Anisa Kharismawati - Tesis

IMPLEMENTASI LEAN HEALTHCARE PADA PASIEN BPJS
RAWAT JALAN DI RUMAH SAKIT BETHESDA

YOGYAKARTA
IMPLEMENTATION OF LEAN HEALTHCARE FOR BPJS OUT
PATIENT SERVICE IN BETHESDA HOSPITAL YOGYAKARTA
Tesis
Disusun oleh:
Anisa Kharismawati
14/372985/PTK/9933
PROGRAM STUDI S2 TEKNIK INDUSTRI

DEPARTEMEN TEKNIK MESIN DAN INDUSTRI
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS GADJAH MADA
YOGYAKARTA
2016
ii
iii
HALAMAN PERSEMBAHAN
“Maka nikmat Tuhanmu yang manakah yang kamu dustakan?”

(QS. Ar-Rahman 11)
“Dan apa saja nikmat yang ada pada kamu, maka dari Allah-lah
(datangnya)….”
(QS. An-Nahl 53)
Tesis ini saya persembahkan untuk Suami saya Ardiyanto dan Anak
saya Daffa Nareswara Ardiyan serta Ibu Bapak dan Mama Bapak.
Terima kasih untuk semua kasih sayang dan semangat yang tak
pernah habis
iv
KATA PENGANTAR
Tesis yang berjudul “IMPLEMENTASI LEAN HEALTHCARE PADA

PASIEN BPJS RAWAT JALAN DI RUMAH SAKIT BETHESDA
YOGYAKARTA” disusun untuk memenuhi syarat mendapatkan gelar Master of
Science pada Program Studi Teknik Industri, Departemen Teknik Mesin dan
Industri, Fakultas Teknik, Universitas Gadjah Mada. Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui dampak penerapan Lean Healthcare pada layanan kesehatan yang ada
di Indonesia. Maka diharapkan dengan penelitian ini dapat dijadikan masukkan
untuk layanan kesehatan di Indonesia untuk dapat melakukan perbaikan proses
pelayanan kesehatan pada pasien.
Penyusunan tesis ini terdiri dari 6 bab utama. Bab pertama merupakan
pendahuluan yang berisikan latar belakang penelitian, rumusan masalah, batasan
masalah, tujuan dan manfaat penelitian. Bab kedua berisi mengenai tinjauan
pustaka. Bab ketiga berisikan landasan teori, sedangkan bab keempat mengenai
metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini. Hasil dan pembahasan
dijelaskan pada bab kelima dan untuk bab keenam berupa kesimpulan dan saran
dari penulis.
Penulis menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dalam
penyusunan tesis ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun sangat
diharapkan dari pembaca. Semoga karya ini dapat memberikan manfaat dan
dampak positif bagi dunia keilmuan, seluruh civitas akademika, pihak yang
berkepentingan, serta masyarakat pada umumnya.
Yogyakarta,3 Juli 2016
v
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala limpahan
rahmat yang diberikan, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul
“Implementasi Lean Healthcare Pada Pasien Bpjs Rawat Jalan Di Rumah Sakit
Bethesda Yogyakarta“. Banyak sekali dukungan, doa, dan bantuan yang penulis
dapatkan untuk menyelesaikan tesis ini. Karena itu dalam kesempatan ini, penulis
ingin menyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Suami saya Ardiyanto terima kasih telah mengajarkan artinya berjuang serta
anak saya Daffa Nareswara Ardiyan yang selalu menemani.
2. Orang tua, Ibu Suryati dan Bapak Agus Sutriasno, juga Mama Endang dan
Bapak Priyanto. Terima kasih untuk semua do’a dan dukungan.
3. Adik-adik saya Bachtiar Rifa’i dan Hasan Albana juga Mbak Aprilina Nur
Priastuti dan Mas Rangga. Terima kasih untuk semua do’a dan dukungan
4. Bapak M.K. Herliansyah, S.T., M.T., Ph.D. selaku dosen pembimbing dan
Ketua Program Studi S2 Teknik Industri yang telah membimbing penulis
dalam menyelesaikan studi dan tesis.
5. Ibu Anna Maria Sri Asih, ST., MM., MSc., Ph.D, Ibu Nur Aini Masruroh, ST,
M.Sc., Ph.D dan Ibu Bertha Maya Sopha, ST, M.Sc., Ph.D selaku tim dosen
penguji yang telah memberikan masukan-masukan untuk perbaikan tesis.
6. Seluruh dosen, staf, serta karyawan Jurusan Teknik Mesin dan Industri,
Fakultas Teknik, Universitas Gadjah Mada.
7. Teman-teman S2 Teknik Industri UGM, khususnya angkatan 2014 dan
teman-teman HIMMPAS Pascasarjana UGM yang selalu mendukung dan
banyak membantu.
8. Semua pihak yang telah membantu penyelesaian tesis ini.
Semoga Allah SWT selalu mencurahkan nikmat dan karunia-Nya kepada

seluruh pihak yang telah membantu penulis selama penyelesaian tesis ini.
Yogyakarta, ……….. 2016
Penulis
vi
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL i
HALAMAN PERNYATAAN iii
HALAMAN PERSEMBAHAN iv
KATA PENGANTAR v
UCAPAN TERIMA KASIH vi
DAFTAR ISI vii
DAFTAR GAMBAR x
DAFTAR TABEL xi
DAFTAR LAMPIRAN xii
INTISARI xiii
ABSTRAK xiv
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Rumusan Masalah 2
1.3. Batasan Masalah dan Asumsi 3
1.4. Tujuan Penelitian 3
1.5. Manfaat Penelitian 3
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 4
BAB III LANDASAN TEORI 8

3.1. Rumah Sakit 8
3.2. Lean Concept 9
3.3. Lean Healthcare 11
3.4. Waste (Pemborosan) 11
3.5. Value Stream Mapping (VSM) 13
3.6. Fishbone Diagram 15
3.7. Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) 15
3.7.1 Tujuan dan Keuntungan FMEA 16
vii
3.7.2 Langkah-langkah dalam Membuat FMEA 16
BAB IV METODE PENELITIAN 19
4.1. Objek dan Lokasi Penelitian 19
4.2. Jenis Data 19
4.3. Alat Penelitian 19
4.4. Metode Pengumpulan Data 20
4.5. Metode Pengolahan Data 20
4.6. Prosedur Penelitian 21
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 24

5.1. Alur Proses Pelayanan Pasien BPJS Rawat Jalan 24
5.1.1 Aliran Fisik Proses Pelayanan Pasien BPJS Rawat Jalan 24
5.1.2 Aliran Informasi Proses Pelayanan Pasien BPJS Rawat Jalan 25
5.2. Value Stream Mapping 26
5.3. Identifikasi Waste 29
5.4. Identifikasi Waste Kritis 30
5.5. Identifikasi Akar Penyebab Waste Kritis dengan Fishbone 31
5.6. Identifikasi Potensi Kegagalan dengan FMEA 34
5.7. Rekomendasi Perbaikan 36
5.7.1 Gambaran Umum Sistem 37
5.7.2 Membangun Model 38
5.7.3 Verifikasi Model Simulasi 40
5.7.4 Penentuan Jumlah Replikasi 41
5.7.5 Validasi Model Simulasi 43
5.7.6 Analisis Model 43
5.7.7 Rekomendasi Alternatif Perbaikan 43
5.7.7.1 Alternatif 1 43
5.7.8 Pemilihan Alternatif Perbaikan 46
viii
BAB VI PENUTUP 47
6.1. Kesimpulan 47
6.2. Saran 48
DAFTAR PUSTAKA 46
LAMPIRAN 49
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1. Perbandingan Sebelum dan Sesudah Penerapan Lean 10

Gambar 3.1. Simbol yang digunakan dalam VSM 14
Gambar 3.1. Diagram Ishikawa 15
Gambar 4.1. Tahapan Penelitian 21
Gambar 5.1. Value Stream Mapping 26
Gambar 5.2. Diagram Peringkat Waste 31
Gambar 5.3. Cause and Effect Diagram Waste Waiting Pendaftaran 32
Gambar 5.4. Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Saraf 32
Gambar 5.5. Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Penyakit
Dalam 33
Gambar 5.6. Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Farmasi 33
Gambar 5.7. Kesalahan Process dan Routing 41
x
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Posisi Penelitian 7

Tabel 3.1. Nilai Severity 7
Tabel 3.2. Nilai Occurance 7
Tabel 3.3. Nilai Detection 7
Tabel 5.1. Identifikasi Aktivitas Pada Pelayanan Pasien BPJS Rawat Jalan 24
Tabel 5.2. Hasil Kuisoner Identifikasi Waste Kritis 31
Tabel 5.3. FMEA Waste Waiting 41
Tabel 5.4. Distribusi Data Aktivitas 44
Tabel 5.5. Output Pasien dari Tiap Replikasi 44
Tabel 5.6 Hasil Alternatif 1 49
Tabel 5.7. Hasil Alternatif 2 44
Tabel 5.8. Hasil Alternatif 3 44
Tabel 5.9. Perubahan Waktu Tunggu Tiap Alternatif 49
xi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuisioner Penelitian 7

Lampiran 2. Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Pendaftaran 7
Lampiran 3. Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Saraf 7
Lampiran 4. Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Penyakit Dalam 7
Lampiran 5. Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Farmasi 7
Lampiran 6. Waktu Antar Kedatangan 7
Lampiran 7. Waktu Proses Tiap Bagian 7
Lampiran 8. Distribusi Waktu Antar Kedatangan 7
Lampiran 9. Distribusi Waktu Pelayanan Pendaftaran 7
Lampiran 10. Distribusi Waktu Pelayanan Dokter Saraf 7
Lampiran 11 Distribusi Waktu Pelayanan Dokter Penyakit Dalam 7
Lampiran 12. Distribusi Waktu Penerimaan Obat 7
Lampiran 13. Distribusi Waktu Menyiapkan Obat 7
Lampiran 14. Distribusi Waktu Pengecekan Obat 7
Lampiran 15. Distribusi Waktu Pemberian Obat 7
Lampiran 16. Hasil Simulasi Model Nyata 07:00s/d 12:00 7
Lampiran 17. Hasil Simulasi Model Nyata 07:00 s/d 14:00 7
Lampiran 18. Hasil Simulasi Skenario 1 7
Lampiran 21. Tampilan Software Promodel 7
Lampiran 22. Tampilan Visualisasi Software Promodel 7
Lampiran 23. Jadwal Dokter 7
xii
INTISARI
Lean merupakan sebuah filosofi untuk merampingkan pemborosan dan

banyak perusahaan yang telah mendapatkan manfaat dengan
mengimplementasikan lean yang dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi
perusahaan. Namun tidak tertutup kemungkinan untuk mengimplementasikan
konsep lean pada penyedia layanan kesehatan. Rumah sakit Bethesda Yogyakarta
merupakan salah satu penyedia layanan kesehatan yang mengutamakan
keselamatan dan kepuasan pasien. Penelitian ini difokuskan pada pelayanan pasien
BPJS rawat jalan yang selama ini memiliki banyak masalah dalam sistem
pelayanannya. Masalah tersebut berupa waste yang harus dihindari. Dalam
penelitian menggunakan value stream mapping untuk memetakan proses pelayanan
dan mengidentifikasi waste yang terjadi. Setelah itu dilakukan identifikasi waste
kritis dengan menyebarkan kuisioner pada petugas yang terlibat dengan proses
pelayanan pasien BPJS rawat jalan. Selanjutnya menggunakan fishbone diagram
untuk mengetahui penyebab waste kritis dan membangun perbaikan perdasarkan
hasil FMEA. Dari hasil penelitian diperoleh waste paling kritis adalah waste
waiting yang terjadi pada bagian pendaftaran, penyakit saraf, penyakit dalam dan
bagian farmasi. Berdasarkan hasil RPN pada FMEA yang tertinggi sebesar adalah
392 terjadi pada bagian penyakit saraf, penyakit dalam dan juga pada proses
pemberian obat dibagian farmasi maka perbaikan diprioritaskan pada bagian
tersebut. Setelah melakukan simulasi pada 3 alternatif perbaikan maka diperoleh
alternatif terbaik yaitu pada bagian penyakit saraf dan penyakit dalam perbaikan
yang direkomendasikan adalah pembatasan jumlah pasien perhari sebanyak 48
pasien. Sedangkan pada bagian farmasi perbaikan dilakukan dengan melakukan
proses verifikasi resep yang dilakukan oleh petugas penerima resep setelah
terkumpul 4 resep. Rekomendasi perbaikan tersebut dapat mengurangi rata-rata
waktu tunggu pasien sebesar 30.61%
Kata kunci: Lean Healthcare, Value Stream Mapping, Fishbone Diagram,

Failure Mode and Effect Analysis, Simulation
xiii
ABSTRACT
Lean is a philosophy of management to eliminate the waste. Many

companies have got the benefit by implementing lean that can make companies
operate more effective and efficient. Not only can be implemented in a profit
oriented company, the concept of lean is also possible to be implemented by health
care provider. Bethesda Hospital in Yogyakarta is one of health care provider
which gives priority to patient safety and satisfaction. This research focuses on
BPJS outpatient services which have had many problems in the system services.
The problems are there are waste on the service process on that must be avoided.
This research uses value stream mapping to map the service process and identify
waste that occurs. After that identified the critical waste by distributing
questionnaires to officials involved with the process of patient outpatient BPJS.
Furthermore, fishbone diagram is used to find out the cause of the critical waste
and to make an improvement based on the results of FMEA. This research shows
that the most critical waste is waiting process that occurs in the registration unit,
neurological disease, internal disease and pharmacy. The highest value of RPN in
FMEA is 392 that occurs in neurological disease, internal disease and in the
process of medicine reception in pharmacy unit so the improvement priority is given
to this unit. After doing a simulation on three options for improvement of the
obtained best alternatif is on the neurological disease and internal disease in the
recommended improvements are restrictions on the number of patients per day as
many as 48 patients. While at the pharmacy improvement done by receipt
verification process performed by the receiving clerk collecting 4 prescription.
Recommendations of improvement can reduce the average patient waiting time by
30.61%
Keywords: Lean Healthcare, Value Stream Mapping, Fishbone Diagram,

