Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
PELAYANAN KEPERAWATAN
Teori, Konsep Dan Implementasi
Blog : www.transinfotim.blogspot.com
TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS
PENTING UNTUK DIBACA . . . !
PENERBIT
Adalah rekanan pengarang dalam menerbitkan sebuah buku. Penerbit
mempunyai hak untuk menerbitkan dan mendistribusikan buku.
PENGARANG
KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN
Adalah pencipta naskah buku yang menyerahkan naskah hasil karangannya PELAYANAN KEPERAWATAN
kepada penerbit yang ditunjuk untuk menerbitkan hasil karyanya. Penga-
rang mempunyai hak penuh atas karyanya dan mendapat imbalan berupa Teori, Konsep Dan Implementasi
royalti, sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati dengan penerbit.
PEMBAJAK
Adalah pihak luar yang tidak ada ikatan dengan pengarang dan penerbit
dalam hal apapun, maka sangat tidak dibenarkan untuk menerbitkan dan
mendistribusikan buku.
Untuk menghargai dan menambah motivasi para penulis dalam meng-
hasilkan karyanya untuk diterbitkan, hendaknya anda tidak menggunakan
buku hasil bajakan.
Autor :
Memperbanyak buku tanpa izin penerbit Dr. Blacius Dedi, SKM., M.Kep
melanggar undang-undang hak cipta Editor :
Dr. Luky Dwiantoro, SKp., M.Kep
Penerbit : Trans Info Media, Jakarta

Blog : www.transinfotim.blogspot.com
T.19111820
TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

ii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS iii
Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan

Keperawatan
Teori, Konsep Dan Implementasi
Penulis : Dr. Blacius Dedi, SKM., M.Kep

Editor : Dr. Luky Dwiantoro, SKp., M.Kep
Copy Editor : Ari M@ftuhin Kata Pengantar
Design Cover : Putri Chaniago
Anggota IKAPI, Jakarta
Diterbitkan pertama kali oleh:

CV. Trans Info Media
Jl. Man 6 No. 74 Kramat Jati -- Jakarta Timur
Telp/Fax. (021) 87783328 / Hp : 0813 1164 2419
E-mail : penerbit_tim@yahoo.com
P uji dan syukur kehadirat Tuhan, Buku Kepemimpinan dan manajemen
dalam pelayanan keperawatan sudat dapat diselesaikan dan di terbit-
kan. Buku ini tersusun atas dasar pengalaman penulis selama kurang lebih
Facebook : Penerbit Buku Kesehatan Twitter : @BukuTim 20 tahun membimbing dan memberikan perkuliahan tentang kepemimpi-
Blog : www.transinfotim.blogspot.com nan dan manajemen pelayanan keperawatan bagi mahasiswa Diploma tiga
TIM
Keperawatan, S1 Keperawatan dan Ners, Juga dalam 6 tahun terakhir ini
Hak cipta dilindungi Undang-Undang dalam membantu memberikan perkuliahan pada progam S2 Keperawatan.
Dilarang mengutip, memperbanyak dan menerjemahkan
Tentu saja masih banyak kekurangan dan keterbatasan dari kedalaman dan
sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun tanpa
keluasan konten materi dalam buku ini. Semoga buku ini berguna bagi
izin tertulis dari penerbit
para pembaca, khususnya mahasiswa keperawatan dan para praktisi klinik.
Cetakan Pertama : 2020 Masukan, saran, kritikan dan usulan sangat dinantikan, guna perbaikan
buku ini pada edisi berikutnya. Terimakasih kepada semua pihak yang telah
membantu menyelesaikan susunan buku kepemimpinan dan manajemen
pelayanan keperawatan ini.
Perpustakaan Nasional : Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Demikian yang dapat disampaikan dan disajikan, terimakasih dan salam.
Dedi, Blacius
Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
-- Teori, Konsep Dan Implementasi / Blacius Dedi, Dr.Kep.,
SMK., M.Kep ; Jakarta: TIM, 2020
Semarang, 21 November 2019
Ukuran Buku : 16 x 25 cm; xviii + 397 hal
ISBN : 978-602-202-290-9
Penulis

iv Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS
Daftar Isi
Kata Pengantar.............................................................................. v
Daftar Isi....................................................................................... vii
Daftar Gambar............................................................................... xi
Daftar Skema................................................................................. xii
Daftar Figur................................................................................... xiii
Daftar Tabel................................................................................... xv
Daftar Diagram.............................................................................. xvii
BAB 1 KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN.................................. 1
A. Latar Belakang.......................................................................... 1
B. Fungsi Kepemimpinan .............................................................. 2
C. Gaya Kepemimpinan................................................................. 4
D. Karakteristik Seorang Pemimpin................................................. 6
E. Trend dan Issue Kepemimpinan Keperawatan di Indonesia............ 9
F. Perbedaan Leader dan Manajer.................................................. 9
G. Karakteristik Leader dan Manajer............................................... 10
BAB 2 KONSEP DASAR MANAJEMEN PELAYANAN

KEPERAWATAN........................................................................... 15
A. Pengertian Manajemen Pelayanan Keperawatan . ........................ 16
B. Fungsi-Fungsi Manajemen Pelayanan Keperawatan . .................... 17
C. Kompetensi Manajer Pelayanan Keperawatan ............................. 23

vi Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS vii
D. Manajemen Sumber Daya Manusia . ........................................... 23 E. Evidence Based Pelaksanaan Bedside Operan Sif . ...................... 152

E. Manajemen Konflik ................................................................... 24 F. Proses Implementasi Bedside Operan Sif .................................... 153
F. Manajemen Logistik .................................................................. 34 G. Komunikasi SBAR .................................................................... 155
G. Manajemen Asuhan Keperawatan............................................... 50 H. Intervensi Edukasi Bedside Operan Sif ........................................ 156
I. Peningkatan Pelaksanaan Bedside Operan Sif ............................. 158
BAB 3 KAJIAN SITUASI ............................................................. 57
J. Bedside Operan Sif yang Dirasakan Pasien ................................. 159
A. SWOT Analisis ......................................................................... 57
K. Tantangan yang Dihadapi Saat Pelaksanaan Bedside Operan Sif . . 161
B. Matriks IFE dan EFE ................................................................. 58
L. Konsep Kepuasan Pasien .......................................................... 161
C. Diagram Cartesius .................................................................... 61
M. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Pasien ................... 162
D. Fish Bone Analisis .................................................................... 62
N. Pengukuran Kepuasan Pasien .................................................... 168
E. Prioritas Masalah ...................................................................... 64
O. Penelitian Terkait Tentang Bedside Operan Sif ............................ 169
F. Plan of Action ......................................................................... 77
P. Teori Keperawatan yang Digunakan ........................................... 170
BAB 4 KOMUNIKASI EFEKTIF SEORANG PEMIMPIN
DAN MANAJER........................................................................... 79 BAB 7 MUTU PELAYANAN KEPERAWATAN............................... 173
A. Konsep Dasar Komunikasi Pelayanan Keperawatan ..................... 79 A. Konsep Dasar Mutu Pelayanan Keperawatan .............................. 173
B. Tahapan Komunikasi Layanan Keperawatan ............................... 79 B. Audit Internal Mutu Pelayanan Keperawatan ............................... 189
C. Komunikasi dan Organisasi . ...................................................... 80 C. Audit Internal Mutu Pendidikan Tinggi Keperawatan..................... 191
D. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam Rapat ............. 81 D. Akreditasi Rumah Sakit ............................................................. 191
E. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam E. Akreditasi Pendidikan Tinggi Keperawatan . ................................ 205
Mengelola Konflik...................................................................... 88 F. Akreditasi Puskesmas ................................................................ 218
F. Kasus Komunikasi Efektif Seorang Pemimpin dan Manajer ........... 97
BAB 8 KINERJA PERAWAT......................................................... 218
BAB 5 MODEL ASUHAN KEPERAWATAN.................................. 99 A. Konsep Dasar Kinerja ............................................................... 218
A. Model Fungsional . .................................................................... 99 B. Kinerja Profesi Keperawatan . .................................................... 223
B. Moduler ................................................................................... 102 C. Pengukuran Kinerja .................................................................. 225
C. Metode Tim ............................................................................. 103 D. Instrument Kinerja .................................................................... 226
D. Model Praktik Keperawatan Profesional ...................................... 108 E. Indikator Kinerja Keperawatan ................................................... 227
BAB 6 OPERAN SIF ATAU TIMBANG TERIMA........................... 147 BAB 9 PEMIMPIN SEBAGAI MOTIVATOR ................................. 229
A. Operan Sif dalam Keperawatan ................................................. 147 A. Konsep Dasar Motivasi . ............................................................ 229
B. Jenis Metode Operan Sif Keperawatan ....................................... 148 B. Jenis-Jenis Motivasi . ................................................................. 237
C. Bedside Operan Sif ................................................................... 149 C. Pemimpin Sebagai Motivator yang Baik ...................................... 238
D. Rasionalisasi Pelaksanaan Bedside Operan Sif ............................. 150 D. Pengembangan Karier Profesionalisme ....................................... 241

viii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS ix
BAB 10 APLIKASI MODEL METODE ASUHAN KEPERAWATAN

PROFESIONAL (MAKP)............................................................... 245
A. Perubahan Model Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan . ......... 245
B. Langkah Pengelolaan MAKP ..................................................... 246
C. Indikator Penilaian Mutu Asuhan Keperawatan ............................ 333
D. Mutu Pelayanan Keperawatan . .................................................. 336
Daftar Gambar
E. Kredensialing . .......................................................................... 337
F. Jenjang Karier Perawat ............................................................. 339
G. Komite Etik Keperawatan ......................................................... 342
H. Audit Mutu keperawatan .......................................................... 343
BAB 11 PENGATURAN SUMBER DAYA KEPERAWATAN (SDM).. 345

A. Latar Belakang ......................................................................... 345
B. Hakekat Ketenagakerjaan .......................................................... 346
Gambar Empat Langkah Proses Manajemen Menurut Fayol ............ 18
C. Prinsip-prinsip dalam Ketenagakerjaan ....................................... 346
D. Perhitungan Sumber Daya Keperawatan ..................................... 351 Gambar Tingkatan Tanggung Jawab Manajer Keperawatan
Menurut Kurniadi......................................................................... 23
E. Formulasi Perhitungan SDM Keperawatan .................................. 353
Gambar Prosedur Logistik Non Medis............................................ 43
BAB 12 TEORI BERUBAH........................................................... 363
Gambar SWOT Learning Activity.................................................. 58
BAB 13 KECERDASAN YANG DIPERLUKAN Gambar Tabel Matriks IFE............................................................. 59
SEORANG LEADERS .................................................................. 369
Gambar Tabel Matriks EFE............................................................ 60
A. IQ - Intelligence Quotient . ....................................................... 372
Gambar Diagram Kartesius........................................................... 62
B. EQ - Emotional Quotient (Emotional Intelligence)..................... 375
Gambar Kerangka Teori Penelitian................................................. 172
C. SpQ - Spiritual Quotient (Spiritual Intelligence.......................... 376
Gambar Model akurasi persepsi pribadi.......................................... 226
D. SQ – Social Quotient ............................................................... 378
E. AQ - Adversity Quotient........................................................... 378
Biodata Penulis.............................................................................. 381
Daftar Pustaka............................................................................... 383

Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS xi
Daftar Skema Daftar Figur
Skema Komponen kepemimpinan yang efektif................................ 7 Figur Diagram Proses Konflik (Marquis dan Huston, 1998: 314)........ 28
Skema Teori Pendekatan Sistem menurut Gillies (1989).................... 22 Figur Hubungan antara Keempat Unsur dalam Penerapan
Skema Paradigma Keperawatan..................................................... 52 Sistem MAKP (Rowland dan Rowland, 1997).................................. 109
Skema Proses Negosiasi................................................................. 96 Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan Fungsional

(Marquis dan Huston, 1998: 138)................................................... 114
Skema Proses Negosiasi Model BATNA.......................................... 97
Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan “Team Nursing”
Skema Straktur Organisasi Metode Penugasan Fungsional................ 102
Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Modul....................... 103
Figur Bagan Pengembangan MAKP (Nursalam, 2009)...................... 119
Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Tim.......................... 108
Figur Diagram Sistem Asuhan Keperawatan Primer
Skema Jenjang Karier Perawat ...................................................... 241 (Marquis dan Huston, 1998: 138)................................................... 119
Skema Proses Adopsi terhadap Perubahan...................................... 367 Figur Sistem Asuhan Keperawatan “Case Method Nursing”
Figur Metode Tim Primer (Modifikasi).............................................. 123
Figur The lntegrated Gags Model of Service Quality
(Parasuraman, Zeithaml, Berr, 1S85)............................................... 175
Figur Penilaian Pelanggan terhadap Kualitas layanan
(Parasuraman, 2001)..................................................................... 177

xii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS xiii
Figur Diagram Skematis Teori Perilaku dan Kinerja (Gibson, James L.,

Ivancevich, John M., dan Donelly JR., James H., 1997)................... 220
Figur Model Proses Perilaku X (Fishbein, 1979)............................... 221
Figur Hubungan antara kinerja dan faktor kinerja
(Robbins, S.P. 1990)...................................................................... 221
Figur Hubungan Faktor Orgaisasi, Individu dan Kinerja
Daftar Tabel
(Gibson, 1997 dalam Supriyanto S., dan Ratna 2007)...................... 222
Figur Siklus Motivasi (Robbins, S.P, 2002)....................................... 230
Figur Struktur Asuhan Keperawatan di Ruang X RS Y...................... 246
Figur Proses Perumusan Perencanaan Strategis (Supriyanto, 2011)... 273
Tabel Jenis Logistik Non Medis di RS............................................... 42

Tabel Contoh Intervensi.................................................................. 44
Tabel Contoh Catatan Pengeluaran Barang...................................... 44
Tabel Contoh Pengeluaran Barang . ................................................ 45
Tabel Contoh Pemberian Barang..................................................... 45
Tabel Simulasi Penentuan Prioritas Masalah Kesehatan Dengan
Metoda Matematik.......................................................................... 67
Tabel Hasil Penetapan Skor para Panel Expert Dalam
Penetapan Prioritas........................................................................ 69
Tabel Pencapaian Program Gizi di suatu wilayah Puskesmas pada
tahun 2011................................................................................... 71
Tabel Penetapan Prioritas Alternatif Pemecahan Masalah Untuk
Intervensi Penyakit TB.................................................................... 72
Tabel Nilai/Skoring Penetapan Prosentase Besar Penduduk yang
Terkena Masalah............................................................................ 74
Tabel Konversi Penilaian................................................................. 74
Tabel Pembobotan Kegawatan Program........................................... 75
Tabel Faktor PEARL....................................................................... 76

xiv Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS xv
Tabel Prioritas Intervensi Metoda Hanlon.......................................... 76 Tabel Kategori Tingkat Kemandirian Pasien Kelolaan pada 23 April

Tabel Penyelesaian Konflik Secara Damai......................................... 90 Berdasarkan Indeks KATZ............................................................... 270
Tabel Jenis Model Asuhan Keperawatan Menurut Grant dan Massey Tabel Penyusunan Strategi SWOT................................................... 274
(1997) dan Marquis dan Huston (1998)............................................ 113 Tabel Analisis SWOT Ruang X RS Y................................................ 277
Tabel Tingkatan dan Spesifikasi MAKP............................................ 123 Tabel Contoh Aplikasi Perencanaan Keperawatan Berdasarkan
Tabel Rasio Jumlah Tempat Tidur dan Kebutuhan Perawat................ 124 Metode BSC di ruang X RS Y......................................................... 313
Tabel Standar Waktu Pelayanan Pasien Rawat Jalan.......................... 125 Tabel Standar Nasional Indikator Mutu Pelayanan............................. 336
Tabel Nilai Standar Jumlah Perawat per Sif Berdasarkan Tabel Model Transtheoritical dan Fase Perubahan.............................. 365
Klasifikasi Pasien............................................................................ 127 Tabel Perbandingan antara Fase yang Mewakili Teori Model Perubahan.... 366
Tabel Rata-Rata Jam Perawatan yang Dibutuhkan Selama 24 Jam..... 128
Tabel Rerata Jam Perawatan dan Hari Rawat Pasien......................... 132
Tabel Tenaga Keperawatan di Ruang X RS Y.................................... 247
Tabel Kebutuhan Tenaga Perawat Tiap Sif Berdasarkan Tingkat
Ketergantungan Pasien di Ruang X Rumah Sakit Y Pada
Tanggal 23 April............................................................................ 248
Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 23 April....................... 250
Daftar Diagram
Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 24 April....................... 250
Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Langsung pada Sif Pagi di
Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 24 Oktober-11 November (n-12)..... 251
Diagram Fishbone analisis ............................................................ 63
Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Tidak Langsung pada
Sif Pagi di Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 17 Oktober-18 November Diagram Cartesius Hasil Analisis SWOT Ruang Interna RS Y............ 285
(n-12)............................................................................................ 252
Tabel Pelaksanaan non produktif pada Sif Pagi di Ruang X RS Y
Surabaya Tanggal 17 Oktober-18 November (n-12)........................... 252
Tabel Rekapitulasi Pelaksanaan Perawatan di Ruang X RS Y Surabaya
Tanggal 17 Oktober-18 November (n-12)......................................... 252
Tabel Beban Kerja Objektif.............................................................. 253
Tabel Daftar Fasilitas untuk Pasien Ruang X RS Y............................. 254
Tabel Daftar Alat Kesehatan Ruang X RS Y...................................... 255
Tabel Data Fokus Metode Pengumpulan Data M3 (Methods).............. 257

xvi Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS xvii
BAB
1
KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN
A. Latar Belakang
Karakter leaders harus dimiliki mahasiswa calon tenaga profesional.
Mahasiswa kesehatan merupakan generasi penerus profesi. Kompetensi
yang harus dimiliki bukan hanya kompentensi keilmuan di jurusan dan pe-
minatan yang ditempuhnya, akan tetapi integritas personality. Intergritas
personality akan terbangun apabila memiliki dan mengembangkan karater.
Karakter leasders dan manager yang mahasiswa miliki akan sangat ber-
pengaruh terhadap kualitas profesionalisme. Perguruan tinggi merupakan
wadah mematangkan karakter ledaers dan manager mahasiswa. Fokus ori-
entasi pelayanan profesi kesehatan adalah masyarakat.
Profesi kesehatan melayani masyarakat. Melayani pasien, keluarga, kelom-
pok dan masyakat tidak hanya dibutuhkan pengetahuan yang memadai.
Dibutuhkan sikap dan kemampuan skill yang kompeten. Pengembangan
kemampuan emosi, soaial, spiritual dan kemampuan menghadapi kesuli-
tan menjadi penting dalam dunia kerja. Masyarakat sebagai customer akan
berkembang kebutuhan dan tuntutannya terhadap pelayanan kesehatan
sesuai perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Profesi kesehatan
tidak kompeten akan mendapat complain masyarakat yang kita layani.
Masyarakat akan menyatakan ketidakpuasan terhadap profesi kesehatan

xviii Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS
(unsatisfaction). Karakter leaders dan manager sangat penting dikembang- jadi pengikutnya secara sukarela (Marquis and Huston, 2008; Nursalam,

kan dalam melengkapi komponen kemampuan yang lainnya. 2010; Potter and Perry .2010).
Kompetensi memimpin bukan monopoli para pejabat disuatu institusi atau Kemampuan membuat keputusan dan menggerakan konstituen dalam
birokrasi. Sebagai profesi kesehatan (Perawat, Bidan, Ahli Gizi, Kesehatan melakukan aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi (Azwar, 2006).
masyarakat, dan manajemen pelayanan rumah sakit) juga wajib memiliki Leaders (Pemimpin) adalah orang yang mendapatkan tugas dan keperca-
karakter leaders dan manajer yang memadai. Kemampuan mengelola dan yaan dari lembaga, konstituen atau seseorang baik formil maupun non
memimpin diri pribadi sebagai profesi dalam melayani masyarakat adalah formal, Untuk menjalankan fungsi kepemimpinan dengan memberikan
real leader dan manager. Perguruan tingggi kesehatan wajib menumbuh pengaruh, motivasi, teladan dan membuat keputusan akan organisasi atau
kembangkan atmosfire akademik. Atmosfire akademik dilakukan lewat lembaga yang dipimpinpinnya. Memiliki sense of crisis, sense of belonging
berbagai aktivitas ilmiah, seperti seminar nasional atau internasional, work and dignity, konstituen dengan sukarela mengikutinya. Leadership ruang
shop, bedah buku, penelitian bersama mahasiswa, pertukaran mahasiswa lingkupnya lebih luas, karena menyakut tatanan formal dan non formal.
dan dosen, kerjasama kelembagaan dalam dan luar negeri, kuliah pakar dan Leaders dan manager satu paket komplit yang harus dimiliki seorang pro-
juga orasi ilmiah. Saya sangat menyambut baik dan memberikan penghar- fesional. Profesi kesehatan memerlukan generasi muda yang mempunyai
gaan yang tinggi kepada panitia. Kesempurnaan dan kehebatan bukan tu- kemampuan kemampuan leaders dan manager. Kemampuan leaders dan
juan utama dan tidak akan pernah tercapai, tetapi sebuah upaya, kemauan, manager harus bisa di implemantasikan dalam berbagai lingkup, bukan saja
kesadaran dan proses menuju kesempurnaan adalah utama. Saya kira me- lingkup keilmuan tapi tatanan kehidupan yang lebih luas (Gillies, 2004,;
miliki karakter leaders dan manajer sebagai salah satu komponen pendu- Tappen, 2006; Azrul Azwar; 2008; Marquis, 2012; Nursalam, 2014).
kung untuk kebersamaan yang indah, yang memperkuat pribadi dan institusi
Menurut Gillies. 2000; Ruth.M.Tappen. 2005; Azwar. 2006; Nursalam.
untuk tumbuh dan berkembang.
2010) Fungsi kepemimpinan adalah sebagai berikut :
B. Fungsi Kepemimpinan 1. Mempengaruhi orang lain

Kemampuan pemimpin menyampaikan ide-ide, pandangan, gagasan
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, mengerakan mereka untuk
dan ajakan, sehingga konstituen tertarik untuk menerima ide-usulan dan
mencapai tujuan (Gillies. 2000).
gagasan tersebut. Bukan hanya itu saja, konstituen juga menyetujui dan
Efektive nurse leader are those who, trought, sense of possibility, and melakukan aktivitas yang disampaikan pemimpin. Mempengaruhi orang
willingness to take risks, engage others to work together effective in lain bisa berupa hal-hal yang positif ataupun negatif. Makanya seorang
pursuit of a shared goal (Byrne, 2003). pemimpin perlu hati-hati menyampaikan ide, usulan, pemikiran ataupun
Great man theory atau Threat Theory (Aristotle) menyatakan; bahawa se- gagasan, supaya membawa dampak yang positif bagi orang-orang yang
seorang dilahirkan untuk memimpin, memiliki sifat dan kepribadian untuk dipimpinnya.
memimpin. Garners’s leadership studies mengemukakan: bahwa pemimpin 2. Motivator
mempunyai tugas untuk memimpin (the taks of leadership), pemimpin ha-
Selalu positif thingking kepada orang lain. Memberi kritik dan saran
rus melakukan interaksi dengan para pengikut atau constituent (constituent
dengan berkomentar yang positif terlebih dahulu baru sarannya disam-
interaction).
paikan dengan bahasa yang santun. Selalu memberikan reinforcement
Kemampuan menggerakan orang lain, mempengaruhinya, membuat me- pada keberhasilan stafnya. Bersemangat dan selalu antusias (Euntusiame)
reka antusias bekerja sama, saling mendukung dalam bekerjasama dan mendalam melakukan pekerjaan, tugas dan tanggungjawabnya.

KEPENTINGAN DINAS
3. Model/tauladan memiliki potensi, tingkat pendidikan baik, potensi dan memiliki kreativi-

Menjadi orang yang bisa dicontoh dalam integritas personalitinya. tas yang sangat tinggi.
Integritas personaliti tersebut adalah: disiplin, komunikasi baik, ramah, 2. Gaya otoriter
perhatian, peduli, selalu member jalan pemecahan masalah, berkomit- Kepemimpinan otoriter mempunyai ciri bahwa segala keputusan berada
men tinggi, konsekuen, jujur, terbuka terhadap saran dan kritik, tang- dalam diri pemimpin (central of decition maker). Staf hanya menerima
gungjawab, tanggunggugat, berwibawa, berpengatuan luas, bijak sana. instruksi akan suatu tugas, atau pekerjaan yang harus dilakukan. Staf ti-
Menjadi contoh juga dalam hal pengembangan karier dan tingkat pendi- dak diberikan kesempatan memberikan usulan, ide dan gagasannya. Staf
dikan yang dicapai. Menjadi contoh dalam kehidupan pribadi, keluarga tidak tergali potensi dan kretivitasnya. Cocok diterapkan dalam situasi
dan spiritualitasnya. Cara berpakaian dan kepatutannya dalam pekerjaan darurat dan emergensi agar roda organisasi dapat berjalan dengan baik,
sehari-hari. Menginspirasi banyak orang dalam aktivitas pekerjaan dan sesuai visi dan misi yang sudah ditetapkan. Kepercayaan yang rendah
kariernya. kepada staf. Memotivasi staf dengan ancaman dan hukuman.
4. Membuat keputusan/Decition Maker 3. Gaya leizes faire
Membuat keputusan adalah fungsi pemimpin. Membuat keputusan diper-
Pemimpin dengan gaya leizes faire banyak para ahli menyatakan se-
lukan kompetensi kepemimpinan, keberanian dan tanggung gugat dalam
bagai pemimpin yang kurang memiliki kemampuan. Tidak mempunyai
menghadapi risiko organisasi sebagai inpact dari keputusan. Keputusan
kopetensi dalam memimpin. Tidak paham akan program-program kerja
(decision making) diperlukan pengetahuan yang luas tentang substansi
organisasi yang dipimpinnya. Segala keputusan diserahkan kepada para
yang diputuskan. Mempertimbangkan berbagai dimensi dari keputusan,
stafnya. Tanpa diberikan bimbingan yang memadai dari pemimpin.
baik substansi, sosial, psikologis, politik, referensi kekinian, trends issue
Pada jaman modern abad ini gaya kepemimpinan leizes faire bisa dite-
dan kebijakan. Keputusan harus lebih banyak berorientasi secara exster-
rapkan oleh seorang pemimimpin untuk menguji kemampuan stafnya
nal. Berinpact pada customer, user dan stake holder.
dalam mengerjakan suatu pekerjaan dan program organisasi, sehingga
pemimpin bisa memberikan evaluasi yang obyektif. Sangat cocok apabila
C. Gaya Kepemimpinan
diterapkan untuk menguji kemampuan staf dalam suatu pekerjaan atau
Gaya kepemimpinan dibedakan, menurut Likers dan menurut teori X dan Y. program kerja.
Pada bagian ini penulis mencoba menguraikannya menurut beberapa ahli. 4. Gaya kharismatik
Menurut Gillies. (200); Tappen. (2005); Azwar. (2008); Nursalam. (2010). Pemimpin dengan gaya ini memiliki kharisma atau aura yang sangat
Ada empat gaya kepemimpinan klasik. Empat gaya tersebut adalah: positif. Aura ini terpancar dari wajah, tubuh dan segala integritas dirinya.
1. Gaya demokratis Pemimpin yang dilahirkan dari monarki biasanya memiliki kharisma ter-
Seorang pemimpin selalu meminta pendapat dari staf. Segala keputu- tentu. Pemimpin dibeberapa Negara tertentu yang menyebutkan bahwa
san yang diambil atas pertimbangan dan masukan dari staf. Pemimpin rajanya adalah wakit Tuhan di Dunia, titisan Dewa yang lahir ke Dunia.
harus memiliki kritikal thinking, kecepatan dalam mengambil keputusan (Jepang, Inggris, Tibet dll). Kepemimpinan pada era global dan digital
menguasai substansi program kerja. Seorang pemimpin yang mampu saat ini, pemimpin memiliki kharisma dan berwibawa, karena memiliki
menghargai pendapat staf, menggali potensi dan mengoptimalkan po- kompetensi, pengetahuan luas dan strategi dalam memimpin. Pemimpin
tensi dengan melibatkan seluruh staf dalam aktivitas organisasi. Cocok juga bisa berwibawa karena caranya berpakaian, berperilaku dan me-
diterapkan ketika memimpin orang-orang yang memiliki potensi, tingkat manfaatkan kelebihan-kelebihan fisik sebagai anugrah yang diberikan
pendidikan baik. Cocok diterapkan ketika memimpin orang-orang yang

KEPENTINGAN DINAS
Tuhan kepadanya. Pemimpin dengan gaya kharismatik membuat semuai 6. Sosial.

konstituen, segan dan sangat menghormatinya. 7. Spiritual.
Berikut gaya kepemimpinan hasil pengembangan dari gaya klasik yaitu: Skema 1. Komponen kepemimpinan yang efektif
1. Gaya autokratis
Seorang pemimpin memberikan kepercayaan kepada stafnya sapai pada
level tertentu. Memotivasi staf denangan ancaman dan hukuman, teta-
pi pemimpin membuka komunikasi antara staf dengan dirinya sebagai
pemimpin, meskipun dalam pengambilan keputusan pemimpin masih
melakukan pengawasan dengan ketat. Gaya kepemimpinan ini mirip
gaya dictator, tapi bobotnya agak kurang. Pendapat staf tidak pernah
dibenarkan.
2. Gaya pseudo demokratis
Seorang pemimpin ingin menunjukkan seolah-oleh demokratis. Seolah-
olah pemimpin menghargai staf dan meminta pendapatnya. Tetapi pada
akhirnya keputusan menurut pemimpin.
3. Gaya militeristik
Gaya ini lebih banyak diterapkan dalam kemeliteren atau ketentaraan Sumber : Dimodifikasi dan diadaptasi dari; Giilies, 2000., Tappen, 2004; Marquis and Huston,
sesuai dengan namanya. Kepemimpinan taat pada satu komando pimpi- 2006, Nursalam, 2010; Anwar, 2015)
nan sebagai komandan. Mirip gaya otoriter dan dictator. Instruksi pe-
mimpin harus segera dilaksanakan. Gaya ini dikembangankan karena Prinsip kepemimpinan yang efektif
pada lingkup aktivitas ketentaraan semua serba kritis dan suasana perang Menjadi pemimpin yang efektif selain diperlukan kompetensi kepemimpi-
sehingga semua harus mengikuti komando pimpinan. nan, pengalaman dan karakter personality yang kuat serta memiliki integ-
ritas personality, tetapi diperlukan juga prinsip kepemimpinan yang efek-
D. Karakteristik Seorang Pemimpin tif. Prinsip-prinsip kepemimpinan dapat di implementasikan pada berbagai
multi disiplin atau profesi. Prinsip kepemimpinan efektif tersebut adalah:
Karakter yang diperlukan seorang pemimpin adalah sebagai berikut : (Potter
1. Intelegency : a). Judgment, b). Decisiveness (ketegasan), c). Knowledge,
and Perry. 2010)
d). Fluency of speechs (komunikatif).
1. Personality
2. Personality; a). Adaptabilility, b). Alertness (waspada), c). Creativity,
Pemimpin yang punya kepribadian yang berkarakter. Personality yang di-
d). Cooperativeness, e). Personal integrity, f). Self confidance, g).
maksud adalah mempunyai sifat-sifat : jujur, bertanggungjawab, disiplin.
Emotional balance and control, h). Independence.
2. Memiliki pengetahuan yang luas.
3. Abilities : a). Ability to enlist cooperation, b). Popularity and prestige,
3. Kemampuan komunikasi yang efektif. c). Sociability (interpersonal skill), d). Social participation, e). Tact di-
4. Bakat. plomasi, f). Integrity, g). Courage (keberanian), h). Initiative, i). Energy,
5. Keseimbangan emosi.

KEPENTINGAN DINAS
j). Optimism, k). Perseverance (ketekunan), l). Balance, m). Ability to E. Trend dan Issue Kepemimpinan Keperawatan di Indonesia

handle stress, n). Self-awareness.
1. Kepemimpinan perawat masih lemah.
9 tugas pemimpin (the taks of leadership Garners dalam Gillies, 2000); a).
evisioning goal, b). affirming values, c). motivasi, d). managing, e). achiev- 2. Citra profesi masih kurang baik.
ing workable unit, f). explaning, g). serving a symbol, h). representating 3. Belum ada perawat yang menjadi anggota DPR/MPR/ Walikota, Bupati
the group, i. renewing, atau Gubernur.
Adapun lingkup garapan kepemimpianan dalam pelayanan keperawatan 4. Masih ada dekan Fakultas keperawatan dan Bidang keperawatan yang di
meliputi : Jabat oleh profesi lain.
1. Ruang rawat nginap 5. Kepemimpinan profesi keperawatan belum out of the box dan mampu
2. Bidang keperawatan bersaing dengan profesi lain.
3. Direktur keperawatan 6. Belum terbentuknya counsil keperawatan.
4. Dejkan Fakultas Ilmu Keperawatan 7. Sistem uji kompetensi Ners dan Diploma tiga keperawatan masih belum
5. Rektor Universitas bejalan dengan sistem yang sesuai Undang-undang yang berlaku.
6. Ketua STIKes
F. Perbedaan Leaders dan Manager
7. Penanggungjawab tim
8. Penanggungjawab shif Leaders (Pemimpin) adalah orang yang mendapatkan tugas dan keperca-
9. Manajer kasus/case manager yaan dari lembaga, konstituen atau seseorang baik formal maupun non
formal, Untuk menjalankan fungsi kepemimpinan dengan memberikan
Kepemimpinan profesi keperawatan dimasa yang akan datang diharapkan
pengaruh, motivasi, teladan dan membuat keputusan akan organisasi atau
mampu menjadi pemimpin dalam lingkup garapan yang lebih luas, out of
lembaga yang dipimpinnya. Memiliki sense of crisis, sense of belonging
the box, yaitu ; a. Partai politik, b. yudikatif (MPR dan DPR baik pusat mau-
and dignity, konstituen dengan sukarela mengikutinya. Manager adalah
pun daerah), c. Birokrasi : Bupati, Wali kota, gubernur, menteri kesehatan/
seseorang yang mendapatkan tugas secara formal dari owner, pemimpin,
sosial, kemenristekdikti, bahkan presiden, d. Kepemimpinan profesi atau
konstituen atau seseorang, secara formal. Menggerakan semua orang untuk
organisasi di tataran dunia.
bekerjasama dengan antusias guna mencapai tujuan organisasi. Leadership
Kepemimpinan penentu kualitas pelayanan keperawatan ruang lingkupnya lebih luas, karena menyangkut tatanan formal dan non for-
Hasil beberapa penelitian diperoleh hasil bahwa kepemimpinan berpenga- mal. Leaders dan manager satu paket komplit yang harus dimiliki seorang
ruh terhadap kualitas pelayanan keperawatan. Faktor-faktor kepemimpinan profesional. Profesi kesehatan memerlukan generasi muda yang mempu-
yang menentukan kualitas tersebut adalah : nyai kemampuan kemampuan leaders dan manager. Kemampuan leaders
1. Integritas. dan manager harus bisa di implemantasikan dalam berbagai lingkup, bukan
saja lingkup keilmuan tapi tatanan kehidupan yang lebih luas (Gillies, 2004,;
2. Personaliti.
Tappen, 2006; Azrul Azwar.; 2008; Marquis, 2012; Nursalam, 2014).
3. Latar belakang pendidikan.
Oraganisasi, kelembagaan, partai politik birokrasi, perusahaan, MPR dan
4. Pengalaman.
DPR harus mampu dimasuki atau dirambah oleh profesi kesehatan. Terutama
5. Gaya kepemimpinan yang di implementasikan. profesi keperawatan di Indonesia masih lemah. Umumnya profesi kesehatan
6. Kompetensi komunikasi pemimpin. lainya (ahli gizi, kesehatan masyarakat, Bidan, manajemen Rumah Sakit dll.
KEPENTINGAN DINAS
Oleh sebab itu marilah kita dari lingkup kecil dan dari yang kita bisa mem- spiritual: keyakinan teguh akan kebenaran. Kepandaian menghadapi dalam

berikan konstribusi dengan melahirkan generasi-generasi penerus profesi ke- menghadapi kesulitan hidup.
sehatan yang mampu menjadi pemimpin dan manajer yang kompeten. Para Profesionalisme profesi kesehatan harus terus dikembangkan. Baik oleh in-
alumni yang STTIkes Immanuel hasilkan tersebar di seluruh pelosok negeri stitusi pendidikan tinggi maupun oleh para mahasiswa Menekuni bidang
kita tercinta Indonesia. Terlebih-lebih harus mampu memimpin diri sendiri profesi kesehatan. Mencoba memahani dan menerapkan etika profesi kese-
sebagai pemberi jasa pelayanan kesehatan. Tumbuhkan terus personality hatan (Bidan, perawat dan profesi kesehatan lainnya). Mengikuti berbagai
yang mempunyai integritas. Miliki dan kembangkan kompetensi leaders dan up date perkembangan ilmu melalui pembelajaran, pelatihan, seminar dan
manager yang memiliki karakter. work shop. Pengembangan profesionalisme kesehatan yang tidak kalah
gencarnya saat ini adalah studi lanjut dibidang kesehatan yang linier, re-
G. Karakteristik Leaders dan Manager levan dan serumpun menjadi sangat penting. Karena perkembangan ilmu
Karakter leaders dan manager sangat dipengaruhi bakat, lingkungan ke- pengetahuan dan teknologi sangatlah pesat. Peningkatan kemampuan pro-
luarga, pendidikan, pergaulan dan pengalaman. Karakter leaders dan ma- fesional ini diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan yang layak, eksistensi
nager berupa: disiplin, tanggungjawab, semangat, tekun, tidak mudah putus profesi dan persaingan di tingkat regional, nasional maupun global. Karena
asa, keinginan belajar cukup tinggi, positive thinking, mudah diarahkan, se- tidak lagi ada batas “Global Village”.
lalu mencari solusi, peka terhadap situasi, friendly (ramah), komunikatif, ko- Pengalaman saya dalam riset untuk mengembangkan keilmuan di area kepe-
operatif, selalu bersemangat (Gillies, 2004, Tappen, 2006, Marquis, 2012, mimpinan dan manajemen pelayanan keparawatan tiga tahun terakhir sa-
Nursalam, 2014). Karakteristik leaders dan manager ini akan mendukung ngat terasa manfaatnya dan infactnya bagi pengembangan karier profesio-
kompetensi yang harus dilimiliki leaders dan manager. Kompetensi terse- nal saya secara personal maupun sumbangsih poin bagi akreditasi institusi.
but adalah; good communication, sebagai motivator, menjadi tauladan, Yang pertama adalah riset tentang peningkatan kualitas pelayanan kesehatan
mampu membuat keputusan, sebagai problem solving. melalui komunikasi layanan keperawatan peka budaya di rumah sakit ruju-
Karakteristik manager; mampu mengelola suatu program pelayanan kese- kan Jawa Barat sertifikat HAKI nya sudah terbit dari Kemenhumham RI dan
hatan, membuat rencana program, mengarahkan, melaksanakan program terpublikasi di Jurnal IJHCR terindex scoopus dan Thomson. Mendampingi
dan melaukan evaluasi. Pengalaman saya selama menekuni profesi perawat mahasiswa S2 Keperawatan Peminantan Kepmankep St. Carolus. A.Yani
pendidik; disiplin, tekun, gigih dalam berjuang tak pernah putus asa, ke- dan UNPAD dalam tesis yang terkait tema kepemimpinan dan manajemen
mampuan komunikasi, lobi dan negosiasi menjadi critikal point yang bias layanan keperawatan serta terkait dengan pengembangan kualitas pela-
menunjang keberhasilan. Baik sebagai individu maupun dalam menjalankan yanan keperawatan. Dua proposal riset sedang dipersiapkan yaitu: Analisis
pemimpin dan manajer secara formal. faktor keberhasilan pencapaian akreditasi paripurna di salah satu Rumah
Sakit Swasta di Kota bandung, Kebutuhan kompetensi Leaders dan manajer
Karakter leaders dan manager sangat relevan dengan kepandaian yang ha-
kepala ruangan di RSUD Majalaya Phenomenology Exploratif. Tim riset-
rus dimiliki seorang profesional kesehatan. Kepandaian pengetahuan; pe-
nya bersama ibu Wintari, bapak Herwinda, bapak Supyono, juga riset ber-
ngetahuan bidang kesehatan sebagai profesi yang ditekuninya. Pengetahuan
sama Prof Gisela (Vice president for academic affair Trinity University of
umum secara luas di berbagai aspek kehidupan. Kepandaian emosi; mampu
Asia-Quizon City Phillipines) dan Helena Dela Crus-Layson Alalag. (Dean
mengendalikan diri, tetap tenang dalam situasi yang membuat rasa marah,
Faculty of Nursing-University of Baquio Philiphine), yang rencananya akan
marah yang elegan, kapan dan dimana kita bias mengungkapkan rasa
dipublikasikan dalam jurnal international di Philiphines. Saya hanya ingin
marah. Pengetahuan sosial politik dan situasi yang up to date. Kepandaian
berbagi kepada teman-teman mahasiswa dan civitas akademica, terutama
sosial: menjalin relationship, bergaul dengan semua kalangan. Kepandaian
para dosen, jangan pernah bosan dan terus bersemangat dalam mengem-

10 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
KEPENTINGAN DINAS 11
bangkan profesionalisme sepanjang diberi kesehatan dan peluang. Apapun 3. Saya tidak memiliki pengalaman kepemimpinan dan manajerial yang he-

bidang profesi kita, mulai dari lingkup dan lingkungan kita dan tidak perlu bat dan wah. Hanya sejengkal pengalaman yang boleh menjadi cermin
selalu yang hebat-hebat. Ingat era global membuat banyak kompetitor kita, lebih maju dari teman-teman sekalian. Saya sering memakai kerama-
oleh karena itu ada beberapa hal yang saya garis besari, yaitu: han, kepedulian, mencari solusi dalam setiap problem, gigih dalam ber-
1. Diperlukan strategi menghadapi global era yang cerdik dan bijaksana. juang, tekun, semangat, tidak puas dengan apa yang diperoleh (dengan
Menggali kemampuan knowledge, attitude dan kemampuan teknikal tetap bersyukur), selalu ingin belajar, terbuka terhadap kritik dan masu-
menjadi wajib. Namun demikian tidaklah cukup, diperlukan integritas kan orang lain. Seringkali, modal ini menjadi penentu keberhasilan yang
pribadi atau personality yang handal (caring: ramah, peduli, komunika- saya peroleh. Tentu saja dari lingkup yang saya miliki dan saya mampu
tif, kooperatif, kemampuan tehnikal), penguasaan ilmu pengetahuan dan kembangkan. Ingat teman-teman sekalian, orang pintar semakin banyak,
teknologi, mengusai era digital teknologi). Menggali dan menguatkan teknologi digital semakin marak, tapi karater leaders dan manajer apa
aspek budaya lokal (local wisdom), dari mana budaya saudara berasal. yang harus saya kembangkan dari diri saya.
Perlu diketahui budaya Indonesia itu kaya raya. Segai contoh: sikap ra- Pelayanan keperawatan di rumah sakit sebagai bagian integral dari pela-
mah dan santun dimiliki bebagai budaya Indonesia. Kearifan lokal menjadi yanan kesehatan. Pelayanan kesehatan di era digital yang interconnected
karakter generasi muda Indonesia. Penguasaan bahasa Inggris dan salah dan lain-lain. Dalam lingkungan bisnis yang interconnected seperti seka-
satu atau dua bahasa dunia lainnya yang diakuai PBB (Perancis, Rusia rang ini maka survivalibitas dan sustainabilitas organisasi bisnis itu sangat
misalnya) atau bahasa Negara tujuan yang paling banyak menyerap dan bergantung kecerdasan (smartness), inovasi (inovation), fleksibilitas (plas-
membutuhkan profesi kesehatan (Keperawatan) dengan penghargaan ticity) dan kecepatan (speed/responsiveness). Keempatnya bisa dikatakan
yang tinggi. Negara tersebut misalnya; Jepang, Austria, USA, Finlandia, sebagai key success factor. Hari ini dan ke depan, kita hidup di lingkungan
Inggris, Australia, China dll). Mengabdi untuk negeri, melayani bangsa yang sudah terperangkap jejaring sosial, hampir semuanya terhubungkan
sangat diharapkan. Tetapi bekerja di luar negri yang bisa mensejahte- bahkan terintegrasikan. Kita tak bisa mengelak dari realitas ini, karena itu
rakan dan mendatangkan devisa yang tinggi untuk Negara, juga sangat penguasaan ‘big data’ dan penerapan ‘artificial intellegence’ dan teknolo-
membatidakan. gi ‘augmented reality’ menjadi keniscayaan, apalagi di sektor bisnis jasa.
2. Percayalah teman-teman sekalian bahwa karakter leaders dan manager Termasuk Rumah Sakit, dibutuhkan pemimpin dan manager keperawatan,
yang memadai akan melengkapi jiwa jiwa kompetisi para mahasiswa yang mempunyai.
sekalian. Ketekunan, kegigihan tidak mudah putus asa selalu mencari Kecepatan dan keakuratan. Dituntut selalu hadirkan bersamaan, tak hanya
peluang dan menundukan tantangan sebagai peluang, haus akan belajar perlu cepat namun juga akurat bahkan lebih dari itu dituntut pula zero de-
dan akan ilmu menjadi kekuatan dari karakteristik yang lain yang sudah fect dalam pelayanan keperawatan.
teman-teman miliki. Karakteristik leaders dan manager yang mampu
melakukan lobbying dan negosiasi akan menunjang keberhasilan dalam
karier dan pekerjaan. Penguasaan bahasa; komunikasi menjadi modal
utuma membuka cakrawala dan menjalin relasi dengan semua orang dan
siapapun. Relationship; open mind dan keterbukaan dalam keilmuan
dan profesi akan mendukung perkembangan kemajuan profesionalisme
kesehatan yang teman-teman telah pilih.

BAB
2
KONSEP DASAR MANAJEMEN PELAYANAN
KEPERAWATAN
Menurut pendapat dan pemikiran para ahli manajemen mengatakan bahwa

seorang manajer akan berhasil bila bekerja melalui orang lain/kelompok orang
dalam mencapai tujuannya. Disebut juga sebagai suatu proses mengumpulkan
dan mengorganisir sumber-sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.
Seorang manajer dalam mencapai tujuan harus memperhatikan visi, misi
dan filosofi suatu institusi, lembaga atau organisasi agar tidak menyimpang
atau melewati rambu-rambu yang telah digariskan oleh the founding father
of organization. Fungsi-fungsi manajemen klasik menurut Henry Fayol yang
banyak diikuti para ahli yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian
(organizing), pengarahan (directing) dan pengendalian (controlling).
Fungsi dan proses manajemen keperawatan mengalami perkembangan
pesat di awal tahun 1990-an ketika program Pasca sarjana Fakultas Ilmu
Keperawatan Universitas Indonesia membuka jurusan Kepemimpinan dan
Manajemen Keperawatan, situasi demikian akan mengikuti pola perubahan
pelayanan kesehatan secara komphrehensif. Terbukanya perkembangan
ilmu, teknologi dan informasi di era digital, meningkatkan tuntutan ma-
syarakat akan pelayanan keperawatan yang berkualitas. Kondisi dan situasi
demikian menjadi fokus perhatian atau concern para manajer keperawatan
untuk mencari solusi dan strategi dalam memberikan pelayanan yang excel-
len bagi customes, dengan melibatkan seluruh perawat pelaksana di garda

paling depan dalam memberikan pelayanan keperawatan yang berkualitas. ber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan

Perubahan, inovasi dan kreativitas yang harus dilakukan oleh para manaje- bersama. Depkes RI (2001), manajemen keperawatan adalah suatu proses
men pelayanan keperawatan di rumah sakit misalnya : perubahan atau transformasi dari sumber daya yang dimiliki untuk menca-
1. Pelayanan kesehatan yang dulunya mengarah kepada tindakan kuratif pai tujuan pelayanan keperawatan melalui pelaksanaan fungsi perencanaan,
(pengobatan) harus diubah kearah preventif. Perlu kemampuan me- pengorganisasian, pengaturan sumber daya keperawatan, pengarahan,
ngantisipasi semakin tingginya keinginan pelanggan untuk mendapatkan evaluasi dan pengendalian mutu pelayanan keperawatan.
pelayanan yang cepat, tepat dengan biaya yang murah. Beberapa pengertian dari para ahli lain menyatakan manajemen kepe-
2. Akibat permintaan pelayanan prima tersebut maka peran dan fungsi rawatan adalah suatu tugas khusus yang harus dilaksanakan oleh seorang
perawat yang selama ini menunggu instruksi dokter akan berubah men- manajer keperawatan untuk melakukan tata kelola pelayanan keperawatan
jadi proaktif dan inovatif menerapkan asuhan keperawatan profesional. melalui proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan serta
Bahkan seperti pelaksanaan pelayanan keperawatan di Amerika Serikat/ mengawasi sumber-sumber yang ada baik sumber daya manusia, maupun
USA; Unitides State of America atau beberapa Negara Eropa (aliran sumber dana sehingga dapat memberikan pelayanan keperawatan yang
Anglo Saron) yang berhak memulangkan pasien adalah perawat primer berkualitas kepada pasien, keluarga dan masyarakat (Gillies, 2007; Hersey,
atau kepala ruangan. Sebenarnya yang menjadi tuan rumah klien dirua- La Monica, 1998; Stoner & Wankel, 1988; Huber, 2010).
ngan adalah kepala ruagan, sedangkan dokter adalah mitra bekerja yang Penulis berpendapat ada beberapa kesamaan definisi dari pernyataan
diundang untuk memberikan pelayanan medis. Pelayanan keperawatan di atas bahwa manajemen keperawatan adalah suatu rangkaian kegiatan
di ruang rawat nginap, mengharuskan perawat untuk lebih tau dan me- pelayanan keperawatan yang dilaksanakan oleh perawat yang menerapkan
mahami perkembangan status kesehatan pasien dan keluarganya secara fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengenda-
bio-psiko-sosio-spiritual. lian dalam mencapai pelayanan keperawatan yang profesional dengan ber-
3. Pelayanan kesehatan yang dulu banyak didominasi oleh kebijakan pemi- prinsip efektif dan efisien. Menurut penulis manajemen keperawatan adalah
lik institusi share holder yang bersifat sentralisasi akan berubah ke arah Melakukan tata kelola pelayanan keperawatan dengan menggunakan taha-
desentralisasi dimana tenaga kesehatan dibolehkan mengelola pelayanan pan pendekatan yang sistematik, dimulai dengan membuat perencanaan,
yang terbaik bagi pasien berdasarkan keilmuan dan keterampilan yang pengorganisasian, penyusunan staff dan tim kerja, melakukan pengarahan,
ilmiah. Misalnya antar bagian sudah berusaha melakukan integrasi dan diikuti pengendalian serta diakhiri evaluasi dan umpan balik.
koordinasi yang saling menguntungkan pasien.
B. Fungsi-Fungsi Manajemen Pelayanan Keperawatan
4. Adanya masa transisi yang melihat bahwa semua tenaga kesehatan
adalah sama-sama bermanfaat, tidak ada yang lebih tinggi kedudukan- Fungsi-fungsi manajemen keperawatan secara garis besar antara lain:
nya dari yang lain karena saling melengkapi sebagai tim kesehatan untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengendalikan.
meningkatkan kesehatan pasien dan keluargannya setinggi-tingginya. Fungsi-fungsi manajemen menurut Henri Fayol (1949) dapat digambarkan
sebagai berikut:
A. Pengertian Manajemen Pelayanan Keperawatan
Menurut Hersey & Blanchard (2011) menyatakan manajemen adalah beker-
ja dengan orang lain, baik melalui individu dan kelompok untuk mencapai
tujuan organisasi. Sedangkan Hasibuan (2003) manajemen adalah ilmu dan
seni dalam mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sum-

Gambar Empat Langkah Proses Manajemen Menurut Henri Fayol juan rumah sakit, merencanakan pembuatan visi dan misi ruangan, me-

rencanakan kebutuhan SDM keperawatan, kebutuhan alat kesehatan,
menegakan SOP intervensi keperawatan, merencanakan aktivitas yang
mendukung akreditasi pelayanan keperawatan dan merencanakan evalu-
asi askep ruangan. merencanakan kebutuhan alat kesehatan/material
kesehatan dan sarana prasarana penunjang lainnya, dan melibatan pe-
rawat pelaksana dalam membuat rencana tiap unit serta penentuan gaya
kepemimpinan yang akan diterapkan.
2. Pengorganisasian (Organizing) yaitu menggerakkan sumber daya
Sumber: Menurut Fayol, (1949), dikutip oleh Murray & Di Croce, (2005);
Weis and Tappen, (2015) manusia dan sumber daya yang dimiliki institusi untuk mencapai tujuan
organisasi. Pengorganisasian manajemen keperawatan adalah penge-
1. Perencanaan (Planning) yaitu kegiatan menentukan tujuan jangka lompokan pengaturan kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan
pendek, menengah dan jangka panjang yang berkaitan dengan aktivi- organisasi yang meliputi supervisi, koordinasi dengan unit kerja lain
tas yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan (Hersey, Blanchard & baik secara vertikal maupun horizontal (Hersey & Blanchard, 2011; La
Johnson, 1996). Menurut Longest, (1976, dalam La Monica, 2012) Monica, 2012). Pengorganisasian adalah kegiatan mengintegrasikan
perencanaan menyediakan cara mempersatukan kegiatan dari seluruh semua sumber daya. Semua bertujuan agar kelompok mau bekerjasama.
peserta organisasi ke arah tujuan bersama. Definisi yang lain dari Depkes Menurut Gibson, Ivancevich & Donally (2011) fungsi pengorganisasian
RI (2001), perencanaan adalah pertimbangan seorang kepala ruangan adalah mendisain tujuan dan wewenang tiap pekerjaan individu, mene-
dalam menyeimbangkan antara kebutuhan pasien, perawat dan dokter tapkan mana pekerjaan yang masuk dalam kelompok, sehingga manajer
serta administrator. Perencanaan pelayanan keperawatan adalah fungsi mencari metode dan proses agar pekerjaan dapat terintegrasi dengan
dasar dari manajemen yang merupakan tugas utama dari semua manajer baik. Secara garis besar penulis dapat menyimpulkan bahwa pengorga-
keperawatan dan merupakan proses yang sistematis berdasarkan teori- nisasian suatu proses penyatuan semua sumber daya dan dana sehingga
teori manajemen. Menurut Gibson, Ivancevich & Donally (2011) perenca- dapat saling mendukung/bekerjasama sesuai fungsinya. Adapun hasil
naan adalah hasil yang akan dicapai dan menetapkan cara untuk mencapai pengorganisasian adalah menetapkan siapa, melakukan apa dan de-
hasil tersebut. Hasil perencanaan yang diharapkan seharusnya dipahami ngan siapa bekerja.
bersama oleh seluruh anggota organisasi, khususnya kearah mana pe-
Pengorganisasian keperawatan oleh kepala ruangan harus menjelaskan
rencanaan organisasi dan bagaimana cara mencapainya. Perencana akan
bagaimana melaksanakan asuhan keperawatan sesuai dengan Standar
membuat analisis agar perencanaan berkaitan dengan kriteria sasaran,
Asuhan Keperawatan (SAK) dan Standard Operational Procedure
tujuan, visi dan misi. Hasil perencanaan adalah menetapkan sasaran
(SOP), menyusun jadwal dinas, memberikan perhatian terhadap peker-
organisasi dan cara bertindak untuk mencapai tujuan.
jaan/supervisi, melakukan pertemuan rutin (rapat ruangan, diskusi, pre
Kesimpulan dari beberapa pendapat tersebut, perencanaan merupakan dan post conference), menentukan metode penugasan keperawatan dan
suatu upaya yang sistematis dari kepala ruangan untuk menentukan ke- membuat struktur organisasi ruangan.
butuhan sumber daya dan dana organisasi untuk mencapai tujuan jangka
3. Pengarahan (Directing) yaitu memberikan arahan dan bimbingan ke-
pendek, menengah dan jangka panjang. Kegiatan kepala ruangan dalam
pada perawat pelaksana agar melaksanakan asuhan keperawatan yang
tahap perencanaan antara lain mensosialisasikan visi, misi dan tujuan
sesuai dengan standar yang berlaku. Pengarahan pelayanan keperawatan
rumah sakit, merencanakan kegiatan ruangan sesuai Visi, misi dan tu-
adalah proses penerapan pelayanan keperawatan untuk mencapai tu-

juan pelayanan yang optimal meliputi kegiatan motivasi, komunikasi dan Menurut Gillies (2007), manajemen keperawatan adalah suatu proses

kepemimpinan (Depkes RI, 2001). Kepala ruangan dalam hal ini akan pendekatan untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang lain maka pela-
melakukan kegiatan membimbing, mengarahkan pekerjaan perawat yanan keperawatan dilaksanakan melalui staf perawat dalam rangka mem-
pelaksana, memberikan motivasi, memberi reward, mendelegasikan pe- berikan asuhan keperawatan, pengobatan dan rasa aman pada pasien/
kerjaan, meneruskan informasi kebijakan dan kepala rumah sakit serta keluarga/masyarakat. Pelaksanaan manajemen pelayanan keperawatan
melakukan supervisi internal ruangan. Gibson, Ivancevich & Donally di institusi pelayanan kesehatan, manajemen keperawatan menerapkan
(2011) fungsi pengarahan adalah melakukan kemampuan keterampilan pendekatan sistem. Pendekatan sistem terdiri dari input (masukan), process
untuk personal dan interpersonal. Sehingga bila tidak menguasai kete- (proses), output (keluaran), control (pengendalian) dan feedback mecha-
rampilan interpersonal akan gagal. Termasuk kegiatan pengarahan yaitu nism (mekanisme umpan balik). Input (masukan) yang ada dalam ruang
interaksi atasan-bawahan, kerja individu. permainan (nule of the game), pelayanan keperawatan misalnya ada sarana prasarana, alat kesehatan dan
komunikasi. persaingan, penerimaan dan penolakan pihak lain, ber- materiel kesehatan, metode pelayanan keperawatan serta sumber daya
gabung/meninggalkan kelompok, menerima imbal jasa kompensasi dan perawat dan tenaga penunjang. Penerapan proses (process) dipelayanan
mengatasi stres. keperawatan antara lain sistem atau metoda kerja yang diterapkan guna
4. Pengendalian (Controlling) yaitu kegiatan untuk mengendalikan aktivi- menyelesaikan tugas pelayanan/asuhan keperawatan termasuk di dalamnya
tas pelayanan keperawatan agar tetap berada pada koridor standar yang pola pengarahan dan pengendalian kerja. Output (keluaran) dalam pela-
berlaku, aktivitas membandingkan hasil kerja dengan standar penampi- yanan keperawatan berupa hasil penampilan kinerja yang baik atau buruk.
lan kerja yang diinginkan dan mengambil kegiatan perbaikan bila ada Kinerja yang baik dapat dirasakan oleh pasien dan perawat misalnya tingkat
kekurangan. Pengendalian pelayanan keperawatan adalah upaya untuk kepuasan, percepatan pemulangan pasien, dokumentasi keperawatan yang
mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan se- @ lengkap dan yang paling penting adalah tidak ada komplain dari pasien/ke-
cara berkesinambungan (Depkes RI, 2001). luarga/masyarakat.
Sedangkan untuk mengawal pelaksanaan pekerjaan mulai perencanaan
Hersey & Blanchard (2011) mengatakan pengendalian adalah mengumpul-
sampai pelaksanaan evaluasi, maka seorang manajer keperawatan juga
kan umpan balik dari hasil-hasil yang telah dicapai secara periodik dalam
menerapkan sistem control (pengendalian) yang baik agar tujuan sesuai
rangka membandingkan hasil-hasil perencanaannya dan menindaklanjuti.
rencana awal, dapat berjalan secara efektif dan efisien. Mekanisme umpan
Disamping itu pengendalian adalah kegiatan menilai hasil kerja secara perio-
balik (feedback mechanism) adalah cara melakukan investigasi kelebihan
dik yang ada dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan sehingga
dan kekurangan dari input-proses-output serta cara melaporkannya, kemu-
menghasilkan umpan balik untuk ditindaklanjuti. Menurut Gibson, Ivancevich
dian melihat cara proses pemecahan masalahnya. Semua hambatan yang
& Donally (2011) fungsi pengendalian menjamin hasil aktual konsisten de-
mengganggu atau yang tidak lancer dalam proses pelaksanaan tugas harus
ngan perencanaan. Apakah hasil sesuai dengan perencanaan kalau tidak ke-
dimonitor dan ditindak lanjuti. Tindak lanjut secara cepat atau lambat yang
napa, apa ada yang salah dengan fungsi perencanaan. Aktivitas seleksi dan
penting harus dilakukan dan dilaporkan kepada middle dan atau top ma-
penerimaan karyawan, inspeksi kegiatan, evaluasi kinerja, dan analisis lapo-
nager untuk mendapat respon dan pengambilan keputusan dengan cepat.
ran keuangan. Manajer membandingkan hasil kerja dengan standar kinerja.
Kepala ruangan akan melakukan kegiatan antara lain menilai hasil kerja
asuhan keperawatan dan membandingkan dengan standar yang ditetapkan,
menilai sikap dan perilaku perawat pelaksana, melihat biaya yang sudah ke-
luar, merencanakan tindak lanjut hasil evaluasi (Murray & Di Croce, 2005).

Skema Teori Pendekatan Sistem menurut Gillies (1989) Gambar Tingkatan Tanggung Jawab Manajer Keperawatan

Sumber: Menurut Gillies (1989)
Berikut ini dapat dilihat tingkatan manajer keperawatan yang bisa meng-
gambarkan berat ringannya dan tanggung jawab sesua level manajer yang
dijabatnya. Seorang top dan atau middle manajer atau manajer puncak Sumber : Menurut Kurniadi (2013)
keperawatan seperti Kadep (Kepala Departemen) atau Kabid (Kepala
Bidang) atau Dirwat (Direktur Keperawatan) atau DON (Director of Nursing C. Kompetensi Manajer Pelayanan Keperawatan
akan memiliki tanggung jawab yang lebih besar pada pembuatan perenca-
Manajer pelayanan keperawatan harus memiliki :
naan (planning) dan pengendalian (controlling) daripada tugas manajemen
yang lainnya. Manajer top seorang planner sehingga seorang manajer top 1. Kompetensi sebagai pemimpin.
minimal lulusan S2 manajemen keperawatan. Seorang Kasi (Kepala Seksi) 2. Kompetensi sebagai manajer.
atau Kasubdep Keperawatan sebagai Middle manager atau manajer te- 3. Kompetensi melakukan kajian analisis.
ngah, menjadi penerus dan penyeimbang antara kebijakan top manajer dan 4. Kompetensi melakukan fish bone analisis.
manajer bawah (first line/Lower Manager) sehingga semua tahapan proses
5. Merumuskan prioritas masalah.
manajemen harus dikuasai. Adapun manajer pemula atau Lower Manager
6. Kompetensi melakukan manajemen strategi keperawatan di Rumah
seperti kepala ruangan memiliki tanggung jawab penuh dalam melaksanakan
Sakit, Pendidikan tinggi, keperawatan dan organisasi lainnya.
tugas-tugas manajerial yang lebih banyak kearah staffing and directing, wa-
laupun dalam kenyataannya masukan dan saran kepala ruangan diperlukan 7. Komunikasi efektif leaders dan manajer.
demi peningkatan mutu pelayanan keperawatan. 8. Menjalin Relationship dalam kontek profesionalisme.
9. Melakukan Negosiasi.
10. Melakukan lobying.
D. Manajemen Sumber Daya Manusia

Mengelola SDM keperawatan tidaklah mudah. Memerlukan komitmen dan
fokus dalam pelayanan dan concern memajukan profesi keperawatan.
Aktivitas yang dapat ditempuh melaui :
1. Pemberian penghargaan sebagai perawat teladan.

2. Memberikan funishment yang terencana dan terprogram bagi yang me- secara konstruktif dengan menekankan pada win-win solution merupakan

langgar kode etik dan peraturan organisasi. keterampilan kritis dalam suatu manajemen.
3. Melalui seminar pelatihan dan workshop.
Sejarah Terjadinya Manajemen Konflik
4. Melalui studi lanjut di dalam dan luar negeri.
Sejarah terjadinya suatu konflik pada suatu organisasi dimulai seratus tahun
5. Training di dalam dan luar negeri. yang lalu, di mana konflik adalah suatu kejadian yang alamiah dan peristiwa
6. Pembinaan profesional. yang pasti terjadi di organisasi. Pada awal abad ke-20, konflik diindikasikan
7. Cavasity building. sebagai suatu kelemahan manajemen pada suatu organisasi yang harus di-
hindari. Keharmonisan suatu organisasi sangat diharapkan, tetapi konflik
8. Outbond.
selalu akan merusaknya. Ketika konflik mulai terjadi pada suatu organisasi,
9. Spiritualitas.
meskipun dihindari dan ditolak namun harus tetap diselesaikan secepatnya.
Konflik sebenarnya dapat dihindari dengan mengarahkan staf kepada tu-
E. Manajemen Konflik
juan yang jelas dalam melaksanakan tugas dan memfasilitasi agar staf dapat
Marquis dan Huston (1998) mendefinisikan konflik sebagai masalah internal mengekspresikan ketidakpuasannya secara langsung sehingga masalah ti-
dan eksternal yang terjadi sebagai akibat dari perbedaan pendapat, nilai-ni- dak menumpuk dan bertambah banyak.
lai, atau keyakinan dari dua orang atau lebih. Littlefield (1995) mengatakan Pada pertengahan abad ke-19, ketika ketidakpuasan staf dan umpan balik
bahwa konflik dapat dikategorikan suatu kejadian atau proses. Sebagai suatu dari atasan tidak ada, maka konflik diterima secara pasif sebagai suatu kejadi-
kejadian, konflik terjadi akibat ketidaksetujuan antara dua orang atau organi- an yang normal dalam organisasi. Oleh karena itu, seorang manajer harus
sasi yang merasa kepentingannya terancam. Sebagai proses, konflik dimani- belajar banyak tentang bagaimana menyelesaikan konflik tersebut daripada
festasikan sebagai suatu rangkaian tindakan yang dilakukan oleh dua orang berusaha menghindarinya. Meskipun konflik dalam organisasi merupakan
atau kelompok, dimana setiap orang atau kelompok berusaha menghalangi suatu unsur penghambat staf dalam melaksanakan tugasnya, tetapi diakui
atau mencegah kepuasan dari pihak lawan. Sumber konflik di organisasi bahwa konflik dan kerja sama dapat terjadi secara bersamaan.
dapat ditemukan pada kekuasaan, komunikasi, tujuan seseorang dan orga-
Teori interaksi pada tahun 1970 mengemukakan bahwa konflik merupakan
nisasi, ketersediaan sarana, perilaku kompetisi dan kepribadian, serta peran
suatu hal yang penting, dan secara aktif mengajak organisasi untuk menjadi-
yang membingungkan.
kan konflik sebagai salah satu pertumbuhan produksi. Teori ini menekankan
Sebagai manajer keperawatan, konflik sering terjadi pada setiap tatanan bahwa konflik dapat mengakibatkan pertumbuhan produksi sekaligus ke-
asuhan keperawatan. Oleh karena itu, manajer harus mempunyai dua asum- hancuran organisasi, keduanya tergantung bagaimana manajer mengelo-
si dasar tentang konflik. Asumsi dasar yang pertama adalah konflik meru- lanya. Mengingat konflik adalah sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam
pakan hal yang tidak dapat dihindari dalam suatu organisasi. Asumsi yang organisasi, maka manajer harus dapat mengelolanya dengan baik.
kedu adalah jika konflik dapat dikelola dengan baik, maka dapat menghasil-
Konflik dapat berupa sesuatu yang kualitatif atau kuantitatif. Meskipun kon-
kan suatu penyelesaian yang kreatif dan berkualitas, sehingga berdampak
flik berakibat terhadap stres, tetapi dapat meningkatkan produksi dan kreati-
terhadap peningkatan dan pengembangan produksi. Di sini, peran manajer
vitas Manajemen konflik yang konstruktif akan menghasilkan lingkungan
sangat penting dalam mengelola konflik. Manajer berusaha menggunakan
yang kondusif untuk didiskusikan sebagai suatu fenomena utama, komu-
konflik yang konstruktif dalam menciptakan lingkungan yang produktif. Jika
nikasi yang terbuka melalui pengutaraan perasaan, dan tukar pikiran serta
konflik mengarah ke suatu yang menghambat, maka manajer harus meng-
tanggung jawab yang menguntungkan dalam menyelesaikan suatu perbe-
identifikasi sejak awal dan secara aktif melakukan intervensi supaya tidak
daan (Erwin, 1992).
berefek pada produktivitas dan motivasi kerja. Belajar menangani konflik
Sumber Konflik 3. Konflik Antar kelompok (Intergroup)

Beberapa sumber konflik dalam organisasi dapat disebabkan oleh beberapa Konflik terjadi antara dua atau lebih, kelompok, departemen, atau organi-
hal berikut: sasi. Sumber konflik jenis ini adalah hambatan dalam mencapai kekua-
1. Keterbatasan sumber daya. saan dan otoritas (kualitas jasa layanan), serta keterbatasan prasarana.
2. Perbedaan tujuan. Proses Konflik
3. Ketidakjelasan peran. Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan.
4. Hubungan dalam pekerjaan.
1. Konflik laten
5. Perbedaan antar individu.
Tahapan konfik yang terjadi terus monerus (laten) dalam suatu organisasi.
6. Masalah organisasi. Misalmya, kondisi tentang keterbatasan stal dan perubahan yang cepat.
7. Masalah dalam komunikasi. Kondisi bersebut memicu pada ketidakstabilan organisasi dan kualitas
produksi, meskipan konflik yang ada kadang tidak nampak secara nyata
Kategori Konflik
atau tidak pernah terjadi.
Di dalam organisasi, konflik dipandang secara vertikal dan horizontal
2. Konflik yang dirasakan (felt conflict)
(Marquis dan Huston, 1998). Konflik vertikal terjadi antara atasan dan
bawahan. Konflik horizontal terjadi antara staf dengan posisi dan kedudukan Konflik yang terjadi karena adanya sesuatu yang dirasakan sebagai an-
yang sama, misalnya konflik yang meliputi wewenang, keahlian, dan prak- caman, ketakutan, tidak percaya, dan marah. Konflik ini disebut juga
tik. Konflik dapat dibedakan menjadi tiga jenis yakni, Konflik Intrapersonal, sebagai konflik affectiveness. Hal ini penting bagi seseorang untuk me-
interpersonal, dan antar kelompok. nerima kontlik dan tidak merasakan kontlik tersebut sebagai suatu ma-
salah/ancaman terhadap keberadaannya.
1. Konflik Intrapersonal
3. Konflik yang tampak/sengaja dimunculkan
Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Keadaan ini merupakan ma-
salah internal untuk mengklarifikasi nilai dan keinginan dari konflik yang Konflik yang sengaja dimunculkan untuk dicari solusinya. Tindakan
terjadi. Hal ini sering dimanifestasikan sebagai akibat dari kompetisi pe- yang dilaksanakan mungkin menghindar, kompetisi, debat, atau mencari
ran. Misalnya, manajer mungkin merasa mempunyai konflik intraper- penyelesaian konflik. Setiap orang secara tidak sadar belajar menggu-
sonal dengan loyalitas terhadap profesi keperawatan, loyalitas terhadap nakan kompetisi, kekuatan dan agresivitas dalam menyelesaikan konflik.
pekerjaan, dan loyalitas kepada pasien. Sementara itu,penyelesaian konflik dalam suatu organisasi memerlukan
upaya dan strategi sehingga dapat mencapai tujuan organisasi.
2. Konflik Interpersonal
4. Resolusi konflik
Konflik interpersonal terjadi antara dua orang atau lebih di mana nilai, tu-
juan, dan keyakinan berbeda. Konflik ini sering terjadi karena seseorang Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara memuas-
secara konstan berinteraksi dengan orang lain, sehingga ditemukan per- kan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip win-win solu-
bedaan-perbedaan. Manajer sering mengalami konflik dengan teman tion.
sesama manajer, atasan dan bawahannya. 5. Konflik aftermath
Konflik aftermath merupakan konflik yang terjadi akibat dari tidak terse-
lesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah be-

sar dan bisa menjadi penyebab dari konflik yang utama bila tidak segera masalah tersebut. Hindari penyelesaian semua masalah dalam satu

di atasi atau dikurangi. waktu.
c. Menyusun tujuan
Penyelesaian Konflik
Jelaskan tujuan spesifik yang akan dicapai.
Figur Diagram Proses Konflik (Marquis dan Huston, 1998: 314)
2. Identifikasi
a. Mengelola perasaan.
b. Hindari respons emosional: marah, sebab setiap orang mempunyai
respons yang berbeda terhadap kata-kata, ekspresi dan tindakan.
3. Intervensi
a. Masuk pada konflik yang diyakini dapat diselesaikan dengan baik.
Selanjutnya identifikasi hasil yang positif yang akan terjadi.
b. Menyeleksi metode dalam menyelesaikan konflik. Penyelesaian kon-
flik memerlukan strategi yang berbeda-beda. Seleksi metode yang pa-
ling sesuai untuk menyelesaikan konflik yang terjadi.
Kunci Langkah dalam Manajemen Konflik

1. Set the tone: kendalikan diri dan jangan ada ancaman.
2. Get the feeling: beri kesempatan untuk mengekspresikan perasaan.
3. Get the fact: mendengarkan dan mengamati dengan saksama.
4. Ask for help: beri kesempatan karyawan untuk mencari solusi yang ter-
baik dan gali konsekuensi dari keputusan yang akan dibuat.
Langkah-Langkah 5. Get a commitment: komitmen dan pengorbanan.
Vestal (1994) menjabarkan langkah-langkah menyelesaikan suatu konflik
6. Follow up: tindak lanjuti secara konsisten.
meliputi pengkajian, identifikasi dan intervensi.
1. Pengkajian Beberapa Strategi Penyelesaian Konflik
a. Analisis situasi Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi enam macam.
Identifikasi jenis konflik untuk menentukan waktu yang diperlukan, 1. Kompromi atau negosiasi
setelah dilakukan pengumpulan fakta dan memvalidasi semua perki- Suatu strategi penyelesaian konflik dimana semua yang terlibat saling
raan melalui pengkajian lebih mendalam. Kemudian siapa yang terli- menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian strategi
bat dan peran masing-masing. Tentukan jika situasinya dapat diubah. ini sering diartikan sebagai lose-lose situation. Kedua pihak yang terli-
b. Analisis dan mematikan isu yang berkembang bat saling menyerah dan menyepakati hal yang telah dibuat. Di dalam
Jelaskan masalah dan prioritas fenomena yang terjadi. Tentukan ma- manajemen keperawatan, strategi ini sering digunakan oleh middle dan
salah utama yang memerlukan suatu penyelesaian yang dimulai dari top manajer keperawatan.

