“MEMOTIVASI DAN MEMIMPIN KARYAWAN”

Dosen Pengampu : Sondang N.B. Marbun , S.E,M.MA

DI SUSUN OLEH :

KELOMPOK 8

HERA AMANDA NATALIA SURBAKTI (222410115)

LENNI SINAGA (222410143)
LORIN SIANIPAR (222410130)
JOY CHANRA SITOHANG (222410133)

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS METHODIST INDONESIA
MEDAN
2022
 KATA PENGANTAR

Pertama-tama penulis panjatkan Puji dan Syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa
karena berkat Rahmat-Nyalah makalah ini dapat terselesaikan. Tujuan penulisan makalah ini
adalah untuk menyelesaikan tugas PENGANTAR BISNIS.

Makalah ini berjudul “ MEMOTIVASI DAN MEMIMPIN KARYAWAN “ Selain

itu juga untuk meningkatkan pemahaman saya mengenai materi .

Dengan membaca makalah ini kami berharap dapat membantu teman-teman serta
pembaca dapat memahami materi ini dan dapat memperkaya wawasan pembaca. Walaupun
kami telah berusaha sesuai kemampuan kami, namun kami yakin bahwa manusia  itu tidak
ada yang sempurna. Seandainya dalam penulisan makalah ini ada yang kurang, maka itulah
bagian dari kelemahan kami .Mudah-mudahan melalui kelemahan itulah yang akan
membawa kesadaran kita akan kebesaran Tuhan Yang Maha Esa.

Pada kesempatan ini kami mengucapkan  terimakasih kepada semua pihak yang telah
membantu dalam penyusunan makalah ini dan kepada pembaca yang telah meluangkan
waktunya untuk membaca makalah ini.Untuk itu kami selalu menantikan kritik dan saran
yang membangun dari pembaca demi perbaikan penyusunan makalah ini.

Medan, 4 Oktober 2022

Kelompok 8

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................................... 2

DAFTAR ISI...................................................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................... 4

1.1. Latar Belakang....................................................................................................... 4

1.2. Rumusan Masalah................................................................................................... 7
1.3. Tujuan.....................................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN........................................................................................ 8

2.1. Pengertian Motivasi.................................................................................................. 8

2.2. Sebab – sebab Timbulnya Sengketa ........................................................................ 8

2.3. Penyelesaian Sengketa Melalui Litigasi................................................................... 9

2.4. Penyelesaian Sengketa Melalui Non Litigasi........................................................... 10

BAB III PENUTUP................................................................................................ 12

3.1. Kesimpulan............................................................................................................... 12

3.2. Saran......................................................................................................................... 14

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................ 15

3
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang

Perusahaan menginginkan pencapaian tujuan tanpa mengalami banyak

kendala dan kalaupun ada maka kendala yang dihadapi dapat diminimalisasi.
Diantara tujuan tersebut adalah tujuan memperoleh laba, memenangkan persaingan
serta memberikan kepuasan kepada stakeholder organisasi. Dalam kenyataanya,
proses untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ternyata bukanlah suatu hal yang
mudah dilaksanakan.
Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai faktor sumber daya, baik
sumber daya manusia, moral, teknologi, serta keterampilan. Dari sekian banyak
faktor dalam organisasi, yang memegang peranan penting adalah faktor sumber daya
manusia. Keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya sangat tergantung pada
bagaimana perusahaan tersebut mengelola dan mempersiapkan menajemen sumber
daya manusia yang dimilikinya.
Pada zaman sekarang organisasi-organisasi semakin bermunculan dan
berkembang pesat di Indonesia. Dengan munculnya organisasi-organisasi baru maka
banyak organisasi yang mencari tenaga tenaga kerja atau pegawai baru yang
berkompeten, karena pegawai yang berkompeten merupakan asset penting yang
wajib dimiliki dan dijaga bagi suatu organisasi untuk mencapai tujuan. Salah satu
upaya untuk mencapai tujuan yaitu, meningkatkan kinerja pegawai, dengan praktek
kepemimpinan atau gaya kepemimpinan yang handal dan motivasi berprestasi yang
tinggi dan terarah.
Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam
memimpin para pengawainya, perbedaan perilaku para pemimpin disebut dengan
gaya kepemimpinan. Kepemimpinan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan
motivasi, karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan pegawainya
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan, sangat tergantung kepada kewibawaan
pemimpinnya, kemampuan pemimpin dalam menciptakan motivasi terhadap
pegawainya, dan menciptakan motivasi terhadap kolega maupun atasan pemimpin itu
sendiri.
Kurang adanya peranan pimpinan dalam menciptakan komunikasi yang
harmonis dan memberikan pembinaan terhadap pegawai, akan menyebabkan tingkat
kinerja pegawai yang rendah. Demikian halnya dengan kurangnya motivasi pegawai