Failure Mode and Effect Analysis, Simulation
xiv
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Saat ini jasa pelayanan kesehatan ditantang untuk menjadi jasa layanan yang
terjangkau, mudah diakses, aman, teliti, efisien dan biaya seefektif mungkin
(Poksinska, 2010). Salah satu dari layanan kesehatan tersebut adalah rumah sakit.
Tugas dari rumah sakit adalah memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara
paripurna. Maka pihak rumah sakit harusnya dapat memenuhi tugas tersebut
dengan baik. Selain itu semakin meningkatnya persaingan antar rumah sakit yang
ada, menuntut pihak rumah sakit untuk selalu berbenah diri agar dapat berkompetisi
dengan rumah sakit-rumah sakit yang lain.
Namun pada realitanya yang paling sering pasien temui saat ingin
mendapatkan pelayanan kesehatan di rumah sakit yang ada di Indonesia adalah
waktu menunggu yang lama dan proses administrasi yang berbelit-belit. Salah satu
contoh dari bagian pelayanan rumah sakit yang sering mengalami kepadatan pasien
dan proses administrasi yang lama adalah bagian BPJS (Badan Penyelenggara
Jaminan Sosial). BPJS merupakan jaminan kesehatan bagi pesertanya yang
tujuannya adalah memberikan jaminan terpenuhinya kebutuhan dasar hidup yang
layak bagi setiap peserta dan/atau anggota keluarga. Pelayanan kesehatan yang
diberikan kepada peserta BPJS haruslah memperhatikan mutu pelayanan,
berorientasi pada aspek keamanan pasien, efektivitas tindakan, kesesuaian dengan
kebutuhan pasien, serta efisiensi biaya.
Dengan keadaan seperti ini tentu saja kepuasan pasien BPJS terhadap rumah
sakit akan menurun. Selain itu rumah sakit akan semakin sulit untuk bersaing
dengan rumah sakit lainnya. Biasanya hal-hal tersebut disebabkan oleh aktivitas-
aktivitas yang sebenarnya dapat dihindari, seperti sistem pencatatan pasien masuk
yang masih berbasis pencatatan manual dan prosedur yang berbelit-belit serta
kadang dokter yang datang terlambat, perawat yang kesulitan mencari rekam medis
atau tata letak peralatan yang tidak efektif.
1
2
Begitu pula masalah yang dihadapi oleh salah satu Rumah Sakit Bethesda
Yogyakarta. Rumah sakit tersebut menginginkan proses jasa yang efektif dan
efisien terutama pada bagian BPJS yang pesertanya paling banyak dibandingkan
dengan peserta bagian lainnya. Untuk mewujudkan keinginan tersebut, tentu saja
terlebih dahulu membuat setiap lini yang berhubungan pada pelayanan peserta
BPJS efektif dan efisien agar dapat menghasilkan jasa pelayanan kesehatan dengan
kualitas baik. Untuk mencapai hal tersebut rumah sakit perlu melakukan perbaikan
terus menerus dengan mengurangi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah
dan meminimalkan terjadinya berbagai pemborosan. Salah satu pendekatan yang
dapat digunakan adalah Lean Healthcare.
Lean merupakan sebuah filosofi untuk merampingkan pemborosan dan

perusahaan. Pada dasarnya lean dapat diterapkan pada berbagai macam aspek. Lean
yang diterapkan pada manufacturing disebut sebagai lean manufacturing, lean
yang diterapkan pada bidang jasa disebut dengan lean service, dan lean yang
diterapkan pada bidang jasa penyedia layanan kesehatan disebut dengan lean
healthcare. Berdasarkan uraian tersebut, terdapat peluang untuk mencoba
menerapkan sebuah metode Lean Healtcare untuk mengurangi waste atau
pemborosan yang terjadi pada sistem Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka perlu dilakukan

kajian untuk menerapkan sebuah sistem lean healthcare pada bagian pelayanan
BPJS di Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta untuk mewujudkan sebuah sistem
kesehatan yang efektif dan efisien.
3
1.3 Batasan Masalah

Supaya penelitian ini lebih terfokus, maka diperlukan batasan permasalahan
sebagai berikut:
1. Waste yang menjadi objek penelitian adalah yang termasuk dalam 7
waste.
2. Area yang diteliti adalah unit pendaftaran pasien, bagian penyakit saraf,
bagian penyakit dalam dan bagian farmasi di Rumah Sakit Bethesda
Yogyakarta.
1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi waste yang terjadi pada pelayanan pasien BPJS rawat
jalan di Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta di Rumah Sakit Bethesda
Yogyakarta.
2. Mengidentifikasi waste kritis dan penyebab waste kritis yang terjadi pada
pelayanan pasien BPJS rawat jalan di Rumah Sakit Bethesda
Yogyakarta.
3. Memberikan rekomendasi perbaikan dan mengetahui dampak
rekomendasi yang dilakukan
1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah:
1. Dapat meningkatkan pengetahuan tentang pengimplementasian lean
healthcare pada rumah sakit di Indonesia.
2. Sebagai bahan evaluasi bagi rumah sakit agar dapat meningkatkan proses
yang efektif dan efisien.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Lean Thinking bukanlah sebuah taktik manufaktur atau sebuah program

untuk mengurangi biaya, tapi merupakan sebuah strategi manajemen yang dapat
diterapkan pada semua organisasi karena berhubungan dengan perbaikan proses
(The Institute for Healthcare Improvement, 2005). Dengan perbaikan terus menerus
maka akan dapat meningkatkan peformansi perusahaan. Lean paling sering
dikaitkan dengan manufaktur Jepang, khusunya dengan Toyota Production System
(TPS). Lean merupakan sebuah filosofi untuk merampingkan pemborosan dan
perusahaan. Suatu perusahaan dikatakan lean jika semua aktivitas yang dilakukan
hanya aktivitas yang bersifat value added atau aktivitas yang memberikan nilai
tambah dilihat dari sudut pandang customer. Pada dasarnya lean dapat diterapkan
pada berbagai macam aspek. Lean yang diterapkan pada manufacturing disebut
sebagai lean manufacturing, lean yang diterapkan pada bidang jasa disebut dengan
lean service, dan lean yang diterapkan pada bidang jasa penyedia layanan
kesehatan disebut dengan lean healthcare.
The Institute for Healthcare Improvement menyatakan bahwa ada

kesepakatan yang berkembang di antara pemimpin kesehatan bahwa prinsip-prinsip
lean dapat mengurangi pemborosan yang ada dalam sistem kesehatan AS. Adopsi
strategi lean, sementara ini bukanlah tugas sederhana namun dapat membantu
organisasi kesehatan meningkatkan proses dan hasil, mengurangi biaya, dan
meningkatkan kepuasan pasien, penyedia layanan dan staf (Miller et al., 2005).
Penerapan konsep lean pada layanan kesehatan telah dilakukan oleh Viginia Mason
Medical Center di Seattle Washington sejak tahun 2002 dan pada tahun 2004 sudah
berhasil melakukan perbaikan dengan berkurangnya biaya inventory sebesar $
1.350.000. Sebagai contoh lain Theda Care merupakan sistem pengiriman
kesehatan dengan tiga rumah sakit, 27 klinik dokter dan rencana kesehatan dengan
300.000 anggota setelah mengimplementasikan lean maka dapat melakukan
4
5
penghematan sebesar $3.300.000 pada tahun 2004, menghemat $154.000 pada

proses pengadaan pasokan laboratorium (Womack et al., 2005). Selain itu bagi
perawat ataupun dokter professional pasti sangat ingin memberikan yang terbaik
untuk pasiennya dan sudah terbiasa dengan eksperiment serta data baru untuk
memberikan perubahan yang terbaik dalam perawatan maka lean merupakan
metode yang tepat untuk hal tersebut (Kim et al., 2006)
Terdapat beberapa penelitian yang telah dilakukan mengenai penerapan

lean di rumah sakit, salah satunya di bagian emergency departments (EDs). Eric
dkk (2009) meneliti dampak dari penerapan lean dengan menggunakan teknik
value stream mapping (VSM) untuk memetakan aktivitas pada bagian tersebut dan
menggunakan kaizen dengan melibatkan pimpinan dan pekerja pada bagian EDs
tersebut untuk melakukan perbaikan terus menerus. Penerapan lean pada EDs
ternyata dapat meningkatkan volume pasien dan mengurangi lama antrian pada EDs
namun teknik kaizen tersebut harus disesuaikan dengan budaya lokal yang ada agar
mendapatkan perubahan dan perbaikan yang berkelanjutan.
Selain itu René (2009) melakukan penelitian mengenai penerapan lean pada
Laboratorium Histologi, dengan menggunakan teknik 5S, yaitu sebuah teknik yang
terdiri atas seiri, seiton, seison, seiketsu dan shitsuke. Seiri adalah memisahkan
benda yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan, seiton adalah menyusun
dengan rapi dan mengenali benda untuk mempermudah penggunaaan, seiso adalah
selalu membersihkan, menjaga kerapian dan kebersihan, seiketsu adalah terus
menerus mempertahankan 3S sebelumnya dan shitsuke adalah membuat pekerja
terbiasa menaati aturan. Dengan penerapan teknik tersebut dapat meningkatkan
produktivitas dan mengurangi error terutama pada masalah alur kerja.
Jane dkk (2012) melakukan penelitian mengenai penerapan lean pada

bagian orthopedic radiology dengan menggunakan value stream mapping (VSM)
dan didapatkan hasil bahwa kepuasan pasien meningka setelah penerapan lean dan
waktu tunggu berkurang.
Miller & Chalapati (2014) melakukan penelitian lean pada salah satu
Rumah Sakit di Negara berkembang yaitu India. Disana mereka mendapatkan
6
masalah yang lebih kompleks yaitu panjangnya antrian pasien dan aliran informasi
yang masih belum baik antara tiap lini. Pasien harus menunggu lama untuk dapat
bertemu dengan dokter, hal ini disebabkan oleh perlunya informasi tambahan yang
dapat mendukung diagnosis dokter seperti cek laboratorium atau X-Ray. Dengan
demikian pasien harus menunggu lagi untuk mendapatkan tes yang diinginkan dan
memasukkan antrian lagi untuk mengetahui diagnosis dari dokter. Selain itu bagian
resepsionis memerlukan banyak waktu untuk memasukkan data ke dalam sistem
sehingga terkadang melakukan banyak kesalahan akibat terburu-buru. Begitu pula
yang terjadi pada sistem penagihan yang belum terhubung dengan sistem back-up
rumah sakit sehingga rumah sakit tidak tahu apakah pasien memiliki asuransi dari
pihak ketiga atau mereka dapat memperkirakan tagihan untuk pelanggan dengan
pembayaran tunai. Setelah implemetasi lean pada rumah sakit tersebut dapat
meningkatkan jumlah pasien yang dapat ditangani dari sebelumnya 40 pasien
perhari menjadi 120 pasien perhari serta rata-rata waktu tunggu yang sebeumnya
lebih dari 1 jam menjadi 15 menit. Teknik yang digunakan adalah value stream
mapping (VSM) dan sistem tarik “pull”.
Di Indonesia sendiri belum banyak penelitian mengenai implementasi

konsep lean healthcare pada jasa layanan kesehatan. Salah satu penelitian
mengenai penerapan lean pada rumah sakit di Indonesia adalah Rembulan &
Singgih (2012) yang meneliti penerapan lean healthcare di Rumah Sakit Siloam
Hospital Surabaya. Bagian yang diteliti adalah Out Patient Department (OPD).
Teknik yang digunakan adalah big picture mapping atau value stream mapping
(VSM). Hasil penelitian diperoleh bahwa waste waste yang paling kritis adalah
transportation, unnecessary motion dan waiting. Dengan analisa menggunakan
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) solusi terbaik untuk waste tersebut yaitu
penerapan Electronic Medical Record.
Adellia dkk (2014) meneliti mengenai penerapan lean healthcare di Rumah

Sakit Islam Unisma Malang. Bagian yang diteliti adalah pelayanan pasien rawat
jalan dan pasien rawat inap. Dengan menggunakan teknik big picture mapping atau
value stream mapping (VSM) diperoleh hasil bahwa waste yang paling kritis adalah
7
pelayanan pasien rawat jalan dan pasien rawat inap adalah mencari dokumen rekam
medis, pasien mendatangi ruang pemeriksaan yang salah, perpindahan pasien yang
berlebih dan menunggu obat di bagian farmasi. Rekomendasi perbaikan yang
diberikan adalah peletakkan dokumen pad arak penyimpangan status rekam medis
pada tempat yang lebih ergonomis, pembuatan alat control visual, pengkondisian
meja pegawai, denah rumah sakit yang dilengkapi foto, diagram alir pelayanan,
perbaikan papan nama, pembedaan loket resep racikan dan non racikan, pemberian
nomor antrian dan pelabelan rak obat. Berikut ini adalah posisi penelitian diantara
penelitian yang sejenis:
Tabel 2.1 Posisi Penelitian
No Referensi Tahun Lean Tools Area Penelitian
VSM 5S Kaizen ED OPD Laboratory Radiology General BPJS

Hospital
1. Eric dkk 2009 √ √ √
2. René 2009 √ √
3. Rembulan & 2012 √ √

Singgih
4. Jane dkk 2012 √ √
5. Adelia dkk 2014 √ √
6. Miller & 2014 √ √

Chalapati
7. Penelitian ini 2016 √ √
Keterangan :
ED : Emergency Department OPD : Out Patient Departement
BAB III
LANDASAN TEORI
3.1 Rumah Sakit

Rumah sakit adalah institusi pelayanan bagi masyarakat dengan
karakteristik tersendiri yang dipengaruhi oleh perkembangan ilmu pengetahuan
kesehatan, kemajuan teknologi, dan kehidupan sosial ekonomi masyarakat yang
harus tetap mampu meningkatkan pelayanan yang lebih bermutu dan terjangkau
oleh masyarakat agar terwujud derajat kesehatan yang setinggi-tingginya. (Undang-
Undang RI No.44 Tahun 2009).
Rumah sakit sebagai sarana kesehatan yang memberikan pelayanan
kesehatan kepada masyarakat memiliki peran yang sangat strategis dalam
mempercepat peningkatan derajat kesehatan kesehatan masyarakat. Rumah sakit
dituntut untuk memberikan pelayanan yang bermutu sesuai dengan standar yang
ditetapkan dan dapat dijangkau seluruh lapisan masyarakat.
Keputusan Menteri Kesehatan no. 228 tahun 2002 menyatakan bahwa
standar adalah spesifikasi teknis atau sesuatu yang dibakukan sebagai patokan
dalam melakukan kegiatan. Standar ini dapat ditentukan berdasarkan
kesepakatan propinsi, kabupaten/kota sesuai dengan evidence base. Standar
pelayanan rumah sakit daerah adalah penyelenggaraan pelayanan manajemen
rumah sakit, pelayanan medik, pelayanan penunjang dan pelayanan
keperawatan, baik rawat inap maupun rawat jalan yang minimal harus
diselenggarakan oleh rumah sakit.
Pelayan rumah sakit di Indonesia haruslah sesuai dengan standart yang telah
ditetapkan oleh mentri kesehatan. Melalui sistem pelayanan yang efektif dan efisien
akan meningkatkan kepuasan pasien terhadap rumah sakit serta dapat mengurangi
aktivitas-aktivitas yang tergolong dalam waste atau pemborosan. Untuk mencapai
tujuan tersebut perlu dilakukan suatu pendekatan menggunakan lean Healthcare
yang merupakan salah satu pendekatan sederhana dan terstruktur yang dapat
digunakan untuk mengoptimalisasikan sistem pelayanan pada rumah sakit.
8
9
3.2 Lean Concept

Pada dasarnya konsep lean adalah konsep perampingan atau efisiensi.
Konsep ini dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur ataupun jasa, karena pada
dasarnya konsep efisiensi akan menjadi suatu target yang ingin dicapai oleh
perusahaan.
Lebih dalam lagi The Association for Operation Management (2013)
menyebutkan bahwa Lean adalah sebuah filosofi bisnis yang berlandaskan pada
minimasi penggunaan sumber-sumber daya produksi dalam berbagai aktivitas
perusahaan, melalui upaya perbaikan dan peningkatan terus menerus, yang
berfokus pada identifikasi dan eliminasi aktivitas-aktivitas dalam bidang design,
manufaktur, jasa, maupun suply chain management yang berkaitan langsung
dengan pelanggan.
Lean merupakan metode yang pada awalnya diadaptasi oleh system
produksi perusahaan otomotif Jepang yang sangat sukses yaitu Toyota. Pada Lean
terdapat lima prinsip utama yaitu:
1. Define value precisely

Menentukan apa yang menjadi value dari sudut pandang pelanggan.
2. Identify the entire value stream
Mengidentifikasi semua tahapan yang diperlukan untuk menrancang,
order dan produksi barang ke dalam seluruh aliran nilai (value stream) untuk
mencari non-value adding activity.
3. Value-creating steps flow
Membuat value flow, yaitu semua aktivitas yang memberikan nilai
tambah disusun ke dalam suatu aliran yang tidak terputus (continuous).
4. Design and provide what the customer wants only when the customer
wants it (pull)
Mengetahui aktivitas-aktivitas penting yang digunakan untuk membuat
apa yang digunakan oleh customer.
10
5. Pursue perfection
Perbaikan yang dilakukan secara terus menerus sehingga waste yang
terjadi dapat dihilangkan secara total dari proses yang ada.
Gambar 3.1 Perbandingan Sebelum dan Sesudah Penerapan Lean (Industrial