2. Kompetisi saikan masalah, dan tidak adanya kepercayaan dari kedua kelompok/se-

Strategi ini dapat diartikan sebagai win-lose situation. Penyelesaian ini seorang (Bowditch dan Buono, 1994).
menekankan hanya ada satu orang atau kelompok yang menang tanpa
Negosiasi
mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah
Negosiasi pada umumnya sama dengan kolaborasi. Pada organisasi, nego-
kemarahan, putus asa, dan keinginan untuk perbaikan di masa men-
siasi juga diartikan sebagai suatu pendekatan yang kompetitif (Marquis dan
datang.
Huston, 1998). Negosiasi sering dirancang sebagai suatu strategi menyele-
3. Akomodasi saikan konflik dengan pendekatan kompromi. Selama negosiasi berlang-
Istilah lain yang sering digunakan adalah cooperative situation. Konflik sung, berbagai pihak yang terlibat menyerah dan lebih menekankan untuk
ini berlawanan dengan kompetisi. Pada strategi ini, seseorang berusaha mengakomodasi perbedaan-perbedaan antara keduanya.
mengakomodasi permasalahan, dan memberi kesempatan pada orang Smeltzer (1991) mengidentifikasi dua tipe dasar negosiasi, yakni kooperatif
lain untuk menang. Pada strategi ini, masalah utama yang terjadi se- (setiap orang menang), dan kompetitif (hanya satu orang yang menang). Satu
benarnya tidak terselesaikan. Strategi ini biasanya digunakan dalam poli- hal yang penting dalam negosiasi adalah apakah ada salah satu atau kedua
tik untuk merebut kekuasaan dengan berbagai konsekuensinya. pihak menghendaki adanya perubahan hubungan yang berlangsung dengan
4. Smoothing meningkatkan hubungan yang lebih baik. Jika kedua pihak menghendaki
Teknik ini merupakan penyelesaian konflik dengan cara mengurangi adanya perbaikan hubungan, maka akan muncul tipe kooperatif. Namun,
komponen emosional dalam konflik. Pada strategi ini, individu yang terli- jika hanya salah satu pihak yang menghendaki perbaikan hubungan, maka
bat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan daripada perbedaan yang muncul adalah tipe kompetitif. Meskipun dalam negosiasi ada pihak
dengan penuh kesadaran dan introspeksi diri. Strategi ini bisa diterapkan yang menang dan kalah, sebagai negosiator penting untuk memaksimalkan
pada konflik yang ringan, tetapi tidak dapat dipergunakan pada konflik kemenangan kedua pihak untuk mencapai tujuan bersama, meminimalkan
yang besar, misalnya persaingan pelayanan/hasil produksi. kekalahan dengan membuat pihak yang kalah tetap dapat tujuan bersama,
dan membuat kedua belah pihak merasa puas terhadap hasil negosiasi.
5. Menghindar
Terdapat tiga kriteria yang harus dipenuhi sebelum manajer setuju untuk
Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang
memulai proses negosiasi, yaitu: masalah harus dapat dinegosiasikan, nego-
masalah yang dihadapi, tetapi memilih untuk menghindar atau tidak me-
siator harus tertarik terhadap “take and give” selama proses negosiasi, dan
nyelesaikan masalah. Strategi ini biasanya dipilih bila ketidaksepakatan
mereka harus saling percaya (Smeltzer, 1991).
membahayakan kedua pihak, biaya penyelesaian lebih besar daripada
menghindar, atau perlu orang ketiga dalam menyelesaikannya, atau jika Langkah-langkah yang harus dilakukan sebelum melaksanakan negosiasi
masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya. adalah sebagai berikut:
6. Kolaborasi 1. Mengumpulkan informasi tentang masalah sebanyak mungkin. Oleh

karena pengetahuan adalah kekuatan, semakin banyak informasi yang di-
Strategi ini merupakan strategi win-win solution. Dalam kolaborasi, ke-
dapat, maka semakin besar kemungkinan untuk menawarkan negosiasi.
dua pihak yang terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama
dalam mencapai suatu tujuan. Oleh karena keduanya yakin akan terca- 2. Di mana manajer harus memulai. Oleh karena tugas manajer adalah
painya suatu tujuan yang telah ditetapkan. Strategi kolaborasi tidak akan melakukan kompromi, maka mereka harus memilih tujuan yang utama.
bisa berjalan bila kompetisi insentif sebagai bagian dari situasi tersebut, Tujuan tersebut sebagai masukan dari tingkat bawah.
kelompok yang terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyele-

3. Memilih alternatif yang terbaik terhadap sarana dan prasarana. Efisiensi Kunci Sukses dalam Melakukan Negosiasi

dan efektivitas penggunaan waktu, anggaran, dan pegawai yang terlibat Lakukan
perlu juga diperhatikan oleh manajer.
1. Jelaskan tujuan negosiasi, bukan posisinya. Pastikan bahwa Anda me-
4. Mempunyai agenda yang disembunyikan. Agenda tersebut adalah agen- ngetahui keinginan orang lain.
da negosiasi alternatif yang akan ditawarkan jika negosiasi tidak dapat
2. Perlakukan orang lain sebagai teman dalam penyelesaian masalah, bu-
disepakati.
kan sebagai musuh. Hadapi masalah yang ada, bukan orangnya.
Ada beberapa strategi dan cara yang perlu dilaksanakan dalam menciptakan 3. Ingat, bahwa setiap orang mengharapkan penyelesaian yang dapat
kondisi yang persuasif, asertif, dan komunikasi terbuka selama negosiasi diterima, jika Anda dapat menyajikan sesuatu dengan baik dan menarik.
berjalan.
4. Dengarkan baik-baik apa yang dikatakan dan apa yang tidak. Perhatikan
1. Pilih fakta-fakta yang rasional dan berdasarkan hasil penelitian. gerakan tubuhnya.
2. Dengarkan dengan saksama, dan perhatikan respon nonverbal yang 5. Lakukan sesuatu yang sederhana, tidak berbelit-belit.
nampak. 6. Antisipasi penolakan.
3. Berpikirlah positif dan selalu terbuka untuk menerima semua alternatif 7. Tahu apa yang dapat Anda berikan.
informasi yang disampaikan. 8. Tunjukkan beberapa alternatif pilihan.
4. Upayakan untuk memahami pandangan apa yang disampaikan lawan 9. Tunjukkan keterbukaan dan ketaatan jika orang lain sepakat terhadap
bicara Anda. Konsentrasi dan perhatikan, tidak hanya memberikan per- pendapat Anda.
setujuan.
10. Bersikaplah asertif, bukan agresif.
5. Selalu diskusikan tentang konflik yang terjadi. Hindarkan masalah-ma- 11. Hati-hati, Anda mempunyai suatu kekuasaan untuk memutuskan.
salah pribadi pada saat negosiasi.
12. Pergunakan gerakan tubuh, jika Anda menyetujui atau tidak terhadap
6. Hindari menyalahkan orang lain atas konflik yang terjadi. suatu pendapat.
7. Jujur. 13. Konsisten terhadap apa yang Anda anggap benar.
8. Usahakan bersikap bahwa Anda memerlukan penyelesaian yang ter- Hindari
baik.
1. Sikap yang tidak baik, seperti sinis, kasar dan menyepelekan.
9. Jangan langsung menyetujui solusi yang ditawarkan, tetapi berpikir, dan 2. Trik yang tidak baik, seperti manipulasi.
mintalah waktu untuk menjawabnya.
3. Distorsi.
10. Jika kedua belah pihak menjadi marah atau lelah selama negosiasi ber-
4. Tergesa-gesa dalam proses negosiasi.
langsung, istirahatlah sebentar.
5. Tidak berurutan.
11. Dengarkan dan tanyakan tentang pendapat yang belum begitu Anda
6. Membuat hanya satu pilihan.
nahami.
7. Memaksakan kehendak.
12. Bersabarlah (Smeltzer, 1991).
8. Berusaha menekankan pada satu pendapat.

Contoh Kasus memiliki kemampuan untuk mencegah kebocoran dan meminimalisir

Perawat X, sebelumnya bertugas dibagian anak, lalu dipindahkan dan di- pemborosan. Kerusakan, kadaluarsa, kehilangan alat kesehatan memiliki
berikan tugas untuk mengelola bagian ruang bersalin (rooming in). Perawat dampak pada pengeluaran ataupun biaya operasional rumah sakit atau
X tidak tahu apa yang harus dilakukan karena tidak menguasai bagaimana institusi terkait. Menurut pemanfaatannya, bahan atau alat yang harus
melakukan asuhan keperawatan pada bayi baru lahir, sehingga perawat X disediakan rumah sakit dan atau institusi dikelompokkan menjadi perse-
mengajukan keberatan. Sebagai kepala ruangan, Anda menilai bahwa pe- diaan farmasi (antara lain: obat, bahan kimia, gas medik, peralatan ke-
rawat X orang yang kompeten terhadap tugas yang diberikan. Dalam situasi sehatan), persediaan makanan, persediaan logistik umum dan teknik.
tersebut, Anda mengalami konflik personal dan profesional. 2. Pengertian Umum
Pertanyaan: Pilih strategi penyelesaian konflik yang sesuai berdasarkan Logistik merupakan suatu ilmu pengetahuan dan atau seni serta
hasil analisis data dan identifikasi masalah, kemudian susun rencana solusi proses mengenai perencanaan dan penentuan kebutuhan pengadaan,
yang Anda tawarkan? penyimpanan, penyaluran dan pemeliharaan serta penghapusan
material/alat-alat. Logistik adalah bagian dari instansi yang tugasnya
F. Manajemen Logistik adalah menyediakan bahan/barang yang dibutuhkan untuk kegiatan
operasional instansi tersebut dalam jumlah, kualitas, dan pada waktu
1. Latar Belakang
yang tepat (sesuai kebutuhan) dengan harga serendah mungkin. Dalam
Keberhasilan organisasi mencapai tujuan didukung oleh pengelolaan be-
hal ini perlu dihindari terjadinya over promised interdelivered.
berapa dimensi, yaitu sebagai berikut : Man, Money, Machine, Methode
Kegiatan logistik secara umum mempunyai tiga tujuan, yaitu:
dan Material. Tata kelola yang seimbang dan baik dari kelima dimensi
tersebut akan memberikan kepuasan kepada costumer baik costumer - Tujuan operasional adalah agar tersedia barang, serta bahan dalam
internal maupun eksternal. Rumah sakit yang telah terakreditasi seharus- jumlah yang tepat dan mutu yang memadai.
nya telah memiliki pengelolaan lima dimensi 5 M yang terstandar terma- - Tujuan keuangan meliputi pengertian bahwa upaya tujuan operasional
suk lima dimensi tersebut. Keberhasilan pengelolaan logistik rumah sakit dapat terlaksana dengan biaya yang serendah-rendahnya.
tergantung pada kompetensi dari manajer logistik rumah sakit. Manajer - Tujuan pengamanan bermaksud agar persediaan tidak terganggu oleh
berfungsi untuk mengelola logistik melalui fungsi antara lain mengidenti- kerusakan, pemborosan, penggunaan tanpa hak, pencurian, dan pe-
fikasi, merencanakan pengadaan, pendistribusian alat hingga mengem- nyusutan yang tidak wajar lainnya, serta nilai persediaan yang sesung-
bangkan sistem pengelolaan logistik yang efektif dan efisien. Pengadaan guhnya dapat tercermin di dalam sistem akuntansi.
alat yang tepat dan berfungsi dengan baik akan memperlancar kegiatan
Ada 5 komponen yang bergabung untuk membentuk sistem logistik, ya-
pelayanan keperawatan kepada pasien sehingga berdampak bagi pe-
itu: (1) struktur lokasi fasilitas; (2) transportasi; (3) persediaan (inventory);
ningkatan mutu pelayanan keperawatan atau kesehatan sesecara konfre-
(4) komunikasi; (5) penanganan (handling) dan penyimpanan (storage).
hensif.
Tujuan logistik adalah menyampaikan barang jadi dan bermacam-macam
Ledaer dan Manager keperawatan wajib mempunyai kompetensi untuk
material dalam jumlah yang tepat pada waktu yang dibutuhkan, dalam
melakukan tatakelola logistic. Manajer keperawatan juga harus mampu
keadaan yang dapat dipakai, ke lokasi dimana logistiklah material me-
mengantisipasi kejadian darurat. Manajer keperawatan harus membuat
ngalir ke kompleks manufacturing yang sangat luas dari Negara industri,
skala prioritas serta melakukan perubahan yang dibutuhkan untuk pen-
dan produk-produk didistribusikan melalui saluran-saluran distribusi untuk
capaian tujuan pelayanan kesehatan rumah sakit. Manajer keperawatan
konsumsi.
dalam mengelola logistic, harus efektif dan efisien. Mangelola logistik

Ciri-ciri utama logistik adalah integrasi berbagai dimensi dan tuntutan Unsur manajemen :

terhadap pemindahan dan penyimpanan yang strategis. a. Man.
Seluruh rangkaian kegiatan ini harus dapat dipantau oleh pimpinan b. Money.
sehingga dapat selalu dijaga dan diarahkan agar selalu berjalan lancer, c. Material.
tidak boros, tepat guna adan berhasil guna yang sebaik-baiknya.
d. Machine.
Penyimpangan yang mungkin akan terjadi dapat segera diketahui
e. Method.
dan dicegah sebelum berkembang terlalu jauh sehingga merugikan.
Selanjutnya, upaya penyempurnaan dapat pula senantiasa dilaksanakan Fungsi logistic :
sedini mungkin apabila penngawasan dan evaluasi dapat dilaksanakan a. Fungsi perencanaan.
dengan mudah dan semua informasi yang diperlukan tersedia.
b. Fungsi penganggaran.
3. Manajemen Logistik Keperawatan c. Fungsi pengadaan.
Pengertian d. Fungsi penyimpanan.
Kegiatan-kegiatan manajemen yang bertujuan untuk mencapai daya e. Fungsi penyaluran.
guna (efisiensi) yang optimal di dalam memanfaatkan barang dan jasa.
f. Fungsi penghapusan.
Logistik modern dapat didefinisikan sebagai proses pengelolaan yang
g. Fungsi pengendalian.
strategis terhadap pemindahan dan penyimpanan barang, suku cadang
dan barang-jadi dari para suplaier, diantara fasilitas-fasilitas perusahaan Fungsi manajemen :
dan kepada para langganan. Ciri-ciri utama logistik adalah integrasi ber- a. Planning.
bagai dimensi dan tuntutan terhadap pemindahan (movement) dan pe- b. Organizing.
nyimpanan (storage) yang strategis.
c. Actuating.
Gillies, (2000), menyatakan manajemen keperawatan adalah seni mem-
d. Controlling.
peroleh hasil melalui berbagai kegiatan yang dilakukan oleh staf kepe-
Pelaksanaan manajemen yang baik, maka unsur-unsur manajemen di-
rawatan dalam pelayanan keperawatan disuatu rumah sakit atau unit
proses melalui fungsi-fungsi manajemen dan fungsi tersebut merupakan
pelayanan keperawatan. Sedangkan logistik adalah bahan untuk kegiatan
pegangan umum untuk dapat terselenggaranya fungsi-fungsi logistic.
operasional yang sifatnya habis pakai. Manajemen logistik adalah suatu
ilmu pengetahuan dan atau seni serta proses mengenai perencanaan 4. Fungsi Manajemen Logistik
dan penentuan kebutuhan pengadaan, penyimpanan, penyaluran dan Manajemen logistik adalah merupakan upaya tatakelola suatu aktivitas
pemeliharaan serta penghapusan material/alat-alat. (Subagya: 1994), rumah sakit atau institusi pelayanan kesehatan, melalui penataan, alat
sehingga manajemen logistik mampu menjawab tujuan dan bagaimana dan bahan bahan kesehatan yang akan dipergunakan untuk pelayanan
cara mencapai tujuan dengan ketersediaan bahan logistik setiap saat bila kesehatan atau keperawatan. Aktivitas logistik (lokasi fasilitas, transpor-
dibutuhkan dan dipergunakan secara efisien dan efektif. Dalam sistem tasi, inventarisasi, komunikasi, pengurusan dan penyimpanan) telah di-
administrasi manajemen logistik Nursalim (2010) menyatakan sebagai laksanakan orang semenjak awal spesialisasi komersial.
berikut:

Fungsi logistik dapat disusun dalam bentuk skema siklus kegiatan logistik • Pengkajian.

sebagai berikut (Mustiksari: 2007) : • Persiapan.
- Perencanaan. • Pelaksanaa.
- Penganggaran. • Sasaran.
- Pengendalian (control). • Pengawasan.
- Pengadaan. Dalam suatu kegiatan dari tahap persiapan, pelaksanaan sampai de-
- Penghapusan. ngan pencapaian tujuan (Sasaran) diperlukan kerjasama yang terus
- Penyimpanan. menerus antara pimpinan/staf, perencana, pelaksana dan pengawas
dengan masing-masing kegiatan yang dilakukan sesuai dengan uraian
- Pendistribusian.
tugas masing-masing. Seluruh kegiatan diarahkan pada pencapaian
Masing-masing fungsi logistik tersebut saling berhubungan satu dengan tujuan (untuk mencapai sasaran) organisasi.
yang lain. Untuk itu kita bahas satu persatu fungsi logistik tersebut.
Perencanaan dapat dibagi ke dalam periode-periode sebagai berikut:
Fungsi-fungsi manajemen logistik merupakan suatu proses yang terdiri
dari: • Rencana jangka panjang (Long range).
a. Fungsi perencanaan dan penentuan kebutuhan. Pengertian umum • Rencana jangka menengah (Mid range).
adalah proses untuk merumuskan sasaran dan menentukan langkah- • Rencana jangka pendek (Short range).
langkah yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan yang telah Periodisasi dalam suatu perencanaan sekaligus merupakan usaha
ditentukan. Sedangkan secara khusus perencanan logistik adalah penentuan skala perioritas secara menyeluruh dan berguna untuk
merencanakan kebutuhan logistik yang pelaksanaannya dilakukan usaha tindak lanjut yang terperinci. Melalui fungsi perencanaan dan
oleh semua calon pemakai (user) kemudian diajukan sesuai dengan penentuan kebutuhan ini akan menghasilkan antara lain:
alur yang berlaku dimasing-masing organisasi (Mustikasari: 2007).
• Rencana Pembelian.
Subagya menyatakan perencanaan adalah hasil rangkuman dari kaitan
• Rencana Rehabilitasi.
tugas pokok, gagasan, pengetahuan, pengalaman dan keadaan atau
lingkungan yang merupakan cara terencana dalam memuat keinginan • Rencana Dislokasi.
dan usaha merumuskan dasar dan pedoman tindakan. Pengelolaan • Rencana Sewa.
logistik cenderung semakin kompleks dalam pelaksanaannya sehingga • Rencana Pembuatan.
akan sangat sulit dalam pengendalian apabila tidak didasari oleh pe-
Dalam tahapan perencanaan logistik pada umumnya dapat menjawab
rencanaan yang baik. Perencanaan yang baik menuntut adanya sistem
dan menyimpulkan pernyataan sebagai berikut:
monitoring, evaluasi dan reporting yang memadai dan berfungsi se-
1) Apakah yang dibutuhkan (what) untuk menentukan jenis barang
bagai umpan balik untuk tindakan pengandalian terhadap devisi-devisi
yang tepat?
yang terjadi.
2) Berapa yang dibutuhkan (how much, how many) untuk menentu-
Pimpinan/Staf. Suatu rencana harus didukung oleh semua pihak, ren-
kan jumlah yang tepat?
cana yang dipaksakan akan sulit mendapatkan dukungan bahkan se-
baliknya akan berakibat tidak lancar dalam pelaksanaannya. Di bawah 3) Bilamana dibutuhkan (when) untuk menentukan waktu yang
ini akan dilukiskan bagan kerjasama antara pimpinan, perencana, tepat?
pelaksana dan pengawas (Anwar, 2014).

d) Dimana dibutuhkan (where) untuk menentukan tempat yang g. Fungsi pengendalian, merupakan fungsi inti dari pengelolaan per-

tepat? lengkapan yang meliputi usaha untuk mengawasi dan mengamankan
e) Siapa yang mengurus atau siapa yang menggunakan (who) untuk keseluruhan pengelola logistik. Dalam fungsi ini diantaranya terdapat
menentukan orang atau unit yang tepat? kegiatan pengendalian inventarisasi (inventory control) dan expedi-
ting yang merupakan unsur-unsur utamanya.
f) Bagaimana diselenggarakan (how) untuk menentukan proses yang
tepat? 5. Pengendalian Logistik Non Medis
g) Mengapa dibutuhkan (why) untuk mengecek apakah keputusan Logistik non medis di rumah sakit biasanya merupakan barang kecil dan
yang diambil benar-benar tepat? disebut dengan barang keperluan rumah tangga dari rumah sakit. Jenis-
Fungsi perencanaan mencakup aktifitas dalam menetapkan sasa- jenisnya antara lain :
ran, pedoman, dan pengukuran penyelenggaraan bidang logistik. a. Alat tulis kantor.
Penentuan kebutuhan merupakan perincian (detailering) dari fung- b. Alat kebersihan.
si perencanaan, bilamana perlu semua faktor yang mempengaruhi
Pembicaraan logistik non medis penting karena hal berikut.
penentuan kebutuhan harus diperhitungkan.
a. Walaupun terdiri dari barang kecil-kecil, sering murah harganya, tetapi
b. Fungsi penganggaran, merupakan usaha untuk merumuskan perin-
dapat mengangkat nama baik RS, seperti WC tak ada lisol jadi bau.
cian penentuan kebutuhan dalam suatu skala standar, yakni skala
b. Terdiri dari berbagai jenis barang yang kecil-kecil yang mudah hi-
mata uang serta jumlah biaya dengan memperhatikan pengarahan
lang.
dan pembatasan yang berlaku terhadapnya.
# c. Walaupun terdiri dari barang yang kecil, bila dijumlahkan akan berni-
c. Fungsi pengadaan, merupakan usaha dan kegiatan untuk memenuhi
lai rupiah yang besar, apalagi dalam jangka waktu yang lama.
kebutuhan operasional yang telah digariskan dalam fungsi perenca-
naan, penentuan kepada instansi-instansi pelaksana. Kepentingan tadi biasanya baru akan terasa bila telah terjadi kasus, dan
d. Fungsi penyimpanan dan penyaluran, merupan penerimaan, pe- nantinya akan ada saling menyalahkan diantara yang terlibat, untuk
nyimpanan dan penyaluran perlengkapan yang telah diadakan melalui menghindari hal ini ada baiknya diatur pengendalian yang sederhana
fungsi-fungsi terdahulu untuk kemudian disalurkan kepada instansi- tetapi tepat, sederhana dalam artian tidak rumit birokratis, tetapi cukup
instansi pelaksana. mudah diikuti, tepat dalam arti bisa menjamin terjadinya efisiensi.
e. Fungsi pemeliharaan adalah usaha atau proses kegiatan untuk mem- Mengenal logistic lebih rinci, perlu agar jelas apa yang perlu dikenda-
pertahankan kondisi teknis, daya guna, dan daya hasil barang inven- likan, kemudian cara permintaan dan pemberian logistik atau prosedur
taris. pelaksanaan menjadi jelas. Selanjutnya perlu jelas bagaimana pencatatan
pemakaian logistik dan intinya adalah bagaimana pengendalian bisa
f. Fungsi penghapusan, yaitu berupa kegiatan dan usaha pembebasan
ditetapkan.
barang dari pertanggungjawaban yang berlaku. Dengan perkataan
lain, fungsi penghapusan adalah usaha untuk menghapus kekayaan Tentunya pengolahan dengan komputerisasi seperti sistem komputer
(assets) karena kerusakan yang tidak dapat diperbaiki lagi, dinyatakan akuntansi Inventorikan dapat mengendalikan stock secara lebih cepat,
sudah tua dari segi ekonomis maupun teknis, kelebihan, hilang, susut tepat dan lengkap. Tetapi dengan manual yang sederhana dapat pula
dan karena hal-hal lain menurut peraturan perundang-undangan yang dilakukan.
berlaku.

6. Jenis Logistik Non Medis di RS Yang Bekas Kembali
Administrasi

Tidak Ada Diberikan Tak Yang Jatah
Secara umum logistik non medis terdiri dari : Kembali Bekas
Logistik
a. Alat tulis kantor.

b. Alat kebersihan.
Akan dijelaskan pada tabel di bawah, hal-hal yang berhubungan dengan Ditandatangani Ka. Ruangan
alat tulis kantor, alat kebersihan.
…………….., tgl, bln, thn
Tabel Jenis Logistik Non Medis di RS
NO JENIS URAIAN
1. Alat tulis kantor Barang-barang yang berhubungan dengan kebutuhan tulis menu- ………………………..
lis, seperti :
1. Bolpoint Nama & Tanda tangan
2. Buku kwarto
3. Kertas
4. Penggaris Gambar Prosedur Logistik Non Medis
Biasanya status tidak dikelompokkan pada jenis ini.
NO KELOMPOK URAIAN
2. Alat kebersihan Barang-barang yang berhubungan dengan kebutuhan kebersihan
baik alat atau bahan. Contoh : 1. KEBUTUHAN Ruangan, instalasi atau bagian RS yang membutuhkan ba-
1. Kain pel rang harus sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.
2. Sabun
3. Lisol 2. PERMINTAAN Permintaan ditulis pada formulir permintaan yang telah
4. Tempat sampah ditandatangani oleh yang berwenang seperti : Kepala
Ruangan, Kepala Instalasi dan lain-lain.
7. Prosedur Logistik Non Medis 3. ADMINISTRASI Petugas adminstrasi logistik harus memperhatikan keadaan
LOGISTIK barang di gudang, jatah bila ada dan barang bekas harus
Prosedur ini tersaji dalam gambar di bawah meliputi permintaan dan sudah kembali.
pemberian barang.
4. PEMBERIAN Bila tidak ada barangnya,maka dijanjikan sesuai kesanggu-
pan. Bila barang bekas tak kembali karena hilang makabaru
FORMULIR PERMINTAAN KEBUTUHAN diberikan setelah ada persetujuan Ka. TU. Hal ini agar men-
jamin ke hati-hatian.
Keadaan barang
Bagian Instalasi Ruangan Dicatat Janjikan
digunakan 5. PENCATATAN Pemberian dicatat sesuai pedoman yang ada.
8. Pencatatan Logistik Non Medis

Persetujuan Ka. TU Pencatatan logistik penting agar menjamin:
…………….., tgl, bln, thn a. Kejelasan kondisi gudang (stock).
b. Kejelasan barang kapan diberikan.
c. Kepada siapa barang diberikan.
……………………….. d. Berapa banyak yang diperlukan.
Nama & Tanda tangan

Pencatatan yang disesuaikan meliputi sebagai berikut: Pelaporan pemakaian dapat dibuat untuk mengetahui :

a. Buku stock gudang. a. Pemakaian bulanan baik jenis maupun jumlah barang.
b. Buku pemberian barang (pengeluaran barang). b. Ruangan/bagian mana yang menggunakan jenis barang tertentu dengan
jumlah tertulis.
Kolom-kolom pada buku adalah :
a Buku stock gudang. Kolomnya seperti berikut:
Tabel Contoh Intervensi a. Laporan bulanan pemakaian barang

Tabel Contoh pengeluaran barang
BARANG MASUK BARANG KELUAR
NO TANGGAL Jenis barang:s
NAMA BARANG JUMLAH NAMA BARANG JUMLAH
NAMA BULAN
NO KET
BARANG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
b. Buku pengeluaran barang

Tabel Contoh catatan pengeluaran barang
Dalam hal ini untuk jenis barang alat tulis kantor dan kebersihan secara
terpisah.
NO TANGGAL NAMA BARANG RUANGAN/INSTALASI DLL JUMLAH
b. Laporan bulanan pemakai barang
Tabel Contoh pemberian barang
Jenis barang : Bulan :
RUANGAN
NO NAMA BARANG
VIP A KLS III Instalasi Dan lain-lain
Perlu pula tambahan formulir atau buku bantu pada barang-barang yang
habis sebelum akhir bulan, hal ini bila pengisian barang dapat dilakukan
secara sistem bulanan.

Laporan ini berguna untuk : e. Mengembangkan dan menjaga hubungan baik dengan bagian-bagian

1) Pengendalian pemakaian. lain.
2) Perencanaan pembelian bagi pengisian gudang agar tak berlebi- f. Memantapkan integrasi yang maksimal dengan bagian-bagian lain.
han juga tak kekurangan. g. Melatih dan membina pegawai yang kompeten dan termotivasi
dengan baik.
9. Pengendalian Logistik Non Medis
Pengendalian logistik non medis dapat melalui 3 jalan sebagai berikut: Menurut bidang pemanfaatannya, barang dan bahan yang harus dise-
diakan di rumah sakit dapat dikelompokkan menjadi: persediaan farmasi,
a. Pengendalian Prosedur. Prosedur yang mengharuskan barang bekas
persediaan makanan, persediaan logistik umum dan persediaan teknik.
kembali, akan membuat pelaksana lebih telaten juga bila barang bekas
ada hilang harus lapor ke Ka. TU. Sehingga akan membuat jera. Sebagai ilustrasi, berikut disampaikan persediaan logistik farmasi. Biaya
rutin terbesar di rumah sakit pada umumnya terdapat pada pengadaan
b. Pengendalian Stock Gudang. Dengan pencatatan yang baik dan anali-
persediaan farmasi, yang meliput:
sis kecenderungan dapat diketahui dan dipersiapkan stock yang opti-
mal (tak berlebihan dan tak kekurangan). a. Persediaan obat mencakup: obat-obat esensial, nonesensial, obat-
obatan yang cepat, dan obat-obatan yang lama terpakai.
c. Pengendalian Pemakai. Dengan laporan pemakaian, maka akan dike-
tahui jumlah pemakaian yang besar akan diketahui di bidang/ruangan b. Persediaan bahan kimia mencakup: persediaan untuk kegiatan opera-
mana sehingga bisa diselidiki. sional laboratorium dan produksi farmasi intern, serta kegiatan non-
medis.
10. Peran Logistik Di Rumah Sakit
c. Persediaan gas medik, kegiatan pelayanan bagi pasien di kamar be-
Rumah sakit merupakan suatu satuan usaha yang melakkukan kegiatan
dah, ICU atau ICCU membutuhkan beberapa jenis gas medik.
produksi. Kegiatan produksi rumah sakit adalah produksi jasa tersebut,
d. Peralatan kesehatan, berbagai peralatan yang dibutuhkan bagi ke-
sehingga yang dimaksudkan dengan kegiatan logistik disini hanya me-
giatan perawatan maupun kedokteran yang dapat dikelompokkan
nyangkut manajemen persediaan bahan barang serta peralatan yang
sebagai barang habis pakai serta barang tahan lama atau peralatan
dibutuhkan dalam rangka produksi jasa tersebut dan bukannya manaje-
elektronik dan nonelektronik.
men pendistribusian barang jadi.
Tentu perlu dilakukan inventory control yang bertujuan menciptakan ke-
Pada definisi lama dinyatakan bahwa bagian logistik adalah bagian yang
seimbangan antara persediaan dan permintaan. Karena itu, hasil stock
menyediakan barang dan jasa dalam jumlah, mutu dan waktu yang tepat
opname harus seimbang dengan permintaan yang didasarkan atas satu
dengan harga yang sesuai. Dari segi manajemen modern maka tang-
kesatuan waktu tertentu, misalnya satu bulan atau dua bulan, atau kurang
gung jawab bagian logistik lebih diperluas yaitu:
dari satu tahun.
a. Menjaga kegiatan yang dapat memasok material dan jasa secara ti-
Pengadaan barang yang dalam sehari-hari disebut juga pembelian, meru-
dak terputus (uninterrupted).
pakan titik awal dari penngendalian persediaan. Jika titik awal ini sudah
b. Mengadakan pembelian inventaris secara bersaing (kompetitif).
tidak tepat, maka pengendalian akan sulit di kontrol.
c. Menjadwal investasi barang pada tingkat serendah mungkin.
Pembelian harus menyesuaikan dengan pemakaian, sehingga ada kese-
d. Mengembangkan sumber pasokan yang dapat dipercaya dan alter-
imbangan antara pemakaian dan pembelian. Keseimbangan ini tidak
natif pasokan lain.
hanya antara pembelian dengan pemakaian/penjualan total, tetapi ha-
rus lebih rinci lagi yaitu antara penjualan dan pembelian dari setiap jenis

obat. Obat yang laku keras terbeli dalam jumlah relatif banyak daripada 11. Penilaian Mutu Logistik Rumah Sakit

obat yang laku lambat. Mutu pelayanan logistic sendiri diukur dari total biaya yang dikeluarkan
Dalam pengendalian persediaan terdapat dua jenis keseimbangan, yaitu dan prestasi yang dicapai. Pengukuran prestasi menyangkut tersedia-
keseimbangan total dan keseimbangan komposisi. Keseimbangan total, nya (availability) barang, kemampuan (capability) dilihat dari waktu
adalah keseimbangan antara seluruh persediaan dan seluruh permintaan, pengantaran da konsistensi, serta mutu (quality) dari usaha. Biaya lo-
dengan kata lain antara seluruh pembelian dengan seluruh penjualan se- gistik mempunyai hubungan langsung dengan kebijakan prestasi. Makin
cara proporsional. tinggi masing-masing prestasi ini, maka semakin tinggi pula total biaya
Manajemen logistik dalam lingkungan rumah sakit dapat didefinisikan se- logistiknya. Kunci bagi prestasi logistik yang efektif adalah mengem-
bagai suatu proses pengolahan secara strategis terhadap pengadaan, pe- bangkan usaha yang seimbang antara prestasi pelayanan yang diberi-
nyimpanan, pendistribusian, pemantauan persediaan bahan (stock, makan dengan biaya yang dikeluarkan.
terial, supplies, inventory dan lain-lain) yang diperlukan bagi produksi Fungsi seorang manajer logistik di rumah sakit utamanya adalah menja-
jasa rumah sakit. min mutu pelayanan yang baik. Penyediaan barang dalam proses logis-
Manajemen logistik, khususnya di lingkungan rumah sakit perlu dilak- tik harus dapat memuaskan konsumen, baik karyawan rumah sakit yang
sanakan secara efisen dan efektif. Dalam arti bahwa segala macam ba- membutuhkannya maupun pasien/masyarakat yang dilayani. Untuk ini
rang, bahan ataupun peralatan harus dapat disediakan tepat pada waktu diperlukan adanya kualitas manajemen logistik yang baik. Kunci ke-
dibutuhkan, dalam jumlah yang cukup tidak kurang atau lebih, dan yang berhasilan pelayanan logistik dengan kualitas yang baik adalah dengan
paling penting adalah ketersediaannya dengan mutu yang memadai. melakukannya secara baik, secara terus menerus dalam berbagai ke-
adaan dan sedapat mungkin mencapai hasil seperti yang diharapkan.
Sebagai ilustrasi, di RSUP Persahabatan Jakarta (2000), kegiatan logistik
Untuk ini diperlukan tenaga yang terampil, sarana dan prasarana yang
dilakukan oleh beberapa unit kerja, yaitu bagian sekretariat dengan sub-
baik serta sistem pengawasan berkala yang memadai.
bagian rumah tangga dan perlengkapan yang menangani logistik umum,
Instalasi Farmasi yang menangani logistik farmasi serta Instalasi Gizi Karyawan rumah sakit yang menggunakan hasil pelayanan logistik
yang menangani logistik gizi. Dalam SK Menteri Kesehatan RI No.552/ rumah sakit merupakan pihak yang tepat yang amat berperan dalam
Menkes/SK/VI/94 antara lain disebutkan bahwa subbagian rumah tang- penilaian hasil pelayanan logistik. Komentar mereka perlu mendapat
ga dan perlengkapan mempunyai tugas melakukan kegiatan perlengka- perhatian seksama, dan perlu pula dilakukan penelitian berkala tentang
pan, pergudangan nonmedis serta tata usaha pengadaan barang dan kualitas pelayanan logistik yang diberikan.
jasa. Sementara itu, salah satu tugas Instalasi Farmasi disebutkan sebagai Koordinasi dan pengaturan waktu merupakan tugas penting yang harus
fasilitas untuk penyimpanan dan penyaluran obat, alat kedokteran, alat dilakukan dalam pelayanan logistik. Praktis semua kegiatan pelayanan
perawatan, dan alat kesehatan. logistik berinteraksi dengan kegiatan lain di rumah sakit. Semua ini
Secara tegas dapat disampaikan bahwa semua bentuk kegiatan di rumah membutuhkan koordinasi antara berbagai pelayanan dilingkungan logis-
sakit memerlukan pelayanan logistik. Keberhasilan dan mutu pelayanan tik maupun antara logistik dengan pihak lain di rumah sakit. Pengaturan
di rumah sakit memang bergantung dari banyak faktor dan peran logistik waktu juga memegang peranan amat penting di rumah sakit, karena
merupakan salah satu kunci utama di dalamnya. beberapa hasil tindakan pengobatan yang mungkin menyelamatkan
nyawa manusia akan amat bergantung dari waktu ketersediaan pela-
yanan logistik. Penyediaan bahan logistik yang tepat dan cepat tentu
akan amat membantu keberhasilan penanganan pasien.

Keterlambatan pelayanan logistik tentu akan mengakibatkan keterlam- 7. Memberikan motivasi agar tetap tinggi; menaikkan gaji secara periodic,

batan pelayanan pengobatan pasien, dan bahkan bukan tidak mungkin memberikan pendidikan pelatihan tambahan dan promosi lainnya.
berakibat fatal. Ketersediaan bahan logistik selama 24 jam penuh sesuai 8. Menerapkan komunikasi yang efektif baik terhadap sejawat perawat atau
kebutuhan pelayanan merupakan kebutuhan bagi berbagai rumah sakit tenaga kesehatan lainnya.
besar dewasa ini.
9. Melakukan kegiatan pengendalian meliputi: membuat penilaian pelak-
Di bidang manajemen, manajer logistik perlu memperhatikan adanya ska- sanaan rencana, memberikan instruksi, menetapkan standar/pedoman
la prioritas dan penyediaan pelayanan dalam waktu yang tepat. Manajer kerja yang dilaksanakan, dan membandingkan penampilan kinerja de-
logistik juga mempunyai peran untuk melakukan perencanaan pengem- ngan standar awal yang telah ditetapkan.
bangan dengan mengidentifikasi kesempatan yang ada, mengevaluasi
10. Mengembangkan staf. Sebagai manajer harus selalu berpikir pengem-
manfaat bagi pelayanan pasien, penghitungan laba rugi pengembangan,
bangan staf bukan pengurangan staf, sehingga jenjang karir dan ja-
dan penilaian terhadap faktor lingkungan yang terkait. Yang tidak ka-
batan yang jelas. Hal ini akan meningkatan motivasi dan kinerja staf.
lah pentingnya adalah pembinaan hubungan antar manusia, mengingat
Untuk itu pengembangan staf dapat mengikuti pernyataan Katz (dalam
kendati bannyak berhubungan dengana barang, kegiatan logistik sehari-
Swanburgh, 2006), dimana ada 3 kategori kemampuan yang harus di-
hari pada kenyataannya juga berhubungan dengan berbagai kalangan di
miliki oleh secorang manajer agar menjadi sukses dalam pengemba-
rumah sakit.
ngan staf. Tiga kemampuan perawat yang harus dimiliki adalah:
G. Manajemen Asuhan Keperawatan a. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan berpikir yang didasari
oleh ilmu pengetahuan dan pengalaman yang pernah dialami. Hal
Prinsip-prinsip Manajemen Asuhan Keperawatan ini mendukung dalam pembuatan perencanaan terutama membuat
1. Dasar Perencanaan pemikiran atau konsep tindakan tertulis yang meru- visi-misi dan kerangka konsep pekerjaan baik dimasa sekarang mau-
pakan fungsi untuk menurunkan risiko dalam pengambilan keputusan pun yang akan datang.
atau pemecahan masalah dan efek perubahannya. Adapun kegiatan yang b. Kemampuan tehnis, yaitu sejauh mana seorang manajer bisa mem-
bisa dilakukan adalah analisa dan mengakaji sistem, mengatur strategi, buat metode, sistem dan pedoman kerja yang mudah diikuti oleh
menentukan tujuan jangka panjang dan jangka pendek, mengkaji sum- staf dan mudah untuk dievaluasi. Kemampuan ini juga berdasarkan
ber-sumber organisasi dan kemampuan yang bisa dimanfaatkan, serta pengalaman kerja di lapangan. Karena pengetahuan bila ditunjang
membuat aktivitas berdasarkan prioritas kegiatan. dengan pengalaman lapangan akan menjadi sempurna, sehingga
2. Memanfaatkan waktu yang efektif misalnya membuat jadwal tugas dan mempercepat dalam proses pengambilan tindakan dan berani me-
bila ingin tahu kondisi yang tahu sebenarnya turun ke lapangan. ngambil risiko.
3. Melibatkan staf dalam pembuatan keputusan. c. Kemampuan human/interpersonal, yaitu kemampuan untuk menga-
dakan hubungan dengan orang lain, dalam hal ini membuat peker-
4. Memenuhi kebutuhan asuhan keperawatan yang efektif.
jaan tambah lancar. Membuat hubungan dengan anak buah, hubu-
5. Mengorganisir misalnya struktur organisasi sesuai blok/level manajemen ngan dengan satu tingkat/selevel dan membuat hubungan dengan
mulai dari unit, departemen, top/eksekutif dan tingkat operasional. atasan termasuk pihak luar yang terkait dengan pelayanan.
6. Melakukan langsung kegiatan pengarahan, misalnya dengan melak- 11. Melakukan kegiatan pengendalian meliputi: membuat penilaian pelak-
sanakan pendelegasian, supervisi, koordinasi secara intern dan ekstern sanaan rencana, memberikan instruksi, menetapkan standar/pedoman
serta pengendalian.

kerja yang akan dilaksanakan, dan membandingkan penampilan kinerja d. Individu memiliki sifat, motivasi dan minat yang berbeda dalam meng-

dengan standar awal yang telah ditetapkan. hadapi pekerjaannya, untuk itu manajer yang baik harus mengetahui
bagaimana latar belakang dan cara memperlakukan staf perawat se-
Kerangka Dasar dan Filosofi Manajemen Keperawatan
suai dengan kemampuannya.
Pembuatan kerangka konsep dan penguasaan filosofi manajemen kepe-
e. Manajer harus bisa melakukan fungsi koordinasi dengan semua stake-
rawatan merupakan kegiatan yang harus dilalui seorang manajer. Kerangka
holder dan mampu melakukan pengendalian pekerjaannya.
konsep dasar atau model dasar manajemen keperawatan dan filosofi kepe-
f. Manajer harus memahami kualifikasi staf dan kemampuan lebihnya
rawatan, yang memberikan semangat dan landasan dasar dalam pelaksa-
sehingga dapat memberikan pekerjaan sesuai dengan tugas dan tang-
naan kegiatan keperawatan, pedoman dalam pengambilan keputusan dan
gung jawabnya masing-masing.
menjadi dasar dalam melakukan evaluasi hasil manajemen keperawatan.
Untuk itu kita perlu mengetahui dasar filosofi ilmu keperawatan. g. Individu memiliki kesamaan hak dan pembagian pendelegasian ter-
utama kepada staf yang dianggap mampu.
1. Kerangka dasar paradigma keperawatan, yaitu body of knowledge atau
h. Manajer selalu meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya se-
pohon ilmu keperawatan yang menjadi dasar eksistensi sebagai ilmu
hingga bisa bekerja secara profesional dan pengambilan keputusan
pengetahuan. Paradigma keperawatan terdiri dari manusia, perawat/
cepat dan tepat.
keperawatan, kesehatan dan lingkungan.
i. Semua metode sistem yang dipakai adalah untuk memudahkan pen-
Skema Paradigma Keperawatan
capaian tugas pokok dan tujuan organisasi secara bersama-sama.
2. Filosofi manajemen keperawatan
Bila diartikan secara operasional, filosofi adalah keyakinan kuat yang
dimiliki oleh individu atau kelompok yang mengarahkan untuk tiap ke-
giatan individu atau kelompok mencapai tujuan bersama. Keyakinan yang
dimiliki oleh tim keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan
yang bermutu tinggi dengan cara pembagian kerja, koordinasi dan evalu-
asi. Filosofi keperawatan melihat bahwa manusia itu adalah unik sehing-
Ada beberapa karakter/ciri dalam membuat pola hubungan antar staf ga membutuhkan perlakuan seutuhnya dari segi biologi, psikologi, sosial,
keperawatan yang bisa mendukung pelaksanaan pelayanan antara lain: dan spiritual.
a. Secara naluri setiap manusia akan tertarik dan mempertahankan Adapun beberapa contoh filosofi keperawatan antara lain:
pada pekerjaan sehingga akan berusaha bekerja sesuai kemampuan
a. Hari ini harus lebih baik dari hari kemarin.
terbaik.
b. Manajemen keperawatan adalah fungsi utama bidang keperawatan.
b. Informasi yang cukup akan mempengaruhi pelayanan keperawatan
c. Mutu pelayanan keperawatan yang tinggi berarti menunjukkan bah-
sehingga setiap manajer sebelum membuat keputusan harus memiliki
wa pelaksanaan manajemen pelayanan memiliki standar yang tinggi
informasi yang memadahi sehingga keputusannya akan akurat dan
juga.
tepat.
d. Menjunjung tinggi pendidikan keperawatan berkelanjutan.
c. Percaya bahwa suatu tujuan akan mudah dicapai bila dikerjakan se-
cara bersama-sama. e. Keperawatan merubah dan membantu pasien menuju fungsinya yang
optimal.

f. Tim keperawatan mampu bertanggung jawab dan bertanggung gu- Lingkup Manajemen Keperawatan

gat. Lingkup manajemen keperawatan bagi manajer pemula setingkat kepala
g. Menghargai hak-hak azasi pasien. ruangan meliputi:
h. Perawat adalah advokat pasien. 1. Menetapkan penerapan pelayanan keperawatan yang komprehensif.
i. Perawat wajib memberi pendidikan kesehatan. 2. Melaksanakan intervensi dan evaluasi untuk perbaikan pelayanan kepe-
Adapun pembuatan visi dan misi institusi akan berperan dalam memberi- rawatan.
kan pelayanan keperawatan terbaik, menciptakan lingkungan kerja yang 3. Menerima akontabilitas sebagai pelaksana yang langsung berhadapan
kondusif untuk pendidikan, mengembangkan lingkungan pelayanan yang dengan pasien.
aman dan nyaman bagi pasien dan keluarganya.
4. Mengendalikan lingkup praktik keperawatan agar sesuai dengan per-
3. Tujuan pelayanan keperawatan aturan yang berlaku.
Tujuan pelayanan keperawatan sesuai perkembangan ilmu pengetahuan Dalam pelaksanaan partisipasi staf dilevel manajer pemula sifatnya antara
dan tehnologi keperawatan adalah: lain:
a. Meningkatkan dan mempertahankan mutu.
a. Bottom-up, yaitu staf diperbolehkan untuk memberikan masukan kepa-
b. Meningkatkan sikap profesionalisme dan akontabel. da setiap kegiatan yang akan dilaksanakan.
c. Meningkatkan hubungan dengan pasien, keluarga dan masyarakat. b. Top-down, yaitu semua kebijakan dan standar kerja hanya dari atasan,
d. Meningkatkan komunikasi antar staf. sedangkan staf harus mengerjakan dan tidak boleh memberi masukan.
e. Meningkatkan kualitas kerja. c. Lateral, yaitu sikap manajer yang lebih memperhatikan masukan yang
Semua tujuan ini akan berhasil bila seorang manajer memperhatikan: diberikan oleh manajer selevel daripada atasan atau stafnya.
a. Kebijakan yang dibuat sifatnya kooperatif. d. Organizational, yaitu setiap kebijakan harus memperhatikan kebijakan
b. Memperhatikan kesejahteraan sosial stafnya. dari top organisasinya agar satu arah pedomannya dan menentang ke-
c. Memberikan kesempatan mengikuti pendidikan tinggi stafnya. beradaan organisasi.
Demikian juga agar manajer bila ingin sukses dalam pekerjaannya seha- e. Personal, yaitu setiap kebijakan kadang dipengaruhi oleh karakter pe-
rusnya memilih metode kerja yang baik. Metode kerja baik bila dalam mimpin yang mengambil keputusan sehingga harus ada masukan dari
pelaksanaan memiliki akibat: staf lain.
a. Semua bekerja dengan mudah dan aman.

b. Menghindari pemborosan waktu dan pemborosan alat.
c. Mengurangi duplikasi tugas antar tenaga.
d. Meningkatkan tingkat kepuasan kerja staf.
e. Meningkatkan mutu asuhan keperawatan.

BAB
3
KAJIAN SITUASI
A. SWOT Analisis
Pengertian
SWOT merupakan singkatan dari Strenghts (kekuatan), Weakness (kelema-
han), Threats (ancaman), Opportunities (peluang). Analisis SWOT adalah
Identifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti,
2000). SWOT Analysis is defined looking at an organisation’s strengths,
weakness, opportunities, and threats you may be able to analyse the
current direction of the organization (ward/clinical area/workplace), for-
mulate future goals and objectives, or analyse specific situations, ideas,
groups or activities (Stanley.D, 2011). Dengan demikian dapat disimpulkan
analisis SWOT adalah identifikasi faktor lingkungan internal (Strengths &
Weakness) dan eksternal (Threats & Opportunities) dalam merumuskan
dan menganalisis tujuan serta sasaran organisasi melalui analisis yang spesi-
fik terhadap situasi dan ide/gagasan sebagai perencanaan strategi.
Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi rumah sakit dalam pelayanan kesehatan/kepe-
rawatan.

Elemen SWOT terdiri dari : Cara membuat matriks IFE yaitu :

1. Lingkungan internal yaitu Strength (kekuatan) & Weakness (kelemah- a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekua-
an), kajian data yang berasal dari dalam organisasi mencakup : (a) sumber tan (strengths) dan kelemahan (weakness). Menentukan rating se-
daya, (b) manajemen, (c) keuangan, (d) pemasaran, (e) sistem informasi tiap critical success factors dengan skala antara 1 sampai dengan 4,
dan produksi, (f) kompetensi inti. yakni:
2. Lingkungan Eksternal yaitu Threats (ancaman) & Opportunities (pelu- 1 = kelemahan benar
ang), kajian data yang berasal dari luar organisasi mencakup : (a) pasar, 2 = kelemahan kecil
(b) kompetitor, (c) demografis, (d) teknologi, (e) kebijakan pemerintah. 3 = kekuatan kecil
4 = kekuatan besar
Gambar SWOT Learning Activity
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan
STRENGTH WEAKNESS skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi dan begitu pula yang
1. 1.
sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari
2. 2.
dst…. dst…. dan dihitung berdasarkan rata-rata nilai kepentingan organisasi.
THREATS OPPORTUNITIES c. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya dari masing-masing faktor
1. 1.
untuk menentukan nilai skornya.
2. 2.
dst…. dst…. Jadi rating mengacu pada kondisi organisasi, sedangkan bobot pada nilai
kepentingan organisasi terhadap data kajian. Jumlahkan semua skor un-
tuk mendapatkan skor total organisasi. Jika nilainya di bawah 2,5 menun-
Matriks SWOT
jukan bahwa secara internal organisasi adalah lemah, sedang nilai yang
Matriks SWOT adalah machine tool yang mampu menggambarkan secara berada di atas 2,5 menunjukan posisi internal organisasi yang kuat.
jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh orga-
Gambar Tabel Matriks IFE
nisasi harus disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
Faktor Internal Bobot Rating Skor Keterangan
Matriks SWOT terdiri dari :
Strengths
1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE). 1.
2.
2. Eksternal Factor Evaluation (EFE). dst….
Weakness
1.
B. Matriks IFE dan EFE 2.
dst….
1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Total Nilai IFE
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui

faktor-faktor internal organisasi berkaiatan dengan kekuatan dan kelema- 2. Eksternal Factor Evaluation (EFE)
han yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal organisasi Matrik EFE digunakan Untuk menyimpulkan dan mengevaluasi hal-hal
dapat digali dari beberapa fungsional organisasi, misalnya aspek manaje- yang menyangkut peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan
men, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, sistem informasi, eksternal. Data dan informasi aspek internal organisasi dapat digali dari
dan produksi/operasi. beberapa berasal dari luar organisasi mencakup : pasar, kompetitor, de-
mografis, teknologi, kebijakan pemerintah. Cara membuat matriks EFE C. Diagram Cartesius

yaitu :
Diagram cartesius digunakan untuk mengetahui posisi penempatan data yang
a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek eksternal men-
telah dianalisis sebelumnya, maka dapat dibagi menjadi 4 bagian yaitu:
cakup peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Menentukan
rating setiap critical success factors dengan skala antara 1 sampai Kuadran 1 : Aggressive Strategy
dengan 4, yakni: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi tersebut me-
1 = Dibawah rata - rata miliki peluang dan kekuatan, sehingga dapat memanfaatkan peluang yang
ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
2 = Rata - rata
kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
3 = Diatas rata - rata
Kuadran 2 : Diversification Strategy
4 = Sangat bagus
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih memiliki
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan
kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggu-
skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi dan begitu pula yang
nakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari
strategi divesifikasi (produk/pasar).
dan dihitung berdasarkan rata-rata nilai kepentingan organisasi.
Kuadran 3 : Turn Around Strategy
c. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya dari masing-masing faktor
untuk menentukan nilai skornya. Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, akan tetapi dilain pihak
menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusa-
Jadi rating mengacu pada kondisi diluar organisasi, sedangkan bobot
$ han ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahan sehingga
pada nilai kepentingan organisasi terhadap data kajian. Jumlahkan
dapat merebut peluang pasar yang baik.
semua skor untuk mendapatkan skor total organisasi. Jika nilainya 1,0
menunjukan bahwa secara internal organisasi tidak memanfaatkan pelu- Kuadran 4 : Defensive Strategy
ang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman ekter- Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi tersebut
nal, sedang nilai yang 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
dengan cara luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan meng-
Keempat strategi tersebut memerlukan key success factor dari lingkungan
hindari ancaman-ancaman ekternal.
ekternal dan internal dengan jadgement yang baik melalui strategi alternatif,
Gambar Tabel Matriks EFE yaitu :
Faktor Internal Bobot Rating Skor Keterangan • Strategi SO (Strengths-Oppotunies) adalah menggunakan kekuatan in-
Strengths ternal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar peru-
1. sahaan.
2.
dst…. • Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) adalah strategi yang bertujuan
Weakness
1.
untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan
2. memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
dst….
Total Nilai EFE • Strategi ST (Strength-Threats) adalah strategi perusahaan untuk meng-
hindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

• Strategi WT (Weaknesses-Threats) adalah strategi untuk bertahan de- Diagram Fishbone analisis

ngan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Gambar Diagram Cartesius
Opportunities
Aggressive Strategy Turn around Strategy
Strenght Weaknesses
Diversification Strategy Defensive Strategy

Keterangan :
1. Man; manusia
- Pengetahuanya.
Threats
- Sikapnya.
Sumber: Dumilah, (2010)
- Keterampilannya.
Diagram cartesius sangat penting digambarkan oleh seorang leaders dan 2. Methode
manager keperawatan. Diagram cartesius adalah sebuah diagnosa bagai
- Cara/strategi yang digunakan untuk mengcreat suatu problem atau
suatu ruang rawat nginap atau institusi pelayanan kesehatan, pendidikan
masalah, tidak efektif sehingga masalah muncul. Metode yang sering
tinggi, perusahaan atau lembaga lainnya. Posisi terkini suatu lembaga dapat
digunakan dalam lingkup keperawatan berupa; sosialisasi, desiminasi,
ditentukan oleh sebuah diagram cartesius. Posisi ini sangat memudahkan
pelatihan, seminar, workshop, coaching, redemonstrasi, simulasi,
manager atau leaders dalam mebuat program kerja yang sesuai dengan
rapat, lounching program, bedah buku, dll yang sesuai.
situasi terkini.
3. Environment
D. Fish Bone Analisis - Tidak kondusif: rame, berisik, tidak beraturan, udara panas, tidak nya-
man.
Pengertian :
- Tidak mendukung: kurang bersih, tidak rapih, sarana prasarana tidak
Fishbone analisis adalah Proses analisis penyebab masalah dengan menga- lengkap.
nalisis berbagai dimensi penyebab masalah, dimensi nya terdiri dari 5 M 1 E.
4. Material
Contoh : belum optimalnya SOP perawatan luka post operasi.
- Alat/bahan yang diperlukan tidak sesuai atau tidak mendukung, se-
hingga timbul masalah: formulir, alat kesehatan, obat-obatan dll.
5. Machine :
- Mesin-mesin apabila ada dan diperlukan: Alat-alat diagnostik, mesin
HD, ventilator, yang diperlukan dalam keperawatan dan kesehatan.

62 Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan Kepemimpinan dan Manajemen Pelayanan Keperawatan
6. Money : No Alternatif Pemecahan Masalah C A R L Score Ket

- Dana/anggaran yang diperlukan tidak ada atau tidak mendukung, se- 1 Belum optimalnya pelaksanaan
5 3 4 2 140 3
hingga timbul permasalahan. discharge planning
2 Kurangnya pengetahuan dan sikap
keluarga terhadap pemilahan sampah 5 4 5 3 170 1
E. Prioritas Masalah infeksius dan non infeksius
3 Kurangnya optimalisasi jam besuk
5 4 5 3 170 2
Penetapan Prioritas dalam masalah kesehatan penduduk dan penentuan pengunjung
prioritas dalam program intervensi yang dilaksanakan merupakan sesuatu

yang penting mengingat adanya keterbatasan sumber daya SDM dan Ket : 5. Sangat penting, 4. Penting, 3. Cukup penting, 2. Kurang pen-
dana. Untuk itu dijelaskan bahwa ada 4 metode dalam penetapan prioritas ting, 1, Sangat kurang pentin.
masalah kesehatan penduduk yaitu CARL, Bryan, Matematik, Delbeque, 2. BRYANT
Beban Kerugian Kesehatan dan perbandingan capaian program dengan
Metode Bryant merupakan cara untuk memenntukan prioritas masalah
target yang ditetapkan. Menentukan prioritas program intervensi yang
keperawatan yang ditemukan memalui kajian analisis dengan memberi-
dilakukan ada 2 metode masing-masing metode analisis biaya dan metode
kan score atau nilai untuk parameter yang ditetapkan. Parameter pe-
Hanlon. Diharapkan ini bermanfaat bagi perawat profesional di klinik dan
nilaian metode ini adalah sebagai berikut :
bagi pembelajaran mahasiswa kesehatan.
a. Community Concern, yakni sejauh mana profesi atau masyarakat
Setelah melakukan kajian situasi, maka dilakukan perumusan prioritas ma-
menganggap masalah tersebut penting atau dapat juga disebut perha-
salah. Banyak rumus untuk menentukan prioritas masalah. Rumus yang
tian atau kepentingan masyarakat dan pemerintah atau instansi ter-
cocok dan sesuai dengan masalan pelayanan keperawatan adalah rumus
kait terhadap masalah tersebut.
CARL dan BRYAN. Berikut implementasi rumus tersebut adalah :
b. Prevalensi, yakni berapa banyak pasien, keluarga atau komutis yang
1. CARL terkena masalah (penyakit) tersebut.
Perumusan Masalah c. Seriousness, yakni sejauh mana dampak yang ditimbulkan problem,
a. Belum optimalnya pelaksanaan discharge planning. penyakit tersebut atau tingginya angka morbiditas atau mortalitas
b. Kurangnya pengetahuan dan sikap keluarga terhadap pemilahan serta kecenderungannya. Maslah tersebut akan berinpact terhadap
sampah infeksius dan non infeksius. pasien dan pelayanan keperawatan.
c. Kurangnya optimalisasi jam besuk pengunjung. d. Manageability, yaitu sejauh mana kita memiliki kemampuan secara
sumber daya, dana, expert, metode, strategi untuk mengatasi ma-
Prioritas Masalah
salah tersebut.
Matriks Alternatif Pemecahan Masalah
Menurut cara ini masing-masing kriteria tersebut diberi scoring, kemudi-
C : Ketersediaan sumber daya (dana, sarana dan prasarana).
an masing-masing skor dikalikan. Hasil perkalian ini dibandingkan antara
A : Kemudahan masalah yang ada (muah diatasi atau tidak).
masalah-masalah yang dinilai. Masalah-masalah dengan skor tertinggi,
R : Kesiapan dari tenaga pelaksana. akan mendapat prioritas yang tinggi pula. Metode Bryant menggunakan
L : Seberapa berpengaruh kriteria yang satu dengan yang lain. skor yang berdasarkan pada kriteria :
P = besarnya kelompok atau staf yang terkena masalah,
S = tingkat keseriusan atau kegawatan masalah,

C = dampak masalah terhadap rumah sakit, institusi terkait, klinik, atau bility days atau disability years atau disesase burden yang ditimbul-

unit keperawatan. kan oleh penyakit bersangkutan. HIV/AIDS misalnya akan mendapat
M = ketersediaan sumber daya, dana, expert, metode, sarana dan prasa- nilai skor tinggi dalam skala prioritas yaitu dari sudut pandang seperti
rana. ini. Vulnerability menunjukan sejauh mana tersedia teknologi atau obat
yang efektif untuk mengatasi masalah tersebut. Tersedianya vaksin cacar
Rumus:
yang sangat efektif misalnya, merupakan alasan kuat kenapa penyakit
Total skor =P x S x C x M cacar mendapat prioritas tinggi pada masa lalu. Sebaliknya dari segi vul-
Untuk mendapatkan skor dari kriteia P, S, C, dan M yaitu dengancara nerability penyakit HIV/AIDS mempunyai nilai prioritas rendah karena
berikut ini : A. Pada kriteria P di atas skornya didapatkan dari rumus sampai sekarang belum ditemukan teknologi pencegahan maupun pe-
berikut : P =5-A/O Keterangan : P = besarnya kelompok atau staf yang ngobatannya. Vulnerability juga bisa dinilai dari tersedianya infrastruktur
terkena masalah A = jumlah aset O = jumlah pengguna. Skor: 1 = jum- untuk melaksanakan program seperti misalnya ketersediaan tenaga dan
lah pasien, individu/masyarakat yang terkena sangat sedikit 2 = jumlah peralatan. Affordability menunjukkan ada tidaknya dana yang tersedia.
pasien, individu/masyarakat yang terkena sedikit 3 = jumlah pasien, indi- Bagi Negara maju masalah dana tidak merupakan masalah akan tetapi di
vidu/masyarakat yang terkena cukup besar 4 = jumlah pasien, individu/ negara berkembang seringkali pembiayaan program kesehatan tergan-
masyarakat yang terkena sangat besar B. Pada kriteria S skor didapatkan tung pada bantuan luar negeri. Kadang kala ada donor yang mengkhu-
dari tingkat keseriusan atau kegawatan suatu masalah. Skor: 1 = masalah suskan diri untuk menunjang program kesehatan atau penyakit tertentu
yang ditimbulkan tidak berat 2 = masalah yang ditimbulkan cukup berat katakanlah program gizi, HIV/AIDS dan lainnya. Dalam penerapan
3 = masalah yang ditimbulkan berat 4 = masalah yang ditimbulkan sa- metode ini untuk prioritas masalah kesehatan, maka masing-masing kri-
ngat berat. teria tersebut diberi skor dengan nilai ordinal, misalnya antara angka 1
menyatakan terendah sampai angka 5 menyatakan tertinggi, Pemberian
3. METODE MATEMATIKA
skor ini dilakukan oleh panel expert yang memahami masalah kesehatan
Metode ini dikenal juga sebagai metode PAHO yaitu singkatan dari Pan dalam forum curah pendapat (brain storming). Setelah diberi skor, ma-
American Health Organization, karena digunakan dan dikembangkan sing-masing penyakit dihitung nilai skor akhirnya yaitu perkalian antara
di wilayah Amerika Latin. Dalam metode ini dipergunakan beberapa nilai skor masing-masing kriteria untuk penyakit tersebut. Perkalian ini
kriteria untuk menentukan prioritas masalah kesehatan disuatu wilayah dilakukan agar perbedaan nilai skor akhir antara masalah menjadi sangat
berdasarkan: (a) Luasnya masalah (Magnitude), (b) Beratnya kerugian kontras, sehingga terhindar keraguan manakala perbedaan skor tersebut
yang timbul (Severity), (c) Tersedianya sumber daya untuk mengatasi terlalu tipis. Contoh simulasi untuk perhitungan menggunakan metode
masalah kesehatan tersebut (Vulnerability), (d) Kepedulian/dukungan ini dijelaskan sebagai berikut.
politis dan dukungan masyarakat (Community andpolitical concern),
Tabel Simulasi Penentuan Prioritas Masalah Kesehatan
(e) Ketersediaan data (Affordability), f) Magnitude masalah, menunjuk-
dengan Metode Matematika
kan berapa banvak penduduk yang terkena masalah atau penyakit terse-
but. Ini ditunjukan oleh angka prevalensi atau insiden penyakit. Makin Com and
Final
Masalah Magnitude Severity Vulnerability political Affordability
luas atau banyak penduduk terkena atau semakin tinggi prevalen, maka concern
score
semakin tinggi prioritas yang diberikan pada penyakit tersebut, Severity TB paru 4 3 3 2 3 216
adalah besar kerugian yang ditimbulkan. Pada masa lalu yang dipakai HIV/AIDS 1 5 1 4 4 80
sebagai ukuran severity adalah Case Fatality Rate (CFR) masing-masing Malaria 4 3 3 2 2 144
penyakit. Sekarang severity tersebut bisa juga dilihat dari jumlah disa- Stroke 1 4 2 3 3 72

Analisis angka tabel di atas diperoleh angka skor tertinggi adalah 216 dibandingkan dengan metode matematik yang disampaikan sebelumnya.

maka penyakit TB Paru menjadi prioritas 1 dan angka 144 penyakit Juga dipertanyakan kriteria penentuan pakar untuk terlibat dalam pe-
malaria mendapatkan prioritas masalah kesehatan nomor 2 dan begi- nilaian tertutup tersebut. Kelebihannya adalah mudah dan dapat dilaku-
tu seterusnya. Ada beberapa kelemahan dan kritikan terhadap metode kan dengan cepat. Penilaian prioritas secara tertutup dilakukan untuk
tersebut. Pertama penentuan nilai skor sebetulnya didasarkan pada pe- memberi kebebasan kepada masing-masing pakar untuk memberi nilai,
nilaian kualitatif atau kelimuan oleh para pakar yang bisa saja tidak ob- tanpa terpengaruh oleh hirarki hubungan yang mungkin ada antara para
jektif, kedua masih kurang spesifiknya kriteria penentuan pakar tersebut. pakar tersebut. Metode lain yang mirip dengan Delbeque adalah metode
Kelebihan cara ini adalah mudah dilakukan dan bisa dilakukan dalam Delphi. Dalam metode Delphi sejumlah pakar (panel expert) melaku-
tempo relatif cepat. Disamping itu dengan metode ini beberapa kriteria kan diskusi terbuka dan mendalam tentang masalah yang dihadapi dan
penting sekaligus bisa dimasukkan dalam pertimbangan penentuan prio- masing-masing mengajukan pendapatnya tentang masalah yang perlu
ritas. diberikan prioritas. Diskusi berlanjut sampai akhirnya dicapai suatu kese-
pakatan (konsensus) tentang masalah kesehatan yang menjadi prioritas.
4. METODE DELBEQUE DAN DELPHI
Kelemahan cara ini adalah waktunya yang relatif lebih lama dibanding-
Metode Delbeque adalah metode kualitatif dimana prioritas masalah penya-
kan dengan metode Delbeque serta kemungkinan pakar yang dominan
kit ditentukan secara kualitatif oleh panel expert. Caranya sekelompok pa-
mempengaruhi pakar yang tidak dominan. Kelebihannya metode ini me-
kar diberi informasi tentang masalah penyakit yang perlu ditetapkan prio-
mungkinkan telahaan yang mendalam oleh masing-masing pakar yang
ritasnya termasuk data kuantitatif yang ada untuk masing-masing penyakit
terlibat. Contoh simulasi Metode Delbeque dan Delphi bila dituangkan
tersebut. Dalam penentuan prioritas masalah kesehatan disuatu wilayah
dalam matrik seperti tabel di bawah ini.
pada dasarnya kelompok pakar melalui langka-langkah (1) Penetapan
Tabel Hasil Penetapan Skor para Panel Expert Dalam Penetapan
kriteria yang disepakati bersama oleh para pakar (2) memberikan bobot
Prioritas
masalah (3) menentukan skoring setiap masalah. Dengan demikian dapat
ditentukan masalah mana yang menduduki peringkat prioritas tertinggi. Kriteria yang dipakai Total Prioritas
Masalah
Penetapan kriteria berdasarkan seriusnya permasalahan menurut pendapat 1 2 3 4 5 6 skore masalah
para pakar dengan contoh kriteria persoalan masalah kesehatan berupa A 3 3 4 4 5 5 3600 II
(1) Kemampuan menyebar/menular yang tinggi (2) mengenai daerah yang B 4 4 5 3 4 4 3840 I
luas (3) mengakibatkan penderitaan yang lama (4) mengurangi penghasi- C 2 3 3 5 4 5 1800 III
lan penduduk (5) mempunyai kecendrungan menyebar meningkat dan D 1 2 3 2 3 1 36 IV

E 2 2 1 1 1 1 4 V
lain sebagainya sesuai kesepakatan para pakar 31. Para expert kemudian
Dst.
menuliskan urutan prioritas masalah dalam kertas tertutup. Kemudian di-
lakukan semacam perhitungan suara. Hasil perhitungan ini disampaikan
Dari simulasi penetapan prioritas masalah di atas, maka skore tertinggi
kembali kepada para expert dan setelah itu dilakukan penilaian ulang oleh
adalah masalah kesehatan point B maka ini menjadi Prioritas kedua ma-
para expert dengan cara yang sama. Diharapkan dalam penilaian ulang
salah kesehatan adalah point A dan begitu seterusnya.
ini akan terjadi kesamaan/konvergensi pendapat, sehingga akhirnya di-
peroleh suatu konsensus tentang penyakit atau masalah mana yang perlu
diprioritaskan.
Jadi metode ini sebetulnya adalah suatu mekanisme untuk mencapai
suatu konsensus. Kelemahan cara ini adalah sifatnya yang lebih kualitatif

5. METODE ESTIMASI BEBARI KERUGIAN (DISEASE BURDEN) Tabel Pencapaian Program Gizi di suatu wilayah Puskesmas

Metode Estimasi Beban Kerugian dari segi teknik perhitungannya lebih pada tahun 2011
canggih dan sulit, karena memerlukan data dan perhitungan hari produk- Target Pencapaian Kesenjangan
No Jenis kegiatan Rangking
tif yang hilang yang disebabkan oleh masing-masing masalah. Sejauh (a) (%) (%)
ini metode ini jarang dilakukan di tingkat kabupaten atau kota di era 1 Pemberian kapsul Vitamin 1696 1579(93,1) (-)6,9 III
A (dosis 200.000 SI) pada
desentralisasi program kesehatan. Bahkan ditingkat nasional pun baru balita 2 kali/tahun
Kementrian Kesehatan dengan Badan Penelitian dan Pengembangan 2 Pemberian tablet besi (90 436 323 (74,1) (-)25,9 I
Kesehatan yang mencoba menghitung berapa banyak Kerugian yang di- tablet) 1 pada ibu hamil (100%)
timbulkan dalam kehidupan tahunan penduduk (Disease Adjusted Life 3 Pemberian PMT pemuli- 3 3 (100) 0
han balita 3 3 (100) 0 gizi
Year = DALY). Pada tingkat global penggunaan metode Disease Burden buruk pada gakin
dalam penetapan prioritas masalah kesehatan, Bank Dunia telah meng- 4 N/Dpada balita 75 56 (75,1) (-)24,9 II
hitung waktu produktif yang hilang (Desease Burden) yang disebut se-
Sumber: Laporan Tahunan 2011 Puskesmas Enam Lingkung
bagai DALY yang diakibatkan oleh berbagai macam penyakit. Atas dasar
perhitungan tersebut Bank Dunia menyarankan agar dalam program ke- Berdasarkan tabel data di atas didapatkan perbedaan yang besar pen-
sehatan prioritas diberikan pada masalah kesehatan esensiat terdiri darai capaian dibandingkan target yang ditetapkan adalah pemberian tablet
(1) TBC (2) Pemberantasan Penyakit Menular (3) Penanganan Anak Gizi Besi hanya dicapai target sebesar 74% dan kesenjangannya sebesar 26%
Kurang/Buruk. maka ini menjadi prioritas masalah kesehatan yang harus menjadi priori-
tas masalah kesehatan utama (nomor satu) dan seterusnya.
6. METODE PERBANDINGAN ANTARA TARGET DAN PENCAPAIAN
PROGRAM TAHUNAN Metode Penetapan Prioritas Alternatif/Pilihan Pemecahan Masalah
Metode penetapan prioritas masalah kesehatan beradasarkan pencapai- untuk Intervensi
an program tahunan yang dilakukan adalah dengan membandingkan an- Ada 2 metode yang lazim digunakan dalam penetapan prioritas alternatif
tara target yang ditetapkan dari setiap program dengan hasil pencapaian pemecahan masalah untuk intervensi dalam penetapan pilihan bentuk
dalam suatu kurun waktu 1 tahun. Penetapan prioritas masalah kesehat- intevensi yaitu metode Analisis Pembiayaan yang lebih dikenal cara efek-
an seperti ini sering digunakan oleh pemegang atau pelaksana program tifitas dan efisiensi dan metode Hanlon.
kesehatan di tingkat Puskesmas dan Tingkat Kabupaten/Kota pada era a. Metode Analisis Pembiayaan (Cost Analysis) Lebih Dikenal
desentralisasi saat ini. Simulasi dari metode tersebut dapat dilihat pada Efektifitas Efisiensi
tabel di bawah. Penggunaan metode ini dengan memperhitungkan efektifitas dan
efisiensi dalam penetapan pilihan jenis intervensi yang dilakukan de-
ngan menggunakan rumus penetapan prioritas kegiatan sbb:
MxIxV
Prioritas (P) =
C
Dimana :
M = Magnitude (besarnya masalah yang dihadapi.
I = Important (pentingnya jalan keluar menyelesaiakan masalah)

V = Vunerability (ketepatan jalan keluar untuk masalah) Berdasarkan formula perhitungan di atas maka nilai tertinggi (nomor

C = Cost (Biaya yang dikeluarkan) dimana kriterianyan ditetapkan : prioritas 1) skor 25 adalah memberikan penyuluhan tentang pencega-
han dan penularan TB kepada kelompok risiko melalui metode ceramah
Biaya 1 = Biaya sangat murah
dan penyebaran leaflet dan prioritas kedua skor 20 adalah melakukan
Biaya 2 = Biaya murah
Pemberdayaan PMO dan kader TB dalam pengawasan penderita TB.
Biaya 3 = Biaya cukup murah
b. Metode Hanlon
Biaya 4 = Biaya mahal
Penggunaan metode Hanlon dalam penetapan alternatif prioritas jenis
Biaya 5 = Biaya sangat mahal
intervensi yang akan dilakukan menggunakan 4 kriteria masing-ma-
Tabel berikut ini merupakan penentuan penetapan prioritas al- sing: (1) Kelompok kriteria 1 yaitu besamya masalah (magnitude), (2)
ternatif pemecahan masalah melalui metode cost analysis sebagai Kelompok kriteria 2 yaitu Tingkat kegawatan masalah (emergency/se-
berikut: riousness), (3) Kelompok kriteria 3 yaitu kemudahan penanggulangan
Tabel Penetapan Prioritas Alternatif Pemecahan Masalah Untuk masalah (causability) (4) Kelompok kriteria 4 yaitu dapat atau tidaknya
Intervensi Penyakit TB program dilaksanakan menggunakan istilah PEARL faktor. Seperti hal-
nya metode yang lain, metode Hanlon dalam proses awalnya menggu-
Efektifitas Efisiensi nakan pendapat anggota secara curah pendapat (brain storming) un-
No Alternatif Skor Prioritas
M I V C tuk menentukan nilai dan bobot. Dari masing-masing kelompok kriteria
1 Memberikan motivasi kepada 3 3 2 4 4,5 VI diperoleh nilai dengan jalan melakukan scoring dengan skala tertentu,
masyarakat tentang pentingnya
hidup bersih dan sehat. Kemudian kelompok kriteria tersebut dimasukkan ke dalam formula dan
2 Memberikan penyuluhan tentang 5 5 4 4 25 I hasil yang didapat makin tinggi nilainya maka itulah prioritas jenis pro-
pencegahan dan penularanTB gram yang didahulukan (menjadi prioritas intervensi).
kepada kelompok risiko dan
penyebaran leaflet. Langkah-langkah untuk melaksanakan metode ini dijelaskan sebagai
3 Melakukan advokasi kepada 2 2 3 5 2,4 VIII
pejabat dan instansi terkait agar
berikut:
menyediakan anggaran khusus 1) Menetapkan Kriteria Kelompok 1 Besarnya masalah (magnitude)
PMT penderita dan petugas
4 Melakukan penjaringan suspect 4 3 4 3 16 IV
Anggota kelompok merumuskan faktor apa saja yang digunakan un-
TB secara berkala melalui puskel tuk menentukan besarnya masalah, misalnya (1) Besarnya persen-
5 Meningkatkan koordinasi dengan 3 2 2 4 3 VII tasi/prevalensi penduduk yang menderita langsung karena penyakit
sektor terkait sehingga pemberan-
tasan penyakitTB dapat dilakukan tersebut (2) Besarnya pengeluaran biaya yang diperlukan perorang
6 Menggerakkan penanggung 3 3 4 2 18 III rata-rata perbulan untuk mengatasi masalah kesehatan tersebut (3)
jawab program lebih aktif untuk
melakukan penjaringan suspect
Besarnya kerugian yang diderita. Simulasi penetapan kriteria kelom-
TB sewaktu puskel pok 1 dijelaskan sbb:
7 Melakukan penyuluhan tentang 3 3 3 3 9 V
rumah dan kondisi lingkungan
rumah yang sehat
8 Melakukan pemberdayaan kader 4 4 5 4 20 II
TB danPMO dalam pengawasan
penderita TB dan penyebaran
buku saku

Tabel Nilai/Skoring Penetapan Prosentase besat penduduk Tabel Pembobotan Kegawatan Program

yang terkena masalah
Tingkat
Masalah Keganasan Kecendrungan Total Rata-Rata
Prakiraan Urgensinya
% Penduduk yang Prakiraan Kerugian
Nilai Pengeluaran Biaya A 6 9 5 20 6,6
menderita penyakit Lain-Lain (Rp)
(Rp) B 3 7 7 17 5,6
10 26-30 200.000 500.000 C 7 6 3 16 5,3
8 21-25 101.000- 150.000 400.000
6 16-20 76.000- 100.000 200.000- 300.000 3) Menetapkan Kriteria Kelompok III: Kemudahan Penanggula-
4 11- 15 41.000-50.000 101.000-200.000 ngan
2 6-10 11.000- 25.000 51.000- 100.000
Masing-masing anggota katakanlah jumlah anggota 6 orang mem-
1 <5 10.000 <50.000
berikan nilai antara 1-5 berdasarkan prakiraan kemudahan penang-
gulangan masing-masing masalah. Angka 1 berarti bahwa masalah
Selanjutnya kelompok memberikan angka-angka untuk masalah ke-
tersebut sulit ditanggulangi dan angka 5 berarti bahwa masalah terse-
sehatan A, B dan C sbb:
but mudah dipecahkan. Kelompok menentukan kriteria berdasarkan
Masalah % Penduduk yang (%)Pengeluaran Kerugian kemampuan dan tersedianya sumber daya untuk menyelesaikan ma-
kesehatan menderita Biaya (Rp) Lain-Iain (Rp)
salah tersebut dengan kriteria.
A 17 80.000 80.000
B 24 120.000 250.000
1 = Amat sulit
C 30 45.000 300.000 2 = Sulit
3 = Cukup sulit/cukup mudah
Sehingga nilai masing-masing masalah kesehatan sbb:
4 = Mudah
Tabel Konversi Penilaian
5 = Sangat mudah
Masalah % Penduduk Biaya Pengeluaran Kerugian Total Rata-Rata
Contoh simulasi hasil consensus yang dicapai pada langkah ini mem-
A 6 6 4 16 5,35 berikan nilai rata-rata sebagai berikut:
B 8 8 6 22 7,33
Masalah A = 3+2+1+4+3+2+4 dibagi 6 = 19/6 = 3,17
C 10 4 6 20 6,66
Masalah B = 2+2+3+2+2+3+3 dibagi 6 = 17/6 = 2,83
2) Menetapkan Kriteria kelompok II: Kegawatan (Emergency/seri- Masalah C = 3+4+5+3+3+5+4 dibagi 6 = 27/6 = 4,5
ousness) 4) Menetapkan Kriteria kelompok kriteria IV yaitu faktor PEARL
Langkah berikut berbeda dengan langkah pertama dimana banyak Kelompok kriteria IV terdiri dari beberapa faktor yang saling menen-
menggunakan data kuantitatif untuk menentukan nilai. Menentukan tukan dapat atau tidaknya suatu program dilaksanakan dan faktor
tingkat kegawatan lebih bersifat subjektif. Pada langkah ini kelompok tersebut meliputi:
menentukan tingkat kegawatan misalnya dengan melihat faktor-faktor
P = Kesesuaian (Appropriateness)
berikut ini: (a) Tingkat urgensinya (b) Kecendrungannya (c) Tingkat
E = Secara ekonomi murah (Economic feasibility)
keganasanrnya.
A = Dapat diterima (Acceptability)
Berdasarkan 3 faktor ini anggota menentukan nilai sebagai berikut
dengan skala 0-10.