4
 untuk masuk kerja dan sikap malas-malasan pegawai dalam bekerja, yang akan
menyebabkan kinerja pegawai rendah. Tingkat kinerja yang belum optimal
disebabkan karena kurangnya motivasi yang diberikan oleh pemimpin. Motivasi
yang jarang diberikan oleh pemimpin menyebabkan semangat pegawai rendah, dan
berakibat menurunkan kinerja pegawai.

1.2. Rumusan Masalah

Maka berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan diatas penulis

merumusakan masalah sebagai berikut:

1. Apakah motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan ?

2. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan ?
3. Apakah gaya kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh secara bersama-
sama terhadap kinerja karyawan?

1.3. Tujuan

1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

2. Untuk mengetahui motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan
3. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh secara
bersama-sama terhadap kinerja karyawan

5
 BAB II
PEMBAHASAN

“ MOTIVASI “
2.1. Pengertian Motivasi

Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan atau daya
penggerak”. Motivasi ini diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau
pengikut. Adapun kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental untuk mengerjakan sesuatu
pekerjaan. Terkait dengan hal tersebut, maka yang dimaksud dengan motivasi adalah
mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau
bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk
mewujudkan tujuan organisasi.
Gibson, et. al., 1995, berpendapat bahwa motivasi adalah kekuatan yang mendorong
seseorang karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Motivasi kerja sebagai
pendorong timbulnya semangat atau dorongan kerja. Kuat dan lemahnya motivasi kerja
seseorang berpengaruh terhadap besar kecilnya prestasi yang diraih.
Robbins, (1998) berpendapat bahwa motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan
tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya
untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individu. Senada dengan pendapat tersebut, Munandar,
(2001), mengemukakan bahwa motivasi adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan
mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya
tujuan tertentu. Bila kebutuhan telah terpenuhi maka akan dicapai suatu kepuasan.
Sekelompok kebutuhan yang belum terpuaskan akan menimbulkan ketegangan, sehingga
perlu dilakukan serangkaian kegiatan untuk mencari pencapaian tujuan khusus yang dapat
memuaskan sekelompok kebutuhan tadi, agar ketegangan menjadi berkurang. Pinder, (1998)
berpendapat bahwa motivasi kerja merupakan seperangkat kekuatan baik yang berasal dari
dalam diri maupun dari luar diri seseorang yang mendorong untuk memulai berperilaku kerja,
sesuai dengan format, arah, intensitas dan jangka waktu tertentu.
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan, bahwa motivasi
kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang berasal dari dalam dan
luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi menggunakan semua
kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.

6
 2.2. Teori dan Konsep Motivasi Dasar

Ada tiga jenis teori motivasi, yaitu: teori klasik, teori perilaku awal, dan teori
motivasi kontemporer.

a. Teori Klasik

Teori klasik ditemukan oleh Frederick W. Taylor. Ia mengembangkan

teori ini ketika ia bekerja di Bethlehem Steel. Di sana ia mencoba menguji
hipotesisnya yang menduga bahwa sebagian besar orang bekerja hanya untuk
memperoleh uang. Ia kemudian menerapkan sistem penggajian yang baru,
yaitu besarnya gaji yang ditentukan oleh besarnya output yang dapat
dihasilkan. Apabila seorang karyawan mampu menghasilkan output melebihi
kuota yang telah ditentukan, maka gajinya akan bertambah sesuai dengan
kelebihan output-nya tersebut. Selanjutnya, teori tersebut dikenal dengan
sebutan the piece-rate system. Ternyata, hasil dari sistem ini sangat
mencengangkan. Pendapatan rata-rata Bethlehem Steel meningkat cukup
pesat, dari $1.15 menjadi $1.88.1

b. Teori Perilaku Awal (Early Behavioral Theory)

Teori perilaku awal terdiri dari Penelitian Hawthrone, Teori X dan

Teori Y, Tingkat Kebutuhan Ala Maslow, dan Teori Herzberg.