Research Assistance Program, 2004)
Penerapan Lean pada sebuah perusahaan akan dapat memberikan banyak
manfaat bagi perusahaan. Berikut ini manfaat penerapan Lean menurut Kilpatrick
(2003):
1. Dapat mengurang waktu siklus (lead time).
2. Dapat meningkatkan produktivitas.
3. Work in process (WIP) dapat dikurangi.
4. Dapat meningkatkan kualitas produk.
5. Dapat memanfaatkan ruang dengan baik dengan mengurangi jarak.
Lean dapat diterapkan pada berbagai macam aspek. Lean yang diterapkan
pada manufacturing disebut sebagai Lean Manufacturing, Lean yang diterapkan
pada bidang jasa disebut dengan Lean Service, dan Lean yang diterapkan pada
bidang layanan kesehatan disebut dengan Lean healthcare. Demikian pula apabila
lean diterapkan dalam fungsi design/development, order entry, accounting, finance,
production, office maka disebut dengan Lean order entry, Lean accounting, Lean
finance, Lean production dan Lean office.
11
3.3 Lean Healthcare

Prinsip lean saat ini sangat dikenal di seluruh dunia dan aplikasi dari lean
tidak hanya pada industri manufactur namun juga pada pelayanan kesehatan. Lean
healthcare tampaknya menjadicara yang efektif untuk meningkatkan layanan
kesehatan saat ini dan merupakan metode yang mudah untuk di implementasikan.
De Souza (2001) menyebutkan bahwa aspek kunci yang membuat lean mudah
beradaptasi dengan peraturan kesehatan dibanding dengan metode lainnya adalah
pemberdayaan staf atau karyawan, konsep perbaikan secara bertahap dan
berkesinambungan intrinsic berdasarkan teori. Lean healthcare mudah diterima
bukan karena metode baru ataupun manajemen baru namun karena lean healthcare
memberikan hasil yang berkelanjutan.
Kapan pastinya pengaplikasi lean pada layanan kesehatan tidak tahu pasti
namun penggunaan lean dalam kesehatan pertama kali muncul dalam sebuah karya
yang diterbitkan oleh Badan Modernisasi (NHS 2001). Setelah itu banyak studi
kasus, analisa dan diskusi mengenai lean healthcare.
Melalui penerapan Lean Healthcare ini diharapkan biaya penyimpanan
lebih rendah, output pasien yang dilayani meningkat, dan serta waktu tunggu pasien
lebih pendek. Dalam konsep lean, operasi/aktivitas dibedakan menjadi aktivitas
yang menambah nilai tambah, tidak menambah nilai tambah dan aktivitas yang
penting akan tetapi tidak menambah nilai produk (Hines & Rich, 1997). Aktivitas
yang tidak atau kurang memberikan nilai tambah merupakan suatu waste sehingga
perlu dihilangkan.
3.4 Waste (Pemborosan)

Tujuan utama dari system Lean adalah mengurangi waste. Waste atau muda
dalam bahasa Jepang adalah segala sesuatu yang tidak bernilai atau tidak bernilai
tambah. Waste adalah sesuatu yang pelanggan tidak mau membayarnya.
Ditegaskan kembali oleh Hines dan Taylor (2000) bahwa waste berarti non-value-
adding activities, dalam sudut pandang pelanggan. Berikut adalah penjelasan
mengenai tipe-tipe waste pada healthcare (NHS 2007):
12
1) Over Processing
Melakukan kegiatan atau langkah-langkah yang tidak perlu dan tidak
memberi nilai tambah. Seperti menduplikat informasi dan menanyakan
kerincian pasien beberapa kali.
2) Defect/correction
Pengerjaan ulang karena proses rusak. Seperti penerimaan kembali karena
gagal pelepasan, reaksi obat yang merugikan dan mengulangi tes karena
tidak memberikan informasi yang benar.
3) Inventory
Banyaknya pekerjaan yang sedang berjalan dan infromasi persediaan atau
pasien yang menunggu dalam antrian. Seperti kelebihan persediaan di
gudang yang tidak digunakan, pasien tunggu yang dipulangkan dan daftar
tunggu
4) Over Production
Memproduksi lebih banyak dari yang dibutuhkan, atau lebih cepat dari pada
proses selanjutnya. Misal meminta tes yang tidak perlu pada bagian patologi
5) Transportation
Perpindahan material yang tidak dibutuhkan. Misal staf berjalan ke ujung
bangsal untuk mengambil catatan.
6) Waiting
Operator tidak dapat memproses pekerjaan mereka karena mereka
menunggu orang, peralatan atau informasi. Misal menunggu pasien,
menunggu staf atau menunggu hasil, resep dan obat-obatan dari dokter
untuk pasien yang dipulangkan.
7) Motion
Gerakkan operator berjalan dan mencari yang tidak diperlukan. Sesuatu
yang tidak mudah dijangkau dan tidak mudah diakses. Misal gerakkan staf
dalam mencari dokumen lembar obat yang tidak diletakkan di tempat yang
benar, menyimpan jarum suntik di ujung ruangan dan tidak memiliki
peralatan dasar di setiap ruang pemeriksan
13
Apabila berbicara tentang waste, maka perlu adanya suatu definisi yang
jelas tentang jenis aktivitas yang terjadi di dalam suatu sistem produksi. Berikut
adalah jenis aktivitas yang sering terjadi dalam proses produksi (Hines & Taylor,
2000):
1. Value adding activity, yaitu aktivitas yang menurut customer mampu

memberikan nilai tambah pada suatu produk/jasa sehingga customer rela
membayar untuk aktivitas tersebut.
2. Non value adding activity, yaitu merupakan aktivitas yang tidak
memberikan nilai tambah pada suatu produk atau jasa di mata customer.
Aktivitas ini merupakan waste yang harus segera dihilangkan dalam suatu
sistem produksi.
3. Necessary non value adding activity adalah aktivitas ini tidak memberikan
nlai tambah pada produk atau jasa dimata customer, tetapi dibutuhkan pada
prosedur atau sistem operasi yang ada. Aktivitas ini tidak dapat dihilangkan
dalam jangka pendek tetapi dapat dibuat lebih efisien. Untuk
menghilangkan aktivitas ini dibutuhkan perubahan yang cukup besar pada
sistem operasi yang memerlukan jangka waktu yang cukup lama.
3.5 Value Stream Mapping (VSM)

Lean Production harus dimulai dengan pemahaman yang sempurna
akan proses produksi dan aliran material serta informasi. Salah satu tool
yang bermanfaat dan juga sederhana yang sering digunakan untuk
menangkap informasi ini adalah Value Stream Mapping (VSM). Dengan
VSM aliran material dan informasi dari perusahaan dapat digambarkan
dengan jelas sehingga dengan gambaran tersebut dapat diketahui waste
yang ada pada proses produksi.
Menurut Womack & Jones (2000), value stream mapping adalah
semua kegiatan (value added atau non-value added) yang dibutuhkan untuk
membuat produk melalui aliran proses produksi utama. Value stream dapat
mendiskripsikan kegiatan-kegiatan seperti product design, flow of product,
dan flow of information yang mendukung kegiatan-kegiatan tersebut. Value
14
Stream Mapping atau juga sering dikenal dengan Big Picture Mapping
merupakan alat yang digunakan untuk menggambarkan sistem secara
keseluruhan dan value stream yang ada didalamnya. Alat ini
menggambarkan aliran material dan informasi dalam suatu value stream.
Untuk membuat Value Stream Mapping terdapat empat tahapan yaitu :
1. Mengidentifikasi famili produk dan menentukan famili produk yang
akan diamati.
2. Membuat current state map untuk famili produk yang diamati.
3. Mengembangkan future state map, yaitu kondisi yang diinginkan
berdasarkan kondisi existing dalam usaha pengurangan waste.
4. Mengembangkan rencana langkah kerja untuk menciptakan “value”
yang direncanakan guna mencapai future state map.
Untuk membuat Value Stream Mapping harus diperhatikan symbol-simbol
yang digunakan, seperti pada Gambar 3.2
Gambar 3.2 Simbol yang digunakan dalam VSM

15
3.6 Fishbone Diagram

Fishbone diagram atau diagram sebab akibat dikembangkan oleh Dr. Kaoru
Ishikawa pada tahun 1943 sehingga sering disebut dengan diagram ishikawa.
Diagram ishikawa menggambarkan garis dan simbol-simbol yang menunjukkan
hubungan antara akibat dan penyebab suatu masalah. Diagram ini digunakan untuk
mengetahui akibat dari suatu masalah untuk selanjutnya diambil tindakan
perbaikan.
Diagram ishikawa merupakan salah satu tools yang menggabungkan ide-ide
mengenai penyebab potensi dari suatu masalah. Diagram ini berbentuk seperti
tulang ikan atau fishbone. Kepala ikan sebagai masalah yang terjadi kemudian
dihubungkan dengan tulang-tulang ikan yang melambangkan penyebab dari
masalah tersebut. Berikut adalah skema dari Diagram Ishikawa:
Gambar 3.3 Diagram Ishikawa (Bisel & Lin, 2012)
3.7 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) adalah suatu teknik analitis yang
digunakan terutama oleh penanggung jawab disain seperti engineer sebagai alat
untuk memastikan sejauh mana kemungkinan, potensi kegagalan dan penanganan
(Ford 1995). FMEA merupakan suatu metode yang berfungsi untuk menunjukkan
masalah (failure mode) yang mungkin timbul pada suatu sistem yang dapat
menyebabkan sistem tersebut tidak mampu menghasilkan output yang diinginkan
16
dan kemudian menetapkan tindakan penanggulangannya sebelum masalah itu

terjadi. Dengan demikian masalah-masalah pada proses produksi yang
mempengaruhi kualitas produk dapat dikurangi dan akhirnya dieliminasi. Pada
dasarnya dengan FMEA ingin diketahui 3 (tiga) hal, yaitu penyebab kegagalan yang
potensial dari produk selama siklus hidupnya, efek dari kegagalan tersebut, dan
tingkat kekritisan efek kegagalan terhadap fungsi produk.
3.7.1 Tujuan dan Keuntungan FMEA
Adapun beberapa tujuan dan keuntungan dari FMEA adalah sebagai
berikut:
1. Meningkatkan kualitas, kehandalan dan keamanan produk
2. Membantu meningkatkan kepuasan customer
3. Mengurangi waktu dan biaya pengembangan produk
4. Mendokumentasi dan melacak tindakan yang diambil untuk
mengurangi resiko.
3.7.2 Langkah-Langkah dalam Membuat FMEA:
Berikut ini adalah langkah-langkah dalam membuat FMEA adalah sebagai

berikut:
1. Melakukan identifikasi sistem dan elemen sistem.

2. Mengidentifikasi potensial failure/mode kegagalan dari proses yang
diamati. Failure adalah keadaan dimana suatu sistem tidak berjalan
sesuai dengan yang diharapkan.
3. Mengidentifikasi akibat (potential effect) yang ditimbulkan potential
failure mode. Effect of Failure merupakan konsekuensi yang
ditimbulkan oleh suatu kegagalan.
4. Menetapkan nilai Severity (S).
Severity merupakan penilaian tingkat keparahan efek dari suatu
kegagalan/kesalahan. Severity dapat ditentukan menggunakan skala 1
sampai 10. Adapun nilai severity menurut Ford 1995 dapat dilihat pata
Tabel 3.1
17
Tabel 3.1 Nilai Severity
5. Mengidentifikasi penyebab (potential cause) dari failure mode yang

terjadi pada proses yang sedang berlangsung.
6. Menentukan Occurrence (O).
Menyatakan frekuensi atau jumlah kegagalan yang terjadi karena suatu
penyebab. Tingkat occurrence dimulai dari angka 1 (tingkat kejadian
rendah) hingga 10 (tingkat kejadian sering). Rating occurrence dapat
ditentukan berdasarkan kriteria menurut Ford 1995. Nilai Occurrence
dapat dilihat pada Tabel 3.2
Tabel 3.2 Nilai Occurance

18
7. Identifikasi control proses saat ini (current process control) yang

merupakan deskripsi dari control untuk mencegah kemungkinan sesuatu
yang menyebabkan mode kegagalan.
8. Menentukan Tingkat Deteksi (Detection).
Tingkat deteksi menyatakan tingkat ketelitian suatu metode deteksi
untuk mendeteksi kegagalan. Tingkat deteksi mulai dari angka 1 hingga
10. Semakin kecil tingkat deteksi, maka semakin tinggi kemampuan
metode deteksi untuk mendeteksi kegagalan. Apabila metode deteksi
lebih dari satu,maka diberikan nilai deteksi terendah. Apabila nilai
deteksi tidak dapat ditentukan, maka nilai deteksi yang digunakan
adalah 10. Adapun tingkat nilai deteksi dapat dilihat pada Tabel 3.3
Table 3.3 Nilai Detection
9. Menghitung Risk Priority Number (RPN).

RPN menyatakan tingkat resiko dari suatu kegagalan. Angka RPN
berkisar antara 1 – 1000, semakin tinggi angka RPN maka semakin
tinggi resiko suatu potensi kegagalan terhadap sistem, desain, proses
maupun pelayanan. RPN = Severity x Occurrence x Detection
10. Memberikan rekomendasi tindakan untuk mengurangi tingkat resiko
kegagalan.
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Objek dan Lokasi Penelitian
Objek utama dari penelitian ini adalah bagian BPJS mulai dari pendaftran
sampai ke pengambilan obat pada bagian farmasi di RS Bethesda. Penelitian
dilakukan di RS Bethesda yang beralamat di Jl. Jend. Sudirman 70, Daerah
Istimewa Yogyakarta, Indonesia pada tanggal 16 Januari-16 Februari 2016.
4.2 Jenis Data
Dalam melakukan penelitian Implementasi Lean Healthcare di RS

Bethesda, jenis data yang dibutuhkan adalah:
1. Waktu proses tiap bagian dari BPJS yang akan diteliti

2. Waktu tunggu pasien pada tiap proses
3. Waktu Kedatangan Pasien
4.3 Alat Penelitian
Alat-alat yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Stopwatch
Stopwatch digunakan ntuk mengukur waktu proses dan waktu tunggu pada
masing-masing bagian yang terlibatt dalam pelayanan pasien BPJS
2. Software Microsoft Visio
Software microsoft visio digunakan untuk membuat value stream mapping
dan fishbone diagram
3. Software Promodel 4.2 version
Software promodel digunakan untuk mengetahui simulasi dari hasil

perbaikan
19
4.4 Metode Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini pengumpulan data dilakukan dengan beberapa cara

yaitu interview, observasi, brainstorming dan kuisioner. Berikut adalah
penggunaan teknik pengumpulan data pada penelitian:
1. Interview
Interview dilakukan dengan petugas yang terkait dengan sistem pelayanan
pasien BPJS rawat jalan tersebut dan data yang dikumpulkan berupa alur pasien,
penyebab dari waste yang terjadi.
2. Observasi
Observasi dilakukan untuk mendapatkan data waktu tiap proses, data waktu
tunggu dan data waktu kedatangan pasien yang diukur menggunakan stopwatch.
3. Brainstorming
Brainstorming dilakukan untuk mendapatkan alur informasi, penyebab akar
permasalahan waste dan analisa FMEA
4. Kuisioner
Penyebaran kuisioner dilakukan pada 7 orang petugas yang terlibat
langsung dalam melayani pasien BPJS rawat jalan. Kuisioner yang disebarkan
untuk mendapatkan waste kritis atau waste yang paling sering terjadi.
4.5 Metode Pengolahan Data
Observasi secara langsung untuk mengetahui alur dari pasien BPJS dan
menghitung waktu proses tiap bagian, waktu tunggu dan waktu kedatangan pasien..
Kemudian setelah mendapatkan alur pasien BPJS dan data waktu proses dan waktu
tunggu pasien membuat Value Stream Mapping. Selanjutnya mengidentifikasi
waste yang terjadi. Setelah itu menyebarkan kuisioner waste kritis pada petugas
yang terkait terhadap pelayanan pasien BPJS rawat jalan, untuk mendapatkan jenis
waste dan peringkat keseringan terjadinya waste yang terdapat pada bagian
pelayanan pasien BPJS rawat jalan. Setelah didapatkan waste kritis selanjutnya
dianalisa menggunakan fishbone diagram, agar diperoleh penyebab dari waste
tersebut. Kemudian menganalisa mode kegagalan dengan FMEA dan memberikan
20
21
prioritas perbaikan berdasarkan hasil RPN yang terbesar. Selanjutnya memberikan

rekomendasi perbaikan berdasarkan hasil dari simulasi
4.6 Prosedur Penelitian
Prosedur penelitian terdapat pada Gambar 4.1 berikut ini:
Mulai
Studi Literature
Studi Lapangan
Identifikasi Masalah
Pengambilan Data
- Waktu setiap proses