R = Tersedia sumber daya (Resource savailability) langi yaitu (1) Metode matematika (2) metode Delbeque dan Delphi (3)

L = Legalitas terjamin (Legality) metode Estimasi Beban Kerugian (desease burden) (4) metode per-
bandingan antara pencapaian dengan target yang ditetapkan untuk
Masing-masing masalah harus diuji dengan faktor PEARL. Tujuannya
setiap program. Ada 2 metode yang dapat dipakai dalam penetapan
adalah untuk menjamin terselenggaranya program dengan baik.
prioritas alternatif program intervensi yaitu metode analysis pambia-
Jawaban hanya dua yaitu ya atau tidak. Jawabanya nilai 1 dan jawaban
yaan (efektif dan efisiensi) dan metode Hanlon.
tidak nilainya 0. Dengan cara aklamasi atau voting maka tiap faktor
dapat diperoleh angka 1 atau 0 untuk masing-masing masalah. Simulasi
F. Plan of Action
contoh faktor PEARL yang dicapai kelompok sebagai berikut:
Seorang manajer dan leader keperawatan mempunyai kewajiban menyele-
Tabel Faktor PEARL
saikan setiap permasalahan yang ditemukan. Penyelesaian masalah diper-
Masalah P E A R L Nilai PEARL lukan perencanaan yang oprimal. Diperlukan plan of action dari seorang
A 1 1 1 1 1 1 manager dan leader sebagai panduan dalam menyelesaikan masalah. Berikut
B 1 1 1 1 1 1
matrik POA yang bisa di implementasikan adalah sebagai berikut :
C 1 0 1 0 1 0
Dengan mengalikan angka dalam kolom PEARL diperoleh nilai

PEARL masalah C bernilai 0 dari hasil perhitungan. Hal ini disebab-
kan faktor tersedianya sumber daya masih tanda tanya. Menetapkan
Nilai Prioritas Total Setelah nilai rata-rata kelompok I, II, III dan IV
ditetapkan maka nilai rata-rata tersebut dimasukan dalam tabel berikut
untuk penetapan skor tertinggi. Skor tertinggi pada setiap pemeca-
han masalah akan menjadi prioritas untuk intervensi program seperti
tabel berikut.
Tabel Prioritas Intervensi Metode Hanlon
Rata-Rata
Rata-Rata Kemudahan Faktor Prioritas
Masalah Besar
Kegawatan Penanggulangan PEARL Intervens
Masalah
A 6,6 6,6 3,17 1 138,1
B 5,6 5,6 2,83 1 87,8
C 5,3 5,3 4,5 0 0
Berdasarkan rekapitulasi nilai rata-rata dari ke empat kelompok kri-

teria yang ditetapkan maka rangking 1 untuk intervensi kegiatan ada
pada pemecahan masalah A dan rangking 2 pemecahan masalah B
dan pemecahan masalah C tidak dapat dilaksanakan karena dari nilai
faktor PEARL tidak layak untuk dilaksanakan.
Kesimpulan dan Saran Ada 4 metode yang dapat dipilih dalam pene-
tapan prioritas masalah kesehatan atau penyakit yang akan ditanggu-
78
No Masalah Tujuan Strategi Kegiatan Sasaran Media Biaya Waktu Pj
Belum optimalnya untuk mengoptimalkan Melakukan Melakukan mini Perawat ruangan Infocuss Swadaya
pelaksanaan pelaksanaan discharge demonstrasi seminar dan keluarga
(discharge planning tentang Kocing terhadap pasien
planning) discharge perawat dan pasien
planning yang pulang
Belum optimalnya Mencegah terjadinya Melakukan Memberikan Keluarga pasien Leaflet Swadaya
pemilahan penularan infeksi naso- sosialisasi penyuluhan kesehatan
sampah infeksius komial terhadap pasien pemilahan tentang pemilahan
dan noninfeksius dan keluarga pasien sampah sampah
oleh keluarga Meningkatkan penge-
pasien tahuan keluarga pasien
tentang pentingnya
pemilahan sampah
Belum optimalnya Meningkatkan penge- Memberikan Memberikan penkes Keluarga pasien Baner Swadaya
jam pengunjung tahuan dan kepatuhan sosialisasi tentang jam besuk dan peraturan
pasien dan pengunjung pasien peraturan penempatan barang tata tertib
penempatan terhadap jam besuk jam besuk pasien
barang-barang Meningkatkan penge- dan penem- Mengevaluasi pe-
pasien tahuan penjaga pasien patan barang ngetahuan keluarga
terhadap fungsi gudang pasien pasien
Menempatkan bener di
depan pintu masuk
Menempelkan kertas
peraturan di ruangan
Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

BAB
8. Negosiasi.
7. Lobbying.
4
2000; Tappen, 2004).
6. Komunikasi persuasif.
2. Memotivasi mahasiswa.
3. Menyampaikan klarifikasi.
Kepemimpinan Dan Manajemen

4. Menyampaikan umpan balik.
1. Mentranfer ilmu pengetahuan.
KEPENTINGAN
DAN MANAJER
DINAS
Pelayanan Keperawatan
B. Tahapan Komunikasi Layanan Keperawatan
5. Memberikan penjelasan SOP intervensi yang dilakukan.

A. Konsep Dasar Komunikasi Pelayanan Keperawatan

KOMUNIKASI EFEKTIF SEORANG PEMIMPIN
dan nonverbal dari informasi dan ide yang disampaikan (Stuart & Sunden,
dan staff adalah proses interpersonal yang melibatkan komunikasi verbal
Komunikasi adalah Hubungan interaksi perawat dan klien atau manajer
79

C. Komunikasi dan Organisasi D. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam Rapat

Merupakan dua sisi yang saling terkait dan membutuhkan. Organisasi adalah Perawat yang memiliki ketrampilan berkomunikasi secara terapeutik akan
wadah/institusi, tempat orang berkumpul dan melakukan aktivitas, ada visi, mudah menjalin hubungan saling percaya dengan klien. Hubungan trust akan
misi tujuan, program, ada pimpinan, manager, staf, customer, stake holder, mencegah terjadinya masalah ilegal. Komunikasi yang prima akan memberi-
user, mitra, suplayer dan lain-lain. Sedangkan komunikasi adalah tool/in- kan kepuasan profesional dalam pelayanan keperawatan dan meningkatkan
strument untuk menyampaikan pesan, visi, misi, program, informasi dan citra profesi keperawatan serta citra rumah sakit (Achir Yani, 2000).
lain-lain. Untuk itu perawat memerlukan kemampuan khusus dan kepedulian so-
Komunikasi adalah hubungan interaksi perawat dan klien atau manajer sial yang mencakup keterampilan intelektual, teknical dan interpersonal
dan staff adalah proses interpersonal yang melibatkan komunikasi verbal yang tercermin dalam perilaku caring atau kasih sayang dan cinta dalam
dan nonverbal dari informasi dan ide yang disampaikan (Stuart & Sunden, berkomunikasi dengan orang klien (Swanson, 2002).
2000; Tappen, 2004). Tiga pilar utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin dalam berkomu-
Penerapan komunikasi yang baik dari atasan ke bawahan dan sebaliknya nikasi di dalam rapat adalah :
harus dipertahankan agar tidak ada salah persepsi atau miscommunication 1. Penguasaan konsep komunikasi.
agar semua pendelegasian berjalana lancar. Komunikasi bisa secara ke atas/
2. Penguasaan substansi yang akan dikomunikasikan.
pimpinan, kearah samping/satu tingkat dan ke bawah/bawahan. Komunikasi
3. Penguasaan emosi/pengendalian diri.
yang baik adalah komunikasi terbuka, dimana hubungan antara dua orang
atau lebih untuk menyampaikan atau meneruskan pesan yang berharga bagi Teori yang mendasar komunikasi yankep, adalah :
organisasi. Disamping itu, komunikasi bisa secara verbal, bisa juga dengan % 1. Hildegard Peplau, (2000), dengan Interpersonal Nursing Theory.
melihat secara non verbal seperti gerakan tangan/jari tangan, perubahan 2. Berfokus pada pasien sepanjang pelayanan.
raut muka, mimik, posisi tubuh. Komunikasi nonverbal dari seorang pasien
3. Hubungan yang berarti.
harus diperhatikan karena akan menunjukkan tanda atau keluhan tertentu.
4. Interpersonal nursing theory.
Hal ini untuk mengedentifikasi sesuatu makna, apakah pelayanan yang diteri-
ma sudah sesuai dengan yang diharapkan atau masih kurang memuaskan? 5. Individu yang mempunyai kebutuhan psikologis, selain bio, sosial dan
spiritual.
Semua jenis komunikasi yang berhubungan dengan pasien perlu ditanggapi
6. Keperawatan proses interpersonal dan terapeutik.
dan ditindak lanjuti. Komunikasi harus bisa menggunakan alat komunikasi
yang ada seperti telepon, handphone atau internet terutama bagi pimpinan Jenis-Jenis Komunikasi:
yang lagi dinas luar agar bisa memantau kegiatan harian bawahan.
Komunikasi Verbal:
Komunikasi dalam mutu: 1. Jelas dan ringkas.
1. Komunikasi jelas. 2. Perbendaharaan kata.
2. Sistematis. 3. Arti denotatif dan konotatif
Indikator standar penilaian : Denotatif : memberi pengertian yang sama terhadap perbedaan kata
1. Intonasi suara. yang digunakan.
2. Materi pesan tersampaikan. Konotatif : pikiran, perasaan atau ide yang terdapat dalam satu kata.
3. Pasien dan keluarga bisa mengambil suatu pilihan keputusan. 4. Waktu dan relevansinya.
Komunikasi Non Verbal: - Komunikasi yang bagaimana yang efektif dilakukan saudara sebagai ke-

1. Meta komunikasi. pala ruangan?
2. Penampilan personal. - Bagaimana langkah-langkah dalam memimpin rapat?
3. 20 detik smpai 4 menit pertama. - Informasi apa saja yang harus ketahui
4. Intonasi suara. - Bagaimana persiapan yang harus saudara lakukan?
5. Exspresi wajah. - Diskusikan lima 5 menit dalam kelompok.
6. Sikap tubuh dan langkah. - Lalu lakukan role playing dalam kelompok secara bergiliran.
7. Sentuhan/touch. - Lakukan evaluasi antar anggota kelompok, dengan format yang dise-
diakan.
Komponen Komunikasi
Kasus 2
1. Komunikator adalah orang yang menyampaikan pesan atau informasi.
2. Komunikan adalah orang yang menerima pesan atau informasi. Rayenda Diastuti, Lulusan Ners Universitas swasta di kota Bandung. Sudah
dua tahun menjadi kepala ruangan rawat inap Ruang Maria (bedah dan
3. Message adalah pesan atau informasi yang akan disampaikan.
dalam), Rumah Sakit St Vincentius Singkawang. Selama enam bulan ter-
4. Media adalah saluran atau media yang digunakan dalam berkomunikasi.
akhir ini, ada enam kejadian flebitis, long of stay (Los) untuk pasien post
5. Feed back adalah umpan balik yang disampaikan sebagai bahan evaluasi operasi apendictomi rata-rata 5 hari. Pada bulan September ada kejadian
(Potter & Perry 2008; Swansburg 2000; Tappen 2004). decubitus pada pasien stroke dengan total care, karena sudah terjadi parali-
sis. Rumah sakit menenangkan untuk melakukan akreditasi KARS dengan
Faktor yang berpengaruh dalam komunikasi :
16 pelayanan. Rayenda Diastuti sebagai kepala ruangan ingin memperbaiki
1. Perkembangan.
keadaan yang terjadi, lalu ia menjadwalkan rapat staf ruangan.
2. Persepsi.
Tugas Tutor:
3. Nilai/value yang dianut.
1. Melakukan observasi pelaksanaan role playing.
4. Emosi.
2. Melakukan evaluasi/penilaian setiap mahasiswa dengan menggunakan
5. Latar belakang sosial budaya.
format yang tersedia.
6. Jenis kelamin.
3. Memberikan feed back hal-hal yang perlu dipebaiki oleh mahasiswa.
7. Pengetahuan.
8. Peran dan Hubungan.
9. Ruang dan teritorial.
Kasus 1
Ruangan Maria RS. Dian Harapan Jayapura mau mendukung kreditasi 16
pelayanan dari KARS, namun di ruangan terebut belum teredia SOP sepu-
luh intervensi yang terbanyask dan sering dilakukan. Kepala ruangan me-
rencanakan untuk menyusun bersama staf keperawatan yang ada, lalu ia
mengadakan rapat perdana untuk membentuk tim pokja.

Format penilaian pelaksanaan komunikasi efektif dalam TUTOR GUIDE

mempimpin rapat di ruangan rawat inap Pokok Bahasan : Komunikasi efektif seorang leader dan manajer
Nilai Metode : Role Playing
No Aspek yang Dievaluasi Bobot Ket
1 2 3 4
1 Pembukaan rapat
Skenario kasus/Triger
a. Salam Ners Aditya, sudah dua tahun bekerja, sebagai Katim di Ruang rawat Inap
b. Menyampaikan tujuan 2 RS. Bethesda Serukam. Hari itu dia datang terlambat dan tidak ikut operan
c. Menyapaikan agenda rapat dinas. Ns Aditya datang kesiangan. Terburu-buru memakai seragam dan
2 Isi rapat
atributnya tidak lengkap. Ia juga tidak melakukan pembagian tugas dan pe-
a. Menguraikan tujuan rapat 3
ngarahan kepada anggota timnya atau perawat associate. Kejadian tersebut
b. Mengarahkan rapat
c. Memberi kesempatan
menjadi bahan pergunjingan diantara sesama perawat pelaksana, ada yang
d. Memahami dan menguasai pro dan ada yang kontra. Ns Raka Krisna sebagai kepala ruangan merasa
substansi rapat bingung menentukan langkah dalam mengelola konflik tersebut.
e. Mencarikan solusi pemecahan
masalah Tugas Tutor:
f. Memberikan keputusan rapat
1. Mengobservasi komunikasi efektif seorang leader atau manager.
3 Penutup 2
a. Menegaskan hasis rapat
2. Memberikan masukan terkait komunikasi efektif dalam mengelola kon-
b. Menyimpulkan hasil rapat flik.
c. Menjadwalkan tindaklanjut 3. Memberikan penilaian terkait role playing yang dilakukan mahasiswa
bersama peserta rapat
dengan menggunakan form yang tersedia.
d. Kata penutup
Keterangan: 1 (a+b+c) x 2 + 2 (a+b+c+d+e+f)x3+3(a+b+c) x 2 = Score
Bandung, 08 Desember 2018
Koord Mata Ajar, Dosen,

Dr. Blacius Dedi, SKM.,M.kep …………………

STUDENT GUIDE FORMAT PENILAIAN ROLE PLAYING

Pokok Bahasan : Komunikasi efektif seorang leader dan manajer KOMUNIKASI EFEKTIF LEADER DAN MANAGER DALAM
MANAJEMEN KONFLIK
Metode : Role Playing
Nilai
Skenario kasus/Triger No Komponen yang Dievaluasi Bobot Jumlah Ket
1 2 3 4
Ners Aditya, sudah dua tahun bekerja, sebagai Katim di Ruang rawat Inap 1 Fase praorientasi
RS. Bethesda Serukam. Hari itu dia datang terlambat dan tidak ikut operan Mempelajari kasus 1
Mencari informasi
dinas. Ns Aditya datang kesiangan. Terburu-buru memakai seragam dan
2 Fase Orientasi
atributnya tidak lengkap. Ia juga tidak melakukan pembagian tugas dan pe-
Menyambpaikan salam 2
ngarahan kepada anggota timnya atau perawat associate. Kejadian tersebut Menyampaikan maksud dan tujuan
menjadi bahan pergunjingan diantara sesama perawat pelaksana, ada yang 3 Fase kerja
pro dan ada yang kontra. Ns Raka Krisna sebagai kepala ruangan merasa Memanggil secara tersendiri 3
bingung menentukan langkah dalam mengelola konflik tersebut. Melakukan klarifikasi
Mendengarkan alasan yang
Tugas Mahasiswa: dikemukakan
1. Melakukan role playing komunikasi efektik pengelolaan konflik. Memberikan arahan dan masukan
yang logis, berdasar dan jelas
2. Melakukan penilaian kepada sesama mahasiswa dalam kelompok. justifikasinya
4 Fase terminasi
3. Melakukan perbaikan langkah-langkah manajemen konflik melalui komu-
Menegaskan hal-hal yang 2
nikasi efektif sesuai skenario kasus di atas. disepakati
Merencanakan tindak lanjut
Kata penutup
Keterangan: 1 (1+2)+2 (1+2) + 3 (1+2+3+4)+ 4 (1+2) =

------------------------------------------------------------
11

Bandung, ………………. 2018
Penilai,

…………………………………
Bandung, Sepetember 2018

Koordinator Mata Ajar
Blacius Dedi.Dr.Kep.,SKM.,M.Kep

E. Implementasi Komunikasi Efektif Pemimpin dalam lukan pemecahan masalah melalui perjuangan baik sifatnya perorangan,

Mengelola Konflik kelompok maupun negara.
Istilah konflik ini secara etimologis berasal dari bahasa Latin “Con” yang be- Unsur-Unsur Konflik
rarti bersama, dan “Higere” yang berari benturan atau tabakan. Secara so- Unsur-unsur konflik merupakan suatu bentuk sikap atau perilaku yang bisa
siologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau menyebabkan terjadinya konflik antar 2 orang atau lebih. Untuk itu, unsur-
lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkir- unsur konflik antara lain:
kan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya 1. Adanya pihak-pihak (dua orang atau lebih).
(Lewis A. Coser, 1977), Dalam kamus bahasa Indonesia arti akan konflik
2. Tujuan yang berbeda, yakni pihak yang satu menghendaki agar pihak
adalah pertentangan; percekcokan, pertentangan adalah perlawanan (yang
yang lain berbuat/bersikap sesuai dengan yang dikehendaki.
berlawanan atau bertentangan), perselisihan yang sangat (ketidakcocokan).
3. Pihak yang lain menolak keinginan tersebut atau keinginan itu tidak dapat
Konflik adalah suatu kondisi di mana pihak yang satu menghendaki agar
dipersatukan.
pihak yang lain berbuat sesuai dengan yang lain berbuat atau tidak ber-
buat sesuai dengan yang diinginkan, tetapi pihak lain menolak keinginan itu Langkah-langkah Penyelesaian Konflik
(Husni 2004). Adapun menurut Emirzon (2001), konflik adalah adanya per-
Adapun langkah-langkah yang perlu disikapi bila terjadi konflik antara lain:
tentangan atau ketidak-sesuaian antara para pihak yang akan dan sedang
1. Bersikap tenang.
mengadakan hubungan atau kerja sama.
2. Pilih pendekatan yang terbaik yang dapat diterima oleh para pihak.
Arti lain konflik adalah pertentangan; percekcokan, pertentangan adalah
perlawanan (yang berlawanan atau bertentangan), perselisihan yang sangat 3. Pilih waktu yang memungkinkan semua pihak hadir dan lakukan mu-
(ketidakcocokan dsb). Konflik telah didefinisikan sejauh ini dengan berbagai syawarah serta putuskan pihak-pihak yang akan dilibatkan.
cara. Kadang-kadang digambarkan sebagai perilaku kompetitif (bersaing) 4. Cari orang atau pihak lain untuk membantu jadi penengah menyele-
atau agresif. Konflik sering dikatakan melibatkan persepsi interpersonal saikan konflik.
dan perasaan permusuhan. Menurut Pickering (2000), konflik adalah me-
5. Bersama-sama memahami masalah dan kepentingan yang terdap dalam
kanisme psikologis dasar yang berpusat disekitar tujuan-tujuan yang saling
konflik tersebut.
bertentangan.
6. Mengevaluasi keefektifan proses penyelesaian masalah dan mencari
Sedangkan menurut Pickering (2000), konflik adalah:
solusinya.
1. Kegiatan yang sifatnya kompetisi atau berlawanan dari suatu keadaan
ketidakcocokan. Penyelesaian Konflik Secara Damai
2. Keadaan atau kegiatan yang antagonis (baik dalam bentuk ide, kepenti- Penyelesaian konflik secara damai biasanya ada dilevel unit organisasi atau
ngan atau pribadi). berada dalam naungan satu bendera, sehingga seharusnya semua masalah
konflik yang sifatnya individu maupun kelompok akan selesai secara damai.
3. Perjuangan akibat dari kebutuhan, dorongan, kebijakana atau perminta-
Perawat yang berdinas di ruang perawatan akan mengalami konflik dengan
an yang berlawanan.
perawat atau tenaga kesehatan lainnya, yang memiliki tujuan yang sama
4. Adanya sikap/kondisi yang bermusuhan. misalnya akan menduduki jabatan tertentu. Konflik tidak hanya terjadi antar
Dari beberapa definisi di atas menurut penulis konflik adalah suatu kondisi karyawan akan tetapi yang paling diperhatikan adalah apabila terjadi de-
yang berlawanan dengan kebutuhan/keinginan seseorang sehingga memer- ngan pelanggan (pasien) eksternal. Bila ada complain ringan tidak segera

diselesaikan, maka akan terjadi konflik berkepanjangan yang akan berlanjut Penyelesaian Masalah Manajemen Konflik Secara Luas

ke jenjang lebih luas yaitu pengadilan. Hal ini harus dihindari karena akan Penyelesaian sengketa dapat dilakukan dengan melalui Litigasi dan Non
memeras energi berlebihan dan akan mengganggu kinerja profesionalisme Litigasi. Penyelesaian melalui Litigasi diatur dalam Undang-Undang Nomor
dan kredibilitas organisasi. 48 Tahun 2009 tentang Kekuasaan Kehakiman, di dalamnya mengatur
Secara garis besar terdapat lima pendekatan dasar untuk menyelesaikan penyelesaian melalui peradilan umum, peradilan militer, peradilan agama,
konflik dengan pendekatan secara damai. Pendekatan tersebut dapat diring- peradilan tata usaha negara, dan peradilan khusus seperti peradilan anak,
kas dalam tabel di bawah ini: peradilan niaga, peradilan pajak, peradilan penyelesaian hubungan indus-
trial dan lainnya.
Tabel Penyelesaian Konflik Secara Damai
Penyelesaian melalui Non Litigasi diatur dalam Undang-Undang Nomor
Gaya Ciri Pelaku Alasan Penyesuaian
30 Tahun 1999 tentang Arbitrase dan Alternatif Penyelesaian Sengketa,
Menghindari Tidak mau berkonfrontasi, Perbedaan yang ada terlalu
Mengabaikan atau melewatkan kecil atau terlalu besar untuk
Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1999 tentang Perlindungan Konsumen, dan
pokok permasalahan, Menyangkal diselesaikan. Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan
bahwa hal tersebut merupakan Usaha penyelesaian mungkin
masalah mengakibatkan rusaknya
Hubungan Industrial, yang dilakukan dengan pihak perantara dengan cara
hubungan atau bahkan musyawarah mufakat, melalui Negosiasi, Konsiliasi, dan Mediasi untuk win-
nenciptakan masalah yang
lebih kompleks win solution, dan melalui Arbitrase yang menentukan kalah dan menang.
Mengakomodasi Bersikap menyetujui, tidak agresif, Tidak sepadan jika mengambil Alternatif penyelesaian sengketa adalah lembaga penyelesaian sengketa
Kooperatif bahkan mengorbankan risiko yang akan merusak atau beda pendapat melalui prosedur yang disepakati para pihak, yakni,
keinginan pribadi hubungan dan menimbulkan
ketidakselarasan secara penyelesaian di luar pengadilan dengan cara konsultasi, negosiasi, mediasi,
Keseluruhan. konsiliasi, atau penilaian ahli.
Menang/kalah Konfrontatif, menuntut dan agresif. Yang kuat menang. Harus Arbitrase adalah cara penyelesaian suatu sengketa perdata di luar peradilan
Harus menang dengan cara apapun membuktikan superioritas.
Paling benar secara etis dan umum yang didasarkan pada perjanjian arbitrase yang dibuat secara tertulis
profesi. oleh para pihak yang bersengketa. Ajudikasi merupakan cara penyelesai-
Kompromi Mementingkan pencapaian sasaran Tidak ada ide perorangan an suatu sengketa melalui lembaga peradilan (non-ajudikasi berarti di luar
utama semua pihak serta memelihara yang sempurna. Seharusnya
hubungan baik. Agresif namun ada lebih dari satu cara yang
pengadilan). Alternative dispute resolution adalah lembaga penyelesaian
kooperatif. baik dalam melakukan se- sengketa atau beda pendapat melalui prosedur yang disepakati para pihak,
suatu. Anda harus berkorban
untuk dapat menerima.
yaitu, penyelesaian sengketa di luar pengadilan.
Penyelesaian Kebutuhan kedua belah pihak adalah Ketika pihak-pihak yang Mediasi
masalah sah dan penting. Penghargaan yang terlibat mau membicara-
tinggi terhadap sikap saling kan secara terbuka pokok Mediasi berasal dari Inggris “mediation”, berarti penyelesaian sengketa yang
mendukung. Tegas dan kooperatif permasalahan, solusi yang
saling menguntungkan dapat
melibatkan pihak ketiga sebagai penengah atau penyelesaian sengketa se-
ditemukan tanpa satu pihak cara menengahi, yang menengahinya dinamakan mediator atau orang yang
pun yang dirugikan
menjadi penengah. Mediasi adalah proses negosiasi pemecahan masalah di
mana pihak luar yang tidak memihak (impartial) dan netral bekerja dengan
pihak yang bersengketa untuk membantu mereka memperoleh kesepakatan
perjanjian dengan memuaskan. Berbeda dengan hakim atau arbiter; me-
diator tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan sengketa para pi-

hak. Asumsinya bahwa pihak ketiga akan mampu mengubah kekuatan dan 2. Consider all Option, yaitu menjadi kreatif dan mempertimbangkan

dinamika sosial hubungan konflik dengan cara mempengaruhi kepercayaan semua opsi untuk menemukan solusi yang menguntungkan dan dapat
dan tingkah laku pribadi para pihak, dengan memberikan pengetahuan atau diterima semua pihak. Untuk itu, sebelumnya seharusnya membuat be-
informasi, atau dengan menggunakan proses negosiasi yang lebih efektif, berapa alternatif yang memiliki pandangan menyeluruh untuk kepenti-
dan dengan demikian membantu para peserta untuk menyelesaikan persoa- ngan pihak-pihak tertentu.
lan-persoalan yang dipersengketakan. 3. Develop Standards or Criteria, yaitu menggunakan standar dan mem-
Konsiliasi buat kriteria yang bisa membantu pembentukan consensus lewat diskusi
yang berfokus pada fakta daripada sekedar opini. Satu contoh adalah
Konsiliasi atau Conciliation adalah penyelesaian perselisihan yang dilakukan
bahwa staf memprakirakan jam bimbingan saat ini di bawah arahan
melalui seorang atau beberapa orang atau badan sebagi penengah yang dise-
Supervisor.
but konsiliator dengan mempertemukan atau memberi fasilitas kepada pihak-
pihak yang berselisih untuk menyelesaikan perselisihannya secara damai. 4. Understand Your Alternatives, yaitu setiap pihak yang bernegosiasi se-
harusnya menentukan alternatif terbaik untuk membuat persetujuan ne-
Arbitrase gosiasi/Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA). Apakah
Arbitrase berarti kekuasaan untuk menyelesaikan sesuatu menurut kebijak- akan ambil posisi mundur bila negosiasi gagal?
sanaan atau damai oleh arbiter atau wasit. Arbiter adalah suatu proses yang 5. Build Relationships, yaitu mengganti masalah pribadi dengan aspek
mudah atau simple yang dipilih oleh para pihak secara sukarela yang ingin yang berfokus pada masalah saat ini. Salah satu tujuan mutual gains
agar perkaranya diputus oleh juru pisah yang netral sesuai dengan pilihan negotiations adalah membangun dan memperkuat hubungan antara pi-
mereka dimana keputusan mereka berdasarkan dalil-dalil dalam perkara hak terlibat dan konsultan (PennDOT and consultants). Semua pihak
tersebut. Para pihak setuju semula untuk menerima putusan tersebut secara berusaha terbuka dan melakukan komunikasi jujur selama negosiasi. Bila
final dan mengikat. komunikasi terus terang dan berdasarkan fakta bukan opini maka hubu-
ngan akan tumbuh dan tidak akan gagal.
Mutual Gains Approach to Negotiations
The Mutual Gains Approach to negotiation (MGA) adalah suatu proses
Mutual Gains Negotiations (MGN) merupakan adalah pendekatan ker-
model yang berdasarkan pada ratusan kasus yang nyata di dunia dan dari
jasama untuk melakukan perjanajian (to negotiating contracts). Daripada
hasil temuan penelitian eksperimen, yang melewati 4 langkah negosiasi
pendekatan merugikan (winlose) proses mutual gains melibatkan pemben-
yang mendapatkan hasil yang lebih baik dengan melindungi hubungan dan
tukan consensus, pendekatan win-win solution. Oleh karena itu untuk
reputasi/nama baik. Suatu prinsip sentral dari model dan teori kuat yang
mutual gains negotiations akan lebih berhasil. Pihak-pihak membutuhkan
mendasarinya, sehingga bentuk negosiasi utama di dunia yang melibatkan
suatu saling pengertian tentang luas dan kompleksitas proyek atau masalah,
pihak-pihak yang memiliki lebih dari satu tujuan (goal) atau mencurah pe-
menyetujui suatu solusi yang bermanfaat bersama dan pihak-pihak saling
mikiran dan lebih dari satu issu vang ditujukan kepada mencapai persetu-
mempercayai.
juan. Model ini mungkinkan partai-partai untuk meningkatkan kesempataan
Adapun prinsip-prinsip (Fisher, 1981) Mutual Gains Negotiations ada 5
mereka menciptakan suatu persetujuan utama dari beberapa alternatif yang
(lima) antara lain:
ada.
1. Identify Interests, yaitu setiap pihak yang bernegosiasi seharusnya
MGA tidak sama dengan Win-Win solution (yang mana didalamnya ide
mengidentifikasi kepentingannya sendiri dan mencoba mengerti
semua pihak harus atau mungkin merasa menyenangkan diakhir negosiasi)
kepentingan orang lain. Kepentingan diartikan sebagai kebutuhan,
dan tidak berfokus pada adanya rasa serba enak (“being nice”) lebih dari
perhatian, motif, tujuan atau sasaran dari pihak yang terlibat.
itu menekankan analisis yang hati-hati dan proses manajemen yang baik. kriteria tujuan yang semua pihak bisa menggunakan sebagai keputusan

Adapun empat langkah MGA adalah: yang adil (“Fair share”) dari nilai-nilai yang mereka ciptakan.
1. Preparation/Persiapan Dengan mengidentifikasi kriteria atau prinsip yang mendukung atau me-
Kegiatan persiapan dengan memahami kepentingan dan alternatif. Lebih ngarahkan keputusan alokasi yang sulit, pihak-pihak di meja perundi-
spesifik lagi adalah memprakirakan BATNA dan bagaimana pihak lain ngan dapat membantu kelompok atau organisasi yang mereka wakili un-
memahami BATNA (“Best Alternative to a Negotiated Agreement”). tuk mengetahui mengapa paket terakhir tidak hanya dapat mendukung
Bila memiliki alternatif yang baik untuk mencapai persetujuan yang me- tetapi juga bersifat jujur (fair). Kemajuan ini sebagai tanda kestabilan
ningkatkan kekuasan kamu di atas meja perundingan. Pada saat yang perjanjian, meningkatnya perubahan yang efektif dan mempertahankan/
sama berusaha untuk mengerti satu sisi kepentinganmu juga kepentingan melestarikan hubungan.
pihak lain. Kepentingan adalah sejenis barang yang mana seseorang atau 4. Follow Through/Mengikuti Jalur
organisasi sangat peduli dan memiliki tingkat perintah yang berjenjang. Mengikuti jalur dengan membayangkan tantangan masa depan dan peme-
Negotiator yang baik menjadi pendengar yang baik dibelakang posisi- cahan masalahnya. Pihak-pihak di akhir perundingan sulit bernegosiasi
nya atau permintaan yang dibuat-buat. Oleh karena itu “saya tidak akan atau mereka akan lepas tangan dari perjanjian untuk pelaksanaannya.
bayar lebih dari 90 ribu adalah suatu posisi, kepentingan di belakang po- Bahkan sering melupakan untuk memperkuat beberapa perjanjian lewat
sisi mungkin meliputi keterbatasan ukuran uang muka, suatu ketakutan melakukan imajinasi jenis-jenis barang yang dapat mereka pakai sehing-
yang menghasilkan atau melayani kenyataan yang tidak masuk akal dan ga dapat membuat konflik atau ketidakpastian di masa mendatang.
adanya asumsi tentang rata-rata bunga yang terlampir dalam pembayaran Adapun kesulitan untuk memfokuskan tantangan potensial masa men-
selanjutnya. Satu pihak mungkin juga gagal melanjutkan kepentingan non datang. Adalah bijaksana bila mencakup tujuan tertentu di akhir dokumen
financial walaupun penting. sehingga bisa fokus untuk monitoring seberapa tingkat komitmen, komu-
2. Value Creation/Menciptakan Nilai-Nilai nikasi secara teratur, memecahkan konflik atau kebingungan yang ada,
Menciptakan nilai-nilai dengan menanamkan tanpa menjalankan. menambah insentif dan sumber daya sesuai dengan komitmen yang di-
Berdasarkan pada kepentingan yang terlihat atau berbagi, partai-partai inginkan. Membantu piahak lain yang bisa menjadi bagian defacto dalam
seharusnya mendeklarasikan suatu periode “inventing without commit- pelaksanaan perundingan. Termasuk tujuan ini adalah membuat persetu-
ting” selama yang mereka mengembangkan opsi-opsi dengan mena- juan lebih kuat dan diterima banyak kalangan agar bisa bertahan.
nyakan “what if...?”. Dengan perbedaan opsi yang mengambang dan Karena Mutual Gains Negotiations akan berhasil maka kedua pihak yanag
paket bungkusan dari semua issu,, partai dapat membuka kepentingan terlibat harus bekerjasama untuk menjamin semua harapan mereka
tambahan, menciptakan opsi yang tidak dapat dibayangkan sebelumnya, misalnya seberapa luas layanan, kompleksitas proyek dan jam staf
dan menghasilkan kesempatan untuk bergabung dengan perdagangan mengirim barang serta proposal harga yang disetujui, Untuk membantu
melewati isu yang mereka nilai berbeda. usaha ini dibutuhkan Satuan Tugas (satgas) yang bisa membuat prosedur
3. Value Distribution/Distribusi Nilai-Nilai standar wajib bagi Klarifikasi Luasnya Pertemuan (Scope Clarification
Meetings) sebagai komponen pertama dalam proses MGN.
Beberapa poin dalam suatu negosiasi, pihak-pihak harus membuat kepu-
tusan akhir. Lebih memiliki nilai maka lebih kreatif, lebih mudah akan Komponen kedua dari proses negosiasi ini adalah mengembangkan pe-
terjadi, tetapi hasil penelitian menegaskan bahwa partai mudah gagal doman prakiraan jam staf (Staff Hour Estimating Guide). Pedoman ini
apabila masuk posisi bargaining ketika mereka mencoba mengakhiri per- akan membentuk luas tidaknya kegiatan dan tugas-tugas di lingkungan-
janjian secara detail. Pihak-pihak yang terlibat seharusnya membagi nilai

nya. Satgas ini berfokus pada pengembangan pedoman prakiraan jam Adapun gaya yang sering digunakan bila dalam penyelesaian konflik gagal

staf untuk semua pihak. adalah kompromi. Kompromi berarti kedua belah pihak sudah mau menga-
lah karena tidak mungkin semua keinginannya bisa disetujui oleh pihak yang
Di bawah ini ada skema yang bisa menggambarkan bagaimana proses MGN
lain. Disamping itu, kedua belah pihak sudah mencari titik tengah mana
dipraktikkan dalam kegiatan sehari-hari.
yang pantas diberikan ke pihak lain dan mana yang seharusnya diterima
Skema Proses Negosiasi
oleh pidak sendiri. Tetap saja, yang dimenangkan dalam gaya kompromi
adalah BATNA terbaik yang disimpan dari masing-masing pihak. Langkah-
langkah dalam melaksanakan gaya kompromi dapat melalui proses nego-
siasi seperti di bawah ini:
Skema Proses Negosiasi Model BATNA
Adapun pendekatan yang menggunakan gaya kompromi akan tetapi dalam

pelaksanaannya, bisa menggunakan proses negosiasi. Hal ini dilakukan
karena pada saat perundingan taktik negosiasi lebih berperan. Karena
semua pihak memiliki dan menyimpan BATNA masing-masing, dimana
yang nantinya akan diperjuangkan saat perundingan. Ciri perilaku kedua
gaya ini, diambil karena kedua belah pihak mementingkan pencapaian sasa-
ran utama pihaknya, sedangkan tujuan kedua adalah memelihara hubungan
baik antara kedua belah pihak.
Ada juga pihak yang menerapkan sifatnya agresif namun kooperatif, yaitu
ingin segera selesai dengan cara menguasai yang seolah-olah dibuat mau
bekerjasama. Gaya ini dipakai karena alasan kedua pihak menganggap tidak
F. Kasus Komunikasi Efektif Seorang Pemimpin dan Manajer
ada ide perorangan yang sempurna. Akan tetapi salah satu pihak mera-
sa melebihi dari pihak yang lain. Kondisi ini membuat pihak yang merasa Kasus 1
mendaoat angin akan membuat siasat bagaimana segera menguasai dan
Raka Krisna, mahasiswa S1 keperawatan, sedang praktik klinik Nursing
menyelesaikan masalah. Walaupun seharusnya kedua belah pihak mau de-
Practice 6. Dia datang ke ruang filifus terlambat 30 menit, dengan alasan
ngan niat yang baik dalam melakukan penyelesaian konflik. Hasil akhir dari
macet. Tidak memakai attribute, name tag atau id card tidak dipakai.
suatu konflik adalah semua pihak harus mau berkorban atau menurunkan
keinginannya dan dapat menerima kelebihan orang lain.

Kasus 2

Dion, mahasiswa S1 keperawatan Semester 5, sedang melakukan praktik
5
klinik keperawatan 5 atau Nursing Practice 5. Ia mendapatkan kesempatan
untuk pemasangan infus, dengan bimbingan salah satu perawat assosiate.
BAB
Saat phase kerja, Ns. Kevin sebagai pembimbing klinik mengamatinya.
Ada SOP yang lupa tidak dilakukan oleh Dion, yaitu tidak memakai sarung
tangan.
Lakukan komunikasi efektif sebagai seorang leaders atau manager. Kepala
ruangan adalah seorang manajer juga seorang pemimpin. Tahapan komuni- MODEL ASUHAN KEPERAWATAN
kasinya harus elegan dan persuasive. Tahapan komunikasi sebagai seorang
kepala ruangan adalah kompetensi komunikasi yang dibutuhkan. Tahapan
yang bisa dilakukan adalah: salam/greting, kontrak waktu untuk bertemu,
mepersilahkan duduk, memberi waktu untuk menyampaikan alasan, me-
nyampaikan pandangan dan arahan, memberi kesempatan untuk mereview
peraturan yang berlaku dan sangsi yang berlaku (lebih pada penyadaran
diri sendiri), reward and fanishment ditegakan dengan adil, menyimpulkan,
Ada beberapa metode pelayanan keperawatan yang bisa diterapkan di
kontrak waktu evaluasi berikutnya.
pelayanan keperawatan. Penerapan model asuhan keperawatan dipenga-
ruhi oleh jenis dan klasifikasi perawat yang dimiliki dan kebijakan organisasi.
Tujuan utama metode penugasan pelayanan keperawatan adalah mening-
katkan efektifitas dan efisiensi asuhan keperawatan. Hasil akhir adalah ke-
cepatan dan ketepatan kesembuhan pasien dengan memiliki pengetahuan
dan keterampilan yang lebih baik daripada sebelum sakit sehingga mampu
mempertahankan kesehatannya dengan merubah pola hidup yang lebih se-
hat di rumah. Adapun jenis-jenis metode pelayanan keperawatan yang bisa
diterapkandi ruang pelayanan antara lain:
A. Model Fungsional
Metode fungsional adalah konvensional. Metode ini didasarkan pada fungsi
perawat. Perawat dibagi masing-masing untuk menyelesaikan suatu inter-
vensi. Perawat perawat bekerja menunggu advis atau tergantung profesi
lain. Kepala ruangan bertanggung jawab hampir 95% dalam pelayanan
keperawatan termasuk mulai membuat rencana asuhan keperawatan sam-
pai evaluasi. Semua anggota tergantung dari instruksi atau pembagian tugas
dari kepala ruangan. Tidak terlihat nyata pembagian tugas antara kepala
ruangan dengan waktu yang sudah dibentuk atau perawat pelaksana.

Dasar pemikiran g. Mendelegasikan tugas dengan menyerahkan keputusan kepada pim-

Setiap perawat dianggap memiliki kemampuan yang sama. pinan yang lebih atas bila mendapat tugas dinas luar.
h. Menyelesaikan tugas administrasi.
Fungsi kepala ruangan
i. Mengatur penugasan pembantu perawat dan petugas non kesehatan
Menentukan standar pelaksanaan asuhan keperawatan, tapi tidak ada ke-
lainnya.
jelasan dalam pelaksanaan pengarahan dan supervisi serta evaluasi tugas
tim. j. Melaksanakan pre dan post konferens dan ronde keperawatan bila
ada waktu.
Uraian tugas kepala ruangan
3. Pengarahan
1. Perencanaan
a. Memberi pengarahan tentang pembagian tindakan keperawatan yang
a. Mengikuti operan jaga dari petugas lama dinas malam ke petugas jaga
harus diselesaikan anggota tapi bila anggota tidak mampu diselesaikan
baru dinas pagi hari
sendiri.
b. Mengindentifikasi jumlah perawat berdasarkan kebutuhan sehari-
b. Pemberikan reward dan punishment tergantung pimpinan yang lebih
hari.
tinggi.
c. Merencanakan asuhan keperawatan sesuai kondisi pasien.
c. Membimbing bawahan dalam menyelesaikan kesulitan sampai terjadi
d. Mengikuti visite dokter untuk mengetahui kondisi pasien, tindakan pemecahan masalah.
kolaborasi medis yang akan dilakukan.
d. Menerapkan kolaborasi yang antar tenaga kesehatan secara penuh.
e. Mengatur dan mengendalikan asuhan keperawatan sendiri, menilai
& 4. Pengawasan
hasil tindakan dan memberikan informasi kepada pasien dan kelu-
arga. a. Melalui komunikasi yaitu langsung mengadakan tanya-jawab kelapa-
ngan dengan anggota disesuaikan dengan situasi dan kondisi.
f. Membantu pengembangan staf atas permintaan pimpinan misalnya
mengijinkan mengikuti seminar, pelatihan, pendidikan yang mendu- b. Melalui supervisi, yaitu:
kung tugas pokoknya. 1) Pengawasan tidak langsung melalui pengecekan daftar hadir, mem-
g. Membuat rencana bimbingan sendiri kepada mahasiswa kepe- baca dan memeriksa dokumentasi keperawatan dan menyerahkan
rawatan. keputusan kepada pimpinan.
2) Evaluasi, yaitu jarang membuat perbandingan antara tujuan sasa-
2. Pengorganisasian
ran dan keberhasilan pelaksanaan asuhan keperawatan.
a. Merumuskan tujuan asuhan keperawatan.
Klasifikasi pengawak metode penugasan fungsional
b. Membuat rincian tugas sendiri yang akan dibagikan kepada anggota.
Karu dipilih oleh pimpinan karena dianggap memiliki pengalaman lama.
c. Membuat rentang kendali dengan mengawasi semua anggota tanpa
Anggota berpendidikan lulusan D3 atau di bawahnya. Wakil kepala ruangan
pengendalian yang ketat.
bisa selevel atau lebih rendah dari staf perawat lainnya.
d. Mengendalikan tenaga keperawatan sesuai kebutuhan sehari-hari.
Keuntungan
e. Mengatur dan mengendalikan logistik ruangan baik alat kesehatan
maupun non kesehatan. Setiap perawat dianggap memiliki kemampuan yang sama sehingga me-
ngurangi stres untuk bekerjasama dengan yang lain. Walaupun dari segi
f. Mengatur suasana dan budaya kerja termasuk praktik mahasiswa.

keilmuan seharusya bukan hanya pengalaman tetapi level pendidikan dan Fungsi Kepala Ruangan

pelatihan harus dijadikan pedoman dalam pemilihan staf perawatan. 1. Memasangkan perawat yang memiliki tipe yang saling melengkapi.
Kekurangan 2. Menjadi fasilitator dan motivator.
1. Tidak cocok bagi perawat yang kreatif dan ingin maju. Keuntungan
2. Tidak ada regenerasi yang baik. 1. Saling menutupi kekurangan.
3. Kepuasan kerja perawat dan pasien kurang. 2. Kepuasan pasien dan perawat bisa dipertahankan.
4. Tidak coook bagi peningkatan pelayanan keperawatan yang mengarah 3. Meningkakan kesolidan antar staf perawat.
ke metode profesional.
4. Tumbuhkan pengembangan staf yang alami.
Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Fungsional
Kekurangan
1. Kurang baik untuk perawat yang kurang kreatif.
2. Kurang cocok bila karu tidak memiliki kemapuan kepemimpan yang
baik.
Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Modul
B. Moduler
Metode moduler merupakan variasi metode primer dan tim tetapi dengan
menggunakan temaga perawat dari berbagai klasifikasi. Sama juga dengan
metode tim dimana perawat primer bekerjasama dengan perawat associate.
Modul bisa juga modifikasi dari penerapan metode primer dengan membuat
pasangan antara 2-3 perawat yang merawat pasien mulai datang sampai
pemulangan. Metode ini kurang menarik karena kurang jelas tanggung ja-
wabnya dan regenerasi kurang jelas. C. Metode Tim
Konsep dasar
Metode tim dibentuk karena adanya keterbatasan tenaga profesional atau
Menggabungkan perawat primer dengan perawat associate agar terjadi S1 sehingga ada modifikasi pembagian tugas yaitu dilakukan bersama dalam
kolaborasi keharmonisan kerja serta saling sharing pengetahuan dan kete- beberapa perawat. Diperlukan perawat primer dan perawat associate dalam
rampilan satu sama lain untuk meningkatkan kualitas pelayanan. satu tim.
Ketenagaan Dasar pemikiran
1. Satu modul bertanggung jawab terhadap 8-12 pasien. Berusaha menerapkan metode keperawatan profesional tapi dengan tenaga
2. Bila modul tidak dinas maka bisa digantikan oleh modul lain. lulusan keperawatan yang berbeda-beda. Teridiri dari perawat Primer dan
perawat associate. Perawat primes bisa lulusan ners dengan pengalaman d. Membuat rentang kendali misalnya membagi berapa tim, ketua tim

kerja 2 tahun atau lulusan diploma tiga keperawatan dengan pengalaman beranggotakan 5-8 orang sesuai jumlah perawat dan ketergantungan
kerja minimal 5 tahun. Penerapan kebijakan ini tergantung dari suatu rumah pasien.
sakit. e. Mengatur dan mengendalikan tenaga keperawatan misalnya mem-
Fungsi kepala ruangan buat jadwal dinas yang adil dengan ketua tim.
1. Menentukan standar pelaksanaan asuhan keperawatan. f. Mengatur dan mengendalikan logistik ruangan baik alat kesehatan
maupun non kesehatan.
2. Memberikan pengarahan kepada ketua tim dan perawat pelaksana.
g. Mengatur dan mengendalikan suasana dan budaya kerja termasuk
3. Melakukan supervisi dan evaluasi tugas tim.
praktik mahasiswa.
Uraian tugas kepala ruangan
h. Mendelegasikan tugas bila mendapat tugas/dinas luar kepada katim.
1. Perencanaan
i. Memberi wewenang kepada tata usaha ruangan dalam menyelesaikan
a. Menunjuk ketua tim yang bertugas di ruangan masing-masing. tugas administrasi.
b. Mengikuti operan jaga dari petugas lama/dinas malam kepetugas jaga j. Mengatur penugasan pembantu perawat dan petugas non kesehatan
baru/dinas pagi hari. lainnya.
c. Mengidentifikasi tingkat ketergantungan pasien bersama ketua tim. k. Melaksanakan predan post konferens dan ronde keperawatan serta
d. Mengindentifikasi jumlah perawat berdasarkan ketergantungan pasien diskusi bersama ketua tim.
bersama ketua, menyerahkan penugasan kepada ketua tim termasuk 3. Pengarahan
jadwal jaga.
a. Memberi pengarahan tentang metode pelayanan keperawatan yang
e. Merencanakan strategi pelaksanaan keperawatan/implementation. sedang diterapkan.
f. Mengikuti visite dokter untuk mengetahuai sampai mana kondisi pa- b. Memberikan Reward and Punishment yang adil.
tofisiologi pasien, tindakan medis yang akan dilakukan, program pe-
c. Memberikan motivasi demi peningkatan kinerja yang baik.
ngobatan dan diskusi dengan dokter program yang akan dilakukan.
d. Melakukan pengarahan dan bimbingan tentang asuhankeperawatan
g. Mengatur dan mengendalikan asuhan keperawatan dengan mem-
yang sedang berlangsung.
bimbing ketua tim dalam membuat rencana asuhan keperawatan,
e. Melibatkan staf terutama katim dalam pelayanan keperawatan terma-
menilai hasil tindakan dan pemecahan masalahnya serta memberikan
suk asuhan keperawatan mulai pengkajian awal sampai pemulangan
informasi kepada pasiendan keluarga.
pasien.
h. Membantu pengembangan staf misalnya mengijinkan mengikuti
f. Membimbing bawahan dalam menyelesaikan kesulitan sampai terjadi
seminar, pelatihan, pendidikan yang mendukung tugas pokoknya.
pemecahan masalah.
Membuat rencana bimbingan kepada mahasiswa keperawatan.
g. Menerapkan kolaborasıi yang antar tenaga kesehatan sesuai fungsi
2. Pengorganisasian
dan perannya.
a. Merumuskan sistem/metode penugasan yang diterapkan.
4. Pengawasan
b. Merumuskan tujuan asuhan keperawatan.
a. Melalui komunikasi yaitu langsung mengadakan tanya-jawab ke la-
c. Membuat rincian tugas ketua tim dan anggota tim.
pangan baik bertemu dengan katim maupun anggota tim.

b. Melalui supervisi, yaitu: Pengawasan Metode Tim

1) Pengawasan langsung melalui inspeksi, observasi langsung dan Kegiatan pengawasan pelaksanaan metode tim dapat dilakukan sebagai
melihat dokumentasi mengadakan koreksi dan perbaikan. berikut:
2) Pengawasan tidak langsung melalui pengecekan daftar hadir, 1. Melalui komunikasi yaitu langsung mengadakan Tanya-jawab di tatanan
membaca dan memeriksa dokumentasi keperawatan dan meneri- klinik tempat pelayanan keperawatan bertemu anggota tim (perawat as-
ma laporan dari ketua tim. sociate).
3) Evaluasi, yaitu membuat perbandingan antara tujuan/sasaran dan 2. Melalui supervise, yaitu: pengawasan langsung melalui inspeksi, observasi
keberhasilan pelaksanaan asuhan keperawatan termasuk pelak- langsung dan melihat dokumentasi setiap hari dan langsung mengadakan
sanaan pedoman atau SOP dan standar penampilan kerja yang diskusi dan mendengar keluhan serta membuat koreksi dan perbaikan.
diharapkan bersama ketua tim.
3. Evaluasi, yaitu memilai kemampuan anggota terutama pengetahuan dan
Pembentukan tim keterampilannya, membuat perbandingan antara tujuan sasaran dan ke-
Konsep pembentukan metode tim adalah: berhasilan pelaksanaan asuhan keperawatan, menilai kinerja kelompok
tiap hari.
1. Ketua tim sebaiknya perawat dengan klasifikasi :
4. Membuat pencatataan dan pelaporan secara tertib dan teratur.
a. Pendidikan tinggi dan memiliki keterampilan yang mahir dan kemam-
puan kepemimpinan serta registered nurse (Ners) Fungsi Anggota Tim
b. Memiliki STR (telah lulus uji kompetensi nasional) Fungsi anggota tim dalam melaksanakan asuhan keperawatan antara lain:
c. Mampu menentukan prioritas kebutuhan asuhan keperawatan. 1. Menyadari bahwa mereka memiliki tanggung jawab sesuai unit timnya.
d. Mampu menerapkan filosofi keperawatan dalam melaksanakan asuh- 2. Mengikuti instruksi sesuai rencana keperawatan yang dibuat katim.
an keperawatan.
3. Melakukan laporan secara tepat dan akurat asuhan keperawatan yang
2. Memiliki kemampuan komunikasi yang baik. telah dilakukan kepada katim.
3. Mampu menerapkan manajemen dan kepemimpinan keperawatan dalam 4. Menerima bantuan dan bimbingan katim.
bekerja.
Fungsi Critical Care Manager (CCM)
4. Pelaksanaannya fleksibel sesuai ketenagaan yang ada.
Adapun fungsi keberadaan seorang Critical Care Manager (CCM) yaitu:
Fungsi ketua tim
1. Bersama karu mengidentifikasi kebutuhan sarana/prasana ruang kepe-
Fungsi keberadaaan ketua tim adalah : rawatan.
1. Membuat perencanaan berdasarkan tugas pokok dan kewenangannya. 2. Bersama karu membuat sistem metode evaluasi dan pengawasan.
2. Membuat penugasan, supervisi dan evaluasi harian. 3. Bersama karu dan katim menentukan sistem asuhan keperawatan yang
3. Mengetahui dan menilai kebutuhan pasien setiap hari. dipakai.
4. Memberikan motivasi kepada anggota tim. 4. Mengarahkan dan mengendalikan pelaksanaan asuhan keperawatan.
5. Membuat dan menerapkan sistem operan, pre dan post konferens serta 5. Mengadakan pencatatan dan pelaporan tentang kekurangan pelaksa-
diskusi lainnya dengan anggota tim. naan asuhan keperawatan dan melaporkan ke pimpinan atasan lebih
tinggi.
6. Menjadi fasilitator, mediator dan komunikator ruangan dengan pihak lain Figur Hubungan antara Keempat Unsur dalam Penerapan Sistem MAKP

yang terkait termasuk dengan pimpinan institusi dan pihak luar. (Rowland dan Rowland, 1997)
Skema Struktur Organisasi Metode Penugasan Tim
Klasifikasi pengawak metode penugasan tim

Karu diutamakan minimal lulusan SI atau D3 yang berpengalaman lebih
Faktor-Faktor yang Berhubungan dalam Perubahan MAKP
dari 10 tahun, Wakaru bisa selevel atau lebih rendah dari karu. Ketua tim
Kualitas Pelayanan Keperawatan
SI atau D3 yang berpengalaman lebih dari 5 tahun, CCM selalu lebih tinggi
pendidikannya dan atau lebih berpengalaman dari Karu. Setiap upaya untuk meningkatkan pelayanan keperawatan selalu berbicara
mengenai kualitas. Kualitas amat diperlukan untuk:
D. Model Praktik Keperawatan Profesional 1. Meningkatkan asuhan keperawatan kepada pasien/konsumen;
Sistem MAKP adalah suatu kerangka kerja yang mendefinisikan empat un- 2. Menghasilkan keuntungan (pendapatan) institusi;
sur yakni: standar, proses keperawatan, pendidikan keperawatan, dan sistem 3. Mempertahankan eksistensi institusi;
MAKP. Definisi tersebut berdasarkan prinsip-prinsip nilai yang diyakini dan 4. Meningkatkan kepuasan kerja;
akan menentukan kualitas produksi/jasa layanan keperawatan. Jika perawat 5. Meningkatkan kepercayaan konsumen/pelanggan;
tidak memiliki nilai-nilai tersebut sebagai sesuatu pengambilan keputusan
6. Menjalankan kegiatan sesuai aturan/standar.
yang independen, maka tujuan pelayanan kesehatan/keperawatan dalam
memenuhi kepuasan pasien tidak akan dapat terwujud. Pada pembahasan praktik keperawatan akan dijabarkan tentang model
praktik, metode praktik dan standar.
Unsur-unsur dalam praktik keperawatan dapat dibedakan menjadi empat,
yaitu: standar, proses keperawatan, pendidikan keperawatan, dan sistem Standar Praktik Keperawatan
MAKP. Dalam menetapkan suatu model, keempat hal tersebut harus men- Standar praktik keperawatan di Indonesia yang disusun oleh Depkes RI
jadi bahan pertimbangan karena merupakan suatu kesatuan yang tidak dapat (1995) terdiri atas beberapa standar, yaitu:
dipisahkan (lihat Figur di bawah ini).
1. Menghargai hak hak pasien;

2. Penerimaan sewaktu pasien masuk rumah sakit (SPMRS); 2. Praktik keperawatan rumah. Bentuk praktik keperawatan rumah diletak-

3. Observasi keadaan pasien; kan pada pelaksanaan pelayanan/asuhan keperawatan sebagai kelanju-
tan dari pelayanan rumah sakit. Kegiatan ini dilakukan oleh perawat pro-
4. Pemenuhan kebutuhan nutrisi;
fesional rumah sakit, atau melalui pengikutsertaan perawat profesional
5. Asuhan pada tindakan nonoperatif dan administratif;
yang melakukan praktik keperawatan berkelompok.
6. Asuhan pada tindakan operasi dan prosedur invasif;
3. Praktik keperawatan berkelompok. Beberapa perawat profesional mem-
7. Pendidikan kepada pasien dan keluarga;
buka praktik keperawatan selama 24 jam kepada masyarakat yang memer-
8. Pemberian asuhan secara terus-menerus dan berkesinambungan. lukan asuhan keperawatan dengan pola yang diuraikan dalam pendeka-
Standar intervensi keperawatan yang merupakan lingkup tindakan kepe- tan dan pelaksanaan praktik keperawatan rumah sakit dan rumah. Bentuk
rawatan dalam upaya pemenuhan kebutuhan dasar manusia (14 Kebutuhan praktik keperawatan ini dapat mengatasi berbagai bentuk masalah kepe-
Dasar Manusia dari Henderson), meliputi: rawatan yang dihadapi oleh masyarakat dan dipandang perlu dimasa de-
pan. Lama rawat pasien di rumah sakit perlu dipersingkat karena biaya
1. Oksigens.
perawatan di rumah sakit diperkirakan akan terus meningkat.
2. Cairan dan elektrolit.
4. Praktik keperawatan individual. Pola pendekatan dan pelaksanaan sama
3. Eliminasi.
seperti yang diuraikan untuk praktik keperawatan rumah sakit. Perawat
4. Kemananan.
profesional senior dan berpengalaman secara sendiri/perorangan mem-
5. Kebersihan dan kenyamanan fisik. buka praktik keperawatan dalam jam praktik tertentu untuk memberi
6. Istirahat dan tidur. asuhan keperawatan, khususnya konsultasi dalam keperawatan bagi
7. Aktivitas dan gerak. masyarakat yang memerlukan. Bentuk praktik keperawatan ini sangat
diperlukan oleh kelompok/golongan masyarakat yang tinggal jauh ter-
8. Spiritual.
pencil dari fasilitas pelayanan kesehatan, khususnya yang dikembangkan
9. Emosionals.
pemerintah.
10. Kemunikasi.
Metode Pengelolaan Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan
11. Mencegah dani mengatasi risiko psikologi.
Profesional
12. Pengohatan dan membantu proses penyembuhan.
Keberhasilan suatu asuhan keperawatan kepada pasien sangat ditentukan
13. Penyuluhan.
oleh pemilihan metode pemberian asuhan keperawatan profesional. Dengan
14. Rehabilitasi.
semakin meningkatnya kebutuhan masyarakat akan pelayanan keperawatan
Model Praktik dan tuntutan perkembangan iptek, maka metode sistem pemberian asuhan
keperawatan harus efektif dan efisien.
1. Praktik keperawatan rumah sakit. Perawat profesional (Ners) mempu-
nyai wewenang dan tanggung jawab melaksanakan praktik keperawatan Ada beberapa metode sistem pemberian asuhan keperawatan kepada
di rumah sakit dengan sikap dan kemampuannya. Untuk itu, rumah sakit pasien. McLaughin, Thomas, dan Barterm (1995) mengidentifikasi delapan
dan lingkup cakupannya sebagai bentuk praktik keperawatan profesio- model pemberian asuhan keperawatan, tetapi model yang umum diguna-
nal, seperti proses dan prosedur registrasi, dan legislasi keperawatan kan di rumah sakit adalah asuhan keperawatan total, keperawatan tim, dan
perlu dikembangkan pengertian praktik keperawatan. keperawatan primer. Dari beberapa metode yang ada, institusi pelayanan
perlu mempertimbangkan kesesuaian metode tersebut untuk diterapkan.

Tetapi, setiap unit keperawatan mempunyai upaya untuk menveleksi model Jenis Model Metode Asuhan Keperawatan (MAKP)

untuk mengelola asuhan keperawatan berdasarkan kesesuaian antara ke-
Tabel Jenis Model Asuhan Keperawatan Menurut Grant dan Massey
tenagaan, sarana dan prasarana, dan kebijakan rumah sakit. Oleh karena
(1997) dan Marquis dan Huston (1998)
setiap perubaban akan berakibat suatu stres sehingga perlu adanya antisi-
pasi, “…..jangan mengubah suatu sistem justru menambah permasalahan Penanggung
Model Deskripsi
Jawab
(Kurt Lewin. 1951 dikutip oleh Marquis dan Huston, 1998). Terdapat enam
Fungsional • Berdasarkan orientasi tugas dari filosofi keperawatan. Perawat yang
unsur utama dalam penentuan pemilihan metode pemberian asuhan kepe- (bukan • Perawat melaksanakan tugas (tindakan) tertentu ber- bertugas
rawatan (Marquis dan Huston, 1998: 143). model dasarkan jadwal kegiatan yang ada. pada tindakan
MAKP) • Metode fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam tertentu
pengelolaan asuhan keperawatan sebagai pilihan
Dasar Pertimbangan Pemilihan Model Metode Asuhan Keperawatan utama pada saat perang dunia kedua. Pada saat itu,
(MAKP) karena masih terbatasnya jumlah dan kemampuan
perawat, maka setiap perawat hanya melakukan 1-2
1. Sesuai dengan visi dan misi institusi. Dasar utama penentuan model pem- jenis intervensi keperawatan kepada semua pasien
dibangsal.
berian asuhan keperawatan harus didasarkan pada visi dan misi rumah
Kasus • Berdasarkan pendekatan holistis dari filosofi kepe- Manajer
sakit. rawatan. keperawatan
• Perawat bertanggung jawan terhadap asuhan dan
2. Dapat diterapkannya proses keperawatan dalam asuhan keperawatan. observasi pada pasien tertentu.
Proses keperawatan merupakan unsur penting terhadap kesinambungan • Rasio: I : (pasien : perawat). Setiap pasien dilimpahkan
kepada semua perawat yang melayani seluruh kebutu-
asuhan keperawatan kepada pasien. Keberhasilan dalam asuhan kepe- hannya pada saat mereka dinas. Pasien akan dirawat
rawatan sangat ditentukan oleh pendekatan proses keperawatan. oleh perawat yang berbeda untuk setiap sif dan tidak
ada jaminan bahwa pasien akan dirawat oleh orang
3. Efisien dan efektif dalam penggunaan biaya. Setiap suatu perubahan, yang sama pada hari berikutnya. Metode penugasan
kasus biasanya diterapkan satu pasien satu perawat,
harus selalu mempertimbangkan biaya dan efektivitas dalam kelancaran umumnya dilaksanakan untuk perawat privat atau untuk
pelaksanaannya. Bagaimana pun baiknya suatu model, tanpa ditunjang khusus seperti isolasi, perawatan insentif.
oleh biaya memadai, maka tidak akan didapat hasil yang sempurna. Tim • Berdasarkan pada kelompok filosofi keperawatan. Ketuan tim
• Enam sampai tujuh perawat profesional dan perawat
4. Terpenuhinya kepuasan pasien, keluarga, dan masyarakat. Tujuan akhir pelaksana bekerja sebagai satu tim, disupervisi oleh
ketua tim.
asuhan keperawatan adalah kepuasan pelanggan atau pasien terhadap • Metode ini menggunakan tim yang terdiri atas anggota
asuhan yang diberikan olch perawat. Oleh karena itu, model yang baik yang berbeda-beda dalam memberikan asuhan kepe-
rawatan terhadap sekelompok pasien.
adalah model asuhan keperawatan yang dapat menunjang kepuasan • Perawat ruangan dibagi menjadi 2-3 tim/grup yang
pelanggan. terdiri atas tenaga profesional, teknikal, dan pembantu
dalam satu kelompok kecil yang saling membantu.
5. Kepuasan dan kinerja perawat. Kelancaran pelaksanaan suatu model Primer • Berdasarkan pada tindakan yang komperehensif dari Perawat primer
filosofi keperawatan. (PP)
sangat ditentukan oleh motivasi dan kinerja perawat. Model yang dipilih • Perawat bertanggung jawab terhadap semua aspek
harus dapat meningkatkan kepuasan perawat, bukan justru menambah asuhan keperawatan.
• Metode penugasan di mana satu orang perawat ber-
beban kerja dan frustrasi dalam pelaksanaannya. tanggung jawab penuh selama 24 jam terhadap asuhan
keperawatan pasien mulai dari pasien masuk sampai
6. Terlaksananya komunikasi yang adekuat antara perawat dan tim kesehat- keluar rumah sakit. Mendorong praktik kemandirian pe-
an lainnya. Komunikasi secara profesional sesuai dengan lingkup tang- rawat, ada kejelasan antara pembuat rencana asuhan
dan pelaksana. Metode primer ini ditandai dengan ada-
gung jawab merupakandasar pertimbangan penentuan model. Model nya keterkaitan kuat dan terus-menerus antara pasien
asuhan keperawatan diharapkanakan dapat meningkatkan hubungan dan perawat yang ditugaskan untuk merencanakan,
melakukan, dan koordinasi asuhan keperawatan se-
interpersonal yang baik antara perawat dan tenaga kesehatan lainnya. lama pasien dirawat.

Berikut ini merupakan penjabaran secara rinci tentang metode pemberi- c. Persepsi perawat cenderung pada tindakan yang berkaitan dengan

an asuhan keperawatan profesional. Ada lima metode pemberian asuhan keterampilan saja.
keperawatan profesional yang sudah ada dan akan terus dikembangkan di
2. MAKP Tim
masa depan dalam menghadapi tren pelayanan keperawatan.
Metode ini menggunakan tim yang terdiri atas anggota yang berbeda-
1. Fungsional (bukan model MAKP)
beda dalam memberikan asuhan keperawatan terhadap sekelompok
Metode fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam pengelolaan asuh- pasien. Perawat ruangan dibagi menjadi 2-3 tim/grup yang terdiri atas
an keperawatan sebagai pilihan utama pada saat perang dunia kedua. tenaga profesional, teknikal, dan pembantu dalam satu kelompok kecil
Pada saat itu, karena masih terbatasnya jumlah dan kemampuan pe- yang saling membantu.
rawat, maka setiap perawat hanya melakukan satu atau dua jenis inter-
Metode ini biasa digunakan pada pelayanan keperawatan di unit rawat
vensi keperawatan saja (misalnya, merawat luka) kepada semua pasien di
inap, unit rawat jalan, dan unit gawat darurat. Konsep metode Tim:
bangsal.
a. Ketua tim sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan
Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan Fungsional berbagai teknik kepemimpinan;
(Marquis dan Huston, 1998: 138)
b. Pentingnya komunikasi yang efektif agar kontinuitas rencana kepe-
rawatan terjamin;
c. Anggota tim harus menghargai kepemimpinan ketua tim;
d. Peran kepala ruang penting dalam model tim, model tim akan berha-
sil bila didukung oleh kepala ruang.
Kelebihannya:
a. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh;
b. Mendukung pelaksanaan proses keperawatan;
c. Memungkinkan komunikasi antar tim, sehingga konflik mudah di atasi
dan memberi kepuasan kepada anggota tim.
Kelebihan: Kelemahan: komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam
a. Manajemen klasik yang menekankan efisiensi, pembagian tugas yang bentuk konferensi tim, yang biasanya membutuhkan waktu, yang sulit
jelasdan pengawasan yang baik; untuk dilaksanakan pada waktu-waktu sibuk.
b. Sangat baik untuk rumah sakit yang kekurangan tenaga. Konsep metode Tim:
c. Perawat senior menyibukkan diri dengan tugas manajerial, sedangkan a. Ketua tim sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan
perawat pasien diserahkan kepada perawat junior dan/atau belum berbagai teknik kepemimpinan;
berpengalaman.
b. Pentingnya komunikasi yang efektif agar kontinuitas rencana kepe-
Kelemahan: rawatan terjamin;
a. Tidak memberikan kepuasan pada pasien maupun perawat; c. Anggota tim harus menghargai kepemimpinan ketua tim;
b. Pelayanan keperawatan terpisah-pisah, tidak dapat menerapkan d. Peran kepala ruang penting dalam model tim, model tim akan berha-
proses keperawatan; sil bila didukung oleh kepala ruang.

Tanggung jawab anggota tim: • Membantu membimbing peserta didik keperawatan;

a. Memberikan asuhan keperawatan pada pasien di bawah tanggung- • Menjaga terwujudnya visi dan misi keperawatan dan rumah sakit.
jawabnya;
a. Pengorganisasian:
b. Kerja sama dengan anggota tim dan antar tim;
• Merumuskan metode penugasan yang digunakan;
c. Memberikan laporan.
• Merumuskan tujuan metode penugasan;
Tanggung jawab ketua tim: • Membuat rincian tugas ketua tim dan anggota tim secara jelas;
a. Membuat perencanaan; • Membuat rentang kendali, kepala ruangan membawahi 2 ketua
b. Membuat penugasan, supervisi dan evaluasi; tim, dan ketua tim membawahi 2-3 perawat;
c. Mengenal/mengetahui kondisi pasien dan dapat menilai tingkat kebu- • Mengatur dan mengendalikan tenaga keperawatan: membuat
tuhan pasien; proses dinas, mengatur tenaga yang ada setiap hari, dan lain-lain;
d. Mengembangkan kemampuan anggota; • Mengatur dan mengendalikan logistik ruangan;
e. Menyelenggarakan konferensi. • Mengatur dan mengendalikan situasi tempat praktik;
Tanggung jawab kepala ruang: • Mendelegasikan tugas, saat kepala ruang tidak berada di tempat
kepada ketua tim;
Perencanaan:
• Memberi wewenang kepada tata usaha untuk mengurus adminis-
• Menunjuk ketua tim yang akan bertugas di ruangan masing-masing;
trasi pasien;
• Mengikuti serah terima pasien pada sif sebelumnya;
• Mengatur penugasan jadwal pos dan pakarnya;
• Mengidentifikasi tingkat ketergantungan pasien: gawat, transisi,
• Identifikasi masalah dan cara penanganannya.
dan persiapan pulang, bersama ketua tim;
• Mengidentifikasi jumlah perawat yang dibutuhkan berdasarkan b. Pengarahan:
aktivitas dan kebutuhan pasien bersama ketua tim, mengatur • Memberi pengarahan tentang penugasan kepada ketua tim;
penugasan/penjadwalan; • Memberi pujian kepada anggota tim yang melaksanakan tugas
• Merencanakan strategi pelaksanaan keperawatan; dengan baik;
• Mengikuti visite dokter untuk mengetahui kondisi, patofisiologi, • Memberi motivasi dalam peningkatan pengetahuan, keterampilan,
tindakan medis yang dilakukan, program pengobatan, dan mendis- dansikap;
kusikan dengan dokter tentang tindakan yang akan dilakukan ter- • Menginformasikan hal-hal yang dianggap penting dan berhubu-
hadap pasien; ngan dengan asuhan keperawatan pada pasien;
• Mengatur dan mengendalikan asuhan keperawatan, termasuk ke- • Melibatkan bawahan sejak awal hingga akhir kegiatan;
giatan membimbing pelaksanaan asuhan keperawatan, membim-
• Membimbing bawahan yang mengalami kesulitan dalam melak-
bing penerapan proses keperawatan dan menilai asuhan kepe-
sanakan tugasnya;
rawatan, mengadakan diskusi untuk pemecahan masalah, serta
• Meningkatkan kolaborasi dengan anggota tim lain.
memberikan informasi kepada pasien atau keluarga yang baru
masuk;
• Membantu mengembangkan niat pendidikan dan latihan diri;

c. Pengawasan: 3. MAKP Primer

• Melalui komunikasi: melakukan fungsi pengawasan dan berkomu- Metode penugasan dimana satu orang perawat bertanggung jawab penuh
nikasi langsung dengan ketua tim maupun perawat pelaksana selama 24 jam terhadap asuhan keperawatan pasien mulai dari pasien
mengenai asuhan keperawatan yang diberikan kepada pasien; masuk sampai pasien pulang atau keluar dari rumah sakit. Mendorong
• Melalui supervisi: praktik kemandirian perawat, ada kejelasan antara pembuat rencana
1) Pengawasan langsung dilakukan dengan cara inspeksi, me- asuhan dan pelaksana. Metode primer ini ditandai dengan adanya
ngamati sendiri, atau melalui laporan langsung secara lisan, dan keterkaitan kuat dan terus-menerus antara pasien dan perawat yang
memperbaiki/mengawasi kelemahan-kelemahan yang ada saat ditugaskan untuk merencanakan, melakukan, dan koordinasi asuhan
itu juga; keperawatan selama pasien dirawat.
2) Pengawasan tidak langsung, yaitu mengecek daftar hadir ke- Figure Bagan Pengembangan MAKP (Nursalam, 2009)
tua tim, membaca dan memeriksa rencana keperawatan serta
catatan yang dibuat selama dan sesudah proses keperawatan
dilaksanakan (didokumentasikan), mendengar laporan ketua
tim tentang pelaksanaan tugas.
3) Evaluasi;
4) Mengevaluasi upaya pelaksanaan dan membandingkan dengan
rencana keperawatan yang telah disusun bersama ketua tim;
5) Audit keperawatan.
Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan “Team Nursing”
Figur Diagram Sistem Asuhan Keperawatan Primer

(Sumber: Nursalam, 2010; Marquis dan Huston, 2010)

Kelebihan: i. Membuat jadwal perjanjian klinis;

a. Bersifat kontinuitas dan komprehensif; j. Mengadakan kunjungan rumah.
b. Perawat primer mendapatkan akuntabilitas yang tinggi terhadap ha- Peran kepala ruang/bangsal dalam metode primer:
sil, dan memungkinkan pengembangan diri;
a. Sebagai konsultan dan pengendalian mutu perawat primer;
c. Keuntungan antara lain terhadap pasien, perawat, dokter dan rumah
b. Orientasi dan merencanakan karyawan baru;
sakit (Gillies, 1989).
c. Menyusun jadwal dinas dan memberi penugasan pada perawat
Keuntungan yang dirasakan adalah pasien merasa dimanusiawikan kare- asisten;
na terpenuhinya kebutuhan secara individu. Selain itu, asuhan yang di-
d. Evaluasi kerja;
berikan bermutu tinggi, dan tercapai pelayanan yang efektif terhadap
e. Merencanakan/menyelenggarakan pengembangan staf;
pengobatan, dukungan, proteksi, informasi dan advokasi. Dokter juga
merasakan kepuasan dengan model primer karena senantiasa mendapat- f. Membuat 1-2 pasien untuk model agar dapat mengenal hambatan
kan informasi tentang kondisi pasien yang selalu diperbarui dan kompre- yang terjadi.
hensif. Ketenagaan metode primer:
Kelemahannya adalah hanya dapat dilakukan oleh perawat yang memi- a. Setiap perawat primer adalah perawat bed side atau selalu berada
liki pengalaman dan pengetahuan yang memadai dengan kriteria asertif, dekat dengan pasien;
self direction, kemampuan mengambil keputusan yang tepat, mengua- b. Beban kasus pasien 4-6 orang untuk satu perawat primer;
sai keperawatan klinis, penuh pertimbangan, serta mampu berkolaborasi c. Penugasan ditentukan oleh kepala bangsal;
dengan berbagai disiplin ilmu.
d. Perawat primer dibantu oleh perawat profesional lain maupun non-
Konsep dasar metode primer: profesional sebagai perawat asisten;
a. Ada tanggung jawab dan tanggung gugat;
4. MAKP Kasus
b. Ada otonomi;
Setiap perawat ditugaskan untuk melayani seluruh kebutuhan pasien saat
c. Ketertiban pasien dan keluarga.
ia dinas. Pasien akan dirawat oleh perawat yang berbeda untuk setiap sif,
Tugas perawat primer: dan tidak ada jaminan bahwa pasien akan dirawat oleh orang yang sama
a. Mengkaji kebutuhan pasien secara komprehensif; pada hari berikutnya. Metode penugasan kasus biasa diterapkan satu
pasien satu perawat, dan hal ini umumnya dilaksanakan untuk perawat
b. Membuat tujuan dan rencana keperawatan;
privat/pribadi dalam memberikan asuhan keperawatan khusus seperti
c. Melaksanakan rencana yang telah dibuat selama ia dinas;
kasus isolasi dan perawatan intensif (intensive care).
d. Mengomunikasikan dan mengoordinasikan pelayanan yang diberikan
Kelebihannya:
oleh disiplin lain maupun perawat lain;
a. Perawat lebih memahami kasus per kasus;
e. Mengevaluasi keberhasilan yang dicapai;
b. Sistem evaluasi dari manajerial menjadi lebih mudah.
f. Menerima dan menyesuaikan rencana;
g. Menyiapkan penyuluhan untuk pulang; Kekurangannya:
h. Melakukan rujukan kepada pekerja sosial, kontak dengan lembaga a. Belum dapat diidentifikasi perawat penanggung jawab;
sosial di masyarakat;

b. Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar orang) dan SPK (18 orang). Pengelompokan tim pada setiap sif jaga

yang sama. terlihat pada Figur di bawah ini.
Figur Sistem Asuhan Keperawatan “Case Method Nursing” Figur Metode Tim Primer (Modifikasi)
5. Modifikasi: MAKP Tim-Primer

Model MAKP Tim dan Primer digunakan secara kombinasi dari kedua
sistem. Menurut Sitorus (2002) penetapan sistem model MAKP ini di-
dasarkan pada beberapa alasan berikut.
a. Keperawatan primer tidak digunakan secara murni, karena perawat
primer harus mempunyai latar belakang pendidikan S-1 Keperawatan
atau setara.
b. Keperawatan tim tidak digunakan secara murni, karena tanggung
jawab asuhan keperawatan pasien terfragmentasi pada berbagai tim. Tabel Tingkatan dan Spesifikasi MAKP
c. Melalui kombinasi kedua model tesebut diharapkan komunitas asuhan
Metode
Praktik
keperawatan dan akuntabilitas asuhan keperawatan terdapat pada Tingkat
keperawatan
pemberian Ketenagaan Dokumentasi Askep Riset
Askep
primer, karena saat ini perawat yang ada di RS sebagian besar adalah
MAKP Mampu Modifikasi 1. Jumlah sesuai tingkat Standar
lulusan D-3, bimbingan tentang asuhan keperawatan diberikan oleh pemula memberikan keperawatan ketergantungan pasien Renpra
asuhan primer 2. Skp/perawat/ DIV (masalah
perawat primer/ketuatim. keperawatan (1:25-30 Pasien) aktual)
profesi tingkat sebagai CCM.
Contoh (dikutip dari Sitorus, 2002): pemula 3. D-3 keperawatan
sebagai PP perawat
pemula
Model MAKP ini ruangan memerlukan 26 perawat. Dengan menggu-
MAKP I Mampu Modifikasi 1. Jumlah Standar 1. Riset
nakan model modifikasi keperawatan primer ini diperlukan empat orang memberi- keperawatan sesuai tingkat Renpra deskriptif oleh
kan asuhan primer ketergantungan (masalah PP
perawat primer (PP) dengan kualifikasi Ners, di samping seorang kepala keperawatan pasien aktual dan 2. Identifikasi
ruang rawat yang juga Ners. Perawat pelaksana (PA) 21 orang, kualifikasi profesional 2. Spesialis masalah masalah riset
tingkat I keperawatan (1:9-10 risiko) 3. Peman-
pendidikan perawat pelaksana terdiri atas lulusan D-3 Keperawatan (tiga Pasien) sebagai faatan hasil
CCM. riset.