1) Penelitian Hawthorne

Penelitian Hawthorne adalah penelitian yang dilakukan di

Pabrik Hawthrone milik Western Electric Company di Chicago. Antara
tahun 1927 dan 1932, Elton Mayo melakukan dua eksperimen yang
tujuannya adalah untuk menentukan dampak lingkungan kerja terhadap
produktivitas karyawan.

7
 Pada eksperimen pertama, ia menggunakan dua kelompok
karyawan yang sedang berproduksi. Cahaya lampu pada salah satu
kelompok divariasi dan pada kelompok yang kedua tidak. Kemudian
produktivitas kedua kelompok diukur untuk menentukan variasi
penerangan. Hasil penelitian ini di luar dugaan, kedua kelompok
karyawan tersebut sama-sama menunjukkan peningkatan produktivitas
kerja. Variasi cahaya ternyata tidak menurunkan produktivitas para
karyawan, bahkan sampai ketika penerangan hanya seterang cahaya
bulan.
Eksperimen kedua berfokus pada efektivitas dalam
meningkatkan keluaran (output) karyawan yang bekerja pada piece-
rate system. Peneliti menduga bahwa keluaran akan meninggkat
karenakaryawan yang gesit akan menekan karyawan yang lamban
untuk berproduksi lebih cepat. Hasilnya tidak seperti yang diharapkan.
Keluaran tetap konstan, tidak terpengaruh oleh standar yang ditentukan
oleh manajemen. Studi Hawthrone menunjukkan bahwa faktor-faktor
manusiawi paling tidak sama pentingnya dalam tingkat upah dalam
hubungannya dengan pemberian motivasi. Dari penelitian Hawthorne
dan penelitian-penelitian lain lahirlah human relations movement
dalam manajemen. Pernyataannya adalah sederhana: para karyawan
yang merasa senang dan puas dengan pekerjaannya termotivasi untuk
berkinerja lebih baik.

2) Teori X dan Teori Y

Konsep dari teori ini dajukan oleh Douglas McGregor dalam

bukunya The Human Side Of Enterprise. Teori X mengasumsikan
bahwa karyawan tidak senang bekerja dan akan bekerja secara efektif
jika berada pada lingkungan kerja yang dikontrol dengan baik.
Berdasarkan Teori X, maka: a) Orang-orang tidak suka bekerja dan
berusaha untuk menghindarinya, b) Karena orang tidak suka bekerja,
maka manajer harus memaksa, mengontrol, dan sering melakukan
ancaman-ancaman kepada para karyawan guna memenuhi target
perusahaan, c) Para karyawan membutuhkan pemimpin karena mereka
hanya memiliki sedikit ambisi dan tanggung jawab. Berlandaskan pada
asumsi ini, perusahaan harus memperketat pengawasan lingkungan
kerja.
Teori Y mengasumsikan hal yang bertentangan dangan Teori
X. Teori Y mengasumsikan bahwa para karyawan sangat bertanggung
jawab dan berusaha memenuhi target perusahaan jika dengan
memenuhi target mereka akan mendapatkan penghargaan. Berdasarkan
Teori Y, maka:

8
  Secara alamiah, orang-orang tidak benci bekerja, bekerja adalah
hal yang penting dalam hidupnya.
 Karyawan akan bekerja uantuk mencapai tujuan sesuai dengan
komitmen mereka.
 Karyawan akan mempunyai komitmen untuk mencapai tujuan
jika ada kejelasan bahwa tercapainya tujuan akan memberikan
penghargaan pribadi.
 Karyawan sering mencari dan dengan senang hati menerima
pertanggungjawaban.
 Karyawan mempunyai potensi untuk membantu menetapkan
tujuan organisasi.
 Pada umumnya, perusahaan tidak sepenuhnya menggunakan
sumber daya manusia yang dimilikinya.

The human relations movement dan Teori X dan Y

meningkatkan kepedulian manajer terhadap pentingnya faktor sosial
dalam dunia kerja. Motivasi kerja adalah sesuatu yang kompleks dan
dinamis yang tidak memiliki trik-trik khusus dalam menghadapinya.