- Waktu tunggu pasien
-Waktu kedatangan pasien
Pembuatan Value Stream Mapping
Identifikasi waste yang terjadi
Menyebarkan kuisioner waste kritis pada petugas
Menganalisa hasil kuisoner waste kritis
Menganalisa penyebab waste kritis

dengan fishbone
Mengidentifikasi potensi kegagalan dengan

FMEA
Rekomendasi perbaikan dengan

simulasi
Selesai
Gambar 4.1. Tahapan Penelitian

22
1. Studi Literature
Langkah pertama dalam penelitian ini adalai studi literature yang
berhubungan dengan penelitian yaitu konsep rumah sakit, lean healthcare, fishbone
diagram dan FMEA serta penelitian yang terkait sebelumnya.
2. Studi Lapangan
Studi lapangan merupakan studi awal obyek penelitian yang dilakukan
untuk mengetahui dan memahami kondisi rumah sakit, gambaran sistem dan proses
pelayanan aktual, serta beberapa permasalahan yang terjadi di rumah sakit.
3. Identifikasi Masalah
Langkah selanjutnya adalah membuat perumusan masalah yang diperoleh
melalui analisis gap antara teori yang ada dengan yang terjadi di lapangan.
Perumusan masalah pada penelitian ini adalah mengeliminasi waste yang terdapat
pada bagian BPJS Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta
4. Pengambilan Data
Pengambilan data primer dilakukan dengan pengukuran waktu secara
langsung terhadap waktu proses tiap bagian, waktu tunggu pasien dan waktu
kedatangan pasien.
5. Pembuatan Value Stream Mapping
Fungsi pembuatan value stream mapping ini adalah untuk memetakan aliran
informasi dan alur pasien pada bagian BPJS saat ini serta rata-rata waktu tunggu
pasien dan rata-rata waktu pelayanan pasien.
6. Identifikasi Waste yang Terjadi
Mengidentifikasi waste yang terjadi di sistem pelayanan pasien BPJS rawat
jalan di Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta
7. Menyebarkan Kuisioner Waste Kritis pada Petugas
Kuisioner waste kritis disebarkan pada 7 orang petugas yang terlibat
langsung pada pelayanan pasien BPJS rawat jalan. Kuisioner ini bertujuan untuk
mengetahui waste kritis atau waste yang paling sering terjadi pada pelayanan pasien
BPJS rawat jalan di Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta.
23
8. Menganalisa Hasil Kuisioner Waste Kritis

Setelah kuisoiner disebarkan kemudian hasilnya diolah dengan
menggunakan metode borda. Maka akan didapatkan waste kritis atau waste yang
paling sering terjadi
9. Analisa Penyebab Waste Dengan Fishbone Diagram
Setelah waste kritis tersebut diketahui selanjutnya menentukan penyebab
waste tersebut dengan metode Fishbone Diagram
10. Mengidentifikasi Kegagalan Potensial
Setelah dilakukan analisa akar penyebab masalah untuk mengidentifikasi
dan memberikan prioritas kegagalan potensial yang terjadi menggunakan Failure
Mode and Effect Analysis (FMEA).
11. Rekomendasi Perbaikan
Memberikan rekomendasi perbaikan. Rekomendasi perbaikan yang
diberikan diperoleh dari simulasi menggunakan software Promodel
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Alur Proses Pelayanan Pasien BPJS Rawat Jalan
Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta merupakan salah satu rumah sakit di

Yogyakarta yang melayani pasien BPJS baik pasien BPJS rawat jalan maupun
pasien BPJS rawat inap. Dalam penelitian ini yang diteliti adalah pelayanan pasien
BPJS rawat jalan yang melayani kurang lebih 300 pasien setiap harinya. Terdapat
15 klinik rawat jalan yang dapat digunakan oleh pasien BPJS rawat jalan namun
ada 2 klinik yang memiliki jumlah pasien terbanyak setiap harinya yaitu klinik
penyakit dalam dan klinik saraf. Hal ini karena mayoritas pengguna layanan BPJS
adalah prolansia yang harus melakukan kontrol rutin atau pengecekan kondisi
kesehatan setiap bulannya.
5.1.1 Aliran Fisik Proses Pelayanan Pasien Rawat Jalan BPJS
Berdasarkan hasil pengamatan, kondisi aliran fisik yang terjadi pada proses
pelayanan pasien rawat jalan BPJS di Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta adalah
sebagai berikut:
1. Pasien mengambil nomor antrian

2. Pasien menunggu panggilan nomer antrian
3. Pasien menuju bagian pendaftaran pasien BPJS setelah dipanggil oleh
petugas pendaftaran.
4. Petugas pendaftaran memasukkan data pasien pada database Rumah Sakit
dan database BPJS.
5. Setelah data terverifikasi pasein mendapatkan nomer antrian pada klinik
yang dituju
6. Selanjutnya pasien menuju ke klinik sesuai dengan kebutuhan mereka.
7. Pasien mendapatkan pemeriksaan tekanan darah di klinik tujuan oleh
perawat.
8. Pasien menunggu panggilan sesuai dengan nomor antrian
24
25
9. Pemeriksaan pasien oleh dokter serta pemberian resep obat.

10. Pasien menuju ke bagian farmasi yang di khususkan untuk pasien BPJS
11. Pasien meletakkan resep pada petugas penerima resep
12. Pasien menunggu obat
13. Petugas penerima resep memverifikasi resep dengan data BPJS setelah
terkumpul 5 resep dari pasien
14. Resep yang telah terverifikasi selanjutnya diberikan pada bagian peracik
obat
15. Petugas peracik obat menyiapkan obat
16. Setelah obat siap, petugas peracik obat akan menyerahkan obat pada
petugas pengecekan obat
17. Petugas pengecekan obat melakukan pengecekan obat untuk
menyesuaikan dengan resep obat
18. Selanjutnya obat yang sudah siap diberikan pada petugas pemberi obat
19. Petugas pemberi resep akan memanggil pasien dan menyerahkan obat
5.1.2 Aliran Informasi Proses Pelayanan Pasien Rawat Jalan BPJS
Berdasarkan hasil pengamatan, kondisi aliran informasi yang terjadi pada

proses pelayanan pasien rawat jalan BPJS di Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta
adalah sebagai berikut:
1. Aliran informasi dimulai pada saat pasien mengambil nomor antrian pada
mesin antrian. Nomor antrian akan masuk secara otomatis pada bagian
pendaftaran.
2. Pada saat dibagian pendaftaran, petugas mengisi data pasien ke sistem

rumah sakit secara online. Data yang dimasukkan berupa data diri pasien dan
golongan BPJS serta klinik yang akan dituju.
3. Setelah pasien diperiksa oleh dokter, dokter memberikan resep obat yang
selanjutnya pasien bawa ke bagian farmasi.
26
5.2 Value Stream Mapping
Setelah mengetahui aliran fisik dan aliran informasi maka value stream
mapping dapat dibuat. Berikut ini alur pasien rawat jalan BPJS yang tergambar pada
value stream mapping diagram:
BPJS
Da
ta
Ob
Pasien Datang Pasien Pulang
at
ien
Pas
dan
ta
da
Da
ta
Penyakit Dalam
Pa
s
ie
OP : 3 server
n
PT : 553.63 s
ien WT : 2737.85 s
Pas
Da
Re
ta
ta
Da
se
Ob
p
at
ien
da
Pas
n
ta Aktivitas 6, 7, 8
da
Da
ta
Pa
sie
n
Data Pasien Resep
Pendaftaran Penyakit Saraf Pengambilan Obat
OP : 5 server OP : 3 server OP : 4 server
PT : 182.97 s PT : 325.71 s PT : 170.17 s
WT : 2636.74 s WT : 2993.07 s WT : 2767.35 s
Aktivitas 5 Aktivitas 9
Da
ta
Pas
ien Aktivitas 6, 7, 8
Aktivitas 1, 2, 3, 4 sep
Aktivitas 10, 11, 12, 13
Re
14, 15, 16, 17 dan 18
Klinik Lain
OP : -
PT : -
WT : -
Keterangan :
: Material/Customer push OP : Operator

Aktivitas 6, 7, 8
: Elektronik Information Flow PT : Processing Time
: Manual Information flow WT : Waiting Time
Gambar 5.1 Value Stream Mapping Pelayanan Pasien Rawat Jalan BPJS
Waktu tunggu pasien pada bagian pendaftaran mulai dari setelah pasien
mengambil nomor antrian sampai pasien dipanggil oleh petugas pendaftaran, waktu
tunggu pasien tersebut adalah 2636,74 detik dan waktu proses adalah lamanya
waktu pelayanan yang dilakukan petugas pendaftaran, waktu proses pasien pada
bagian pendaftaran adalah 182.97 detik. Waktu tunggu pasien pada bagian penyakit
dalam mulai dari setelah pasien mengambil mendapat antrian sampai pasien
dipanggil untuk pemeriksaan dokter, waktu tunggu pasien tersebut adalah 3502.33
detik dan waktu proses adalah lamanya waktu pemeriksaan dokter, waktu proses
pasien pada bagian penyakit dalam adalah 553.63 detik. Waktu tunggu pasien pada
bagian penyakit saraf mulai dari setelah pasien mengambil mendapat antrian
sampai pasien dipanggil untuk pemeriksaan dokter, waktu tunggu pasien tersebut
27
adalah 3702.09 detik dan waktu proses adalah lamanya waktu pemeriksaan dokter,
waktu proses pasien pada bagian penyakit saraf adalah 325.71 detik. Waktu tunggu
pasien pada bagian farmasi dimulai dari setelah pasien menaruh resep obat pada
petugas penerima resep sampai pasien dipanggil oleh petugas pemberi obat, waktu
tunggu pasien tersebut adalah 1613 detik dan waktu proses adalah lamanya waktu
pemberian obat, waktu proses pasien pada bagian farmasi adalah 170.17 detik.
Waktu proses terlama adalah bagian penyakit dalam yaitu 553.63 detik dan waktu
tunggu terlama terdapat pada bagian penyakit saraf yaitu 5702.09 detik.
Berdasarkan aliran fisik pada value stream mapping maka dapat

diidentifikasi aktivitas-aktivitas yang termasuk kategori value adding activity, non
value adding activity dan necessary non value adding activity. Dasar
pengklasifikasian aktivitas didasarkan pada tipe aktivitas dalam organisasi (Hines
& Taylor, 2000)
28
Tabel 5.1 Identifikasi Aktivitas Pada Pelayanan Pasien BPJS Rawat Jalan
No Aktivitas Tipe Aktivitas

VA NVA NNVA
1 Pasien mengambil nomor antrian √
2 Pasien menunggu panggilan nomer antrian √
3 Pasien menuju bagian pendaftaran pasien BPJS √
setelah dipanggil oleh petugas pendaftaran
4 Petugas pendaftaran memasukkan data pasien pada √
database Rumah Sakit dan database BPJS
5 Setelah data terverifikasi selanjutnya pasien √
menuju ke klinik sesuai dengan kebutuhan mereka
6 Pasien mendapatkan nomer antrian dan √
pemeriksaan tekanan darah di klinik tujuan oleh
perawat
7 Pasien menunggu panggilan sesuai dengan nomor √
antrian
8 Pemeriksaan pasien oleh dokter serta pemberian √
resep obat
9 Pasien menuju ke bagian farmasi yang di √
khususkan untuk pasien BPJS
10 Pasien meletakkan resep pada petugas penerima √
resep
11 Pasien menunggu obat √
12 Petugas penerima resep memverifikasi resep √
dengan data BPJS setelah terkumpul 5 resep dari
pasien
13 Resep yang telah terverifikasi selanjutnya √
diberikan pada bagian peracik obat
14 Petugas peracik obat menyiapkan obat √
15 Setelah obat siap, petugas peracik obat akan √
menyerahlan obat pada petugas pengecekan obat
16 Petugas pengecekan obat melakukan pengecekan √
obat untuk menyesuaikan dengan resep obat
17 Selanjutnya obat yang sudah siap diberikan pada √
petugas pemberi obat
18 Petugas pemberi resep akan memanggil pasien dan √
menyerahkan obat
Keterangan:
VA: Value adding activity
NVA: Non value adding activity
NNVA: Necessary non value adding activity
29
Pada Tabel 5.1 terdapat 9 aktivitas yang tergolong value adding activity, 3
aktivitas yang tergolong non value adding activity dan 6 aktifitas yang tergolong
necessary non value adding activity. Untuk 3 aktivitas yang tergolong non value
adding activity yaitu pasien menunggu panggilan nomer antrian pada bagian
pendaftaran, pasien menunggu panggilan sesuai dengan nomor antrian pada klinik
dan pasien menunggu obat pada bagian farmasi. Aktivitas yang tergolong non value
adding activity merupakan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada
suatu produk atau jasa di mata customer dan merupakan waste yang harus segera
dihilangkan.
5.3 Identifikasi Waste
Berdasarkan hasil brainstroming dan pengamatan terhadap aliran fisik dan

aliran informasi pada proses pelayanan pasien rawat jalan BPJS, maka dapat
diidentifikasi waste yang terjadi di dalam proses pelayanan pasien rawat jalan BPJS
yaitu:
1. Waiting
Terdapat aktivitas menunggu oleh petugas pada bagian pendaftaran karena

ada beberapa pasien yang belum melengkapi persyaratan. Selain itu
aktivitas menunggu juga terjadi pada bagian klinik penyakit dalam dan
klinik saraf karena dokter yang datang terlambat dan aktivitas menunggu
oleh pasien pada bagian farmasi karena petugas harus memverifikasi obat
yang akan diberikan sesuai dengan obat yang disediakan oleh BPJS.
2. Defect/Correction
Terjadi error pada sambungan data atau layanan sistem BPJS ketika petugas
pendaftaran ingin menginputkan data pasien dan terdapat pengecekan
berulang-ulang pada bagian farmasi saat memastikan obat yang diberikan
pasien sudah benar.
3. Transportation
Terjadinya perpindahan yang berlebihan pada bagian klinik penyakit dalam.