3. S.Kep/ perawat KELAS C TT : Tenaga Medis = 9:1

sebagai PP TT : Tenaga Keperawatan = (3-4): 2
4. D-3 keperawatan =5:1
sebagai PA TT : Nonkeperawatan
=3:4
TT : Tenaga Nonmedis
MAKP II Mampu Manajemen 1. Jumlah sesuai Clinical 1. Riset inter-
memberi- kasus dan tingkat ketergantu- pathway/ vensi oleh KELAS D TT : Tenaga Medis = 15 : 1
kan asuhan keperawatan ngan pasien standar repra spesialis TT : Tenaga Keperawatan =2:1
keperawatan 2. Spesialis kepe- (masalah 2. Identifikasi =6:1
TT : Tenaga Nonmedis
profesional rawatan (1:3 PP) aktual dan masalah riset
tingkat II 3. Spesialis kepe- risiko) 3. Peman-
rawatan (1:9-10 faatan hasil
Pasien) riset.
Cara perhitungan ini masih ada yang menggunakan, namun banyak
4. S.Kep/ perawat rumah sakit yang lambat laun meninggalkan cara ini karena adanya be-
sebagai PP
berapa alternatif perhitungan yang lain yang lebih sesuai dengan kondisi
MAKP III Mampu Manajemen 1. Jumlah sesuai Clinical 1. Riset inter-
memberi- kasus tingkat ketergantu- pathway vensi lebih rumah sakit dan profesional.
kan asuhan ngan pasien banyak
keperawatan 2. Doktor keperawatan 2. Identifikasi 2. Metode Need
profesional klinik (konsultan) masalah riset
tingkat III 3. Spesialis kepe- 3. Peman-
rawatan (1:3 PP) faatan hasil
Metode ini dihitung berdasarkan kebutuhan menurut beban kerja. Untuk
4. S.Kep/ perawat riset. menghitung kebutuhan tenaga, diperlukan gambaran tentang jenis pela-
sebagai PP
yanan yang diberikan kepada pasien selama di rumah sakit. Sebagai
contoh untuk pasien yang menjalani rawat jalan, ia akan mendapatkan
Metode Penghitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan
pelayanan, mulai dari pembelian karcis, permeriksaan perawat/dok-
Berikut ini akan dipaparkan beberapa pedoman dalam penghitungan kebu-
ter, penyuluhan, pemeriksaan laboratorium, apotek dan sebagainya.
tuhan tenaga keperawatan di ruang rawat inap.
Kemudian dihitung standar waktu yang diperlukan agar pelayanan itu
1. Metode Rasio (SK Menkes RI No. 262 Tahun 1979) berjalan dengan baik.
Metode penghitungan dengan cara rasio menggunakan jumlah tem- a. Hudgins
pat tidur sebagai pembanding dari kebutuhan perawat yang diperlu- Penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan di ruang rawat jalan
kan. Metode ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah. menggunakan metode dari Hudgins, yaitu menetapkan standar waktu
Kelemahan dari metode ini adalah hanya mengetahui jumlah perawat pelayanan pasien rawat jalan, yaitu dalam tabel di bawah ini.
secara kuantitas tetapi tidak bisa mengetahui produktivitas perawat di
Tabel Standar Waktu Pelayanan Pasien Rawat Jalan
rumah sakit dan kapan tenaga perawat tersebut dibutuhkan oleh setiap
unit di rumah sakit. Metode ini bisa digunakan jika kemampuan dan sum- LAMA WAKTU (MENIT) UNTUK PASIEN
KEGIATAN
ber daya untuk perencanaan tenaga terbatas, sedangkan jenis, tipe, dan BARU LAMA
volume pelayanan kesehatan relatif stabil. Pendaftaran 3 4
Pemeriksaan dokter 15 11
Tabel Rasio Jumlah Tempat Tidur dan Kebutuhan Perawat Pemeriksaan asisten dokter 18 11
Penyuluhan 51 0
Rumah Sakit Perbandingan Laboratorium 5 7
KELAS A DAN B TT: Tenaga Medis = ( 4-7): I

TT: Tenaga Keperawatan = 1: 1 Penghitungan menggunakan rumus:
TT: Nonkeperawatan = 3: 1
= 1: 1 Rata-rata jam perawatan/hari x Jumlah rata-rata pasien/hari
TT: Tenaga Nonmedis
Kerja
jumlah jam
hari

b. Douglas Catatan:

Douglas (1984) menyampaikan standar waktu pelayanan pasien rawat • Dilakukan satu kali sehari pada waktu yang sama dan sebaiknya di-
inap sebagai berikut. lakukan oleh perawat yang sama selama 22 hari;
1) Perawatan minimal memerlukan waktu: 1-2 jam/24 jam. • Setiap pasien minimal memenuhi 3 kriteria berdasarkan klasifikasi
2) Perawatan intermediet memerlukan waktu: 3-4 jam/24 jam. pasien;
3) Perawatan maksimal/total memerlukan waktu: 5-6 jam/24 jam. • Bila hanya memenuhi satu kriteria maka pasien dikelompokkan pada
klasifikasi di atasnya.
Penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori tersebut adalah
sebagai berikut. Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit
perawatan berdasarkan klasifikasi pasien, di mana masing-masing kate-
1) Kategori I: perawatan mandiri.
gori mempunyai nilai standar per sif, yaitu dalam Tabel di bawah ini.
a) Dapat melakukan kebersihan diri sendiri, seperti mandi dan ganti
pakaian. Tabel Nilai Standar Jumlah Perawat per Sif Berdasarkan
Klasifikasi Pasien
b) Makan, dan minum dilakukan sendiri.
Klasifikasi Pasien
c) Pengawasan dalam ambulasi atau gerakan. Jumlah
Minimal Partial Total
pasien
d) Observasi tanda vital setiap sif.
P S M P S M P S M
e) Pengobatan minimal, status psikologi stabil. 1 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0.30 0,20
2 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0.60 0.40
f) Persiapan prosedur pengobatan. 3 0,51 0,42 0,30 0,81 0,45 0,21 1,08 0,90 0,60
dst.
2) Kategori II: perawatan intermediate.
a) Dibantu dalam kebersihan diri, makan dan minum, ambulasi.
3. Metode Demand
b) Observasi tanda vital tiap 4 jam.
Cara demand adalah perhitungan jumlah tenaga menurut kegiatan yang
c) Pengobatan lebih dari satu kali.
memang nyata dilakukan oleh perawat. Setiap pasien yang masuk ruang
d) Pakai kateter Foley. gawat darurat dibutuhkan waktu sebagai berikut:
e) Pasang infus intake-output dicatat. a. Untuk kasus gawat darurat : 86,31 menit.
f) Pengobatan perlu prosedur. b. Untuk kasus mendesak : 71,28 menit
3) Kategori III: perawatan total. c. Untuk kasus tidak mendesak : 33,09 menit.
a) Dibantu segala sesuatunya, posisi diatur.
Hasil penelitian di RS Provinsi di Filipina, menghasilkan data sebagaima-
b) Observasi tanda vital tiap 2 jam. na tercantum dalam Tabel di bawah ini.
c) Pemakaian slang NG.
d) Terapi intravena.
e) Pemakaian suction.
f) Kondisi gelisah/disorientasi/tidak sadar.

Tabel Rata-Rata Jam Perawatan yang Dibutuhkan Catatan:

Selama 24 Jam 1) Jumlah hari tak kerja/tahun.
Hari minggu (52 hari) + cuti tahunan (12 hari) + hari besar (12
Jenis Pelayanan Rata-Rata Jam Perawatan/Hari/Pasien
hari) + cuti sakit/izin (10 hari) = 86 hari.
Nonbedah 3,4
2) Jumlah hari kerja efektif/tahun.
Bedah 3,5
Campuran bedah dan nonbedah 3,5 Jumlah hari dalam 1 tahun - jumlah hari tak kerja = 365 - 86 =
Postpartum 3 279 hari.
Bayi baru lahir 2,5
3) Jumlah hari efektif/minggu 279 : 7 = 40 minggu
4. Metode Gilles Jumlah jam kerja perawat perminggu = 40 jam.
a. Rumus kebutuhan tenaga keperawatan disatu unit perawatan adalah: 4) Cuti hamil = 12 x 6 =72 hari.
5) Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus di-
AXBXC F
= =H tambah 20% (untuk antisipasi kekurangan/cadangan).
(C - D) X E G
6) Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan per sif, yaitu de-
Keterangan:
ngan ketentuan. Proporsi dinas pagi 47%, sore 36%, dan malam
A = Rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari
17 %.
B = Rata-rata jumlah pasien/hari (BOR x jumlah tempat tidur)
7) Kombinasi jumlah tenaga menurut Abdellah dan Levinne adalah
C = Jumlah hari/tahun 55% tenaga profesional dan 45% tenaga nonprofesional.
D = Jumlah hari libur masing-masing perawat
Prinsip perhitungan rumus Gillies:
E = Jumlah jam kerja masing-masing perawat
Dalam memberikan pelayanan keperawatan ada tiga jenis bentuk pela-
F = Jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun yanan, yaitu sebagai berikut.
G = Jumlah jam kerja efektif per tahun a. Perawatan langsung, adalah perawatan yang berhubungan dengan
H = Jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut pemenuhan kebutuhan pasien baik fisik, psikologis, sosial, dan spiri-
tual. Berdasarkan tingkat ketergantungan pasien pada perawat dapat
b. Jumlah tenaga yang bertugas setiap hari
diklasifikasikan dalam empat kelompok, yaitu: self care, partial care,
Rata-rata jam perawatan/hari x Rata-rata jumlah jam perawatan/hari total care dan intensive care. Rata-rata kebutuhan perawatan lang-
sung setiap pasien adalah empat jam perhari. Adapun waktu pe-
Jumlah jam kerja efektif/hari
rawatan berdasarkan tingkat ketergantungan pasien adalah:
c. Asumsi jumlah cuti hamil 5% (usia subur) dari tenaga yang dibutuhkan 1) Self care dibutuhkan ½ x 4 jam : 2 jam
maka jumlah jam kerja yang hilang karena cuti hamil = 5% x jumlah 2) Partial care dibutuhkan 4 x 4 jam : 3 jam
hari cuti hamil x jumlah jam kerja/hari. 3) Total care dibutuhkan 1-1½ x 4 jam : 4-6 jam
Tambahan tenaga: 4) Intensive care dibutuhkan 2 x 4 jam : 8 jam.
5% x jumlah tenaga x jumlah jam kerja cuti hamil b. Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat rencana
perawatan, memasang/menyiapkan alat, konsultasi dengan anggota
Jumlah jam kerja efektif/tahun

tim, menulis dan membaca catatan kesehatan, melaporkan kondisi 6. Metode hasil Lokakarya Keperawatan

pasien. Dari hasil penelitian RS Graha Detroit 38 menit/pasien/hari, Penentuan kebutuhan tenaga perawat menurut Lokakarya Keperawatan
sedangkan menurut Wolfe dan Young = 60 menit/pasien/hari dan dengan mengubah satuan hari dengan minggu. Rumus untuk penghitu-
penelitian di Rumah Sakit John Hopkins dibutuhkan 60 menit/pasien ngan kebutuhan tenaga keperawatan adalah sebagai berikut.
(Gillies, 1996).
c. Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada pasien meliputi: akti- jam perawatan 24 jam x 7 (tempat tidu x BOR)
+ 25%
vitas, pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut Mayer hari kerja efektif x 40 jam
dalam Gillies (1996), waktu yang dibutuhkan untuk pendidikan kese-
Formula ini memperhitungkan hari kerja efektif yaitu 41 minggu yang
hatan ialah 15 menit pasien/hari.
dihitung dari: 365- (52 hr minggu + 12 hari libur nasional + 12 hari
5. Metode formulasi Nina cuti tahunan) = 289 hari atau 41 minggu. Angka 7 pada rumus tersebut
Dalam metode ini terdapat lima tahapan dalam menghitung kebutuhan adalah jumlah hari selama satu minggu. Nilai 40 jam didapat dari jumlah
tenaga. jam kerja dalam seminggu. Tambahan 25% adalah untuk penyesuaian
a. Tahap 1. terhadap produktivitas.
Dihitung A jumlah jam perawatan pasien dalam 24 jam per pasien. 7. Menghitung tenaga perawat berdasarkan Full Time Equivalent
b. Tahap II. (FTE)
Dihitung B jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh pasien dalam Keputusan untuk penentuan jumlah dan jenis perawat adalah berdasarkan
satu hari. B = Ax tempat tidur pada populasi pasien yang mendapatkan perawatan, tingkat pendidikan
dan keterampilan perawat serta filosofi organisasi tentang perawat dan
c. Tahap III.
perawatan pasien. Penentuan jumlah dan jenis perawat dilakukan ber-
Dihitung C jumlah jam perawatan seluruh pasien selama setahun. C
dasarkan Full Time Equivalent (FTE). Konsep FTE didasarkan bahwa
= Bx 365 hari.
seorang perawat bekerja penuh waktu dalam setahun, artinya bekerja se-
d. Tahap IV. lama 40 jam/minggu atau 2.080 jam dalam periode 52 minggu. Jumlah
Dihitung D = jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang dibu- waktu tersebut meliputi waktu produktif maupun nonproduktif, sedang-
tuhkan selama setahun. D C x BOR/80, 80 adalah nilai tetap untuk kan yang dipertimbangkan hanya waktu produktif yang digunakan untuk
perkiraan realistis jam perawatan. perawatan pasien. Cara ini juga mempertimbangkan hari perawatan dan
e. Tahap V. klasifikasi pasien berdasarkan tingkat ketergantungannya karena akan
Didapatkan E = jumlah tenaga perawat yang diperlukan. memengaruhi jumlah jam perawatan yang dibutuhkan.
E = D/1878. Contoh penghitungan FTE dan tenaga perawat:

Angka 1878 didapatkan dari hari efektif per tahun (365 - 52 hari Total beban kerja unit (W) atau jumlah jam kerja perawat dapat ditentu-
minggu = 313 hari) dan dikalikan dengan jam kerja efektif per hari (6 kan berdasarkan jumlah rerata jam perawatan dalam 24 jam (ACH) dan
jam). hari perawatan pasien (PD) menggunakan rumus berikut.
5
W = (PDi x ACHi)

Keterangan: Jenis tenaga perawat yang dibutuhkan ditentukan dengan cara berikut:

W = Beban Kerja (Workload) a. Siang:
PD = Hari perawatan pasien (Patient Days) • RN: 28,4 x 75% = 21,3
ACH = Rerata jumlah jam kerja perawat (Average Care Hours per 24 • LPN: 28,4 x 15% = 4,26
jam) • NA: 28,4 x 10 % 2,84
� = Jumlah tingkat klasifikasi pasien b. Malam:
5 = Konstanta sesuai tingkat klasifikasi pasien • RN: 23,2 x 75% = 17,4
Tabel Rerata Jam Perawatan dan Hari Rawat Pasien • LPN: 23,2 x 15% = 3,48
• NA: 23,2 x 10% = 2 ,32.
Tingkat klasifikasi Rerata jam perawatan Proyeksi jumlah
pasien dalam 24 jam hari rawat pasien 8. Berdasarkan pengelompokan unit kerja di rumah sakit (Depkes,
1 3,5 1.500 2011). Kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) harus mem-
2 5,0 2.500
perhatikan unit kerja yang ada di rumah sakit. Secara garis besar ter-
3 9,0 3.000
dapat pengelompokan unit kerja di rumah sakit sebagai berikut.
4 13,0 2.100
5 17,5 1.100 a. Rawat inap
Berdasarkan klasifikasi pasien cara perhitungannya berdasarkan:
Berdasarkan tabel hasil di atas dapat dihitung bahwa total beban kerja
• Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus;
unit adalah 91.300 jam. Informasi tambahan yang didapatkan adalah:
• Jumlah perawatan yang diperlukan/hari/pasien;
a. 1 FTE 2.080 jam.
• Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari;
b. Persentase jam produktif perawat adalah 85% (jadi rerata jam produk-
tif adalah 1.768/FTE). • Jam kerja efektif tiap perawat atau bidan 7 jam per hari.
c. Tenaga perawat di unit ini dijadwalkan untuk bekerja sesuai standar Jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah:
yaitu 55% untuk sif siang dan 45 % untuk sif malam.
Jumlah jam perawatan
d. Kualifikasi tenaga perawat adalah 75% Registered Nurse (RN), 15 %
Licensed Practical Nurse (LPN), 10 % Nurse Assistants (NA). jam kerja efektif per sif
Tenaga perawat keseluruhan yang dibutuhkan adalah sebagai berikut. Untuk penghitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor
koreksi dengan hari libur/cuti/hari besar (loss day), Loss day =
91.300 jam yang dibutuhkan dalam setahun 51.FTE tenaga perawat yang
= Jumlah hari minggu 1 tahun + cuti + hari besar
1.769 jam produktif / FTE dibutuhkan dalam satu tahun x jumlah perawat tersedia
jam kerja efektif per sif

Jumlah perawat yang dibutuhkan pada sif siang dan malam dihitung de-
Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non-
ngan cara berikut.
keperawatan (non-nursing jobs), seperti: membuat perincian pasien
a. Siang: 51,64 FTE x 55% = 28,4 FTE pulang, kebersihan ruangan kebersihan alat-alat makan pasien dan
b. Malam: 51,64 FTE x 45% = 23,2 FTE lain lain, diperkirakan 25 % dari jam pelayanan keperawatan.

(Jumlah tenaga keperawatan + loss day ) x 25 % Untuk penghitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor

jumlah tenaga: tenaga yang tersedia + faktor koreksi koreksi) dengan:
• tingkat ketergantungan pasien: Pasien diklasifikasikan dalam be- Hari libur/cuti/hari besar (loss day)
berapa kategori yang didasarkan pada kebutuhan terhadap asuhan Loss day =
keperawatan/kebidanan.
Jumlah hari minggu dalam 1 tahun + cuti hari besar Jumlah perawat
1) Asuhan keperawatan minimal (minimal care), dengan kriteria: +
yang diperlukan
jam hari kerja efektif
a) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri;
b) Makan dan minum dilakukan sendiri; Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non-
keperawatan (non-nursing jobs) seperti contohnya: membuat perin-
c) Ambulasi dengan pengawasan;
cian pasien pulang kebersihan ruangan, kebersihan alat-alat makan
d) Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap sif;
pasien, dan lain-lain diperkirakan 25% dari jam pelayanan kepe-
e) Pengobatan minimal, status psikologis stabil. rawatan.
2) Asuhan keperawatan sedang, dengan kriteria: (Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25%
a) Kebersihan diri dibantu makan minum dibantu;
b. Jumlah tenaga untuk kamar operasi
b) Observasi tanda-tanda vital setiap empat jam;
1) Dasar penghitungan tenaga di kamar operasi:
c) Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali.
a) jumlah dan jenis operasi;
3) Asuhan keperawatan agak berat, dengan kriteria:
b) jumlah kamar operasi;
a) Sebagian besar aktivitas dibantu;
c) Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam per hari) pada hari
b) Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali; kerja;
c) Terpasang kateter Foley, intake dan output dicatat; d) Tugas perawat di kamar operasi: instrumentator, perawat sirku-
d) Terpasang infus; lasi (2 orang/tim);
e) Pengobatan lebih dari sekali; e) Tingkat ketergantungan pasien:
f) Persiapan pengobatan memerlukan prosedur. - Operasi besar: 5 jam/ operasi;
4) Asuhan keperawatan maksimal, dengan kriteria: - Operasi sedang: 2 jam/operasi;
a) Segala aktivitas dibantu oleh perawat; - Operasi kecil: 1 jam /operasi.
b) Posisi pasien diatur dan observasi tanda-tanda vital setiap dua Rumus:
jam;
Jumlah jam perawatan / hari jumlah operasi x jumlah perawat dalam tim
c) Makan memerlukan NGT dan menggunakan suction;
jam kerja efektif / hari
d) Gelisah/disorientasi.
Jumlah perawat yang dibutuhkan adalah: c. Jumlah tenaga di ruang penerimaan

1) Ketergantungan pasien di ruang penerimaan: 15 menit
Jumlah jam perawatan di ruangan/hari
2) Ketergantungan di RR: 1 jam
jam efektif perawat

Jumlah jam perawatan x rata-rata jumlah pasien per hari jumlah setiap hari rata-rata x 24 jam

jam kerja efektif / hari 7 jam/hari
Ditambah lostday
Perhitungan di atas dengan kondisi: alat tenun dan set operasi diper-
siapkan oleh CSSD.
Penghitungan Beban Kerja
d. Jumlah tenaga di instalasi gawat darurat
Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja
Dasar perhitungan di gawat darurat adalah: perawat antara lain:
1) Rata-rata jumlah pasien per hari.
1. Jumlah pasien yang dirawat setiap hari/bulan/tahun di unit tersebut
2) Jumlah jam perawatan per hari
2. Kondisi atau tingkat ketergantungan pasien;
3) Jam efektit per hari
3. Rata-rata hari perawatan;
rata-rata jumlah pasien x jumlah jam perawatan per hari
4. Pengukuran keperawatan langsung, perawatan tidak langsung dan pen-
jam kerja efektif / hari didikan kesehatan;
Ditambah lost day 86/279 x jumlah kebutuhan 5. Frekuensi tindakan perawatan yang dibutuhkan pasien;
e. Critical Care 6. Rata-rata waktu perawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan ke-
sehatan.
Rata-rata jumlah pasien/hari = 10
Jumlah jam perawatan/hari = 12 Ada tigacara yang dapat digunakan untuk menghitung beban kerja secara
personel antara lain sebagai berikut.
rata-rata jumlah pasien per hari x jumlah jam perawatan per hari
1. Work Sampling
jam kerja efektif / hari
Teknik ini dikembangkan pada dunia industri untuk melihat beban kerja
Ditambah lost day 86/279 x jumlah kebutuhan. yang dipangku oleh personel pada suatu unit, bidang maupun jenis tena-
f. Rawat Jalan ga tertentu. Pada metode work sampling dapat diamati hal-hal spesifik
tentang pekerjan antara lain:
Jumlah pasien/hari = 100 orang
a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan personel pada waktu jam kerja;
Jumlah jam perawatan/hari = 15 menit
b. Apakah aktivitas personel berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada
rata-rata jumlah pasien per hari x jumlah jam perawatan per hari
waktu jam kerja;
jam kerja efektif per hari (7 jam) x 60 menit c. Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau
Ditambah koreksi 15% tidak produktif;
d. Pola beban kerja personel dikaitkan dengan waktu dan jadwal jam
g. Kamar Bersalin
kerja.
Waktu pertolongan kala I-IV = 4 jam/pasien
Untuk mengetahui hal-hal tersebut perlu dilakukan survei tentang kerja
Jam kerja efektif =7 jam/hari
personel dengan langkah-langkah sebagai berikut.
Rata-rata jumlah pasien setiap hari = 10 orang
a. Menentukan jenis personel yang akan disurvei.

b. Bila jumlah personel banyak perlu dilakukan pemilihan sampel se- Penelitian dengan menggunakan teknik ini dapat digunakan untuk

bagai subjek personel yang akan diamati dengan menggunakan melakukan evaluasi tingkat kualitas suatu pelatihan atau pendidikan yang
metode simple random sampling untuk mendapatkan sampel yang bersertifikat atau bisa juga digunakan untuk mengevaluasi pelaksanaan
representatif. suatu metode yang ditetapkan secara baku oleh suatu instansi seperti
c. Membuat formulir kegiatan perawat yang dapat diklasifikasikan se- rumah sakit.
bagai kegiatan produktif dan tidak produktif dapat juga dikategorikan Dari metode work sampling dan time and motion study maka akan
sebagai kegiatan langsung dan tidak langsung. dihasilkan output sebagai berikut.
d. Melatih pelaksana peneliti tentang cara pengamatan kerja dengan a. Deskripsi kegiatan menurut jenis dan alokasi waktu untuk masing-
menggunakan work sampling. masing pekerjaan baik yang bersifat medis, perawatan maupun admi-
e. Pengamatan kegiatan personel dilakukan dengan interval 2-15 men- nistratif. Selanjutnya dapat dihitung proporsi waktu yang dibutuhkan
tergantung karakteristik pekerjaan yang dilakukan. untuk masing-masing kegiatan selama jam kerja.
Pada teknik work sampling kita akan mendapatkan ribuan pengamatan b. Pola kegiatan yang berkaitan dengan waktu kerja, kategori tenaga
kegiatan dari sejumlah personel yang kita amati. Oleh karena besarnya atau karakteristik demografis dan sosial.
jumlah pengamatan kegiatan penelitian akan didapatkan sebaran normal c. Kesesuaian beban kerja dengan variabel lain sesuai kebutuhan peneli-
sampel pengamatan kegiatan penelitian. Artinya data cukup besar de- tian. Beban kerja dapat dihubungkan dengan jenis tenaga, umur, pen-
ngan sebaran sehingga dapat dianalisis dengan baik. Jumlah pengamatan didikan, jenis kelamin atau variabel lain.
dapat dihitung. d. Kualitas kerja pada teknik ini juga menjadi perhatian karena akan me-
2. Time and motion study nentukan kompetensi atau keahlian yang harus dimiliki oleh personel
yang diamati.
Pada teknik ini kita mengamati dan mengikuti dengan cermat tentang
kegiatan yang dilakukan oleh personel yang sedang kita amati. Melalui 3. Daily log
teknik ini akan didapatkan beban kerja personel dan kualitas kerjanya. Daily log atau pencatatan kegiatan sendiri merupakan bentuk sederhana
Langkah-langkah untuk melakukan teknik ini yaitu: work sampling yaitu pencatatan dilakukan sendiri oleh personel yang
a. Menentukan personel yang akan diamati untuk menjadi sampel de- diamati. Pencatatan meliputi kegiatan yang dilakukan dan waktu yang
ngan metode purposive sampling. diperlukan untuk melakukan kegiatan tersebut. Penggunaan ini tergan-
b. Membuat formulir daftar kegiatan yang dilakukan oleh setiap perso- tung kerja sama dan kejujuran dari personel yang diamati. Pendekatan
nel. ini relatif lebih sederhana dan biaya yang murah. Peneliti biasa membuat
pedoman dan formulir isian yang dapat dipelajari sendiri oleh informan.
c. Daftar kegiatan tersebut kemudian diklasifikasikan seberapa banyak
Sebelum dilakukan pencatatan kegiatan peneliti menjelaskan tujuan dan
personel yang melakukan kegiatan tersebut secara baik dan rutin se-
cara pengisian formulir kepada subjek personal yang diteliti, tekankan
lama dilakukan pengamatan.
pada personel yang diteliti yang terpenting adalah jenis kegiatan, waktu
d. Membuat klasifikasi atas kegiatan yang telah dilakukan tersebut men-
dan lama kegiatan, sedangkan informasi personel tetap menjadi rahasia
jadi kegiatan medis, kegiatan keperawatan dan kegiatan administrasi.
dan tidak akan dicantumkan pada laporan penelitian. Menuliskan secara
e. Menghitung waktu objektif yang diperlukan oleh personel dalam rinci kegiatan dan waktu yang diperlukan merupakan kunci keberhasilan
melakukan kegiatan-kegiatan yang dilakukan. dari pengamatan dengan daily log.

Analisis Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja (WISN) Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+ E)} x F

WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjuk- Keterangan:
kan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan be- A = Hari Kerja D = Hari Libur Nasional
ban keria, sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. Metode B = Cuti Tahunan E = Ketidakhadiran Kerja
perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu
C = Pendidikan dan Pelatihan F = Waktu Kerja
metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan
Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidakhadiran kerja
nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu
atau perusahaan menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu
tempat kerja. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan,
dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama dibanding ka-
secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. Adapun lang-
tegori SDM lainnya, maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat
kah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah,
dilakukan perhitungan menurut kategori SDM.
yaitu sebagai berikut.
2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM
1. Menetapkan waktu kerja tersedia
Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya
kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyeleng-
waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja garakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Sebagai
tersedia yaitu: contoh di rumah sakit, data dan informasi yang dibutuhkan untuk pene-
tapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut.
a. Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau
Peraturan Daerah setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari a. Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi ma-
kerja. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). (A) sing-masing unit dan sub-unit kerja.
b. Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari b. Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan
kerja setiap tahun. (B) fungsional, misalnya: Komite Medik, Komite Pangendalian Mutu RS
Bidang/Bagian Informasi.
c. Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat
kerjauntuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profe- c. Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit
sionalisme setiap kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelati- kerja di RS.
han/kursus/seminar/lokakarya dalam 6 hari kerja. (C) d. PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan.
d. Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait e. Peraturan perundang-undangan berkaitan dengan jabatan fungsional
tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama, tahun 2002-2003 SDM kesehatan.
ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. (D) f. Standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional prosedur
e. Ketidakhadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidakhadiran kerja (se- (SOP).
lama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit
atau tanpa pemberitahuan/izin. (E) kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. Setelah unit kerja dan
f. Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau subunit kerja di RS telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah mene-
Peraturan Daerah, pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 tapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menja-
jam (5 hari kerja/minggu). (F) min mutu, efisiensi, dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di
tiap unit kerja RS.

Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan subunit Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman

kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. Setelah unit kerja dan selama bekerja dan kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rata-
subunit kerja di RS telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah mene- rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya
tapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menja- ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
min mutu, efisiensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memiliki kompetensi, kegiatan
tiap unit kerja RS. pelaksanaan standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP)
3. Menyusun standar beban kerja dan memiliki etos kerja yang baik.
c. Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM
Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 ta-
hun perkategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1
disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan
(rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per tahun yang dimiliki oleh pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyele-
masing-masing kategori tenaga. saikannya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh
masing-masing kategori SDM.
Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja ma-
sing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai beri-
kut:
a. Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil waktu kerja tersedia
yang telah ditetapkan pada langkah kedua. Standar Beban Kerja =
rata-rata waktu kegiatan pokok
b. Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku.
4. Menyusun standar kelonggaran
c. Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melak-
Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor
sanakan/menyelesaikan berbagai pekerjaan.
kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan
d. Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja.
waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung
Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meli- atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/
puti hal-hal berikut. pelayanan. Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui
a. Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang:
SDM. Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan se- a. Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada
suai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk pelanggan, misalnya: rapat, penyusunan laporan kegiatan, menyusun
menghasilkan pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM kebutuhan bahan habis pakai.
dengan kompetensi tertentu. b. Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan.
b. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan c. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.
pokok Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk
Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja,
menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori
sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan ke-
SDM pada tiap unit kerja. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan ke-
giatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya
giatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan, standar
karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada pelanggan untuk
operasional prosedur (SOP), sarana dan prasarana medik yang terse-
selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelong-
dia serta kompetensi SDM.
garan tiap kategori SDM.

Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selan- Berdasarkan rumus perhitungan tersebut, kebutuhan SDM untuk tiap ke-

jutnya adalah menyusun Standar Kelonggaran dengan melakukan perhi- giatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum ditambahkan dengan
tungan berdasarkan rumus di bawah ini: Standar Kelonggaran masing-masing kategori SDM.
waktu per faktor kelonggaran
Standar kelonggaran =
waktu kerja tersedia
5. Perhitungan Kebutuhan Tenaga per Unit Kerja

Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya
jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama
1 tahun. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan
SDM per unit kerja meliputi:
a. Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu:
• Waktu kerja tersedia;
• Standar beban kerja;
• Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM.
b. Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu ta-
huan.
Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan
berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit
kerja RS selama kurun waktu satu tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan
Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS),
untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medic yang dilaksanakan di
tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang terse-
dia disetiap poli rawat jalan. Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok
Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut.
a. Jumlah tempat tidur.
b. Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun.
c. Rata-rata sensus harian.
d. Rata-rata lama pasien di rawat (LOS).
Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar
merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap in-
stalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
total produk layanan

Standar SDM = + standar kelonggaran
standar beban kerja

BAB
6
OPERAN SIF ATAU TIMBANG TERIMA
A. Operan Sif dalam Keperawatan

Operan sif atau serah terima keperawatan terjadi ketika seorang perawat
memindahkan tanggungjawabnya dalam merawat pasien kepada perawat
yang bertugas berikutnya. Seperti pada setiap akhir jaga yang terjadi tiga
kali sehari (Smeulers, Lucas & Vermeulen, 2014). Operan sif dalam kepe-
rawatan merupakan wadah bagi perawat untuk bertukar informasi. Operan
sif dalam keperawatan juga sebagai tempat yang memberi kesempatan
dalam pencegahan kesalahan. Melalui operan sif tindakan yang tidak aman
dapat dicegah dengan mengimplementasikan strategi operan sif yang lebih
sadar akan risiko (Drach-Zahavy & Hadid, 2015).
Istilah operan sif dalam praktik klinik memiliki berbagai sinonim seperti tim-
bang terima, serah terima, operan, shift report dan laporan jaga. Konsep
dari pada operan sif cukup kompleks termasuk komunikasi diantara pe-
rawat. Komponen komunikasi yang terstruktur dengan penggunaan metode
SBAR dalam literatur mendukung pelaksanaan operan sif yang efektif.
Pendokumentasian juga bagian dari operan sif sehingga harus dikelola de-
ngan baik (Evans, Grunawalt, McClish, Wood, & Friese, 2012).

Harapan dari pelaksanaan operan sif menurut Standar Nasional Akrditasi 4. Non Verbal operan sif: perawat yang bertanggung jawab kepada seke-

RS tahun 2018 yang juga bagian dari program Patient safety goal Joint lompok pasien yang akan jaga berikutnya, datang dan membaca lang-
Commision, pertama adanya interaksi komunikasi timbal balik antara pem- sung seluruh kegiatan perencanaan pasien yang sudah ditulis agar me-
beri layanan dan yang menerima layanan yang memberi kesempatan untuk reka mengetahui prioritas dan beban kerja saat mereka bertugas.
saling bertanya. Kedua, informasi perawatan pasien yang terkini termasuk
pengobatan, pelayanan dan perubahan kondisi pasien yang terakhir. Ketiga, C. Bedside Operan Sif
ada proses verifikasi informasi yang disampaikan termasuk mengulang
Bedside operan sif adalah kegiatan serah terima informasi klinis pasien dise-
kembali dan membaca kembali dokumen sesuai kebutuhan. Keempat, ke-
belah tempat tidur pasien. Bedside operan sif juga membicarakan tentang
sempatan bagi sipenerima informasi khususnya perawat untuk mengulang
rencana perawatan pasien yang dilakukan disamping tempat tidur pasien.
kembali data riwayat pasien termasuk perawatan sebelumnya, pengobatan
Serah terima ini terjadi antara perawat yang bertugas saat ini kepada pe-
dan pelayanan lainnya. Kelima, interupsi selama proses serah terima harus
rawat jaga berikutnya (Randell, Wilson, & Woodward, 2011). Bedside ope-
dibatasi untuk mencegah adanya komunikasi yang lupa tersampaikan atau
ran sif adalah salah satu inisiatif atau strategi dalam satu model program
komunikasi menjadi terputus.
peningkatan mutu keperawatan yang diinisiai pada tahun 2003.
B. Jenis Metode Operan Sif Keperawatan Bedside operan sif diperkenalkan oleh Robert Wood Johnson Foundation
(RWJF). Institute for Healthcare Improvement (IHI) juga termasuk tim yang
Berbagai metode yang digunakan dalam melakukan operan sif pasien dian- memperkenalkan kegiatan ini. Transforming Care at the bedside (TCAB)
taranya operan sif secara terekam atau audiotape operan sif, bedside operan adalah satu strategi untuk mewujudkan perubahan pemberian perawatan
sif, operan sif tertulis dan operan sif verbal. Namun, belum ditemukan bukti disebelah pasien berbaring (Needleman & Hassmiller, 2009). Kerangka ker-
yang mendukung kesimpulan tentang model operan sif yang jenis apa yang ja pewujudan perubahan pemberian perawatan di tempat tidur ini memiliki
paling efektif dan cocok untuk digunakan dalam keperawatan untuk memas- 4 pilar. Pilar pertama safety dan reliability. Kedua, mengutamakan kerjasa-
tikan kesinambungan informasi pasien rawat inap (Smeulers et al., 2014). ma tim dalam perawatan pasien. Ketiga, kegiatan perawatan yang berpusat
Berikut adalah berbagai jenis operan sif yang sering digunakan dipelayanan pada pasien. Keempat, proses kegiatan yang bernilai tambah dalam pela-
kesehatan: yanan keperawatan (Chaboyer et al., 2009). Bedside operan sif adalah salah
1. Bedside operan sif: dilaksanakan dekat tempat tidur pasien, mendukung satu inisiatif dari pilar ketiga kegiatan yang berpusat pada pasien.
perkenalan pasien dan perawat secara tatap muka. Mendorong pasien Tujuan dari pelaksanaan bedside operan sif untuk melibatkan perawat
berpartisi secara verbal dalam selama serah terima dan perawatanya. lini depan. Melibatkan pimpinan rumah sakit untuk membuat perbaikan
Kegiatan ini memberikan tanggung jawab perawat kepada sekelompok dalam empat aspek juga termasuk tujuan pelaksanaan bedside operan sif.
pasien untuk di serahterimakan kepada perawat berikutnya. Perbaikan aspek pertama, meningkatkan kualitas keamanan perawatan.
2. Verbal operan sif: pertukaran informasi dan dokumenstasi yang relevan Kedua, memastikan lingkungan kerja keperawatan berkualitas tinggi untuk
dari sekelompok pasien yang dipertanggung jawabkan, kepada perawat menarik dan mempertahankan perawat. Ketiga, memperbaiki pengalaman
berikutnya, yang dilaksanakan di dalam ruangan. pasien/keluarga saat dirawat. Keempat, meningkatkan efektivitas seluruh
tim perawatan (Needleman & Hassmiller, 2009).
3. Taped operan sif: pertukaran informasi satu arah. Perawat yang ber-
tanggungjawab kepada sekelompok pasien mengumpulkan informasi Menurut Tucker & Fox (2014) ada beberapa kelebihan dari metode bedside
dan rencana perawatan yang berkaitan dengan pasien lalu direkam agar operan sif. Pertama, proses kegiatannya melibatkan pasien. Kedua, pendo-
perawat jaga berikutnya bisa mendengarkannya pada waktu luang. kumentasi bagan obat-obatan bisa dicek kembali sehingga kesalahan bisa

diperbaiki. Ketiga, bila ada informasi yang kurang tepat bisa segera diklarifi- g. Merespon standar Joint Commission.

kasi. Kelemahan dari metode bedside operan sif juga ada. Pertama, kegiatan
2. Meningkatkan keamanan lingkungan perawatan
ini dilakukan diforum publik sehingga sulit untuk mendiskusikan masalah
Kegagalan dalam berkomunikasi adalah faktor utama yang menyebabkan
pribadi pasien. Kedua, informasi yang bersifat rahasia sering terungkap.
terjadinya kejadian yang tidak diharapkan. Melibatkan pasien dengan
Ketiga, proses kegiatannya menghabiskan waktu. Keempat, perawat sering
mengikut sertakan keluarga dapat mengklarifikasi informasi yang tidak
teinterupsi dengan masalah pasien kadang suka mengobrol.
sesuai. Misalnya dengan menanyakan pasien dan keluarga apakah ada
D. Rasionalisasi Pelaksanaan Bedside Operan sif pertanyaan atau informasi yang perlu diklarifikasi. Menganjurkan pasien
dan keluarga untuk berbicara bila ada informasi yang disampaikan tidak
1. Menciptakan keterlibatan pasien dan keluarga sesuai atau meminta pasien dan keluarga untuk meminta perawat me-
Bedside operan sif adalah pernyataan klinis pelibatan pasien dan kelu- ngulang kembali informasi yang masih belum dipahami.
arga. Pasien dan keluarga sebagai mitra penting dalam tim perawatan 3. Keterlibatan perawat
kesehatan pasien. Pelaksanaan bedside operan sif dapat meningkatkan
Menurut Dempsey & Reilly (2016), konsep keterlibatan perawat sering
keterlibatan pasien. Keterlibatan keluarga terlihat dengan menunjukkan
digunakan untuk menggambarkan komitmen perawat terhadap peker-
perilaku berpartisipasi dalam kesehatan anggota keluarga itu sendiri.
jaannya. Keterlibatan perawat juga menggambarkan kepuasannya dalam
Perilaku melibatkan pasien dalam perawatan di rumah sakit tercermin
pekerjaan. Ada dua bentuk keterlibatan perawat. Bentuk keterlibatan
dari kebijakan organisasi dan prosedur yang mendukung perilaku ini.
pertama ditunjukkan dengan komitmen terhadap organisasi. Bentuk ke-
Keterlibatan perawat, dokter dan perawat rumah sakit sangat berperan terlibatan perawat lainnya adalah komitmen terhadap profesi perawat
serta. Memberikan kesempatan kepada pasien untuk ikut dan terlibat sela- itu sendiri. Keterlibatan perawat berhubungan langsung dengan patient
ma perawatan, memungkinkan pasien untuk dapat mendengar langsung safety, kualitas, dan outcome pengalaman pasien.
perkembangan perawatannya. Memberikan kesempatan untuk bertanya
Alasan lain mengapa bedside operan sif adalah metode yang cocok digu-
dan memberi masukan terhadap proses perawatannya. Terciptanya keter-
nakan dalam serah terima adalah menurut Derby (2017) adalah karena bed-
libatan pasien dan keluarga selama proses perawatan adalah rasionalisasi
side operan sif mendukung keterlibatan pasien, meningkatkan lingkungan
pelaksanaan bedside operan sif. Ketika lingkungan di mana pasien, ke-
perawatan yang aman, menurunkan kecemasan pasien, mempersonalisasi
luarga, dokter dan perawat rumah sakit semuanya bekerja sama sebagai
perawatan pasien, meningkatkan kepuasan pasien, menghemat waktu pe-
mitra kualitas perawatan akan tercapai. Kerjasama diantara tim juga akan
rawat saat serah terima, meningkatkan ketanggapan perawat, menurunkan
meningkatkan keamanan perawatan.
angka pasien jatuh, dinilai dan dipilih perawat sebagai metode untuk serah
Menurut (Agency for Healthcare Research and Quality, 2013) manfaat terima dan menghemat keuangan rumah sakit dengan menurunnya angka
keterlibatan pasien bagi rumah sakit: overtime.
a. Meningkatkan kualitas dan keamanan.
b. Meningkatkan kinerja keuangan.
c. Meningkatkan nilai kepuasan pasien.
d. Meningkatkan outcome pasien.
e. Meningkatkan daya saing pasar.
f. Meningkatkan kepuasan dan mempertahankan karyawan.

E. Evidence Based Pelaksanaan Bedside Operan Sif F. Proses Implementasi Bedside Operan Sif

Menurut Agency for Healthcare Research and Quality (2013), telah ter- Menurut Chaboyer, Mcmurray, & Wallis (2008) terdapat 5 prinsip penting
bukti, bedside operan sif dapat meningkatkan: yang harus diperhatikan dalam pelaksanaan bedside operan sif antara lain:
1. Patient safety dan quality persiapan, pengaturan, kewaspadaan lingkungan, perpindahan tanggung-
jawab dan tanggung gugat serta pelibatan pasien.
Kesempatan dalam pertukaran informasi untuk memastikan efektifitas
komunikasi antara pasien, keluarga dan perawat dapat terjalin. Melalui Proses implementasi bedside operan sif ini berdasarkan SOP bedside nurs-
bedside operan sif studi menunjukkan 70% kejadian yang tidak diingin- ing operan sif yang dilakukan oleh Chaboyer, Mcmurray, & Wallis (2008)
kan terjadi karena terputusnya komunikasi diantara perawat dan pasien di dua rumah sakit di Queensland dan Western Australia pada tahun 2007
(Sand-Jecklin & Sherman, 2013). Studi juga menunjukkan bahwa bed- sampai dengan 2008.
side operan sif meningkatkan pemberian asuhan dan keamanan pasien. Berdasarkan panduan implementasi bedside operan sif yang dilakukan,
Contoh, kejadian pasien jatuh saat pergantian jaga berkurang dari 1-2 komponennya terdiri dari struktur, proses dan outcome.
per bulan menjadi 1-6 per bulan (Athwal, Fields, & Wagnell, 2009). 1. Struktur
2. Pengalaman pasien saat dirawat Komponen struktur bedside operan sif terdiri dari perawat, pasien, lem-
Terdapat peningkatan skor kepuasan pasien dan hubungan perawat bar serah terima dan lembar observasi, obat-obatan, balance cairan,
pasien terjalin setelah menerapkan bedside operan sif. Penurunan jum- pengkajian risiko (risiko jatuh dan dekubitus). Perawat dalam komponen
lah panggilan bel pasien juga secara drastis menurun diakhir masa shift ini ditentukan 2-3 tim per ruangan. Ketua tim perawat jaga yang akan
(Cairns, Dudjak, Hoffmann, & Lorenz, 2013; McMurray, Chaboyer, berakhir jam dinasnya dan semua anggota tim yang akan jaga berikutnya.
Wallis, Johnson, & Gehrke, 2011). Penanggung jawab shift mengikuti bedside operan sif satu tim kemudian
menerima laporan singkat dari ketua tim lainnya. Kondisi pasien yang ter-
3. Kepuasan perawat
libat dalam studi ini dibatasi seperti pasien yang sedang tidur, penurunan
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Principe (2017) ten- kesadaran dan pasien isolasi tidak dilakukan bedside operan sif.
tang penilaian kepuasan perawat terhadap pelaksanaan bedside operan
Lembar serah terima yang digunakan adalah lembar serah terima yang
sif di Minneapolis, USA, mengemukakan bahwa pelaksanaan serah teri-
perbaharui pada computer setiap sit. Lembar serah terima tersebut berisi
ma dengan metode bedside operan sif meningkatkan kepuasan pasien.
informasi riwayat pasien, discharge planning, perubahan kondisi pasien,
Rasionalisasinya adalah karena proses kegiatan bedside operan sif mem-
informasi prioritas lainnya dan informasi sensitif yang bersifat rahasia.
fasilitasi perawat untuk memferifikasi isu-isu masalah kesehatan pasien
Lembar observasi pasien juga digunakan seperti kardex, medication re-
yang penting hubungan sosial yang positif.
cord, balance cairan, pengkajian risiko jatuh dan pengkajian dekubitus.
4. Manajemen waktu dan tanggung jawab antara perawat
2. Proses
Setelah menerapkan bedside operan sif, perawat melaporkan memiliki
Tahap proses pelaksanaan bedside operan sif terdiri dari tahap persiapan
kemampuan yang lebih baik untuk memprioritaskan masalah. Perawat
sebelum pelaksanaan, selama pelaksanaan dan sesudah pelaksanaan.
juga melaporkan pekerjaan mereka lebih efisien sehingga menurunkan
jumlah kelebihan jam jaga (Athwal et al., 2009). a. Proses sebelum pelaksanaan bedside operan sif terdiri dari:
1) Mengalokasikan pasien yang dilakukan oleh perawat yang masih
sedang bertugas saat itu.

2) Memperbaharui informasi semua pasien pada semua lembar serah 3. Outcomes

terima yang dikerjakan setiap sif dan membuat kopiannya untuk Outcomes dari bedside operan sif ini ditemukan dari hasil interview:
perawat yang akan jaga berikunya.
a. Pasien merasa bagian dari proses operan sif dan memberi masukan
3) Pasien diinformasikan bahwa serah terima akan dilakukan seben- terhadap perawatan.
tar lagi.
b. Informasi lebih akurat dikomunikasikan.
4) Keluarga pasien bisa tinggal di dalam kamar dengan persetujuan
c. Didapatkan pemahaman kondisi pasien yang lebih baik.
dari pasien.
d. Ketersinambungan perawatan meningkat.
5) Pengunjung diminta untuk menunggu diluar atau di ruang tunggu.
e. Pasien dapat mudah menyebutkan masalah dan kejadian penting.
b. Proses selama pelaksanaan bedside operan sif
f. Meningkatkan komunikasi perawat saat pertukaran jaga.
1) Perawat yang akan habis jaga memperkenalkan perawat jaga beri-
g. Lebih berkesempatan untuk pembelajaran dan menunjukkan perilaku
kutnya.
contoh.
2) Isi laporan: alasan pasien dirawat, riwayat, pemeriksaan, pengo-
h. Bisa lebih menghabiskan waktu sedikit.
batan, ADL, renpra, perubahan kondisi pasien, hasil pemeriksaan
yang masih belum selesai. G. Komunikasi SBAR
3) SBAR digunakan sebagai panduan penyampaian informasi klinis
pasien. Kerangka komunikasi efektif yang digunakan di rumah sakit adalah komu-
nikasi SBAR (Situation, Background, Assessment, Recommendation),
4) Safety scan: pengecekan visual terhadap pasien, lingkungan (alat
metode komunikasi ini digunakan pada saat perawat melakukan operan
yang terpasang, IV lines, mendekatkan bel pasien), pemeriksaan
sif ke pasien. Komunikasi SBAR adalah kerangka teknik komunikasi yang
terhadap lembar observasi, pengobatan dan lembar pengkajian
disediakan untuk petugas kesehatan dalam menyampaikan kondisi pasien.
risiko.
SBAR memberikan kesempatan untuk diskusi antara anggota tim kesehatan
5) Pasien diajak untuk memberi komen atau diberi pertanyaan.
atau tim kesehatan lainnya.
6) Kehadiran pasien mendorong masalah utama lainnya untuk diba-
Tujuan komunikasi SBAR menawarkan solusi kepada rumah sakit serta
has.
fasilitas perawatan untuk menjembatani kesenjangan dalam komunika-
7) Kerahasian/informasi sensitif dalam lembar serah terima dapat si. Komunikasi SBAR digunakan termasuk serah terima pasien, transfer
dibahas diluar kamar pasien dan jauh dari pengunjung. pasien, percakapan kritis dan panggilan telepon. Komunikasi ini mencip-
c. Proses setelah operan sif takan harapan bersama antara pengirim dan penerima informasi sehingga
1) Ketua tim memberikan operan sif shit kepada perawat yang tidak keselamatan pasien dapat tercapai. Menggunakan SBAR, laporan pasien
dapat mengikuti serah terima. menjadi lebih akurat dan efisien (Kwong, 2011).
2) Lembar serah terima adalah komponen kunci operan sif. Komunikasi yang efektif antara penyedia layanan kesehatan sangat penting
3) Perawat yang baru datang saat serah terima sudah mulai berlang- untuk keselamatan pasien. Kebanyakan perawat kurang pengalaman dalam
sung dapat menggunakan lembar serah terima sebagai panduan berkomunikasi dengan dokter dan penyedia layanan kesehatan lainnya.
kegiatan dengan bantuan ketua tim yang menjelaskan. Teknik komunikasi SBAR merupakan teknik komunikasi yang memberikan
urutan logis, terorganisir dan meningkatkan proses komunikasi untuk me-
mastikan keselamatan pasien (Dunsford, 2009; Kwong, 2011).

Berikut adalah komponen komunikasi SBAR: terlaksananya apa yang ingin dicapai. Intervensi edukasi adalah kegiatan

S = Situation (kondisi terkini yang terjadi pada pasien) pemberian pengetahuan tentang tata laksana bedside operan sif kepada
perawat. Tujuan dari pada intervensi ini adalah untuk meningkatkan pelak-
1. Perawat menyebutkan nama dan umur pasien.
sanaan bedside operan sif itu sendiri. Studi kajian literatur yang dilakukan
2. Perawat menyebutkan tanggal pasien masuk ruangan dan hari.
oleh Gordon dan Findley tahun 2011 di Manchester, UK, tentang educa-
3. Perawatannya. tional interventions to improve operan sif in health care: a systematic
4. Perawat menyebutkan nama dokter yang menangani pasien. review, menyebutkan 2 kesimpulan topik yaitu metode pembelajaran dan isi
5. Perawat menyebutkan diagnose medis pasien/masalah kesehatan tema. Kesimpulan metode yang pada umumnya digunakan saat memberi-
yang dialami pasien (penyakit). kan intervensi serah terima adalah tatap muka/dengan kelompok, simulasi/
tanya jawab, latihan bermain peran dengan feedback dan pemberian materi
6. Perawat menyebutkan masalah keperawatan pasien yang sudah.
secara online: video, teks atau protokol. Kesimpulan kedua tentang tema isi
7. Dan belum teratasi.
terdiri dari:
B = Background (Info penting yang berhubungan dengan kondisi
1. Pengelolaan informasi, ceklist terstruktur, cara-cara mudah menghafal,
pasien terkini)
sistem elektronik yang digunakan yang berhubungan, diskusi secara
1. Perawat menjelaskan intervensi/tindakan dari setiap masalah kepe- lisan.
rawatan pasien.
2. Kerjasama tim/kepemimpinan dan komunikasi meliputi: kekuatan komu-
2. Perawat menyebutkan riwayat alergi, riwayat pembedahan. nikasi, latihan semua level perawat, memastikan bahwa semua peserta
3. Perawat menyebutkan pemasangan alat invasif (infus, dan alat bantu masih berada dalam tahap yang sama, mencontoh cara senior melaku-
lain seperti kateter dll), serta pemberian obat dan cairan infuse. kan serah terima, mengetahui cara penyampaian dan menerima infor-
4. Perawat menjelaskan dan mengidentifikasi pengetahuan pasien ter- masi, egocentric heuritics.
hadap diagnose medis/penyakit yang dialami pasien. 3. Kewaspadaan pada kesalahan dan perilaku profesionalisme meliputi:
A = Assessment (hasil pengkajian dari kondisi pasien terkini) bertukar pengalaman dalam situasi nyata, cara menangani bila terjadi ke-
salahan di lapangan, implikasi serah terima terhadap keamanan pasien,
1. Perawat menjelaskan hasil pengkajian pasien terkini seperti TTV
membangun pertahanan perilaku menjaga keamanan pasien, proses
2. Perawat menjelaskan kondisi klinik lain yang mendukung seperti ha-
pemetaan untuk mengerti tanggung jawab.
sil Lab, Rontgen dan lain-lain.
Dalam penelitian ini, metode yang digunakan adalah tatap muka di kelas/
R = Recommendation/Rekomendasi
dengan kelompok, simulasi/tanya jawab, latihan bermain peran dengan
Perawat menjelaskan intervensi/tindakan yang sudah teratasi dan be- feedback dan pemberian materi tambahan pengetahuan secara online:
lum teratasi serta tindakan yang harus dihentikan, dilanjutkan atau di- video dan ceklist panduan pelaksanaan bedside operan sif.
modifikasi.
Komponen isi materi intervensi bedside ini adalah meliputi latar rasionalisasi
pelaksanaan bedside operan sif, tujuan bedside operan sif, proses pelaksa-
H. Intervensi Edukasi Bedside Operan Sif
naan bedside operan sif dan komunikasi SBAR.
Edukasi adalah penambahan pengetahuan dan kemampuan seseorang me-
lalui teknik praktik belajar atau instruksi dengan tujuan untuk mempengaruhi
orang lain mulai dari individu, kelompok, keluarga dan masyarakat agar

I. Peningkatan Pelaksanaan Bedside Operan Sif 4. Keterlibatan pasien

Pendekatan keperawatan berpusat pada pasien. Sangat penting untuk
Peningkatan pelaksanaan operan sif dengan metode bedside operan
melibatkan pasien dalam proses serah terima ini. Memberikan kesem-
sif adalah outcome yang diharapkan dari pelaksanaan intervensi edukasi
patan kepada pasien dan keluarga untuk mengajukan pertanyaan dan
Bedside operan sif ini. Pelaksanaan bedside operan sif ini dikembangkan
mengklarifikasi informasi dalam perawatannya akan meningkatkan ke-
untuk memperbaiki perubahan proses serah terima yang semula berfokus di
amanan pasien.
nurse station lalu dilanjutkan dengan melihat pasien kekamarnya. Tujuan
dari peningkatan pelaksanaan bedside operan sif ini untuk melihat kepatu- 5. Peninjauan Keselamatan Pasien/Safety Scan
han perawat melakukan serah terima langsung dekat dengan pasien berba- Dalam serah terima bedside operan sif, melakukan tinjauan keselamatan
ring (Herceg, 2015). Penilaian terhadap peningkatan pelaksanaanya dilaku- dapat mempromosikan keselamatan pasien. Peninjauan ini meliputi
kan dengan menilai kualitas pelaksanaan dari prinsip pelaksanaan bedside lingkungan, pasien dan papan serah terima yang ada di kamar pasien.
operan sif yaitu: Selama bedside operan sif, anggota tim perawat sif berikutnya harus
1. Persiapan: melakukan cek keamanan lingkungan pasien dan peralatan. Hal-hal yang
harus diperhatikan:
Terdapat 4 aspek dalam persiapan bedside operan sif:
• Bel dalam jangkauan pasien.
a. Alokasi Perawatf dan pasien;
• Suction, oksigen atau peralatan lain bekerja dengan baik dan mudah
b. Memperbaharui lembar operan sif;
diakses.
c. Menginformasikan pasien; dan
• Balutan, drains, cairan intravena dan infusion pumps dalam keadaan
d. Keluarga terdekat dan pengunjung lainnya.
aman dan benar.
2. Pengenalan • Kerapihan secara umum lingkungan pasien merupakan hal yang kon-
Pada prinsip ini perawat primer atau perawat pelaksana yang akan be- dusif untuk melakukan mobilitas dengan aman dan memudahkan ak-
rakhir masa tugasnya memperkenalkan kepada pasien perawat jaga ses.
berikutnya, siapa yang akan bertanggung jawab selama masa jam pe- • Cek rutin lainnya yang khusus untuk pasien misalnya penggunaan
rawatannya. pengaman tempat tidur, ketinggian tempat tidur dan lain-lain.
3. Pertukaran informasi
J. Bedside Operan Sif yang Dirasakan Pasien
Serah terima yang akurat dan terperinci sangat penting untuk memas-
tikan perawat yang akan datang dapat melakukan atau memberikan Penelitian yang pernah dilakukan oleh (McMurray et al., 2011) dengan
perawatan yang aman. Secara umum, informasi yang disampaikan saat judul Perspektif pasien tentang serah terima di samping tempat tidur”, hasil
Bedside operan sif tidak berbeda dengan apa yang yang disampaikan saat yang ditemukan: pertama pasien merasa dihargai sebagai mitra dalam pera-
serah terima di nurse station. Namun, perawat harus menyadari bahasa watan, kedua pasien juga merasa terlibat dalam mengklarifikasi apabila ada
yang mereka gunakan. Bahasa yang digunakan harus mudah dimengerti data yang kurang akurat dan ketiga, beberapa pasien memilih untuk passive
pasien, membatasi istilah medis bila memungkinkan. Selanjutnya, pasien dan tidak terlibat sepenuhnya. Keempat, serahterima dengan pendekatan
memiliki kesempatan untuk mengklarifikasi konten serah terima. Perawat disebelah tempat tidur pasien dirasakan ada interaksi yang inklusif antara
harus berusaha untuk mengkomunikasikan informasi secara akurat, ring- perawat dan pasien.
kas dan profesional.

Berdasarkan study yang dilakukan oleh (Sand-Jecklin & Sherman, 2014) K. Tantangan yang Dihadapi Saat Pelaksanaan Bedside

tentang pengkajian kuantitatif dampak dari serah terima disisi pasien yang di- Operan Sif
lakukan di Amerika, menyebutkan: pasien mengetahui siapa yang merawat-
nya. Pasien menjelaskan, perawat memperlakukan saya dengan hormat, Menurut Chaboyer, Mcmurray, & Wallis (2008) isu-isu yang dihadapai
perawat membantu saya dengan nyaman, memperlakukan saya dengan saat pelaksanaan Bedside operan sif ini adalah bagaimana mengelola dan
sopan dan ramah, mendengar saya penuh perhatian tanpa menginterupsi, menangani kerahasiaan pasien. Tantangan berikutnya bagaimana mena-
menjelaskan apa yang ingin saya ketahui. Selain itu perawat juga menjelas- ngani waktu mulainya bedside operan sif. Tantangan terakhir bagimana me-
kan apa yang ingin saya ketahui tentang prosedur/tindakan, menjelaskan mastikan koordinator shif menerima informasi serah terima.
perencanaan pulang, menanyakan pasien apakah ada pertanyaan, perawat
juga menjawab pertanyaan dan pertimbangan saya. Perawat juga mendo-
L. Konsep Kepuasan Pasien
rong saya untuk terlibat dalam perawatan saya, bekerja dengan saya untuk Kepuasan pasien sering digunakan sebagai indikator pengukuran kualitas
memenuhi kebutuhan saya, mengajarkan saya dengan cara yang dapat saya perawatan pasien. Kepuasan pasien juga sebagai indikator keberhasilan
mengerti dan menjelasakan kepada saya apa yang harus saya lakukan untuk perawatan pasien (Prakash, 2010). Istilah kepuasan pasien dalam literatur
kesehatan saya. Perawat juga bekerja bersama-sama dengan baik. Selain itu beragam. Definisi kepuasan pasien dalam literatur tidak ditemukan adanya
informasi penting dikomunikasi dari sif ke sif, perawat juga mengikut ser- kesepakatan tentang desinisi kepuasan pasien dalam pelayanan kesehatan
takan saya saat berdiskusi dan menjaga privasi informasi kesehatan saya. (Al-Abri & Al-Balushi, 2014; Berkowitz, 2016).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh (Bradley & Mott, 2014) tentang Kata ‘kepuasan’ ditemukan dalam kamus sebagai terpenuhinya keinginan
persepsi pasien terhadap pelaksanaan bedside operan sif secara kualitatif. seseorang. Terpenuhinya harapan membuat orang akan puas. Selain itu,
Dari penelitian ini ditemukan persepsi pasien terhadap serah terima antar terpebuhinya kebutuhan seseorang juga akan membuat seseorang puas.
perawat disebelah tempat tidur pasien, ada 3 tema utama yaitu sosial, pe- Apabila istilah kepuasan pasien digunakan dalam layanan kesehatan, maka
rawat dan perawatan pasien. Tema pertama dari sosial: pasien mengatakan definisi kepuasan pasien adalah kesesuaian antara layanan kesehatan yang
kesehariannya menyenangkan, perawat menghabiskan waktu beberapa me- diterima dengan kebutuhan yang diharapkan pasien (Al-Abri & Al-Balushi,
nit dengan saya, waktu saya juga terhabiskan beberapa menit. Dari tema 2014; E Batbaatar, Dorjdagva, Luvsannyam, & Amenta, 2015).
tentang perawat: saya bertemu perawat, mengingat nama mereka, menge-
Kepuasan pasien menurut Donabedian quality mesuarement model adalah
nal mereka dan saya tau siapa yang merawat saya. Tema terkhir dari pera-
hasil pelaporan pasien. Struktur dan proses perawatan dapat diukur melalui
watan pasien: bagus sekali saya bisa terlibat, rasanya pendapat saya dide-
laporan pengalaman pasien (Bjertnaes, Sjetne, & Iversen, 2012). Kepuasan
ngarkan, perawat menanyakan saya jika saya merasa ada keluhan nyeri atau
pasien juga didefinisikan sebagai emosi, perasaan dan persepsi pasien terha-
jika saya membutuhkan sesuatu, saya juga dapat memberi informasi kepada
dap pelayanan kesehatan yang diberikan (Hanae Ibn El Haj, 2013). Definisi
perawat, saya berkesempatan menanyakan pertanyaan apa saja tentang ke-
lain tentang kepuasan pasien adalah kesesuaian antara persepsi perawatan
sehatan saya, saya juga bisa mendengarkan apa yang dibicarakan perawat
ideal yang diharapkan dengan kenyataan perawatan yang diterima pasien
tentang kesehatan saya secara langsung, saya juga senang mengetahui apa
(Al-Abri & Al-Balushi, 2014).
yang sedang terjadi tentang kesehatan saya, saya bisa belajar apa yang akan
direncanakan perawat untuk saya dan perawat dapat memberi informasi Aspek kepuasan pasien mengikuti pendekatan Donabedian mengevaluasi
kepada saya. efisiensi layanan kesehatan. Pendekatan Donabedian juga mengevaluasi
efektifitas layanan. Efisiensi dalam konteks ini diartikan sebagai hubungan
antara output yang dihasilkan dengan sumber-sumber yang sudah dihabis-
kan. Efektifitas dalam konteks ini adalah kemampuan mencapai hasil yang
diharapkan contoh: angka keselamatan pasien, kepuasan pasien (Ferreira, laki-laki lebih cenderung memiliki nilai kepuasan lebih tinggi dari perem-

Marques, Nunes & Figueira, 2017). puan terhadap pelayanan keperawatan, kenyamanan dan kebersihan.
Melalui kerangka Donabedian dengan 3 kategori: struktur, proses dan 3. Status Kesehatan
outcome dapat mengukur kinerja sistem pelayanan kesehatan. Struktur Status kesehatan yang dirasakan pasien adalah salah satu dari prediktor
terdiri dari atribut organisasi yang mempengaruhi pemberian pelayanan. terkuat kepuasan pasien (Mikael Rahmqvist & Bara, 2010). Kondisi ke-
Struktur tersebut seperti perbaikan fasilitas, peralatan pendukung dan sehatan pasien yang buruk menyebabkan kepuasan pasien secara keselu-
perawat. Keterangan perawat dalam konteks ini adalah jumlah karyawan ruhan lebih rendah dari pada pasien yang dengan kondisi kesehatannya
fulltimer. Rasio antara perawat dan pasien adalah termasuk komponen yang lebih baik. Seperti pasien yang selalu mengalami nyeri dan gejala
struktur (Gardner, Gardner & O’Connell, 2014; Kobayashi, Takemura & yang lebih parah melaporkan kepuasannya lebih rendah. Selanjutnya
Kanda, 2011). pasien yang memiliki penyakit kronis dan mengidap lebih dari satu pe-
Proses adalah semua kegiatan/tindakan yang dilakukan oleh perawat untuk nyakit memiliki nilai kepuasan yang rendah (Enkhjargal Batbaatar et al.,
menyediakan pelayanan kesehatan. Aktifitas yang dilakukan pasien dan ke- 2016).
luarga untuk mengikuti anjuran medis juga termasuk dalam proses. Outcome 5. Tingkat Pendidikan
meliputi dampak dari pemberian pelayanan kesehatan kepada sasaran, yaitu
Tingkat pendidikan berbanding terbalik dengan tingkat kepuasan pasien
pasien/populasi. Outcomes tersebut adalah angka kematian, angka kesaki-
terhadap asuhan asuhan keperawatan. Terlebih lagi, orang yang ter-
tan, angka keselamatan, angka pasien dirawat kembali dan kepuasan pasien
edukasi lebih rendah tingkat kepuasannya terhadap layanan kesehatan
(Ferreira et al., 2017; Gardner et al., 2014).
dibandingkan dengan orang yang kurang teredukasi. Fakta ini tidak kon-
sisten dengan hasil beberapa penelitian yang menyatakan bahwa mereka
M. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Pasien
yang kurang tereduaksi cenderung kurang puas. Suatu studi kuasi ekspe-
Berdasarkan studi yang dilakukan oleh Iannuzzi et al. (2015), faktor-faktor rimental mempelajari bahwa kepuasan pasien tidak meningkat meskipun
yang mempengaruhi kepuasan pasien terjadi dari dua sisi. Pertama berpendidikan meningkat.
dasarkan karakteristik yang berhubungan dengan pasien.
Faktor kedua yang mempengaruhi kepuasan pasien berdasarkan sisi penye-
1. Faktor Usia dia layanan kesehatan adalah persepsi interaksi pasien dengan tim kesehat-
Usia mempunyai pengaruh terhadap kepuasan pasien. Usia secara kon- an, kecepatan perawat dalam berespon, lingkungan rumah sakit dan kontrol
sisten mempengaruhi kepuasan pasien sebagai variabel yang menentu- nyeri. Sopan santun perawat, rasa hormat, mendengar dengan baik dan
kan kepuasan pasien. Berdasarkan kajian literatur yang dilakukan oleh kemudahan dalam mengakses pelayanan menjadi faktor yang mempenga-
(Enkhjargal Batbaatar, Dorjdagva, Luvsannyam, Savino, & Amenta, ruhi nilai kepuasan pasien lainnya (Al-Abri & Al-Balushi, 2014). Komunikasi
2016) kepuasan pasien secara umum pasien lebih tingi diantara usia tua dari pemberi layanan kesehatan menjadi prediktor utama dalam kepuasan
dari pada usia muda pada kelompok Asia dan African American. pasien (Kahn, Iannuzzi, Stassen, Bankey & Gestring, 2015).
2. Faktor Jenis Kelamin Berdasarkan kajian sistematika yang dilakukan oleh Enkhjargal Batbaatar,
Dorjdagva, Luvsannyam, Savino, & Amenta, (2016) tentang faktor-faktor
Menurut (Enkhjargal Batbaatar et al., 2016) jenis kelamin berhubungan
penentu kepuasan pasien antara lain adalah:
dengan kepuasan pasien. Dari 15 literatur yang dikaji tentang bukti jenis
kelamin, 7 literatur menyebutkan wanita cenderung lebih puas terhadap
layanan kesehatan dari pada laki-laki. Sebaliknya 6 literatur menyebutkan

1. Technical Care 4. Akses

Teknik perawatan mengindikasikan profesionalisme, kompetensi, ke- Akses terhadap layanan kesehatan adalah penentu multi dimensi.
mampuan, pengalaman, etika secara profesi termasuk menjaga keraha- Mengukur bagaimana organisasi bisa dijangkau, ketersediaan sumber
siaan. Teknis perawatan juga mengarah pada mematuhi standart dan layanan dan penghambat pribadi (kemampuan mendapatkan) layanan
norma diagnosa klinis dan pengobatan termasuk pengelolaan nyeri yang yang menyebabkan masyarakat sulit mengakses fasilitas kesehatan.
baik. Dukungan terhadap pengelolaan penyakit pasien seperti memberi- a. Accessibility: dijelaskan dengan kenyamanan atau kemudahan dalam
kan pendidikan tentang pengelolaan diit, cara memonitor penyakit, dan mengakses lokasi pelayanan, waktu tunggu yang tidak lama, pendaf-
aktifitas atau latihan apa yang dapat dilakukan pasien harus diajarkan taran dan discharge yang cepat dan mudah. Lebih jauh lagi termasuk
oleh pemberi layanan kesehatan. kemudahan dalam membuat appointment (Bjertnaes et al., 2012; M.
2. Interpersonal Care Rahmqvist & Bara, 2010), waktu tunggu yang lama diruang ambu-
latory tanpa pemberitahuan juga mempengaruhi tingkat kepuasan
Interpersonal care merujuk pada seberapa banyak perawat/dokter peduli
pasien. Prediktor lainnya adalah kebebasan memilih dokter yang
kepada pasien melalui perhatian, partisipasi, berbagi, aktif mendengar,
merawat juga termasuk prediktor dimensi accessibility dalam kepua-
menemani, memuji, memberi kenyamanan, memberi harapan, memaaf-
san pasien.
kan dan menerima mereka. Interpersonal Care adalah prediktor kedua
dari penilaian kepuasan pasien. Studi lain menunjukkan, interaksi saat b. Availibility: merujuk pada ketersediaan jumlah dari dokter, perawat,
menerima telepon juga sebagai salah satu penentu kepuasan pasien. fasilitas dan peralatan.
Prediktor lain yang mempengaruhi nilai kepuasan pasien adalah perilaku c. Affordabiliy: dijelaskan mengenai keterjangkauan layanan, fleksibili-
afektif perawat dan dokter seperti sikap ramah, tulus, peduli, perhatian, tas metode pembayaran dan status penjaminan.
simpati, empati, bersikap baik, bertata krama kepada paien dan keluar- 5. Organisational Characteristic
ganya, menghormati privasi pasien serta menghargai keinginan pasien Karakteristik organisasi dikaitkan dengan reputasi dan image dari fasilitas
juga menjadi prediktor kepuasan pasien (Akyuz & Ayyildiz, 2012). layanan. Jenis atau latar belakang institusi seperti Rumah Sakit pendidi-
Keadekuatan informasi tentang penjelasan penyakit, pengobatan, kan. Pasien yang dirawat melalui perjanjian atau masuk melalui emer-
pemeriksaan dan kemungkinan komplikasi saat pasien pulang. Bukti lain gency mempengaruhi kepuasan pasien. Penjelasan lain, apakah dok-
menunjukkan bahwa melibatkan pasien dalam menentukan keputusan ternya fulltimer dan partimer juga mempengaruhi nilai kepuasan pasien.
klinis juga meningkatkan nilai kepuasan pasien (M. Rahmqvist & Bara, Dokter dan perawat yang menunjukkan perasaan yang bermakna dalam
2010). merawat pasien menunjukkan perbedaan nilai kepuasan pasien.
3. Physical Environment 6. Continuity
Berdasarkan analisa Parasuraman SERVQUAL, physical environment Hubungan antara kepuasan pasien dengan kesinambungan pelayanan
disebut dengan istilah tangibles untuk aspek fisik. Faktor yang berhubu- dijelaskan dengan kondisi tidak terputusnya proses pelayanan kesehatan
ngan dengan lingkunagan diantaranya adalah atmosfir, ruangan yang dari fasilitas yang sama, lokasi dan pemberi layanan. Pemberi layanan
nyaman, tempat tidur pasien termasuk tempat tidur penunggu pasien, seperti dokter dan pasien secara kooperatif terlibat dalam pengelolaan
kebersihan tingkat kebisingan, kenyamanan suhu ruangan, pencahayaan, pasien dengan tujuan bersama untuk mencapai kualitas dan cost efective
pengaturan perabot, fasilitas dan tempat parkir. Kualitas makanan dan pelayanan.
juga suhu penyajian makanan menjadi penentu nilai kepuasan pasien.