3) Tingkat Kebutuhan Ala Maslow

Konsep ini dikembangkan oleh seorang psikolog bernama

Abraham Maslow. Maslow membagi kebutuhan manusia menjadi lima
tipe dasar. Masing-masing tipe dasar memiliki tingkatan yang berbeda-
beda dan untuk memenuhi serangkaian kebutuhan harus terlebih
dahulu memenuhi serangkaian kebutuhan pada tingkatan yang lebih
rendah.
Kebutuhan menimbulkan motivasi. Setelah seseorang
memenuhi serangkaian kebutuhannya, maka kebutuhan-kebutuhan
tersebut akan berkurang dalam memberikan motivasi bagi orang
tersebut. Misalnya, jika seseorang sudah merasa aman dalam
pekerjaannya dan kebutuhan keamanan finansial orang tersebut telah
terpenuhi, maka kesempatan untuk memperoleh keamanan finansial
yang lebih baik lagi, misalnya memperoleh proyek jangka panjang,
akan kurang memberikan motivasi bagi orang tersebut dibandingkan
dengan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan sosial atau harga diri,
seperti misalnya bekerja sebagai anggota dewan penasihat.

4) Teori Herzberg

Pada tahun 1950, Frederick Herzberg mengembangkan sebuah

teori yang disebut motivation-hygiene theory. Dalam teori yang
didapatnya dari hasil wawancaranya dengan kira-kira dua ratus akutan
dan teknisi di Pittsburgh tersebut, Herzberg menjelaskan bahwa antara
satisfaction berada pada satu dimensi yang berbeda. Satisfaction

9
 berada pada satu dimensi dengan no satisfaction, sedangkan
dissatisfaction berada pada satu dimensi dengan no dissatisfaction.

c. Teori Motivasi Kontemporer (Contemporary Motivation Theory)

Teori motivasi kontemporer menerangkan bagaimana atau mengapa

motivasi dapat berkembang. Ada 2 teori motivasi kontemporer, yaitu teori
ekuitas dan teori kepentingan.

1) Teori Ekuitas (equity theory)

Equity theory adalah teori tentang motivasi yang

membandingkan antara perlakuan perusahaan terhadap dirinya dengan
perlakuan perusahaan terhadap yang lain. Misalnya, ketika Adib,
seorang lulusan perguruan tinggi, menjadi pegawai baru di sebuah
perusahaan, ia mendapatkan gaji awal sebesar $75 dan sebuah mobil
kualitas menengah. Selanjutnya, Adib cenderung akan
membandingkan apa yang ia dapat dengan sesama karyawan dalam
tingkatan yang sama dengannya, baik yang bekerja di dalam
perusahaan itu maupun yang bekerja di lain perusahaan yang serupa.
Ketika apa yang diperolenya sama dengan pegawai lain yang setingkat
dengnnya, maka ia akan merasa mendapatkan keadilan dan dapat
bekerja dengan baik di perusahaan itu. Sebaliknya, jika apa yang
diperolehnya ternyata lebih rendah dari pegawai setingkatnya, maka ia
akan merasa tidak nyaman bekerja di perusahaan itu, dan tidak
menutup kemungkinan ia akan meninggalkan pekerjaannya tersebut.
Sesama lulusan perguruan tinggi strata 1 (S-1) dapat
memeroleh gaji yang berbeda. Hal tersebut dikarenakan pengalaman
yang dimilikinya. Ketika ada dua orang yang sama-sama lulusan S-1

10
 bekerja dalam perusahaan yang sama dan salah satunya memiliki
pengalaman yang lebih, entah pernah mengikuti training atau pernah
bekerja dalam posisi yang sama sebelumnya, maka suatu hal yang adil
jika pegawai tersebut mendapatkan gaji yang lebih banyak, sehingga
keduanya akan termotivasi dengan baik.

