksi dan sosialisasi mendorong pendekatan berbasis kompetensi.
2. Perekrutan berbasis kompetensi.
3. Analisis campuran keterampilan.
4. Pembandingan.
5. Desain pekerjaan.

• Evaluasi pekerjaan.
• Restrukturisasi pekerjaan.
• Gaji terkait kinerja.
• Gaji berbasis kompetensi / terkait.
• Gaji terkait grup / tim.
• Gaji berdasarkan prestasi.
• Dapatkan berbagi.
• Kompetensi dan tujuan individu.
• Kompetensi dan tujuan tim.
• Tinjauan kinerja berkelanjutan — tim dan individu.
• Penilaian kinerja / umpan balik.
• Rencana pengembangan tim.
• Rencana pengembangan pribadi.
• Melanjutkan pengembangan profesional.
• Rencana suksesi.
• Rencana pengembangan karir.

Keterkaitan Kompetensi dengan Manajemen Kinerja

Competency Framework should drive the HRM processes
Tujuan individu dan manajerial untuk tujuan organisasi melalui proses penilaian,
itu mungkin dipandang sebagai latihan yang digerakkan oleh SDM dan oleh karena itu tidak
memiliki kepemilikan oleh manajer. Manajemen kinerja berbeda dalam hal yang terbaik itu
harus menghubungkan elemen-elemen strategis bisnis dengan tugas manajerial utama
termasuk mengelola orang. Seperti yang akan diuraikan di bagian selanjutnya dari bab ini,
tanggung jawab manajerial untuk pembinaan dan dukungan dan kepemilikan individu atas
peningkatan kinerja merupakan inti dari manajemen kinerja.

Sasaran berbasis kompetensi mendorong kinerja dengan fokus pada sarana dan hasil.
Ini memungkinkan petahana untuk mencapai tujuan sambil merencanakan proses yang
diperlukan. Hal ini pada gilirannya membantu membangun sistem yang lebih tahan lama dan
terlembaga di organisasi.
The HRM based Competency Model

Kompetensinya adalah seorang individu atau sekelompok perilaku, kemampuan dan

keterampilan seorang individu. Inter / intra grup atau grup yang harus berhasil melakukan
serangkaian tugas atau fungsi. Kompetensi adalah ciri atau keterampilan perilaku yang
ditunjukkan.
Model kompetensi adalah alat penilaian dan pengambilan keputusan yang menentukan
kompetensi utama untuk berhasil melakukan pekerjaan tertentu atau operasi area fungsional
tertentu. Model-model tersebut sering kali tersegmentasi berdasarkan tahap karir dan
mencakup kompetensi teknis dan kompetensi pendukung.
Dalam competency model harus mempertimbangkan hal – hal berikut :
1. Rewards (Imbalan) — perilaku apa yang kita dukung?
2. Succession (Suksesi) — bagaimana kita mengidentifikasi dan mengembangkan
pemimpin masa depan?
3. Design (Desain) - bagaimana kita menyusun peran dan aktivitas yang efektif?
4. Resourcing (Sumber Daya) - bagaimana kita menarik, memilih, dan
mempertahankanorang yang tepat?
5. Learning & growth (Pembelajaran & Pertumbuhan) — kapasitas apa yang kita
kembangkan?
6. Managing results (Mengelola Hasil) — bagaimana kita mengukur dan
mengarahkanperilaku kritis kita untuk mendapatkan hasil?

