The National Geographic Society Transformation Cases

Kelompok : Arvi Nugraha, Fransiskus Allan, Dewi Annisa, Nagata Wiguna, Raihan Alisha.

1. Jelaskan kondisi-kondisi yang mengharuskan terjadinya perubahan di NGS, Apa yang

menjadi “Big Opportunity” dalam NGS?
Ada beberapa kondisi yang mendorong NGS harus melakukan perubahan, kondisi
yang mendorong NGS harus berubah terjadi dari perubahan Internal dan Eksternal, untuk
dari segi internal adalah terjadinya perubahan pendapatan dari $23 Juta dollar pada tahun
2004 menjadi $20 Juta dollar di 2009, dan diproyeksikan menjadi $18.5 Juta pada tahun
2013. Kemudian, penurunan sirkulasi dari NGM dari 9.7 Juta pada tahun 1980 ($19.50
per langganan) menjadi 7.3 juta di tahun 2000 ($29), kemudian turun menjadi 5.2 Juta di
2009 ($34). Penurunan ini menurunkan pendapatan NGS dari segi bisnis majalahnya.
Selain dari penurunan pendapatan majalah, terjadi penurunan pendapatan dari penjualan
pengiklanan sebesar 30-40% dibandingkan 2008.
Faktor internal lainnya adalah dari faktor karyawan atau Staff, dimana dari tahun
2004 NGM kehilangan 37 orang staffnya, sekarang staff hanya berada pada jumlah 106
orang. Dari faktor internal berupa organisasi adalah menurut staff atau karyawan yang
bekerja di NGS, merasa perusahaannya terlalu “diam” dan territorial, dimana menahan
staff ini untuk berkembang dan karir yang jelas, selain itu terdapat masalah komunikasi
yang tidak terkoordinasi, tidak konsisten dan berfokus pada jangka pendek. Banyak staff
merasa diluar lingkaran kerjanya. Kondisi internal staff dan organisasi yang tidak baik ini
mempengaruhi dalam hubungan staff dan konsumen, dimana terdapat miskomunikasi
didalamnya.
Faktor internal lainnya dalah terjadinya perubahan konten di NGM, yang
sebelumnya hanya berfokusan pada foto-foto yang menarik mengenai alam dan
lingkungan yang lebih berfokusan terhadap penelitian, sekarang konten yang disajikan
lebih untuk menarik pembaca lainnya melihat keindahan di Dunia dengan sisi yang lebih
bagus.
Dorongan atas faktor eksternal terjadi karena terjadinya perubahan tren, dimana
terjadi penurunan terhadap produk-produk seperti majalah, Koran dan sebagainya (media
yang bisa diakses secara bulanan atau periode tertentu) menjadi media-media yang dapat
 diakses kapanpun dan secara digital (seperti TV, video on demand, broadband interactive
video). Selain itu terdapat perkembangan dalam tren pengunaan internet, dan e-channels.
Hal-hal ini yang menyebabkan berkurangnya pelanggan pada NGM, karena dorongan
faktor luar,
“Big Opportunity” yang muncul dalam kasus NGS ini adalah, dimana semakin
berkurangnya traditional membership, tetapi jangkauan dari NGS semakin berkembang,
hal ini terlihat dari exhibit 6 dalam kasus, dimana jangkauan NGS semakin meluas, tidak
hanya terfokus pada NGM saja. Sehingga, hal ini bisa menjadi peluang oleh NGS untuk
maju menuju digitalisasi, yang dapat menjangkau pelanggan dimana saja dengan akses
bebas, seperti dorongan dari faktor luar, yaitu perubahan tren.

2. Bagaimana tahapan proses perubahan yang dilakukan?

Tahapan proses perubahan yang dilakukan oleh NGS, dimulai dari refreshing the
mission, yaitu dimana NGS yang berencana untuk melakukan perubahan, melakukan
perubahan atau “penyegaran” terhadap misi yang mereka miliki, misi mereka menjadi “to
inspire people to care about the planet” dan terkadang oleh CEOnya ditambahkan “and
its people” diakhir kalimatnya. Perubahan misi ini menjadi tujuan baru dari NGS yang
ingin dicapai dengan adanya perubahan.
Tahapan selanjutnya adalah organizing for convergence. Pada tahap ini terdapa
beberapa tahapan didalamnya, salah satunya adalah reorganization, yaitu adalah
melakukan tindakan re-organisasi dari NGS yang membuat segala kegiatannya menjadi 3
grups, yaitu Mission Programs, the Enterprise group, dan The Global Media Group
(GMG) dan sekarang ditambahkan 1 lagi subsidiary yaitu NGV (National Geographic
Venture). Kemudian dilakukannya cross-platform events. Sebuah program untuk
meningkatkan komunikasi antara grup, dimana kegiatan ini adalah membuat sebuah
programs yang beranggotakan dari setiap anggota grup. Kemudian langkah selanjutnya
adalah making the new structure work. Tahap ini adalah tahap yang memastikan bahwa
pembagian menjadi grup ini bekerja dengan baik. Akan tetapi masih terdapat
permasalahan yang terjadi dengan tahapan-tahapan ini, sehingga dilakukan tahapan
tambahan untuk dalam organisasi.
 Tahapan tersebut adalah, getting the balance right, changing the organization’s
mind set, rewarding the right behaviors, dan putting the right person in the right place.
Getting the balance right, adalah tahapan dimana mencoba penyeimbangan beban
kerja dari setiap komponen dan grup dari NGS. Changing the organization’s mind set
adalah kegiatan yang merubah mind-set dari organisasi, dari individual menjadi lebih
collaborative. Kemudian, rewarding the right behaviors, adalah memberikan insentif
terhadap karyawan yang memberikan contoh yang baik dalam bekerja. Terkahir adalah
putting the right person in the right place, adalah tahap menempatakan orang-orang yang
tepat didalam posisi yang tepat dalam organisasi.