2) Teori kepentingan (Expectancy Theory)

Teori ini dikembangan oleh Victor Vroom. Teori kepentingan

mengasumsikan bahwa motivasi akan timbul berdasarkan besarnya
kemungkinan seseorang untuk memperoleh sesuatu dan seberapa besar
kesempatan yang dimilikinya untuk dapaat mencapti harapannya
tersebut. Misalnya ada dua orang kandidat yang akan dicalonkan untuk
menjadi ketua kelompok paduan suara mahasiswa, Andreas dan Muja.
Kedua calon ketua tersebut sama-sama pandai mengorganisir teman-
temannya dan sangat cekatan dalam menjalankan tugas.
Tetapi Andreas tidak tertarik untuk menduduki posisi sebagai
ketua karena menurut pertimbangannya dengan menjadi ketua, waktu
belajarnya akan menjadi semakin sedikit. Sementara Muja, memiliki
keinginan yang kuat untuk terus maju menjadi ketua. Ia ingin
mendapatkan pengalaman dan relasi yang lebih luas. Berdasarkan teori
kepentingan, Andreas dikatakan tidak memiliki motivasi yang kuat
untuk menjadi seorang ketua, sementara Muja memiliki motivasi yang
kuat untuk menjadi seorang ketua.

2.3. Meningkatkan Motivasi Karyawan

Karyawan berperan penting dalam operasi perusahaan. Motivasi diperlukan

karyawan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerjanya.

1. Management by Objectives (MBO)

MBO adalah teknik untuk meningkatkan motivasi kerja dengan cara

manajer dan karyawan menetapkan tujuan (goals) secara bersama-sama.
Tujuan utama teknik ini adalah untuk mengklarifikasi aturan-aturan yang harus
dipatuhi oleh karyawan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Dengan
melibatkan karayawan dala penyusunan tujuan perusahaan, para karyawan
akan merasa dihargai dan lebih menyadari bahwa mereka adalah bagian
penting dari perusaan. Permasalahan utama MBO adalah MBO tidak dapat
dilaksanakan kecuali jika prosesnya berawal dari puncak organisasi. Dalam
sejumlah kasus, MBO mengakibatkan kerja administratif yang berlebihan. Di
samping itu, bersama-sama karyawan dan lebih berkenan untuk menetapkan

11
 tujuan bagi mereka. Yang terakhir, program-program MBO ternyata sulit
diimplementasi kecuali jika tujuan-tujuannya dapat dikuantitatifkan.
MBO terbukti merupakan alat motivasi yang efektif pada banyak
organisasi. Tenneco, Black & Decker, Du Pont, General Foods, RCA, dan
General Motors semua melaporkan keberhasilan mereka dalam
mengimplementasikan MBO. Tetapi seperti halnya dengan setiap teknik
manajemen yang lain, MBO harus diaplikasi dengan hati-hati dan dengan
semangat yang benar jika diinginkan hasil yang baik.

2. Program Pengayaan pekerjaan (Job Enricment Programs)

Program pengayaan pekerjaan adalah usaha untuk meningkatkan

motivasi karyawan dengan cara memberikan variasi dalam pekerjaannya.
Misalnya rotasi kerja. Rotasi kerja menyebabkan karyawan dapat merasakan
suasana baru, mendapatkan lebih banyak pengalaman dan pengetahuan,
terutama mengenai organisasi tempatnya bekerja, sehingga rotasi ini juga
berguna untuk menghilangkan kejenuhan karyawan yang dalam jangka
panjang dapat menurunkan motivasi kerja. Hal yang perlu diperhatikan dalam
melakukan rotasi ini adalah karyawan yang sulit beradaptasi. Karan tiap
manusia itu unik, akan ada karyawan yang merasa bahwa program ini
membuatnya bekerja dengan kurang optimal.

3. Program Desain-Ulang Pekerjaan (Job Redesign Programs)

Program desain-ulang pekerjaan adalah usaha untuk meningkatkan

motivasi karyawan dengan cara memodifikasi terhadap pekerjaan
karyawannya. Program ini diilhami dari pengakuan bahwa setiap orang
menginginkan sesuatu yang berbeda dari pekerjaannya. Perusahaan yang
melakukan program ini biasanya memilih satu dari tiga cara di bawah ini:

 Memperkaya Pekerjaan
Misalnya seorang karyawan yang pekerjaannya membuat donat
dapat diberi tambahan tanggung jawab untuk merencanakan model
kardus yang digunakan untuk membungkus donat tersebut. Dengan
begitu, si pembuat donat tersebut tidak akan jenuh dengan
pekerjaannya karena ia memikiki hal baru yang menjadi
tanggungjawabnya.