Perusahaan yang menggunakan pendekatan berbasis kompetensi telah melakukan upaya

sadar untuk mengidentifikasi keterampilan, kemampuan, dan jenis pekerja yang mereka
butuhkan untuk mencapai tujuan mereka. Perusahaan yang tahu apa yang dicoba untuk
mencapai target pada orang-orang yang dipekerjakan, dilatih, dan dikembangkan. Hasilnya,
sebuah organisasi dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih cepat, lebih baik, dan lebih
efisien. Organisasi dengan jelas kompetensi cenderung lebih efektif dalam menyelesaikan
misi mereka.
Perusahaan yang menggunakan sistem berbasis kompetensi akan membedakan diri
mereka sebagai perusahaan pilihan. Kompetensi, jika diterapkan dengan benar, jelas terkait
dengan pertumbuhan manusia. Kompetensi harus selalu dipertahankan. Organisasi harus
mengembangkan kompetensi untuk menyediakan kerangka kerja yang memungkinkan
mereka menemukan peluang untuk berkembang dalam tugas mereka saat ini, sehingga
menambah nilai lebih bagi organisasi. Kompetensi jika diterapkan secara efektif dapat
membantu organisasi mengembangkan dan memanfaatkan potensi penuh dari orang-
orangnya.
Menurut definisi, kompetensi adalah karakteristik cara bertindak dan berpikir untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Banyak perusahaan saat ini mengembangkan model
kompetensi dan menerapkannya dalam evaluasi personel mereka sebagai pengganti penilaian
kapabilitas konvensional. Model kompetensi dapat didefinisikan di sini sebagai "model
tindakan yang disajikan yang diambil dari karakteristik tertentu dari tindakan dan sikap
berkinerja tinggi, dan sambil mendasarkannya pada strategi perusahaan di masa depan,
menurunkannya ke tingkat yang tampaknya dapat dicapai oleh semua orang.
Beberapa tahun terakhir telah terlihat munculnya lingkungan bisnis baru, yang telah banyak
digambarkan sebagai "Ekonomi Baru", "Ekonomi Berbasis Pengetahuan", "lingkungan yang
sangat kompetitif", dll. Ada juga konsensus yang muncul di antara kedua akademisi dan
praktisi bahwa faktor kunci tertentu membedakan paradigma baru ini dari paradigma
sebelumnya.
Beberapa faktor tersebut adalah :
§ Pengetahuan sebagai pembeda utama.
§ Diskontinuitas cepat dalam platform teknologi / model bisnis.
§ Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif.
§ Internet sebagai media kunci yang muncul untuk menjalankan bisnis.
Dampak dari faktor-faktor ini terlihat jelas baik dalam cara organisasi mengarahkan kembali
proses dan praktik mereka, serta dalam perubahan, dalam aspirasi, pekerjaan, dan gaya hidup
karyawan. Organisasi misalnya, berusaha menjadi tempat kerja berkinerja tinggi dengan
menerapkan langkah-langkah seperti :
§ Menerapkan perubahan radikal (misalnya, perampingan, transformasi / reorientasi
strategis, pendekatan global, dll.)
§ Lebih datar, struktur berbasis tim.
§ Fokus yang lebih besar pada manajemen pengetahuan dan modal intelektual.
§ Sistem manajemen kinerja yang lebih fokus, dll.
Tantangan bagi para profesional HR dapat diklasifikasikan dalam empat kepala besar :
1. Mengelola Bakat (Managing Talent)
Saat kita bergerak ke dalam ekonomi yang lebih kompetitif dan global, pasar tenaga
kerja terampil akan terus berubah dalam tiga cara signifikan :
o Pertama, baik di industri berteknologi tinggi atau yang disebut perusahaan
ekonomi lama, karena sifat pekerjaan / pekerjaan yang berubah, permintaan
akan orang-orang yang canggih dan terampil - Pekerja Pengetahuan - yang dapat
menambah / menciptakan nilai bagi perusahaan akan terus meningkat. Terlepas dari
sektor industri, literasi teknis, keterampilan wirausaha, kemampuan mengelola
peregangan dan pola pikir global menjadi kuncinya atribut yang dicari perusahaan
pada karyawannya.
o Kedua, pertumbuhan ekonomi, terutama di sektor jasa dan teknologi tinggi,
mengakibatkan munculnya sejumlah besar usaha kecil dan menengah
berteknologi tinggi (UKM hi-tech). Dalam beberapa tahun terakhir, kami telah
melihat pertumbuhan pesat dari pakaian berbasis pengetahuan / layanan kecil
(misalnya, pengembang perangkat lunak, penyedia layanan yang mendukung
elektronik, perusahaan manajemen acara, penyedia layanan pelatihan / perekrutan,
agen pemasaran, dll.), Yang mana membutuhkan, mencari, dan menyerap sebagian
besar talenta dari pasar.
o Terakhir, pertumbuhan fenomenal dari "Ekonomi Baru" telah membuka banyak
lapangan kerja baru bagi tenaga kerja berbakat. Ini menciptakan