Petugas bagian klinik penyakit dalam harus mengambil rekam medis pasien
30
ke bagian rekam medis.Namun hal ini hanya terjadi pada salah seorang
dokter yang tidak menggunakan e-rekam medis.
4. Over Processing
Terjadinya pergerakan yang seharusnya tidak diperlukan pada bagian klinik

penyakit dalam. Petugas harus mengulang catatan dokter yang harusnya
tidak perlu dilakukan.
5.4 Identifikasi Waste Kritis
Pada tahap identifikasi waste kritis ini dilakukan penyebaran kuisioner pada
petugas yang terkait langsung dalam pelayanan pasien BPJS rawat jalan. Kuisioner
disebarkan pada 7 orang petugas yang terlibat langsung dalam pelayanan pasien
BPJS rawat jalan dan selanjutnya pengolahan hasil kuisioner dilakukan dengan
menggunakan metode Borda yaitu dengan memberikan peringkat untuk masing-
masing jenis waste serta mengalikannya dengan bobot yang telah sesuai yaitu
peringkat 1 mempunyai bobot tertinggi yaitu (n-1) demikian seterusnya. Sehingga
didapatkan waste dengan bobot tertinggi yang merupakan waste kritis atau waste
yang paling sering terjadi pada proses pelayanan pasien BPJS rawat jalan.
Berikut ini merupakan rekap hasil pengolahan kuisioner sehingga diperoleh

waste yang paling sering terjadi pada proses pelayanan pasien BPJS rawat jalan.
Tabel 5.2 Hasil Kuisoner Identifikasi Waste Kritis
Peringkat
No Waste Total Persentase Rank
1 2 3 4 5 6 7
1 Over Processing 0 1 4 1 0 1 0 25 17% 3
2 Defect/Correction 2 1 2 1 0 0 1 28 19% 2
3 Inventory 2 0 0 0 1 2 2 16 11% 6
4 Over Production 0 0 0 0 4 0 3 8 5% 7
5 Transportation 0 0 2 2 2 1 0 19 13% 4
6 Waiting 2 3 0 2 0 0 0 33 22% 1
7 Motion 0 2 0 2 0 2 1 18 12% 5
Bobot 6 5 4 3 2 1 0 100%
Total 147
31
Berdasarkan hasil kuisioner pada Tabel 5.1 maka dapat diketahui urutan
peringkat keseringan terjadinya waste pada proses pelayanan pasien rawat jalan
BPJS. Berikut ini adalah diagram peringkat keseringan terjadinya waste:
22%
Persentase
19%
17%
13% 12% 11%
5%
Waste
Gambar 5.2 Diagram Peringkat Waste Pada Pelayanan Pasien Rawat Jalan BPJS
Berdasarkan grafik diatas maka waste yang paling kritis adalah waste
waiting dengan persentase sebesar 22% lalu diikuti dengan waste defect/correction
dengan persentase sebesar 19%.
5.5 Identifikasi Akar Penyebab Waste Kritis Dengan Fishbone
Berdasarkan hasil pengolahan kusioner tingkat terjadinya keseringan waste

didapatkan bahwa waste yang paling sering terjadi pada proses pelayanan pasien
BPJS rawat jalan adalah waste waiting. Setelah didapatkan waste yang paling sering
terjadi pada proses pelayanan pasien BPJS rawat jalan, dilakukan cause and effect
diagram untuk mengetahui akar penyebab dari permasalahan yang terjadi. Waste
waiting terjadi pada bagian pendaftaran, bagian penyakit saraf dan bagian penyakit
dalam serta bagian farmasi. Cause and effect diagram waste waiting pada setiap
bagian yang didapatkan berdasarkan hasil pengamatan langsung di lapangan dan
hasil brainstorming dengan petugas yang terlibat langsung pada pelayanan pasien
32
BPJS rawat jalan di Rumah Sakit. Pada bagian pendaftaran brainstorming

dilakukan dengan petugas pendaftaran pasien BPJS. Pada bagian penyakit saraf dan
penyakit dalam brainstorming dilakukan dengan ketua perawat pada bagian
tersebut. Sedangkan pada bagian farmasi brainstorming dilakukan dengan petugas
verifikasi resep. Berikut ini adalah cause and effect diagram waste waiting pada
setiap bagian:
5.5.1 Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Pendaftaran
manusia
Papan persyaratan
kurang terlihat
Pasein tidak
mengetahui persyaratan
Petugas menunggu
pasien melengkapi berkas
Pasien Menunggu
Gambar 5.3 Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Pendaftaran
Waste waiting yang terjadi pada bagian pendaftaran disebabkan oleh faktor
manusia yaitu petugas yang menunggu pasien melengkapi berkas persyaratan, hal
ini terjadi karena pasien tidak mengetahui persyaratan apa saja yang harus
dipersiapkan. Ketidaktahuan pasien ini dikarenakan papan persyaratan yang ada
tidak begitu terlihat.
5.5.2 Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Penyakit Saraf
Manusia
Dokter ada jadwal
Jumlah pasien terlalu banyak visit
Dokter datang terlambat

Jumlah dokter tidak sebanding
dengan jumlah pasien
Pasien Menunggu
Gambar 5.4 Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Penyakit Saraf
33
Waste waiting yang terjadi pada bagian penyakit saraf disebabkan oleh
faktor manusia yaitu jumlah dokter tidak sebanding dengan jumlah pasien karena
jumlah pasien pada penyakit saraf yang terlalu banyak dan terkadang dokter datang
terlambat.
5.5.3 Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Penyakit Dalam
Manusia
Dokter ada jadwal
Jumlah pasien terlalu banyak visit
Dokter datang terlambat

Jumlah dokter tidak sebanding
dengan jumlah pasien
Pasien Menunggu
Gambar 5.5 Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Penyakit Dalam
Waste waiting yang terjadi pada bagian penyakit dalam juga disebabkan
oleh faktor manusia yaitu jumlah dokter tidak sebanding dengan jumlah pasien
karena jumlah pasien pada penyakit dalam yang terlalu banyak dan terkadang
dokter datang terlambat.
5.5.4 Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Farmasi
manusia
Pemberitahuanpasien untuk pembayaran obat yang

tidak termasuk tanggungan BPJS
Pengecekkan
berulang-ulang
Pasien Menunggu
Petugas sedikit
Melakukan verifikasi Obat yang diminta tidak

obat dengan BPJS terdapat pada tanggungan BPJS
Menghubungi dokter
Proses
Gambar 5.6 Cause and Effect Diagram Waste Waiting Bagian Farmasi
34
Waste waiting yang terjadi pada bagian farmasi disebabkan faktor manusia
dan faktor proses. Pada faktor manusia terjadi pengecekan obat yang berulang-
ulang dan pemberitahuan pada pasien untuk membayar obat yang tidak ditanggung
oleh BPJS. Pada faktor proses petugas harus melakukan verifikasi obat dengan
BPJS untuk mengetahui apakah obat tersebut ditanggung oleh BPJS atau tidak. Jika
tidak ada maka akan dicari obat sejenis dan jika obat sejenis juga tidak ada maka
pasien diminta membayar tersebut ke loket Bank yang tersedia di Rumah sakit.
Selain itu petugas menghubungi dokter yang memberikan resep untuk memberi
tahu bahwa obat yang diresepkan tidak ada dan menanyakan ke dokter apakah boleh
menggantinya dengan obat sejenis.
5.6 Identifikasi Potensi Kegagalan dengan FMEA
Tahapan selanjutnya adalah FMEA yang bertujuan untuk mengetahui

mode-mode kegagalan, penyebab kegagalan dan dampak dari kegagalan yang
ditimbulkan yang dapat digunakan untuk menghitung bobot nilai pemborosan atau
RPN (risk priority number). Bobot pemborosan terbesar merupakan penyebab
pemborosan yang memberikan peluang pemborosan potensial sehingga
memiliki pengaruh paling besar pada sistem dan berpotensi untuk direduksi.
Waste waiting terjadi pada bagian pendaftaran, bagian penyakit saraf, bagian
penyakit dalam dan bagian farmasi. Tabel 5.3 menunjukkan analisa penyebab dan
pengaruh kegagalan pada waste waiting diproses pelayanan pasien BPJS rawat
jalan:
35
Tabel 5.3 FMEA Waste Waiting
Deskripsi Mode Pengaruh Efek Penyebab Proses Kontrol
Ocurance,O
Detection,D
Proses Kegagalan Kegagalan Potensial saat ini
Severiry, S
Kegagalan
RPN
Penerimaan Petugas Pasien lain 5 Pasien tidak 4 Belum ada 6 120
berkas menunggu menunggu lama mengetahui
persyaratan pasien persyaratan
melengkapi
berkas
persyaratan Pasien lain 5 Papan 4 Papan 5 100
menunggu lama persyaratan pemberitahuan
kurang terlihat diletakkan
jelas ditengah kursi
penunggu
Pemeriksaan Jumlah dokter Pasien 7 Jumlah pasien 8 Belum ada 7 392
penyakit saraf tidak sebanding menunggu lama terlalu banyak
dengan jumlah
pasien
Dokter datang Pasien 7 Dokter ada 8 Membuat 6 336
terlambat menunggu lama jadwal visit jadwal dokter
atau kunjungan
Pemeriksaan Jumlah dokter Pasien 7 Jumlah pasien 8 Belum ada 7 392
penyakit dalam tidak sebanding menunggu lama terlalu banyak
dengan jumlah
pasien
Dokter datang Pasien 7 Dokter ada 8 Membuat 6 336
terlambat menunggu lama jadwal visit jadwal dokter
atau kunjungan
Pemberian obat Pengecekan Pasien 5 Memastikan 8 Ada petugas 3 120
berulang-ulang menunggu lama obat yang khusus
diberikan pengecekan
benar
Obat tidak Menghubungi 5 Tidak semua 7 Belum ada 6 210
termasuk dokter untuk obat obat
tanggungan pengganti ditanggung
BPJS oleh BPJS
Waktu Pasien 7 Petugas sedikit 8 Belum ada 7 392
verifikasi obat menunggu lama
dengan BPJS
lama
Dari hasil FMEA diketahui bahwa nilai RPN terbesar adalah 392 terjadi
pada bagian penyakit saraf, penyakit dalam dan juga pada proses pemberian obat
dibagian farmasi. Pada bagian penyakit saraf dan penyakit dalam terjadi proses
menunggu yang terlalu lama dikarenakan jumlah pasien yang terlalu banyak tidak
sebanding dengan jumlah dokter yang melayani selain itu juga pada proses
36
pemberian obat dibagian farmasi hal ini disebabkan proses verifikasi obat dengan
BPJS yang menghabiskan waktu lama.
5.7 Rekomendasi Perbaikan
Untuk rekomendasi perbaikan dilakukan dengan pemilihan alternatif

perbaikan menggunakan simulasi agar mendapatkan solusi terbaik yang dapat
mengurangi waktu tunggu pasien. Langkah-langkah dalam membangun model
simulasi adalah sebagai berikut:
1. Menganalisa gambaran umum sistem

Menganalisa gambaran umum sistem dengan mengetahui alur proses
pelayanan pasien BPJS rawat jalan
2. Membangun model
Membuat model simulasi berdasarkan sistem nyata pada bagian
pelayanan pasien BPJS rawat jalan dengan menggunakan software
Promodel 4.2 version.
3. Melakukan verifikasi model
Merupakan proses menentukan apakah model simulasi merefleksikan
model konseptual dengan tepat
4. Melakukan validasi model
Merupakan proses menentukan apakah model konseptual
merefleksikan sistem nyata dengan tepat. Validasi dilakukan dengan
menentukan parameter proses dari simulasi untuk dibandingkan dengan
hasil sesungguhnya pada sistem nyata.
5. Membuat alternatif-alternatif perbaikan
Membuat beberapa alternatif perbaikan yang dapat diterapkan pada
proses pelayanan pasien BPJS rawat jalan. Setelah alternatif dibuat, kemudian
dilakukan analisis terhadap hasil alternatif tersebut. Alternatif dengan waktu
tunggu pasien yang paling minimal merupakan hasil alternatif yang dipilih
untuk dijadikan rekomendasi perbaikan. Untuk menghitung tingkat
pengurangan waktu tunggu pada proses pelayanan pasien BPJS rawat jalan
digunakan rumus berikut
37
WT nyata−WT skenario
Persentase Pengurangan WT = Total WT pada sistem nyara × 100% (5.1)
6. Pemilihan alternatif perbaikan terbaik

Pemilihan alternatif terbaik berdasarkan persentase pengurangan waktu
tunggu terbesar dan dipilih sebagai rekomendasi perbaikan bagi pihak Rumah
Sakit Bethesda Yogyakarta.
5.7.1 Gambaran Umum Sistem
Berikut ini adalah gambaran umum sistem pada proses pelayanan pasien
BPJS rawat jalan di Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta:
1. Pasien mengambil nomor antrian

2. Pasien menunggu panggilan nomer antrian
3. Pasien menuju bagian pendaftaran pasien BPJS setelah dipanggil oleh
petugas pendaftaran.
4. Petugas pendaftaran memasukkan data pasien pada database Rumah Sakit
dan database BPJS.
5. Setelah data terverifikasi pasein mendapatkan nomer antrian pada klinik
yang dituju
6. Selanjutnya pasien menuju ke klinik sesuai dengan kebutuhan mereka.
7. Pasien mendapatkan pemeriksaan tekanan darah di klinik tujuan oleh
perawat.
8. Pasien menunggu panggilan sesuai dengan nomor antrian
9. Pemeriksaan pasien oleh dokter serta pemberian resep obat.
10. Pasien menuju ke bagian farmasi yang di khususkan untuk pasien BPJS
11. Pasien meletakkan resep pada petugas penerima resep
12. Pasien menunggu obat
13. Petugas penerima resep memverifikasi resep dengan data BPJS setelah
terkumpul 5 resep dari pasien
14. Resep yang telah terverifikasi selanjutnya diberikan pada bagian peracik
obat
15. Petugas peracik obat menyiapkan obat
38
16. Setelah obat siap, petugas peracik obat akan menyerahkan obat pada
petugas pengecekan obat
17. Petugas pengecekan obat melakukan pengecekan obat untuk
menyesuaikan dengan resep obat
18. Selanjutnya obat yang sudah siap diberikan pada petugas pemberi obat
19. Petugas pemberi resep akan memanggil pasien dan menyerahkan obat
5.7.2 Membangun Model
Pembuatan model sistem pelayanan pasien BPJS rawat jalan menggunakan

software Promodel 4.2. Untuk visualisai gambaran umum sistem pada software
Promodel terdapat pada lampiran 22.
5.6.3.2.1 Asumsi dan Batasan Model
Asumsi dan batasan yang digunakan untuk membuat model bertujuan agar
menghasilkan model yang dapat memprsentasikan sistem nyata. Selain itu batasan
digunakan agar lebih fokus dalam menyelesaikan permasalahan.
Batasan yang digunakan dalam model antara lain:
1. Waktu pelayanan pasien BPJS rawat jalan yaitu selama 5 hari dari hari Senin
sampai Jumat
2. Model simulasi pada shift 1 yang diterapkan RS Bethesda Yogyakarta yaitu
pukul 07:00 – 14:00
3. Penelitian tidak berfungsi untuk menganalisa biaya-biaya yang terkait dengan
kebijakan di farmasi
Asumsi yang digunakan dalam model antara lain:
1. Pada model simulasi tidak terdapat perbedaan kedatangan pasien dan waktu
pelayanan server setiap hari.
2. Shift kerja dari semua petugas yang terkait adalah 07.00 – 14.00 tanpa ada
waktu istirahat kecuali pada dokter. Untuk dokter bagian penyakit saraf dan
penyakit dalam memliki jadwal tertentu dengan penggunaan dokter perhari
rata-rata 3 dokter dan rata-rata total waktu pelayanan dari 3 dokter tersebut
adalah 8 jam, seperti yang terdapat pada lampiran 23.
39
3. Jumlah pasien yang menuju ke klinik saraf adalah 26% dari total keseluruhan
pasien yang mendaftar pada bagian pendaftaran. Ini diperoleh dari banyaknya
jumlah pasien yang mendaftar ke klinik saraf di bagi dengan total keseluruhan
jumlah pasien yang mendaftar.
4. Jumlah pasien yang menuju ke klinik dalam adalah 26% dari total keseluruhan
pasien yang mendaftar pada bagian pendaftaran. Ini diperoleh dari banyaknya
jumlah pasien yang mendaftar ke klinik penyakit dalam di bagi dengan total
keseluruhan jumlah pasien yang mendaftar.
5. Pemeriksaan tekanan darah oleh perawat dimasukkan kedalam aktivitas

menunggu pasien.
6. Satuan yang digunakan sebagai input dalam model yaitu detik (second)
7. Pasien hanya membawa satu resep
8. Pasien yang telah mendapat obat dianggap langsung keluar dari sistem
9. Waktu transfer dari pintu kedatangan tempat pengambilan nomer antrian ke

tempat tunggu pendaftaran adalah 5 detik
10. Waktu transfer dari tempat tunggu pendaftaran ke petugas pendaftaran adalah 5
detik
11. Waktu transfer dari petugas pendaftaran ke tiap-tiap klinik adalah 30 detik
12. Waktu transfer dari tiap-tiap klinik ke bagian farmasi adalah adalah 60 detik
13. Waktu transfer dari petugas penerima resep ke bagian peracik obat adalah 5
detik
14. Waktu transfer dari peracik obat ke petugas pengecekan obat adalah 5 detik
15. Waktu transfer dari petugas pengecekan obat ke bagian pemberi obat adalah 5
detik
16. Dokter yang bertugas pada bagian saraf dan penyakit dalam berjumlah 3 orang
dokter
40
Untuk membangun model dibutuhkan data distribusi waktu antar

kedatangan dan waktu tiap proses. Waktu antar kedatangan dan waktu tiap proses
diperoleh dari pengamatan langsung. Tabel 5.4 menunjukkan hasil distribusi data
antar waktu kedatangan dan distribusi data tiap proses:
Tabel 5.4 Distribusi Data Aktivitas
No Aktivitas Distribusi
1 Waktu Antar Kedatangan Lognormal (0, 3.44, 1.11)