 Membentuk Kelompok Kerja

Pembentukan kelompok kerja dapat memotivasi karyawan
karena dengan pembentukan kelompok ini para karyawan menjadi
lebih tahu bahwa ia sangat berkontribusi dalam memajukan
perusahaannya.

12
  Mengembangkan Hubungan Dengan Klien
Mengembangkan hubungan dengan klien berarti membiarkan
para karyawan berinteraksi dengan konsumen, sehingga mereka akan
mendapatkan penilaian langsung dari orang yang mengonsumsi hasil
kerja mereka.

4. Modifikasi Perilaku

Modifikasi perilaku dilakukan untuk mengubah perilaku karyawan

dengan cara memberikan penghargaan (reward) kepada mereka yang bekerja
dengan baik dan hukuman (punishment) kepada mereka yang bekerja dengan
buruk. Universitas Gajah Mada contohnya, universitas tersebut memberikan
insentif berupa bonus kepada karyawannya yang datang tepat waktu dan
melakukan pemotongan gaji terhadap para karyawan yang datang terlambat.

Setelah pemberian penghargaan atau hukuman, dilakukan tindak lanjut

untuk mengoreksi sistem ini. Jika target yang dicanangkan (perubahan
perilaku yang signifikan) dalam penerapan sistem ini tidak terpenuhi, maka
dilakukan pengubahan terhadap sistem tersebut. Para ahli menyarankan
kepada manajer agar memberi penghargaan terhadap kualitas, loyalitas, dan
produktivitas.

2.4. Kepuasan Karyawan

1. Pentingnya Kepuasan Dan Moral

Pengertian kepuasan dalam bekerja merupakan keadaan emosional

yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan dimana para karyawan
memandang pekerjaannya. Hal ini nampak pada sikap karyawan terhadap
pekerjaannya, sikap positif bila puas atau sikap negatif bila tidak puas.
Keidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dalam berbagai cara.
Misalnya berhenti bekerja, karyawan mengeluh, tidak patuh, atau
mengelakkan sebagian dari tanggung jawab kerjanya. Sementara kepuasan
kerja merupakan salah satu tujuan yang ingin dicapai oleh setiap karyawan di
tempat kerjanya. Adanya karyawan yang puas membuat moral kerja, dedikasi,
kecintaan, dan kedisiplinan karyawan meningkat. Untuk itu sudah menjadi
keharusan bagi perusahaan untuk menciptakan kepuasan kerja para
karyawannya.
Jadi kesimpulannya adalah kepuasan dan moral sangat saling
berhubungan, karena ketika diri setiap individu tidak merasa puas terhadap
hasil kinerjanya di perusahaan, maka akan berdampak pada moral setiap

13
 individu tersebut. Baik dan buruknya Moral setiap individu bergantung pada
kepuasan yang diperoleh.

2. Strategi Untuk Meningkatkan Kepuasan dan Moral Kerja

Untuk strategi meningkatkan kepuasan dan moral kerja karyawan,

perusahaan-perusahaan biasanya mencoba untuk membuat dan
mengimplementasikan berbagai jenis program yang dirancang untuk membuat
pekerjaan menjadi lebih menarik, sehingga dapat meningkatkan kepuasan dan
moral kerja dari karyawan.
Progaram-program yang dilakukan oleh perusahaan untuk
meningkatkan kepuasan dan moral dari karyawan antara lain:

1. Menaikan upah karyawan.

2. Memberikan kenaikan jabatan kepada karyawan yang berprestasi.
3. Kepastian kerja
4. Memberikan bonus uang tunai kepada karyawan yang berkinerja
baik dalam perusahaan.
5. Memberikan kompensasi kepada karyawan
6. Menciptakan lingkungan kerja yang harmonis

2.5. Memimpin Karyawan

1. Pemimpin Dan Manajer

Pemimpin tidak sama dengan manajer. Seseorang bisa menjadi

manajer, pemimpin, keduanya, atau mungkin bukan keduanya. Manajer adalah
seorang yang memberi perintah dan mengatur bawahannya untuk mencapai
suatu tujuan tertentu, sedangkan pemimpin adalah seseorang yang memotivasi,
menginspirasi, dan memengaruhi perilaku orang lain.
Seorang manajer memiliki wewenang untuk menugasi bawahannya
karena ia berada pada posisi yang mengharuskannya melakukan hal tersebut.
Sementara pemimpin tidak lahir dari posisinya. Seorang pemimpin muncul
karena perintah-perintahnya dihormati dan dilaksanakan oleh orang lain.
Dalam sebuah perusahaan, sosok pemimpin dan manajer sangatlah penting.
Tanpa manajer para karyawan akan bingung dalam menjalankan tugasnya, dan
tanpa pemimpin para karyawan kurang termotivasi sehingga tidak akan
mampu menunaikan tugasnya dengan efektif dan efisien. Oleh karena itu,