3. Menurut anda bagaimana tingkat keberhasilan dan efektifitas perubahan yang dilakukan?
Tingkat keberhasilan dan efektifitas dapat terlihat pada income statement NGS,
dimulai dari peningkatan revenues, dari 1999 sebesar $517.9 Juta dollar, menjadi $574.0
Juta dolar, kemudian peningkatan pada pendapatn dikarenakan digital media, document,
production and films, dari $65.0 Juta dollar pada tahun 1999 menjadi $110.9 Juta dollar
di tahun 2009. Kemudian berkurangnya biaya Doc, Prod, Films dan digital media, dari
$7.0 Juta dollar menjadi $0.8 Juta dollar. Perubahan yang dilihat adalah perubahan pada
pendapatan dari digital media, karena hal itu menjadi tujuan dari NGS yang baru. Untuk
pendapatan dari NGM tetap menjadi pendapatan utama, dimana NGM berhasil
menyumbangkan 54.89% dari pendapatan di Tahun 1999, menjadi 36.76% (terjadi
penurunan, sehingga terjadi pergeseran sumber pendapatan utama). Sedangkan untuk
digital media, dari 12.55% penyumbang pendapatan pada tahun 1999, menjadi 19.32%
pada tahun 2009. Terlihat bahwa terjadi peningkatan dari beberapa aspek yang diinginkan
terjadi dalam perubahan, akan tetapi dengan jarak 10 tahun, perubahan yang terjadi tidak
terlalu besar atau signifikan, sehingga bisa dikatakan perubahan yang dilakukan berhasil,
akan tetap efektifitasnya masih belum terasa efeknya.
When Fahey prepared to change NGS, several things were done:

 The mission was changed to “to inspire people to care about the planet and its
people”. Inspiring people can be in the form of funding the mission programs
division for research with purposes. The main areas of the program were: climate,
living habitats, planetary lifelines, and human story, language and culture. The
mission program was a valuable and sustainable competitive advantage for NGS.
 The Employees’ vision should be aligned with the company vision, which was
“what can we accomplish with NGS”
 Diverse background of the human resources was also the indicator to successfully
transform the change to stay relevant with current and future condition
 The mission program was not effective when we saw that the potential funding
partnership was from oil exploration company, which had opposite goals with
NGS and potential clashed with the television network and gave a confusion to
International audience.
 The enterprise group focused on oversaw travel and travel expeditions for
customers, the licensing and retail business, catalog, e-commerce, and
merchandising
 Moreover, GMG concerned eliminating conflicted digital content strategies and
provided integrated content offerings.
 Digital media group (website, book and magazines) split among different units.it
considered to be dysfunctional. Then GMG put branded consumer product and
service business units under one umbrella.(effective)
 National Geographic Games were created after the success of Hidden Expedition:
Everest and travelogue360:Paris.
 Cross-platform events were conducted to plan future publications and NGS
products, in the span time of 12 to 24 months ahead. (effective)
 Making the new structure work. Sometimes what is famous on website, was not
working for the magazine publications,
 When the crisis hit in 2009, magazines revenues consistently fell. NGM lost 37
people.
 Advertising revenue decline in 2009 30-40%
 Internet, mobile and gaming channels were growing, NGS did some layoffs and
others (downsizing)
 The phase was still challenging, some commented digital was not making that
much money on scale
 Poor conflict resolution and marketing decisions- slow decision making , risk-
taking was limited, membership programs were uncoordinated, short-term gains
often came for long-term integrity, staff frustration, higher costs
Solution
 Attracting members not subscribers (membership task force team be established
to engage members, generate revenues and unify the message and our audience.
Membership was built to attract people that they belong to the society not only
subscribers. Some members said NGM was a magazine people kept (start to be
effective)
 The membership team needed more energy to market the program. The program
included giving experience and national geo website to be their homepage (start to
be effective)
  Signing up to be the member by one-click away to choose the program for
memberships
 E-commerce should be the support function that serviced all of the society’s
business
 Brand not to be diluted
 Budget should be for mission programs? Or magazine or digital media


nia.agustini93@gmail.com