7. Efficacy/Outcome of care aktif dalam perawat melalui adanya pertukaran informasi, mendengar

Hasil atau dampak dari perawatan menentukan nilai kepuasan pasien. aktif dan melibatkan pasien.
Seberapa membantu perawatan tersebut miningkatkan derajat kesehatan c. Ketanggapan perawat yang dirasakan pasien
pasien menjadi penentu kepuasan pasien juga. Pasien yang merasakan Ketanggapan perawat ditunjukkan dengan kesediaan untuk mem-
ada peningkatan kesehatannya saat dirawat menunjukkan tingkat kepua- bantu pasien, berespon dan memberikan pelayanan yang cepat yang
san yang bermakna dibandingkan dengan pasien yang mengalami kom- meliputi kecepatan perawat dalam menangani keluhan pasien serta
plikasi (Schoenfelder, Klewer & Kugler, 2011). kesigapan perawat dalam melayani pasien.
Berdasarkan konseptual model penelitian yang berjudul making tran- d. Kualitas perawat yang dirasakan pasien
sition to nursing bedside shift reports yang mendorong pasien puas Kualitas perawat keperawatan adalah pengetahuan yang dimiliki
dalam penelitian yang dilakukan oleh Wakefield, Ragan, Brandt & dalam melakukan praktik keperawatan yang memberi arti dari kuali-
Tregnago tahun 2012 di Columbia, Amerika menyebutkan: tas asuhan keperawatan yang diberikan. Kualitas mendorong dan
a. Caring/compassion dari perawat yang dirasakan pasien memfasilitasi perubahan praktik, mendorong perbaikan dalam kuali-
Keperawatan adalah satu kesatuan bagian yang utuh dari ke- tas asuhan keperawatan. Menurut pendapat dari sisi perawat dalam
tersinambungan perwatan pasien. Caring dalam keperawatan ditun- praktik keperawatan, kualitas perawat adalah kemampuan perawat
jukkan dalam hubungan perawat dengan pasien. Secara umum dapat memberikan pelayanan sesuai kebutuhan pasien. Apabila pelayanan
diartikan sebagai suatu kemampuan perawat untuk berdedikasi bagi yang diberikan memenuhi kebutuhan pasien, maka pasien akan puas.
orang lain, peduli, menunjukkan perhatian, perasaan empati pada Kebutuhan tersebut dipenuhi melalui kepedulian, empati, interaksi,
orang lain dan perasaan cinta atau menyayangi yang merupakan ke- rasa hormat dimana tanggung jawabnya sebagai perawat, keinginan-
hendak keperawatan. Compassion adalah kepekaan terhadap kesu- nya dan advokasnyai merupakan hal yang esensial dan mendasar.
litan dan kepedihan orang lain dapat berupa membantu seseorang dasar. Kualitas keperawatan juga sebagai pengalaman yang hidup
untuk tetap bertahan, memberikan kesempatan untuk berbagi, dan dalam interaksi perawat pasien yang secara konsisten dapat dirasakan
memberi ruang bagi orang lain untuk berbagi perasaan, serta mem- oleh pasien dan perawat (Burhans & Alligood, 2010).
berikan dukungan secara penuh (Granados GÁmez, 2009). e. Kualitas teknik pelayanan yang dirasakan pasien
b. Komunikasi antar perawat dan perawat dan pasien yang dira- Kerangka analitik untuk menilai kualitas kerja pelayanan yang diajukan
sakan pasien selama perawatan oleh Institute of Medicine (IOM) mencakup enam tujuan berikut:
Survei kepada pasien dalam penelitian (Radtke, 2013) tentang 1) Aman: pasien terhindar dari bahaya selama perawatan.
Improving Patient Satisfaction With Nursing Communication 2) Efektif: Memberikan layanan berdasarkan pengetahuan ilmiah
Using Bedside Shift Report yang dilakukan di Wisconsin, Amerika, kepada semua orang yang dapat menguntungkan semua pihak
setelah pasien keluar dari rumah sakit menunjukkan bahwa komuni- (menghindari penggunaan yang tidak tepat dan penyalahgunaan).
kasi antar perawat dan antar perawat kepada pasien selama mereka
3) Berpusat pada pasien: Memberikan perawatan yang menghormati
pasien dirawat mempengaruhi kepuasan pasien. Standarisasi pelapo-
dan menghargai keinginan pasien. Responsif terhadap preferensi,
ran di samping tempat tidur adalah satu langkah menuju perbaikan ko-
kebutuhan, dan nilai pasien secara individual dan memastikan bah-
munikasi antara perawat, pasien, dan keluarganya. Komunikasi ditun-
wa nilai pasien memandu semua keputusan klinis.
jukkan juga dengan hubungan antar perawat dan pasien. Komunikasi

4) Tepat waktu: Mengurangi waktu tunggu, penundaan tindakan kesediaan untuk merekomendasikan rumah sakit (pertanyaan 22) (Centers

yang merugikan pasien yang menerima dan yang memberikan for Medicare & Medicaid Services, 2014).
pelayanan. Survei besar lainnya Picker Patient Experience Questionnaire for Inpatient
5) Efisien: Menghindari pemborosan, termasuk pemborosan pera- Experience (PPEQ- 15). Instrumen ini menunjukkan korelasi yang tinggi
latan, persediaan, waktu dan energi. dari item yang dipilih, konsistensi dan validitas yang tinggi. Oleh karena itu,
6) Equitable/Pemerataan: Memberikan perawatan yang tidak mem- pemilihan terhadap instrumen kepuasan pasien yang tepat merupakan tan-
beda-bedakan kualitasnya karena sifat personal seperti jenis kela- tangan penting bagi organisasi kesehatan (Al-Abri & Al-Balushi, 2014).
min, etnisitas, lokasi geografis, dan status sosial ekonomi. Kegiatan
ini dapat dilakukan dalam bentuk misalnya, ketika pasien diberi O. Penelitian Terkait Tentang Bedside Operan Sif
penjelasan singkat tentang penjelasan tentang perawatannya.
Studi yang dilakukan oleh Scheidenhelm & Reitz (2017) tentang perbaikan
bedside shift report di 2 unit ruang perawatan bedah dan kebidanan rumah
N. Pengukuran Kepuasan Pasien
sakit komunitas State University, Amerika. Penelitian ini bertujuan untuk
Pendekatan yang sering digunakan untuk mengevaluasi kepuasan pasien membandingkan skor kepatuhan perawat terhadap pelaksanaan bedside
adalah pendekatan secara kualitatif dan kuantitatif. Pendekatan ini memberi- operan sif. Penelitian ini juga membandingkan kepuasan pasien sebelum
kan metode yang akurat untuk mengukur kepuasan pasien. Kuesioner ter- dan sesudah implementasi. Metode penelitian yang digunakan dengan quasi
standardisasi yang baik dilaporkan sendiri atau diwawancarai melalui telepon ekperimental antar grup. Selama 5 bulan setelah implementasi skor kepua-
yang paling umum digunakan (Al-Abri & Al-Balushi, 2014). Beberapa instru- san perawat dan kepuasan pasien meningkat.
men yang sudah terstandarisai seperti patient satisfaction questionnaires Hasil studi kajian literatur yang dilakukan oleh (Vines, Dupler, Van Son, &
(PSQ-18) dan penilaian Consumer Assessment Health Plans (CAHPS). Guido, 2014) juga menilai tentang penggunaan bedside operan sif terha-
Instrumen ini memiliki keuntungan keandalan dan validitas yang baik. Terdiri dap peningkatan kepuasan pasien dan perawat. Hasilnya bedside operan sif
dari 27 item survey yang mengukur persepsi pasien terhadap pengalaman meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pasien. Bedside operan sif juga
mereka saat dirawat di rumah sakit. Salah satu fokus survey ini adalah ko- memfasilitasi kerjasama tim dan tanggung jawab perawat.
munikasi perawat. Pasien ditanyakan seberapa sering perawat mendengar Studi deskriptif tentang pandangan pasien terhadap pelaksanaan bedside re-
pasien dengan baik. Apakah perawat menjelaskan sesuai dengan pemaha- port yang dilakukan oleh McMurray, Chaboyer, Wallis, Johnson, & Gehrke
man pasien. Alat ini juga menilai apakah perawat memperlakukan pasien (2011). Tujuan penelitian ini untuk melihat perspektif pasien tentang parti-
dengan hormat dan sopan. sipasi mereka dalam pelaksanaan bedside report disetiap shift. Metode yang
Jawaban pasien dalam pertanyaan ini, dirating dengan nilai 4 tingkatan. digunkan adalah studi kasus deskriptif kepada 10 pasien rawat inap di satu
Tidak pernah, kadang-kadang, biasanya dan selalu. Topik pertanyaan rumah sakit Queensland tahun 2009. Responden diberi pertanyaan ten-
gabungan terdiri dari: komunikasi perawat (Pertanyaan 1,2,3), komunikasi tang pandangan mereka terhadap pelaksanaan bedside operan sif termasuk
dokter (pertanyaan 5, 6, 7), kecepatan perawat berespon (pertanyaan 4 manfaat dan keterbatasannya.
dan 11), pengelolaan nyeri (pertanyaan 13, 14), komunikasi tentang obat- Analisa data isi tematik digunakan dalam studi ini. Hasilnya ada empat tema
obatan (pertanyaan 16, 17), informasi pasien pulang (pertanyaan 19, 20). muncul dari analisis. Pertama, pasien merasa dihargai karena diakui sebagai
Pertanyaan personal terdiri dari: kebersihan lingkungan rumah sakit (perta- mitra dalam perawatan mereka. Kedua, pasien melihat bedside report seba-
nyaan 8) dan ketenangan lingkungan rumah sakit (pertanyaan 9). Pertanya gai tempat yang memberikan kesempatan untuk melakukan kroscek terha-
Umum terdiri dari: penilaian keseluruhan rumah sakit (pertanyaan 21) dan dap informasi tang tidak akurat. Ketiga, beberapa pasien memilih untuk lebih

pasif tidak terlibat penuh dalam operan sif. Keempat, kebanyakan pasien Fase kedua yaitu fase kerja. Selama fase ini, perawat dan klien berkola-

merasa dihargai dan bedside operan sif diangap sebagai metode pendekatan borasi untuk mengidentifikasi kebutuhan dan menentukan metode un-
yang inklusif hubungan pasien dan perawat. tuk mencapainya. Perawat juga bersama klien membuat rencana kepe-
Studi lain yang menguji dampak dari sistem operan sif yang terintegrasi rawatan. Fase ketiga, fase terminasi atau fase diakhir hubungan. Kegiatan
terhadap kepuasan perawat dan peningkatan praktik kerja oleh Johnson yang dilakukan dalam fase ini adalah mempertanyakan pasien apakah
& Cowin (2013). Peneliti terlebih dahulu memperkenalkan sistem serah kebutuhan klien sudah terpenuhi.
terima yang teristegrasi lalu perubahan nilai kepuasan perawat dievaluasi 2. Teori Perubahan Terencana oleh Kurt Lewin
denggan menggunakan pendekatan mix-methode. Focus group discussion Teori Kurt Lewin tentang perubahan yang direncanakan digunakan se-
dilakukan kepada dokter, nurse manager dan nurse educator. Analisa data bagai dasar untuk memfasilitasi kelancaran proses transisi dari operan sif
kuantitatif menggunakan Wilcoxon rank sum test dan data kualitatif meng- cara tradisional menjadi bedside operan sif. Ada tiga tahap teori peruba-
gunakan transkrip verbatim dan dinalisa dengan NVIVO. Hasil pelaksanaan han Lewin: unfreezing, mooving dan refreezing (McMurray, Chaboyer,
operan sif yang terintegrasi meningkatkan kepuasan perawat. Wallis, & Fetherston, 2010; Scheidenhelm & Reitz, 2017).
Gambaran besar tahapan unfreesing menguraikan kegiatan yang berkait-
P. Teori Keperawatan yang Digunakan
an dengan mengedukasi perawat. Pada tahap ini juga, perawat akan
Keberhasilan pelaksanaan bedside operan sif ini tergantung dari komuni- diberi informasi untuk mengubah pola fikir mereka. Tahap unfreezing
kasi diantara perawat sehingga teori digunakan sebagai panduan dalam me- termasuk juga bagaimana menginspirasi, mengarahkan, dan menggerak-
nyusun skrip prosedur bedside operan sif ini. Teori kedua yang digunakan kan perawat untuk melakukan kegiatan yang baru yaitu mengimplemen-
adalah teori perubahan terencana oleh Kurt Lewin (Scheidenhelm & Reitz, tasikan Bedside operan sif (Vines et al., 2014).
2017; Vines et al., 2014). Usaha dalam menjadikan kegiatan bedside operan sif ini menjadi norma
1. Teori hubungan Interpersonal Hildegard Peplau setelah perubahan terbentuk, perlu penjelasan terhadap perawat tentang
Teori Peplau tentang hubungan interpersonal memusatkan perhatian alasan dibalik pelaksanaan kegiatan ini. Apa tujuan pelaksanaan bedside
pada interaksi antara perawat dan klien. Usaha untuk membentuk hubu- operan sif, motivasinya serta kekuatan yang dapat membantu yang me-
ngan terapeutik dan hubungan saling percaya terbentuk dalam teori ini. mungkinkan perawat mau bergerak ketahap berikutnya (McMurray et al.,
Aplikasi teori Peplau membantu peneliti untuk memberi panduan dalam 2010; Reinbeck & Fitzsimons, 2013).
penyusunan pelaksanaan bedside report saat perawat keliling ke kamar Tahap moving adalah fase dimana kegiatan bedside operan sif mulai
pasien. Tahapan perawat sat memasuki kamar pasien; memperkenalkan dilakukan. Kegiatan diawali dengan pengenalan tentang bedside operan
diri, mengidentifikasi kebutuhan pasien, meriview perkembangan pasien sif yang dilanjutkan dengan pelaksanaannya. Tahap akhir adalah refreez-
dan bekerjasama untuk membuat rencana keperawatan selanjutnya ing, dianggap sebagai kegiatan yang eksklusif karena bedside operan sif
(Scheidenhelm & Reitz, 2017). sudah dilakukan disetiap akhir shift (Chaboyer et al., 2009).
Peplau mengidentifikasi tiga fase dalam teori hubungan interpersonal.
Fase pertama yaitu fase orientasi, fase kedua fase kerja dan fase ketiga
fase terminasi. Pada fase orientasi kegiatan bedside operan sif, perawat
memperkenalkan dirinya sendiri, menjelaskan proses bedside operan
sif, mendapatkan persetujuan klien lalu dilanjutkan pada fase berikutnya
(Wayne, 2014).

BAB
7
MUTU PELAYANAN KEPERAWATAN
Gambar Kerangka Teori Penelitian
A. Konsep Dasar Mutu Pelayanan Keperawatan

Definisi
Peningkatan mutu pelayanan adalah derajat memberikan pelayanan secara
efisien dan efektif sesuai dengan standar profesi, standar pelayanan yang
dilaksanakan secara menyeluruh sesuai dengan kebutuhan pasien, meman-
faatkan teknologi tepat guna dan hasil penelitian dalam pengembangan
pelayanan kesehatan/keperawatan sehingga tercapai derajat kesehatan
yang optimal.
Pengukuran Mutu Pelayanan

Menurut Donabedian, mutu pelayanan dapat diukur dengan menggunakan
tiga variabel yaitu input, proses, dan output/outcome.
1. Input adalah segala sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
kegiatan seperti tenaga, dana, obat, fasilitas peralatan, teknologi, orga-
nisasi dan informasi.
2. Proses adalah interaksi profesional antara pemberi pelayanan dengan
konsumen (pasien dan masyarakat). Setiap tindakan medis/keperawatan
harus selalu mempertimbangkan nilai yang dianut pada diri pasien. Setiap
tindakan korektif dibuat dan meminimalkan risiko terulangnya keluhan

atau ketidakpuasan pada pasien lainnya. Program keselamatan pasien Figur The lntegrated Gags Model of Service Quality

bertujuan untuk meningkatkan keselamatan pasien dan meningkatkan (Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1S85)
mutu pelayanan. Interaksi profesional yang lain adalah pengembangan
akreditasi dalam meningkatkan mutu rumah sakit dengan indikator pe-
menuhan standar pelayanan yang ditetapkan Kementerian Kesehatan RL
ISO 9001:2000 adalah suatu standar internasional untuk sistem manaje-
men kualitas yang bertujuan menjamin kesesuaian dari suatu proses
pelayanan terhadap kebutuhan persyaratan yang dispesifikasikan oleh
pelanggan dan rumah sakit. Keilmuan selalu diperbarui untuk menjamin
bahwa tindakan medis/keperawatan yang dilakukan telah didukung oleh
bukti ilmiah yang mutakhir. Interaksi profesional selalu memperhatikan
asas etika terhadap pasien, yaitu:
a. Berbuat hal-hal yang baik (beneficence) terhadap manusia khususnya
pasien, staf klinis dan nonklinis, masyarakat dan pelanggan secara
umum;
b. Tidak menimbulkan kerugian (nonmaleficence) terhadap manusia;
c. Menghormati manusia (respect for persons) menghormati hak otono-
mi, martabat, kerahasiaan, berlaku jujur, terbuka, empati;
d. Berlaku adil (Gustice) dalam memberikan layanan.
3. Output/outcome adalah hasil pelayanan kesehatan atau pelayanan
keperawatan, yaitu berupa perubahan yang terjadi pada konsumen ter-
masuk kepuasan dari konsumen. Tanpa mengukur hasil kinerja rumah
sakit/keperawatan tidak dapat diketahui apakah input dan proses yang
baik telah menghasilkan output yang baik pula.
Konsep Mutu berdasar SERVQUAL (Service Quality)

Grand teori yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry
Tinjanan memgenai konsep kualitas layanan sangat ditentukan oleh berapa
dalam Muninjaya (2011), penyampaian jasa oleh pihak penyedia jasa bisa
besar kesenjangan (gap) antara persepsi pelanggan atas kenyataan pelaya-
terancam gagal kalau berbagai kesenjangan dibiarkan berkembang tanpa
nan yang diterima, dibandingkan dengan harapan pelanggan atas pelayan-
ada intervensi untuk mencegahnya, atau tidak ada upaya khusus untuk
an yang harus diterima. Kelima kesenjangan (gap) tersebut disajikan dalam
mengurangi dampak buruknya. Penjelasan mengenai kelima kesenjangan
skema grand theory Parasuraman, Zeithaml dun Berry (1985) dan diuraikan
tersebut yaitu sebagai berikut.
berikut ini.
1. Kesenjangan antara harapan pengguna jasa dan persepsi manajemen.
Manajemen institusi pelayanan kesehatan belum mampu secara tepat
mengidentifikasi dan memahami harapan (ekspektasi) para pengguna
jasa pelayanan kesehatan.

2. Kesenjangan antara persepsi manajemen dan spesifikasi kualitas jasa. (Pp = Perception) yang membentuk adanya konsep kualitas layanan. Lebih

Kesenjangan akan terjadi jika pemahaman manajemen RS (Puskesmas) jelasnya dapat ditunjukkan pada gambar di bawah ini:
tentang harapan pengeuna jasa pelayanan kesehatan tidak diterjemah-
Figur Penilaian Pelanggan terhadap Kualitas layanan
kan menjadi aksi nyata yang spesifik. Misalnya, standar prosedur pela-
(Parasuraman, 2001)
yanan atau pelaksanaan penyampaian jasa belum dikemas sesuai dengan
harapan pengguna jasa yang semakin menuntut pelayanan yang bermutu
(cepat, ramah, tepat dan biaya terjangkau).
3. Kesenjangan antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaiannya.
Standar pelayanan dan cara penyampaian jasa sudah tersusun dengan
baik, tetapi muncul kesenjangan karena staf pelaksana pelayanan di garis
depan (Front Line Staff) seperti perawat, bidan dan dokter umum di
sebuah rumah sakit belum mendapat pelatihan khusus tentang teknik
penyampaian jasa pelayanan tersebut. Akibatnya, jasa pelayanan kese-
hatan yang ditawarkan kepada pasien tidak sesuai dengan standar yang
sudah ditetapkan oleh komite medik rumah sakit tersebut.
4. Kesenjangan antara penyampaian jasa dan harapan pihak eksternal.
Harapan pengguna jasa sangat dipengaruhi oleh cara staf dan manaje-
men rumah sakit berkomunikasi dengan masyarakat calon pengguna
jasanya. Cara seperti ini akan memunculkan kesenjangan. Harapan Parasuraman (2001: 165) menyatakan bahwa konsep kualitas layanan
pengguna jasa pelayanan kesehatan yang sudah mulai terbentuk melalui adalah suatu pengertian yang kompleks tentang mutu, tentang memuaskan
pemasaran tidak dapat terpenuhi karena pelayanan teknis medis dan atau tidak memuaskan. Konsep kualitas layanan dikatakan bermutu apabila
kelengkapan mutu pelayanan berbeda dengan ekspektasi mereka. pelayanan yang diharapkan lebih kecil daripada pelayanan yang dirasakan
(bermutu). Dikatakan konsep kualitas layanan memenuhi harapan, apabila
5. Kesenjangan antara jasa yang diterima pengguna dan yang diharapkan.
pelayanan yang diharapkan sama dengan yang dirasakan (memuaskan).
Kesenjangan ini terjadi jika konsumen mengukur kinerja institusi pela-
Demikian pula dikatakan persepsi tidak memenuhi harapan apabila pela-
yanan kesehatan dengan cara yang berbeda, termasuk persepsi peng-
yanan yang diharapkan lebih besar daripada pelayanan yang dirasakan (ti-
guna yang berbeda terhadap kualitas jasa pelayanan kesehatan yang di-
dak bermutu).
harapkan.
Konsep kualitas layanan dari harapan yang diharapkan seperti dikemukakan
Menurut Parasuraman (2001: 162) bahwa konsep kualitas layanan yang
di atas, ditentukan oleh empat faktor, yang saling terkait dalam memberi-
diharapkan dan dirasakan ditentukan oleh kualitas layanan. Kualitas layanan
kan suatu persepsi yang jelas dari harapan pelanggan dalam mendapatkan
tersebut terdiri atas daya tanggap, janminan, bukti fisik, empati dan kean-
pelayanan. Keempat faktor tersebut antara lain sebagai berikut.
dalan. Selain itu, pelayanan yang diharapkan sangat dipengaruhi oleh ber-
1. Komunikasi dari mulut ke mulut (word of mouth communication), fak-
bagai persepsi komunikasi dari mulut ke mulut, kebutuhan pribadi, pengala-
tor ini sangat menentukan dalam pembentukan harapan pelanggan atas
man masa lalu dan komunikasi eksternal, persepsi inilah yang memengaruhi
suatu jasa/pelayanan. Pemilihan untuk mengonsumsi suatu jasa/pela-
pelayanan yang diharapkan (Ep Expectation) dan pelayanan yang dirasakan
yanan yang bermutu dalam banyak kasus dipengaruhi oleh informasi dari

mulut ke mulut yang diperoleh dari pelanggan yang telah mengonsumsi 3. Pengalaman masa lalu (Past Experience), yaitu pengalaman pelanggan

jasa tersebut sebelumnya. merasakan suatu pelayanan jasa tertentu di masa lalu yang memenga-
Promosi merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu ruhi tingkat harapannya untuk memperoleh pelayanan jasa yang sama di
program pemasaran. Betapapun berkualitasnya suatu produk ataupun masa kini dan yang akan datang.
jasa, bila konsumen belum pernah mendengarnya dan tidak yakin bahwa 4. Komunikasi eksternal (Company’s External Communication) yaitu ko-
produk tersebut dapat berguna, maka konsumen tidak akan pernah munikasi eksternal yang digunakan oleh organisasi jasa sebagai pemberi
membeli produk tersebut. Salah satu alat promosi yang paling ampuh pelayanan melalui berbagai bentuk upaya promosi juga memegang pe-
adalah dengan sistem WOM (Word of Mouth) (Trarintya, 2011). WOM ranan dalam pembentukan harapan pelanggan.
merupakan sebuah komunikasi informal di antara seorang pembicara
Berdasarkan pengertian di atas terdapat tiga tingkat konsep kualitas layanan
yang tidak komersial dengan orang yang menerima informasi mengenai
yaitu:
sebuah merek, produk, perusahaan atau jasa. WOM dapat diartikan
1. Bermutu (Quality Surprise), bila kenyataan pelayanan yang diterima
sebagai aktivitas komunikasi dalam pemasaran yang mengindikasikan
melebihi pelayanan yang diharapkan pelanggan.
seberapa mungkin pelanggan akan bercerita kepada orang lain tentang
pengalamannya dalam proses pembelian atau mengonsumsi suatu produk 2. Memuaskan (Satisfactory Quality), bila kenyataan pelayanan yang
atau jasa. Pengalaman pelanggan tersebut dapat berupa pengalaman diterima sama dengan pelayanan yang diharapkan pelanggan.
positif atau pengalaman negatif. 3. Tidak bermutu (Unacceptable Quality), bila ternyata kenyataan pela-
Sebenarnya hubungan dari mulut ke mulut berbentuk U, apabila se- yanan yang diterima lebih rendah dari yang diharapkan pelanggan.
seorang puas maka ia akan menyebarkan berita positif dari mulut ke Parasuraman (2001:26) mengemukakan konsep kualitas layanan yang
mulut, tapi apabila mengeluh tidak puas maka ia akan menyebarkan berkaitan dengan kepuasan ditentukan oleh lima unsur yang biasa dikenal
berita negatif dari mulut ke mulut. Pengalaman yang kurang memuaskan dengan istilah kualitas layanan “RATER” (Responsiveness, Assurance,
pada pelanggan dapat memunculkan berbagai respons kepada perusa- Tangible, Empathy dan Reliability). Konsep kualitas layanan RATER intin-
haan. Perusahaan dapat menanggapi respon tersebut dengan berbagai va adalah membentuk sikap dan perilaku dari pengembang pelayanan untuk
cara yang dinamis. Peluang meningkatnya aktivitas WOM tersebut dapat memberikan bentuk pelayanan yang kuat dan mendasar, agar mendapat
memberikan pengaruh yang hebat. penilaian sesuai dengan kualitas layanan yang diterima.
Usaha WOM, memuaskan pelanggan adalah hal yang sangat wajib. Inti dari konsep kualitas layanan adalah menunjukkan segala bentuk aktu-
Dalam sebuah studi oleh US Office of Consumer Affairs (Kantor Urusan alisasi kegiatan pelayanan yang memuaskan orang-orang yang menerima
Pelanggan Amerika Serikat) menunjukkan bahwa WOM memberikan pelayanan sesuai dengan daya tanggap (responsiveness), menumbuhkan
efek yang signifikan terhadap penilaian pelanggan. Dalam studi terse- adanya jaminan (assurance), menunjukkan bukti fisik (tangible) yang dapat
but disebutkan bahwa secara rata-rata, satu pelanggan tidak puas akan dilihatnya, menurut empati (empathy) dari orang-orang yang memberikan
mengakibatkan sembilan calon pelanggan lain yang akan menyebabkan pelayanan sesuai dengan keandalannya (reliability) menjalankan tugas
ketidakpuasan. Sementara itu pelanggan yang puas hanya akan menga- pelayanan yang diberikan secara konsekuen untuk memuaskan yang me-
barkan kepada lima calon pelanggan lain. nerima pelayanan.
2. Kebutuhan pribadi (Personal Need), yaitu harapan pelanggan bervariasi Berdasarkan inti dari konsep kualitas layanan “RATER” kebanyakan orga-
tergantung pada karakteristik dan keadaan individu yang memengaruhi nisasi kerja yang menjadikan konsep ini sebagai acuan dalam menerapkan
kebutuhan pribadinya. aktualisasi layanan dalam organisasi kerjanya, dalam memecahkan berbagai

bentuk kesenjangan (gap) atas berbagai pelayanan yang diberikan oleh pega- suai dengan tingkat ketanggapan atas permasalahan pelayanan yang

wai dalam memenuhi tuntutan pelayanan masyarakat. Aktualisasi konsep diberikan. Kurangnya ketanggapan tersebut dari orang yang menerima
“RATER” juga diterapkan dalam penerapan kualitas layanan pegawai baik pelayanan, karena bentuk pelayanan tersebut baru dihadapi pertama kali,
pegawai pemerintah maupun nonpemerintah dalam meningkatkan prestasi sehingga memerlukan banyak informasi mengenai syarat dan prosedur
kerjanya. pelayanan yang cepat, mudah dan lancar, sehingga pihak pegawai atau
Lebih jelasnya dapat diuraikan mengenai bentuk-bentuk aplikasi kualitas pemberi pelayanan seharusnya menuntun orang yang dilayani sesuai de-
layanan dengan menerapkan konsep “RATER” yang dikemukakan oleh ngan penjelasan-penjelasan yang mendetail, singkat dan jelas yang tidak
Parasuraman (2001:32) sebagai berikut. menimbulkan berbagai pertanyaan atau hal-hal yang menimbulkan keluh
kesah dari orang yang mendapat pelayanan. Apabila hal ini dilakukan
1. Daya tanggap (Responsiveness)
dengan baik, berarti pegawai tersebut memiliki kemampuan daya tang-
Setiap perawat profesional dalam memberikan bentuk-bentuk pelayan- gap terhadap pelayanan yang diberikan yang menjadi penyebab terjadi-
an, mengutamakan aspek pelayanan yang sangat memengaruhi perilaku nya pelayanan yang optimal sesuai dengan tingkat kecepatan, kemuda-
orang yang mendapat pelayanan, sehingga diperlukan kemampuan daya han dan kelancaran dari suatu pelayanan yang ditangani oleh pegawai
tanggap dari perawat untuk melayani paisen, keluarga dan masyarakat (Parasuraman, 2001).
sesuai dengan tingkat penyerapan, pengertian, ketidaksesuaian atas ber-
Suatu organisasi sangat menyadari pentingnya kualitas layanan daya
bagai hal bentuk pelayanan yang tidak diketahuinya. Daya tanggap (re-
tanggap atas pelayanan yang diberikan. Setiap orang yang mendapat
sponsiveness) memerlukan adanya penjelasan yang bijaksana, mendetail,
pelayanan sangat membutuhkan penjelasan atas pelayanan yang di-
membina, mengarahkan dan membujuk agar menyikapi segala bentuk-
berikan agar pelayanan tersebut jelas dan dimengerti. Untuk mewujud-
bentuk prosedur dan mekanisme kerja yang berlaku dalam suatu organi-
kan dan merealisasikan hal tersebut, maka kualitas layanan daya tang-
sasi, sehingga bentuk pelayanan mendapat respon positif (Parasuraman,
gap mempunyai peranan penting atas pemenuhan berbagai penjelasan
2001:52).
dalam kegiatan pelayanan kepada masyarakat. Apabila pelayanan daya
Tuntutan pelayanan keperawatan yang berkualitas, diperlukan daya re- tanggap diberikan dengan baik atas penjelasan yang bijaksana, penjela-
pon yang dapat menanggapi berbagai keluhan dari berbagai macam, kesan yang mendetail, penjelasan yang membina, penjelasan yang menga-
luhan, complain, ketidakpuasan akan pelayanan kesehatan yang diberi- rahkan dan yang bersifat membujuk, apabila hal tersebut secara jelas di-
kan menjadi suatu respek positif dari daya tanggap pemberi pelayanan mengerti oleh individu yang mendapat pelayanan, maka secara langsung
supaya dapat memberikan kepuasan kepada pasien, keluarga dan ma- pelayanan daya tanggap dianggap berhasil, dan ini menjadi suatu bentuk
syarakat penerima pelayanan keperawatan. Sebaiknya sebagai perawat keberhasilan prestasi kerja. Kualitas layanan daya tanggap adalah suatu
profesional, apabila apabila menemukan pasaien, keluarga dan masyara- bentuk pelayanan dalam memberikan penjelasan, agar orang yang diberi
kat yang kita layani kurang mengerti atas berbagai syarat prosedur atau pelayanan tanggap dan menanggapi pelayanan yang diterima, sehingga
mekanisme, maka perlu diberikan suatu pengertian dan pemahaman diperlukan adanya unsur kualitas layanan daya tanggap sebagai berikut:
yang jelas secara bijaksana, berwibawa dan memberikan berbagai alter- a. Memberikan penjelasan secara bijaksana sesuai dengan bentuk-ben-
natif kemudahan untuk mengikuti syarat pelayanan yang benar, sehingga tuk pelayanan yang dihadapinya. Penjelasan bijaksana tersebut me-
kesan dari orang yang mendapat pelayanan memahami atau tanggap ngantar individu yang mendapat pelayanan mampu mengerti dan
terhadap keinginan orang yang dilayani. menyetujui segala bentuk pelayanan yang diterima.
Pada prinsipnya, inti dari bentuk pelayanan yang diterapkan dalam suatu
instansi atau aktivitas pelayanan kerja yaitu memberikan pelayanan se-

b. Memberikan penjelasan yang mendetail yaitu bentuk penjelasan yang pelayanan juga ditentukan dari adanya komitmen organisasi yang kuat,

substantif dengan persoalan pelayanan yang dihadapi, yang bersifat yang menganjurkan agar setiap pegawai memberikan pelayanan secara
jelas, transparan, singkat dan dapat dipertanggungjawabkan. serius dan sungguh-sungguh untuk memuaskan orang yang dilayani.
c. Memberikan pembinaan atas bentuk-bentuk pelayanan yang diang- Bentuk jaminan yang lain yaitu jaminan terhadap pegawai yang memi-
gap masih kurang atau belum sesuai dengan syarat-syarat atau prose- lik perilaku kepribadian (personality behavior) yang baik dalam mem-
dur pelayanan yang ditunjukkan. berikan pelayanan keperawatan, tentu akan berbeda perawat yang yang
memiliki sikap dan atau karakter yang humble dan yang kurang humble
d. Mengarahkan setiap bentuk pelayanan dari individu yang dilayani
dalam memberikan pelayanan keperawatan (Margaretha 2003:201)
untuk menyiapkan, melaksanakan dan mengikuti berbagai ketentuan
pelayanan yang harus dipenuhi. Inti dari bentuk pelayanan yang meyakinkan pada dasarnya bertumpu ke-
e. Membujuk orang yang dilayani apabila menghadapi suatu permasala- pada kepuasan pelayanan yang ditunjukkan oleh setiap pegawai, komit-
han yang dianggap bertentangan, berlawanan atau tidak sesuai de- men organisasi yang menunjukkan pemberian pelayanan yang baik, dan
ngan prosedur dan ketentuan yang berlaku. perilaku dari pegawai dalam memberikan pelayanan, sehingga dampak
yang ditimbulkan dari segala aktivitas pelayanan tersebut diyakini oleh
Uraian-uraian di atas menjadi suatu interpretasi yang banyak dikembang-
orang-orang yang menerima pelayanan akan dilayani dengan baik se-
kan dalam suatu organisasi kerja yang memberikan kualitas layanan yang
suai dengan bentuk-bentuk pelayanan yang dapat diyakini sesuai dengan
sesuai dengan daya tanggap atas berbagai pelayanan yang ditunjukkan.
kepastian pelayanan.
Inti dari pelayanan daya tanggap dalam suatu organisasi berupa pembe-
rian berbagai penjelasan dengan bijaksana, mendetail, membina, menga- Melihat kenyataan kebanyakan organisasi modern dewasa ini dihadapkan
rahkan dan membujuk. Apabila hal ini dapat diimplementasikan dengan oleh adanya berbagai bentuk penjaminan yang dapat meyakinkan atas
baik, dengan sendirinya kualitas layanan daya tanggap akan menjadi cer- berbagai bentuk pelayanan yang dapat diberikan oleh suatu organisasi
min prestasi kerja pegawai yang ditunjukkan dalam pelayanannya. sesuai dengan prestasi kerja yang ditunjukkannya. Suatu organisasi sa-
ngat membutuhkan adanya kepercayaan memberikan pelayanan kepada
2. Jaminan (Assurance)
orang-orang yang dilayaninya. Untuk memperoleh suatu pelayanan yang
Semua bentuk pelayanan kesehatan memerlukan adanya kepastian dan meyakinkan, maka setiap pegawai berupaya untuk menunjukkan kualitas
jaminan atas pelayanan yang diberikan. Bentuk kepastian dari suatu layanan yang meyakinkan sesuai dengan bentuk-bentuk pelayanan yang
pelayanan keperawatan sangat ditentukan oleh jaminan dari perawat memuaskan yang diberikan bentuk-bentuk pelayanan yang sesuai dengan
yang memberikan pelayanan keperawatan, sehingga pasien yang me- komitmen organisasi yang ditunjukkan dan memberikan kepastian pela-
nerima pelayanan merasa puas dan yakin bahwa segala bentuk urusan yanan sesuai dengan perilaku yang ditunjukkan. Suatu organisasi kerja
pelayanan keperawatan yang berikan tuntas dan selesai sesuai dengan sangat memerlukan adanya kepercayaan yang diyakini sesuai dengan ke-
kecepatan, ketepatan, kemudahan, kelancaran dan kualitas layanan yang nyataan bahwa organisasi tersebut mampu memberikan kualitas layanan
diberikan (Parasuraman, 2001). yang dapat dijamin sesuai dengan:
Jaminan atas pelayanan yang diberikan oleh perawat sangat ditentukan a. Mampu memberikan kepuasan dalam pelayanan yaitu setiap pegawai
oleh performance atau kinerja pelayanan keperawatan, sehingga diyaki- akan memberikan pelayanan yang cepat, tepat, mudah, lancar dan
ni bahwa perawat tersebut mampu memberikan pelayanan keperawatan berkualitas, dan hal tersebut menjadi bentuk konkret yang memuas-
yang handal, mandiri dan profesional yang berdampak pada kepuasan kan orang yang mendapat pelayanan.
pelayanan keperawatan yang diterima oleh pasien dan keluarganya se-
b. Mampu menunjukkan komitmen kerja yang tinggi sesuai dengan ben-
laku customer. Selain dari performance tersebut, jaminan dari suatu
tuk-bentuk integritas kerja, etos kerja dan budaya kerja yang sesuai

dengan aplikasi dari visi, misi suatu organisasi dalam memberikan Arisutha (2005:49) menyatakan prestasi kerja yang ditunjukkan oleh in-

pelayanan; dividu sumber daya manusia, menjadi penilaian dalam mengaplikasikan
c. Mampu memberikan kepastian atas pelayanan sesuai dengan perilaku aktivitas kinerjanya yang dapat dinilai dari bentuk pelayanan fisik yang di-
yang ditunjukkan, agar orang yang mendapat pelayanan yakin sesuai tunjukkan. Biasanya bentuk pelayanan fisik tersebut berupa kemampuan
dengan perilaku yang dilihatnya. menggunakan dan memanfaatkan segala fasilitas alat dan perlengkapan
di dalam memberikan pelayanan, sesuai dengan kemampuan pengua-
Uraian ini menjadi suatu penilaian bagi suatu organisasi dalam menun-
saan teknologi yang ditunjukkan secara fisik dan bentuk tampilan dari
jukkan kualitas layanan asuransi (meyakinkan) kepada setiap orang yang
pemberi pelayanan sesuai dengan perilaku yang ditunjukkan. Dalam ba-
diberi pelayanan sesuai dengan bentuk-bentuk kepuasan pelayanan yang
nyak organisasi, kualitas layanan fisik terkadang menjadi hal penting dan
dapat diberikan, memberikan pelayanan yang sesuai dengan komitmen
utama, karena orang yang mendapat pelayanan dapat menilai dan mera-
kerja yang ditunjukkan dengan perilaku yang menarik, meyakinkan dan
sakan kondisi fisik yang dilihat secara langsung dari pemberi pelayanan
dapat dipercaya, sehingga segala bentuk kualitas layanan yang ditunjuk-
baik menggunakan, mengoperasikan dan menyikapi kondisi fisik suatu
kan dapat dipercaya dan menjadi aktualisasi pencerminan prestasi kerja
pelayanan.
yang dapat dicapai atas pelayanan kerja.
Tidak dapat dipungkiri bahwa dalam suatu organisasi modern dan maju,
3. Bukti fisik (Tangible)
pertimbangan dari para pengembang pelayanan kesehatan, senantiasa
Pengertian bukti fisik dalam kualitas layanan adalah bentuk aktualisasi mengutamakan bentuk kualitas kondisi fisik yang dapat memberikan ap-
nyata secara fisik dapat terlihat atau digunakan oleh perawat atau petugas resiasi terhadap orang yang memberi pelayanan.
kesehatan sesuai dengan penggunaan dan pemanfaatannya yang dapat
Nursalam (2011) menyatakan bahwa kualitas layanan keperawatan beru-
dirasakan membantu pelayanan keperawatan dan atau kesehatan yang
pa kondisi fisik merupakan bentuk kualitas layanan kesehatanb nyata
diterima oleh orang yang menginginkan pelayanan, sehingga puas atas
yang memberikan adanya apresiasi dan membentuk imej positif bagi se-
pelayanan yang dirasakan, yang sekaligus menunjukkan kinerja bagi pe-
tiap individu yang dilayaninya dan menjadi suatu penilaian dalam menen-
rawat atau tenaga kesehatan sebagi pemberian pelayanan keperawatan
tukan kemampuan dari pengembang pelayanan tersebut memanfaatkan
dan atau kesehatan kepada customer (Parasuraman, 2001).
segala kemampuannya untuk dilihat secara fisik, baik dalam menggu-
Berarti dalam memberikan pelayanan keperawatan, setiap pasien, kelu- nakan alat dan perlengkapan pelayanan, kemampuan menginovasi dan
arga pasien dan masyarakat yang membutuhkan pelayanan kesehatan mengadopsi teknologi kesehatan, dan menunjukkan suatu performance
menginginkan pelayanan dapat merasakan pentingnya bukti fisik yang tampilan yang prima, terampil, berwibawa dan memiliki integritas yang
ditunjukkan oleh pengembang pelayanan, sehingga pelayanan kesehatan tinggi sebagai suatu wujud dari prestasi kerja yang ditunjukkan kepada
yang diberikan memberikan kepuasan. Bentuk pelayanan bukti fisik bi- pasien yang mendapat pelayanan keperawatan.
asanya berupa sarana dan prasarana pelayanan yang tersedia, teknologi
Selanjutnya, tinjauan Gibson, Ivancevich, Donnelly (2003) (yang melihat
pelayanan yang digunakan, performance pemberi pelayanan yang se-
dinamika dunia kerja dewasa ini yang mengedepankan pemenuhan ke-
suai dengan karakteristik pelayanan yang diberikan dalam menunjukkan
butuhan pelayanan masyarakat maka, identifikasi kualitas layanan fisik
prestasi kerja yang dapat diberikan dalam bentuk pelayanan fisik yang
mempunyai peranan penting dalam memperlihatkan kondisi-kondisi fisik
dapat dilihat. Bentuk-bentuk pelayanan fisik yang ditunjukkan sebagai
pelayanan tersebut. Identifikasi kualitas layanan fisik (tangible) dapat ter-
kualitas layanan dalam rangka meningkatkan prestasi kerja, merupakan
cermin dari aplikasi lingkungan kerja berikut.
salah satu pertimbangan dalam manajemen organisasi.
a. Kemampuan menunjukkan prestasi kerja pelayanan dalam menggu-
nakan alat dan perlengkapan kerja secara efisien dan efektif.

b. Kemampuan menunjukkan penguasaan teknologi dalam berbagai ak- rusan pelayanan, dengan merasakan dan memahami kebutuhan tuntutan

ses data dan inventarisasi otomasi kerja sesuai dengan dinamika dan pelayanan yang cepat, mengerti berbagai bentuk perubahan pelayanan
perkembangan dunia kerja yang dihadapinya. yang menyebabkan adanya keluh kesah dari bentuk pelayanan yang ha-
c. Kemampuan menunjukkan integritas diri sesuai dengan penampilan rus dihindari, sehingga pelayanan tersebut berjalan sesuai dengan akti-
yang menunjukkan kecakapan, kewibawaan dan dedikasi kerja. vitas yang diinginkan oleh pemberi pelayanan dan yang membutuhkan
pelayanan.
Uraian ini secara umum memberikan suatu indikator yang jelas bahwa
kualitas layanan sangat ditentukan menurut kondisi fisik pelayanan, yang Berarti empati dalam suatu organisasi kerja menjadi sangat penting dalam
inti pelayanannya yaitu kemampuan dalam menggunakan alat dan per- memberikan suatu kualitas layanan sesuai prestasi kerja yang ditunjukkan
lengkapan kerja yang dapat dilihat secara fisik, mampu menunjukkan oleh seorang pegawai. Empati tersebut mempunyai inti yaitu mampu me-
kemampuan secara fisik dalam berbagai penguasaan teknologi kerja dan mahami orang yang dilayani dengan penuh perhatian, keseriusan, sim-
menunjukkan penampilan yang sesuai dengan kecakapan, kewibawaan patik, pengertian dan adanya keterlibatan dalam berbagai permasalahan
dan dedikasi kerja. yang dihadapi orang yang dilayani. Bentuk kualitas layanan dari empati
orang-orang pemberi pelayanan terhadap yang mendapatkan pelayanan
4. Empati (Empathy)
harus diwujudkan dalam lima hal berikut.
Setiap kegiatan atau aktivitas pelayanan kesehatan memerlukan adanya
a. Mampu memberikan perhatian terhadap berbagai bentuk pelayanan
pemahaman dan pengertian kesamaan asumsi atau kepentingan terha-
yang diberikan, sehingga yang dilayani merasa menjadi orang yang
dap suatu hal yang berkaitan dengan pelayanan kesehatan. Pelayanan
penting.
kesehatan akan berjalan dengan lancar dan berkualitas apabila semua
b. Mampu memberikan keseriusan atas aktivitas kerja pelayanan yang
pihak inter professional kolaboration, yang berkepentingan dengan pela-
diberikan, sehingga yang dilayani mempunyai kesan bahwa pemberi
yanan kesehatan memiliki adanya rasa empati (empathy) dalam menye-
pelayanan menyikapi pelayanan yang diinginkan.
lesaikan atau menanani pelayanan kesehatan dengan memiliki komitmen
yang sama terhadap pelayanan (Parasuraman, 2001). c. Mampu menunjukan rasa simpatik atas pelayanan yang diberikan,
sehingga yang dilayani merasa memiliki wibawa atas pelayanan yang
Empati dalam suatu pelayanan keperawatan adalah adanya suatu per-
dilakukan.
hatian, keseriusan, simpatik, pengertian dan keterlibatan pihak-pihak
d. Mampu menunjukkan pengertian yang mendalam atas berbagai hal
yang berkepentingan dengan pelayanan kesehatan untuk mengembang-
yang diungkapkan, sehingga yang dilayani menjadi lega dalam meng-
kan dan melakukan aktivitas pelayanan kesehatan sesuai dengan tingkat
hadapi bentuk-bentuk pelayanan yang dirasakan.
pengertian dan pemahaman dari masing-masing profesi. Pihak yang
memberi pelayanan harus memiliki empati memahami masalah dari pi- e. Mampu menunjukkan keterlibatannya dalam memberikan pelayanan
hak yang ingin dilayani. Pihak yang dilayani seyogyanya memahami ke- atas berbagai hal yang dilakukan, sehingga yang dilayani menjadi ter-
terbatasan dan kemampuan orang yang melayani, sehingga keterpaduan tolong menghadapi berbagai bentuk kesulitan pelayanan.
antara pihak yang melayani dan mendapat pelayanan memiliki perasaan Bentuk-bentuk pelayanan ini menjadi suatu yang banyak dikembangkan
yang sama. oleh para pengembang organisasi, khususnya bagi pengembang pela-
Artinya setiap bentuk pelayanan yang diberikan kepada orang yang dila- yanan modern, yang bertujuan memberikan kualitas layanan yang se-
yani diperlukan adanya empati terhadap berbagai masalah yang dihadapi suai dengan dimensi empati atas berbagai bentuk-bentuk permasalahan
orang yang membutuhkan pelayanan. Pihak yang menginginkan pela- pelayanan yang dihadapi oleh yang membutuhkan pelayanan, sehingga
yanan membutuhkan adanya rasa kepedulian atas segala bentuk pengu-

dengan dimensi empati ini, seorang pegawai menunjukkan kualitas la- bergulir menuntut kualitas layanan yang tinggi sesuai keandalan individu

yanan sesuai dengan prestasi kerja yang ditunjukkan. pegawai. Keandalan dari seorang pegawai yang berprestasi, dapat dilihat
5. Keandalan (Reliability) dari berikut.
a. Keandalan dalam memberikan pelayanan yang sesuai dengan tingkat
Setiap pelayanan memerlukan bentuk pelayanan yang andal, artinya
pengetahuan terhadap uraian kerjanya.
dalam memberikan pelayanan, setiap pegawai diharapkan memiliki
kemampuan dalam pengetahuan, keahlian, kemandirian, penguasaan b. Keandalan dalam memberikan pelayanan yang terampil sesuai de-
dan profesionalisme kerja yang tinggi, sehingga aktivitas kerja yang di- ngan tingkat keterampilan kerja yang dimilikinya dalam menjalankan
kerjakan menghasilkan bentuk pelayanan yang memuaskan, tanpa ada aktivitas pelayanan yang efisien dan efektif.
keluhan dan kesan yang berlebihan atas pelayanan yang diterima oleh c. Keandalan dalam memberikan pelayanan yang sesuai dengan pe-
masyarakat (Parasuraman, 2001). ngalaman kerja yang dimilikinya, sehingga penguasaan tentang uraian
Tuntutan keandalan pegawai dalam memberikan pelayanan yang cepat, kerja dapat dilakukan secara cepat, tepat, mudah dan berkualitas se-
tepat, mudah dan lancar menjadi syarat penilaian bagi orang yang dila- suai pengalamannya.
yani dalam memperlihatkan aktualisasi kerja pegawai dalam memahami d. Keandalan dalam mengaplikasikan penguasaan teknologi untuk mem-
lingkup dan uraian kerja yang menjadi perhatian dan fokus dari setiap peroleh pelayanan yang akurat dan memuaskan sesuai hasil output
pegawai dalam memberikan pelayanannya. penggunaan teknologi yang ditunjukkan.
Inti pelayanan keandalan adalah setiap pegawai memiliki kemampuan Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka dapat dipahami bahwa kuali-
yang andal, mengetahui mengenai seluk belum prosedur kerja, me- tas layanan dari keandalan dalam suatu organisasi dapat ditunjukkan ke-
kanisme kerja, memperbaiki berbagai kekurangan atau penyimpangan andalan pemberi pelayanan sesuai dengan bentuk-bentuk karakteristik
yang tidak sesuai dengan prosedur kerja dan mampu menunjukkan, yang dimiliki oleh pegawai tersebut, sesuai dengan keberadaan organisa-
mengarahkan dan memberikan arahan yang benar kepada setiap bentuk si tersebut. Seorang pegawai dapat andal apabila tingkat pengetahuan-
pelayanan yang belum dimengerti oleh masyarakat, sehingga memberi nya digunakan dengan baik dalam memberikan pelayanan yang andal,
dampak positif atas pelayanan tersebut yaitu pegawai memahami, me- kemampuan keterampilan yang dimilikinya diterapkan sesuai dengan
nguasai, andal, mandiri dan profesional atas uraian kerja yang diteku- penguasaan bakat yang terampil, pengalaman kerja mendukung setiap
ninya (Parasuraman, Zeithamal Berry, 1985 dan (Parasuraman, 2001). pegawai untuk melaksanakan aktivitas kerjanya secara andal dan peng-
gunaan teknologi menjadi syarat dari setiap pegawai yang andal untuk
Kaitan dimensi pelayanan reliability (keandalan) merupakan suatu yang
melakukan berbagai bentuk kreasi kerja untuk memecahkan berbagai
sangat penting dalam dinamika kerja suatu organisasi. Keandalan meru-
permasalahan kerja yang dihadapinya secara andal.
pakan bentuk ciri khas atau karakteristik dari pegawai yang memiliki
prestasi kerja tinggi. Keandalan dalam pemberian pelayanan dapat terli-
B. Audit Internal Mutu Pelayanan Keperawatan
hat dari keandalan memberikan pelayanan sesuai dengan tingkat penge-
tahuan yang dimiliki, keandalan dalam terampil menguasai bidang kerja Audit internal adalah suatu kegiatan uapaya peningkatan mutu pelayanan
yang diterapkan, keandalan dalam penguasaan bidang kerja sesuai pe- keperawatan (menilai kesesuaian antara fakta dengan kriterianya) dan kon-
ngalaman kerja yang ditunjukkan dan keandalan menggunakan teknologi sultasi oleh tim independen secara internal, serta objektif yang dirancang
kerja. untuk memberikan memberikan evaluasi, serta nilai tambah sekaligus me-
Keandalan dari suatu individu organisasi dalam memberikan pelayanan majukan kegiatan organisasi dalam mencapai tujuannya. Auditor internal
sangat diperlukan untuk menghadapi gerak dinamika kerja yang terus yang dipilih, sesuai standar kompetensi dan memiliki pengalaman sebagai

assessor, serta memiliki sertifikat kompetensi, Auditor internal membantu 2. Menentukan kriteria untuk memperbaiki masalah serta menilai pelaksa-

manajemen dalam hal: naan perbaikan yang telah ditetapkan.
1. Memonitor aktivitas yang tidak dapat dilakukan manajemen, ketika tim 3. Merupakan bagian integral dari tim mutu rumah sakit dan bisa meru-
audit setiap tahun mengajukan jadwal audit ke manajemen eksekutif pakan salan satu komponen dari komite keperawatan.
(contoh audit asuhan keperawatan, audit infeksi nosokomial); 4. Menyampaikan hasil laporan secara periodik pada komite keperawatan
2. Mengidentifikasi dan meminimalkan risiko; untuk seterusnya disampaikan pada pimpinan rumah sakit sebagai bahan
3. Memvalidasi laporan untuk manajemen senior dengan melakukan tin- pertimbangan kebijakan lebih lanjut.
jauan terhadap laporan untuk meyakinkan akurasi, ketepatan waktu dan 5. Diperlukan kerja sama dengan berbagai departemen yang ada di rumah
maknanya, sehingga keputusan manajemen yang didasarkan pada lapo- sakit untuk dapat mengidentifikasi masalah, menentukan kriteria dan me-
ran tersebut lebih valid; rencanakan perbaikan, seperti departemen farmasi, infeksi nosokomial,
4. Meninjau kegiatan yang sudah berlalu dan sedang berjalan; rekam medis, pelayanan medis, bagian pemasaran dan lain-lain.
5. Kegiatan audit program berupa penilaian kebijakan atau program pada

C. Audit Internal Mutu Pendidikan Tinggi Keperawatan
saat masih dalam rancangan, pada saat diimplementasikan, dan hasil
aktual yang dicapai oleh kebijakan atau program tersebut; Audit internal mutu pelayanan keperawatan dilakukan oleh tim audit mutu
6. Membantu manajer karena masalah dapat timbul bila manajer tidak internal secara berkala di Rumah Sakit. Sedangkan Audit internal mutu
cermat mengendalikan aktivitasnya-auditor internal pada umumnya pendidikan tinggi keperawatan dilalukan melaui UPM. Audit dilalukan se-
dapat menemukan masalah tersebut dan memberikan rekomendasi cara berkala, semester, tahunan dan kalau diperlukan. Standar memgacu
perbaikannya. pada lembaga penjamin mutu, baik skala nasional maupun internasional.
Membudayakan mutu dalam suatu organisasi. Mendokumentasikan apa
Objektivitas Audit Internal yang dilakukan dan melakukan apa yang tertulis dalam SPO.
Audit internal harus memiliki kriteria tertentu, yaitu:
1. Harus objektif dalam melaksanakan audit dan ini merupakan sikap men- D. Akreditasi Rumah Sakit
tal independen yang harus dijaga dalam menjalankan audit;
Konsep dasar akreditasi
2. Memiliki kejujuran atas hasil produknya dan tidak melakukan kompromi
Pengertian Akreditasi Rumah Sakit adalah suatu proses dimana suatu
atas kualitas audit;
lembaga independen baik dari dalam atau pun luar negeri, biasanya non
3. Menjaga agar tidak terjadi penugasan audit kepada auditor yang secara pemerintah, melakukan assesment terhadap Rumah Sakit berdasarkan
nyata atau potensial memiliki konflik kepentingan dengan penugasan au- standar akreditasi yang berlaku. Rumah Sakit yang telah terakreditasi akan
ditnya; mendapatkan pengakuan dari Pemerintah karena telah memenuhi standar
4. Tidak dibebani tanggung jawab operasional. pelayanan dan manajemen yang ditetapkan. Demikian tadi adalah definisi
dari akreditasi Rumah Sakit.
Pelaksanaan Audit di Keperawatan
Sebuah proses akreditasi dirancang untuk meningkatkan budaya kese-
1. Dilakukan oleh tim mutu pelayanan keperawatan yang bertugas menen-
lamatan dan budaya mutu di rumah sakit, sehingga Rumah Sakit senantiasa
tukan masalah keperawatan yang perlu diperbaiki.
berusaha meningkatkan akan mutu dan juga keamanan dari pelayanan ke-

sehatan yang diberikannya. Dan ini adalah salah satu dari tujuan akreditasi Definisi dari Federasi Akreditasi International (ISQua, 2015) akreditasi

Rumah Sakit. adalah pengakuan publik melalui badan nasional akreditasi independen atau
KARS (Komisi Akreditasi Rumah Sakit) adalah merupakan suatu lemba- mandiri atas prestasi rumah sakit dengan seluruh civitas hospitalia yang
ga independen dalam negeri sebagai pelaksana akreditasi RS yang bersi- telah memenuhi standar akreditasi, dibuktikan melalui assessment pakar
fat fungsional dan non-struktural. Sedangkan yang dimaksud dengan JCI (feer) eksternal yang independen.
(Joint Commission International) adalah merupakan badan akreditasi Akreditasi rumah sakit dapat diartikan secara umum yaitu sebagai pengakuan
non profit yang berpusat di Amerika Serikat dan bertugas menetapkan dan yang diberikan oleh pemerintah pada rumah sakit karena telah memenuhi
menilai standar performa para pemberi pelayanan kesehatan. standar yang ditentukan dengan tujuan meningkatkan mutu dari pelayanan
Akreditasi JCI ini atau JCI merupakan suatu lembaga independen Luar rumah sakit tersebut.
Negeri yang telah ditetapkan oleh Kementrian Kesehatan sebagai pelak- Sedangkan Federasi Akreditasi Internasional (ISQua) mendefinisikan akre-
sana Akreditasi Internasional. Standar Akreditasi Nasional terangkum ditasi rumah sakit sebagai suatu pengakuan publik melalui suatu badan nasi-
dalam Standar Akreditasi Rumah Sakit, sedangkan Standar Akreditasi onal akreditasi rumah sakit atas prestasi RS dalam memenuhi standar akre-
Internasional terangkum pada edisi ke 4 Joint Commission International ditasi yang dibuktikan melalui suatu asesmen pakar setara (peer) eksternal
Accreditation Standars for Hospital. yang independent.
Tujuan Manfaat Akreditasi Rumah Sakit diantaranya : Tujuan dilakukannya akreditasi rumah sakit oleh Departemen Kesehatan
adalah untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan perlindungan
1. Meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan Rumah
terhadap pasien. Melalui akreditasi, diharapkan manajemen rumah sakit
Sakit yang bersangkutan karena berorientasi pada peningkatan mutu dan
dapat menerapkan SOP (Standard Operating Precedure) dengan baik se-
keselamatan pasien.
hingga pasien terlindungi dari malpraktik.
2. Proses administrasi, biaya serta penggunaan sumber daya akan menjadi
Dengan mengikuti program akreditasi, berarti rumah sakit telah melakukan
lebih efisien.
pelayanan dan perlindungan secara menyeluruh terhadap pasien. Karena
3. Menciptakan lingkungan internal RS yang lebih kondusif untuk penyem-
itu, untuk menghindari hal-hal yang tidak diharapkan, rumah sakit harus
buhan, pengobatan dan perawatan pasien.
mempunyai aturan-aturan yang wajib dilaksanakan seperti hospital by-
4. Mendengarkan pasien dan keluarga, serta menghormati hak-hak pasien laws, medical staf bylaws, pedoman medico-legal dan SOP-SOP yang ter-
serta melibatkan merek adalah proses perawatan. kait dengan pelayanan profesi. Di Indonesia Akreditasi RS dilakukan oleh
5. Memberikan jaminan, kepuasan serta perlindungan kepada masyarakat KARS (Komite Akreditasi Rumah Sakit) Departemen Kesehatan Republik
atas pemberian pelayanan. Indonesia.
Untuk Akreditasi RS 2012 tahun yang kemarin resmi peluncurannya oleh dr. Ada beberapa hal yang penting untuk diketahui berkaitan dengan Akreditasi
Endang Rahayu Sedyaningsih, MPH, Dr. PH di Hotel Bidakara, bertepatan ini, antara lain:
dengan acara Rapat Kerja Kesehatan Nasional 2012 tanggal 1 Maret. Untuk 1. STANDAR
versi 2012 ini, KARS (Komisi Akreditasi Rumah Sakit) mengadopsi penuh
Mengacu pada defenisi di atas maka Rumah Sakit, maka perlu untuk
standar akreditasi rumah sakit versi JCI (Joint Commission International) di-
diketahui scara jelas tentang standar yang baik pada rumah sakit dan ma-
tambah tiga point MDGs (Millenium Development Goals). http://askep-net.
sing-masing unit/bagian pelayanan penunjang lainnya seperti pelayanan
blogspot.co.id/2013/02/akreditasi-rumah-sakit.html
medis, pelayanan keperawatan, administrasi dan manajemen, rekam me-
dis, pelayanan UGD, farmasi, dll. Standar ini terbentuk dari beberapa

elemen utama yaitu: Struktur yang terdiri dari fasilitas fisik, organisasi, 3. JENIS

sumber daya manusianya, sistem keuangan, peralatan medis dan non- Ada beberapa jenis Akreditasi Rumah sakit yaitu: (Yan = Pelayanan)
medis, AD/ART, kebijakan, SOP/Protap, program, dsb. Proses yaitu
a. Lima Pelayanan dengan nilai parameter sebesar 112 parameter,
semua pelaksanaan operasional dari staf/unit/bagian RS kepada pasien/
yaitu:
keluarga masyarakat pengguna jasa RS tersebut. Hasil (outcome) adalah
1) Administrasi dan Manajemen (24),
perubahan status kesehatan pasien, perubahan pengetahuan/pemaha-
man serta perilaku yang mempengaruhi status kesehatannya di masa 2) Pelayanan Medis (18),
depan, dan kepuasan pasien. Dari ketiga elemen ini yang lebih penting 3) Pelayanan Gawat Darurat (31),
adalah hasil/outcome, karena menentukan mutu suatu layanan. 4) Pelayanan Keperawatan (23),
Hasil biasanya diukur dengan indikator RS atau indikator klinis. Hasil 5) Rekam Medis (16).
(outcome) berbeda dengan luaran (output), contoh jumlah pasien op- b. Dua belas Pelayanan dengan nilai parameter sebesar 254 parameter,
erasi (PO) adalah luaran, sedangkan hasil adalah jumlah pasien operasi yaitu:
yang ada Infeksi Luka Operasi (PILO) dibagi jumlah pasien yang diope-
1) Administrasi dan Manajemen (24),
rasi (PILO/PO kali 100%).
2) Pelayanan Medis (18),
2. PERSIAPAN
3) Pelayanaan Gawat Darurat (31),
Persiapan Akreditasi di RS dimulai dengan membentuk Pokja (Kelompok 4) Pelayanaan Keperawatan (23),
Kerja) untuk masing-masing bidang pelayanan (yan), misalnya: Pokja
5) Rekam Medis (16),
pelayanan Gawat Darurat, Pokja pelayanan Medis, Pokja Keperawatan,
6) Pelayanaan Farmasi (16),
dsb. Pokja-pokja ini akan mempersiapkan berbagai standar untuk diterap-
kan unit/bagiannya, mendorong penerapannya dan kemudian melaku- 7) Keselamatan Kerja, Kebakaran Kewaspadaan bencana-K3- (27),
kan penilaian, yang disebut sebagai self assessment. Penilaian dilakukan 8) Pelayanan Radiologi (18),
dengan menggunakan instrumen dari KARS. Instrumen ini terdapat pada 9) Pelayanan Laboratorium (23),
satu buku yang tersedia di KARS terjilid sekaligus untuk 16 pelayanan.
10) Pelayanana Kamar Operasi (25),
yaitu Laporan Survei Akreditasi RS, utamanya berisi Pedoman Khusus/
11) Pelayanan Pengendalian Infeksi (17),
Survei dari masing-masing pelayanan, pedoman ini tidak lain adalah in-
strumen yang digunakan untuk menilai atau “mengukur” sejauh mana RS 12) Pelayanan Perinatal Risiko Tinggi (16).
sudah menerapkan standar. Pedoman khusus ini untuk masing-masing c. Enam belas pelayanan dengan nilai parameter sebesar 319 parame-
pelayanan berisi tujuh standar, terdapat parameter yang masing-masing ter, yaitu:
jumlahnya berbeda-beda, kemudian ada skor, dan keterangan DO (Definisi 1) Administrasi dan Manajemen (24),
Operasional) serta CP (Cara Pembuktian). Dianjurkan agar Pokja mem- 2) Pelayanan Medis (18),
pelajari instrumen ini dengan cermat dan mencoba melakukan penilaian
3) Pelayanan Gawat Darurat (31),
masing-masing pelayanannya.
4) Pelayanan Keperawatan (23),
5) Rekam Medis (16),
6) Pelayanan Farmasi (16),
7) Keselamatan Kerja, Kebakaran Kewaspadaan bencana-K3- (27),
8) Pelayanan Radiologi (18), g. Lingkungan yang lebih aman,

9) Pelayanan Laboratorium (23), h. Minimalisasi risiko,
10) Pelauyanan Kamar Operasi (25), i. Penggunaan sumber daya yang lebih efisien,
11) Pelayanan Pengendalian Infeksi ( 17), j. Kerjasama yang lebih kuat dari semua bagian dari organisasi,
12) Pelayanan Perinatal Risiko Tinggi (16) k. Penurunan keluhan pasien dan staf,
13) Pelayanan Rehablitasi Medis (16), l. Meningkatnya kesadaran staf akan tanggung jawabnya,
14) Pelayanan Gizi (17), m. Peningkatan moril dan motivasi,
15) Pelayanan Intensif (17), n. Re-energized organization,
16) Peyanan Darah (15). o. Kepuasan pemangku kepentingan (stakeholder).
Sampai saat ini rumah sakit yang telah terakreditasi untuk 16 bidang 6. PENILAIAN
pelayanan berjumlah 13 rumah sakit. Keputusan Akreditasi. Penilaian hasil oleh surveyor kemudian diajukan
4. TAHAP ke KARS. Ada beberapa nilai akreditasi antara lain,:
Akreditasi pada sesuatu RS wajib dilakukan untuk lima pelayanan, ini a. Tidak Diakreditasi (Tidak Lulus),
adalah merupakan Akreditasi Tingkat Dasar yaitu pelayanan nomor 1 b. Akreditasi Bersyarat: nilai total >65 % - <75 %, tidak ada nilai <
s/d 5. Tiga tahun kemudian RS meningkatkan diri dan diakreditasi untuk 60%, 1 tahun disurvei/nilai lagi pelayananan yang nilainya di bawah
12 pelayanan, disebut Akreditasi Tingkat Lanjut (pelayanan nomor 1 75%.
s/d 12). Dan tiga tahun kemudian RS dapat diakreditasi untuk total 16 c. Akreditasi Penuh: nilai total > 75 %, tidak ada nilai < 60%, 3 tahun
pelayanan (Akreditasi Tingkat Lengkap). masa berlaku.
Bila upaya penerapan standar, perbaikan elemen-elemen standar struk- d. Akreditasi Istimewa: 5 tahun masa berlaku, didapat setelah 3 X bertu-
tur, proses dan hasil sudah cukup baik, yaitu melalui Penilaian Self rut-turut lulus.
Assessment, misalnya nilai yang diperoleh sudah mencapai 80-85 %,
Beberapa hal yang perlu diketahui sebagai persiapan untuk akreditasi me-
maka sudah dapat mengajukan permohonan untuk disurvei oleh KARS.
nyangkut SANTOSA BANDUNG INTERNATIONAL HOSPITAL. Antara
5. MANFAAT lain:
Berdasarkan literatur luar negeri serta pengalaman KARS di Indonesia, 1. Informasi umum tentang Santosa Bandung International Hospital Visi
ada beberapa manfaat yang diperoleh RS dengan adanya Akreditasi dan Misi Santosa Bandung International Hospital.
yaitu:
2. Nama direktur/direksi.
a. Peningkatan pelayanan (diukur dengan clinical indicator),
3. Maksud kata “International hospital” pada SBIH.
b. Peningkatan administrasi dan perencanaan,
(International maksudnya, rumah sakit ini menjalin hubungan dengan
c. Peningkatan koordinasi asuhan pasien,
rumah sakit luar negri dan mengirimkan staff ke luar negri untuk belajar
d. Peningkatan koordinasi pelayanan,
dan menerima staff dari rumah sakit luar, untuk saling berbagi informasi
e. Peningkatan komunikasi antara staf, terutama dalam hal pelayanan medis).
f. Peningkatan sistem dan prosedur,

Beberapa Definisi yang Umum dalam Pelayanan Rumah Sakit pi okupasional, terapi wicara, ortotik/prostetik, bimbingan sosial medis

Berikut beberapa istilah umum yang kerap di dapati dalam rumah sakit dan jasa psikologi serta rehabilitasi lainnya;
yang sebaikya diketahui oleh seluruh staff. (sesuai dengan Surat Keputusan 12. Pelayanan Medik Gigi dan Mulut adalah pelayanan paripurna meliputi
NOMOR: 560/MENKES/SK/IV/2003) antara lain: upaya penyembuhan dan pemulihan yang selaras dengan upaya pence-
1. Pelayanan Medik adalah pelayanan yang bersifat individu yang diberikan gahan penyakit gigi dan mulut serta peningkatan kesehatan gigi dan
oleh tenaga medik, para medik perawatan berupa pemeriksaan, kon- mulut pada pasien di rumah sakit;
sultasi, tindakan medik; 13. Pelayanan Penunjang Non Medik adalah pelayanan yang diberikan
2. Pelayanan Rawat Jalan adalah pelayanan pasien untuk observasi, diag- kepada pasien di Rumah Sakit yang secara tidak langsung berkaitan
nosis, pengobatan, rehabilitasi medik dan pelayanan kesehatan lainnya dengan pelayanan medik antara lain hostel, administrasi, laundry dan
tanpa menginap di rumah sakit; lain-lain;
3. Pelayanan Rawat Darurat adalah pelayanan kedaruratan medik yang ha- 14. Tarif adalah sebagian atau seluruh biaya penyelenggaraan kegiatan
rus diberikan secepatnya untuk mencegah/menanggulangi risiko kema- pelayanan di rumah sakit, yang dibebankan kepada pasien sebagai im-
tian atau cacat; balan atas jasa pelayanan yang diterimanya;
4. Pelayanan Rawat Inap adalah pelayanan pasien untuk observasi, diagno- 15. Biaya Overhead adalah biaya yang timbul karena kegiatan yang dilak-
sis, pengobatan, rehabilitasi medik dan atau upaya pelayanan kesehatan sanakan sehingga menimbulkan biaya fixed dan biaya variabel :
lainnya dengan menginap di rumah sakit; a. Biaya Fixed meliputi biaya penyusutan, gaji pegawai honorer, dan
5. Pelayanan Rawat Sehari (One Day Care) adalah pelayanan pasien un- gaji pegawai tetap serta biaya lainnya bersifat tetap yang terkait
tuk observasi, diagnosis, pengobatan, rehabilitasi medik dan atau upaya pelayanan langsung kepada pasien.
pelayanan kesehatan lain dan menempati tempat tidur kurang dari 24 b. Biaya Variabel meliputi Jasa Sarana yang diterima oleh rumah sakit
(dua puluh empat) jam; atas pemakaian sarana, fasilitas rumah sakit, yang digunakan lang-
6. Pelayanan Rawat Siang Hari (Day Care) adalah pelayanan pasien un- sung dalam pencegahan rangka pencegahan, observasi, diagnosis,
tuk observasi, diagnosis, pengobatan, rehabilitasi mental dan atau upaya pengobatan dan konsultasi, visite, rehabilitasi medik dan atau pela-
pelayanan kesehatan lain maksimal 12 (dua belas) jam; yanan lainnya.
7. Rawat Rumah adalah pelayanan pasien di rumah untuk observasi, pe- 16. Penjamin adalah orang atau badan hukum sebagai penanggung biaya
ngobatan, rehabilitasi medik pasca rawat inap; pelayanan kesehatan dari seseorang yang menggunakan/mendapat
pelayanan di rumah sakit;
8. Tindakan Medik Operatif adalah tindakan pembedahan kepada pasien
yang menggunakan pembiusan umum, pembiusan local atau tanpa pem- 17. Unit Cost adalah besaran biaya satuan dari setiap kegiatan pelayanan
biusan; yang diberikan rumah sakit, yang dihitung berdasarkan standar akun-
tansi biaya rumah sakit.
9. Tindakan Medik Non Operatif adalah tindakan kepada pasien tanpa
pembedahan untuk membantu penegakan diagnosis dan terapi; Demikianlah sekilas gambaran umum tentang akreditasi rumah sakit yang
saya dapat kumpulkan, semoga ini dapat bermamfaat dan manambah pe-
10. Pelayanan Penunjang Medik adalah pelayanan kepada pasien untuk
ngetahuan kita terutama menjelang pelaksanaan akreditsi yang akan dilak-
membantu penegakan diagnosis dan terapi;
sanakan.
11. Pelayanan Rehabilitasi Medik dan Rehabilitasi Mental adalah pelayanan
yang diberikan kepada pasien dalam bentuk pelayanan fisioterapi, tera-
Akreditasi Rumah Sakit a. Meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit;

Akreditasi : Berdasarkan UU RI N0. 20/2003 Pasal 60 ayat (1) dan (3), b. Meningkatkan keselamatan pasien rumah sakit;
akreditasi adalah kegiatan yang dilakukan untuk menentukan kelayakan pro- c. Meningkatkan perlindungan bagi pasien, masyarakat, sumber daya
gram dan satuan pendidikan pada jalur pendidikan formal dan non formal manusia rumah sakit dan rumah sakit sebagai institusi;
pada setiap jenjang dan jenis pendidikan berdasarkan kriteria yang bersifat
d. Mendukung program pemerintah di bidang kesehatan.
terbuka.
2. Manfaat Akreditasi Rumah Sakit
Akreditasi JCI ini atau JCI merupakan suatu lembaga independen Luar
Menurut Kementerian Kesehatan RI, manfaat akreditasi rumah sakit
Negeri yang telah ditetapkan oleh Kementrian Kesehatan sebagai pelak-
adalah sebagai berikut :
sana Akreditasi Internasional. Standar Akreditasi Nasional terangkum
dalam Standar Akreditasi Rumah Sakit, sedangkan Standar Akreditasi a. Bagi pasien dan masyarakat, antara lain : pasien dan masyarakat
Internasional terangkum pada edisi ke 4 Joint Commission International memperoleh pelayanan sesuai dengan standar yang terukur.
Accreditation Standars for Hospital. b. Bagi petugas kesehatan di rumah sakit, antara lain : menimbulkan rasa
aman dalam melaksanakan tugasnya oleh karena rumah sakit memiliki
Tujuan Manfaat Akreditasi Rumah Sakit, diantaranya :
sarana, prasarana dan peralatan yang telah memenuhi standar.
1. Meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan Rumah
c. Bagi rumah sakit, antara lain : sebagai alat ukur untuk negosiasi de-
Sakit yang bersangkutan karena berorientasi pada peningkatan mutu dan
ngan pihak ketiga misalnya asuransi, perusahaan dan lain-lain.
keselamatan pasien.
d. Bagi pemilik rumah sakit, antara lain : sebagai alat mengukur kinerja
2. Proses administrasi, biaya serta penggunaan sumber daya akan menjadi pengelola rumah sakit.
lebih efisien.
e. Bagi perusahaan asuransi, antara lain : acuan untuk memilih dan
3. Menciptakan lingkungan internal RS yang lebih kondusif untuk penyem- mengadakan kontrak dengan rumah sakit.
buhan, pengobatan dan perawatan pasien.
Dasar Hukum Akreditasi Rumah Sakit
4. Mendengarkan peisn dan keluarga, sera menghormati hak-hak pasien
serta melibatkan merek adalam proses perawatan. 1. Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.
5. Memberikan jaminan, kepuasan serta perlindungan kepada masyarakat 2. Undang-undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.
atas pemberian pelayanan kesehatan. 3. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 147/Menkes/Per/I/2010 tentang
Perizinan Rumah Sakit.
Tujuan dan Manfaat Akreditasi Rumah Sakit
4. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 340/Menkes/Per/I/2010 tentang
1. Tujuan Akreditasi Rumah Sakit
klasifikasi Rumah Sakit.
Tujuan akreditasi rumah adalah meningkatkan mutu pelayanan kesehat-
5. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 012 Tahun 2012 tentang Akreditasi
an, sehingga sangat dibutuhkan oleh masyarakat Indonesia yang sema-
Rumah Sakit
kin selektif dan berhak mendapatkan pelayanan yang bermutu. Dengan
demikian mutu pelayanan kesehatan diharapkan dapat mengurangi 6. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 428/Menkes/SK/XII/2012
minat masyarakat untuk berobat keluar negeri (KARS, 2012). Menurut tentang Penetapan Lembaga Independen Pelaksana Akreditasi Rumah
Permenkes Nomor 012 Tahun 2012 Pasal 2, akreditasi bertujuan un- Sakit di Indonesia.
tuk:

Persiapan Akreditasi di RS dimulai dengan membentuk tim Pokja (Kelompok mudian RS dapat diakreditasi untuk total 16 pelayanan (Akreditasi Tingkat

Kerja). Tim pokja dibentuk untuk masing-masing bidang pelayanan, mi- Lengkap).
salnya. Tim Pokja tersebut adalah Pokja pelayanan Gawat Darurat, Pokja Bila upaya penerapan standar, perbaikan elemen-elemen standar struktur,
pelayanan Medis, Pokja Keperawatan, dsb. Tim kelompok kerja ini akan proses dan hasil sudah cukup baik, yaitu melalui Penilaian Self Assessment,
mempersiapkan berbagai standar untuk diterapkan unit atau bagiannya. misalnya nilai yang diperoleh sudah mencapai 80-85 %, maka sudah dapat
Tim kelompok kerja juda mendorong penerapannya dan kemudian melaku- mengajukan permohonan untuk disurvei oleh KARS.
kan penilaian. Penilaian ini disebut sebagai self assessment.
Manfaat
Penilaian dilakukan dengan menggunakan instrumen dari KARS. Instrumen
ini terdapat pada satu buku yang tersedia di KARS terjilid sekaligus untuk Berdasarkan literatur luar negeri dan juga pengalaman KARS di Indonesia,
16 pelayanan. Judul buku adalah Laporan Survei Akreditasi RS, utamanya manfaat yang diperoleh RS karena akreditasi adalah sbb:
berisi Pedoman Khusus/Survei dari masing-masing pelayanan, pedoman ini 1. Peningkatan pelayanan (diukur dengan clinical indicator),
tidak lain adalah instrumen yang digunakan untuk menilai atau “mengukur” 2. Peningkatan administrasi dan perencanaan,
sejauh mana RS sudah menerapkan standar. Pedoman khusus ini untuk ma-
3. Peningkatan koordinasi asuhan pasien,
sing-masing pelayanan berisi tujuh standar, terdapat parameter yang ma-
sing-masing jumlahnya berbeda-beda, kemudian ada skor, dan keterangan 4. Peningkatan koordinasi pelayanan,
DO (Definisi Operasional) serta CP (Cara Pembuktian). Dianjurkan agar 5. Peningkatan komunikasi antara staf,
Pokja mempelajari instrumen ini dengan cermat dan mencoba melakukan
6. Peningkatan sistem dan prosedur,
penilaian masing-masing pelayanannya.
7. Lingkungan yang lebih aman,
Jenis Pelayanan
8. Minimalisasi risiko,
Jenis pelayanan yang diakreditasi adalah (beserta jumlah parameternya):
9. Penggunaan sumber daya yang lebih efisien,
- Lima Yan: 1. Administrasi & Manajemen (24), 2. Yan Medis (18), 3.
10. Kerjasama yang lebih kuat dari semua bagian dari organisasi,
Yan Gawat Darurat (31), 4. Yan Keperawatan (23), 5. Rekam Medis
(16), (5 Yan total = 112 Parameter). 11. Penurunan keluhan pasien dan staf,
- Duabelas Yan: 6. Yan Farmasi (16), 7. Keselamatan Kerja, Kebakaran 12. Meningkatnya kesadaran staf akan tanggung jawabnya,
Kewaspadaan bencana-K3- (27), 8. Yan Radiologi (18), 9. Yan 13. Peningkatan moril dan motivasi,
Laboratorium (23), 10. Yan Kamar Operasi (25), 11. Yan Pengendalian
14. Re-energized organization,
Infeksi ( 17), 12. Yan Perinatal Risiko Tinggi (16), (12 Yan total = 254
parameter). 15. Kepuasan pemangku kepentingan (stakeholder).
- Enambelas Yan: 13. Yan Rehablitasi Medis (16), 14. Yan Gizi (17), 15. Keputusan Akreditasi. Penilaian hasil oleh surveyor kemudian diajukan ke
Yan Intensif (17), 16. Yan Darah (15), (16 Yan) = 319 parameter. KARS, dan keputusan Akreditasi dapat sbb:
Akreditasi pada sesuatu RS wajib dilakukan untuk lima pelayanan, disebut - Tidak Diakreditasi (Tidak Lulus),
Akreditasi Tingkat Dasar yaitu pelayanan nomor 1 s/d 5. Tiga tahun ke- - Akreditasi Bersyarat: nilai total >65 % – <75 %, tidak ada nilai <
mudian RS meningkatkan diri dan diakreditasi untuk 12 pelayanan, disebut 60%, 1 tahun disurvei/nilai lagi Yan yang nilainya di bawah 75%.
Akreditasi Tingkat Lanjut (pelayanan nomor 1 s/d 12). Dan tiga tahun ke- - Akreditasi Penuh: nilai total > 75 %, tidak ada nilai < 60%, 3 tahun
masa berlaku.
- Akreditasi Istimewa: 5 tahun masa berlaku, didapat setelah 3 X bertu- Sumber Acuan Akreditasi Rumah Sakit yang terbaru

rut-turut lulus. 1. International principles for health care standars, a framework of require-
Akreditasi adalah penilaian kualitas dari organisasi layanan kesehatan. ment for standars, 3rd edition December 2017, International Society for
Jovanoic tahun 2015. 4 Pilar tersebut meliputi kegiatan-kegiatan : quality in health care (ISQua).
1. Kelompok Standar Berfokus Kepada Pasien. 2. Joint Commission International Accreditaion Standards for Hospitals 4
rd Edition, 2011.
2. Kelompok Standar Manajemen Rumah Sakit.
3. Instrument Akreditasi Rumah Sakit, Edisi 2007, Komisi akreditasi Rumah
3. Kelompok Sasaran Keselamatan Pasien.
Sakit.
4. Kelompok Sasaran Menuju Millenium Development.
Lembaga akreditasi E. Akreditasi Pendidikan Tinggi Keperawatan