14
 sebaliknya seorang manajer adalah juga memahami teori yang berisi konsep-
konsep tentang kepemimpinan, serta mempunyai keterampilan (skill) untuk
memimpin. Konsep-konsep ini dapat meningkatkan kemampuan seorang
manajer dalam melaksanakan fungsinya.

2. Konsep Mengenai Kepemimpinan (Griffin)

a. Kepemimpinan Sebagai Proses

Kepemimpinan adalah “suatu proses yang kompleks dimana

seseorang mempengaruhi orang-orang lain untuk menunaikan suatu misi,
tugas, atau tujuan dan mengarahkan organisasi yang membuatnya lebih
kohesif dan koheren." Mereka yang memegang jabatan sebagai
pemimpin menerapkan seluruh atribut kepemimpinannya (keyakinan,
nilai-nilai, etika, karakter, pengetahuan, dan ketrampilan). Jadi seorang
pemimpin berbeda dari majikan, dan berbeda dari manajer. Seorang
pemimpin menjadikan orang-orang ingin mencapai tujuan dan sasaran
yang tinggi, sedangkan seorang majikan menyuruh orang-orang untuk
menunaikan suatu tugas atau mencapai tujuan. Seorang pemimpin
melakukan hal-hal yang benar, sedangkan seorang manajer melakukan
hal-hal dengan benar (Leaders do right things, managers do everything
right).

b. Kepemimpinan sebagai atribut

Adapun dari sisi atribut, kepemimpinan adalah kumpulan

karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena
itu, pemimpin dapat didefinisikan sebagai seorang yang memiliki
kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain tanpa
menggunakan kekuatan, sehingga orang-orang yang dipimpinnya
menerima dirinya sebagai sosok yang layak.

3. Pendekatan Mengenai Kepemiminan

Pendekatan Mengenai Kepemimpinan ada 3 :

a. Pendekatan Personal (Personal Traits of Leadership

Approach)

15
 1) Pemimpin dan Bukan Pemimpin:
o Ambisisi dan energi
o Hasrat unuk memimpi
o Kejujuran dan keutuhan
o Percaya diri dan tegas
o Kecerdasan dan pengetahuan yang relevanndengan
pekerjaan

2) Pemimpin Efektif dan Pemimpin Tidak Efektif

I. Yang Efektif :
o Gaya terpadu (integrated) menjadi Gaya
Eksekutif
o Gaya yang mendahulukan hubungan
menjadi Gaya yang lebih mencintai
Pengembangan (developer)
o Gaya dedikatif menjadi Gaya Otokrat baik
(benevolent autocrat)
o Gaya mandiri menjadi Gaya Birokrat.

II. Yang Tidak Efektif :

o Gaya terpadu (integrated) menjadi Gaya
Kompromi (compromiser)
o Gaya yang mendahulukan hubungan
menjadi Gaya Missionaris
o Gaya dedikatif menjadi Gaya Otokratik
o Gaya mandiri menjadi Gaya yang lari dari
tugas (desserter).

b. Pendekatan Perilaku (Behavioral Approach)

Fokus dari Pendekatan Perilaku :

1. Fungsi-fungsi Kepemimpinan (leadership functions):

a. Fungsi yang terkait dengan tugas atau pekerjaan
(task-related functions)
b. Fungsi yang terkait dengan hubungan sosial atau
pemeliharaan kelompok(group-maintanance
functions).
2. Gaya Kepemimpinan (leadership styles):

16
 a. Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan
(task-oriented or job-style)
b. Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai atau
orang-orang (employee-oriented style).

c. Pendekatan Kontingency.

1. Model Kepempinan Situasional : Hersey – Blanchard

Teori yang memusatkan perhatian pada kesiapan

pengikut. Teori ini lahir karena semua teori yang ada
berdasarkan survey pada pengikut, sehingga pengikut /
bawahan yang perlu dikelola. Dasarnya adalah Mampu dan
mau dari bawahan.

