Kalompok 6

Ni Putu Laksmi Narayanti (2007611010)

P Iwan Kurniawan (2007611012)
I Gusti Agung Istri Windaryani (2007611013)

CASE ANALYSIS AND REPORTING

CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

Latar Belakang Perusahaan

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan farmasi. Divisi Norwalk
yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi dan menjual obat legal untuk digunakan oleh
manusia dan hewan. Chadwick merupakan salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam
pasar dan belum mendominasi industri. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui
kualitasnya. Norwalk tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing, tapi lebih mengkhususkan pada
pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier pasar lokal seperti toko
eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan praktek dokter hewan. Norwalk bergantung pada
hubungan baik dengan distributor yang mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik
dari konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang yang dihasilkan
oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika keuntungan penjualan meningkat berarti produk
tersebut dipromosikan secara besar-besaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang
kebutuhan pelanggan di masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari
penelusuran catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling populer. Pada
pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya sedikit produk yang
dihasilkan dari laboratorium penelitian dan pengembangan Norwalk.

Penelitian dan Pengembangan

Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan sulit diramalkan. Siklus
pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12 tahun. Proses tersebut dimulai dengan pemilihan
sejumlah senyawa yang potensial digunakan. Untuk obat yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa
yang harus diuji mencapai 30.000 senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan. Proses pengembangan
dan pengujian terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali dengan penemuan dari senyawa yang
diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta membutuhkan waktu yang cukup lama, adanya
dokumentasi yang menunjukkan bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini
mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara masal bisa diandalkan dan tidak
menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk Norwalk dan
distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh diselesaikannya suatu obat yang
penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun
juga evaluasi dan pengetesan obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen
Norwalk. Manajemen menekankan para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan
penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan pengembangan
dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik
tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan efisiensi waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang
telah ada maka akan mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari
pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya yang lebih murah
daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk menjual produk yang
telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat
memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.

Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan dengan industri yang
sama. Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien untuk menghasilkan obat baru dengan
mempersingkat prosedur proses perijinan dari pemerintah. Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh
Norwalk untuk memproduksi obat jenis baru dalam jumlah batch kecil.
Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi. Pembagian manajer telah
melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada semua tingkat pengelolaan kritis seperti penelitian
dan pengembangan, produksi, penjualan dan pemasaran, serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan,
SDM dan hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh divisi. Biasanya target
yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed (ROCE). Chadwick menginginkan adanya
penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian
keuntungannya cukup rendah dari perkembangan dengan kategori menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing divisi ke
perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang operasional, Executive Vice President
dan pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE
dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

Proyek Balanced Scorecard

Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk mengevaluasi kinerja dari berbagai
divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi target keuangan
jangka pendek yang membutuhkan investasi luas dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan
jangka panjang. Balanced scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan
keuangan jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan. Balanced scorecard akan
memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan mempresentasikan hasil operasi
manajemen perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi Chadwick yang
mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard dan hadir dalam membela divisi Chadwick scorecard
untuk komite eksekutif. John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif, tetapi dia tidak
percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan. Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan
untuk memenuhi permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick adalah konsep,
sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek
tersebut. Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal, Greenfield membagikan memo tersebut dan
mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi controller, Will Wagner, untuk memfasilitasi dalam
proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk (Exhibit_1). Wagner dan
kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya dari pernyataan singkat tersebut.

Exhibit_1

Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment
 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Masimize return/yield on all development spending
 Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Wgner salinan memo yang diterima dari Daniels. Presiden
telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi
dia ingin semua scorecard menggunakan data kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa
divisi ingin mencakup tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels
hanya menginginkan “hard data” scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi
internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke kantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh
anggota Komite Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada “soft data”.
Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk
Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah mempunyai skedul yang
padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu
berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut
diperlukan untuk meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-foktor utama penentu keberhasilan
dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek yang telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen divisi untuk
mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum Greenfield akan menyajikan
scorecard kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh
diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari
kantor Norwalk. Dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa berfokus
kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan dari sekretaris
Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba di pertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai
tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan
peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk,
dan mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing empat
perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia kesulitan untuk
menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang
menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan
hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan keuangan dan
Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa pekerjaan. Hassler butuh untuk berbicara dengan
vice presiden penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer lainnya,
tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas mengganggu kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para manajer keluar dari diskusi
untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di
bawah kondisi yang sulit dan mungkin mampu mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah
Balanced Scorecard untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield
tentang scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum penampilan Greenfield di kantor
pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