Berikut adalah lembaga-lembaga akreditasi : 1. LAM-PT Kes – BAN PT
1. KARS Berdasarkan keterangan yang dikutip dari laman 4ICU, ada penjelasan
2. ISO 9001 soal aspek penilaian dan metode yang digunakan. Tiga kriteria utama
3. JCI Ada 3 kriteria utama sebuah perguruan tinggi (PT) dapat diikutsertakan
dalam penilaian 4ICU. Pertama, terakreditasi oleh badan akreditasi na-
Berbagai model evaluasi exsternal pelayanan kesehatan, bias melalui lem-
sional atau daerah setempat. Misalnya, di Indonesia oleh Kementerian
baga lembaga sebagai berikut: Menurut Satoto.(2014).
Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi (Kemenristekdikti). Sementara,
1. Akreditasi.
PT yang belum terakreditasi tak masuk dalam kriteria penilaian 4ICU.
2. ISO. Kedua, PT yang menyediakan pendidikan tingkat Strata 1 (sarjana) dan/
3. Malcolm Baldridge. atau Pascasarjana, baik tingkat Master (S2) atau Doktoral (S3). Dengan
4. EFQM (Europian Foundation For Quality Management). demikian, lembaga pendidikan yang hanya menyediakan pendidikan
vokasi, pendidikan berbasis militer, kelas-kelas seminar, dan sebagainya
5. Visitatie.
tidak dilibatkan dalam penilaian 4ICU. Terakhir, PT yang dinilai mene-
6. ISQua (International Sociatey For Quality Health Care).
rapkan sistem pendidikan secara langsung dengan bertatap muka, atau
Evaluasi mutu rumah sakit yang terbaik adalah dengan kegiatan akreditasi. lebih dikenal sebagai sistem tradisional, format pendidikan di kelas yang
Keunggulan akreditasi rumah sakit adalah: mempertemukan dosen dan mahasiswanya. Artinya, proses pembela-
1. Standar yang dipakai adalah spesifik untuk pelayanan kesehatan. jaran dilakukan secara offline dengan fasilitas-fasilitas gedung sebagai
sarana pertemuannya. Metodologi pemeringkatan Pemeringkatan di-
2. Dikembangkan oleh pakar pelayanan kesehatan di rumah sakit yang su-
lakukan menggunakan uniRank University Ranking yang sudah ter-
dah mempunyai pengalaman di rumah sakit.
daftar sebagai Global University Ranking oleh IREG Observatory on
3. Assement element-elemen akreditasi pelayanan kesehatan terleng- Academic Ranking and Excellence. Sistem algoritma yang digunakan
kap; struktur proses, hasil/out come, lebih difokuskan ke hasil atau berdasarkan pada 5 website netral dan independen yang diekstraksi,
produknya. yakni Moz Domain Authority, Alexa Global Rank, SimilarWeb Global
4. Menggunakan surveior yang ahli dan praktisi kesehatan di rumah sakit. Rank, Majestic Reffering Domains, dan Majestic Trust Flow. Data yang
digunakan untuk pemeringkatan diambil dari pekan yang sama untuk

meminimalisasi fluktuasi yang ada dan memaksimalkan pembandingan. Tim UI ini mempunyai tugas antara lain:

Selanjutnya, dilakukan penyaringan sebelum masuk proses komputasi a. Mengintegrasikan seluruh website diFakultas/Departemen/Grup Riset
untuk mendeteksi adanya outlier dalam data mentah. Untuk PT yang ke dalam website UI, sebagai identitas UI BHMN berbudaya corporate.
mengadopsi subdomain sebagai halaman muka website resminya, akan
b. Memperbaiki content website dengan informasi yang akurat, reliable
dilakukan investigasi dan tinjauan lebih lanjut terhadap Alexa Global Rank
dan updating data yang cepat.
dan SililarWeb Global Rank. Ketika outlier terdeteksi dan data subdomain
telah ditinjau dan disesuaikan, data matriks web dinormalisasi menjadi c. Membuat aturan yang mewajibkan seluruh sivitas akademika meman-
skala 0-100 dengan mempertimbangkan sifat logaritma yang digunakan fatkan sistem informasi dan web site UI, antara lain, webmail, weblog,
beberapa website penilai yang digunakan. Nilai-nilai yang muncul dalam upload materi kuliah, UI-ana yang dapat di download dari Lontar.
skala tersebut kemudian dikumpulkan berdasarkan algoritma rata-rata d. Peningkatan referensi ke website UI melalui koordinasi dengan institusi
yang menghasilkan skor akhir dan peringkat website sebuah PT. Oleh partner dan alumni. (Sumber : Suyatno, 2009)
karena itu, secara sederhana dapat dikatakan penilaian yang dilakukan
Contoh lainnya adalah Universitas Muhammadiyah Malang (UMM), pada
oleh 4ICU menjadikan website universitas atau institut sebagai bahan
webometric bulan Agustus 2009, belum masuk dalam daftar rangking
penilaiannya. Dengan demikian, PT yang sudah memenuhi 3 kriteria
6.000. Kemudian dibentuktim khusus untuk menaikan peringkat diwebo-
sebelumnya tidak akan bisa masuk dalam penilaian jika tidak memiliki
metric, sekarang berada di posisi 2950 (world) dan 35 (Indonesia)–webo-
website institusi, website sudah kadaluarsa, atau website menggunakan
metric Juli 2013-.
domain blogspot, wordpress dan sebagainya.
Bahkan UMM pernah berada di rangking 1440 (world) dan 19 (Indonesia)
Peningkatan ranking USM dalam webometric tidak dapat dilakukan de-
pada penilaian webometric januari 2013. Tentunya bukan sesuatu yang tiba-
ngan cara sepotong-potong (parsial) dan hanya diserahkan pada lembaga
tiba (dadakan), mesti ada sesuatu program dan manajamen TI yang mereka
tertentu apalagi sebuah team kecil. Pimpinan universitas perlu mengelu-
siapkan. Khusus bagi USM, beberapa aspek yang terkait dengan upaya pe-
arkan kebijakan khusus untuk mengatrol peringkat USM dalam webo-
ningkatan peringkat USM dalam webometric antara lain:
metric. Beberapa universitas dalam negeri sudah melangkah lebih jauh
untuk meningkatkan peringkat. Universitas Indonesia (UI) misalnya, su- a. Kebijakan penerapan ICT di kampus (Perlu Surat Keputusan
dah mengeluarkan Surat Edaran khusus (tahun 2008) untuk meningkat- Rektor)
kan peringkat di webometric. b. Peningkatan kualitas networking (jaringan dan bandwith)
Selain itu UI juga telah membentuk tim khusus webometric sejak Mei Untuk bandwidth saat ini sudah sangat cukup, yaitu 8 Mbps, apalagi
2008 dengan susunan sebagai berikut : dibantu pihak ketiga (Indosat-superwifi-dan telkom-flashzone-). Sedangkan
- Prof. Ketut Surajaya (SU) jaringan internet, intranet dan hotspot memang masih sangat perlu di-
tingkatkan kualitasnya. Untuk kualitas kecepatan internet di USM yang
- Dr. Ir. Riri Fitri Sari (PPSI)
saya rasakan masih belum stabil (terkadang cepat, kadang lambat dan
- Prof. Dr. Multamia Lauder (Dit Pend)
terkadang disconnect) dan sepertinya belum ada standarisasi kecepatan
- Gatot F Hertono, PhD (PPSP) internet dimasing-masing titik hotspot. Kecepatan internet ini sangat di-
- Dra. Henny S. Widyaningsih, M.Si (Humas & Protokoler) perlukan dalam hal menunjang kebutuhan dalam hal pencarian literatur-
- Ir. Adhi Yuniarto MSc (PPSI) literatur untuk penelitian atau pun untuk mengunggah karya ilmiah.
- Dra. Luki Wijayanti (Perpustakaan Pusat)
- Donny Gahrial Adian (Perencanaan)

c. Pengembangan website universitas yang dinamis, menyatu dan 3) Pengembangan E-Grey Literature. Grey literature atau litera-

lengkap isinya tur kelabu adalah koleksi yang tidak diterbitkan secara luas. Yang
Saat ini Lembaga Puskom hanya menangani koneksi internet dan ti- termasuk koleksi ini adalah skripsi, tesis, disertasi dan laporan
dak terlibat dalam pembuatan dan pengembangan Web site USM (saat penelitian. Apabila perpustakaan perguruan tinggi sudah me-
ini dikelola oleh Team IT (masih terpisah-pisah)). Sistem akademik USM digitalkan koleksi tersebut, potensi untuk meningkatkan peringkat
dikelola PSIT (terpisah), Sistem perpustakaan (digilib) dikelola Lembaga Webometric sangat besar.
UPT Perpustakaan (masih terpisah). Dan juga diperlukan kesatuan akses 4) Pengembangan E-Local Content. Sama halnya e-grey literature,
(semua memakai domain “usm.ac.id”), konten lengkap, dan performa e-local content sangat pontensial untuk meningkatkan peringkat
menarik. Website juga memperhatikan dengan cermat semua persyaratan Webometric.
dan kriteria yang dikeluarkan oleh penyelenggara webometric. f. Menggembangkan e-learning untuk meningkatkan konten pem-
d. Kebijakan tegas bagi peneliti untuk “diwajibkan” meng-upload nas- belajaran diwebsite
kah publikasi dalam bahasa Indonesia dan Inggris di LPPM-USM E-learning dapat dikembangkan di program sarjana maupun pas-
Semua peneliti (dosen dan mahasiswa) yang difasilitas LPPM USM perlu casarjana. Saat ini, konten pembelajaran dalam bentuk materi perku-
diwajibkan meng-upload naskah publikasi dan artikel ilmiah lain ke web- liahan juga belum banyak (sudah menyatu dengan sia.usm.ac.id). Hal
site USM, khususnya di journal.usm.ac.id yang merupakan bagian dari ini perlu ditingkatkan lebih jauh lagi untuk meningkatkan konten web-
website usm.ac.id. Seperti di UI, apabila dosen yang selesai penelitian site, sehingga meningkatkan konten Files, baik .doc;. ps;. pdf; mau-
tidak mengup-load di journal online, maka segala sesuatu yang terkait pun .ppt.
dengan urusan administrasi keuangan dan lain-lain tidak dapat dilakukan. g. Menggalakkan upload artikel ilmiah bagi dosen dan mahasiswa
e. Meningkatkan kemampuan perpustakaan digital (digilib.usm.ac.id) di journal.usm.ac.id.
Perlu dilakukan kampanye besar-besaran tentang meng-upload karya
Untuk menambah konten ilmiah (skripsi, tesis, dan lain-lainnya).
ilmiah bagi dosen dan mahasiswa ke dalam website, khususnya pada
Perpustakaan sebagai ujung tombak dari publikasi ilmiah perlu segera
site yang sudah diberikan masing-masing, yaitu journal.usm.ac.id dan
diberi tugas yang lebih besar lagi, yaitu mengembangkan: e-book, e-jour-
digilib.usm.ac.id.
nal, e-grey literatutre dan e-local content :
h. Membentuk tim khusus ”webometric” (jika dipandang perlu)
1) Pengembangan E-Book Pengembangan koleksi e-book dapat dilaku-
kan dengan pembelian atau pengembangan buku hasil karya dari Tampaknya, USM sudah saatnya membentuk Tim Khusus Webometric
civitas akademika. Kalau kita mengembangkan koleksi e-book dari yang terdiri unit-unit strategis guna membantu pimpinan dalam
pembelian penulis tidak yakin bahwa hal itu akan berpengaruh secara pemetaan, perencanaan, implementasi dan juga melakukan evaluasi
langsung terhadap peringkat Webometric. Namun apabila pengem- secara berkelanjutan terkait dengan website, sehingga peringkat we-
bangan e-book berasal dari hasil karya civitas akademika akan sangat bometric USM dapat meningkat.
berpengaruh terhadap peringkat Webometric. 2. Asian Education
2) Pengembangan E-Journal Sama halnya dengan e-book, pengem- Berdasarkan informasi dari Kepala Kantor Internasional Unpad dr. Ronny
bangan e-journal berlangganan (link.springer.com) tidak mempunyai Lesmana, M. Kes., AIFO, PhD, rilis peringkat QS AUR 2019 menunjuk-
pengaruh langsung terhadap Webometric. Namun pengembangan e- kan peringkat yang sama dengan posisi Unpad pada QS AUR 2018,
journal milik universitas akan dapat meningkatkan unsur-unsur dalam yaitu peringkat keenam di tingkat nasional. Semua perguruan tinggi se-
kriteria Webometric. cara umum mengalami normalisasi data.

Hasil peringkat ini berbeda dengan peringkat versi QS World University Dorongan dosen untuk mampu publikasi di jurnal Q1 terus diupayakan

Rankings 2019 yang telah dirilis Juni lalu. Dalam rilis QS WUR 2019, oleh Unpad. Upaya ini diwujudkan melalui sejumlah fasilitasi berupa
Unpad berada pada posisi keempat dari 9 perguruan tinggi Indonesia hibah riset hingga penguatan aspek kepemimpinan akademik. Dengan
yang masuk dalam pemeringkatan tersebut. Perbedaan peringkat ini di- meningkatnya jumlah publikasi di Q2 dan Q1, sitasi Unpad juga akan
dasarkan adanya perbedaan pada beberapa poin penilaian. meningkat.
Dr. Ronny menjelaskan, dalam QS AUR 2019, ada beberapa perbe- Selanjutnya, kerja sama jejaring riset tingkat internasional menjadi pe-
daan metodologi penilaian jika dibandingkan dengan QS WUR 2019. nilaian yang cukup penting. Unpad telah banyak menjalin kerja sama
Adanya normalisasi data dan perbedaan metodologi ini menyebabkan dengan sejumlah perguruan tinggi maupun institusi di tingkat internasio-
hasil pemeringkatan antara QS WUR dan QS AUR juga berbeda. nal.
“Data-data yang di-submit dan dipakai pada QS AUR adalah data yang “Secara keseluruhan, mitra luar negeri yang tergambar dari produk pub-
sama digunakan pada QS WUR,” ujar Dr. Ronny. likasi terindeks Scopus belum tergambar dengan banyak negara, hanya
Pada sistem QS AUR 2019, parameter penilaian meliputi reputasi aka- beberapa negara tertentu. Ini poinnya besar,” jelas Dr. Ronny.
demik (30%), reputasi staf (20%), rasio mahasiswa dan dosen (10%), kerja Dengan memanfaatkan peluang kerja sama riset antar institusi mitra di
sama riset internasional (10%), jumlah sitasi penelitian (10%) dan jumlah luar negeri, akademisi Unpad harus aktif menggelorakan aktivitas riset
penelitian per fakultas (5%), rasio dosen bergelar Doktor (5%), proporsi bersama. Publikasi ilmiah tetap menjadi tujuan akhir. Namun, hal ter-
antara internasionalisasi akademik (2,5%) dan proporsi mahasiswa inter- penting dalam aktivitas riset tersebut adalah bagaimana produk yang di-
nasional (2,5%), serta proporsi antara program pertukaran mahasiswa hasilkan bisa dihilirkan dan bermanfaat bagi kesejahteraan masyarakat.*
yang masuk (2,5%) dan program pertukaran mahasiswa keluar (2,5%).
3. Word Class University
Ada tiga parameter yang disorot Dr. Ronny, yaitu rasio mahasiswa,
Di era globalisasi saat ini, pendidikan telah menjadi perkara yang sa-
persentase sitasi, dan kerja sama penelitian internasional. Parameter ra-
ngat penting. Orang-orang mencari universitas yang berkualitas terbaik.
sio mahasiswa dalam QS AUR 2019 berbeda poin dengan QS WUR
Harvard University, Stanford University, UC Berkeley, Universitas Oxford
2019. Secara nilai, parameter rasio mahasiswa dalam QS WUR 2019
adalah beberapa universitas yang telah dikenal sebagai top 500 univer-
memberikan nilai tinggi untuk Unpad.
sitas dunia berdasarkan Peringkat Akademik Universitas Dunia 2015.
“Sementara pada QS AUR 2019, data Unpad dinormalisasi dengan Kita sering mendengar nama-nama itu dalam kegiatan penelitian, dan
jumlah dosen bergelar Doktor di fakultas serta berapa publikasi yang di- universitas mereka telah menghasilkan banyak orang yang benar-benar
hasilkan per fakultas. Hal tersebut menjadikan poinnya di QS AUR kecil, memenuhi syarat dalam bidang mereka.
sementara pada QS WUR nilainya besar,” ujar Dr. Ronny.
Begitupun di dunia Islam, mahasiswa Muslim mana yang tidak meng-
Untuk itu, fakultas perlu mendorong peningkatan dosen bergelar Doktor inginkan menempuh studi disebuah universitas kelas dunia? Dan dosen
hingga memperoleh jabatan guru besar. Peningkatan ini juga selaras de- Muslim mana yang tidak bercita-cita memiliki sebuah lingkungan akade-
ngan aturan Kemenristekdikti yang menargetkan bahwa dosen pergu- mis yang kualitasnya kelas dunia? Slogan World Class University atau
ruan tinggi minimal bergelar Doktor pada 2020 mendatang. research university dalam satu dekade ini semakin gencar kita dengar.
Parameter kedua, angka persentase sitasi publikasi Unpad. Secara kuan- Setiap perguruan tinggi di manapun dibelahan dunia ini akhirnya bercita-
titas, kata Dr. Ronny, jumlah publikasi terindeks Scopus di Unpad sangat cita menjadi satu diantara sekian banyak World Class University.
baik. Namun, sebagian besar publikasi itu masih berada pada jurnal Q3 Secara global, pengertian World Class University dapat dipahami se-
dan Q4, yang peluang disitasi per tahunnya tidak besar. bagai mekanisme perankingan dalam skala internasional. Artinya segi

operasional, fasilitas, metode, dan lulusan perguruan tinggi yang mampu Program WCU di Indonesia

bersaing di tingkat internasional. World Class University mulai ber- World Class University (WCU) mulai dikenal luas di Indonesia sejak akhir
munculan di kawasan Asia khususnya Singapura, Korea Selatan, Cina, Januari 2006 ketika Departemen pendidikan Nasional (Diknas) membentuk
Hongkong, Thailand, Jepang, Vietnam dan Taiwan dengan anggaran Tim Gugus Tugas Penetapan 10 Perguruan Tinggi (PT) yang dipersiapkan
yang besar dan didukung oleh kebijakan dari pemerintahnya. untuk menjadi universitas kelas dunia. Tahun berikutnya, Diknas kembali
Munculnya universitas kelas dunia di Asia tentu akan bersaing dengan menyiapkan 50 PT untuk tujuan yang sama; terdiri dari 27 PT negeri dan
universitas di Eropa dan Amerika yang selama ini menguasai di dunia, 23 PT swasta. Dari persiapan tersebut pihak Diknas kemudian mendorong
World Class University dianggap sebagai suatu sistem kompetitif, yang ke 50 PT untuk melakukan dialog dengan sejumlah rekanan mulai dari
mengarah pada “One-Dimensional Man” artinya menggiring pada satu tingkat ASEAN hingga ketingkat dunia, juga menjanjikan akan memberikan
sistem yang sama akibat dari adanya globalisasi dan modernisasi. fasilitas untuk mengikuti akreditasi internasional. Pada tahun-tahun berikut-
Seperti dikemukakan Philip G Albach dalam The Costs and Benefits of nya berbagai PT di Indonesia berlomba-lomba untuk menjadi universitas ber-
World-Class Universities (2005), ‘universitas kelas dunia’ adalah ‘univer- skala internasional. WCU tampaknya telah menjadi syarat utama bagi PT
sitas yang memiliki ranking utama di dunia, yang memiliki standar inter- di Indonesia untuk meningkatkan kualitas agar mampu bersaing dengan PT
nasional dalam keunggulan (excellence)’. Keunggulan tersebut menca- luar negeri. Kemenristekdikti menjadikannya arus dengan agenda yang dina-
kup antara lain keunggulan dalam riset yang diakui masyarakat akademis makan “Peningkatan Reputasi Perguruan Tinggi Indonesia Menuju World
internasional melalui publikasi internasional, keunggulan dalam tenaga Class University (WCU)”.
pengajar (profesor) yang berkualifikasi tinggi dan terbaik dalam bidang- Melalui agenda ini, tahun 2010 pemerintah menargetkan 11 Perguruan
nya, keunggulan dalam kebebasan akademik dan kegairahan intelektual, Tinggi Negeri (PTN) besar di Indonesia untuk bisa masuk ke dalam kelompok
keunggulan manajemen dan governance, fasilitas yang memadai untuk World Class University (WCU). Namun pada awal tahun 2015 menunjuk-
pekerjaan akademis, seperti perpustakaan yang lengkap, laboratorium kan baru dua kampus (UI dan ITB) yang memenuhi target tersebut. Mandat
yang mutakhir, dan pendanaan yang memadai untuk menunjang proses tersebut diberikan kepada UI, ITB, UGM, Unair, IPB, Undip, UNS (uni-
belajar-mengajar dan riset. Dan tidak kurang pentingnya, keunggulan versitas Negeri Sebelas Maret Surakarta), ITS Surabaya (Institut Teknologi
dalam kerja sama internasional, baik dalam program akademis, riset dan Sepuluh November), Universitas Brawijaya, Unpad dan Unhas. Lima per-
sebagainya. guruan tinggi di Indonesia ditargetkan masuk dalam jajaran 500 perguruan
Beberapa lembaga peneliti telah berdiri untuk melakukan riset di berbagai tinggi top di dunia pada 2019 yakni Unair, ITS, UGM, ITB, dan UI.
universitas di dunia, seperti Academic Ranking of World Universities Pemerintah akan mengucurkan dana sebesar Rp 5 miliar per tahun kepada
(ARWU), Times Higher Education (THE), ataupun Webometrics. Dari lima perguruan tinggi itu. Dana tersebut digunakan sebagai pembiayaan atas
beragam syarat lembaga peneliti tersebut, terdapat tiga syarat inti yang solusi jangka pendek seperti memperbarui data-data dosen asing, mening-
patut diperhatikan pertama, bagaimana perguruan tinggi merancang ke- katkan jumlah peneliti dan mahasiswa internasional, dan mengumpulkan
giatan riset yang dapat menghasilkan invensi dan inovasi kualitas dunia. data-data penelitian. Selain itu, ada lembaga khusus (bisa merupakan bagian
Kedua, bagaimana agar tulisan peneliti atau dosen dapat dipublikasikan kerja sama internasional) yang disiapkan mengurusi soal perbaruan infor-
oleh jurnal akademik internasional dan dapat menjadi referensi oleh masi data ke lembaga pemeringkatan.
peneliti dan dosen PT lain. Dan ketiga, bagaimana staf atau alumni suatu Karena bukanlah rahasia lagi, bahwa tidak banyak PT di Indonesia yang
PT dapat meraih penghargaan-penghargaan bertaraf internasional. mampu bersaing di tingkat internasional, bahkan untuk level nasional
saja, sebagian besar belum memenuhi harapan. Banyak faktor penyebab-
nya sejak dari tradisi universitas yang relatif baru, hanya sejak masa pasca
Kemerdekaan Indonesia mulai memiliki universitas, pembiayaan yang mi- Indonesia sendiri mulai mengikatkan diri dalam WTO sejak tahun 1994.

nim, kualifikasi sumber daya dosen yang rendah, fasilitas yang tidak mema- Dengan diterbitkannya Undang-Undang No.7 Tahun 1994 tanggal 2
dai, tidak ada atau kurangnya jaringan nasional dan internasional, dan se- Nopember 1994 tentang pengesahan (ratifikasi) “Agreement Establising
jumlah faktor lainnya. Tak kurang pentingnya, Pemerintah Indonesia dalam the World Trade Organization”. Tahun 2001 pemerintah Indonesia kem-
kebijakan politik pendidikannya sejak masa kemerdekaan hampir tidak per- bali meratifikasi kesepakatan internasional, yakni kesepakatan bersama ten-
nah memprioritaskan pendidikan tinggi. Hal inilah yang membuat berku- tang perdagangan jasa (General Agreement On Trade And Service/GATS)
mandangnya seruan berulang untuk meningkatkan peringkat universitas di dari Organisasi Perdagangan Dunia (WTO), dimana pendidikan dijadikan
Indonesia agar menjadi universitas ‘kelas dunia’. sebagai salah satu dari 12 komoditas (barang dagangan). Dengan demikian
para investor bisa menanamkan modalnya disektor pendidikan (terutama
Neoimperialisme di Balik WCU
untuk pendidikan tinggi). Pada akhirnya semakin melegitimasi adanya
Penjajahan gaya baru sangat tampak dibalik World Class University. Barat komersialiasi pendidikan tinggi, pelepasan tanggung jawab negara dalam
melalui lembaganya yaitu WTO yang diprakarsai oleh Amerika Serikat, penyelenggaraan pendidikan tinggi dan berdampak pada semakin rendah-
yang berdiri pada tanggal 1 Januari 1995, dijadikan kendaraan politik untuk nya akses pendidikan tinggi yang mampu dinikmati oleh rakyat Indonesia.
proses globalisasi aspek pendidikan. GATT-WTO sebagai salah satu skema
Indonesia pun telah mengadopsi KBE (Knowledge Based Economy,
penghisapan yang mengikat bagi seluruh negara anggotanya dalam aspek
Ekonomi Berbasis Pengetahuan). WCU sendiri merupakan salah satu ca-
perdagangan, telah menjalankan skema liberalisasi tidak hanya dalam aspek
paian program KBE tersebut. Arti penting capaian WCU bagi kesuksesan
perdagangan, namun juga menarik sejumlah sektor publik ke dalam sektor
agenda KBE adalah posisi strategis institusi pendidikan tinggi sebagai inti
jasa sehingga dapat diperdagangkan dan memberikan keuntungan yang me-
dari sistem ilmu. Dimana menurut World Bank, pendidikan adalah salah
limpah. Di bawah kesepakatan General Agreement on Tariffs and Service
satu dari 4 pilar yang sangat penting agar suatu negara dapat berpartisipasi
(GATS-WTO), WTO telah meletakkan liberalisasi perdagangan sektor jasa
sepenuhnya dalam knowledge economy.
pendidikan berdampingan dengan liberalisasi layanan kesehatan, teknologi
informasi dan komunikasi, jasa akuntansi, serta jasa-jasa lainnya. Indonesia menjadikan KBE sebagai arah pembangunan nasional. Ini se-
bagaimana yang tercantum dalam RPJPN tahun 2005-2025. “Pengembangan
Kepentingan ekonomi negara-negara majulah sesungguhnya yang berada di
iptek untuk ekonomi diarahkan pada peningkatan kualitas dan kemanfaatan
balik agenda liberalisasi pendidikan. Paling tidak, ada tiga negara yang paling
iptek nasional dalam rangka mendukung daya saing secara global. Hal itu
mendapatkan keuntungan besar dari bisnis pendidikan, yaitu Amerika Serikat,
dilakukan melalui peningkatan, penguasaan, dan penerapan iptek secara
Inggris dan Australia. Pada tahun 2000 ekspor jasa pendidikan Amerika men-
luas dalam sistem produksi barang/jasa, pembangunan pusat-pusat keung-
capai US $14 milyar. Di Inggris sumbangan ekspor pendidikan mencapai 4
gulan iptek, pengembangan lembaga penelitian yang handal, perwujudan
persen dari total penerimaan sektor jasa negara tersebut. Demikian juga de-
sistem pengakuan terhadap hasil pertemuan dan hak atas kekayaan intelek-
ngan Australia, yang pada tahun 1993, ekspor jasa pendidikan dan pelatihan
tual (HAKI)...”. WCU melalui konsep HAKI-nya akan mengakibatkan para
telah menghasilkan AUS $1,2 milyar. Tidak mengherankan tiga negara terse-
intelektual muslim ikut terseret dalam arus yang makin menjauhkan mereka
but yang amat getol menuntut sektor jasa pendidikan melalui WTO. Melihat
dari idealisme intelektualitasnya. Dengan adanya WCU, aktualisasi keilmuan
data-data tersebut, menjadi mudah dimengerti bahwa perdagangan jasa pen-
mereka bukan untuk kemaslahatan umat, tetapi untuk aspek ekonomi/bisnis.
didikan sebenarnya digerakkan untuk mengejar keuntungan ekonomi semata
Bahkan secara tidak sadar, mereka dijadikan alat oleh penjajah.
oleh negara-negara maju. Tujuan pendidikan akhirnya digantikan dengan hi-
tungan untung rugi dalam logika bisnis. Sekulerisasi pendidikan pun tampak dalam program WCU, kaum intelek-
tual muslim seakan dituntut menguasai pengetahuan dan kemampuan yang
dapat digunakan sebagai modal utama memasuki ekonomi pasar bebas, tu-

juannya agar dapat berkompetisi dan memenangkan kompetisi global itu. jika perlu meninggalkan kepentingan negeri sendiri. Hal ini sesuai dengan

Dampak globalisasi membuat negara-negara berkembang merasa harus me- arus pendidikan tinggi menjadi industri tersier yang dipelopori oleh WTO
nyetarakan kualitas dirinya sejajar dengan negara-negara maju dilihat dari dengan menetapkan pendidikan sebagai salah satu industri sektor tersier.
Human Development Index (HDI), Program for International Student Akibat desakan WTO untuk ratifikasi GATS tersebut, pemerintah Indonesia
Assessment (PISA), dan lainnya. Para penjajah Barat telah merancang bagi kemudian mengeluarkan Perpres no.111/2007 tentang Daftar Bidang
dunia Islam, sistem pendidikan dan tsaqafah atas dasar pandangan hidup ala Usaha yang Tertutup dan Bidang Usaha yang Terbuka dengan Persyaratan
Barat, yaitu berupa pemisahan materi dari ruh dan pemisahan agama dari di Bidang Penanaman Modal. Perpres tersebut telah memasukkan bidang
negara. Penjajah Barat menjadikan kepribadian mereka sebagai satu-satu- pendidikan sebagai salah satu bidang usaha yang terbuka untuk penanaman
nya sumber tsaqafah umat Islam. Akibatnya, menjadikan intelektual mus- modal asing bahkan dengan penyertaan modal maksimum 49%. Ini adalah
lim berpikir dan berbuat berdasarkan standar barat. Terjadilah pergeseran jebakan hegemoni kekuatan asing pada sistem pendidikan di dunia Islam.
paradigma berpikir mereka, tidak lagi Islam, melainkan ide-ide barat beserta Dari sini terlihat jelas bahwasanya World Class University hakikatnya adalah
turunannya. Mereka tidak lagi berjalan sebagaimana perintah Rabb-nya, tapi penjajahan intelektual didunia Islam. Dengan tidak adanya kemandirian
mereka jadi lebih patuh pada perintah tuannya. dalam aspek pendidikan, akhirnya pemerintah negeri muslim teramat ber-
Komersialisasi dan pembajakan riset melalui publikasi pada jurnal interna- gantung pada barat dan miskin visi orisinil untuk memajukan pendidikan
sional sebagai salah satu kriteria penentu WCU terlihat dari begitu berkua- peradaban mereka sendiri. Ketika pemerintah dunia Islam berusaha keras
sanya korporasi seperti scopus, Elsevier dan Quacquarelly Symonds dalam ingin menjadi universitas kelas dunia dengan segala persyaratannya, maka
menentukan peta riset. Melalui kewenangannya menentukan kriteria riset artinya sistem pendidikan di dunia Islam telah tunduk di bawah dikte peru-
yang layak dipublikasi dan kepada siapa hasil riset itu akan diberikan dan un- sahaan penerbitan, lembaga penelitian dan kampus asing. Oleh karena itu,
tuk kepentingan apa. Tragisnya pemerintah kita terus mendorong publikasi WCU hanyalah skenario hegemoni barat terhadap sistem pendidikan dunia
seperti ini. Seperti dikeluarkannya surat edaran implementasi SNPT pada Islam.
program pasca sarjana yang salah satunya berisi kewajiban publikasi bagi
Pengangguran Lulusan Universitas Meningkat
mahasiswa program magister dijurnal internasional. Pada tahun 2017 agar
komersialisasi riset berjalan massif, Kemenristek Dikti menyediakan total Badan Pusat Statistik (BPS) melansir data terbaru: jumlah pengangguran per
anggaran Rp 390 miliar, dana ini lebih tinggi dari tahun lalu. Bahayanya, Februari 2019 menurun. Tapi, dari sisi pendidikannya. Lulusan diploma dan
kondisi bangsa ini tetap tertinggal di bidang riset dan teknologi, namun se- universitas makin banyak yang tidak bekerja.
makin menguatnya cengkaraman kafir penjajah terhadap berbagai hasil riset Sebab lulusan Diploma dan S.1 menganggur adalah :
yang telah menguras daya intelektual generasi bangsa. 1. Keterampilan tidak sesuai kebutuhan.
Jenjang pendidikan tinggi adalah jenjang puncak yang paling dekat relasinya 2. Ekspektasi penghasilan dan status lebih tinggi.
dengan dunia industri. Karena itu biasanya produktivitas riset/penelitian se-
3. Penyediaan lapangan kerja terbatas.
lalu mendapat stimulasi dari kebutuhan dunia industri yang membutuhkan
inovasi tinggi. Arus WCU mengekalkan kondisi de-industrialisasi di dunia Mayoritas pekerja adalah lulusan SD ke bawah, dimana prosentasenya
Islam karena mengarahkan penelitian di dunia Islam agar melayani kebutu- adalah sebagai berikut:
han industri negara kapitalis, bukan industri nasional di negaranya sendiri. 1. SD ke bawah berjumlah 41 %
Kriteria penilaian WCU, dilihat dari indikator THE misalnya, membuat 2. SMP berjumlah 18 %
kampus layaknya sebuah korporasi yang berupaya untuk meraup untung 3. SMA berjumlah 18 %
dari aktivitas intelektual terutama penelitian untuk dunia industri global yang 4. SMK berjumlah 11 %
5. Diploma I/II/II berjumlah 3 %

6. Universitas berjumlah 10 %
BAB
8
Pendidikan Para penganggur itu dari bulan Februari 2017 sampai Februari
2019 adalah :
1. SD ke bawah, tingkat penganggurannya menurun 25%, dari 3,5% di
tahun 2017 menjadi 2,7 % di tahun 2019.
2. SMP tingkat penganggurannya menurun 6%, dari 5,4 % di tahun 2017
menjadi 5,0 % di tahun 2019.
KINERJA PERAWAT
3. SMA tingkat penganggurannya menurun 3,6%, dari 7,0 % di tahun
2017 menjadi 6,8 % di tahun 2019.
4. SMK tingkat penganggurannya menurun 6,9 %, dari 9,3 % di tahun
2017 menjadi 8,3 % di tahun 2019.
5. DIPLOMA I/II/III tingkat penganggurannya meningkat 8,5%, dari 6,4%
di tahun 2017 menjadi 6,9 % di tahun 2019
6. Universitas tingkat penganggurannya meningkat 25%, dari 5% di tahun A. Konsep Dasar Kinerja
2017 menjadi 6,2% di tahun 2019.
Pengertian
F. Akreditasi Puskesmas Kinerja atau performance menurut Supriyanto dan Ratna (2007) adalah
efforts (upaya atau aktivitas) ditambah achievements (hasil kerja atau pen-
Inti pertama untuk akreditasi Puskesmas adalah:
capaian hasil upaya). Selanjutnya kinerja dirumuskan sebagai P E + A.
1. Tidak boleh berbohong. Apabila sudah dikerjakan bilang sudah kalau
Performance = Efforts + Achievement
belum bilang belum.
Kinerja berasal dari kata to perform artinya (1) melakukan, menjalankan,
2. Jalur evakuasi harus searah, maksudnya tujuannya keluar, dari yang pa-
melaksanakan (To do or carry of a execute), (2) memenuhi atau melak-
ling belakang ke depan dan tempelannya harus bisa dilihat jelas.
sanakan kewajiban suatu intense atau niat (to discharge of fulfill), (3) melak-
3. Di meja pendaftaran harus ada masker dan penjelasan tentang batuk, jika sanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete
pasien batuk langsung diberikan masker. an understanding), (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang
4. Bangku ditulis keterangan, siapa yang harus duduk dibangku itu, misal- atau mesin (to do what is expected of a person, machine).
nya lansia/pasien dewasa lainnya. Robbins S, 1996, mendefinisikan kinerja sebagai fungsi interaksi antara ke-
5. 6 langkah cuci tangan harus ditempel tiap ruangan, dan di depan pintu mampuan (A= ability), motivasi (M= motivation) dan kesempatan (O- op-
masuk harus disiapkan wastafel juga. portunity). Performance = f.(AxMxO).
Dalam perkembangannya disadari bahwa dalam melaksanakan fungsi dan
kegiatan karyawan berhubungan dengan kepuasan dan tingkat besaran im-
balan, sehingga dapat ditambahkan faktor lain yaitu (1) harapan mengenai

imbalan, (2) persepsi terhadap tugas, (3) dorongan eksternal atau kepe- Dari teori produktivitas menurut Kopelman, 1986. Faktor penentu orga-

mimpinan (4) kebutuhan A Maslow, (5) faktor pekerjaan (desain, umpan nisasi yakni kepemimpinan dan sistem imbalan berpengaruh ke kinerja indi-
balik, pengawasan dan pengendalian). vidu atau organisasi melalui motivasi, sedangkan faktor penentu organisasi,
Jadi kinerja merupakan gambaran pencapaian pelaksanaan (achievement) yakni pendidikan berpengaruh pada kinerja individu atau organisasi melalui
suatu program kegiatan perencanaan strategis dan operasional organisasi variabel pengetahaun, keterampilan atau kemampuan. Kemampuan diba-
(efforts) oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi baik ngun oleh pengetahuan dan keterampilan tentang kerja.
secara kuantitas dan kualitas, sesuai dengan kewenangan dan tugas tang- Figur Model Proses Perilaku X (Fishbein, 1979)
gung jawabnya, legal dan tidak melanggar hukum, etika dan moral. Kinerja
Karakteristik Pengetahuan Sikap Niat Perilaku X
sendiri merupakan penjabaran visi, misi tujuan dan strategi organisasi.
“Performance is defined as the record of outcomes produced on a spe-
Figure Diagram skematis teori perilaku dan kinerja
cific job Function or activity during a specified time period” Robbin S.P,
(Gibson, James L., Ivancevich, John M., dan Donelly JR.,
(2002). Kinerja merupakan usaha dari hasil pekerjaan dalam menjalankan
James H., 1997)
fungsi/tugas khusus atau kegiatan selama periode tertentu.
Kinerja (performance) merupakan fungsi dari kemampuan (ability), moti-
vasi (motivation) dan kesempatan atau lingkungan kerja (opportunity).
Figure hubungan antara kinerja dan faktor kinerja

(Robbins, S.P. 1990)
Ability (can do factors) dibangun oleh pengetahuan, keterampilan dan ap-

Robbins (1996: 170-184) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap titude seseorang, sedangkan motivasi (will do factors) dibangun oleh moti-
Umum individual terhadap pekerjaannya. Menurut Robbins ada yang per- vasi, personality.
lu diingat yaitu bahwa pekerjaan lebih dari sekadar menghadapi kertas, Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelom-
menunggu pelanggan, atau mengendarai truk. Namun termasuk di dalam- pok orang dalam satu organisasi sesuai wewenang dan tanggung jawab ma-
nya adalah bagaimana berhubungan dengan rekan kerja dan atasan, mengi- sing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi secara legal,
kuti aturan dan kebijakan organisasi, menaati standar kinerja, dan tinggal di tidak melanggar hukum dan sesuai moral maupun etika. Kinerja merupakan
dalam kondisi kerja yang sering kali tidak ideal. penampilan hasil karya personel baik kualitas maupun kuantitas dalam suatu

organisasi. Kepuasan kerja sebagai sikap umum individual terhadap peker- B. Kinerja Profesi Keperawatan

jaannya. Kinerja adalah upaya (aktivitas) ditambah hasil kerja, (Supriyanto
dan Ratna, 2007. Menurut Gillies (2007) menyatakan bahwa penilaian adalah suatu proses
menilai tentang hasil asuhan keperawatan pada pasien untuk mengevalusi
Figure Hubungan Faktor Orgaisasi, Individu dan Kinerja
kelayakan dan keefektifan tindakan. Kinerja seseorang tidak pernah menca-
(Gibson, 1997 dalam Supriyanto S., dan Ratna 2007)
pai 100 % atau titik terendah 0%, tetapi bila diberikan motivasi bisa men-
capai 80-90 % (Hersey & Blanchard, 2011). Dengan demikian perawat
yang melakukan tindakan akan bertanggung jawab, dimana hal ini akan
meningkatkan akontabilitas perawat itu sendiri. Tolak ukur penilaian yang
berorientasi kepada perawat adalah berdasarkan standar proses kepera-
watan. Standar proses asuhan keperawatan meliputi 4 komponen yaitu :
standar I adalah pengkajian, standar II adalah kegiatan perencanaan stan-
dar III adalah implementasi dan standar IV meliputi evaluasi (Australian
Nursing Federation, 1989). Proses keperawatan yang meliputi lima lang-
kah yaitu pengkajian, diagnosa keperawatan, perencanaan, implementasi
dan evaluasi (Depkes RI, 1997). Standar asuhan keperawatan menurut
ANA (American Nurses Association, 1991) adalah standar I (pengkajian),
standar II (diagnosa keperawatan), standar III (identifikasi hasil), standar IV
(implementasi) dan standar V (evaluasi).
Dalam buku ini penulis akan menerapkan standar asuhan keperawatan dari
Depkes RI (1997), dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Pengkajian
Pengkajian adalah tahap awal untuk mendapatkan informasi kesehatan
Kinerja merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan pasien dan menentukan masalah kesehatannya (Depkes RI, 1997).Tahap
dengan produksi barang atau penyampaian jasa. Informasi tentang kinerja pengkajian antara lain mengumpulkan data (obyektif dan subyektif),
organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting digunakan untuk meng- membuat analisis data dan merumuskan diagnosis keperawatan. Aspek-
evaluasi apakah proses kinerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah aspek pengkajian meliputi pemeriksaan fisik, status psikososial-spiritual,
sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Akan tetapi dalam ke- pola hidup sehat, dilakukan dalam waktu 24 jam sesudah pasien masuk,
nyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak jarang dilakukan perawat yang bertanggungjawab terhadap pasien tersebut.
ada yang tidak mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya. 2. Diagnosa keperawatan
Pengertian kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
Diagnosa keperawatan merupakan pernyataan jelas, singkat dan pasti
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer
tentang masalah pasien serta pengembangan yang dapat dipecahkan
sering tidak memperhatikan, kecuali jika keadaan sudah menjadi sangat bu-
atau diubah melalui tindakan keperawatan (Depkes RI, 1997). Diagnosa
ruk atau segala sesuatu menjadi serba salah. Kadang beberapa atasan atau
keperawatan dapat dibagi menjadi aktual (masalahnya nyata) dan risiko
manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja yang ada sehingga peru-
(masalah akan terjadi bila tidak dilakukan tindakan keperawatan). Rumus
sahaan/instansi menghadapi krisis yang serius.
untuk menulis diagnosa adalah PES. P singkatan dari problem atau ma-

salah kesehatan. E singkatan dari Etiologi atau penyebab. S singkatan ada pada tahap evalusi adalah diagnosa keperawatan dievaluasi setiap

dari Symptom/Syndrome atau tanda/gejala. Adapun aspek diagnosa hari sesuai hasil SOAP dan diagnosa keperawatan yang sudah teratasi
keperawatan yaitu sesuai prioritas masalah, mencakup masalah psikoso- terlihat didokumentasi.
sial, mencakup kurangnya pengetahuan, dan dirumuskan dengan benar/
PES (patofisiologi-etiologi-syndrom/sympton). C. Pengukuran Kinerja
3. Perencanaan Manajer pemula setingkat kepala ruangan akan menilai kinerja perawat ter-
Perencanaan adalah penyusunan rencana tindakan keperawatan yang hadap pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen yang telah diberikan kepada
akan dilaksanakan untuk menanggulangi masalah sesuai dengan diagno- perawat pelaksana. Kinerja keperawatan yang akan dinilai adalah pene-
sa keperawatan yang telah ditentukan dengan terpenuhinya kebutuhan rapan asuhan keperawatan dari pengkajian, perencanaan, diagnosa kepe-
pasien (Depkes RI, 1997). Langkah-langkah yang harus diikuti dalam rawatan, implementasi sampai evaluasi. Di bawah ini akan dibahas tentang
membuat rencana asuhan keperawatan adalah menetapkan urutan pri- penilaian kinerja pelayanan keperawatan.
oritas masalah, merumuskan tujuan yang akan dicapai dan menentu-
Pengertian
kan rencana tindakan keperawatan. Aspek dalam tahap perencanaan
adalah rencana asuhan keperawatan dikembangkan oleh perawat yang llyas (2001), penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personal
bertanggung jawab terhadap pasien tersebut, memuat tujuan dan krite- dalam suatu organisasi melaui instrumen penilaian kinerja. Menurut Ruky
ria hasil, mencakup tindakan observasi keperawatan, mencakup terapi (2004) kinerja adalah tahap akhir dari proses manajemen prestasi kerja.
keperawatan, mencakup pendidikan kesehatan, mencakup tindakan ko- Hasibuan (2003) menyatakan kinerja adalah kegiatan manajer untuk meng-
laborasi, rencana asuhan keperawatan melibatkan pasien/keluarga. evaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan.
Menurut Tappen (2010) yang mengutip dari Hansen & Wernerfelt (1989),
4. Implementasi
penilaian kinerja adalah kegiatan pimpinan ingin mengetahui apa yang telah
Implementasi adalah pelaksanaan rencana tindakan yang telah ditentu- dikerjakan bawahan, berapa banyak yang telah dikerjakan dan kapan diker-
kandengan maksud agar kebutuhan pasien terpenuhi (Depkes RI, 1997). jakan. Depkes RI (2002) mengartikan penilaian kinerja sebagai suatu cara
Langkah-langkah tindakan keperawatan adalah tahap persiapan (teruta- untuk mengetahui kualitas kerja staf sesuai dengan uraian tugasnya. Adapun
ma alat dan bahan) dan tahap pelaksanaan (mengutamakan keselamatan penulis memberikan pendapat tentang penilaian kinerja adalah suatu evalu-
dan keamanan serta kenyaman pasien). Aspek-aspek yang ada pada ta- asi terhadap kualitas penampilan kerja perawat dibandingkan dengan stan-
hap implementasi adalah tindakan observasi, terapi keperawatan, pendi- dar kerja (SAK/SOP) yang ditetapkan dalam kurun waktu tertentu.
dikan kesehatan, dan kolaborasi serta respon pasien terhadap tindakan
keperawatan. Teknik Penilaian
5. Evaluasi Beberapa cara melakukan penilaian kinerja antara lain penilaian sendiri
(self assessment) dan penilaian 360 derajat. Penilaian sendiri dilakukan atas
Evaluasi adalah proses penilaian pencapaian tujuan serta pengkajian
dasar teori kontrol dan interaksi simbolik, Kedua teori tersebut mendorong
ulang rencana keperawatan (Depkes RI, 1997). Langkah-langkah evaluasi
dan memberikan kerangka pemikiran bagi pemahaman fungsi penilaian sen-
yaitu mengumpulkan data perkembangan pasien, menafsirkan perkem-
diri (Asford, 1990, dalam Ilyas, 2001). Menetapkan tehnik penilaian sen-
bangan, membandingkan keadaan sebelum dan sesudah dilakukan tin-
diri yang akan dipakai sehingga untuk mengukur gaya kepemimpinan dan
dakan, mengukur dan membandingkan perkembangan pasien dengan
penerapan fungsi manajemen keperawatan hanya dilakukan oleh bawahan
standar normalnya. Penafsiran hasil evaluasi antara laintujuan tercapai,
saja (perawat pelaksana). Unsur pimpinan adalah kepala ruangan sedang-
tujuan tercapai sebagian, tujuan tidak tercapai. Aspek-aspek yang harus
kan bawahannya adalah perawat pelaksana, sehingga bila menggunakan
penilaian 360 derajat tidak memenuhi syarat (tidak ada atasan atau selevel pekerjaan. Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang

dengan karu). Penilaian sendiri secara teori ada kekurangan dan kelebihan- melakukan pekerjaan yang ditugaskan atau yang diberikan. Program pe-
nya (dalam gambar di bawah). Penilaian sendiri dalam penelitian ini didisain nilaian karyawan yang dianut oleh perusahaan, dapat menimbulkan ke-
dalam bentuk kuesioner. Hasil yang dapat diharapkan bagi manajer adalah percayaan moral yang baik dari karyawan terhadap perusahaan. Adanya
adanya menjadi umpan balik yang positip tingkat profesionalisme perawat kepercayaan dikalangan karyawan bahwa mereka akan menerima imbalan
baik kepala ruangan maupun perawat pelaksana. Tindak lanjutnya adalah sesuai dengan prestasi yang dicapainya, akan merupakan rangsangan bagi
perencanaan pengembangan sumber daya manusia dan profesionalisme karyawan untuk memperbaiki prestasinya. Selanjutnya bila karyawan diberi-
pelayanan keperawatan (Ilyas, 2001). tahu kelemahan-kelemahannya. Maka dengan bantuan pimpinan mereka
berusaha untuk memperbaiki diri masing-masing. Penilaian karyawan dapat
Gambar Model Akurasi Persepsi Pribadi
menimbulkan loyalitas terhadap perusahaan bila pemimpin mengembang-
kan dan memajukan karyawannya melalui pemberian sarana pendidikan
khusus bagi karyawan yang memerlukannya.
E. Indikator Kinerja Keperawatan

Kinerja merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang se-
bagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya
dalam perusahaan. Menurut Gibson (1997), ada 3 faktor yang berpengaruh
terhadap kinerja.
1. Faktor individu: kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga, pe-
ngalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.
Sumber: Yammarino and Atwater, “Understanding self-perception accuracy-implications for
human resource management”, Humanresource management, Vol.32, 2. Faktor psikologis: persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan
(num 1 & 3, Summer and Fall, 1993) dikutip oleh Ilyas (2001)
kepuasan kerja.
D. Instrumen Kinerja 3. Faktor organisasi: struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan,

sistem penghargaan (reward system).
Faktor yang memengaruhi kinerja ini sesuai dengan konsep kinerja (Robbins,
Sementara itu yang dimaksud dengan dimensi kinerja menurut Gomes,
2002). Faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation) adalah
(1997), memperluaskan dimensi prestasi kerja karyawan yang berdasar-
sebagai berikut.
kan:
1. Human performance = ability+ motivation.
1. Quantity of work; jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode wak-
2. Motivation = attitude + situation.
tu yang ditentukan.
3. Ability = knowledge + skill.
2. Quality of work; kualitas kerja berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan
Selanjutnya Robbins (2002) mengemukakan bahwa: Kinerja karyawan kesiapannya.
(Employee Performance) adalah tingkat di mana karyawan mencapai per-
3. Job knowledge; luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan kete-
syaratan-persyaratan pekerjaan. Penilaian kinerja (Performance Appraisal)
rampilannya.
adalah proses yang mengukur kinerja karyawan. Penilaian kinerja pada
umumnya mencakup aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan
4. Creativeness; keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tinda-

kan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
9
5. Cooperation; kesetiaan untuk bekerja sama dengan orang lain.
6. Dependability; kesadaran dan kepercayaan dalam hal kehadiran dan pe-
BAB
nyelesaian kerja.
7. Initiative; semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggungn jawabnya.
8. Personal qualities; menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-
PEMIMPIN SEBAGAI MOTIVATOR
tamahan dan integritas pribadi.
A. Konsep Dasar Motivasi

Penampilan kerja adalah akibat adanya interaksi antara dua variabel, yaitu
kemampuan melaksanakan tugas dan motivasi. Kemampuan melaksanakan
tugas merupakan unsur utama dalam menilai kinerja seseorang. Namun,
tugas tidak akan dapat diselesaikan dengan baik tanpa didukung oleh suatu
kemauan dan motivasi. Jika seseorang telah melaksanakan tugas dengan
baik, maka dia akan mendapatkan kepuasan terhadap hasil yang dicapai
dan tantangan selama proses pelaksanaan. Kepuasan tersebut dapat ter-
cipta dengan strategi memberikan penghargaan yang dicapai, baik berupa
fisik maupun psikis dan peningkatan motivasi.
Motivasi adalah karakteristik psikologis manusia yang memberi kontribu-
si pada tingkat komitmen seseorang. Hal ini termasuk faktor-faktor yang
menyebabkan, menyalurkan, dan mempertahankan tingkah laku manusia
dalam arah tekad tertentu. Motivasi adalah segala sesuatu yang mendorong
seseorang untuk melakukan sesuatu. Motivasi adalah perasaan atau pikiran
yang mendorong seseorang melakukan pekerjaan atau menjalankan kekua-
saan, terutama dalam berperilaku.
Dari berbagai macam definisi motivasi, ada tiga hal penting dalam penger-
tian motivasi, yaitu hubungan antara kebutuhan, dorongan dan tujuan.

Kebutuhan muncul karena seseorang merasakan sesuatu yang kurang, baik Siklus tersebut merupakan siklus dasar. Untuk memahami motif pada ma-

fisiologis maupun psikologis. Dorongan merupakan arahan untuk memenuhi nusia dengan lebih tuntas, ada faktor lain yang berperan dalam siklus motif
kebutuhan, sedangkan tujuan adalah akhir dari satu siklus motivasi. tersebut, yaitu faktor kognitif. Seperti kita ketahui bahwa kognitif merupa-
Memotivasi adalah proses manajemen untuk memengaruhi tingkah laku kan proses mental seperti berpikir, ingatan, persepsi. Dengan berperannya
manusia berdasarkan pengetahuan mengenai apa yang membuat orang faktor kognitif dalam siklus motif, maka driving state dapat dipicu oleh piki-
tergerak (Stoner dan Freeman, 1995: 134). Menurut bentuknya, motivasi ran ataupun ingatan.
terdiri atas: Berbagai Teori Motivasi (Stoner dan Freeman, 1995)
1. Motivasi intrinsik, yaitu motivasi yang datangnya dari dalam diri indi- Landy dan Becker mengelompokkan banyak pendekatan modern pada teori
vidu; dan praktik menjadi lima kategori: teori kebutuhan, teori penguatan, teori
2. Motivasi ekstrinsik, yaitu motivasi yang datangnya dari luar individu; keadilan, teori harapan, dan teori penetapan sasaran.
3. Motivasi terdesak, yaitu motivasi yang muncul dalam kondisi terjepit se- 1. Teori kebutuhan
cara serentak dan menghentak dengan cepat sekali. Teori kebutuhan berfokus pada kebutuhan orang untuk hidup berkecuku-
Unsur Motivasi pan. Dalam praktiknya, teori kebutuhan berhubungan dengan apa yang
dilakukan seseorang untuk memenuhi kebutuhannya. Menurut teori ke-
Motivasi mempunyai tiga unsur utama yaitu kebutuhan, dorongan, dan tu-
butuhan, motivasi dimiliki seseorang pada saat belum mencapai tingkat
juan. Kebutuhan terjadi bila individu merasa ada ketidakseimbangan antara
kepuasan tertentu dalam kehidupannya. Kebutuhan yang telah terpuas-
apa yang mereka miliki dengan apa yang mereka harapkan. Dorongan
kan tidak akan lagi menjadi motivator. teori-teori yang termasuk dalam
merupakan kekuatan mental yang berorientasi pada pemenuhan harapan
teori kebutuhan adalah:
atau pencapaian tujuan. Dorongan yang berorientasi pada tujuan tersebut
a. Teori Hierarki Kebutuhan menurut Maslow. Teori ini dikembangkan
merupakan inti daripada motivasi.
oleh Abraham Maslow, yang terkenal dengan kebutuhan FAKHA
Pada dasarnya motivasi mempunyai sifat siklus (melingkar), yaitu motivasi
(Fisiologis, Aman, Kasih Sayang, Harga Diri, dan Aktualisasi Diri) di
timbul, memicu perilaku tertuju kepada tujuan (goal), dan akhirnya setelah
mana dia memandang kebutuhan manusia sebagai lima macam hi-
tujuan tercapai, motivasi itu berhenti. Tapi itu akan kembali pada keadaan
erarki, mulai dari kebutuhan fisiologis yang paling mendasar sampai
semula apabila ada suatu kebutuhan lagi. Siklus ini dapat digambarkan se-
kebutuhan tertinggi, yaitu aktualisasi diri. Menurut Maslow, individu
bagai berikut.
akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang paling menonjol
Figur Siklus Motivasi (Robbins, S.P, 2002) atau paling kuat bagi mereka pada waktu tertentu.
b. Teori ERG. Teori ERG adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa
orang bekerja keras untuk memenuhi kebutuhan tentang eksistensi
(Existence, kebutuhan mendasar dari Maslow), kebutuhan keterkait-
an (Relatedness, kebutuhan hubungan antar pribadi) dan kebutuhan
pertumbuhan (Growth, kebutuhan akan kreativitas pribadi, atau pe-
ngaruh produktif). Teori ERG menyatakan bahwa jika kebutuhan yang
lebih tinggi mengalami kekecewaan, kebutuhan yang lebih rendah
akan kembali, walaupun sudah terpuaskan.

c. Teori tiga macam kebutuhan yang diterima. Individu akan termotivasi jika hal yang mereka dapatkan

John W. Atkinson, mengusulkan ada tiga macam dorongan mendasar seimbang dengan usaha yang mereka kerjakan.
dalam diri orang yang termotivasi, kebutuhan untuk mencapai prestasi 3. Teori harapan
(need for achivement), kebutuhan kekuatan (need of power), dan ke-
Teori ini menyatakan cara memilih dan bertindak dari berbagai alternatif
butuhan untuk berafiliasi atau berhubungan dekat dengan orang lain
tingkah laku berdasarkan harapannya (apakah ada keuntungan yang di-
(need for affiliation). Penelitian McClelland juga mengatakan bahwa
peroleh dari tiap tingkah laku). Teori harapan terdiri atas dasar sebagai
manajer dapat mencapai tingkat tertentu, menaikkan kebutuhan un-
berikut.
tuk berprestasi dari karyawan dengan menciptakan lingkungan kerja
a. Harapan hasil prestasi
yang memadai.
Individu mengharapkan konsekuensi tertentu dari tingkah laku me-
d. Teori motivasi dua faktor
reka. Harapan ini nantinya akan memengaruhi keputusan tentang
Teori ini dikembangkan oleh Frederick Herzberg di mana dia meya-
bagaimana cara mereka bertingkah laku.
kini bahwa karyawan dapat dimotivasi oleh pekerjaannya sendiri dan
b. Valensi
di dalamnya terdapat kepentingan yang disesuaikan dengan tujuan
organisasi. Dari penelitiannya, Herzberg menyimpulkan bahwa keti- Hasil dari suatu tingkah laku tertentu mempunyai valensi atau kekua-
dakpuasan dan kepuasan dalam bekerja muncul dari dua faktor yang tan untuk memotivasi. Valensi ini bervariasi dari satu individu ke indi-
terpisah. vidu yang lain.
Semua faktor-faktor penyebab ketidakpuasan memengaruhi konteks c. Harapan prestasi usaha

tempat pekerjaan dilakukan. Faktor yang paling penting adalah kebi- Harapan orang mengenai tingkat keberhasilan mereka dalam melak-
jakan perusahaan yang dinilai oleh banyak orang sebagai penyebab sanakan tugas yang sulit akan berpengaruh pada tingkah laku. Tingkah
utama ketidakefisienan dan ketidakefektifan. Penilaian positif terha- laku seseorang sampai tingkat tertentu akan bergantung pada tipe ha-
dap berbagai faktor ketidakpuasan ini tidak menyebabkan kepuasan sil yang diharapkan. Beberapa hasil berfungsi sebagai imbalan intrin-
kerja tetapi hanya menghilangkan ketidakpuasan. Secara lengkap, sik yaitu imbalan yang dirasakan langsung oleh orang yang bersang-
beberapa faktor yang membuat ketidakpuasan adalah kebijakan peru- kutan. Imbalan ekstrinsik (misal: bonus, pujian dan promosi) diberikan
sahaan dan administrasi, supervisi, hubungan dengan supervisor, kon- oleh pihak luar seperti supervisor atau kelompok kerja.
disi kerja, gaji, hubungan dengan rekan sejawat, kehidupan pribadi, 4. Teori penguatan
hubungan dengan bawahan, status dan keamanan.
Teori penguatan, dikaitkan oleh ahli psikologi B. F. Skinner dengan te-
Faktor penyebab kepuasan (aktor yang memotivasi) termasuk presta- man-temannya, menunjukkan bagaimana konsekuensi tingkah laku di
si, pengakuan, tanggung jawab, dan kemajuan, semuanya berkaitan masa lampau akan memengaruhi tindakan di masa depan dalam proses
dengan isi pekerjaan dan imbalan prestasi kerja. Berbagai faktor lain belajar siklis. Proses ini dapat dinyatakan sebagai berikut.
yang membuat kepuasan yang lebih besar, yaitu: berprestasi, penga-
Konsekuensi Respons Masa Depan Rangsangan-Respons
kuan, bekerja sendiri, tanggung jawab, kemajuan dalam pekerjaan,
dan pertumbuhan. Dalam pandangan ini, tingkah laku sukarela seseorang terhadap suatu
2. Teori keadilan situasi atau peristiwa merupakan penyebab dari konsekuensi tertentu.
Teori penguatan menyangkut ingatan orang mengenai pengalaman
Teori keadilan didasarkan pada asumsi bahwa faktor utama dalam mo-
rangsangan respon konsekuensi. Menurut teori penguatan, seseorang
tivasi pekerjaan adalah evaluasi individu atau keadilan dari penghargaan

akan termotivasi jika dia memberikan respon pada rangsangan terhadap dikitnya tantangan. Sementara itu situasi dengan risiko yang terlalu

pola tingkah laku yang konsisten sepanjang waktu. tinggi juga dihindari dengan memperhatikan pertimbangan hasil yang
5. Teori prestasi (Mc. Clelland) dihasilkan dengan usaha yang dilakukan. Pada umumnya mereka
lebih suka pada pekerjaan yang memiliki peluang atau kemungkinan
Pada tahun 1961 bukunya, The Achieving Society, David Mc Clelland
sukses yang moderat, peluangya 50% : 50%. Motivasi ini membu-
menguraikan tentang teorinya. Dia mengusulkan bahwa kebutuhan indi-
tuhkan feedback untuk memonitor kemajuan dari hasil atau prestasi
vidu diperoleh dari waktu ke waktu dan dibentuk oleh pengalaman hidup
yang mereka capai. Ibu yang memiliki kebutuhan prestasi tinggi dalam
seseorang. Dia menggambarkan tiga jenis kebutuhan motivasi (Marquis
melengkapi status imunisasi anak, akan berusaha mengimunisasikan
dan Huston, 1998).
anaknya sesuai jadwal imunisasi yang ada dan menunjukkan partisi-
Dalam sebuah studi Motivasi McClelland mengemukakan adanya tiga pasinya mengikuti program yang ada di masyarakat. Oleh karena ibu
macam kebutuhan manusia yaitu sebagai berikut. tidak menginginkan anaknya terkena penyakit menular akibat tidak
a. Need for Achievement (Kebutuhan untuk berprestasi) diimunisasi sehingga performa yang ditunjukkan oleh ibu yang memi-
Kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan liki motivasi tinggi berbeda dengan ibu yang memiliki motivasi yang
akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah. Untuk mengungkap rendah.
kebutuhan akan prestasi. Ini dapat diungkap dengan teknik proyeksi. b. Need for Affiliation (Kebutuhan untuk berafiliasi)
Penelitian menunjukkan bahwa orang yang mempunyai Need for Afiliasi menunjukkan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan ber-
Achievement tinggi akan mempunyai performance yang lebih baik hubungan dengan orang lain. Kebutuhan untuk berafiliasi merupa-
daripada orang yang mempunyai Need for Achievement rendah. kan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama
Dengan demikian dapat dikemukakan bahwa untuk memprediksi orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.
bagaimana performance seseorang dapat dengan jalan mengetahui Seseorang yang kuat akan kebutuhan berafiliasi, akan selalu mencari
Need for Achievement (kebutuhan akan prestasinya). Teori McClelland orang lain, dan juga mempertahankan akan hubungan yang telah di-
ini penting karena ia berpendapat bahwa motif prestasi dapat dia- bina dengan orang lain tersebut. Sebaliknya, apabila kebutuhan akan
jarkan. Hal ini dapat dicapai dengan belajar. Menurut McClelland, berafiliasi ini rendah, maka seseorang akan segan mencari hubungan
setiap orang memiliki motif prestasi sampai batas tertentu. Namun, dengan orang lain, dan hubungan yang telah terjadi tidak dibina se-
ada yang terus-menerus lebih berorientasi prestasi daripada yang lain. cara baik agar tetap dapat bertahan. Ciri orang yang memiliki kebutu-
Kebanyakan orang akan menempatkan lebih banyak upaya ke dalam han afilasi yang tinggi adalah sebagai berikut.
pekerjaan mereka jika mereka ditantang untuk berbuat lebih baik. Ciri
1) Lebih memperhatikan segi hubungan pribadi yang ada dalam pe-
orang yang memiliki kebutuhan prestasi yang tinggi:
kerjaan daripada tugas yang ada dalam pekerjaan tersebut.
1) Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara baru dan kreatif,
2) Melakukan pekerjaan lebih efektif apabila bekerja sama dengan
2) Mencari feedback tentang perbuatannya, orang lain dalam suasana yang lebih kooperatif.
3) Memilih risiko yang sedang di dalam perbuatannya, 3) Mencari persetujuan atau kesepakatan dari orang lain.
4) Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbuatannya. 4) Lebih suka dengan orang lain daripada sendirian.
Masyarakat dengan keinginan berprestasi yang tinggi cenderung un- 5) Selalu berusaha menghindari konflik.
tuk menghindari situasi yang berisiko terlalu rendah maupun yang
Mereka yang memiliki motif yang besar untuk bersahabat sangat me-
berisiko sangat tinggi. Situasi dengan risiko yang sangat kecil men-
nginginkan hubungan yang harmonis dengan orang lain dan sangat
jadikan prestasi yang dicapai akan terasa kurang murni, karena se-
ingin merasa diterima oleh orang lain. Mereka akan berusaha untuk cenderung untuk mengorganisasikan usaha dari rekan-rekannya

menyesuaikan diri dengan sistem norma dan nilai dari lingkungan untuk mencapai tujuan bersama.
mereka berada. Mereka akan memilih pekerjaan yang memberikan Ibu yang memiliki kebutuhan berkuasa yang tinggi akan berusaha
hasil positif yang signifikan dalam hubungan antar pribadi. Mereka melengkapi status imunisasi anaknya, karena orang tua memiliki pe-
akan sangat senang menjadi bagian dari suatu kelompok dan sangat ngaruh dan control terhadap anaknya. Jika orang tua saja melakukan
mengutamakan interaksi sosial. Ibu yang memiliki kebutuhan afilasi imunisasi secara lengkap maka anak juga harus mendapatkan imu-
tinggi akan selalu berusaha mematuhi norma dan nilai yang ada di nisasi secara lengkap.
lingkungannya untuk mengimunisasikan anaknya secara lengkap.
Karena ingin membangun interaksi yang baik dengan masyarakat B. Jenis-Jenis Motivasi
sekitar dan berusaha mencegah konflik akibat tidak mengikuti norma
yang ada atau program yang ada di masyarakat. Pada dasarnya motivasi dapat dibedakan menjadi dua yaitu (Sadirman,
2003) sebagai berikut.
c. Need for power (kebutuhan untuk berkuasa)
1. Motivasi Internal
Kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan
untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. Motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang. Kebutuhan, keinginan,
Dalam interaksi sosial seseorang akan mempunyai kebutuhan untuk cita-cita yang ada dalam diri individu akan menimbulkan motivasi inter-
berkuasa (power). Orang yang mempunyai power need tinggi akan nalnya. Kekuatan motivasi internal, akan memengaruhi pikirannya yang
mengadakan kontrol, mengendalikan atau memerintah orang lain, selanjutnya akan mengarahkan perilaku individu tersebut untuk beraktivi-
dan ini merupakan salah satu indikasi atau salah satu menefestasi dari tas. Motivasi internal dikelompokkan menjadi dua, sebagai berikut :
power need tersebut. Ciri orang yang memiliki kebutuhan berkuasa a. Fisiologis, yang merupakan motivasi alamiah seperti rasa lapar, haus,
yang tinggi adalah sebagai berikut. dan lain-lain.
1) Menyukai pekerjaan di mana mereka menjadi pemimpin. b. Psikologis, yang dapat dikelompokkan menjadi 3 kategori dasar.
2) Sangat aktif dalam menentukan arah kegiatan dari sebuah orga- 1) Kasih sayang, motivasi untuk menciptakan kehangatan, kehar-
nisasi di manapun dia berada. monisan, kepuasan batin/emosi dalam berhubungan dengan
3) Mengumpulkan barang-barang atau menjadi anggota suatu perorang lain.
kumpulan yang dapat mencerminkan prestise. 2) Mempertahankan diri, untuk melindungi kepribadian, menghindari
4) Sangat peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dari kelom- luka fisik dan psikologis, menghindari dari rasa malu dan diter-
pok atau organisasi. tawakan orang, serta kehilangan muka, mempertahankan gengsi
Seseorang dengan motif kekuasaan dapat dibedakan menjadi dua dan mendapatkan kebanggaan diri.
tipe, yaitu: 3) Memperkuat diri, mengembangkan kepribadian, berprestasi,
1) Personal power: mereka yang mempunyai personal power mo- mendapatkan pengakuan dari orang lain, memuaskan diri dengan
tive yang tinggi cenderung untuk memerintah secara langsung, penguasaannya terhadap orang lain.
dan bahkan cenderung memaksakan kehendaknya. 2. Motivasi Eksternal
2) Institutional power: mereka yang mempunyai institutional po- Motivasi eksternal tidak dapat dilepaskan dari motivasi internal. Motivasi
wer motive yang tinggi, atau sering disebut social power motive, eksternal adalah motivasi yang timbul dari luar diri individu, datang dari
lingkungan. Misalnya: motivasi eksternal dalam belajar antara lain berupa

penghargaan, pujian, hukuman, atau celaan yang diberikan oleh guru, 8. Memberikan kesempatan kepada staf untuk menyelesaikan tugasnya dan

teman atau keluarga. Support keluarga, orang tua, kakak, adik, kerabat melakukan suatu tantangan-tantangan yang akan memberikan pengala-
atau sahabat sekalipun. man yang bermakna.
9. Meminta tanggapan dan masukan kepada staf terhadap keputusan yang
C. Pemimpin Sebagai Motivator yang Baik aka dibuat di organisasi.
Seorang pemimpin itu bukan hanya konsep dan teori, tetapi merupakan 10. Memastikan bahwa staf mengetahui dampak dari keputusan dan tinda-
aktivitas dan memberi contoh. Kemampuan menyampaikan komunikasi kan yang akan dilakukannya.
dengan kata-kata yang membangun. Memberikan kritik dan saran dengan 11. Memberi kesempatan setiap orang untuk mengambil keputusan sesuai
redaksi yang elegan. Memberikan masukan dimulai dari yang positif dulu tugas limpah yang diberikan.
baru yang negatif yang perlu diperbaiki. Selalu mengucapkan terima kasih.
12. Menciptakan situasi saling percaya dan kekeluargaan dengan staf.
Selalu mengucapkan maaf aabila ada yang kurang. Memberi contoh suri
tauladan akan apa yang diucapkannya. Konsisten dan konsekuen antara 13. Memberikan kesempatan kepada staf untuk melakukan koreksi dan
perkataan dan perbuatan. Selalu memberi semangat kepada staf atau orang- pengawasan terhadap tugas.
orang yang dipimpinannya. 14. Menjadi role model bagi staf.
Peran Manajer dalam Menciptakan Motivasi 15. Memberikan dukungan yang positif.
Manajer memegang peran penting dalam memotivasi staf untuk menca- Peran Mentor Sebagai Instrumen Peningkatan Motivasi Kerja
pai tujuan organisasi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, manajer harus Peran sebagai mentor manajer keperawatan adalah sebagai berikut (Darling,
mempertimbangkan keunikan/karakteristik stafnya dan berusaha untuk 1984 dikutip oleh Marquis dan Heston, 2010).
memberikan tugas sebagai suatu strategi dalam memotivasi staf. Kegiatan
1. Model: seseorang yang perilakunya menjadi contoh dan panutan.
yang perlu dilaksanakan manajer dalam menciptakan suasana yang motiva-
tif adalah sebagai berikut. 2. Envisioner: seseorang yang dapat melihat dan berkomunikasi arti kepe-
rawatan profesional dan keterkaitannya dalam praktik keperawatan.
1. Mempunyai harapan yang jelas terhadap stafnya dan mengomunikasikan
harapan tersebut kepada para staf. 3. Energizer: seseorang yang selalu dinamis dan memberikan stimulasi ke-
pada staf untuk berpartisipasi terhadap program kerjanya.
2. Harus adil dan konsisten terhadap semua staf/karyawan.
4. Investor: seseorang yang mengivestasikan waktu dan tenaga dalam
3. Pengambilan keputusan harus tepat dan sesuai.
perkembangan profesi dan organisasi.
4. Mengembangkan konsep kerja tim.
5. Supporter seseorang yang memberikan dukungan emosional dan me-
5. Mengakomodasikan kebutuhan dan keinginan staf terhadap tujuan or- numbuhkan rasa percaya diri.
ganisasi.
6. Standard procedure: seseorang selalu berpegang pada standar yang ada
6. Menunjukkan kepada staf bahwa Anda memahami perbedaan-perbedaan dan menolak aktivitas yang kurang atau tidak memenuhi kriteria standar.
dan keunikan dari masing-masing staf.
7. Teacher-coach: seseorang yang mengajarkan kepada Anda tentang ke-
7. Menghindarkan adanya suatu kelompok/perbedaan antar staf. mampuan skill interpersonal, dan politik yang penting dalam pengem-
bangan.

8. Feedback giver: seseorang yang memberikan umpan balik, baik secara 6. Mengenali keterbatasan/kelemahan.

tulus positif atau positf dalam perkembangan. 7. Menyadari bahwa bukan hanya Anda vang dapat menyelesaikan semua
9. Eye opener: seseorang yang selalu memberikan wawasan/pandangan pekerjaan, belajarlah menghargai kemampuan staf.
yang luas tentang stuasi terbaru yang terjadi. 8. Berani mengatakan “tidak” jika Anda tidak dapat melaksanakan peker-
10. Door opener: seseorang yang selalu membuka diri dan memberikan jaan yang akan dibebankan pada anda.
kesempatan kepada staf untuk berkonsultasi. 9. Bersantai, tertawa, dan berkumpul dengan teman-teman.
11. Idea bouncer: seseorang yang akan selalu berdiskusi dan mendengar 10. Menanamkan bahwa semua yang Anda kerjakan adalah untuk kemasla-
pendapat Anda. hatan umat dan sebagai ibadah.
12. Problem solver: seseorang yang akan membantu Anda dalam mengi-
dentifikasi dan menyelesaikan masalah. D. Pengembangan Karier Profesionalisme
13. Career counselor: seseorang yang membantu Anda dalam pengemba- Pengembamgan karier profesionalisme melalui jenjeng karier, perawat klinik
ngan karier (cepat ataupun lambat). 1 sampai dengan perawat klinik 5, berdasarkan jenjang karier PPNI. Melalui
14. Challenger: seseorang yang mendorong Anda untuk menghadapi pe- studi lanjut pendidikan tinggi keperawatan. Jenjang karier perawat sebagai
rubahan/tantangan secara kritis dan pantang menyerah. dosen melalui karier dosen KEMENRISTEK DIKTI melalui tahapan sebagai
berikut :
Motivasi Diri untuk Manajer
1. Asisten ahli.
Motivasi instrinsik dari seorang manajer merupakan variabel yang menentu-
2. Lektor.
kan motivasi pada semua tingkatan. Motivasi manajer berdampak khususnya
pada kepuasan kerja staf dan untuk tetap bertahan bekerja pada berbagai 3. Lektor kepala.
situasi institusi. Sikap yang positif, semangat, produktif, dan melaksanakan 4. Guru besar atau profesor.
kegiatan dengan baik merupakan faktor utama yang harus dimiliki manajer. Skema Jenjang Karier Perawat
Terjadinya “burnout” salah satunya disebabkan oleh sikap manajer yang
PM V
kurang positif. Secara kontinyu manajer selalu memonitor tingkat motivasi-
nya dan menjadikan motivasinya sebagai panutan bagi staf. PM IV TOP MGR
• PM IV (3 tahun)
• S2 MGT 8 tahun.
Hal penting yang harus dilaksanakan oleh manajer keperawatan adalah PM III TOP MGR • S3 Kep, 5 tahun
• PM III (3 tahun) • SIP, STR
perawatan diri. Ada beberapa strategi untuk mempertahankan self care •
•
S2 MGT 6 tahun.
S3 Kep, 3 tahun
PM II MIDDLE MGR
• SIP, STR
(Summers, 1994), yaitu sebagai berikut. •
•
PM II (3 tahun)
Ners 9 tahun
PM I
MIDDLE MGR • S2 MGT 4 tahun.
1. Mencari konsultan dan kelompok pendukung yang memungkinkan •
•
PM I (3 tahun)
Ners 6 tahun
• Sertifikat
Leadership
LOWER MGR • S2 MGT 2 tahun. Advance II
manajer untuk selalu memperhatikan staf dan mendengarkan keinginan • Pk II (2 tahun) • Sertifikat • SIP, STR
• Sertifikat Manajemen
Anda. manajemen
bangsal
Bidang
Keperawatan 8
• Ners. jam.
• Sertifikat
2. Mempertahankan diet dan aktivitas. • Sertifikat Basic
Leadership Leadership
• SIP, STR Advance I
• SIP, STR
3. Mencari aktivitas yang membantu manajer untuk dapat santai.
4. Memisahkan urusan pekerjaan dari kehidupan di rumah.
5. Menurunkan harapan yang terlalu tinggi dari diri Anda dan orang lain.
Jenjang Karir Perawat Manajer di RS Lalu kalau dalam konteks berkarir Anda bertanya harus menjadi orang

Strategis atau teknis? Lagi-lagi itu semua tergantung dari kapasitas dan
RS TIPE A RS TIPE B RS TIPE C RS TIPE D kapabilitas diri Anda, plus orientasi anda ketika mengawali karir pekerjaan.
Di posisi mana pun itu, selama kapasitas Anda disitu, dengan rahmat Allah,
akan memberikan hasil kerja yang maksimal. Justru yang bahaya itu, ketika
Anda memaksakan diri Anda untuk mengerjakan sesuatu yang bukan pada
kapasitas diri Anda.
Tingkatan Leaders dan Manager dengan Policy, STRATEGIS dan opera-

sional. Setiap orang dianugerahi kemampuan yang berbeda dalam hal pe-
kerjaan, ada yang dia berperan dan memiliki kapasitas dalam hal Polocy,
strategis, operasional ada juga dia yang berperan besar dalam tataran
eksekusi teknis, salah satu perbedaan sekaligus yang menjadi tantangan dari
keduanya adalah “cara berpikir”.
Seorang yang berperan strategis dia tertantang untuk harus menjadi seorang
yang Generalis, artinya dia perlu untuk berpikir secara lebih luas. Karena
dalam konteks polocy, strategis, atau operasional dia tak bisa hanya sekedar
melihat dari 1 titik, melainkan harus dari berbagai sudut pandang.
Meskipun di sini ia tak harus menguasai satu pekerjaan yang spesifik, tapi
ia harus mampu memahami alur dan outcome dari setiap pekerjaan yang
dijalankan oleh tim teknis operasional sebagai bahan dalam menentukan
keputusan strategi.
Lalu seorang yang berperan sebagai eksekutor teknis, dia tertantang untuk
menjadi seorang Spesialis yang berfikir dengan lebih spesifik terhadap bidang
yang dijalaninya. Artinya, selain dia harus benar-benar menguasai teknis pe-
kerjaan, ia juga perlu fokus untuk memaksimalkan eksekusi tugas-tugas yang
sudah menjadi pekerjaannya dengan cara yang efektif. Karena kualitas pe-
kerjaannya akan tergantung dari bagaimana cara dia mengeksekusi.
Dari situ kita bisa melihat bahwa antara orang strategis dan teknis, kedua-
nya sama-sama memiliki peran penting dan saling membutuhkan satu sama
lain yang jika dikolaborasikan, maka akan berdampak terhadap pencapaian
goals yang maksimal.