2 Pendaftaran Erlang (29, 3, 42)
3 Pemeriksaan Dokter Saraf Pearson 6 (124, 364, 5.02, 15.6)
4 Pemeriksaan Dokter Dalam Pearson 6 (159, 226, 3.11, 3.16)
5 Penerima Resep Beta (222, 347, 4.2, 4.87)
6 Menyiapkan Obat Lognormal (223, 3.9, 0.332)
7 Pengecekan Obat Beta (136, 232, 2.2, 2.05)
8 Pemberian Obat Log-logistic (39, 1.97, 84.7)
5.7.3 Verifikasi Model Simulasi
Model perlu dilakukan verifikasi untuk memastikan bahwa logika-logika

dari pemograman komputer yang disusun sesuai dan benar dalam mewujudkan
model konseptual. Proses awal verifikasi yaitu dengan mengecek input data dan
logika-logika yang digunakan dalam pembangunan model agar tidak terjadi
kesalahan pembangunan logika pada process dan routing.
Selanjutnya untuk verifikasi pada software promodel apabila terdapat

kesalahan yang tidak sesuai dengan logika dari pemograman komputer akan
muncul tampilan seperti Gambar 5.7 ketika simulasi dijalankan atau di run
41
Gambar 5.7 Kesalahan Process dan Routing
Jika dalam menjalankan simulasi tidak keluar peringatan seperti gambar 5.7
maka model yang dibuat telah sesuai dengan keinginan pembuat model.
5.7.4 Penentuan Jumlah Replikasi
Untuk menjalankan simulasi diperlukan besar sampel untuk

mengidentifikasi hasil dari simulasi tersebut. Besar sampel ini diperoleh dengan
menentukan n kali replikasi. Untuk mendapatkan nilai n kali replikasi
menggunakan rumus sebagai berikut:
(𝑍 𝑎/2)𝑥 𝑠 2
n’ = [ℎ𝑎𝑙𝑓 𝑤𝑖𝑑𝑡ℎ] (5.2)
(𝑡𝑛−1,𝑎/2) 𝑥 𝑠 )
half width = (5.3)
√𝑛
Dengan:
n’ = jumlah replikasi yang dibutuhkan
n = jumlah replikasi yang digunakan
s = standart deviasi
Untuk mendapatkan nilai n maka perlu dilakukan replikasi awal n0 yaitu

sebanyak 10 kali replikasi. Output pasien farmasi dari 10 kali replikasi terdapat
dalam Tabel 5.5 berikut:
42
Tabel 5.5 Output Pasien dari Tiap Replikasi
Jumlah Replikasi Output Pasien

1 86
2 84
3 84
4 86
5 84
6 84
7 86
8 84
9 86
10 84
Rata-rata 84.8
Standar Deviasi (s) 1.032
Maka dapat dihitung nilai half width
Dengan n = 10 (replikasi awal)
n -1 = 9
𝑎 = 0.05
𝑡𝑛−1,𝑎/2 = 𝑡9,0.025 = 2.26
(2.26 𝑥 1.032)
half width =
√10
half width = 0.737
maka jumlah replikasi dapat dihitung
1.96 𝑥 1.032 2
n’ = [ ]
0.737
n’ = 7.53 ≈ 8 kali replikasi
Jadi jumlah replikasi yang dibutuhkan adalah 8 kali replikasi. Selanjutnya

model simulasi akan dirun sebanyak 8 kali replikasi.
43
5.7.5 Validasi Model Simulasi
Validasi model dilakukan untuk memastikan apakah model yang dibangun

sudah memprsentasikan sistem nyata secara benar. Validasi yang dilakukan pada
model adalah dengan membandingkan output pasien dari farmasi dari pukul 07:00
sampai pukul 12:00 pada sistem nyata dengan model simulasi. Output pasien pada
sistem nyata farmasi sebanyak 54 pasien
Setelah model simulasi di run sampai 8 kali replikasi diperoleh hasil output
pasien farmasi sebanyak 53 pasien. Jika dibandingkan dengan output pasien pada
sistem nyata dengan ouput pasien pada model tidak berbeda signifikan dan hasilnya
sudah sesuai dengan sistem nyatanya.
5.7.6 Analisis Model
Waktu tunggu rata-rata pasien penyakit saraf setelah 8 kali replikasi adalah
170.42 menit dan waktu tunggu rata-rata pasien penyakit dalam setelah 8 kali
replikasi adalah 192.54 menit. Selanjutnya perbaikan akan ditujukan untuk
mengurangi waktu tunggu pasien.
5.7.7 Rekomendasi Alternatif Perbaikan
5.7.7.1 Alternatif 1
Alternatif 1 adalah membatasi jumlah pasien pada bagian penyakit

dalam dan bagian penyakit saraf. Jumlah pasien yaitu 48 pasien. Hal ini
berdasarkan anjuran dari ikatan dokter Indonesia yang menyatakan bahwa
waktu minimal pelayanan pasien adalah 15 menit (Kompas, 2013). Dari 5
hari kerja terdapat satu hari dengan total waktu pelayanan dari 3 dokter
sebanyak 12 jam maka waktu tersedia pada bagian saraf dan penyakit dalam
adalah 12 x 60 = 720 menit kemudian dibagi waktu pelayanan seharusnya
15 menit maka jumlah pembatasan pasien sebesar 48 pasien.
Setelah dilakukan running model diketahui bahwa waktu tunggu
pasien saraf adalah 138.43 menit dan waktu tunggu pasien penyakit dalam
adalah 128.37 menit. Hasil waktu tunggu pasien dari alternatif 1 kemudian
dibandingkan dengan waktu tunggu pasien pada sistem nyata untuk
44
mengetahui tingkat pengurangan waktu tunggu dari sistem nyata. Tabel 5.6
merupakan Tabel tingkat perubahan waktu tunggu pasien dari alternatif 1
Tabel 5.6 Hasil Alternatif 1
Persentase
WT Sistem WT Alternatif
Entitas Pengurangan
Nyata (menit) 1 (Menit)
WT
Pasien Penyakit Saraf 170.42 138.43 18.77%
Pasien Penyakit
192.54 128.37 33.33%
Dalam
Rata-rata 181.48 133.4 26.05%
Berdasarkan Tabel 5.6 dapat disimpulkan bahwa alternatif 1 dapat

mengurangi rata-rata waktu tunggu pasien saraf sebesar 218.77% dan
mengurangi rata-rata waktu tunggu pasien dalam sebesar 33.33%. Maka
rata-rata pengurangan waktu tunggu adalah sebesar 26.05%

dalam dan bagian penyakit saraf dan pada bagian farmasi melakukan proses
verifikasi resep yang dilakukan oleh petugas penerima resep setelah
terkumpul 4 resep. Jumlah pasien yaitu 48 pasien. Hal ini berdasarkan
anjuran dari ikatan dokter Indonesia yang menyatakan bahwa waktu
minimal pelayanan pasien adalah 15 menit (Kompas, 2013). Dari 5 hari
kerja terdapat satu hari dengan total waktu pelayanan dari 3 dokter sebanyak
12 jam maka waktu tersedia pada bagian saraf dan penyakit dalam adalah
12 x 60 = 720 menit kemudian dibagi waktu pelayanan seharusnya 15 menit
maka jumlah pembatasan pasien sebesar 48 pasien. Serta proses verifikasi
resep pada bagian farmasi yang sebelumnya dilakukan jika sudah terkumpul
5 resep dalam alternatif skenario 2 ini proses verifikasi dilakukan jika sudah
terkumpul 4 resep.
45

Persentase
Entitas Pengurangan
WT
Pasien Penyakit Dalam 192.54 126.6 34.25%
Rata-rata 181.48 125.535 30.61%


dalam dan bagian penyakit saraf dan pada bagian farmasi melakukan proses
verifikasi resep yang dilakukan oleh petugas penerima resep setelah
terkumpul 6 resep. Jumlah pasien yaitu 48 pasien. Hal ini berdasarkan
anjuran dari ikatan dokter Indonesia yang menyatakan bahwa waktu
minimal pelayanan pasien adalah 15 menit (Kompas, 2013). Dari 5 hari
kerja terdapat satu hari dengan total waktu pelayanan dari 3 dokter sebanyak
12 jam maka waktu tersedia pada bagian saraf dan penyakit dalam adalah
12 x 60 = 720 menit kemudian dibagi waktu pelayanan seharusnya 15 menit
maka jumlah pembatasan pasien sebesar 48 pasien. Serta proses verifikasi
46
resep pada bagian farmasi yang sebelumnya dilakukan jika sudah terkumpul
6 resep dalam alternatif skenario 3 ini proses verifikasi dilakukan jika sudah
terkumpul 6 resep.
Persentase
Entitas Pengurangan
WT
Pasien Penyakit Dalam 192.54 139.01 27.80%
Rata-rata 181.48 143.7 20.36%

5.7.8 Pemilihan Alternatif Perbaikan Terbaik
Untuk rekomendasi perbaikan dipilih berdasarkan skenario persentase

pengurangan waktu tunggu terbesar. Tabel 5.9 merupakan persentase perubahan
waktu tunggu pada setiap alternatif.
Tabel 5.9 Perubahan Waktu Tunggu Tiap Alternatif
Alternatif Rata-Rata Waktu Persentase

Tunggu (menit)
1 133.40 26.05%
2 125.53 30.61%
3 143.70 20.36%
47
Berdasarkan Tabel 5.9 diketahui bahwa alternatif 2 memberikan persentase

pengurangan waktu tunggu terbesar dengan persentase pengurangan 30.61%cdan
perubahan rata-rata waktu tunggu dari 181.48 menit menjadi 125.53 menit, ada
pengurangan waktu tunggu sebesar 55.94 menit. Maka rekomendasi perbaikan
adalah membatasi jumlah pasien pada bagian penyakit dalam dan bagian penyakit
saraf sebesar 48 pasien serta pada bagian farmasi melakukan proses verifikasi resep
yang dilakukan oleh petugas penerima resep setelah terkumpul 4 resep.
Permasalahan yang terjadi bagian penyakit saraf dan penyakit dalam yaitu
pasien yang menunggu lama untuk mendapatkan pemeriksaan dokter sehingga
perbaikan yang direkomendasikan adalah pembatasan jumlah pasien perhari
Sedangkan pada bagian farmasi untuk mengurangi waktu tunggu pemberian obat,
perbaikan yang direkomendasikan adalah melakukan proses verifikasi resep yang
dilakukan oleh petugas penerima resep setelah terkumpul 4 resep.
BAB VI
PENUTUP
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan pada bab sebelumnya dapat disimpulkan

beberapa hal yang terkait penelitian ini, yaitu sebagai berikut:
1. Hasil identifikasi dan brainstorming dengan pihak rumah sakit didapatkan waste
yang terjadi dalam proses pelayanan pasien BPJS rawat jalan antara lain: Waiting
pada bagian pendaftaran, bagian penyakit saraf, bagian penyakit dalam serta
bagian farmasi. Defect/correction pada bagian pendaftaran. Transportation dan
Over Processing pada bagian penyakit dalam.
2. Waste kritis yang terjadi pada pelayanan pasien BPJS rawat jalan adalah waste
waiting yang terjadi pada semua bagian. Aktivitas menunggu oleh petugas pada
bagian pendaftaran karena ada beberapa pasien yang belum melengkapi
persyaratan. Selain itu aktivitas menunggu juga terjadi pada bagian klinik
penyakit dalam dan klinik saraf karena dokter yang datang terlambat dan
aktivitas menunggu oleh pasien pada bagian farmasi karena petugas harus
memverifikasi obat yang akan diberikan sesuai dengan obat yang disediakan
oleh BPJS.
3. Berdasarkan hasil RPN pada FMEA yang tertinggi sebesar adalah 392 terjadi
pada bagian penyakit saraf, penyakit dalam dan juga pada proses pemberian obat
dibagian farmasi maka perbaikan diprioritaskan pada bagian tersebut. Pada
bagian penyakit saraf dan penyakit dalam perbaikan yang direkomendasikan
adalah pembatasan jumlah pasien perhari sebanyak 48 pasien. Sedangkan pada
bagian farmasi perbaikan dilakukan dengan melakukan proses verifikasi resep
yang dilakukan oleh petugas penerima resep setelah terkumpul 4 resep.
Rekomendasi perbaikan tersebut dapat mengurangi waktu tunggu pasien sebesar
30.61%
47
48
6.2 Saran
Adapun saran yang dapat diberikan untuk penelitian selanjutnya adalah
dapat menganlisa lean healthcare hingga ke sistem BPJSnya tidak hanya sistem di
Rumah Sakit
DAFTAR PUSTAKA
Adelia, Y., Setyanto, N, W dan Tantrika, C, F., 2014, Pendekatan Lean

Healthcare Untuk Meminimasi Waste Di Rumah Sakit Islam
Unisma Malang, Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik
Universitas Brawijaya
Bilsel, R. Ufuk and Lin, Dennis K.J. Ishikawa Cause and Effect Diagrams
Using Capture Recapture Techniques. Quality Technology
& Quantitative Management (QTQM) Vol 9 No. 2. 2012: PP 137 –
152
Chiarini, A., 2014, Lean Thinking Implementation in The Public

Healthcare: Result From Italy, Conference Proceedings 17th Toulon-
Verona International Conference Excellence in Services, Liverpool
John Moores University Excellence in Services 83 Liverpool
(England).
De Souza, L., 2012, Trends and Approaches in Lean Healthcare,