INNOVATION
FINANCIAL MEASURES CUSTOMER MEASURES INTERNAL MEASURES
MEASURES

Net Contribution Market Share for key $ Revenue from New

Working Capital
Operating Profit After
Taxes
markets
Customer Complaint Rate
Price index for “basket” of
Product introduced in last
formulation
3 years
Cost index for technical
compounds
Capital Turnover
Inventory turns by product
class

Gross Margin $
SG & A $

1) COMPREHEND CASE SITUATION

  Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan farmasi. Norwalk Divisi
yang dikembangkan Chadwick, memproduksi dan menjual obat resep untuk digunakan manusia dan
hewan dengan kualitas yang tinggi.
 Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier pasar lokal seperti toko
eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan praktek dokter hewan.
 Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang mempromosikan produknya pada
konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh
konsumen.
 Profitabilitas Norwalk selama tahun 1980 ditopang oleh satu obat kunci yang telah ditemukan pada akhir
tahun 1960.
 Pengukuran Kinerja, Chadwick memperbolehkan beberapa divisi untuk beroperasi dalam mode
desentralisasi, R & D, Produksi, Pemasaran dan Penjualan, dan fungsi administrasi seperti keuangan,
sumber daya manusia, dan hukum. Chadwick mengatur menantang target keuangan untuk divisi untuk
bertemu. Target biasanya dinyatakan sebagai Return on Capital Employed (ROCE)
 Setiap bulan komite eksekutif Chadwick, yang terdiri dari CEO, COO, wakil presiden eksekutif dua dan
kepala keuangan bertemu bulanan dengan masing-masing manajer divisi untuk meninjau kinerja ROCE
dan cadangan informasi keuangan untuk bulan sebelumnya.
 Bill Baron, Comptroller of Chadwick, mencari metode yang diperbaiki untuk mengevaluasi kinerja berbagai
divisi. Manajer divisi mengeluhkan tekanan terus-menerus untuk memenuhi tujuan keuangan jangka
pendek dalam bisnis yang diperlukan investasi yang luas dalam proyek-proyek berisiko untuk
menghasilkan keuntungan jangka panjang dengan menggunakan balance scorecard.
 John Greenfield, Divisi Manager di Norwalk, Greenfield menyukai ide mengembangkan scorecard yang
akan lebih responsif terhadap operasinya, tapi ia tidak percaya berapa banyak kebebasan ia harus
mengembangkan dan menggunakan scorecard tersebut.

2) DIAGNOSE PROBLEM AREA

Area Masalah pada yang dihadapi oleh Divisi Norwalk yaitu:
1. Ketergantungan kepada distributor. Strategi penjualan Norwalk dimana Norwalk bergantung kepada
hubungan baik antara Distributor dengan konsumen dan bergantung kepada promosi yang dilakukan oleh
distributor akan menjadi resiko tersendiri bagi Norwalk.
2. Hanya mengandalkan 1 produk utama dan dimana ketika ada produk sama yang lebih baik maka tentunya
Norwalk tidak bisa berbuat apa-apa dan penjualan tentunya akan turun dengan sendirinya.Menurut
kelompok kami, seharusnya Norwalk juga memproduksi produk-produk lain yang bisa mengurangi resiko
seandainya ada pesaing lain yang muncul.
3. Penelitian dan pengembangan hanya berfokus kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak dalam
jangka panjang ketika senyawa yang sudah ada sekarang tidak mampu menjawab kebutuhan di masa
datang. Sehingga tetap diperlukan penelitian untuk kebutuhan jangka panjang.
4. Manajemen Chadwick sebenarnya telah membuat suatu analisa yang menggambarkan aspek bisnis
strategi (Exhibit 1) dalam penyelarasan tujuan perusahaan yang mencakup seluruh aktivitas perusahaan.
Manajemen Chadwick juga telah menyusun BSC yang diturunkan dari analisa bisnis strategi perusahaan
dan dengan pemahaman yang disampaikan oleh Kaplan dan David Norton dimana aspek penilaian atas
performa perusahaan dinilai dari persepektif keuangan, konsumen, internal proses bisnis, dan
pembelajaran serta pertumbuhan. Namun BSC yang sebelumnya disusun (Exhibit 2) hanya mencakup
komponen penilaian saja dan menurut kami kurang mencakup masalah yang dihadapi dan bagaimana
penyelesaiannya. Selain itu juga, pada saat BCS akan dirapatkan, tidak semua top 10 manager hadir dan
ada top manajer yang tidak fokus dalam upaya pembuatan Balanced Scorecard ini. Jadi menurut pendapat
kami, seharusnya BSC menjelaskan lebih rinci tentang target yang ingin dicapai serta pihak yang
bertanggungjawab atas masing – masing target.