BAB
10
APLIKASI MODEL METODE ASUHAN
KEPERAWATAN PROFESIONAL (MAKP)
Pelayanan asuhan keperawatan yang optimal akan terus menjadi tuntut-

an bagi organisasi pelayanan kesehatan. Saat ini timbul keinginan untuk
mengubah sistem pemberian pelayanan kesehatan ke sistem desentralisasi.
Dengan meningkatnya pendidikan bagi perawat, diharapkan dapat mem-
berikan arah terhadap pelayanan keperawatan berdasarkan isu di masyara-
kat.
Berdasarkan keadaan di atas, perlu dikembangkan model praktik kepe-
rawatan yang diuji coba dengan memberikan pengalaman belajar praktik
klinik kepada mahasiswa (Ners dan Spesialis), sehingga diharapkan mutu
pelayanan kesehatan bisa meningkat.
A. Perubahan Model Sistem Pemberian Asuhan

Keperawatan
Bab ini menyajikan tahapan proses manajemen keperawatan yang meliputi
data analisis SWOT dan identifikasi masalah. Sejalan dengan perkembangan
dan perubahan pelayanan kesehatan yang terjadi di Indonesia, model sistem
asuhan keperawatan juga harus berubah menuju praktik keperawatan profe-
sional. Model sistem asuhan keperawatan yang dapat dikembangkan adalah
metode tim, primer, kasus dan gabungan (moduler).

B. Langkah Pengelolaan MAKP 2. Jumlah Tenaga di Ruang X Rumah Sakit Y

a. Keperawatan
Langkah 1: Pengumpulan Data
Tabel Tenaga Keperawatan di Ruang X RS Y
Contoh Pengumpulan Data
No Kualifikasi Jumlah Masa kerja Jenis
1. Sumber daya manusia (M1-Man)
1 S-I Keperawatan 2 5 tahun: I orang PNS
Ketenagaan 3 tahun: I orang PNS
• Struktur organisasi 2 D-3 Keperawatan 4 <5 tahun: 2 orang PNS

5-10 tahun: I orang PNS
Ruangan Interna Rumah Sakit Y dipimpin oleh kepala ruangan dan 4 bulan: I orang Honorer
dibantu oleh wakil kepala ruangan, 3 ketua tim, 8 perawat pelaksana, 3 SPK 7 >25 tahun: 7 orang PNS
tata usaha bersama 5 pembantu orang sakit (POS) atau yang difung-
sikan sebagai pembantu perawat, serta tiga orang yang bertugas se- b. Non keperawatan
bagai cleaning service (CS). Adapun struktur organisasinya adalah:
No Kualifikasi Jumlah Jenis
Figur Struktur Asuhan Keperawatan di Ruang X RS Y 1 Tata usaha 1 PNS
2 Cleaning service 3 Honorer
3 Penjaga orang sakit 5 Bervariasi
3. Kebutuhan Tenaga
Penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan dapat diterapkan bebera-
pa formula yaitu: (1) Rasio; (2) Douglas; (3) Gillies.
a. Metode Rasio
1) Rumah sakit Y tipe B dengan jumlah tempat tidur 200 buah, maka
seorang pimpinan tenaga keperawatan akan memperhitungkan
jumlah tenaga keperawatan adalah: 1/1 X 200 200
jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan untuk rumah sakit terse-
but adalah 200 orang.
2) Bila rumah sakit tipe C dengan jumlah tempat tidur 100 buah,
maka jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan adalah: 2/3 x 100
67, maka jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan adalah 100
orang.
3) Bila rumah sakit tipe D dengan jumlah tempat tidur 75 buah, maka
jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan adalah: 1½ x 75 = 37,5
maka jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan adalah 40 orang.

b. Douglas kerja efektif adalah 6 hari perminggu. Berdasarkan situasi tersebut maka

Di ruang X RS Y dirawat 36 orang pasien dengan kategori sebagai beri- dapat dihitung jumlah kebutuhan tenaga perawat diruang tersebut adalah
kut: 30 pasien dengan perawatan minimal, 4 pasien dengan perawatan sebagai berikut.
parsial dan pasien dengan perawatan total. Maka kebutuhan tenaga pe- 1) Menentukan terlebih dahulu jam keperawatan yang dibutuhkan pasien
rawatan adalah sebagai berikut. per hari, yaitu:
Tabel Kebutuhan Tenaga Perawat Tiap Sif Berdasarkan Tingkat a) Keperawatan langsung:
Ketergantungan Pasien di Ruang X Rumah Sakit Y keperawatan mandiri 20 orang pasien 20 x 2 jam = 40 jam
Pada Tanggal 23 April keperawatan sebagian 5 orang pasien 5 x 3 jam = 15 jam
keperawatan total 5 orang pasien 5 x 6 jam = 30 jam
Kualifikasi Pasien Jumlah Kebutuhan Tenaga
Tingkat Jumlah
jumlah = 85 jam
Pagi Sore Malam
Ketergantungan Pasien b) Keperawatan tidak langsung: 30 orang pasien x 1 jam = 30 jam
Minimal 30 30 x 0,17 5,1 30 x 0,14 = 4.2 30 x 0.07 = 3
c) Penyuluhan kesehatan 30 orang pasien x 0,25 jam 7,5 jam
Partial 4 4 x 0,27 = 1,08 4 x 0,15 = 0,6 4 x 0,10 = 0,28
Total 2 2 x 0,36 = 0,72 2 x 0,3 = 0,6 2 x 0,20 = 0,4 Total jam secara keseluruhan adalah 122,5 jam.
Jumlah 36 6,9 5,4 3,68 2) Menentukan jumlah total jam keperawatan yang dibutuhkan per
7 5 4
pasien per hari adalah 122,5 jam ÷ 30 pasien = 4 jam.
Total tenaga perawat: 3) Menentukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan pada ruangan
tersebut adalah langsung dengan menggunakan rumus Gillies di atas,
Pagi : 7 orang
sehingga didapatkan hasil sebagai berikut.
Sore : 5 orang
Malam : 4 orang 4 jam/pasien/hari x 30 pasien/hari x 265 hari 43800
= = 22 orang
15 orang (365 hari - 76) x 7 jam 2023
Keterangan: angka 86 merupa-
Jumlah tenaga lepas dinas per hari: kan jumlah hari tak kerja dalam 20% X 20 = 4 orang
1 tahun, sedangkan 279 adalah
86 x 15
= 4,62 (dibulatkan 5 orang) jumlah hari kerja efektif dalam Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan secara keseluruhan 22 + 4 = 26
279 1 tahun.
orang/hari.
4) Menentukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan yang dibutuhkan
Jadi, jumlah perawat yang dibutuhkan untuk bertugas per hari di ruang X
perhari, yaitu:
adalah 15 orang + 5 orang lepas dinas + 2 orang tenaga; Kepala ruang
30 orang x 4 jam
dan wakil 22 orang. = 17 orang
7 jam
c. Metode Gillies
5) Menentukan jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan per sif,
Ruang X RS Y berkapasitas tempat tidur 20 tempat tidur, jumlah rata-rata
yaitu dengan ketentuan menurut Eastler (Swansburg, 1990).
pasien yang dirawat 30 orang per hari. Kriteria pasien yang dirawat terse-
a) Sif pagi 47%= 7,9 orang (8 orang).
but adalah 20 orang dapat melakukan perawatan mandiri, 5 orang perlu
diberikan perawatan sebagian, dan 5 orang harus diberikan perawatan b) Sif sore 36%= 6,1 orang (6 orang).
total. Tingkat pendidikan perawat yaitu S-1 dan D-3 Keperawatan. Hari c) Sif malam 17 % - 2,9 orang (3 orang).

6) Kombinasi menurut Abdellah dan Levinne adalah: Contoh: penghitungan beban kerja (Time and Motion Study).

a) 55%= 14,3 (14 orang) tenaga profesional. Pengukuran beban kerja objektif dilakukan untuk mengetahui peng-
b) 45% = 11,7 (12 orang) tenaga nonprofesional. gunaan waktu tenaga keperawatan dalam melaksanakan aktivitas baik
untuk tugas pokok, tugas penunjang, kepentingan pribadi dan lain-lain.
4. BOR (Bed Occupacy Rate)
Adapun pembagian kerja secara normatif pada setiap sif kerja yaitu sif
Penghitungan BOR (Bed Occupacy Rate)
pagi, sore dan malam. Adapun pembagian jam kerja secara normatif
a. BOR pasien di ruang X. pada setiap sif pada ruang bedah X sebagai berikut.
Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 23 April a. Sif pagi dimulai pukul 07.30- 4.00 (6,5 jam);
No Sif Kelas 2 Kelas 3 BOR b. Sif sore dimulai pukul 14.00-21.00 (7 jam);
1 Pagi 4 bed 34 bed 36/38 x 100% = 94,7% c. Sif malam dimulai pukul 21.00-07.30 (10,5 jam).
(0 kososng) (2 kosong)
2 Sore 4 bed 34 bed 36/38 x 100% = 94,7%
Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Langsung pada Sif Pagi
(0 kososng) (2 kosong) di Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 24 Oktober - 11 November
3 Malam 4 bed 34 bed 36/38 x 100% = 94,7% (n-12)
(0 kososng) (2 kosong)
Waktu Rerata
No Tindakan Keperawatan Langsung Frekuensi
(jam) waktu (jam)
Tabel BOR Ruang X Rumah Sakit Y Tanggal 24 April
1 Memberikan obat kepada pasien 6,08 38 0,16
No Sif Kelas 2 Kelas 3 BOR 2 Memenuhi kebutuhan cairan dan elektrolit, nutrisi 2,075 25 0,083
1 Pagi 4 bed 30 bed 34/38 x 100% = 89,5% 3 Memenuhi kebutuhan eliminasi BAB 1 4 0,25
(0 kososng) (2 kosong) 4 Memenuhi kebutuhan eliminasi urine 0,48 3 0,16
2 Sore 4 bed 30 bed 34/38 x 100% = 89,5% 5 Memenuhi kebutuhan integritas jaringan (Rawat Luka) 3,3 11 0,33
(0 kososng) (2 kosong) 6 Memenuhi kebutuhan oksigen 0,5 6 0,083
3 Malam 4 bed 30 bed 34/38 x 100% = 89,5% 7 Menyiapkan spesimen lab 1,12 7 0,16
(0 kososng) (2 kosong) 8 Memenuhi kebutuhan rasa nyaman dan aman 0,249 3 0,083
9 Observasi Px 0,25 3 0,083
5. Diagnosis penyakit terbanyak 10 Melakukan resusitasi 0,5 1 0,5
Data yang didapat pada bulan Mei 2010 sebagai berikut: DHF sebanyak 11 Perawatan jenazah 0,75 3 0,25
12 Melakukan tindakan ECG 0,5 2 0,25
43 pasien, Dispepsia 15 pasien, Diabetes Mellitus (DM) sebanyak 12
13 Mengukur TTV 4,9 59 0,083
pasien, CVA Infark sebanyak 11 pasien, Observasi febris sebanyak 10
14 Menerima pasien baru 1,6 10 0,16
pasien, Thypoid sebanyak 8 pasien.
15 Pendidikan kesehatan 0,48 3 0,16
6. Penghitungan beban kerja perawat 16 Persiapan operasi 0,5 2 0,25

Dan seterusnya.
a. Time motion study;
Total 24,284 180 3,039
b. Work sampling.
c. Daily log. Tabel di atas menunjukkan bahwa frekuensi tertinggi kegiatan produktif
langsung sif pagi yaitu mengukur tanda-tanda vital, sedangkan kegiatan
produktif langsung yang terendah dilakukan yaitu persiapan operasi.

Tabel Pelaksanaan Tindakan Keperawatan Tidak Langsung pada Tabel Beban Kerja Objektif

Sif Pagi di Ruang X RS Y Surabaya Tanggal 17 Oktober -
Beban Kerja Objektif
18 November (n-12) Sif
Persentase Kategori
Waktu Rerata Pagi 60,28% Rendah

No Tindakan Keperawatan Tidak Langsung Frekuensi
(jam) Waktu (jam) Sore 42,50% Rendah
1 Pendokumentasian catatan medik 11,52 72 0,16 Malam 31,42% Rendah

2 Telekomunikasi dengan ruang lain 0,415 5 0,083
3 Timbang terima pasien 6 12 0,5 Tabel di atas menunjukkan bahwa beban kerja di ruang X termasuk
4 Memenuhi kebutuhan kebersihan dan lingkungan 4,16 26 0,16 kategori beban kerja rendah (kurang dari 80%).
5 Persiapan dan sterilisasi alat 0,64 4 0,16
Total 22,735 119 1,063
Contoh Lampiran: Angket M1 (MAN)
Tabel di atas menunjukkan bahwa frekuensi tertinggi kegiatan produktif Jawaban
tidak langsung sif pagi yaitu pendokumentasian catatan medik, sedang-
1. Sangai kurang atau tidak perah.
kan kegiatan produktif tidak langsung yang terendah dilakukan yaitu per-
2. Cukup atau kadang kadang.
siapan dan sterilisasi alat.
3. Baik atau sering.
Tabel Pelaksanaan non produktif pada Sif Pagi di Ruang X RS Y
4. Sangat baik atau selalu.
Surabaya Tanggal 17 Oktober - 18 November (n-12)
Angket M1-Ketenagaan
Waktu Rerata
No Kegiatan Nonproduktif Frekuensi
(jam) Waktu (jam) 1. Bagaimana struktur organisasi yang telah berjalan di ruangan, Apakah
1 Pendokumentasian catatan medik 3 12 0,25 Anda merasa puas dan sesuai dengan kemampuan perawat di bidang-
2 Makan dan minum 6 12 0,5
nya?
3 Toilet 2,24 14 0,16
4 Telepon pribadi 0,747 38 0,083 2. Bagaimana pembagian tugas yang dilakukan di ruangan? Apakah sudah
5 Duduk di ners station 19 38 0,5 sesuai dengan struktur organisasi yang telah ada?
Total 30,981 85 1,493
3. Bagaimanakah kinerja ketua tim/PP menurut Anda? Apakah kompeten
dengan tugas-tugasnya?
Keterangan :
4. Apakah Anda merasa membutuhkan kesempatan untuk meningkatkan
Data sore dan malam harus dicantumkan.
kemampuan kerja melalui pelarihan/pendidikan tambahan? Berikan ala-
Tabel Rekapitulasi Pelaksanaan Perawatandi Ruang X RS Y sannya.
Surabaya Tanggal 17 Oktober - 18 November (n-12)
5. Bagaimana kebijaksanaan rumah sakit mengenai pemberian beasiswa
Jenis Kegiatan Keperawatan Pagi Sore Malam atau pelatihan pendidikan keperawatan, Apakah Anda merasa puas?
Kegiatan produktif : 6. Bagaimana jumlah pendapatan yang diterima plus insentif yang diteri-
a. Langsung 24,284 17,205 20,847
b. Tidak langsung 22,735 18,498 18,741 ma saudara sudah sesuai dengan latar pendidikan Anda? Apakah Anda
Kegiatan non produktif : 30,981 48,245 86,4 merasa puas?
Total 78 84 126
7. Apakah ada kesempatan untuk mengambil cuti dalam waktu 1 minggu?

8. Dengan tingkat ketergantungan pasien yang ada di ruangan, bagaimana b. Fasilitas untuk petugas kesehatan.

tingkat beban kerja di ruangan menurut Anda? 1) Ruang kepala ruangan menjadi satu dengan ruang pertemuan pe-
9. Apakah jumlah perawat dan pasien di ruangan sudah sesual menurut rawat.
Anda? 2) Kamar mandi perawat/WC ada 1.
3) Ruang staf dokter ada di sebelah barat nursing station.
M2-Material: Sarana dan Prasarana
4) Nursing station berada di tengah ruangan di sebelah ruang staf
1. Penataan Gedung/Lokasi dan Denah Rungan dokter dan ruang pasien kelas dua.
Lokasi penerapan proses manajerial keperawatan ini dilakukan pada 5) Gudang berada di sebelah selatan ruang ganti.
Ruang X Rumah Sakit Y dengan uraian denah sebagai berikut.
6) Ruang ganti berada di sebelah utara, di dekat gudang.
a. Sebelah utara berbatasan dengan Ruang Bedah,
3. Alat kesehatan yang ada di ruang X Rumah Sakit Y
b. Sebelah selatan berbatasan dengan Ruang Saraf,
Tabel Daftar Alat Kesehatan Ruang X RS Y
c. Sebelah barat merupakan arah belakang ruangan,
No Nama barang Jumlah Kondisi Ideal Usulan
d. Sebelah timur merupakan arah pintu masuk ke dalam ruangan,
1 Stetoskop 5 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
e. Bagaimana penataan gedung sesuai dengan peruntukan pelayanan?
2 Hb meter 2 buah Baik 2/ruangan -
2. Fasilitas 3 Urometer 2 buah Baik 2/ruangan -
4 Lemari Es 1 buah Baik 1/ruangan -
a. Fasilitas untuk pasien.
5 Com stainless 4 buah Baik 3/ruangan Dikurangi
Tabel Daftar Fasilitas untuk Pasien Ruang X RS Y 6 Tabung O2 5 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
7 Senter 2 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
No Nama barang Jumlah Kondisi Ideal Usulan
8 Bak injeksi 8 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
1 Tempat Tidur 25 bed Cukup baik 1:1 -
9 Ember sampah pasien 3 buah Baik 1:1 Ditambah 22
2 Meja Pasien 25 buah Cukup baik 1:1 -
10 Papan tulis/white board 2 buah Baik 1/ruangan Dikurangi
3 Kipas Angin 7 buah Cukup baik 4/ ruangan Perlu
11 Lemari kaca 2 buah Baik 1/ruangan Dikurangi
dikurangi
12 Lemari besi 1 buah Baik 1/ruangan -
4 Kursi Roda 3 buah Cukup baik 2-3/ ruangan -
13 Tensimeter 5 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
5 Branchart 2 buah Cukup baik 1/ ruangan Perlu
dikurangi 14 Pinset anatomis 10 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
6 Jam dinding 2 buah Baik 2/ ruangan - 15 Pinset cirurgis 10 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
7 Timbangan 1 buah Baik 1/ ruangan - 16 Gunting nekrotomi 10 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
8 Kamar mandi 4 buah Cukup baik Kls 2 = 1:2 Perlu 17 Gunting perban 3 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
dan wc Kls 3 = 1:5 ditambah 18 Korentang dan tempat 5 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
1 kamar
mandi 19 Bengkok 10 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
9 Dapur 1 buah Cukup baik 1/ ruangan - 20 Suction 2 buah Baik 2/ruangan -
10 Wastafel 2 buah Baik 2/ ruangan - 21 1 buah Baik 1/ruangan -

22 1 set Baik 1/ruangan -
23 1 buah Baik 1/ruangan -

26 1 buah Baik 2/ruangan Ditambah 1 M3-Method: Metode Asuhan Keperawatan

27 4 buah Baik 1/ruangan Dikurangi
Fokus pengkajian M3 (Methods) sebagaimana tertulis pada data fokus beri-
28 5 buah Baik 2/ruangan Dikurangi
kut ini.
29 10 buah Baik 1:1 Ditambah 15
30 1 buah Baik 1/ruangan - Tabel Data Fokus Metode Pengumpulan Data M3 (Methods)
31 10 buah 2 rusak 5/ruangan Dikurangi
No Metode Data Fokus yang Dinilai
1 Penerapan MAKP Contoh Metode TIM
33 1 buah Baik 2/ruangan Ditambah 1
- Mekanisme pelaksanaan
34 5 buah 1 rusak 5/ruangan Ditambah 1 a. Ketua Tim sebagai perawat profesional harus mampu
menggunakan berbagai teknik kepemimpinan
b. Komunikasi efektif agar kontunuitas rencana keperawatan
4. Consumable (obat-obatan dan bahan habis pakai). terjamin
c. Anggota Tim harus menghargai kepemimpinan ketua tim.
5. Administrasi penunjang-RM.
- Tupoksi (Tanggung jawab Ketua Tim)
a. Buku Injeksi. a. Membuat perencanaan
b. Membuat penugasan, supervisi dan evaluasi
b. Buku Observasi. c. Mengenal atau mengetahui kondisi pasien dan dapat meni-
lai tingkat kebutuhan pasien
c. Lembar Dokumentasi. d. Mengembangkan kemampuan anggota
e. Menyelengarakan konferensi
d. Buku Observasi Suhu dan Nadi.
- Tanggung jawab Anggota Tim
e. Buku Timbang Terima. a. Memberikan asuhan keperawatan pada pasien di bawah
tanggung jawabnya
f. SOP b. Kerja sama dengan anggota tim dan antar tim
c. Memberikan laporan.
g. SAK
- Tanggung jawab Kepala Rang
h. Buku visite. a. Perencanaan
b. Pengorganisasian
i. Buku Dalin. c. Pengarahan
d. Pengawasan
j. Leaflet.
2 Timbang terima - Persiapan (Pra)
a. Timbang terima dilaksanakan setiap pergantian sif/operan.
Angket M2 (Material)-Sarana dan Prasarana b. Semua pasien baru masuk dan pasien yang dilakukan
timbang terima khususnya pasien baru masuk dan pasien
Petunjuk pengisian: Berilah tanda (√ ) pada jawaban pilihan Anda. yang memiliki permasalahan yang belum teratasi.
c. Semua sarana prasarana terkait pelayanan keperawatan
No Pertanyaan dilaporkan dan dioperkan.
1 Apakah tata letak gedung ruangan sudah sesuai dengan standar pelayanan? - Pelaksanaan di nurse station dan di bed pasien.
2 Apakah fasilitas di ruangan Anda sudah lengkap untuk perawatan pasien sesuai a. Kedua kelompok dinas sudah siap.
dengan standar yang berlaku? b. Kelompok yang akan bertugas menyiapkan buku catatan.
c. Kepala ruang membuka acara timbang terima.
3 Apakah peralatan kesehatan di ruangan Anda sudah lengkap untuk perawatan pasien? d. Perawat yang sedang jaga menyampaikan timbang terima
4 Apakah jumlah alat yang tersedia sesuai dengan rasio pasien? Apakah Anda berencana kepada perawat berikutnya.
untuk menambah peralatan perawatan e. Perawat sif dapat melakukan klarifikasi, tanya jawab, dan
validasi.
5 Apakah semua perawat mengerti cara menggunakan semua alat-alat perawatan?
f. Melakukan validasi keliling ke bed pasien.
6 Apakah persediaan consumable (alat habis pakai) selalu tersedia sesuai yang dibutuh-
kan pasien? - Pasca.
a. Diskusi/klarifikasi.
7 Apakah administrasi penunjang yang dimiliki sudah memadai? b. Pelaporan untuk timbang terima dituliskan secara langsung
tanda tangan pergantian sif serta penyerahan laporan.
c. Ditutup oleh kepala ruangan.
3 Ronde - Persiapan (Pra). 7 Supervisi - Prasupervisi. Supervisi dilakukan oleh kepala ruang terhadap

keperawatan a. Menentukan kasus dan topik. kinerja dari tim (ketua dan anggota) dan atau Perawat Primer
b. Menentukan tim ronde. dalam melaksanakan ASKEP.
c. Mencari sumber atau literatur. - Pelaksaaan supervisi dilihat aspek; tanggung jawab, kemam-
d. Mempersiapkan pasien: informed consent. puan, dan kepatuhan dalam menjalankan delegasi.
e. Membuat proposal (Studi Kasus/resume keperawatan). - Pascasupervisi-3F
- Pelaksanaan. a. Penilaian (fair).
a. Penjelasan/penyajian tentang pasien oleh perawat yang b. Feedback dan klarifikasi,
mengelola pasien. c. Reinforcement dan follow up perbaikan.
b. Diskusi antar anggota tim tentang kasus tersebut. 8 Dokumentasi - Format model dokumentasi yang digunakan (pengkajian dan
c. Ke bed pasien, perawat lain/konselor/tim kesehatan lainnya catatan asuhan keperawatan).
melakukan pemeriksaan/validasi dengan cara observasi; - Pengisian dokumentasi: legalitas, lengkap, akurat, relevan,
membaca status/dokumen lainnya; dan menayanyakan. baru (LLARB).
- Pasca di nurse station.
a. Pemberian justifikasi oleh perawat tentang data, masalah
pasien, rencana, tindakan yang akan dilakukan dan kriteria Angket M3-1 MAKP
evaluasi.
b. Kesimpulan dan rekomendasi untuk asuhan keperawatan Pertanyaan Jawaban
selanjutnya oleh Kepala Ruang/pimpinan ronde.
Model asuhan keperawatan yang digunakan
4 Pengeloaan Penerimaan resep/obat.
Logistik dan obat - Penanggung jawab pengelolaan obat adalah kepala ruang 1. Apakah model asuhan keperawatan yang digunakan perawat diruangan
yang dapat didelegasikan kepada staf yang ditunjuk (perawat saat ini?
primer atau ketuaTim). 2. Apakah Anda mengerti/memahami dengan model asuhan keperawatan
- Ke bed pasien/keluarga; Penjelasan dan permintaan persetu- yang digunakan saat ini?
jaun tentang sentralisasi obat. 3. Menurut Anda, apakah model tersebut cocok digunakan di
- Format sentralisasi obat berisi: nama, no. register, umur, ruanganAnda?
ruangan. 4. Apakah model yang digunakan sesuai dengan visi dan misi ruangan?
Pemberian obat. Efektifitas dan efsiensi modell asuhan keperawatan.

- Perhatikan 6 tepat (pasien, obat, dosis, cara, waktu, dokumen- 1. Apakah dengan menggunakan model saat ini menjadikan semakin
tasi) dan IW (Waspada/monitoring). pendek lama rawat inap bagi pasien? Rerata hari rawat berapa?
Penyimpanan 2. Apakah terjadi peningkatan kepercayaan pasien terhadap ruangan?
- Mekanisme penyimpanan. 3. Apakah model yang digunakan saat ini tidak menyulitkan dan memberi-
a. Obat yang diterima dicatat dalam buku besar persediaan kan beban berat kerja bagi Anda?
atau dalam kartu persediaan. 4. Apakah model saat ini tidak memberatkan dalam pembiayaan?
b. Periksa persediaan obat, pemisahan antara obat untuk 5. Apalah model yang digunakan mendapat banyak kritikan dari pasien
penggunaan oral dan obat luar. pada ruangan?
5 Penerimaan - Persiapan. Pelaksanaan model asuhan keperawatan
pasien baru - Pelaksanaan.
1. Apakah telah terlaksana komunikasi yang adekuat antara perawat dan
- Penjelasan tentang 3P
tim kesehatan lain? Jelaskan!
1) Pengenalan kepada pasien, tenaga kesehatn lain.
2. Apakah kontinuitas rencana keperawatan terlaksana?
2) Peraturan rumah sakit.
3. Apakah anda menjalankan kegiatan sesuai tupoksi?
3) Penyakit termasuk sentralisasi obat.
- Penandatanganan penjelasan. Tanggung jawab dan pembagian tugas
6 Discharge planning - Persiapan. 1. Apakah job description untuk anda selama ini sudah jelas?
Mengidentifikasi kebutuhan pemulangan pasien, kebutuhan 2. Jelaskan tugas anda sesuai dengan model asuhan keperawatan yang
ini dikaitkan dengan masalah yang mungkin timbul pada saat saat ini digunakan ruangan?
pasien pulang, antara lain: pengetahuan pasien/keluarga ten- 3. Apakah anda mengenal atau mengetahui kondisi pasien dan dapat
tang penyakit; kebutuhan psikologis; bantuan yang diperlukan menilai tingkat kebutuhan?
pasien, pemenuhan kebutuhan aktivitas hidup sehari-hari
seperti makan, minum, eliminasi, dan lain-lain; sumber dan
sistem yang ada di masyarakat; sumber finansial; fasilitas saat
di rumah; kebutuhan perawatan dan supervisi di rumah.
- Pelaksanaan: dilakukan secara kolaboratif serta disesuaikan
dengan sumber daya dan fasilitas yang ada.

Angket M3-2 Timbang Terima. 6. Apakah tim dalam pelaksanaan kegiatan ronde keperawatan telah diben-

1. Berapa kali timbang terima dilakukan di ruangan Anda? tuk?
a. 1 kali, pukul? 7. Apakah tim yang dibentuk telah mampu melaksanakan kegiatan ronde
dengan optimal?
b. 2 kali, pukul?
2. Apakah timbang terima telah dilaksanakan tepat waktu? Angket M3-4 Sentralisasi Obat
Apakah timbang terima dihadiri oleh semua perawat yang berkepenti- Pertanyaan Jawaban
ngan? Pengadaaan sentralisasi obat
3. Siapa yang memimpin kegiatan timbang terima? 1. Apakah yang Anda ketahui tentang sentralisasi obat
2. Apakah di ruangan Anda ini terdapat sentralisasi obat?
4. Adakah yang harus dipersiapkan dalam pelaksanaan timbang terima? 3. Jika Ya, apakah sentralisasi obat yang ada sudah dilaksanakan secara
optimal?
5. Tahukah Anda, apa saja yang harus disampaikan dalam pelaporan tim- 4. Jika Tidak, menurut Anda apakah di ruangan ini perlu diadakan
sentralisasi obat? (Untuk yang menjawab, ini pertanyaan terakhir).
bang terima? 5. Apakah selama ini Anda pernah diberi wewenang dalam urusan
sentralisasi obat?
6. Apakah ada buku khusus untuk mencatat hasil laporan timbang terima?
6. Apakah ada format daftar pengadaan tiap-tiap macam obat (oral-injeksi-
supositosia-infus-insulin-obat gawat darurat)?
7. Apakah ada kesulitan dalam mendokumentasikan laporan timbang
Efektivitas dan efisiensi model asuhan keperawatan.
terima?
1. Apakah dengan menggunakan model saat ini menjadikan semakin
8. Apakah ada interaksi dengan pasien saat timbang terima berlangsung? pendek lama rawat inap bagi pasien? Rerata hari rawat berapa!
2. Apakah terjadi peningkatkan kepercayaan pasien terhadap ruangan?
9. Tahukah Anda, bagaimana teknik pelaporan timbang terima ketika be- 3. Apakah model yang digunakan saat ini tidak menyulitkan dan memberi-
kan beban berat kerja bagi Anda!
rada di depan pasien? 4. Apakah model saat ini tidak memberatkan dalam pembiayaan?
5. Apakah model yang digunakan mendapat banyak kritikan dari pasien
10. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengunjungi masing-masing pada ruangan?
pasien? Alur penerimaan obat.
11. Tahukah Anda, bagaimana persetujuan atau penerimaan timbang 1. Apakah selama ini ada format persetujuan sentralisasi obat dari pasien/
keluarga pasien?
terima? 2. Bagaimana proses penerimaan obat dan pasien/keluarga pasien?
12. Apakah Anda (sif pengganti) dievaluasi kesiapannya oleh kepala Cara penyimpanan obat.
ruangan? 1. Apakah di ruangan ini terdapat ruangan khusus untuk sentralisasi obat?
2. Bagaimana kelengkapan sarana dan prasarana pendukung sentralisasi
obat?
Angket M3-3 Ronde Keperawatan 3. Apakah selama ini Anda memisahkan kepemilikan antar obat-obar
pasien?
1. Apakah ruangan ini mendukung adanya kegiatan ronde keperawatan? 4. Apakah selama ini Anda memberi etiket dan alamat pada obat-obat
pasien?
2. Apakah sebagian besar perawat di ruang Saudara mengerti adanya ronde Cara penyiapan obat
keperawatan? 1. Apakah selama ini sebelum memberikan obat kepada pasien Anda
selalu menginformasikan jumlah kepemilikan obat yang telah digunakan?
3. Apakah pelaksanaan ronde keperawatan di ruangan ini telah optimal? 2. Apakah ada format tiap jenis obat sebelum Anda memberikan obat ke
pasien?
4. Berapa kali ronde keperawatan dilaksanakan dalam 1 bulan?
5. Apakah keluarga pasien mengerti tentang adanya ronde keperawatan?

Angket M3-5 Supervisi (bisa menggunakan penilaian 1-4) c. Lisan dan tertulis.

1. Apakah Anda mengerti tentang supervisi? Jelaskan! 6. Apakah setiap selesai melakukan PPB, Anda melakukan pendokumenta-
2. Apakah supervisi telah dilakukan di ruangan? sian?
3. Berapa kali supervisi dilakukan? Angket M3-7 Discharge Planning

4. Siapakah yang melakukan supervisi? Jelaskan! 1. Apakah Anda mengerti tentang discharge planning? Jelaskan!
5. Bagaimana alur supervisi yang ada di ruangan? Jelaskan! 2. Apakah yang Anda berikan saat melakukan discharge planning?
6. Adakah format baku untuk supervisi setiap tindakan? Sebutkan format Jelaskan!
yang ada! 3. Apakah Anda bersedia melakukan discharge planning?
7. Apakah format untuk supervisi sudah sesuai dengan standar kepe- 4. Kapan Anda melakukan discharge planning?
rawatan? Jelaskan!
a. Mulai pasien masuk RS sampai pasien akan keluar RS.
8. Apakah alat (instrumen) untuk supervisi tersedia secara lengkap? Jelaskan b. Saat pasien masuk RS.
jika tidak!
c. Saat pasien akan keluar RS.
9. Apakah hasil dari supervisi disampaikan kepada perawat?
5. Apakah sudah ada pembagian tugas tentang discharge planning?
10. Apakah selalu ada feedback dari supervisor untuk setiap tindakan?
6. Bagaimana operasional pemberian tugas discharge planning oleh ke-
Jelaskan!
pala ruangan? Jelaskan!
11. Apakah Anda puas dengan hasil dari feedback tersebut?
7. Apakah sudah ada pemberian brosur/leaflet saat melakukan discharge-
12. Apakah ada follow up untuk setiap hasil dari supervisi? Jelaskan! planning?
13. Apakah Anda menginginkan perubahan untuk setiap tindakan sesuai 8. Bagaimana teknik yang digunakan saat pemberian discharge planning
dengan hasil perbaikan dari supervisor? pada pasien?
14. Apakah Anda pernah mendapatkan pelatihan dan sosialisasi tentang a. Lisan.
supervisi? b. Tertulis
Angket M3-6 Penerimaan Pasien Baru (PPB) c. Lisan dan tertulis.
1. Apakah yang Anda berikan saat melakukan penerimaan pasien baru? 9. Bahasa apa yang digunakan saat melakukan discharge planning?
Jelaskan: a. Bahasa Indonesia.
2. Apakah Anda bersedia melakukan PPB? b. Bahasa Jawa.
3. Apakah sudah ada pembagian tugas tentang PPB? c. Bahasa lain, sebutkan.
4. Apakah sudah ada pemberian brosur/leaflet saat melakukan PPB? 10. Apakah bahasa yang Anda gunakan dalam melakukan discharge plan-
ning mengalami kesulitan untuk dipahami pasien?
5. Bagaimana teknik yang digunakan saat pemberian PPB pada pasien?
11. Apakah setiap selesai melakukan discharge planning, Anda melakukan
a. Lisan.
pendokumentasian dari discharge planning yang telah Anda lakukan?
b. Tertulis.

Angket M3-7 Dokumentasi Keperawatan 6. Pengetahuan/perilaku pasien.

1. Model dokumentasi keperawatan apa yang digunakan di ruang Saudara Angket Mutu (bisa dilihat pada bagian kualitas pelayanan keperawatan, bab
saat ini? Jelaskan! lain pada buku ini).
Apakah sudah ada format pendokumentasian yang baku di ruang interna Contoh: Penerapan Pengukuran Mutu
ini? M5-Mutu: Kualitas Pelayanan Keperawatan
2. Apakah Anda sudah mengerti cara pengisian format dokumentasi terse- Pelanggan yang menggunakan jasa pelayanan kesehatan di RS X Surabaya
but dengan benar dan tepat? di ruang Y sebagian besar berasal dari luar Surabaya. Berdasarkan data
Jika sudah mengerti, tolong Anda jelaskan dengan singkat! bulan Maret, terdapat usia pelanggan yang bervariasi pada kisaran usia an-
tara 10-80 tahun. Mayoritas pelanggan, berusia 60-70 tahun (sebanyak 17
Apakah menurut Anda format yang digunakan ini bisa membantu (memu-
orang). RS X merupakan rumah sakit tipe A sebagai rumah sakit pendidikan
dahkan) perawat dalam melakukan pengkajian pada pasien?
dengan fasilitas sarana dan prasarana yang menunjang. Di lain pihak pe-
3. Apakah Anda sudah melaksanakan pendokumentasian dengan tepat rawat tidak memiliki tugas khusus sebagai tim marketing secara langsung un-
waktu (segera setelah melakukan tindakan)? tuk mencari pelanggan dalam mencari pelayanan jasa kesehatan. Perawat
4. Apakah menurut Anda model dokumentasi yang digunakan ini menam- memberikan pelayanan seoptimal mungkin dengan memberikan perawatan
bah beban kerja peawat? secara paripurna, sehingga pelayanan diruangan layak untuk dipromosikan
5. Apakah menurut Anda model dokumentasi yang digunakan ini menyita sebagai bahan pemasaran untuk mencari pelanggan. Perawat ruang Bedah
banyak waktu perawat? X telah melakukan perbaikan di berbagai aspek yaitu dari perbaikan bangu-
nan dan fasilitas, dan peningkatan mutu sumber daya manusia dari penge-
M4-Money tahuan dan soft skill.
Difokuskan pada berikut. Mutu Pelayanan Keperawatan
1. Pemasukan. Ruang X Rumah Sakit Y Surabaya telah menerapakan upaya penjaminan

mutu perawatan pasien, di mana terdapat beberapa aspek penilaian pen-
2. RAB, yang meliputi dana untuk kegiatan berikut.
ting, diantaranya sebagai berikut.
a. Operasional (kegiatan pelayanan).
Keselamatan Pasien (Patient Safety)
b. Manajemen (pembayaran pegawai, listrik, air, telepon dan lainnya).
Berdasarkan Sasaran keselamatan pasien (SKP) yang dikeluarkan oleh
c. Pengembangan (sarana prasarana dan sumber daya manusia).
Standar Akreditasi Rumah Sakit Edisi 1 (Kemenkes, 2011) dan JCI
Acredition, maka sasaran tersebut meliputi 6 elemen berikut.
M5-Mutu
Sasaran I : Ketepatan identifikasi pasien.
1. Patient safety (medication error, flebitis, dekubitus, jatuh, restrains, injuri,
ILOINOS). Sasaran II : Peningkatan komunikasi yang efektif.
Sasaran III : Peningkatan keamanan obat yang perlu diwaspadai
2. Kepuasan pasien.
(high- alert medications).
3. Kenyamanan.
Sasaran IV : Kepastian tepat-lokasi, tepat-prosedur, tepat-pasien operasi.
4. Kecemasan.
Sasaran V : Pengurangan risiko infeksi terkait pelayanan kesehatan.
5. Perawatan diri.
Sasaran VI : Pengurangan risiko pasien jatuh.
Sasaran I: Ketepatan identifikasi pasien, meliputi standar berikut. 4. Elektrolit konsentrat yang disimpan di unit pelayanan pasien diberi label

1. Pasien diidentifikasi menggunakan dua identitas pasien, tidak boleh yang jelas dan disimpan dengan cara yang membatasi akses (restrict
menggunakan nomor kamar atau lokasi pasien. access).
2. Pasien diidentifikasi sebelum pemberian obat, darah, atau produk Sasaran IV: Kepastian tepat-lokasi, tepat-prosedur, tepat-pasien operasi
darah. 1. Rumah sakit menggunakan suatu tanda yang segera dikenali untuk iden-
3. Pasien diidentifikasi sebelum pengambilan darah dan spesimen lain untuk tifikasi lokasi operasi dan melibatkan pasien dalam proses penandaan/
pemeriksaan klinis (lihat juga). pemberian tanda.
4. Pasien diidentifikasi sebelum pemberian pengobatan dan tindakan/ 2. Rumah sakit menggunakan suatu checklist atau proses lain untuk melaku-
prosedur. kan verifikasi praoperasi tepat-lokasi, tepat-prosedur, dan tepat-pasien
5. Kebijakan dan prosedur mendukung praktik identifikasi yang konsisten dan semua dokumen serta peralatan yang diperlukan tersedia tepat/
pada semua situasi dan lokasi. benar, dan fungsional
3. Tim operasi yang lengkap menerapkan dan mencatat/mendokumenta-
Sasaran II: Peningkatan komunikasi yang efektif (SBAR)
sikan prosedur sign in (sebelum induksi): sebelum insisi/time-out tepat
1. Perintah lisan dan yang melalui telepon ataupun hasil pemeriksaan di- sebelum dimulainya suatu prosedur/tindakan pembedahan dan sign out
tuliskan secara lengkap oleh penerima perintah atau hasil pemeriksaan (sebelum meninggalkan kamar operasi).
tersebut.
4. Kebijakan dan prosedur dikembangkan untuk mendukuag keseragaman
2. Perintah lisan dan melalui telepon atau hasil pemeriksaan secara lengkap proses guna memastikan tepat lokasi, tepat prosedur, dan tepat pasien,
dibacakan kembali oleh penerima perintah atau hasil pemeriksaan terse- termasuk prosedur medis dan tindakan pengobatan gigi/dental yang di-
but. laksanakan di luar kamar operasi.
3. Perintah atau hasil pemeriksaan dikonfirmasi oleh individu yang mem-
Sasaran V: Pengurangan risiko infeksi terkait pelayanan kesehatan
beri perintah atau hasil pemeriksaan tersebut.
1. Rumah sakit mengadopsi atau mengadaptasi pedoman hand hyangiene
4. Kebijakan dan prosedur mendukung praktik yang konsisten dalam
terbaru yang baru-baru ini diterbitkan dan sudah diterima secara umum
melakukan verifikasi terhadap akurasi dari komunikasi lisan melalui
(antara laindari WHO Patient Safety).
telepon.
2. Rumah sakit menerapkan program hand hyangiene yang efektif.
Sasaran III: Peningkatan keamanan obat vang perlu diwaspadai (high-alen
3. Kebijakan dan/atau prosedur dikembangkan untuk mendukung pengu-
medications)
rangan secara berkelanjutan risiko infeksi terkait pelayanan kesehatan.
1. Kebijakan dan/atau prosedur dikembangkan untuk mengatur identifikasi,
lokasi pemberian label, dan penyimpanan obat-obat yang perlu diwaspa- Sasaran VI: Pengurangan risiko pasien jatuh
dai. 1. Rumah sakit menerapkan proses asesmen awal risiko pasien jatuh dan
2. Kebijakan dan prosedur diimplementasikan. melakukan pengkajian ulang terhadap pasien bila diindikasikan terjadi
perubahan kondisi atau pengobatan.
3. Elektrolit konsentrat tidak berada di unit pelavanan pasien kecuali jika
dibutuhkan secara klinis dan tindakan diambhil untuk mencegah pembe- 2. Langkah-langkah diterapkan untuk mengurangi risiko jatuh bagi mereka
rian yang tidak sengaja di area tersebut, bila diperkenankan kebijakan. yang pada hasil asesmen dianggap berisiko.

3. Langkah-langkah dimonitor hasilnya, baik tentang keberhasilan pengu- 3. Angka kejadian flebitis.

rangan cedera akibat jatuh maupun dampak yang berkaitan secara tidak Kejadian flebitis, pada bulan Januari-Meret tercatat 129 pasien yang ter-
disengaja. pasang intravena line (IVL). Dari 129 pasien yang terpasang IVL, tidak
4. Kebijakan dan/atau prosedur mendukung pengurangan berkelanjutan ada yang terjadi kejadian flebitis (0%).
dari risiko cedera pasien akibat jatuh di rumah sakit. 4. Angka kejadian dekubitus.
Berikut adalah penerapan beberapa parameter pengukuran keselamatan Kejadian dekubitus, dari data yang didapatkan selama Maret tidak ter-
pasien yang bisa digunakan di rumah sakit. Parameter secara lengkap bisa dapat pasien yang mengalami dekubitus (0% ) dari total 61 pasien MRS
dilihat pada halaman lain pada buku ini. yang mengalami immobilisasi di ruang bedah X.
1. Angka kejadian jatuh 5. Lain-lain.
Dari data hasil didapatkan bahwa 100% pasien tidak mengalami jatuh Upaya pengurangan infeksi nosokomial (INOS).
selama dilakukan perawatan oleh perawat ruangan. Meskipun sebagian Indikator penilaian INOS:
pasien mempunyai risiko jatuh, akan tetapi dari hasil tabulasi menunjuk- a. ILO (tidak terjadi) selama Januari-Maret:
kan tidak ada pasien yang mengalami jatuh.
1) Luka bersih: 28 orang:
2. Kesalahan pengobatan (Medication Error)
2) Bersih kontaminasi: 101 orang;
Kejadian kesalahan pemberian obat yang meliputi tidak tepat obat, tidak 3) Kontaminasi: tidak ada;
tepatcara pemberian, tidak tepat dosis, tidak tepat pasien, tidak tepat
4) Kotor: tidak ada.
waktu pemberian dan tidak waspada terhadap efek pemberian obat tidak
b. ISK: total pasien yang menggunakan kateter sebanyak 89 pasien dan
terjadi selama periode bulan Januari-Maret, pemberian obat dilakukan
lama pemakaian kateternya selama 617 hari. Dari 89 pasien, tidak
secara benar sesuai indikasi yang diberikan oleh dokter
terdapat infeksi saluran kemih (0%).
Angka KTD dalam pemberian obat pada tanggal 23 April:
Kepuasan
jumlah pasien yang terkena KTD dalam pemberian obat x 100%
1. Tingkat kepuasan pasien
jumlah pasien pada hari tersebut
Berikut akan dipaparkan mengenai kepuasan pasien terhadap kiner-
0 x 100%
=0% ja perawat pelaksanaan evaluasi menggunakan kuesioner yang berisi
36 20 soal berbentuk pertanyaan pilihan. Pertanyaan pilihan mencakup
Angka KNC dalam pemberian obat pada tanggal 23 April: pemberian penjelasan setiap prosedur tindakan, dan sikap perawat se-
lama memberikan asuhan keperawatan. Dari hasil kuesioner tentang
jumlah pasien yang terkena KNC dalam pemberian obat x 100%
Kepuasan Pasien terhadap Pelayanan Perawat yang dibagikan kepada
jumlah pasien pada hari tersebut 24 responden secara umum menyatakan bahwa pelayanan perawat di
0 x 100% Ruang Bedah X puas yaitu sebanyak 20 orang (76-100 % ). Sebanyak
=0%
36 4 orang (56-75%6) menyatakan pelayanan perawat di Ruang Bedah X
cukup puas.
Untuk tingkat kepuasaan pasien kelolaan (10 pasien) didapatkan 7 orang
(70%) menyatakan puas terhadap pelayanan kesehatan dan sisanya

3 orang (30%) menyatakan cukup puas. Hal ini menunjukkan bahwa 4. Kenyamanan

tingkat kepuasan pasiendi ruang bedah X terhadap kinerja perawat Angka penanganan nyeri pada pasien kelolaan tanggal 23 April.
adalah puas.
Presentase pasien nyeri yang terdokumentasi dalam askep:
2. Tingkat kepuasan perawat
jumlah total pasien nyeri yang terdokumentasi x 100%
Berikut adalah hasil tingkat kepuasan perawat terhadap hasil kinerja sela-
jumlah pasien yang dirawat pada periode tertentu
ma menjadi perawat di RS Dr. Soetomo Surabaya. Dari total 11 perawat
yang yang menjadi responden, 1 diantaranya (11,11%) menyatakan si- 2 x 100%
= 20 %
kap puas, 6 responden (66,67%) menyatakan cukup puas dan 2 respon- 10
den (22,22%) menyatakan kurang puas. Hal ini menunjukkan bahwa 5. Kecemasan
tingkat kepuasan perawat terhadap hasil kinerja di ruang bedah X adalah
Berdasarkan hasil penyebaran kuisioner dari Skala Peringkat Kecemasan
cukup puas.
Diri. Zung Self pada pasien kelolaan tanggal 23 April didapatkan 80%
3. Perawatan diri pasien normal tidak cemas dan hanya 20% yang mengalami kecemasan
Tabel Kategori Tingkat Kemandirian Pasien Kelolaan pada 23 April berat.
Berdasarkan Indeks KATZ 6. Pengetahuan
Kategori Deskripsi Jumlah Pasien Pengetahuan tentang perawatan penyakit pada pasien kelolaan tanggal
A Mandiri dalam hal makan, BAK/BAB, mengenakan 5 23 April:
pakaian, pergi ke toilet, berpindah dan mandi
jumlah total pasien yang pengetahuan x 100%
B Mandiri semuanya, kecuali salah satu dari fungsi di atas 2
C Mandiri, kecuali mandi dan salah satu dari fungsi di atas - jumlah pasien yang dirawat pada periode tertentu
D Mandiri, kecuali mandi, berpakaian dan salah satu dari -
fungsi di atas 4 x 100%
= 40 %
E Mandiri, kecuali mandi, berpakaian, ke toilet dan salah - 10
satu dari fungsi di atas
F Mandiri, kecuali mandi, berpakaian, ke toilet, berpindah 2 ALOS (Average Length of Stay)
dan salah satu dari fungsi di atas
G Ketergantungan untuk semua fungsi di atas 1 1. ALOS secara umum.
TOTAL 10 Lima rawat inap pasien di ruang bedah X mulai bulan Januari sampai
April rata-rata 6 10 hari dengan presentase 30% dari total pasien 230
Presentase kebutuhan perawatan diri pasien kelolaan tanggal 23 April
orang.
jumlah pasien yang kurang pengetahuan x 100%
2. ALOS secara khusus.
jumlah pasien yang dirawat pada periode tertentu
Lama rawat inap pasien diruang bedah X berdasarkan divisi medis yaitu
2 x 100% sebagai berikut:
= 20 %
10 a. Urologi
Lama rawat inap pasien di ruangan bedah X mulai bulan Januari sam-
pai April pada divisi urologi rata rata 6-10 hari dengan presentase
30,16% dari total pasien 126 orang.

b. Digestif Dalam strategi dapat dimulai dengan menetapkan tujuan jangka panjang

Lama rawat inap pasien di ruangan bedah X mulai bulan Januari sam- dan pendek kemudian disusun rencana operasional. Secara skematis
pai April pada divisi digestif rata rata -10 hari dengan presentase tahapan perencanaan strategis dapat digambarkan sebagai berikut untuk
26.67% dari total pasien 43 orang. tahap 1 dan 2 adalah perencanaan strategis dan tahap 3 dan 4 adalah
perencanaan operasional.
c. Bedah plastik
Lama rawat inap pasien di ruangan bedah X malai bulan Januari sam- Figur Proses Perumusan Perencanaan Strategis (Supriyanto, 2011)
pai April pada divisi bedah plastik rata rata 6-10 hari dengan presen-
tase 59,14% dari total pasien 7 orang.
Langkah 2: Analisis SWOT

Perencanaan Strategis
1. Pengertian Perencanaan Strategis
Supriyanto dan Damayanti (2007) menjelaskan perencanaan strategis
merupakan bagian dari manajemen strategi, yang memiliki arti suatu
perencanaan sebagai tindakan adaptif atau penyesuaian terhadap tun-
tutan atau masalah atau perubahan yang ada di lingkungan organisasi
sehingga organisasi dapat melakukan tindakan adaptif dalam tuntutan
perubahan.
Perencanaan strategis adalah proses sitematis yang disepakati oleh suatu
organisasi dalam membangun keterlibatan diantara stakeholder utama
tentang prioritas bagi misi dan tanggap terhadap lingkungannya.
Perencanaan jangka panjang yang di dalamnya terdapat kesepakatan
misi dan tujuan perusahaan, sehingga membagi perencanaan strategis
meliputi tahap inisiasi proses, aturan tujuan, arti dan akhir dari hubu-
ngan, penjelasan dari perencanaan strategis dan tingkat kepuasan yang
Dalam perencanaan strategis dilakukan analisis strategis yakni dapat
terintegrasi.
menggunakan strategi SWOT, dengan dasar pemikiran S dan W ada
2. Penyusunan Perencanaan Strategis pada organisasi dan O dan T ada di lingkungan organisasi. Strengths dan
Proses perencanaan strategis menurut meliputi tiga tahap yaitu (1) pe- weaknes dari faktor internal dapat meliputi: biaya produksi, keterampil-
rumusan, yang meliputi pembagian misi, penentuan tujuan utama, pe- an market, sumber daya keuangan, ketersediaan teknologi, reputasi, dan
nilaian lingkungan eksternal dan internal dan evaluasi serta pemilihan lain-lain. Opportunities dan threats dari faktor eksternal dapat meliputi
alternatif (2) penerapan; dan (3) pengendalian. kebiasaan, budaya, umur, jenis kelamin, perkembangan teknologi, kebi-
Supriyanto (2011) menjelaskan perencanaan strategis dimulai dari visi. jakan politik, pesaing, dan lain-lain. Untuk menyusun rencana strategi
kemudian disusun rencana strategis dan dilanjutkan rencana operasional. dapat digambarkan dalam bentuk tabel berikut.

Tabel Penyusunan Strategi SWOT Kemudian Hopkins (1997) mengembangkan dua variabel utama,

Internal Kekuatan Kelemahan
yaitu faktor personalitas manajerial yaitu keyakinan terhadap adanya
………………………… ………………………… hubungan perencanaan kinerja dan keahlian perencanaan strategis.
Eksternal ………………………… …………………………
Peluang Strategi : Strategi:
Keyakinan terhadap hubungan perencanaan strategis dan kinerja
………………………..... Menangkap peluang Menangkap peluang didefinisikan sebagai seberapa besar keyakinan pimpinan orga-
………………………..... dengan kekuatan yang dengan mengurangi
………………………..... dimiliki. kelemahan yang dimiliki nisasi/institusi terhadap perencanaan strategis dapat meningkatkan
………………………..... ………………………… ………………………......... kinerja organisasi/institusi. Keahlian dalam perencanaan strategis
…………………………
adalah pengetahuan dan keahlian pimpinan organisasi/institusi untuk
Ancaman, tantangan Strategi Strategi :
………………………..... Mengurangi/menghila- Mengurangi pengaruh menerapkan perencanaan strategis (Asmarani, 2006).
………………………..... ngkan ancaman dengan ancaman dengan menam-
………………………..... kekuatan yang dimiliki bah kekuatan, mengurangi b. Faktor Lingkungan
………………………..... ………………………… kelemahan
………………………..... ………………………… ………………………........
Lingkungan dapat memengaruhi perencanaan strategis, karena ling-
kungan memiliki peran dalam memengaruhi pengambilan keputu-
3. Indikator Perencanaan Strategis san manajerial proses dan struktur organisasi, untuk itu lingkungan
eksternal penting untuk selalu dipantau dan dianalisis. Pengamatan
Supriyono dan Damayanti (2007) menyatakan bahwa perencanaan stra-
lingkungan merupakan suatu proses penting dalam manajemen yang
tegis yang berhasil efektif dan efisien dapat didasarkan pada (1) pemaha-
strategis, sebab pengamatan adalah matarantai yang pertama dalam
man, visi, misi, tujuan organisasi (2) pemahaman lingkungan eksternal
rantai tindakan dan persepsi yang memungkinkan suatu organisasi
organisasi (peluang dan ancaman) (3) pemahaman kemampuan sumber
untuk menyesuaikan diri dengan lingkungannya.
daya internal (kekuatan dan kelemahan) (4) penguasaan manajemen
efektif, dan dapat dipengaruhi oleh budaya organisasi. Dalam beberapa kajian literatur ada beberapa dimensi lingkungan
eksternal yang masuk dalam manajemen strategi dan teori organisasi,
4. Faktor yang Memengaruhi Peremcanaan Strategis
diantaranya (1) Dukungan lingkungan (environmental munifence)
Menurut Asmarani (2006) ada tiga faktor yang memengaruhi perenca- adalah sejauh mana sumber daya yang diberikan lingkungan dapat
naan strategis, diantaranya faktor manajerial, faktor lingkungan, dan kul- mendukung pertumbuhan dan stabilitas yang diperlukan oleh organi-
tur organisasi. sasi. (2) Dinamika lingkungan (environmental dynamism) adalah
a. Faktor Manajerial tingkat perubahan yang tidak dapat diprediksi dan sulit direncanakan
Kemampuan atau kompetensi manajerial dalam perencanaan stra- sebelumnya dalam elemen-elemen lingkungan, seperti sektor pelang-
tegis dapat menentukan derajat keberhasilan perencanaan strategis. gan, pesaing, pemerintah, dan teknologi. (3) Kompleksitas lingku-
Hal tersebut sebagaimana Hopkins (1997), dalam Asmarani (2006) ngan (environmental complexity) adalah heterogenitas dari rang-
yang menyatakan faktor personalitas manajerial berpengaruh pada kaian aktivitas-aktivitas lingkungan (Asmarani, 2006).
perencanaan strategis, kemudian juga menduga adanya keterlibatan c. Budaya Organisasi
manajemen dalam perencanaan strategis karena pemahaman untuk Budaya organisasi dapat menjadi alat praktis manajemen yang mam-
meyakinkan bahwa proses perencanaan strategis dilaksanakan secara pu mendukung adanya perubahan strategis. Budaya mencakup nilai.
komprehensif, sangat sedikit, atau tidak ada perhatian tergantung aturan, kepercayaan di dalamnya yang membentuk perilaku, sikap
apakah manajemen memiliki keahlian untuk menjalankan proses. yang menguntungkan (Asmarani, 2006) sehingga budaya organisasi
Keahlian dalam perencanaan strategis ini termasuk di dalamnya adalah dapat memengaruhi komitmen terhadap organisasi yang tentu ber-
pengetahuan dan keahlian untuk penerapan perencanaan strategis. dampak pada perencanaan strategis. Budaya juga merupakan dasar
dari seluruh faktor manajemen sumber daya manusia. Ini juga me- Contoh Analisis SWOT

mengaruhi perilaku yang merujuk pada hasil yaitu, komitmen, moti- Tabel Analisis SWOT Ruang X RS Y
vasi, moral dan kepuasan.
NO ANALISIS SWOT BOBOT RATING BOBOT X RATING
Analisis SWOT 1 Sumber daya manusia (Man)

a. Internal faktor (IFAS)
Pada Analisis SWOT ada beberapa hal yang perlu diperhatikan. Strength
1. Adanya sistem pengembangan staf berupa 0,3 3 0,9
pelatihan dan sebanyak 96% perawat telah
1. Pengisian Item IFAS dan EFAS mengikuti pelatihan (misalnya PKRS, LSH,
Manajemen, Audit. CI) 0,3 3 0,9 S.W
Cara pengisian faktor IFAS dan ERAS disesuaikan dengan komponen 2. Jenis ketenagaan : 3,4 – 3,5 = -0,1
a) S-1 Kep : 4 orang
yang ada dalam pengumpulan data (bisa merujuk pada data fokus dan b) D-3 Kep : 19 orang
contoh pengumpulan data pada bagian lain di dalam buku ini). Data c) Pekarya kesehatan
d) PRT : 3 orang
tersebut dibedakan menjadi 2, yaitu IEAS (internal factors) yang meli- e) TU : 2 orang. 0,2 4 0,8
3. Masa kerja > 15 tahun sebanyak 4 orang, 5-15
puti aspek Weakneses dan Strength dan faktor EFAS (ecxternal factors) tahun sebanyak 7 orang, sedangkan < 5 tahun 0,2 4 0,8
yang meliputi aspek Opportunity dan Threatened. sebanyak 12 orang.
4. Adanya pelatihan perawat. 1 3,4
TOTAL
2. Bobot Weakness
1. Beban kerja perawat di ruangan cukup tingg. 0,5 4 2
Beri Bobot masing-masing fuktor mulai 1,0 (paling penting) sampai de- 2. Sebagian perawat belum mengikuti pelatihan 0,3 3 0,9
MAKP. 0,2 3 0,6
ngan 0.0 tidak penting, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap 3. Kurangnya kesejahteraan perawat. 1 3,5
strategi perusahaan. TOTAL
b. Eksternal Faktor (EFAS)
3. Peringkat (Rating) Opportunity
1. Adanya program pelatihan/seminar khusus 0,2 3 0,6
tentang manajemen keperawatan dari diklat
Hitung peringkat masing-masing faktor dengan memberikan skala mu- 2. Adanya kesempatan melanjutkan pendidikan ke 0,2 2 0,4
lai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (kurang/poor) berdasarkan pe- jenjang yang lebih tinggi.
3. Adanya kerja sama yang baik antar mahasiswa 0,2 3 0,6
ngaruh faktor tersebut. Data rating didapatkan berdasarkan hasil pengu- fakultas keperawatan dengan perawat klinik.
4. Adanya kebijakan pemerintah tentang 0,2 2 0,4
kuran baik secara observasi, wawancara, pengukuran langsung. Faktor profesionalisasi perawat.
5. Adanya program akreditasi RS dari pemerintah 0,2 3 0,6
Strength dan Opportunity menggambarkan nilai kinerja positif, seba- dimana MAKP merupakan salah satu penilaian.
liknya faktor Weakneses dan Threatened, menggambarkan nilai kinerja TOTAL 1 2,6
Treathened
yang negatif. Kemudian, kalikan Bobot dengan rating untuk mendapat- 1. Ada tuntutan tinggi dari masyarakat untuk
pelayanan yang lebih profesional.
kan nilai masing-masing faktor. 2. Makin tingginya kesadaram masyarakat akan
hukum.
3. Makin cingginya kesadaran masyarakat akan
pentingnya kesehatan.
4. Persaingan antar-RS yang semakin kuat
5. Terbacanya kuota tenaga keperawatan yang
melanjutkan pendidikan tiap tahun.
TOTAL
2 Sarana dan Prasarana (M2).
a. Internal Faktor (IFAS)
Strength
1. Mempunyai sarana dan prasarana yang
memadai untuk pasien, tenaga kesehatan, dan
keluarga pasien termasuk sarana prasarana
universal precaution untuk perawat.
2. RS pemerintah tipe A sekaligus sebagai RS
pendidikan dan rujukan.

3. Terdapat administrasi penunjang (misal: buku Treathened

injeksi, buku TT, buku visite, SOP dan lain-lain) 1. Persaingan dengn rumah sakit swasta yang
yang memadai. semakin ketat.
4. Tersedianya nurse station. 2. Adanya tuntutan masyarakat yang semakin
5. Pemeliharaan dan perawacan dari sarana dan ting terhadap peningatan pelayanan kepe-
prasarana penunjang kesehatan sudah ada. rawatan yang lebih profesional.
TOTAL 3. Makin tingg kesadaran masyarakat akan
Weakness hukum.
1. Sarana administrasi penunjang untuk dokumen- 4. Makin tingg kesadaran masyarakat akan
tasi belum dimanfaatkan. pentingnya kesehatan.
2. Kurangnya kamar mandi yang memadai. 5. Persaingan dengan masuknya perawat asing.
TOTAL 6. Bebasnya pers yang dapat langgsung menye-
b. Eksternal Faktor (EFAS) barkan informasi dengan cepat.
Opportunity TOTAL
1. Adanya pengadaan sarana dan prasarana
4 Sentralisasi Obat
yang rusak dari bagian pengadaan barang (AC,
syningepump).
Strength
2. Adanya program pelatihan/seminar khusus
1. Tersedianya sarana dan prasarana untuk penge-
tentang pengoperasian alat.
lolaan sentralisasi obat.
TOTAL
2. Kepala ruangan mendukung kegiatan sentra-
Treathened
lisasi obat.
1. Kesenjangan antara jumlah pasien dengan
3. Sudah dilaksanakan kegiatan sentralisasi
peralatan yang ada.
obat oleh perawat berkolaborasi dengan depo
2. Makin tinggi kesadaran masyarakat akan
farmasi.
pentingnya kesehatan.
4. Adanya kenauan perawat untuk melakukan
3. Ada tuntutan tinggi dari masyarakat untuk
sentralisasi obat.
melengkapi sarana dan prasarana.
5. Adanya buku injeksi dan obat oral bekerja sama
TOTAL
dengan depo farmasi.
3 Methode (M3) 6. Ada lembar pendokumentasian obat yang
1. MAKP diterima di setiap status pasien.
a. Internal Faktor (IFAS) TOTAL
Strength Weakness
1. RS memiliki visi, misi, dan motto sebagai 1. Pelaksanaan sentralisasi obat di Pandan Wangi
acuan melaksanakan kegiatan pelayanan. menggunakan sistem unit dose dispending
2. Sudah ada Model MPKP yang digunakan (UDD) namun pada praktiknya masih menggu-
yaitu MPKP primer. nakan one day dose (ODD).
3. Supervisi sudah dilakukan kepala ruangan. TOTAL
4. Ada kemauan perawat untuk berubah. b. Eksternal Faktor (EFAS)
5. Mempunyai standar asuhan keperawatan. Opportunity
6. Mempunyai protap setiap tindakan. 1. Adanya mahasiswa S-1 keperawatan yang
7. Terlaksananya komunikasi yang adekuat: praktik manajemen keperawatan.
perawat dan tim kesehatan lain. 2. Kerja sama yang baik antara perawat dan
8. Ketenagaan keperawatan sudah memenuhi mahasiswa S-I keperawatan.
syarat untuk MAKP (S-I Keperawatan 4 TOTAL
orang). Threatened
TOTAL 1. Adanya tuntutan pasien untuk mendapatkan
Weakness pelayanan yang profesional.
1. Pelaksanaan model MPKP sudah dilak- 2. Makin tinggi kesadaran masyarakat akan hukum.
sanakan tetapi sosialisasi kepada semua tim TOTAL
mash kurang.
5 Supervisi
2. Ada perawat yang tidak puas dengan penera-
pan MAKP.
Strength
TOTAL
1. Supervisi telah dilaksanakan secara rutin. 0,15 2 0,3
2. Telah ada program pelatihan dan sosialisasi 0,35 3 1,05 S–W
Opportunity
tentang supervisi. 3,35 – 3,9
1. Adanya mahasiswa S-1 keperawatan praktik
3. Kepala ruangan mendukung dan melaksanakan 0,5 4 2,0 = -0,55
manajemen keperawatan.
supervisi.
2. Ada kebijakan pemerintah tentang profesio-
TOTAL 1 3,35
nalisasi perawat.
3. Adanya kebijakan RS tentang pelaksanaan
MAKP.
TOTAL

Weakness Treathened

1. Belum mempunyai format yang baku dalam 0,35 4 1,4 1. Adanya tuntutan yang lebih tinggi dari masyara- 0,4 3 1,2
pelaksanaan supervisi. kat untuk mendapatkan pelayanan keperawatan
2. Supervisi belum terstruktur dan tidak ada formulir 0,3 3 0,9 yang profesional.
penilaian yang tetap. 2. Meningkatnya kesadaran masyarakat tentang 0,6 2 1,2
3. Belum adanya dokumentasi supervisi yang jelas. 0,4 4 1,6 tanggung jawab dan tanggung gugat perawat
TOTAL 1 3,9 sebagai pemberi asuhan keperawatan.
b. Eksternal Faktor (EFAS) TOTAL 1 2,4
Opportunity
7 Discharge Planning
1. Adanya mahasiswa S-I keperawatan yang 0,20 3 0,6
Internal Faktor (IFAS)
praktik manajemen keperawatan. O–T
Strenght
2. Adanya reward dalam bentuk pelatihan, sekolah, 0,30 3 0,90 3,35 – 3 = 0,35
1. Tersedianya sarana dan prasarana discharge 0,4 3 1,2
maupun jasa bagi yang melaksanakan pekerjaan
planning di ruangan untuk pasien pulang (format
dengan baik.
atau kartu DP).
3. Adanya teguran dari kepala ruangan bagi 0,15 3 0,45
2. Adanya kartu kontrol berobat. 0,3 3 0,9
perawat yang tidak melaksanakan tugas dengan
3. Perawat memberikan pendidikan kesehetan secara 0,3 2 0,6
baik.
informal kepada pasien/keluarga selama dirawat
4. Hasil supervisi dapat dilakukan sebagai 0,35 4 1,4
atau pulang.
pedoman untuk Daftar Penilaian Prestasi
TOTAL 1 2,7
Pegawai (DP3).
Weakness
TOTAL 1 3,35
1. Keterbatasan waktu dan tenaga perawat. 0,4 2 0,8 S–W
Threatened
2. Kurangnya kemauan untuk memberikan pendidilkan 0,2 3 0,6 2,7 – 2,7 = -0
1. Tuntutan pasien sebagai konsumen untuk 1 3 3
kesehatan kepada pasien/keluarga.
mendapatkan pelayanan yang profesional.
3. Tidak tersedianya leafes pasien pulang. 0,3 4 1,2
TOTAL 1 3
4. Pendidikan kesehatan belum terdokumentasi. 0,1 1 0,1
6 Timbang Terima TOTAL 1 2,7
a. Internal Faktor (IFAS) Opportunity
Strenght 1. Adanya mahasiswa S1 keperawatan yang 0,5 3 1,5 O–T
1. Kepala ruangan memimpin kegiatan timbang 0,2 3 0,6 S–W melakukan praktik manajemen keperawatan 3,5 –3,3 = 0,2
terima setiap pagi. 3,1 – 3 = -0,1 2. Adanya kerja sama yang baik antara mahasiswa S-I 0,5 4 2,0
2. Adanya laporan jaga setiap sif. 0,2 3 0,6 Keperawatan dengan perawat klinik
3. Timbang terima sudah merupakan kegiatan rutin 0,1 4 0,4 TOTAL 1 3,5
yang telah dilaksanakan. Threatened
4. Adanya kemauan perawat untuk melakukan 0,25 3 0,75 1. Adanya tuntunan masyarakat untuk mendapadkan 0,5 3 1,5
timbang terima. pelayanan keperawatan yang profesional.
5. Adanya buku khusus untuk pelaporan timbang 0,25 3 0,75 2. Makin dingginya kesadaran masyarakat akan 0,2 3 0,6
terima. pentingnya kesehatan.
TOTAL 1 3. Persaingan antar-RS yang semakin kerat. 0,3 4 1,2
Weakness 3 0,9 TOTAL 1 3,3
1. Belum ada protap timbang terima di ruangan. 0,3 3 0,45
8 Ronde Keperawatan
2. Timbang terima sudah dilakukan dengan baik 0,15
(PP melaporkan identitas pasien, keluhan utama,
Strength
DS, DO, MK, dan intervensi) tetapi intervensi 3 0,75
1. Bidang perawatan dan ruangn mendukung 0,3 2 0,6
masih bersifat umum tidak berdasarkan MK dan 0,25 3 0,9
adanya kegatan ronde keperawatan.
evaluasi tidak lengkap. 0,3
2. Banyaknya kasus yang memerlukan perhatian 0,3 3 0,9
3. Format timbang terima sudah mencakup nama 1
khusus.
dan paraf perawat pada kedua sif.
3. SDM banyak mempunyai pengalaman dalam 0,2 2 0,4
4. Pelaksanaan timbang terima masih belum
bidang keperawatan bedah medis.
optimal, khususnya dari sif sore ke malam. O–T
4. Sertifikasi perawat sesuai keahliannya. 0,2 1 0,2
TOTAL 3,4 –2,4 = 1
TOTAL 1 2,1
Weakness
Opportunity
1. Ronde keperawatan adalah kegiatan yang belum 0,4 4 1,6
1. Adanya mahasiswa S-I keperawatan yang 0,4 4 1,6
dilaksanakan secara teratur di ruang Pandan-
praktik manajemen keperawatan.
Wangi
2. Adanya kerja sama yang baik antara mahasiswa 0,4 3 1,2
2. Karakteristik tenaga yang memenuhi kualifikasi 0,3 3 0,9
S-I keperawatan yang praktik dengan perawat
belum merata.
ruangan.
3. Jumlah tenaga yang tidak seimbang dengan 0,3 3 0,9 S–W
3. Kebijakan RS (bidang keperawatan) tentang 0,2 3 0,6
jumlah tingkat ketergantungan pasien. 2,10 – 3,4
timbang terima.
TOTAL 1 3,4 = --1,30
TOTAL 1

b. Eksternal Faktor (EFAS) 4. Ada pendapatan dari jasa pelayanan IRNA 0,25 2 0,5

Opportunity Medis.
1. Adanya pelatihan dan seminar tentang manaje- 0,6 4 2,4 5. Tiap perawat memperoleh pendapatan dari 0,25 2 0,5
men keperawatan. rumah sakit berupa LP (lauk pauk).
2. Adanya kesempatan dari kepala ruangan untuk 0,4 4 1,6 TOTAL 1 2,2
mengadakan ronde keperawatan pada perawat Weakness
dan mahasiswa praktik. 1. Jasa insentif untuk pelayanan dan jasa medik 0,25 2 0,5
TOTAL 1 4 yang diberikan sama untuk semua perawat
Threatened O–T 2. Sistem administrasi belum terpusat. 0,75 2 1,5
1. Adanya tuntan yang lebih tirnggi dari masyarakat 0,4 3 1,2 4 –2,4 = 1,6 TOTAL 1 2
untuk mendapatkan pelayanan yang profesional. b. Eksternal Faktor (EFAS)
2. Persaingan antar-ruang bedah semakin kuat 0,6 2 1,2 Opportunity O–T
dalam pemberian pelayanan. 1. Pengeluaran sebagian besar dibiayai institusi. 0,2 2 0,4 3,6 –2 = 1,6
TOTAL 1 2,4 2. Ada kesempatan untuk menggunakan instrumen 0,4 4 1,6
medis dengan re-use sehingga menghemat
9 Dokumentasi Keperawatan
pengeluaran.
3. Ada kesempatan untuk menambah penghasilan 0,4 4 1,6
1. Tersedianya sarana dan prasarana dokumentasi 0,3 4 1,2
ruangan dari usaha koperasi.
untuk tenaga kesehatan (sarana administrasi
TOTAL 1 3,6
penunjang.
Threatened
2. Sudah ada sistem pendokumentasian SOR. 0,2 3 0,6 S–W
1. Adanya tuntutan yang lebih tinggi dari masyara- 1 2 2
3. Format asuhan keperawatan sudah ada. 0,2 3 0,6 3,3 – 2,1 = 1,2
kat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan
4. Adanya kesadaran perawat tentang tanggung 0,3 3 0,9
yang lebih profesional sehingga membutuhkan
jawab dan tanggung gugat.
pendanaan yang lebih besar untuk mendanai
TOTAL 1 3,3
sarana dan prasarana.
Weakness
TOTAL 1 2
1. Dari observasi status pasien, pengisian doku- 0,3 2
mentasi tidak lengkap: waktu, nama, dan jam 0,6 11 M5 (Mutu)
belum dicantumkan, respons pasien pasca a. Internal Faktor (IFAS)
tindakan kurang terpantau. Strength
2. SAK dan SOP belum maksimal digunakan. 0,3 3 0,9 1. Kepuasan pasien terhadap pelayanan kesehatan 0,3 4 1,2 S–W
3. Pengawasan terhadap sistematika pendokumen- 0,2 3 0,6 di rumah sakit. 2,6 – 3 = - 0,4
tasian belum dilaksanakan secara optimal. 2. Rata-rata BOR cukup baik. 0,25 2 0,5
TOTAL 1 2,1 3. Adanya variasi karakteristik dari pasien (BJPS, 0,25 2 0,5
b. Eksternal Faktor (EFAS) umum, asuransi swasta)
Opportunity 4. Sebagai tempat praktik mahasiswa keperawatan 0,2 2 0,4
1. Adanya program pelatihan. 0,2 3 0,6 D-3 maupun S-I.
2. Peluang perawat untuk meningkatkan pendidikan 0,25 2 0,5 TOTAL 1 2,6
(pengembangan SDM) Weakness
3. Mahasiswa S-I keperawatan praktik manajemen 0,2 3 0,6 LOS yang memanjang karena perawatan yang 1 3 3
untuk mengembangkan sistem dokumentasi PIE O–T lama.
4. Kerja sama yang baik antara perawat dan 0,2 3 0,6 2,6 –3,0 = -0,4 TOTAL 1 3
mahasiswa. b. Eksternal Faktor (EFAS) O–T
5. Sistem MPKP yang diterapkan mahasiswa S-I 0,15 2 0,3 Opportunity 3,5 –3 = 0,5
Keperawatan. 1. Mahasiswa S-I keperawatan praktik manajemen. 0,5 3 1,5
TOTAL 1 2,6 2. Kerja sama yang baik antara perawat dan 0,5 4 2
Threatened mahasiswa.
1. Tingkat kesadaran masyarakat (pasien dan kelu- 0,5 3 1,5 TOTAL 1 3,5
arga) akan tanggung jawab dan tanggung gugat Threatened
2. Persaingan RS dalam memberikan pelayanan 0,5 3 1,5 1. Adanya peningkatan standar masyarakat yang 0,75 3 2,25
keperawatan. harus dipenuhi
TOTAL 1 3 2. Persaingan RS dalam memberikan pelayanan 0,25 3 0,75
keperawatan.
10 Keuangan (M4)
TOTAL 1 3
Strength 12 M5 (Mutu)
1. Ada pendapatan tambahan yaitu dari usaha 0,2 2 0,4 a. Internal Fakktor (IFAS)
koperasi ruangan. Strength
2. Ada pendapatan dari jasa medik, untuk pasien 0,2 3 0,6 S–W 1. Kepuasan pasien terhadap pelayanan kesehatan 0,3 4 1,2
dengan biaya BPJS yang dapat diklaim setelah 2,2 – 2 = 0,2 di rumah sakit.
perawatan. 2. Rata-rata BOR cukup baik. 0,25 2 0,5
3. Ada pendapatan dari jasa pelayanan rumah sakit 0,1 2 0,2 3. Adanya variasi karakteristik dari paien (BPS, 0,25 2 0,5
berupa remunerasi. umum, asuransi swsata).