Departement of Management Science, Lancaster University
Management School, Lancaster, UK.
Emerson, G. and Juan, A,G,. 2013, Lean Health Care, a look through its
tools, an approach from literature, EAFIT University
Eric, W, D., Anguelov, Z,. Vetterick, D., Eller, A and Singh, S., 2009,
Application Of Lean Manufacturing Technique In The Emergency
Department, The Journal Emergency Medicine, Vol.37, No.2
Harrel, C., Ghosh, B, K., and Bowden, R, O., 2003 Simulation Using
Promodel. Second Edition., McGraw-Hill
Hines, P. and Taylor, D., 2000, Going Lean. Lean Interprise Research
Centre, Cardiff Business School.
http://medical-dictionary.thefreedictionary.com/health+care (online
accesed 17 June 2015).
http://megapolitan.kompas.com/read/2013/03/06/13410467/IDI.Kami.Tak.
Seperti.Penjual.Karcis (online accesed 3 July 2016)
Jane, A., et al., 2013, A mixed model study evaluating lean in the
transformation of an Orthopaedic, The College of Radiographers.
Published by Elsevier Ltd
46
47
Kalsaas, B., 2002, Value Stream Maaping An Adequate Method For Going
Lean, Departement of Industrial Economics and Technology
Management, Norwegian University of Technology and Science
Kilpatrick, J., 2003, Lean Principles. Manufacturing Extension Patnership.
Mc. Williams., Douglas L., and Edem G., 2008, Value Stream Mapping to
Improve Productivity in Transmission Case Machining,
Proceedings of the 2008 Industrial Engineering Research
Conference, J. Fowler and S. Mason. Eds.
Miller, R., and Chalapati, N., 2014,Utilizing Lean Tools To Improve Value
And Reduce Outpatient Wait Times In An Indian Hospital,
Leadership in Health Service Vol. 28 No.1, Emerald Group
Publishing Limited
Monden, Y., 1993, Toyota Production System: An Integrated Approach to

Just-In-Time. Second Edition
Poksinska, B 2010, ‘The current state of Lean implementation in health

care: literature review’. Quality Management in Health Care, (19),
4, 319-329
Rembulan, G., dan Singgih, M., 2012, Implementasi Lean Healthcare

Untuk Meminimalkan Waste dalam Rumah Sakit (Siloam Hospital
Surabaya), Jurusan Teknik Industri, Institute Sepuluh November
Surabaya
René, J, B., 2009, Adapting lean to histology laboratories, Annals of

Diagnostic Pathology 13 (2009) 322-333, Published by Elsevier Ltd
Undang-Undang Negara Republik Indonesia (UUD) 1945
Womack et al., 1996, Lean Thingking: Banish waste and create wealth in
your coorporation, New York: Simon & Schuster.
Womack et al., 2005, Going Lean in Healthcare, Cambridge: Intitute for

Healthcare Improvement. 20 University Road
LAMPIRAN
49
50
Lampiran 1 Kuisioner Penelitian

KUISIONER IDENTIFIKASI WASTE
Peneliti : Anisa Kharismawati
Nama Responden :...................
Jabatan :...................
Dalam rangka penelitian “Implementasi Lean Healthcare di Rumah Sakit”,
maka mengharapkan kesediaan dan bantuan bapak/ibu untuk mengisi kusioner
mengenai waste yang terjadi pada Rumah Sakit Bapak/Ibu. Kuisioner ini hanya
untuk kepentingan ilmiah semata.
Prosedur Pengisian:
1. Isikan nama dan jabatan bapak/ibu di tempat yang telah disediakan, di sebelah
kiri atas.
2. Memahami konsep identifikasi waste pada sistem pelayanan kesehatan, yaitu
antara lain:
 Over Processing
Melakukan kegiatan atau langkah-langkah yang tidak perlu dan tidak
memberi nilai tambah. Seperti menduplikat informasi dan menanyakan
kerincian pasien beberapa kali.
 Defect/correction
Pengerjaan ulang karena proses rusak. Seperti penerimaan kembali karena
gagal pelepasan, reaksi obat yang merugikan dan mengulangi tes karena
tidak memberikan informasi yang benar.
 Inventory
Banyaknya pekerjaan yang sedang berjalan dan informasi persediaan atau
pasien yang menunggu dalam antrian. Seperti kelebihan persediaan di
gudang yang tidak digunakan, pasien tunggu yang dipulangkan dan daftar
tunggu
 Over Production
Memproduksi lebih banyak dari yang dibutuhkan, atau lebih cepat dari pada
proses selanjutnya. Misal meminta tes yang tidak perlu pada bagian patologi
 Transportation
51
Perpindahan material yang tidak dibutuhkan. Misal staf berjalan ke ujung

bangsal untuk mengambil catatan.
 Waiting
Operator tidak dapat memproses pekerjaan mereka karena mereka
menunggu orang, peralatan atau informasi. Misal menunggu pasien,
menunggu staf atau menunggu hasil
 Motion
Gerakkan operator berjalan dan mencari yang tidak diperlukan. Sesuatu
yang tidak mudah dijangkau dan tidak mudah diakses. Misal gerakkan staf
dalam mencari dokumen lembar obat yang tidak diletakkan di tempat yang
benar, menyimpan jarum suntik di ujung ruangan dan tidak memiliki
peralatan dasar di setiap ruang pemeriksan
3. Setelah mengetahui dan mengerti jenis-jenis waste yang telah dijelaskan, maka
beri rangking untuk masing-masing waste dengan ketentuan sebagai berikut:
 Ranking tertinggi tiap waste adalah 1
 Ranking terendah tiap waste adalah 7
 Semakin tinggi rangking untuk waste yang dipilih, berarti semakin sering
terjadinya waste tersebut dalam Rumah Sakit ini
4. Totalkan keseluruhan waste yang telah dirangkingkan dan totalnya harus sebesar
No Jenis Waste Rangking
1 Over Processing
2 Defect/correction
3 Inventory
4 Over Production
5 Transportation
6 Waiting
7 Motion
Total
52
Lampiran 2 Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Pendaftaran
Pasien Mulai Selesai Waktu Waktu

Datang
Ke- dilayani dilayani Tunggu Proses
1 0:00 0:41:32 0:48:30 0:41:32 0:06:58
2 0:00:11 0:42:10 0:44:20 0:41:59 0:02:10
3 0:00:38 0:44:53 0:48:06 0:44:15 0:03:13
4 0:00:54 0:45:38 0:49:40 0:44:44 0:04:02
5 0:01:16 0:45:57 0:47:34 0:44:41 0:01:37
6 0:01:20 0:47:50 0:50:19 0:46:30 0:02:29
7 0:01:34
8 0:06:03 0:48:34 0:50:07 0:42:31 0:01:33
9 0:06:23 0:50:13 0:55:31 0:43:50 0:05:18
10 0:06:47 0:50:21 0:56:31 0:43:34 0:06:10
11 0:07:12 0:54:43 0:56:49 0:47:31 0:02:06
12 0:07:32 0:54:53 0:56:55 0:47:21 0:02:02
13 0:08:50
14 0:09:08
15 0:11:41
16 0:12:21
17 0:12:30
18 0:12:55 0:57:00 1:00:17 0:44:05 0:03:17
19 0:14:04 0:57:10 0:59:07 0:43:06 0:01:57
20 0:14:19 0:57:14 1:00:59 0:42:55 0:03:45
21 0:16:09 0:57:24 0:59:19 0:41:15 0:01:55
22 0:16:19 0:57:34 0:59:35 0:41:15 0:02:01
23 0:18:32 1:00:45 1:15:33 0:42:13 0:14:48
24 0:19:40 1:00:57 1:04:32 0:41:17 0:03:35
25 0:21:54 1:01:32 1:04:11 0:39:38 0:02:39
26 0:22:16 1:02:43 1:05:27 0:40:27 0:02:44
27 0:22:26 1:02:50 1:05:11 0:40:24 0:02:21
28 0:23:41 1:04:11 1:06:02 0:40:30 0:01:51
29 0:23:51 1:06:13 1:09:38 0:42:22 0:03:25
30 0:24:51 1:08:07 1:10:00 0:43:16 0:01:53
53
Lanjutan Lampiran 2 Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Pendaftaran

Datang
31 0:28:13
32 0:29:19
33 0:30:49 1:10:55 1:12:01 0:40:06 0:01:06
34 0:33:28 1:12:06 1:13:55 0:38:38 0:01:49
35 0:34:15 1:12:36 1:14:31 0:38:21 0:01:55
36 0:34:31 1:13:15 1:14:33 0:38:44 0:01:18
37 0:35:29 1:14:05 1:17:00 0:38:36 0:02:55
38 0:35:43
39 0:35:43 1:14:46 1:18:40 0:39:03 0:03:54
40 0:36:00 1:14:55 1:17:04 0:38:55 0:02:09
41 0:36:07 1:16:20 1:19:17 0:40:13 0:02:57
42 0:36:29 1:17:16 1:22:36 0:40:47 0:05:20
43 0:36:40 1:17:44 1:19:38 0:41:04 0:01:54
44 0:38:10
45 0:39:38 1:18:57 1:21:30 0:39:19 0:02:33
46 0:39:50 1:19:46 1:22:32 0:39:56 0:02:46
47 0:40:19
48 0:41:29 1:21:54 1:24:57 0:40:25 0:03:03
49 0:41:57
50 0:44:20 1:23:03 1:25:17 0:38:43 0:02:14
51 0:46:33 1:25:33 1:31:36 0:39:00 0:06:03
52 0:47:04
53 0:47:07
54 0:48:46 1:34:16 1:38:02 0:45:30 0:03:46
55 0:51:04 1:37:16 1:41:43 0:46:12 0:04:27
56 0:51:12 1:38:07 1:41:56 0:46:55 0:03:49
57 0:53:42 1:41:46 1:44:06 0:48:04 0:02:20
58 0:55:10 1:42:19 1:44:15 0:47:09 0:01:56
59 0:55:14 1:44:26 1:46:22 0:49:12 0:01:56
60 0:58:18 1:45:55 1:48:29 0:47:37 0:02:34
53

Datang
61 0:58:36 1:46:01 1:48:00 0:47:25 0:01:59
62 1:03:04 1:48:45 1:50:02 0:45:41 0:01:17
63 1:03:14 1:50:15 1:52:21 0:47:01 0:02:06
64 1:03:59 1:51:42 1:58:47 0:47:43 0:07:05
65 1:06:40
66 1:06:58 1:52:52 1:58:03 0:45:54 0:05:11
67 1:08:17 1:58:01 1:59:40 0:49:44 0:01:39
68 1:08:32 1:58:55 2:01:15 0:50:23 0:02:20
69 1:09:02 1:59:03 1:59:59 0:50:01 0:00:56
70 1:09:49 1:59:12 2:00:20 0:49:23 0:01:08
71 1:10:22 1:59:43 2:01:08 0:49:21 0:01:25
72 1:11:24 2:00:55 2:02:48 0:49:31 0:01:53
73 1:11:33 2:01:07 2:02:20 0:49:34 0:01:13
74 1:11:47 2:01:19 2:02:14 0:49:32 0:00:55
75 1:12:27 2:01:53 2:05:22 0:49:26 0:03:29
76 1:13:03 2:02:22 2:04:36 0:49:19 0:02:14
77 1:15:35 2:02:29 2:04:46 0:46:54 0:02:17
78 1:15:58 2:04:27 2:06:54 0:48:29 0:02:27
79 1:16:00 2:05:28 2:10:32 0:49:28 0:05:04
80 1:16:55 2:05:54 2:07:00 0:48:59 0:01:06
81 1:17:34
82 1:19:54 2:07:34 2:19:02 0:47:40 0:11:28
83 1:19:58
84 1:20:03 2:08:29 2:11:06 0:48:26 0:02:37
85 1:22:12 2:10:23 2:12:24 0:48:11 0:02:01
86 1:23:06 2:12:30 2:13:18 0:49:24 0:00:48
87 1:24:15 2:13:17 2:14:20 0:49:02 0:01:03
88 1:24:20 2:13:21 2:16:13 0:49:01 0:02:52
89 1:26:00 2:14:14 2:15:29 0:48:14 0:01:15
90 1:26:56 2:14:22 2:16:00 0:47:26 0:01:38
54

Datang
91 1:27:14 2:15:21 2:18:32 0:48:07 0:03:11
92 1:27:23 2:16:23 2:17:34 0:49:00 0:01:11
93 1:29:58 2:16:56 2:20:54 0:46:58 0:03:58
94 1:30:06 2:17:36 2:18:05 0:47:30 0:00:29
95 1:30:19 2:18:06 2:20:04 0:47:47 0:01:58
96 1:36:38
97 1:37:00 2:20:57 2:35:35 0:43:57 0:14:38
98 1:39:01 2:21:24 2:24:21 0:42:23 0:02:57
99 1:39:43 2:21:46 2:25:45 0:42:03 0:03:59
100 1:39:52 2:24:28 2:27:00 0:44:36 0:02:32
101 1:40:00 2:24:37 2:25:19 0:44:37 0:00:42
102 1:40:55 2:24:44 2:26:00 0:43:49 0:01:16
103 1:41:00 2:25:22 2:30:04 0:44:22 0:04:42
104 1:43:59 2:26:04 2:30:09 0:42:05 0:04:05
105 1:47:34 2:30:12 2:32:45 0:42:38 0:02:33
106 1:48:57 2:31:08 2:34:00 0:42:11 0:02:52
107 1:49:08 2:31:34 2:33:30 0:42:26 0:01:56
108 1:49:50 2:33:20 2:35:36 0:43:30 0:02:16
109 1:50:09 2:33:41 2:35:21 0:43:32 0:01:40
55
Lampiran 3 Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Penyakit Saraf

Datang
1 0:00 0:51:26 0:56:26 0:51:26 0:05:00
2 0:01:00 2:37:38 2:40:01 2:36:38 0:02:23
3 0:07:00 0:45:25 0:50:50 0:38:25 0:05:25
4 0:12:47 0:14:13 0:16:17 0:01:26 0:02:04
5 0:15:00 2:40:51 2:44:03 2:25:51 0:03:12
6 0:16:03 2:45:55 2:50:01 2:29:52 0:04:06
7 0:18:24
8 0:24:49 2:45:30 2:48:08 2:20:41 0:02:38
9 0:25:29 2:50:04 2:56:34 2:24:35 0:06:30
10 0:27:22
11 0:31:44 2:48:10 2:54:03 2:16:26 0:05:53
12 0:32:05 0:52:53 0:56:48 0:20:48 0:03:55
13 0:32:43 2:56:54 3:02:22 2:24:11 0:05:28
14 0:33:36
15 0:34:54 2:54:09 2:57:20 2:19:15 0:03:11
16 0:35:29 3:02:24 3:06:11 2:26:55 0:03:47
17 0:35:43 2:15:44 2:20:15 1:40:01 0:04:31
18 0:37:26 1:25:02 1:30:16 0:47:36 0:05:14
19 0:40:01
20 0:42:36 2:57:25 3:01:32 2:14:49 0:04:07
21 0:43:03 2:11:04 2:15:44 1:28:01 0:04:40
22 0:44:31
23 0:46:57 3:08:20 3:12:40 2:21:23 0:04:20
24 0:51:07 3:01:40 3:04:50 2:10:33 0:03:10
25 0:51:20 2:31:33 2:34:56 1:40:13 0:03:23
26 0:55:08
27 1:02:56 2:15:32 2:19:15 1:12:36 0:03:43
28 1:04:56 3:05:55 3:09:20 2:00:59 0:03:25
29 1:07:30 2:00:00 2:04:29 0:52:30 0:04:29
30 1:11:37
56
Lanjutan Lampiran 3 Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Penyakit

Saraf

Datang
31 1:11:47
32 1:29:33 2:30:49 2:33:58 1:01:16 0:03:09
33 1:31:08
34 1:34:58 3:12:45 3:16:27 1:37:47 0:03:42
35 1:36:52
36 1:37:00 3:16:30 3:19:40 1:39:30 0:03:10
37 1:41:11 3:20:01 3:24:04 1:38:50 0:04:03
38 1:43:44 3:24:07 3:28:03 1:40:23 0:03:56
39 1:45:17 2:16:31 2:38:37 0:31:14 0:22:06
40 1:46:06 3:24:07 3:28:40 1:38:01 0:04:33
41 1:47:56 3:28:45 3:33:20 1:40:49 0:04:35
42 1:48:56 3:33:23 3:36:31 1:44:27 0:03:08
57
Lampiran 4 Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Penyakit Dalam