3) STATE THE PROBLEM

 Bagaimana rumusan pengukuran balance scorecard yang tepat digunakan pada Divisi Norwalk ?

4) GENERATE ALTERNATIVES
RAPAT PERUMUSAN BALANCE SCORECARD
a) Saat mencetuskan untuk perumusan balance scorecard baiknya memerlukan ahli yang memang
sudah professional, yang dapat memberi materi atau pandangan umum dan tentang penerapan
balance scorecard.
 b) Bill baron, dan semua petinggi serta semua divisi dibawah norwalk (10 manajer puncak) diwajibkan
datang sebagai pemberi masukan untuk divisi yang mereka bawahi. Termasuk kehadiran John
Greenfield selaku manajer divisi norwalk dan Mike Hassler VP Pemasaran sangat diperlukan karena
balance scorecard akan efektif kalau ada masukan dari masing masing divisi dan tentu saja
pengambil keputusan adalah pemimpin tertinggi, karena tentunya ada perbedaan pandangan
khususnya metode sentralisasi dan desentralisasi.
c) Keheningan dan konsentrasi dalam pembahasan balance scorecard menjadi sangat penting, oleh
karena itu dalam pembahasan, semua aktivitas komunikasi tersentral oleh bagian sekretaris yang
berada diluar ruangan (jika sangat penting selanjutnya akan disampaikan oleh sekretaris).

EMPAT PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD YAITU:

a) Financial perspective,
b) Customer perspective,
c) Internal business process perspective,
d) Learning and growth perspective

5) EVALUATE ALTERNATIVES AND SELECT

Jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam waktu singkat dan hanya ditentukan
secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam Divisi Norwalk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced
Scorecard tersebut hanya satu hari dan ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang
telat , VP pemasaran tidak hadir dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian para manajer tidak
fokus karena urusan pekerjaan masing-masing. Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi
Norwalk ikut berperan merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard ini meliputi
berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu Pembuatan Balanced Scorecard juga
harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Yang dengan
kata lain juga harus disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced Scorecard yang yang berdasar
pada data kuantitatif juga kurang tepat. Jika dilihat dari 4 perspektif Balanced Scorecard yang ada tentunya ada
bagian-bagian yang tidak bisa diukur secara kuantitatif. Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat
memberi penekanan kepada aspek keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang tidak kalah
penting. Dan Tujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu agar tercapai tujuan
perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjangnya. Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang
dibuat tersebut masing-masing perpektif itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan misalnya sebagai
berikut :
a. Financial Perspective
Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya menaikkkan kontribusi,
menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah tujuan ditentukan baru menentukan alat ukur
pencapaiannya dan juga menentukan targetnya.
b. Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share dan menurunkan customer
complain, baru kemudian menentukan ukuran dan menentukan target yang ingin dicapai.
c. Internal business process perspective
Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif dengan menggunakan
perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus ditentukan tujuan perusahaan dalam membuat
proses produksinya menjadi lebih baik dan murah misalnya, meningkatkan formula standar harga,
mengurangi indeks biaya, meningkatkatkan capital turnover.
d. learning and growth perspective
Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yang mengukur learning and growth
perspective, seharusnya suatu organisasi harus menyediakan dalam jangka panjang pertumbuhan dan
perbaikan yang ingin dicapai. Tidak ada perspektif bagimana membuat pertumbuhan yang berkelanjutan
yang ada hanya bagaimana mendapatkan pendapatan dari produk baru yang akan diperkenalkan
selama 3 (tiga) tahun. Sehingga Norwalk tidak mempunyai strategi bagaimana harus menjaga
pertumbuhan jangka panjang perusahaan.

6) DEFEND IMPLEMENTATION
Menurut kelompok kami, tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya adalah untuk mengukur kinerja
baik jangka pendek maupun jangka panjang sehingga seharusnya tidak hanya fokus kepada financial
perspective. Sementara jika dilihat dari balanced scorecard yang ada di norwalk lebih fokus kepada financial
perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang diinginkan chadwick yaitu target keuangan Return on
Capital Employed (ROCE) berupa “Hard Data” yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk tujuan
dari Balanced Scorecard sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan tujuan perusahaan antara kinerja jangka
pendek maupun kinerja jangka panjang perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk untuk jangka panjangnya
karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana harus terus berinovasi sehingga menjaga pertumbuhan
perusahaan di masa datang. Dengan demikian menurut kelompok kami disamping harus melihat data-data
“hard data” Norwalk juga harus memperhitungkan”soft data” seperti strategi pengembangan ke depan dan lain
sebaginya.