peningkatan yang fenomenal dalam mobilitas pekerjaan. Sebelumnya, tugas lama di
sebuah perusahaan berarti sekitar sepuluh tahun atau lebih.
Tetapi mengelola bakat tidak hanya sekadar mengelola kelangkaan keterampilan.
Diskontinuitas teknologi dan bisnis juga meningkatkan keusangan keterampilan
pada tingkat yang fenomenal. Ini dan perubahan lingkungan lainnya menyiratkan
bahwa profesional HR perlu memikirkan kembali tentang proposisi nilai karyawan
yang mereka tawarkan. Kebutuhannya adalah melampaui praktik tradisional untuk
menarik,mempertahankan, dan mengembangkan bakat.
2. Mengelola Kinerja (Managing Performance)
Praktik SDM yang inovatif dan tepat ditemukan untuk mempromosikan perusahaan
berkinerja tinggi, sedangkan praktik SDM yang tidak selaras dengan kinerja
menyebabkan tingkat produktivitas dan kinerja yang rendah serta menurunkan daya
saing perusahaan. Merancang sistem SDM berbasis kinerja seperti itu akan menjadi
tantangan kedua yang muncul bagi para profesional SDM. Masalah yang harus diatasi
adalah bagaimana mendesain Sistem, proses, dan aktivitas SDM yang meningkatkan
kinerja, membantu organisasi dalam beberapa cara nyata untuk melayani pelanggan
mereka dengan lebih baik, dan meningkatkan nilai pemegang saham.
Ada sejumlah masalah yang perlu ditangani untuk menjadikannya alat yang efektif
untuk manajemen kinerja, misalnya :
• Alignment : Sejauh mana faktor-faktor yang diukur oleh sistem PA terkait
dengan strategi dan taktik organisasi.
• Balance : Sejauh mana sistem menyeimbangkan apa yang dicapai (hasil yang
berdampak pada kinerja jangka pendek) dengan bagaimana pencapaiannya
(kompetensi yang memastikan keberlanjutan jangka panjang).
• Relevance : Sejauh mana sistem terintegrasi dengan perubahan yang muncul
dalam sifat pekerjaan itu sendiri, misalnya, pekerjaan berbasis tim, penugasan
proyek, tim virtual, tugas lintas batas, dll.
• Consequence : Sejauh mana sistem mampu menangani, tidak hanya
penghargaan untuk penghargaan atas kinerja yang baik (misalnya, promosi,
kenaikan, bonus, dll.), Tetapi juga memastikan kinerja masa depan yang
unggul dengan membangun mekanisme pemantauan.
• Acceptance : Sejauh mana sistem memenuhi harapan pengguna (manajer lini
dan karyawan), dan dipandang sebagai dukungan untuk meningkatkan kinerja
karyawan.
3. Mengelola Perubahan (Managing Change)
Lingkungan bisnis yang muncul juga menempatkan permintaan lain pada profesional HR
yaitu mengelola perubahan. Dalam pengaturan konvensional, peran SDM lebih
mempertahankan status quo daripada memulai dan mengelola perubahan. Ketika
profesional HR bertindak sebagai agen perubahan, itu telah / telah menanggapi keputusan
atau proses tertentu yang telah dimulai di tempat lain - HR akan ikut serta ketika
"perubahan terjadi." Selain itu, fokus utama dari upaya perubahan ini adalah pada
perubahan "bertahap". Misalnya, perusahaan dapat menerapkan program pengurangan
biaya, inisiatif peningkatan proses, upaya peningkatan kualitas, dll. Sebaliknya,
kelangsungan hidup dalam lingkungan bisnis yang muncul menuntut transformasi yang
lebih radikal, terputus-putus dan perusahaan, yang dimulai dari dalam perusahaan. Selama
beberapa tahun terakhir, kami telah melihat banyak transformasi seperti itu terjadi di
antara perusahaan India. Perubahan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Merger dan Akuisisi Lintas Industri.
2. Pergerakan Menuju Pasar Baru yang Radikal (misalnya, Domestik ke Global; Perkotaan
ke Pedesaan; Komoditas Untuk Bermerek, dll.)
3. Restrukturisasi Portofolio Produk / Layanan.
4. Restrukturisasi Perusahaan, Perampingan, dll.
5. Perubahan Radikal dalam Strategi Perusahaan.
6. Transformasi Identitas Perusahaan, dll.
 Alasan untuk perubahan tersebut tersirat dalam sifat alami dari lingkungan bisnis
yang berubah, yaitu :
1. Laju cepat perubahan lingkungan membuat banyak sektor, industri, dan pasar menjadi usang atau
penuh sesak. Untuk bertahan dan tumbuh, organisasi dipaksa untuk pindah ke bidang yang lebih
baru dan lebih menarik.
2. Perubahan dinamika pasar dan ekspektasi pelanggan membuat banyak pilihan strategi lama dan
paradigma tidak efektif. Untuk mengatasi perubahan ini, organisasi dipaksa untuk berinovasi dan
mengadaptasi strategi baru.
3. Inovasi teknologi dan globalisasi menciptakan pasar baru yang tidak pernah ada sebelumnya. Untuk
memanfaatkan peluang yang muncul ini, organisasi harus menyelaraskan kembali strategi, struktur,
dan sistem mereka dengan realitas baru.