Datang
1 0:00
2 0:02:08
3 0:08:10
4 0:16:41 0:57:34 1:10:51 0:40:53 0:13:17
5 0:18:14
6 0:27:43 2:20:15 2:34:15 1:52:32 0:14:00
7 0:30:31 3:20:22 3:28:53 2:49:51 0:08:31
8 0:39:00 0:47:06 0:51:42 0:08:06 0:04:36
9 0:39:50 0:51:43 0:57:23 0:11:53 0:05:40
10 0:46:17
11 0:48:20 1:15:02 1:19:32 0:26:42 0:04:30
12 0:48:50 3:28:56 3:34:13 2:40:06 0:05:17
13 0:52:00 1:14:39 1:19:47 0:22:39 0:05:08
14 0:53:44 1:10:51 1:14:38 0:17:07 0:03:47
15 0:59:52
16 1:11:22 3:34:16 3:40:56 2:22:54 0:06:40
17 1:13:40 2:17:17 2:27:18 1:03:37 0:10:01
18 1:15:41 2:49:19 2:55:18 1:33:38 0:05:59
19 1:24:26 2:35:09 2:49:15 1:10:43 0:14:06
20 1:35:57
21 1:36:40 1:44:16 1:52:53 0:07:36 0:08:37
22 1:38:55 2:36:24 3:39:40 0:57:29 1:03:16
23 1:46:17 3:02:44 3:13:00 1:16:27 0:10:16
24 1:47:45
25 1:57:42 3:57:08 4:02:03 1:59:26 0:04:55
26 1:58:10 3:41:07 3:48:55 1:42:57 0:07:48
27 1:59:18 3:24:52 3:31:56 1:25:34 0:07:04
28 2:02:09 4:10:50 4:13:50 2:08:41 0:03:00
29 2:18:29 2:37:27 2:49:45 0:18:58 0:12:18
30 2:25:05 3:45:33 3:50:32 1:20:28 0:04:59
58
Lanjutan Lampiran 4 Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Penyakit

Dalam

Datang
31 2:35:30
32 2:36:40 3:13:07 3:17:37 0:36:27 0:04:30
33 2:41:20 2:50:55 2:56:09 0:09:35 0:05:14
34 2:44:47
35 2:45:47 3:35:44 3:44:20 0:49:57 0:08:36
36 2:46:44 3:49:00 3:54:34 1:02:16 0:05:34
37 2:58:27 3:54:38 3:59:20 0:56:11 0:04:42
38 3:03:09
39 3:04:35 3:46:00 3:52:10 0:41:25 0:06:10
40 3:15:10 3:18:22 3:22:05 0:03:12 0:03:43
41 3:16:00
42 3:16:41 3:22:18 3:24:57 0:05:37 0:02:39
43 3:17:44 3:50:29 3:55:25 0:32:45 0:04:56
44 3:30:36 3:38:33 3:50:00 0:07:57 0:11:27
45 3:39:29
46 3:59:26 4:02:04 4:08:28 0:02:38 0:06:24
59
Lampiran 5 Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Farmasi

Datang
1 0:00 0:15:06 0:18:00 0:15:06 0:02:54
2 0:02:34 0:27:59 0:30:27 0:25:25 0:02:28
3 0:04:25 0:30:39 0:33:14 0:26:14 0:02:35
4 0:10:42 0:34:14 0:37:15 0:23:32 0:03:01
5 0:17:51 0:46:18 0:49:17 0:28:27 0:02:59
6 0:20:00 0:26:44 0:29:00 0:06:44 0:02:16
7 0:21:42 0:46:42 0:49:06 0:25:00 0:02:24
8 0:22:35 0:43:57 0:46:12 0:21:22 0:02:15
9 0:25:00 0:43:23 0:45:29 0:18:23 0:02:06
10 0:27:39 0:57:07 0:59:05 0:29:28 0:01:58
11 0:28:18 0:51:07 0:53:04 0:22:49 0:01:57
12 0:28:45 0:49:46 0:55:16 0:21:01 0:05:30
13 0:34:45 0:50:41 0:51:25 0:15:56 0:00:44
14 0:41:10 1:00:47 1:06:55 0:19:37 0:06:08
15 0:42:53 1:08:31 1:09:38 0:25:38 0:01:07
16 0:45:27 1:09:53 1:12:35 0:24:26 0:02:42
17 0:50:17
18 0:55:05 1:13:36 1:16:21 0:18:31 0:02:45
19 1:02:15 1:15:55 1:18:31 0:13:40 0:02:36
20 1:11:40 1:41:54 1:43:13 0:30:14 0:01:19
21 1:15:32 1:31:50 1:32:43 0:16:18 0:00:53
22 1:18:29 1:43:53 1:45:04 0:25:24 0:01:11
23 1:22:36
24 1:23:46 1:45:58 1:47:43 0:22:12 0:01:45
25 1:40:30 2:11:28 2:14:00 0:30:58 0:02:32
26 1:43:34 2:18:37 2:20:56 0:35:03 0:02:19
27 1:44:21 2:24:43 2:26:49 0:40:22 0:02:06
28 1:46:30 2:29:43 2:34:33 0:43:13 0:04:50
29 1:52:25 2:38:49 2:40:01 0:46:24 0:01:12
30 1:54:43 2:35:11 2:38:14 0:40:28 0:03:03
60
Lanjutan Lampiran 5 Waktu Proses dan Waktu Tunggu Bagian Farmasi

Datang
31 1:56:57 2:39:00 2:40:50 0:42:03 0:01:50
32 1:58:13 2:32:06 2:33:43 0:33:53 0:01:37
33 2:03:02 2:40:51 2:42:17 0:37:49 0:01:26
34 2:04:00 2:41:01 2:44:44 0:37:01 0:03:43
35 2:06:28
36 2:11:00 2:54:03 2:54:52 0:43:03 0:00:49
37 2:14:39 2:46:27 2:50:24 0:31:48 0:03:57
38 2:22:06 2:47:56 2:49:11 0:25:50 0:01:15
39 2:23:03 2:58:34 3:01:07 0:35:31 0:02:33
40 2:26:01 3:10:26 3:13:48 0:44:25 0:03:22
41 2:26:18 3:06:52 3:09:08 0:40:34 0:02:16
42 2:33:53 3:21:00 3:23:05 0:47:07 0:02:05
43 2:35:35 3:23:52 3:26:22 0:48:17 0:02:30
44 2:36:14 3:25:13 3:26:57 0:48:59 0:01:44
45 2:37:05 3:26:59 3:28:11 0:49:54 0:01:12
46 2:43:05 3:28:20 3:30:43 0:45:15 0:02:23
47 2:47:12 3:02:58 3:10:52 0:07:54 0:07:54
48 2:49:38 3:10:55 3:12:33 0:01:38 0:01:38
49 2:49:58 3:15:40 3:16:28 0:25:42 0:00:48
50 2:50:00 3:38:35 3:40:27 0:48:35 0:01:52
51 3:02:15 3:10:06 3:14:25 0:07:51 0:04:19
52 3:05:00 3:13:21 3:15:07 0:08:21 0:01:46
53 3:07:12 3:16:48 3:27:57 0:11:09 0:11:09
54 3:09:08 3:17:54 3:18:46 0:08:46 0:00:52
55 3:09:08 3:19:27 3:20:48 0:10:19 0:01:21
56 3:10:12 3:19:43 3:29:21 0:09:31 0:09:38
57 3:11:00 3:19:04 3:19:43 0:08:04 0:00:39
58 3:13:30 3:21:21 3:22:59 0:07:51 0:01:38
59 3:14:58 3:47:22 4:01:23 0:32:24 0:14:01
60 3:18:55
61
Lampiran 6 Waktu Antar Kedatangan
Waktu Antar Waktu Antar Waktu Antar

kedatangan kedatangan kedatangan
0 202 10
11 66 45
27 90 161
16 159 18
22 47 79
4 74 15
14 14 30
20 14 47
24 0 33
25 17 62
20 7 9
78 22 14
18 11 40
153 90 36
40 88 152
9 12 23
25 29 2
69 70 55
15 28 39
110 143 140
10 133 4
133 31 5
68 3 129
134 99 54
22 138 69
10 8 5
75 150 100
10 88 56
60 4 18
202 184 9
62
Lampiran 7 Waktu Proses Tiap Bagian
Waktu Waktu Waktu Pelayanan Waktu Waktu Waktu Waktu

Pelayanan Pelayanan Dokter Dalam Verifikasi Menyiapkan Pengecekan Pemberian
Pendaftaran Dokter Saraf Resep Obat Obat Obat
0 300 797 271 256 200 174
154 143 840 293 274 171 148
111 325 511 253 254 213 155
377 124 276 270 292 201 181
429 192 340 283 276 180 179
129 246 270 279 279 199 136
102 158 317 279 254 191 144
53 390 308 280 290 164 135
145 353 227 267 315 136 126
159 235 400 312 291 138 118
39 328 601 257 266 187 330
27 191 359 275 277 145 44
360 227 846 285 262 209 368
385 271 517 347 280 206 67
103 314 3796 270 263 201 162
154 247 616 290 264 208 165
290 280 295 287 266 176 156
288 260 468 281 268 186 79
430 190 424 279 281 232 53
565 203 180 262 269 219 71
232 223 738 280 223 213 105
177 205 299 331 254 160 152
247 269 270 302 277 183 139
70 189 314 281 268 210 126
404 222 516 285 253 176 290
184 190 334 291 302 194 72
47 243 282 262 253 216 183
129 236 370 274 302 166 110
355 326 223 248 268 185 97
138 273 159 279 281 181 86
63
Lanjutan Lampiran 7 Waktu Proses Tiap Bagian
Waktu Waktu Waktu Pelayanan Waktu Waktu Waktu Waktu

Pelayanan Pelayanan Dokter Dalam Varifikasi Menyiapkan Pengecekan Pemberian
Pendaftaran Dokter Saraf Resep Obat Obat Obat
177 275 296 253 283 152 223
320 188 687 310 268 211 49
114 258 384 294 273 173 237
153 247 297 179 153
166 284 293 198 202
183 326 255 196 136
134 281 295 204 125
363 298 283 177 150
226 222 275 209 72
267 259 268 168 454
229 270 301 179 48
140 243 264 157 112
116 251 270 170 139
116 281 293 181 106
154 298 279 217 69
119 305 265 223 52
77 269 296 158 81
126 285 240 184 468
311
99
140
56
68
85
113
73
55
209
134
137
64
Lampiran 8 Distribusi Waktu Antar Kedatangan
Lampiran 9 Distribusi Waktu Pelayanan Pendaftaran
Lampiran 10 Distribusi Waktu Pelayanan Dokter Saraf

65
Lampiran 11 Distribusi Waktu Pelayanan Dokter Dalam
Lampiran 12 Distribusi Waktu Penerimaan Resep
Lampiran 13 Distribusi Waktu Menyiapkan Obat

66
Lampiran 14 Distribusi Waktu Pengecekan Obat
Lampiran 15 Distribusi Waktu Pemberian Obat

67
Lampiran 16 Hasil Simulasi Model Nyata 8 kali Replikasi 07:00 s/d 12:00
68
Lampiran 17 Hasil Simulasi Model Nyata 8 kali Replikasi 07:00 s/d 14:00
69
Lampiran 18 Hasil Simulasi Skenario 1

70

71

72
Lampiran 21 Tampilan Promodel
Location
Entities
Resources
Processing
73
Arrivals
Varriabels
74
Lampiran 22 Tampilan Visualisasi Promodel
Penerima resep
& verifikasi
Pendaftaran Klinik Saraf

Peracik Obat
Pintu Masuk
R.T Saraf
Ruang R.T Dalam

Tunggu R.T Farmasi
Pendaftaran
Klinik Dalam Pengecek Obat
R.T Klinik Lain
Pintu Keluar
Klinik Lain Peracik Obat
Keterangan :
: Aliran proses pasien
: Aliran proses obat
R.T : Ruang Tunggu
75
Lampiran 23 Jadwal Dokter

Anisa Kharismawati - Tesis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Anisa Kharismawati - Tesis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

IMPLEMENTASI LEAN HEALTHCARE PADA PASIEN BPJS

RAWAT JALAN DI RUMAH SAKIT BETHESDA

PROGRAM STUDI S2 TEKNIK INDUSTRI

“Maka nikmat Tuhanmu yang manakah yang kamu dustakan?”

Tesis yang berjudul “IMPLEMENTASI LEAN HEALTHCARE PADA

Semoga Allah SWT selalu mencurahkan nikmat dan karunia-Nya kepada

Yogyakarta, ……….. 2016

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 4

BAB III LANDASAN TEORI 8

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 24

Gambar 3.1. Perbandingan Sebelum dan Sesudah Penerapan Lean 10

Tabel 2.1. Posisi Penelitian 7

Lampiran 1. Kuisioner Penelitian 7

Lean merupakan sebuah filosofi untuk merampingkan pemborosan dan

Kata kunci: Lean Healthcare, Value Stream Mapping, Fishbone Diagram,

Lean is a philosophy of management to eliminate the waste. Many

Keywords: Lean Healthcare, Value Stream Mapping, Fishbone Diagram,

1.1 Latar Belakang Masalah

Lean merupakan sebuah filosofi untuk merampingkan pemborosan dan

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka perlu dilakukan

1.3 Batasan Masalah

1.4 Tujuan Penelitian

1.5 Manfaat Penelitian

Lean Thinking bukanlah sebuah taktik manufaktur atau sebuah program

The Institute for Healthcare Improvement menyatakan bahwa ada

penghematan sebesar $3.300.000 pada tahun 2004, menghemat $154.000 pada

Terdapat beberapa penelitian yang telah dilakukan mengenai penerapan

Jane dkk (2012) melakukan penelitian mengenai penerapan lean pada

Di Indonesia sendiri belum banyak penelitian mengenai implementasi

Adellia dkk (2014) meneliti mengenai penerapan lean healthcare di Rumah

Tabel 2.1 Posisi Penelitian

No Referensi Tahun Lean Tools Area Penelitian

VSM 5S Kaizen ED OPD Laboratory Radiology General BPJS

1. Eric dkk 2009 √ √ √

3. Rembulan & 2012 √ √

4. Jane dkk 2012 √ √

5. Adelia dkk 2014 √ √

6. Miller & 2014 √ √

7. Penelitian ini 2016 √ √

3.1 Rumah Sakit

3.2 Lean Concept

1. Define value precisely

Gambar 3.1 Perbandingan Sebelum dan Sesudah Penerapan Lean (Industrial

3.3 Lean Healthcare

3.4 Waste (Pemborosan)

1. Value adding activity, yaitu aktivitas yang menurut customer mampu

3.5 Value Stream Mapping (VSM)

Gambar 3.2 Simbol yang digunakan dalam VSM

3.6 Fishbone Diagram

Gambar 3.3 Diagram Ishikawa (Bisel & Lin, 2012)

3.7 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

dan kemudian menetapkan tindakan penanggulangannya sebelum masalah itu

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam membuat FMEA adalah sebagai

1. Melakukan identifikasi sistem dan elemen sistem.

Tabel 3.1 Nilai Severity

5. Mengidentifikasi penyebab (potential cause) dari failure mode yang

Tabel 3.2 Nilai Occurance

7. Identifikasi control proses saat ini (current process control) yang

9. Menghitung Risk Priority Number (RPN).

4.1 Objek dan Lokasi Penelitian

4.2 Jenis Data

Dalam melakukan penelitian Implementasi Lean Healthcare di RS