2. Model FIEDLER

Kelompok yg efektif bergantung pada gabungan antara

gaya interaksi dari sipemimpin dan bawahannya serta
sampai tingkat mana situasi itu memberi kendali dan
pengaruh bagi si pemimpin.     Fiedler menggunakan
kuestioner untuk cari relasi antar hubungan dengan
penugasan dari pimpinan.  3 faktor kontingensi yang perlu
dipertimbangkan dalam model fiedler:

a. Relasi pemimpin-bawahan  (leader-member

relation)
b. Struktur pekerjaan (task-structure),
c. Peran kekuasaan  (power position)

3. Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory)

 Teori yang mengemukakan bahwa merupakan tugas

pemimpin untuk membantu para pengikut dalam 
mencapai tujuan-tujuan mereka dan untuk memberi
pengarahan yang dibutuhkan dan/atau dukungan untuk
memastikan bhwa tujuan mereka selaras dengan
organisasi.2 hal yang perlu diperhatikan

17
  Perilaku Pemimpin

Perilaku yg harus dimiliki pemimpin :

1. Pemimpin hanya mengarahkan dan membiarkan
bawahan.
1. Pemimpin suportif dan ramah.
1. Pemimpin partisipatif dan berkonsultasi ke
bawahan.
1. Pemimpin berorientasi prestasi.

 Faktor Situasi

4. Model Vroom-Yetton-Jago

Model Pemimpin Partisipasi Victor Vroom dan Philip

Yetton mengembangkan sebuah model pemimpin
partisipasi  Suatu teori yg isinya satu set peraturan yg akan
menentukan bentuk dan jumlah pembuatan keputusan
partisipatif dalam berbagai situasi dan kondisi yg berbeda
beda.

4. Pendekatan lain mengenai Kepemimpinan

1. Kepemimpinan / Pendekatan Substitusi / Transaksional

Pemimpin yang membimbing atau memotivasi para pengikut

mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas
peran dan tugas mereka.

2. Kepemimpinan Karismatik

Pemimpin yang karismatik menunjukkan 4 karakteristik :

I. Visi.

18
 II. Bersedia mengambil risiko pribadi untuk mencapai visi
tersebut.
III. Sensitif terhadap kebutuhan bawahan.
IV. Memiliki perilaku yang luar biasa.

3. Kepemimpinan Transformatif

Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para

pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas
peran dan tugas mereka. Pemimpin transformasional (transformational
leaders) menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan
kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka
mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.

BAB III
PENUTUP

19
3.1. Kesimpulan

Kinerja pegawai yang optimal merupakan aspek yang penting dalam suatu
organisasi, karena dapat menentukan kemampuan, produktivitas serta tingkat
pelayanan yang mampu dicapainya. Motivasi kerja yang tinggi merupakan penggerak
bagi setiap orang untuk dapat melakukan suatu pekerjaan dengan baik.

Kepemimpinan yang baik dan menjadi panutan membuat pegawai

bersemangat dan termotivasi untuk menghasilkan kinerja yang baik sesuai dengan
harapan dan tujuan organisasi itu sendiri.

Peran pimpinan dalam meningkatkan kinerja pegawai adalah sebagai

motivator dan pengawas dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau pekerjaan. Sebagai
motivator yang bertugas memberikan dan menjaga semangat kerja pegawai agar
selalu termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaik.

3.2. Saran

Demikian yang penulis dapat paparkan mengenai motivasi karyawan dan yang
berkaitan denganya, tentunya penulis menyadari atas segala kekurangannya. Maka
dari itu, penulis berharap para pembaca dan penyimak memberikan kritik dan saran
yang membangun demi menyempurnakan makalah ini.

DAFTAR PUSTAKA

20
Marwansyah. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta, 2012.

Rivai, Veithzal dan Mulyadi, Deddy. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta:
Rajawali Pers, 2012.

Eddy Soeryanto Soegoto.Entrepreneurship Menjadi Pebisnis Ulung Edisi Revisi Jakarta: Elex
Media Komputindo 2014

Sunardi, Anita Primastiwi, Pengantar Bisnis,(Yogyakarta: PT Buku Seru, 2015)

21