Membangun dan memelihara ini akan menjadi agenda utama bagi para profesional HR di
lingkungan yang berkembang :
1. Memimpin Perubahan : mengembangkan dan mengidentifikasi sumber daya dalam perusahaan -
juara, sponsor, pemimpin - yang dapat memulai,
2. memimpin, dan mendukung upaya perubahan.
3. Menciptakan Kebutuhan : merangsang kebutuhan (yang melebihi resistensi) untuk perubahan di
antara mereka yang akan terlibat dan terpengaruh oleh perubahan yang diusulkan.
4. Membentuk Visi : membantu organisasi dan anggotanya mengembangkan visi tentang hasil
perubahan yang diinginkan. Memobilisasi Komitmen : memobilisasi komitmen para pemangku
kepentingan utama - manajemen, serikat pekerja, kelompok informal yang kuat - untuk hasil yang
berubah, sehingga mereka merasa antusias.
5. Mengubah Sistem dan Struktur : menyelaraskan sistem dan struktur organisasi sehingga mendukung
upaya perubahan.
6. Memantau Kemajuan : mengembangkan mekanisme yang membantu menunjukkan kemajuan dan
arah perubahan.
7. Membuat Perubahan Terakhir : melembagakan perubahan dalam organisasi
Managing Knowledge

Dalam lingkungan bisnis yang berkembang, kapasitas organisasi untuk menciptakan,

menyerap, dan menggunakan pengetahuan menjadi pembeda utama untuk kesuksesan
kompetitif. Hal ini berlaku tidak hanya untuk industri berbasis pengetahuan (TI, layanan,
dll.), Tetapi juga untuk industri manufaktur tradisional (yang disebut bersama cerobong asap).

Ada sejumlah alasan terjadinya pergeseran paradigma ini:

• Penawaran produk / layanan semakin menjadi hanya berdasarkan pengetahuan.

Apakah mobil atau polis asuransi, semakin banyak pengetahuan yang masuk ke dalam
desain dan kreasi mereka (mobil kontemporer memiliki kekuatan komputasi lebih dari
Apollo 11).
• Di seluruh industri, orang menemukan produk, layanan, dan teknologi menjadi
komoditas. Dengan demikian, satu-satunya dasar keunggulan kompetitif terletak pada
proses dan kemampuan internal organisasi (misalnya, untuk melayani pelanggan,
untuk mengembangkan produk baru, untuk mengelola proyek, dll.).
• Lingkungan bisnis yang cepat berubah juga membuat solusi dan penawaran yang
dijual cepat hilang. Agar tetap kompetitif, organisasi perlu terus mengembangkan
solusi inovatif secara berkala.

Semua persyaratan kompetitif baru ini menuntut terciptanya organisasi yang dapat secara
efektif membuat, memproses, dan menyusun pengetahuannya ke dalam penawaran dan
prosesnya. Meskipun mengelola pengetahuan mungkin tidak sepenuhnya merupakan fungsi
SDM, SDM memang memiliki peran utama dalam merancang dan menerapkan banyak
proses dan sistem. Selain mengelola dan mengembangkan bakat, ada dua intervensi SDM
lain yang akan menjadi kritis.
Menciptakan Budaya Berbagi Pengetahuan: Meskipun banyak perusahaan telah membuat
intranet, dan telah memiliki infrastruktur teknis, merupakan pengalaman umum bahwa
berbagi pengetahuan dan informasi tidak terjadi secara otomatis.

Faktanya, seringkali struktur organisasi, sistem manajemen kinerja, praktik dan prosedur itu
sendiri menghalangi orang untuk berbagi pengetahuan dengan rekan kerja (kita perlu ingat
bahwa desain organisasi tradisional ditujukan untuk mengontrol / memantau aliran
pengetahuan yang bebas, dan bukan untuk memfasilitasi itu). Inovasi SDM baru akan
dibutuhkan untuk menciptakan struktur, sistem dan proses yang mendorong berbagi
pengetahuan di antara anggota organisasi.

Sistem untuk Mengelola Pengetahuan Tacit: Meskipun teknologi membantu mengumpulkan

dan menyebarkan pengetahuan secara efisien dari dan di antara
anggota organisasi, keefektifannya tetap terbatas pada pengetahuan eksplisit - pengetahuan
yang dapat dikodekan. Namun, sebagian besar dari pengetahuan yang relevan dengan bisnis
berada dalam pikiran, keterampilan, praktik, dan hubungan orang-orang. Jenis pengetahuan
ini hanya dibagikan ketika orang bertemu dan berinteraksi. Merancang sistem dan praktik
untuk mewujudkannya adalah prioritas lain yang muncul untuk profesional HR.
Empowering the Knowledge Worker

Saat ini, perusahaan menghadapi tekanan yang sama dengan yang mereka hadapi satu
dekade lalu, tetapi dalam lanskap ekonomi yang sangat berbeda. Tekanan baru, yang saat
itu hampir tidak terlihat, telah merevolusi cara banyak bisnis harus beroperasi — Internet.
Pengaruh Internet ada di mana-mana. Di antara dampak lainnya, hal itu telah
menurunkan hambatan masuk ke banyak pasar; memberdayakan pelanggan dengan
informasi dan pilihan; membawa saluran distribusi baru; dan melahirkan seluruh sektor
industri di sekitar aktivitas seperti manajemen hubungan pelanggan, integrasi rantai
pasokan, keamanan dan pemasaran informasi.

Proses penciptaan nilai ini sebagian besar bersifat tidak berwujud. Pada tahun 1998, lebih
dari 75% nilai pasar S&P 500 disimpan dalam aset tak berwujud. Aset tidak berwujud,
seperti aset lainnya, adalah faktor produksi yang harus digunakan untuk menghasilkan nilai.
Faktor-faktor produksi yang tidak berwujud ini digunakan dengan cara-cara yang mungkin
berkali-kali dihilangkan dari perolehan pendapatan atau pengurangan biaya; mereka sering
kali menjadi kontributor tidak langsung untuk produksi produk atau layanan.

Jadi, kinerja keuangan organisasi semakin bergantung pada menghasilkan pengembalian

faktor produksi yang tidak berwujud. Oleh karena itu, organisasi harus menerapkan
keahlian pekerja pengetahuan dengan cara yang melayani strategi perusahaan yang
ditentukan untuk mencapai pengembalian pekerja itu. Oleh karena itu, organisasi harus
memberdayakan pekerja pengetahuan dan mengukur kinerja mereka dalam kaitannya
dengan strategi.

Namun, organisasi merasa sangat sulit untuk menerapkan strategi dan mengukur
efektivitas strategi itu. Menurut Majalah Fortune, hanya 10% dari strategi yang dibuat
secara efektif dapat diimplementasikan secara efektif. Temuan terkait oleh NORTON dan
KAPLAN adalah bahwa tanpa Balanced Scorecard, 85% tim eksekutif menghabiskan
waktu kurang dari satu jam per bulan untuk membahas strategi. Jadi, bahkan ketika
perusahaan menginvestasikan banyak waktu untuk menyempurnakan nilai, pernyataan
misi, dan inisiatif strategis mereka, ide-ide tersebut jarang menetes untuk benar-benar
mengubah organisasi, dan rata-rata karyawan tidak memiliki pemahaman yang jelas
tentang tindakannya. mempengaruhi ukuran kinerja akhir seperti harga saham atau laba
per saham.
 Refocusing HR

Jadi apa arti semua ini bagi para profesional HR? Peran tradisional HR adalah
sebagai "back-office boys" yang memegang peran "staf" dan mendukung inisiatif fungsi
lini. Sebagai Pembahasan sebelumnya menyoroti, dalam lingkungan yang muncul, nilai
SDM hanya sebesar nilai bisnis yang dapat diciptakannya. Jelas, jika profesional HR
harus memainkan peran sebagai "mitra dalam kemajuan" dalam perusahaan mereka
sendiri - dan berkontribusi - mereka perlu menambahkan kompetensi baru ke daftar lagu
mereka. Keharusan keunggulan bisnis ini menekankan bahwa bisnis apa pun yang
berusaha mencapai keunggulan tidak mampu mengejar filosofi jangka pendek seperti itu
dalam menangani sumber daya manusianya. Ironisnya, selama masa-masa sulit itulah
organisasi harus memanfaatkan sumber daya manusianya untuk produktivitas yang
optimal.
Jadi apa keharusan dari Fokus Sumber Daya Manusia? Pada dasarnya, mereka
bermuara pada tim kepemimpinan senior yang membuktikan bahwa mereka benar-benar
menghargai karyawan dan mitranya dengan mengembangkan dan melembagakan sistem
kerja di mana karyawan dan mitra dapat berkembang. Dengan demikian, bisnis harus
menetapkan strategi komunikasi yang efektif dan mencapai kerja sama melintasi batas-
batas organisasi sejauh seluruh organisasi menjadi tidak terbatas. Dan menciptakan
lingkungan yang mendukung inisiatif, inovasi, pengetahuan dan berbagi keterampilan;
memotivasi karyawannya melalui pekerjaan dan pengembangan terkait karir, kompensasi,
insentif, pengakuan dan skema penghargaan; dan fokus pada perencanaan suksesi yang
efektif di seluruh organisasi.

Meskipun seseorang dapat memperoleh daftar rinci kompetensi dari pembahasansebelumnya,

mereka dapat diklasifikasikan secara luas di bawah empat judul:
1. Pengetahuan Bisnis: Jika HRprofessionalshavetobevalue-addingserviceproviders ke
pelanggan mereka di dalam perusahaan, memahami prioritas pelanggan dan konteks menjadi
keharusan. Dengan demikian, memahami bisnis dan proses bisnis - yaitu, pasar, teknologi,
keuangan, dll. Sangat penting agar SDM tetap relevan.
2. Pengetahuan SDM yang Dapat Disampaikan: Jelas, ini adalah kompetensi dasar SDM -
kepegawaian, penilaian, kompensasi dan penghargaan, pengembangan, dll. Namun, sejauh ini
fokusnya terutama pada apa yang dilakukan seseorang. Sebagian besar aktivitas SDM masih
dilakukan tanpa ukuran yang jelas tentang keefektifannya (mis., Berapa ROI pada biaya
rekrutmen). Jika SDM harus dilihat sebagai mitra bisnis, ini perlu bergeser ke apa yang
diberikan seseorang. Artinya, proses SDM perlu dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan
yang jelas dimungkinkan.
3. Ubah Keterampilan Agen: Seperti yang dibahas sebelumnya, bisnis perlu terus berubah agar
tetap dapat bertahan secara kompetitif. Dalam lingkungan yang berkembang, kapasitas untuk
berubah itu akan menjadi kompetensi utama bagi perusahaan. Secara alami, ini juga akan
menjadi bidang utama di mana SDM perlu memberikan kontribusi yang signifikan.
4. Kredibilitas dan pengaruh: Mungkin, yang paling penting, akan tertantang untuk membangun
kredibilitas profesional. Tidak, bukan berarti profesional HR kekurangan kredibilitas
profesional. Namun ekspektasi dari apa yang dapat diberikan SDMmasih rendah.
Profesional HR yang baik dipandang sebagai orang yang mau mendengarkan, mentolerir
keragaman, dan dapat dipercaya, dll. Tetapi untuk memerintah atau mempengaruhi organisasi,
citra profesional juga harus mencakuppersepsi seperti akurat dalam menyampaikan hasil,
rapat. komitmen, konsisten dalam memenuhi target, dll
Are You A Competency Driver?

Penggerak kompetensi memiliki visi kewirausahaan. Visi bukanlah tujuan tetapi sebuah arah.
Jika realistis, dan menarik bagi emosi dan kecerdasan karyawan, hal itu dapat mengikat orang
bersama dan menggerakkan perusahaan ke arah yang dipilih. Penggerak kompetensi yang baik
memiliki visi yang jelas yang dapat mereka artikulasikan.

Penggerak kompetensi memiliki filosofi perusahaan. Itu adalah visi yang dituangkan ke
dalam istilah konkret. Ini seperti seruan perang yang bagus. Ada berbagai kemungkinan ,
misalnya MAGNA INTERNATIONAL mendasarkan visinya pada gagasan ekonomi yang
adil. Ia percaya bahwa persentase tertentu dari keuntungannya harus digunakan untuk tujuan
yang berbeda dan jika manajer tidak dapat menghasilkan laba itu selama periode tiga tahun,
mereka juga harus pergi. Perusahaan lain percaya bahwa pertumbuhan harus dibiayai dengan
sumber daya internal. Filosofi perusahaan membentuk persepsi orang-orangnya. Jika
seseorang terlibat dalam kompetisi yang kejam, akan berguna untuk mengetahui tentang
produk dan sumber daya pesaing, tetapi lebih penting untuk mengetahui filosofi
perusahaannya. Penggerak kompetensi berusaha keras untuk menghasilkan posisi unik dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Keunggulannya bisa dari segi harga, rasio kinerja,
dan desain produk yang unik, layanan yang konsisten atau dapat diandalkan, dengan kata
lain, faktor-faktor yang menjadi nilai pembeli.

Mereka memastikan bahwa karyawan menggunakan kemampuannya untuk bertindak secara

bebas untuk kepentingan perusahaan. Keberhasilan suatu perusahaan sangat bergantung pada
faktor ini. Ini melibatkan membuat manajer akrab dengan visi perusahaan secara keseluruhan,
filosofi dan niat strategis bagi mereka untuk bertindak secara independen. Pendekatan seperti
itu mendorong inisiatif kewirausahaan. Penggerak kompetensi membangun organisasi yang
mampu melaksanakan visinya. Mereka tidak ikut campur di tingkat yang lebih rendah. Mereka
melibatkan manajer lini yang bertanggung jawab untuk mengimplementasikan strategi dalam
tahap perencanaan itu sendiri. Mereka memastikan bahwa manajer mereka memahami
masalah strategis melalui pelatihan dan media lainnya. Manajer visioner mampu menciptakan
budaya perusahaan yang sesuai dengan visi, filosofi dan strateginya. Karyawan yang bekerja
di sana menganggap pekerjaan itu bermakna dan memuaskan.