4. Sebagai tempat praktlk mahasiswa keperawatan 0,2 2 0,4 Diagram Cartesius Hasil Analisis SWOT Ruang Interna RS Y

D-3 maupun S-1
TOTAL 1 2,6 S–W
Weakness 2,6 – 3 = - 0,4
LOS yang memanjang karena perawatan yang 1 3 3 1.0
lama
TOTAL 1 3 0.9
b. Eksternal Faktor (EFAS) DK 0.8
Opportunity (-0.2, 0.7)
1. Mahasiswa S-I Keperawatan Praktik manajemen. 0,5 3 1,5 0.7 SO
2. Kerjasama yang baik antara perawat dan 0,5 4 2 O–T M2 (0.4, 0.6)
3,5 –3 = 0,5
M3 0.6
mahasiswa. (-0.85, 0.5) TT
TOTAL 1 3,5 (-0.14, 0.5)
0.5 (0.7, 0.5)
Threatened
1. Adanya peningkatan standar masyarakat yang 0,75 3 2,25 0.4
harus dipenuhi.
2. Persaingan RS dalam memberikan pelayanan 0,25 3 0,75 0.3
keperawatan. SV MI
TOTAL 1 3
0.2
(-0.4, 0.1) (0.37, 0.12)
0.1
Keterangan :
-1.0 -0.9 -0.8 -0.7 -0.6 -0.5 -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0
Pemberian penilaian pada kolom rating, untuk aspek:
-0.1
1. Strength dan Opportunity -0.2 KETERANGAN :
RK
MI : Ketenagakerjaan
Sangat baik : 4, baik: 3, cukup: 2, dan kurang/tidak baik: 1. (-0.29, -0.2) -0.3 M2 : Sarana dan prasarana
M3 : Metode penerapan model
2. Weakness dan Treathened -0.4 DK : Metode Dokumentasi
DP
-0.5 RK : Metode Ronde Keperawatan
(-0.1, -0.4) SO : MEtode Sentralisasi Obat
Sangat baik : 1, baik: 2, cukup: 3, dan kurang/tidak baik: 4. SV : Metode Supervisi
-0.6
TT : Metode Overan/Timbang Terima
DP : Metode Discharge Planning
Langkah 3: Identifikasi Masalah

Contoh identifikasi masalah
1. Ketenagaan (M1)
a. Jumlah perawat masih belum sebanding dengan jumlah pasien.
b. Sebagian perawat belum memahami peran dan fungsinya.
c. Pembagian tugas masih belum jelas.
d. Kualitas tenaga perawat masih rendah, di mana 5,54% perawat ma-
sih berlatar pendidikan SPK.
Penyebab: ………………………
2. Sarana dan prasarana (M2)
a. Belum terpakainya sarana dan prasarana secara optimal.
b. Nurse station belum termanfaatkan secara optimal.
c. Kurangnya kamar mandi, ember sampah pasien, spuit, gliserin, tiang d. Supervisi

infus, standar O, dan termometer. 1) Belum ada program yang jelas tentang supervisi.
Penyebab: ……………………… 2) Belum mempunyai format yang baku dalam pelaksanaan
3. Metode (M3) supervisi.
a. Penerapan MAKP 3) Kurangnya program pelatihan dan sosialisasi tentang supervisi.
1) Kurangnya kemampuan perawat dalam pelaksanaan model yang Penyebab: ………………………
telah ada. e. Timbang Terima
2) Hanya sedikit perawat yang mengetahui kebutuhan perawatan 1) Perawat kurang disiplin waktu timbang terima.
pasien secara komperehensif. 2) Masalah keperawatan lebih fokus pada penatalaksanaan medis.
3) Job yang kadang-kadang tidak sesuai dengan lulusan akademik 3) Perawat kesulitan mendokumentasikan timbang terima karena for-
yang berbeda tingkatannya (kurang jelas). matnya kurang sistematis.
4) Kurangnya jumlah tenaga yang membantu optimalisasi penerapan 4) Data hanya ditulis di secarik kertas sehingga kadang hilang saat
model yang digunakan. akan dilaporkan.
Penyebab: ……………………… 5) Dokumentasi masih terbatas sehingga rencana tindakan belum
b. Ronde keperawatan spesifik
1) Ronde keperawatan adalah kegiatan yang belum dapat dilak- Penyebab: ………………………
sanakan secara optimal di ruang X. f. Penerimaan Pasien Baru
2) Tim yang dibentuk belum mampu dalam pelaksanaan ronde dan 1) Pelaksanaan PPB belum optimal ditinjau dari aspek mekanisme
penyelesaian tugas. dan isinya.
3) Jumlah perawat yang tidak seimbang dengan jumlah perawat. 2) Leaflet belum tersedia.
Penyebab: ……………………… 3) Dokumentasi PPB belum terfasilitasi.
c. Sentralisasi obat 4) Keterlibatan tim medis dalam menjelaskan penyakit masih
1) Pelaksanaan sentralisasi obat belum optimal. kurang.
2) Selama ini format yang ada masih obat oral dan injeksi; dan yang Penyabab: ………………………
lain tercampur pada salah satu dari keduanya. g. Discharge Planning dan Penerimaan pasien baru.
3) Selama ini belum ada format persetujuan sentralisai obat untuk 1) Pelaksanaan Discharge Planning belum optimal.
pasien.
2) Tidak tersedianya brosur/leaflet untuk pasien saat melakukan
4) Alat-alat kesehatan hanya sebagian ada dengan jumlah terbatas. Discharge Planning.
5) Teknik sentralisasi obat belum jelas. 3) Tidak tersedianya anggaran untuk Discharge Planning.
Penyebab: ……………………… 4) Pemberian pendidikan kesehatan dilakukan secara lisan pada se-
tiap pasien/keluarga.

5) Belum optimalnya pendokumentasian Discharge Planning. c. Metode

Penyebab: ……………………… 1) Penerapan Model
h. Dokumentasi keperawatan a) Kurangnya kemampuan perawat dalam pelaksanaan model
1) Sistem pendokumentasian masih dilakukan secara manual (belum MAKP yang telah ada.
ada komputerisasi). b) Hanya sedikit perawat yang mengetahui kebutuhan perawatan
2) Belum semua tindakan perawat didokumentasikan. pasien secara komperehensif.
3) Pendokumetasian tidak segera dilakukan setelah melakukan tinda- c) Job yang kadang-kadang tidak sesuai dengan lulusan akademik
kan tetapi kadang-kadang dilengkapi saat pasien mau pulang atau yang berbeda tingkatannya (kurang jelas).
apabila keadaan ruang memungkinkan. d) Kurangnya jumlah tenaga yang membantu optimalisasi penera-
4) Catatan perkembangan pasien kurang berkesinambungan dan pan model yang digunakan.
kurang lengkap. Penyebab: ………………………
5) Respon pasien kurang terpantau dalam lembar evaluasi. 2) Ronde
6) Dari 20 rekam medis pasien yang ada, hanya 12 rekam medis a) Ronde keperawatan belum terlaksana secara optimal atau se-
yang ditulis dengan lengkap dan tepat waktu. cara rutin karena kesempatan perawat yang terbatas.
7) Enam perawat (54,5%) mengatakan model dokumentasi yang digu- b) Timyang dibentuk hanya cukup mampu membantu dalam
nakan menambah beban kerja perawat dan lima perawat (45,4%) pelaksanaan ronde keperawatan dan penyelesaian tugas yang
mengatakan model dokumentasi yang digunakan menyita banyak berkaitan dengan masalah yang dibahas dalam ronde kepe-
waktu perawat. rawatan.
Penyebab: ……………………… c) Pelatihan dan diskusi yang berkaitan dengan masalah yang ter-
4. Prioritas Masalah jadi di ruangan telah dilaksanakan tetapi hanya diikuti oleh se-
bagian dari perawat (sekitar 54,5 %).
a. Ketenagaan
1) Jumlah dan kualitas tenaga perawat masih belum sebanding de-
ngan jumlah pasien. 3) Sentralisasi Obat
2) Perawat ruang kurang disiplin. a) Pelaksanaan sentralisasi obat belum optimal.
Penyebab: ……………………… b) Selama ini belum ada format persetujuan sentralisai obat untuk
pasien.
b. Sarana prasarana
c) Alat-alat kesehatan hanya sebagian ada dengan jumlah
1) Sarana dan prasarana yang dimiliki ruangan belum terpakai secara
terbatas.
optimal.
d) Teknik sentralisasi obat belum jelas.
2) Jumlah peralatan tidak sesuai dengan rasio pasien.
4) Supervisi
a) Supervisi sudah berjalan namun belum optimal, belum ada
uraian yang jelas mengenai supervisi.

b) Supervisi di ruangan belum mempunyai format yang baku. Dasar Pertimbangan dalam Menentukan Masalah

Penyebab: ……………………… 1. SFF Matrix.
5) Timbang Terima 2. C-A-R-L
a) Perawat kurang disiplin waktu dalam timbang terima. C: Capability (kemampuan/kompetensi).
b) Masalah keperawatan lebih fokus pada diagnosis medis. A: Accessibility (akses, keterjangkauan).
c) Data hanya ditulis di secarik kertas sehingga kadang hilang saat R: Relevancy (sesuai dengan kebutuhan dan urgensi).
akan dilaporkan.
L: Legality (berdasarkan peraturan yang berlaku).
d) Perawat kesulitan mendokumentasikan timbang terima karena
formatnya kurang sistematis.
Langkah 4 : Perencanaan (Rencana Strategis)
e) Dokumentasi timbang terima masih terbatas sehingga penyusu-
Contoh Penyusunan Perencanaan Ruang X
nan rencana tindakan belum spesifik.
Pengorganisasian
6) Penerimaan Pasien Baru
Untuk efektivitas pelaksanaan Model Asuhan Keperawatan Profesional
a) Mekanisme dan isi PPB belum sesuai.
dalam menentukan kebijakan-kebijakan internal yang sifatnya umum, ke-
b) Belum tersedia format dan fasilitas pendukung lainnya. lompok menyusun struktur organisasi sebagai berikut.
Penyebab: ……………………… Ketua :
7) Discharge Planning Sekretaris :
Discharge planning belum terlaksana sesuai dengan standar yang Bendahara :
baku.
Sie perlengkapan :
Sie konsumsi :
8) Dokumentasi
Sie KSK dokumentasi :
a) Pemahaman dan pengaplikasian perawat tentang format pen-
Adapun dalam pengelolaan ruang rawat maka diselenggarakan pengorga-
dokumentasian kurang benar dan kurang tepat.
nisasian dalam pembagian peran sebagai berikut.
b) Kurang disiplinnya perawat dalam melakukan dokumentasi
1. Kepala Ruangan.
yang komprehensif.
2. Perawat Primer.
3. Perawat Associate.
5. Mutu (M5)
a. Keselamatan pasien. Pembagian peran ini secara rinci akan dilampirkan, setelah pelaksanaan
Model Asuhan Keperawatan Profesional di ruangan.
b. Kepuasan pasien.
Kelompok menyusun GANN chart dalam merencanakan kegiatan seperti
c. Kecemasan pasien.
contoh pada lampiran Bab ini.
d. Kenyamanan (nyeri).
e. Perawatan diri.
f. Pengetahuan pasien.

Contoh Proposal Kegiatan Namun, ada beberapa komponen MAKP yang dilaksanakan belum

1. Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) optimal.
a. Latar Belakang Dari hasil kuesioner tentang kepuasan pasien terhadap pelayanan pe-
rawat yang dibagikan kepada 24 responden secara umum menyatakan
Berkembangnya informasi dan teknologi dalam menghadapi era
bahwa pelayanan perawat di Ruang Bedah X puas yaitu sebanyak 20
globalisasi memberikan dampak positif terhadap pola pikir masyara-
orang (76-100 %). Sebanyak 4 orang (56-75 %) menyatakan pela-
kat saat ini baik terhadap ekonomi, sosial, politik dan kesehatan.
yanan perawat di Ruang Bedah X cukup puas. Untuk tingkat kepua-
Fenomena ini dapat dilihat dari semakin tingginya tuntutan masyara-
saan pasien kelolaan yang sebanyak 10 orang pasien didapatkan 7
kat akan pelayanan kesehatan yang optimal. Tingginya tuntutan ma-
orang (70 %) menyatakan puas terhadap pelayanan kesehatan dan
syarakat tersebut merupakan tantangan bagi perawat untuk menga-
sisanya 3 orang (30%) menyatakan cukup puas. Adanya pernyataan
lami perubahan dalam sistem pelayanan. Perubahan ini merupakan
pasien cukup puas bisa menunjukkan bahwa pelayanan yang dilaku-
cara untuk mempertahankan diri sebagai profesi dan berperan aktif
kan oleh perawat selama ini masih belum optimal. Salah satunya bisa
dalam menghadapi era globalisasi. Salah satu pelaksanaan perubahan
karena model asuhan keperawatan yang telah dilakukan.
yang nyata adalah memberikan asuhan keperawatan yang berkualitas
dan manajerial keperawatan yang andal. b. Masalah
Proses manajemen keperawatan dalam aplikasinya di lapangan berada 1) MAKP yang digunakan oleh Ruang Bedah X adalah MAKP
sejajar dengan proses keperawatan sehingga keberadaan manajemen moduler yang merupakan gabungan antara model primer dengan
keperawatan dimaksudkan untuk mempermudah proses keperawatan tim. Namun MAKP tersebut hanya terimplementasi sesuai standar
sehingga dapat mengarahkan keperawatan menuju profesionalisme pada sif pagi.
(Nursalam, 2011). Salah satu sistem pelayanan keperawatan pro- 2) Beberapa komponen MAKP belum terlaksana dengan baik.
fesional adalah dengan melaksanakan Model Asuhan Keperawatan c. Tujuan
Profesional Primer yang merupakan suatu metode penugasan dimana 1) Tujuan Umum
satu orang perawat bertanggung jawab penuh selama 24 jam terha-
Meningkatkan pelaksanaan MAKP yang telah dipilih oleh ruangan
dap asuhan keperawatan pasien mulai dari pasien masuk sampai de-
sesuai dengan kaidah MAKP yang standar.
ngan keluar. Keuntungan dari MAKP primer antara lain asuhan kepe-
2) Tujuan Khusus
rawatan yang diberikan bermutu tinggi dan tercapainya pelayanan
yang efektif terhadap pengobatan, dukungan, proteksi, informasi dan a) Menganalisis komponen-komponen dari MAKP yang belum
advokasi Selain itu pembagian tugas yang jelas dan dilakukan sesuai terlaksana optimal di ruangan.
peran akan meringankan beban kerja perawat, Hal ini diharapkan b) Membuat perencanaan pengoptimalan pelaksanaaan MAKP.
mampu meningkatkan kepuasan bagi pasien, perawat dan tenaga ke- c) Melakukan evaluasi dari pelaksanaan MAKP yang telah diren-
sehatan lainnya sehingga tercapai suatu pelayanan yang paripurna. canakan.
Berdasarkan pengkajian yang dilaksanakan di Ruang Bedah X pada d. Target
tanggal 23-24 April, didapatkan bahwa model asuhan keperawatan
1) Penerapan MAKP berjalan sesuai dengan perencanaan yang telah
yang digunakan di Ruang Bedah D adalah MAKP team kombinasi
dibuat.
primary (model modular). Pengembangan model modular merupakan
2) Komponen-komponen MAKP terlaksana optimal.
pengembangan dari primary nursing yang digunakan dalam kepe-
rawatan dengan melibatkan tenaga profesional dan nonprofesional.

Kriteria Evaluasi c) PA :

1) Struktur d) Waktu :
a) Menentukan penanggung jawab MAKP 2. Discharge Planning
b) Mendiskusikan bentuk dan penerapan MAKP yaitu primary a. Latar Belakang
nursing.
Asuhan keperawatan yang diberikan kepada pasien dilakukan secara
c) Merencanakan kebutuhan tenaga perawat. berkesinambungan dimulai saat pasien masuk rumah sakit sampai
d) Melakukan pembagian peran perawat. dengan pasien pulang. Rentang kesinambungan asuhan keperawatan
e) Menetukan diskripsi tugas dan tanggung jawab perawat. merupakan keperawatan yang selalu dibutuhkan pasien di manapun
pasien berada. Rentang keperawatan kontinue (continous of care)
f) Melakukan pembagian jadwal serta pembagian tenaga perawat.
adalah integrasi sistem keperawatan yang berfokus kepada pasien ter-
2) Proses
diri atas mekanisme pelayanan keperawatan yang membimbing dan
Menerapkan MAKP mengarahkan pasien sepanjang waktu. Oleh karena itu diperlukan
a) Tahap uji coba MAKP pada tanggal 26-28 April. adanya suatu perencanaan pasien pulang (discharge planning), yang
b) Tahap Aplikasi MAKP tahap l-Ill pada tanggal 30 April-27 Mei. bertujuan untuk meningkatkan status kesehatan pasien secara signifi-
3) Hasil kan dan menurunkan biaya-biaya yang diperlukan untuk rehabilitasi
lanjut. Dengan adanya discharge planning, pasien diharapkan dapat
Mahasiswa mampu menerapkan MAKP primary nursing sesuai de-
mempertahankan kesehatannya dan membantu pasien untuk lebih
ngan Job Description.
bertanggung jawab terhadap kesehatan mereka sendiri (Nursalam,
e. Program Kerja 2011).
1) Rencana Stategis Ruang Bedah X RS Y sudah menyediakan sarana discharge plan-
a) Mendiskusikan bentuk dan penerapan model MAKP yang dilak- ning seperti discharge planning card yang berisi identitas pasien,
sanakan, yaitu model Primary Nursing. perencanaan perawatan hingga jadwal kontrol. Namun saat ini peren-
b) Mengajukan proposal MAKP dan melaksanakan diseminasi awal. canaan pulang bagi pasien yang dirawat belum dilaksanakan secara
c) Sosialisasi hasil dieliminasi. optimal, dikarenakan discharge planning yang dilakukan di ruangan
hanya dilakukan sebelum pasien pulang. Discharge planning yang
d) Merencanakan kebutuhan tenaga perawat.
dilakukan segera setelah pasien masuk rumah sakit hingga pasien
e) Melakukan pembagian peran perawat.
pulang bertujuan diharapkan pasien dan keluarga memiliki kesiapan
f) Menentukan disikripsi tugas dan tanggung jawab perawat. fisik, psikologis dan sosial terhadap kesehatannya, tercapainya ke-
g) Melakukan pembagian jadwal serta pembagian tenaga perawat. mandirian pasien dan keluarga, terlaksananya perawatan pasien yang
h) Menerapkan model MAKP yang sudah ditentukan. berkelanjutan, keterampilan dan sikap pasien serta keluarga menjadi
meningkat dalam memperbaiki dan mempertahankan status kesehat-
2) Pengorganisasian
an pasien. Selebihnya discharge planning diharapkan dapat mendu-
a) Penanggung jawab :
kung upaya mengurangi angka kekambuhan dan komplikasi. Rentang
b) PP : keperawatan sering pula disebut dengan perawatan berkelanjutan
yang artinya perawatan yang dibutuhkan pasien dimanapun pasien
berada. Kegagalan untuk memberikan dan mendokumentasikan pe-
rencanan pulang akan berisiko terhadap beratnya penyakit, ancaman e) Melakukan evaluasi kepada pasien atau keluarga selama pelaksa-

hidup dan disfungsi fisik. Dalam perencanaan pulang diperlukan ko- naan discharge planning.
munikasi yang baik terarah sehingga apa ynag disampaikan dapat f) Mendokumentasikan pelaksanaan discharge planning.
dimengerti dan berguna untuk proses perawatan di rumah.
d. Target
Dengan demikian, dalam discharge planning card dibutuhkan ada-
1) Semua perawat memahami alur, proses, dan content dalam pelaksa-
nya informasi yang berfokus pada masalah pasien, sehingga dalam
naan discharge planning.
discharge planning card perlu disertakan informasi mengenai pe-
2) Adanya peningkatan target dari jumlah pasien yang akan dilakukan
nyakit, rehabilitasi, pencegahan, perawatan rutin dan cara mengan-
discharge planning.
tisipasi masalah yang dapat terjadi. Discharge planning di ruangan
Bedah X belum menyertakan sarana penunjang discharge planning 3) Discharge planning bisa terlaksana secara berkelanjutan.
seperti: leaflet sehingga dapat menjadi pedoman bagi pasien dalam Kriteria evaluasi:
melakukan perawatan berkelanjutan. 1) Evaluasi struktur
b. Masalah a) Persiapan pasien, peralatan, status, kartu dan lingkungan.
Discharge planning belum dilaksanakan dengan optimal, discharge b) Penyusunan struktur pelaksanaan discharge planning.
planning dilakukan kepada pasien-pasien yang akan pulang dan ha-
2) Evaluasi proses
nya dilakukan secara lisan dan tidak mencakup aspek discharge plan-
a) Discharge Planning dilaksanakan pada semua pasien pulang.
ning yang meliputi penjelasan penyakit dalam sebuah leaflet. Belum
lengkapnya pelaksanaan discharge planning disebabkan karena ma- b) Materi yang disampaikan sesuai dengan kebutuhan pasien.
sih rendahnya kemauan sebagian perawat pelaksana untuk melaku- 3) Evaluasi hasil
kan pelakasanaan discharge planning sesuai dengan SOP yang ber- a) Terdokumentasinya pelaksanaan pasien pulang.
laku. Berbagai alasan yang sering mengemuka adalah karena over
b) Klien dan keluarga dapat mengetahui perawatan di rumah ten-
load kerja, kurang nya SDM Keperawatan, kurang penghargaan dan
tang: aturan diet, obat yang harus diminum di rumah, aktivitas,
pengawasan dari kepala ruangan.
yang harus dibawa pulang, rencana kontrol, yang perlu dibawa
c. Tujuan saat control, prosedur kontrol, jadwal pesan khusus.
1) Tujuan Umum e. Program Kerja.
Discharge Planning di ruangan bisa terlaksana sesuai dengan kai- 1) Rencana Strategi
dah pelaksanaan discharge planning.
a) Menentukan penanggung jawab discharge planning.
2) Tujuan Khusus
b) Menentukan materi discharge planning.
a) Mengidentifikasi kebutuhan pasien untuk discharge planning.
c) Menentukan pasien yang akan dijadikan subjek discharge
b) Mengidentifikasi masalah pasien dalam discharge planning. planning.
c) Membuat perencanaan discharge planning pasien. d) Menentukan jadwal pelaksanaan discharge planning.
d) Mengajarkan pada pasien dan keluarga tentang perawatan e) Melaksanakan discharge planning.
pasiendi rumah yang meliputi diet, aktivitas istirahat, waktu dan
tempat kontrol.

2) Pengorganisasian pasien. Sementara itu pasien biaya sendiri (umum) sentralisasi obat

a) Penanggung jawa : dilaksanakan berdasarkan persetujuan pasien, bila pasien tidak setuju
maka obat dikelola oleh pasien.
b) PP :
Sentralisasi obat dapat meminimalkan risiko-risiko duplikasi obat,
c) PA :
menghindari penggunaan obat yang salah sehingga sentralisasi obat
d) Waktu :
perlu ditingkatkan agar obat semua pasien di Ruang Bedah X RS
3. Sentralisasi Obat Modifikasi Unit Dose Dispending (UDD) Y dapat dikontrol oleh perawat. Sentralisasi obat dapat optimal bila
a. Latar Belakang pasien dan keluarga percaya penuh kepada perawat dan kepercayaan
Obat merupakan salah satu program terapi yang sangat menun- pasien dan keluarga dapat diperoleh jika perawat terbuka dan menja-
jang proses kesembuhan pasien. Prosedur pemberian obat diperlu- lin komunikasi baik dengan pasien dan keluarga.
kan ketepatan waktu, dosis, cara dan route pemberian obat. Salah b. Masalah
satu upaya untuk memastikan pemberian obat yang tepat dan efektif Sentralisasi obat yang belum optimal, di mana belum ada penjelasan
adalah sistem sentralisasi obat yang sekarang ini sudah dikembangkan tentangsentralisasi obat, penandatangan informed consent, dan for-
di berbagai ruangan di Rumah Sakit Y. Pada sentralisasi obat perawat mat tanda serahterima setelah pemberian obat dari perawat kepada
terlebih dahulu memberikan informed consent kepada pasien dan kepasien membuat berkurangnya kepercayaan pasien terhadap sentrali-
luarga kemudian perawat melakukan tatakelola pemberian obat, mu- sasi obat.
lai dari mempersiapkan obat dan memberikan obatkepada pasien. c. Tujuan
Sentralisasi obat sudah dilaksanakan di Ruang Bedah X. Adapun alur- 1) Tujuan Umum
nya alur sentralisasi obat dimulai saat obat diresepkan oleh dokter
Mengaplikasikan peran perawat dalam pengelolaan sentralisasi
kemudian diserahkan kepada keluarga untuk menyerahkan resep ke
obat dan mendokumentasikan hasil pengelolaan sentralisasi obat.
depo farmasi tanpa melalui perawat, sehingga tidak ada penjelasan
2) Tujuan Khusus
tentang sentralisasi obat dan penandatanganan informed consent.
Setelah depo farmasi menerima resep yang diserahkan keluarga, ke- a) Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman perawat primer
luarga menandatangani resep tanda serah terima obat. Setelah itu dan perawat associate dalam penerapan prinsip 6T + IW (tepat
berdasarkan resep, obat diserahkan depo farmasi ke perawat dengan pasien, tepat obat, tepat dosis, tepat waktu, tepat cara pembe-
tanda bukti buku serah terima obat. Namun tidak terdapat format rian, dan waspada efek samping obat).
tanda serah terima obat dari perawat ke pasien saat selesai pemberian b) Mampu mengelola obat pasien: pemberian obat secara tepat
obat oral/injeksi kepasien. Jumlah obat oral dan injeksi yang diserah- dan benar sesuai dengan prinsip 6T + 1W (tepat pasien, te-
kan adalah dosis obat untuk 2 atau 3 kali pemberian dalam waktu pat obat, tepat dosis tepat waktu, tepat cara pemberian, dan
24 jam berdasarkan kebutuhan pasien. Berdasarkan hasil observasi waspada efek samping obat).
dengan bagian farmasi didapatkan data bahwa depofarmasi Ruang c) Meningkatkan kepatuhan pasien terhadap program terapi.
Bedah X RS Y telah terdapat buku yang berisikan daftar obat untuk
d) Meningkatkan kepuasan pasien dan keluarga terhadap perawat
injeksi dan oral dan di ruangan juga tersedia buku injeksi dan buku
dalam pengelolaan sentralisasi obat.
obatoral. Sementara itu untuk obat khusus (dengan harga yang mahal)
misal obat kemoterapi setelah resep ditebus oleh keluarga maka obat
tersebut dibawa oleh pasien dan hari itu juga langsung diberikan pada

d. Target 2) Pengorganisasian.

1) Seluruh obat pasien sudah tersentralisasi dengan baik. a) Penanggung jawab :
2) Dokumentasi sentralisasi obat dapat terlaksana dengan optimal. b) PP :
Kriteria Evaluasi. c) PA :
1) Struktur d) Waktu : Pelaksanaan aplikasi sentralisasi obat
a) Menentukan penanggung jawab sentralisasi obat. modifikasi Unit Dose Dispending (UDD).
b) Menylapkan format sentralisasi obat. 4. Supervisi Keperawatan

2) Proses a. Latar Belakang
a) Melaksanakan sentralisasi obat pasien bersama-sama dengan pe- Era globalisasi dapat memberikan dampak positif bagi setiap profesi
rawat, dokter dan bagian farmasi. kesehatan untuk terus berusaha meningkatkan kinerja dalam upaya
b) Mendokumentasikan hasil pelaksanaan pengelolaan sentralisasi mencapai kualitas kebutuhan pelayanan kesehatan secara profe-
obat. sional. Sejalan dengan hal tersebut tuntutan masyarakat akan kualitas
pelayanan kesehatan juga makin meningkat. Institusi pelayanan ke-
3) Hasil
sehatan daalam memberikan asuhan keperawatan secara profesional
a) Klien menerima sistem sentralisasi obat.
seharusnya didukung dengan adanya sumber daya manusia yang ber-
b) Perawat mampu mengelola obat pasien. mutu, standar pelayanan, termasuk pelayanan yang berkualitas, di
c) Mutu pelayanan kepada pasien terutama dalam pemberian obat samping fasilitas yang sesuai harapan masyarakat. Agar pelayanan
meningkat. keperawatan sesuai dengan harapan konsumen dan memenuhi stan-
d) Dapat bertanggung jawab dan bertanggung gugat baik secara hu- dar yang berlaku maka perlu dilakukan pengawasan atau supervise
kum maupun secara moral. terhadap pelaksanaan asuhan keperawatan. Supervisi merupakan
e) Pengelolaan obat efektif dan efisien. salah satu bentuk kegiatan dari manajemen keperawatan dan meru-
pakan cara yang tepat untuk menjaga mutu pelayanan keperawatan.
e. Program kerja
Supervisi adalah teknik pelayanan yang tujuan utamanya adalah mem-
1) Rencana strategi pelajari dan memperbaiki secara bersama-sama. Kunci sukses supervisi
a) Menentukan penanggung jawab sentralisasi obat. yaitu 3F yaitu Fair. Feedback, dan Follow Up. Supervisi merupakan
b) Menyusun proposal sentralisasi obat. ujung tombak tercapainya tujuan pelayanan kesehatan di rumah sakit.
c) Melaksanakan sentralisasi obat pasien bekerja sama dengan Hasil angket kepada 7 perawat didapatkan 3 perawat menjawab su-
perawat, dokter dan bagian farmasi. pervisi tidak pernah dilakukan, 3 perawat menjawab supervise sudah
dilakukan namun secara informal, dan 1 perawat menjawab supervise
d) Mendokumentasikan hasil pelaksanaaan pengelolaan sentralisasi
telah dilakukan sebagaimana mestinya. Dari hasil wawancara dengan
obat. Melaksanakan sentralisasi obat pasien bekerja sama dengan
kepala ruangan bedah X supervisi keperawatan sudah dilakukan se-
perawat, dokter dan bagian farmasi.
cara informal dan dilakukan setiap saat oleh kepala ruangan, wakil ke-
e) Mendokumentasikan hasil pelaksanaaan pengelolaan sentralisasi
pala ruangan dan perawat lainnya yang didelegasikan untuk menga-
obat.
wasi kinerja perawat, Kepala ruangan dan wakilnya pada saat tertentu
ikut terjun secara langsung dalam tindakan keperawatan pada pasien.

Selain itu kepala ruangan langsung atau pada saat morning report d. Target

menyampaikan pada penanggung jawab untuk segera ditindaklanjuti 1) Supervisi dilakukan secara terorganisasi dan rutin dalam kurun waktu
hasil dari supervisi yang sudah dilakukan. tertentu.
b. Masalah 2) Supervisi dinyatakan melalui petunjuk, peraturan, uraian tugas dan
1) Supervisi sudah berjalan tapi hanya dilakukan secara informal, standar.
Supervisi dilakukan setiap saat oleh kepala ruangan dan perawat 3) Supervisi terdokumentasikan dengan baik dan benar.
lainnya yang didelegasikan untuk mengawasi kinerja perawat,
Kriteria evaluasi
Kepala ruangan dan wakilnya pada saat tertentu ikut terjun secara
1) Struktur
langsung dalam tindakan keperawatan pada pasien.
a) Menentukan penanggung jawab supervisi keperawatan.
2) Pendokumentasian hasil supervisi yang dilakukan hanya disampai-
kan secara lisan saat timbang terima dilakukan. Supervisi secara b) Menyusun konsep supervisi keperawatan.
formal dengan pendokumentasian secara tertulis masih belum c) Menentukan materi supervisi.
dapat dilakukan karena terkendalanya dengan beban kerja yang cu- 2) Proses
kup tinggi dan perencanaan yang kurang tepat baik waktu maupun a) Melaksanakan supervisi keperawatan bersama perawat ruangan
sarana dan prasarana. Kemauan yang rendah juga menjadi salah dan supervisor.
satu alasan tidak berjalannya supervise secara formal, Sehingga
b) Mendokumentasikan hasil pelaksanaan supervisi keperawatan.
untuk penilaian perkembangan kualitas perawat tidak dapat ter-
3) Hasil
pantau dengan baik.
a) Mahasiswa mampu melaksanakan supervisi secara optimal.
c. Tujuan
b) Supervisor mengevaluasi hasil supervisi.
1) Tujuan Umum
c) Supervisor memberikan reward/feedback pada PP dan PA.
Mampu mengaplikasikan supervisi dalam lingkup tanggung jawab
sebagai supervisor keperawatan, terutama dalam melakukan su- e. Program Kerja
pervisi terhadap Perawat Primer dalam melakukan tindakan asuh- 1) Rencana strategi
an keperawatan. a) Mengajukan proposal pelaksanaan supervisi.
2) Tujuan Khusus b) Mendokumentasikan hasil pelaksanaan supervisi keperawatan.
a) Mampu menyusun, melaksanakan atau menetapkan tujuan su- c) Merevisi konsep supervisi keperawatan.
pervisi.
d) Menentukan materi supervisi keperawatan.
b) Mampu mempersiapkan instrumen tindakan keperawatan.
e) Merevisi format supervisi.
c) Mampu menilai kinerja perawat dalam melaksanakan tindakan
f) Melaksanakan supervisi keperawatan bersama-sama perawat ru-
keperawatan.
angan.
d) Mampu memberikan masukan terhadap staf.
g) Mendokumentasikan hasil pelaksanaan supervisi keperawatan.
e) Mampu memberikan follow up terhadap hasil supervisi terha-
dap staf.
f) Mampu melaksanakan dokumentasi hasil supervisi.

2) Pengorganisasian hingga timbang terima menjadi bagian penting dalam menggali per-

a) Penanggung jawab : masalahan pasien sehari-hari.
b) PP : b. Masalah
c) PA : Timbang terima sudah dilakukan tetapi belum optimal
d) Waktu : 1) Materi timbang terima tidak berfokus pada masalah keperawatan

hanya menyebutkan nama, diagnosis medis, tindakan yang telah
5. Timbang Terima
dan akan dilakukan.
a. Latar Belakang
2) Alur dan proses timbang terima sudah sesuai dengan prosedur.
Profesionalisme dalam pelayanan keperawatan dapat dicapai dengan
c. Tujuan
mengoptimalkan peran dan fungsi perawat, terutama peran dan
1) Tujuan umum
fungsi mandiri perawat. Hal ini dapat diwujudkan dengan baik melalui
komunikasi yang efektif antar perawat, maupun dengan tim kesehatan Menjaga kesinambungan informasi keadaan pasien kepada setiap sif.
yang lain. Salah satu bentuk komunikasi yang harus ditingkatkan 2) Tujuan Khusus
efektivitasnya adalah saat pergantian sif, yaitu saat timbang terima a) Menyampaikan kondisi dan keadaan penderita (data fokus).
pasien.
b) Menyampaikan hal-hal yang sudah/belum dilakukan dalam
Timbang terima pasien (operan) merupakan teknik atau cara untuk askep pada penderita.
menyampaikan dan menerima sesuatu (laporan) yang berkaitan de-
c) Menyampaikan hal-hal yang penting yang harus ditindak lanjuti
ngan keadaan pasien. Timbang terima pasien harus dilakukan seefek-
oleh dinas berikutnya.
tif mungkin dengan menjelaskan secara singkat jelas dan komplit
d) Menyusun rencana kerja untuk dinas berikutnya.
tentangtindakan mandiri perawat, tindakan kolaboratif yang sudah
dilakukan/belum dan perkembangan pasien saat itu. Informasi yang d. Target
disampaikan harus akurat sehingga kesinambungan asuhan kepe- Timbang terima dapat berjalan lebih optimal dengan perbaikan for-
rawatan dapat berjalan dengan sempurna. Timbang terima dilakukan mat content yang disampaikan serta mempertahankan alur dan pro-
oleh perawat primer keperawat penanggung jawab dinas sore atau ses timbang terima yang telah baik dalam pelaksanaannya.
dinas malam secara tulisan dan lisan. Timbang terima di Ruang X e. Kriteria Evaluasi
saat ini untuk sif malam ke sif pagi telah dilaksanakan. Sementara itu 1) Struktur
sif pagi ke sif siang dan sif sore ke malam timbang terima dilakukan
a) Menentukan penanggung jawab timbang terima.
hanya sebatas laporan jaga saja sambil berkeliling ke pasien. Kegiatan
b) Menyusun teknik timbang terima bersama sama dengan staf
timbang terima dilakukan jika terdapat semua perawat berkumpul ter-
keperawatan.
utama saat pagi dipimpin oleh karu. Perawat pada sif malam melapor-
kan pasien yang menjadi tanggung jawabnya kepada sif pagi disertai c) Menentukan materi timbang terima.
pencatatan di buku operan. Setelah selesai, perawat langsung kembali d) Status pasien disiapkan.
ke pasien dan melaksanakan tugasnya, tidak ada evaluasi kembali. e) Persiapan buku laporan dan buku pesanan khusus.
Timbang terima perlu terus ditingkatkan baik teknik maupun alurnya. 2) Proses
Hal ini dilakukan untuk perbaikan pada masa yang akan datang se- a) Melaksanakan timbang terima bersama dengan kepala ruangan
dan staf keperawatan pada pergantian sif.
b) Timbang terima dipimpin oleh Perawat Primer sebagai penang- k) Timbang terima harus berorientasi pada permasalahan kepe-

gung jawab sif. rawatan, rencana keperawatan tindakan dan perkembangan
c) Timbang terima diikuti oleh perawat, mahasiswa yang berdinas kesehatan pasien.
atau akan berdinas. l) Mendokumentasikan hasil timbang terima pasien.
d) Timbang terima dilaksarnakan di Nurse station paling lama 15 2) Pengorganisasian
menit dan 3 menit di setiap pasien dengan keadaan istimewa. a) Penanggung jawab :
3) Hasil b) PP :
a) Perwat mapu melaporkan timbang terima yang berisi (identitas, c) PA :
diagnosis medis, masalah keperawatan, intervensi yang sudah
d) Waktu :
dan belum dilaksanakan, intervensi kolaboratif, rencana umum
pasien). 6. Ronde Keperawatan
b) Perawat dapat mengikuti perkembangan pasien secara paripurna. a. Latar Belakang
c) Dapat meningktakan kemampuan komunikasi antar perawat. Ronde keperawatan sebagai salah satu bentuk dari pelaksanaan
Model Asuhan Keperawatan dengan metode Keperawatan Primer,
d) Menjalin bubungan kerja sama yang bertanggung jawab antar
merupakan salah satu metode pemberian pelayanan keperawatan
perawat.
yang harus ditingkatkan dan dimantapkan. Metode ini ditujukan un-
e) Pelaksanaam asuhan keperawatan dapat berjalan berkesinambu-
tuk menggali dan membahas secara mendalam masalah keperawatan
ngan.
yang ditemukan pada pasien sehingga dengan ronde keperawatan di-
f. Program Kerja harapkan didapatkan pemecahan masalah melalui cara berpikir kritis
1) Rencana strategi berdasarkan konsep asuhan keperawatan.
a) Menentukam penanggung jawab timbang terima. Ronde keperawatan merupakan suatu sarana bagi perawat untuk
b) Menyusun format timbang terima serta petunjuk teknis. membahas masalah keperawatan dengan melibatkan pasien dan se-
luruh tim keperawatan, konsultan keperawatan, serta divisi terkait
c) Menyiapkan kasus kelolaan yang akan digunakan untuk timbang
(medis, gizi, rehabilitasi medis dan sebagainya). Ronde keperawatan
terima.
juga merupakan suatu proses belajar bagi perawat dengan harapan
d) Menentukan jadwal pelaksanaan timbang terima.
dapat meningkatkan kemampuan kognitit, afektif dan psikomotor.
e) Timbang terima dapat dilalukan secara lisan atau tertulis. Kepekaan dan cara berpikir kritis perawat akan tumbuh dan terlatih
f) Melaksanakan timbang terima bersama dengan kepala ruangan melalui suatu transfer pengetahuan dan pengaplikasian konsep teori
dan staf keperawatan. secara langsung pada kasus nyata. Dengan pelaksanaan ronde kepe-
g) Dilaksanakan pada setiap pergantian sif. rawatan yang berkesinambungan, diharapkan dapat meningkatkan
kemampuan perawat ruangan untuk berpikir secara kritis dalam pe-
h) Dipimpin oleh perawat primer sebagai penanggung jawab sif.
ningkatan perawatan secara profesional. Dalam pelaksanaan ronde
i) Diikuti perawat mahasiswa wang bendimas atau akan berdinas.
juga akan terlihat kemampuan perawat dalam melaksanakan kerja
j) Infiormasi yang disampaikan harus akurat, singkat sistematis atau sama dengan tim kesehatan yang lain guna mengatasi masalah kese-
menggambarkan kondisi saat ini dengan tetap menjaga keraha- hatan yang terjadi pada pasien.
siaan pasien.

b. Masalah b) Hasil diskusi yang disampaikan dapat ditindak lanjuti dan dilak-

Ronde keperawatan belum dilaksanakan secara mandiri oleh ruangan sanakan.
dan kriteria pasien untuk dilakukan ronde jarang terdapat di ruangan. e. Program Kerja
c. Tujuan 1) Rencana Strategi
1) Tujuan Umum a) Menentukan penanggung jawab ronde keperawatan.
Menyelesaikan masalah-masalah pasien yang belum teratasi. b) Menentukan pasien yang akan dijadikan subjek dalam ronde
keperawatan.
2) Tujuan Khusus
c) Menyusun proposal kegiatan ronde keperawatan (strategi dan
a) Menjustifikasi masalah yang belum teratasi.
materi).
b) Mendiskusikan penyelesaian masalah dengan perawat primer
d) Menentukan strategi ronde keperawatan yang akan dilakukan.
lain.
e) Menentukan materi dalam pelaksanaan ronde keperawatan.
d. Target
f) Menyiapkan petunjuk teknis pelaksanaan ronde keperawatan.
Ronde keperawatan dapat berjalan sesuai dengan alur dan syarat dilak-
g) Melaksanakan ronde keperawatan bersama-sama kepala
sanakannya ronde serta dapat terlaksana berkala.
ruangan dan staf keperawatan.
Kriteria Evaluasi
2) Pengorganisasian
1) Struktur
a) Penanggung jawab :
a) Menentukan penanggung jawab ronde keperawatan.
b) PP :
b) Menetapkan kasus yang akan di rondekan.
c) PA :
c) Memberikam informed consent kepada pasien dan keluarga.
d) Waktu :
2) Proses
7. Dokumentasi Keperawatan
a) Melaksanakan ronde keperawatan bersama-sama kepala ruangan
dan staf keperawatan. a. Latar Belakang
b) Penjelasan tentang pasien oleh perawat primer dalam hal ini Dokumentasi keperawatan adalah catatan otentik tentang proses asuh-
penjelasan difokuskan pada masalah keperawatan dan intervensi an keperawatan pasien sebagai bukti tanggung jawab dan tanggung-
yang telah dilaksanakan tetapi belum mampu mengatasi masalah gugat perawat profesional. Dokumen asuhan keperawatan dapat dija-
pasien. dikan bukti ukuran kinerja, dokumen mutu dalam akreditasi, evaluasi
kinerja dan jika ada persoalan hukum dapat dijadikan bukti dan bahan
c) Diskusi antar anggota tim tentang kasus tersebut.
pembelaaan ataupun pembenaran. Komponen dari dokumentasi men-
d) Pemberian masukan solusi tindakan yang lain yang mampu me-
cakup aspek komunikasi, proses keperawatan, standar keperawatan.
ngatasi masalah pasien tersebut.
Manfaat dan pentingnya dokmentasi keperawatan terkadang sering
3) Hasil terabaikan oleh sebagian besar perawat. Manfaat dan pentingnya do-
a) Dapat dirumuskan tindakan keperawatan untuk menyelesaikan kumentasi keperawatan antara lain dari segi hukum, karena semua
masalah pasien. catatan informasi tentang pasien merupakan dokumentasi resmi dan
bernilai hukum, oleh karena itu data harus diidentifikasi secara leng-

kap, jelas, objektif dan ditandatangani oleh tenaga kesehatan atau pe- 4) Mendokumentasikan dan melakukan sentralisasi obat oral dan in-

rawat. Dalam hal ini perlu dicantumkan waktu dan sebaiknya dihindari jeksi pada semua pasien kelolaan.
adanya penulisan yang dapat menimbulkan interpretasi yang salah. 5) Mendokumentasikan tindakan keperawatan yang dilakukan setiap
Dari segi jaminan mutu (kualitas pelayanan), pencatatan data pasien hari di lembar observasi.
yang lengkap dan akurat akan memberi kemudahan perawat untuk
6) Melakukan timbang terima setiap pergantian sif.
menyelesaikan masalah pasien serta untuk mengetahui sejauh mana
7) Melakukan discharge planning pada pasien yang akan pulang.
masalah dapat teratasi. Hal ini juga memungkinkan perawat untuk
mengetahui adanya masalah baru secara dini. Selain itu dokumentasi 8) Melakukan resume keperawatan pada pasien yang sudah pulang.
keperawatan juga sebagai sarana komunikasi, acuan dalam menen- d. Target
tukan biaya perawatan pasien, sebagai bahan riset untuk pengemba- 1) Semua perawat diruangan memahami pentingnya dokumentasi
ngan ilmu keperawatan dan lain sebagainya. keperawatan yang dilakukan.
Fenomena yang sering terjadi terkait dokumentasi keperawatan se- 2) Adanya upaya-upaya untuk memperbaiki proses dokumentasi
lain terabaikannya pelaksanaan dokumentasi keperawatan juga dalam yang telah ada mendekati proses dokumentasi yang standar.
pelaksanaanya sering tidak sesuai dengan standar atau kaidah-kaidah e. Kriteria Evaluasi
pembuatan dokumentasi keperawatan yang standar. Hal-hal sederha-
1) Struktur
na seperti tidak boleh menghapus tulisan yang salah atau membiarkan
a) Menentukan penanggung jawab kegiatan.
catatan perawat kosong atau tidak adanya paraf perawat yang melaku-
kan pendokumentasian masih sering terjadi. Hal ini menjadikan ke- b) Mendiskusikan format pengkajian dan pendokumentasian se-
otentikan dokumentasi keperawatan akan diragukan. Mengingat pen- suai dengan kasus di ruang X.
tingnya dan besarnya manfaat dokumentasi keperawatan seharusnya c) Menyiapkan format pengkajian, diagnosis keperawatan, peren-
senantiasa ada upaya untuk melakukan perbaikan terhadap kinerja canaan, pelaksanaan dan evaluasi.
perawat terutama dalam pelaksanaan dokumentasi keperawatan. d) Menyiapkan format/pendokumentasian keperawatan.
b. Masalah 2) Proses
Pelaksanaan dokumentasi keperawatan sering terabaikan dan pelak- a) Penggunaan standar terminologi (pengkajian, diagnosis, peren-
sanannya tidak sesuai dengan kaidah-kaidah pembuatan dokumentasi canaan, pelaksanaan, evaluasi).
keperawatan yang standar.
b) Data yang relevan dan bermanfaat dikumpulkan kemudian di-
c. Tujuan catat sesuai dengan prosedur dalam catatan yang permanen.
Melakukan evaluasi dan perencanaan terhadap proses dokumentasi c) Diagnosis keperawatan disusun berdasarkan klasifikasi dan
keperawatan yang telah ada diruangan agar bisa terlaksana lebih op- analisis data yang akurat.
timal sesuai standar.
d) Rencana tindakan keperawatan ditulis dan dicatat sebagai ba-
Tujuan Khusus: gian dari catatan yang permanen.
1) Pengkajian dengan format SOR. e) Observasi dicatat secara akurat, lengkap dan sesuai urutan
2) Mengidentifikasi tindakan dan perkembangan pasien dengan waktu.
menggunakan sistem pendokumentasian model PIE modifikasi.
3) Mendokumentasikan hasil pemeriksaan patologi.

f) Evaluasi dicatat sesuai dengan urutan waktu meliputi selama Tabel Contoh Aplikasi Perencanaan Keperawatan Berdasarkan

dirawat, dirujuk, pulang ataupun perubahan status pasien, Metode BSC di ruang X RS Y
respon pasien terhadap tindakan.
PERENCAAN (PLAN OF ACTION)
g) Rencana tindakan yang direvisi, berdasarkan hasil yang
Indikatior/Target Penanggung
diharapkan pasien. No Masalah Tujuan Program/Kegiatan
keberhasilan jawab
Waktu
3) Hasil 1 M1-Man. Meningkatkan Mengusulkan: 1. Rasio kecukupan

Sumber Daya kualitas dan 1. Peningkatan jenjang antara perawatdan
Manusia: kuantitas pasien menurut
Mahasiswa mampu menerapkan pendokumentasian secara baik Pemberian in- SDM.
pendidikan pegawai
lebih tinggi. tingkat ketergan-
sentif yang tidak tungan pasien
dan benar. sesuai dengan
2. Peningkatan skill
terpenuhi.
pegawai melalui pen-
prestasi kerja. didikan dan pelatihan 2. Peningkatan
f. Program Kerja secara berkala. jenjang pendidikan
3. Penyegaran ilmu dan skill pegawai
1) Rencana strategi keperawatan oleh tercapai.
tenagayang berkom- 3. Beban kerja
a) Mendiskusikan format pengkajian dan pendokumentasian peten secara periodik. perawat sesuai
4. Pemberian insentif dengan tugasnya.
sesuai dengan kasus di ruang Bedah X. tambahan atas suatu 4. Peningkatan kinerja
prestasi atau kerja perawat.
b) Merevisi format pengkajian, diagnosis keperawatan, perenca- ekstra.
5. Perbaikan fasilitas
naan, pelaksanaan dan evaluasi. rumah sakit.
2 M2. Mengupa- 1. ldentifikasi kebutuhan 1. Terpenuhinya
c) Menyiapkan format/pendokumentasian keperawatan. Fasilitas rumah yakan sarana prasarana kebutuhan fasilitas
sakit yang terpenuhinya 2. Mengusulkan kebu- sesuai standar.
d) Melaksanakan pendokumentasian bersama dengan perawat kurang kebutuhan tuhan sesuai standar 2. Rasio alat
mendukung. fasailitas peralatan. kesehatan dengan
ruangan. pelayanan. pasien sesuai.
3. Tersedianya kebu-
2) Pengorganisasian. tuhan alat habis
pakai.
a) Penanggung jawab : 3 M3-Methode Mampu 1. Mendiskusikan setiap MAKP primary nursing
MAKP. meningkatkan hambatan yang dalam diterapkan secara
b) Waktu : Belum terlak- MAKP primary penerapan model baik.
sananya nursing primary nursing.
MAKP secara pemula. 2. Sosialisasi hasil
optimal. diseminasi.
3. Merencanakan
kebutuhan tenaga
perawat.
4. Melakukan pemba-
gian peran perawat.
5. Menentukan deskripsi
tugas dan tanggung-
jawab perawat.
6. Melakukan pemba-
gian jadwal serta
pembagian tenaga
perawat.
7. Membantu penerapan
model MAKP yang
sudah ada.
1. Dischaarge Discharge 1. Membuat alur pelak- Setiap pasien mulai
planning. planning sanaan discharge masuk sampai pulang
Format dilaksanakan planning. sudah mendapatkan
pemula- secara optimal 2. Menentukan penyakit discharge planning
ngan pasien dan terbanyak untuk dengan media buklet
sudah ada terdokumem- dilakukan dischoarge dan leaflet.
tapi belum tasi planning.
dilakukan. dengan baik.

3. Melakukan sosial- 3. Melaksanakan sen-

isasi dan simulasi tralisasi obat pasien
discharge planning di bekerja sama dengan
ruangan. perawat, dokter dan
4. Membagikan media bagian farmasi.
sosialisasi berupa
buklet dan leafiet bagi 4 MA Money
pasien.
5 M5-Mutu Keselamatan Mengusulkan pening- 1. Kepuasan pasien
5. Pembuatan dan Pelayanan dan pasien katan mutu pelayanan terpenuhi.
pemasangan poster keselamatan meningkat, terus-menerus sehingga 2. Tidak ada complain
alur discharge plan- pasien. kepuasan memberi kesan yang dari, pasien dan
ning di ruang. Mutu pelayanan pasien baik pada pasien. keluarga pasien ter-
6. Dokumentasi. sudah berjalan meningkat, Menyusun perencanaan hadap pelayanan.
2. M2-Material. Sarana dan Mengusulkan: 1. Setiap tindakan tapi pendoku- pendokumen- keselamatan pasien 3. Mengupayakan
Sarana dan prasarana keperawatan metasian tasian mutu sesuai standar akreditasi adanya Information
1. Perawatan sarana
Prasarana untuk tersedia instrumen patient safety pelayanan rumah sakit terbaru (6 Center di Perawat
dan prasarana secara
belum tercu- tindakan sesuai dengan masih kurang. teroptimalkan sasaran utama). Station bagi kelu-
berkala dan lebih
kupi terutama perawatan protap. dan adanya arga pasien.
intensif.
mengenai sudah tersedia pendokumen- 4. Keselamatan
2. Meningkatkan proses 2. Ada perawatan sa-
alat ke- dan tasian yang pasien terjaga.
inventarisasi. rana dan prasarana
sehatan mencukupi. rapi untuk indi-
3. Penataan alat-alat secara berkala.
yang belum kator mutu.
emergency lebih rapi. 3. Apabila ada keru-
tersedia. sakan alat segera
ada gantinya.
3. Timbang Timbang 1. Menentukan penang- 1. Timbang terima
Terima belum terima gung jawab timbang dilakukan di nurse Langkah 5: Pelaksanaan
efektif dalam dilakukan terima. station dan di
prosesnya secara pasien.
dan kurang efektif dan
2. Menyusun format
timbang terima pasien 2. Isi timbang terima
Penerapan MAKP sesuai dengan perencanaan yang telah disusun sebagian
sesuai de-
ngan konten.
sesuai
konten.
serta petunjuk teknis tentang masalah tertuang dalam GANN chart.
pengisiannya lebih keperawatan yang
menekankan pada sudah dan belum
aspek keperawatan. teratasi.
3. Melaksanakan 3. Timbang terima
timbang terima, setiap terdokumentasi Langkah 6: Evaluasi
pergantian sif. dengan baik.
4. Dokumentasi.
1. Evaluasi struktur.
4. Ronde Ronde kepe- 1. Menentukan pasien Ronde keperawatan
Keperawatan
belum temu-
rawatan
terlaksanan
untuk ronde. sudah terlaksana
bersama perawat
2. Evaluasi proses.
2. Mempersiapkan
kan kriteria dengan ronde keperawatan. ruangan.
kasus yang optimal sesuai 3. Melaksanakan ronde 3. Evaluasi hasil.
sesuai. prosedur. keperawatan (strategi
dan materi).
5. Supervisi su- Mampu 1. Mengajukan proposal Supervisi terdokumen- PENILAIAN RISIKO JATUH
dah berjalan menerapkan pelaksanaan alur tasikan dengan baik
tetapi belum
optimal
supervisi
keperawatan
supervisi. dan benar. A. Penilaian Risiko Jatuh Pasien.
2. Melaksanakan super-
dalam dengan benar. visi keperawatan ber-
pendokumen- sama-sama perawat
Dewasa Skala Morse Fall Scale.
tasian. dan kepala ruangan.
3. Mendokumentasikan B. Penilaian Risiko Jatuh Pasien.
hasil pelaksanaan su-
pervisi keperawatan. Anak Skala Humpty Dumpty
4. Membuat format
supervisi.
C. Penilaian Risiko Jatuh pada
6. Sentralisasi Sentralisasi 1. Mengusulkan sen- Seluruh obat pasien
Obat sudah obat tralisasi obat dengan sudah tersentralisasi Pasien Geriatri
berjalan dilaksanakan menggunakan pro- dengan baik.
dengan balk. secara gram Unit Day Dose
optimal. (UDD).
2. Mengadakan in-
formed consent untuk
pasien atau keluarga
dalam melaksanakan
sentralisasi obat.

RISIKO JATUH RISIKO JATUH

PASIEN DEWASA PASIEN ANAK
PENILAIAN RISIKO JATUH PASIEN DEWASA SKALA PENILAIAN RISIKO JATUH PASIEN ANAK SKALA
MORSE FALL SCALE HUMPTY DUMPTY
Skor Hari Perawatan Ke- Skor Hari Perawatan Ke-
No Risiko Skor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
No Risiko Skor
Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl
….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
1 Mempunyai riwayat jatuh, baru 1 UMUR
atau dalam 3 bulan terakhir < 3 tahun 4
Tidak 0 3-7 tahun 3
Ya 25 7-13 tahun 2
2 Diagnosis sekunder > 1 13-18 tahun 1
Tidak 0 2 Jenis kelamin
Ya 25 Laki-laki 2
3 Ambulansi berjalan Perempuan 1
Bedrest/dibantu perawat 0 3 Diagnosis
Penyangga/tongkat/ 15 Kelainan Neurologi 4
walker/threeport/kursi roda Gangguan oksigen (gang 3
Mencengkeram furniture 30 guan pernapasan,
4 Terpasang IV line/pemberian dehidrasi, anemia, anorek
antikoagulan (heparin) /obat sia, sinkop, sakit kepala,
lain yang digunakan mempu- dan lain-lain).
nyai side effect. Kelemahan fisik/kelainan 2
Tidak 0 psikis
Ya 20 Ada diagnosis tambahan 1
5 Cara berjalan/berpindah 4 Gangguan kognitif

Normal/bedrest/mobilisasi 0 Tidak memahami 3
Kelelahan dan lemah 10 keterbatasan
Keterbatasan/terganggu 20 Lupa keterbatasan 2
Orientasi terhadap 1
6 Status mental kelemahan
Normal/sesuai 0
kemampuan diri 5 Faktor lingkungan
Lupa keterbatasan diri/ 15 Riwayat jatuh dari tempat 4
penurunan kesadaran tidur
Pasien menggunakan alat 3
TOTAL SKOR bantu
Nama dan paraf petugas yang Pasien berada di tempat 2
melakukan penilaian tidur
Pasien berada di luar area 1
ruang perawatan.
6 Respon terhadap operasi/obat
Keterangan: penenang/efek anantesi.
Tingkat risiko: Kurang dari 24 jam 3
1. Skor > 51 risiko tinggi, lakukan intervensi jatuh risiko tinggi; Kurang dari 48 jam 2
Lebih dari 48 jam 1
2. Skor 25-50 risiko rendah, lakukan intervensi jatuh standar;
7 Penggunaan obat.
3. Skor 0-24 tidak berisiko, perawatan yang baik. Penggunaan obat seda 3
tive (kecuali pasien ICU
yang menggunakan
sedasi dan paralisis).
Hipnotik, barbitural, fenoti
azin, antidepresan, lak-
satif/diuretic, narkotik/
metadon.

Salah satu obat di atas. 2
RISIKO JATUH

Pengobatan lain 1
PASIEN GERIATRI
TOTAL SKOR
Nama dan paraf petugas yang
melakukan penilaian PENILAIAN RISIKO JATUH PADA PASIEN GERIATRI
Skor Hari Perawatan Ke-
No Risiko Skor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl
Keterangan: ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
Tingkat risiko dan tindakan: 1 Gangguan gaya berjalan 4
1. Skor 7-11 : Risiko rendah untuk jatuh; (diseret, menghentak, ber-
ayun)
2. Skor ≥ 12 : Risiko tinggi untuk jatuh;
2 Pusing/pingsan pada posisi 3
3. Skor minimal :7 tegak
4. Skor maksimal : 23 3 Kebingungan setiap saat 3
4 Nokturia/inkontinen 3
5 Kebingungan intermitten 2
6 Kelemahan umum 2
7 Obat-obatan berisiko tinggi 2
(diuretic, narkotik, sedative,
antipsikotik, laksatif, vasodila-
tor, antiagina, antihipertensi,
obat hipoglikemik, antidepre-
san, neuroleptic, NSAID).
8 Riwayat jatuh dalam waktu 12 2
bulan sebelumnya
9 Osteoporosis 1
10 Gangguan pendengaran dan/ 1
atau penglihatan
11 Usia > 70 tahun 1
TOTAL SKOR
melakukan penilaian
Keterangan:
Tingkat risiko:
1. Risiko rendah, bila skor 1-3 : lakukan intervensi risiko rendah.
2. Risiko tinggi, bila skor > 4 : lakukan intervensi risiko tinggi.

INSTRUMEN NYERI 4 Lengan

Tidak ada kekakuan otot, 0
A. Pengkajian Nyeri pada Pasien Neonatus-Neonatal Infant Pain Scale gerakan tangan acak
sekali-sekali.
(NIPS) Tegang, lengan lurus, 1
kaku, dan/atau ekstensi,
B. Pengkajian Nyeri pada Bayi Usia 0-1 Tahun FLACC Pain Scale cepat ekstensi, fleksi kaki
5 Kaki
C. Pengkajian Nyeri pada Pasien Dewasa (Visual Aid Scale) Tidak ada kekakuan otot, 0
gerakan kaki acak sekali-
D. Pengkajian Nyeri pada Pasien Tidak Sadar (Behavioural Pain Scale/ sekali.
Tegang, kaki lurus, kaku, 1
BPS) dan/atau ekstensi, cepat
ekstensi, fleksi.
6 Kesadaran
Tenang, tidur damai atau 0
NYERI PADA BAYI gerakan kaki acak yang
terjaga.
USIA 0-1 TAHUN Terjaga, gelisah, dan 1
meronta-ronta.
TOTAL SKOR
PENGKAJIAN NYERI PADA PASIEN NEONATUS-NEONATAL Nama dan paraf petugas yang
melakukan penilaian
NEONATAL-INFANT PAIN SCALE (NIPS)
No Parameter Skor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Keterangan Intervensi :
….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
Skala nyeri 1. Tidak ada
1 Ekspresi wajah
1. 0-2 = Nyeri ringan-tidak nyeri 2. Intervensi tanpa obat,
Wajah tenang, ekspresi 0
2. 3-4 = Nyeri sedang-nyeri ringan dievaluasi selama 30 menit.
netral
Otot wajah tegang, alis 1 3. > 4 = Nyeri hebat 3. Intervensi tanpa obat, bila
berkerut, dagu dan rahang masih nyeri bisa diberikan
tegang (ekspresi wajah analgesic dan dievaluasi
negatif-hidung, mulut, selama 30 menit.
dan alis).
2 Menangis
Tenang, tidak menangis 0
Merengek ringan, kadang- 1
kadang.
Berteriak kencang, 2
menarik, melengking te-
rus-terusan (catatan :
menangis lirih mungkin
dinilai jika bayi diintu
basi yang dibuktikan me
lalui gerakan mulut dan
wajah yang jelas).
3 Pola Pernapasan
Pola pernapasan bayi 0
normal
Tidak teratur, lebih cepat 1
dari biasanya, tersedak,
nafas tertahan

Terus-menerus mena-
NYERI PADA

ngis, menjerit, isak tangis,
PASIEN ANAK mengeram, menggeram,
sering mengeluh.
5 Consolability
Tenang, santai, tidak perlu 0
FLACC PAIN SCALE dihibur
Perlu keyakinan dengan 1
Skor Hari Perawatan Ke- sekali-kali menyentuh,
sekali-kali memeluk, atau
berbicara. Perhatian udah
beralih.
….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
Sulit untuk dibujuk atau 2
1 FACE (wajah) dibuat nyaman.
Tidak ada ekspresi tertentu 0
TOTAL SKOR
atau senyum, kontak mata
Kadang meringis atau 1 Nama dan paraf petugas yang
mengerutkan kening, me- melakukan penilaian
narik diri, tidak tertarik,
wajah terlihat cemas, alis
diturunkan, mata sebagian
tertutup, pipi terangkat,
mulut mengerucut.
Sering cemberut, kon- 2 Keterangan
stan, rahang terkatup. 0 = Rileks dan nyaman (relaxed and comfortable)
Dagu bergetar, kerutan
yang dalam di dahi, 1-3 = Sedikit tidak nyaman (mild discomfort)
mata tertutup, mulut 4-6 = Nyeri sedang (moderate pain)
terbuka, garis yang dalam
7-10 = Nyeri/tidak nyaman yang parah (severe discomfort/pain)
di sekitar hidung/bibir.
2 Leg (kaki)
Posisi normal atau santai 0
Tidak nyaman, gelisah, 1
tegang, tonus meningkat,
kaku fleksi/ekstensi ang-
gota badan intermiten.
Menendang atau kaki 2
disusun, hipertonis
fleksi/ekstensi anggota
badan secara berlebihan,
tremor.
3 Activity (Aktivitas)
Berbaring dengan tenang, 0
posisi normal, bergerak
dengan bebas dan mudah.
Menggeliat, menggeser 1
maju mundur tegang,
ragu-ragu untuk bergerak
menjaga, tekanan pada
bagian tubuh.
Melengkung, kaku, atau
menyentak, posisi tetap,
goyang gerakan kepala
dari sisi ke sisi,
menggosok bagian tubuh.
4 Cry (menangis)
Tidak ada teriakan/era- 0
ngan (terjaga/tertidur).
Erangan/rengekan, 1
sesekali menangis, se-
sekali mengeluh.

NYERI PADA NYERI PADA

PASIEN DEWASA PASIEN TIDAK SADAR
INSTRUMEN PENILAIAN NYERI BEHAVIOURAL PAIN SCALE (BPS)

VISUAL AID SCALE
No Skala Nyeri Skor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pancetus Kualitas Lokasi Skala (1-10) Waktu Penyebab nyeri Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl
(P) (Q) (R) (S) (T) hilang/berkurang ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
1 FACE (wajah)
Tenang/rileks 1
Mengerutkan alis. 2
Kelopak mata tertutup. 3
Meringis. 4
2 Anggota badan sebelah atas
Tidak ada gerakan. 1
Sebagian ditekuk. 2
Sepenuhnya ditekuk 3
dengan fleksi jari-jari
No Skala Nyeri Skor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Retraksi permanen. 4
3 Ventilasi
….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
Pergerakan dapat dito- 4
1 Tidak nyeri 0 leransi.
Batuk dengan pergerakan. 5
2 Minor
Melawan ventilator 6
Nyeri sangat ringan 1
Tidak dapat mengontrol
Nyeri tidak nyaman 2
ventilasi.
Nyeri dapat ditoleransi 3
TOTAL SKOR
3 Moderate
Menyusahkan 4 Nama dan paraf petugas yang
Sangat menyusahkan 5 melakukan penilaian
Nyeri hebat 6
4 Severe
Sangat hebat 7
Sangat menyiksa 8 Keterangan
Tak tertahankan 9
Tak dapat diungkapkan 10 0 = Tidak ada nyeri (no pain)
TOTAL SKOR 1-3 = Nyeri ringan (mild Pain)

4-6 = Nyeri sedang (moderate pain)
melakukan penilaian ≥6 = Nyeri tidak tertahankan (uncontrolled pain)
Skor Skala Nyeri© Mosby
Keterangan TIDAK
NYERI
TIDAK NYERI
TERTAHANKAN
0 = Rileks dan nyaman None

0 1 2
Mild
3 4 5
Moderate
6 7 8 9
Severe
10
1-3 = Sedikit tidak nyaman

4-6 = Nyeri sedang
7-10 = Nyeri/tidak nyaman yang parah Tidak
Nyeri
Sedikit
Nyeri
Sedikit
Lebih Nyeri
Lebih
Nyeri
Sangat
Nyeri
Nyeri
Sangat Hebat

INSTRUMEN PPI 6 Semua tanda-tanda berikut

jelas
A. FLEBITIS Nyeri sepanjang kanul.
Kemerahan.
B. DEKUBITUS Pembengkakan.
Vena teraba keras. 5
Pireksia.
C. PNEUMONIA
TOTAL SKOR
D. INFEKSI DAERAH OPERASI (IDO) Nama dan paraf petugas yang
melakukan penilaian
E. INFEKSI SALURAN KEMIH (ISK)
A. FLEBITIS Keterangan Intervensi :

Skala nyeri 1. Observasi kanul
1. 0 = nyeri ringan-tidak nyeri 2. Resite kanul
INSTRUMEN PENILAIAN KEJADIAN FLEBITIS MENGGUNAKAN 2. 1-2 = tahap awal flebitis 3. Resite kanul dan pertimbangkan
perawatan
VIP SCORE 3. 3-4 = awal tromboflebitis
4. 5 = stadium lanjut tromboflebitis 4. Memulai perawatan
(VISUAL INFUSION FLEBITIS SCORE)
….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
1 Jalur IV tampak sehat 0
2 Salah satu tanda-tanda berikut
jelas
Sedikit nyeri dekat jalur 1
IV atau
Sedikit kemerahan dekat
jalur IV.
3 Dua dari tanda berikut
Nyeri pada jalur IV
Kemerahan
Pembengkakan 2
4 Semua tanda-tanda berikut
jelas
Nyeri sepanjang kanul.
Kemerahan. 3
Pembengkakan.
5 Semua tanda-tanda berikut
jelas
Nyeri sepanjang kanul.
Kemerahan.
Pembengkakan. 4
Vena teraba keras.

B. DEKUBITUS C. PNEUMONIA
NORTON SCALE CPIS (CLINICAL PULMONARY INFECTION SCORE)

Skor Hari Perawatan Ke- Skor Hari Perawatan Ke-
No Parameter Skor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 No Parameter Skor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl Tgl
….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
1 KONDISI FISIK 1 SUHU
Baik 4 ≥36,5˚C dan ≤ 38,4 ˚C 0
Cukup baik 3 ≥38,5˚C dan ≤ 38,9 ˚C 1
Buruk 2 ≥39˚C dan ≤ 36 ˚C 2
Sangat buruk 1
2 Leukosit dalam darah
2 KONDISI MENTAL ≥ 4.000 dan ≤ 11.000 0
Waspada 4 > 4.000 dan < 11.000 1
Apatis 3 > 4.000 dan < 11.000 2
Bingung 2 + band form ≥ %0%
Pingsan/tidak sadar 1
3 Sekret Trakeal
3 Kegiatan Tidak Dapat sekret 0
Dapat berpindah 4 Terdapat secret trakeal 1
Berjalan dengan bantuan 3 nonpurulen
Terbatas kursi 2 Terdapat secret trakeal 2
Terbatas di tempat tidur 1 purulent
4 Mobilitas 4 Oksigenasi PaO2/FIO2’ mmHg
Penuh 4 > 240 atau ARDS 0
Agak terbatas 3 (PaO2/FIO2’ ≤ 200) pulmo
Sangat Terbatas 2 nary arterial wedge pre-
Sulit bergerak 1 ssure
≤ 18 dan adanya infiltrasi 1
5 Inkontinensia
bilateral
Tidak mengompol. 4
≤ 240 dan tidak terdapat 2
Kadang-kadang 3
ARDS
Biasanya yang keluar 2
urine 5 Gambaran radiologi paru
Biasanya yang keluar 1 Tidak terdapat infiltrasi 0
urine dan kotoran Adanya difusi infiltrat 1
Infiltrate di daerah lokal 2
TOTAL SKOR
6 Kultur dari cairan trakeal:
Negatif 0
melakukan penilaian
Positif 2
TOTAL SKOR
melakukan penilaian
Intervensi :
• Nilai maksimal 20
• Nilai minimum 5
• Pasien berisiko decubitus jika nilai < 14
Interpretasi : skor > 6 menandakan pneumoni

D. ILO (INFEKSI E. ISK (INFEKSI

DAERAH OPERASI) SALURAN KEMIH)
SOUTHAMPTON SCORING SYSTEM Untuk memastikan diagnosis ISK, harus ada minimal 1 dari 4 kriteria
berikut ini:
No Parameter Skor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Skor Hari Perawatan Ke-

….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. No Parameter Kriteria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 PROSES PENYEMBUHAN ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
NORMAL
1 Pasien sedang terpasang
2 Proses penyembuhan normal, kateter urine saat pengam-
dengan kemerahan sedang bilan sampel urine dan ada
A. Ditemukan beberapa sedikitnya gejala di bawah
kemerahan I ini tanpa diketahui
B. Kemerahan penyebabnya:
C. Eritema Sedang demam (>38˚C)
3 Eritema dengan tanda nyeri pada daerah
inflamasi suprapublik atau kosto-
A. Pada satu tempat vertebral.
B. Di sekitar luka jahitan II dan
C. Sepanjang luka hasil kultur urine positif
D. Disekeliling Luka adanya ≥ 105 colony-for-
ming units (CFU)/ml dengan 1
4 Luka bersih atau ditemukan
cairan haemoserous. tidak lebih dari 2 spesies
A. Hanya pada satu mikroorganisme
tempat (< 2) atau
B. Disepanjang luka (> 2) III kateter urine pasien sudah
C. Ditemukan banyak terlepas dalam waktu 48
haemoserous jam sebelum pengambilan
D. Prolonged (> 3 hari) sampel urine dan ada se-
dikitnya satu dari tanda atau
5 PUS : gejala di bawah ini tanpa
A. Hanya pada satu IV diketahui penyebabnya:
tempat demam (>38˚C)
B. Di sepanjang luka pasien mengalami
(> 2 cm) inkontinensia urgensi,
nyeri di suprapublik
6 Adanya infeksi yang dalam
atau kostovertebral.
denagn atau tanpa kerusakan V
jaringan, hematoma memerlu- 2 Pasien sedang terpa-
kan aspirasi. sang kateter urine saat
pengambilan sampel urine
TOTAL SKOR
dan ada sedikitnya gejala di
Nama dan paraf petugas yang bawah ini tanpa diketahui
melakukan penilaian. penyebabnya:
demam (>38˚C)
nyeri pada daerah 2
supra-publik atau
kostovertebral.
Dan
hasil pemeriksaan urine
ditemukan paling tidak
terdapat satu dari hal
bawah ini:
adanya leukosit atau
nitrat darihasil pemerik-
saan urine.

pluria (terdapat ≥ 10 dysuria

[WBC]/ mm3 or ≥ 3 letargi
WBC/high power field vomitus
of unspun urine). dan
adanya mikroorga- hasil pemeriksaan urine
nisme gram dalam ditemukan paling tidak
sample urine dan hasil terdapat satu dari hal di
kultur urine menunjuk- bawah ini:
kan hasil ≥ 103 and adanya leukosit atau
<105 CFU/ml dengan nitrat dari hasil peme-
tidak lebih dari 2 spe- riksaan urine.
sies mikroorganisme. pluria (terdapat ≥ 10
atau [WBC]/ mm3 atau 3
kateter urine pasien sudah WBC/high power field
terlepas dalam waktu 48 of unspun urine)
jam sebelum pengambilan adanya mikroorga-
sampel urine dan ada se- nisme gram dalam
dikitnya satu dari tanda atau sample urine dan hasil
gejala di bawah ini tanpa kultur urine menunjuk-
diketahui penyebabnya: kan hasil ≥ 103 and
demam (>38˚C) <105 CFU/ml dengan
pasien mengalami tidak lebih dari 2 spe-
inkontinensia urgensi, sies mikroorganisme.
inkontinensia frekuensi, TOTAL SKOR
dysuria, nyeri di supra-
Nama dan paraf petugas
publik atau kostover-
yang melakukan penilaian
tebral.
3 Pasien ≤ I tahun yang lalu
dengan atau tanpa riwayat
pemasangan kateter urine
mempunyai paling tidak C. Indikator Penilaian Mutu Asuhan Keperawatan
satu dari tanda dan gejala
berikut ini tanpa diketahui
penyebab yang tidak Mutu asuhan kesehatan sebuah rumah sakit akan selalu terkait dengan struk-
diketahui: tur proses, dan outcome sistem pelayanan RS tersebut. Mutu asuhan pela-
demam (>38˚C)
hipotermi (< 36˚C) yanan RS juga dapat dikaji dari tingkat pemanfaatan sarana pelayanan oleh
apnea 3
bradikardia masyarakat, mutu pelayanan dan tingkat efisiensi RS. Secara umum aspek
dysuria
letargi
penilaian meliputi evaluasi, dokumen, instrumen, audit (EDIA).
vomitus
1. Aspek struktur (input)
dan
hasil kultur urine positif
adanya ≥ 105 colony-for-
Struktur adalah semua input untuk sistem pelayanan sebuah RS yang
ming units (CFU)/ml dengan meliputi M1 (tenaga), M2 (sarana prasarana), M3 (metode asuhan kepe-
tidak lebih dari 2 spesies
mikroorganisme. rawatan), M4 (dana), M5 (pemasaran), dan lainnya. Ada sebuah asumsi
4 Pasien ≤ I tahun yang lalu yang menyatakan bahwa jika struktur sistem RS tertata dengan baik akan
dengan atau tanpa riwayat
pemasangan kateter urine lebih menjamin mutu pelayanan. Kualitas struktur RS diukur dari tingkat
mempunyai paling tidak
satu dari tanda dan gejala kewajaran, kuantitas, biaya (efisiensi), dan mutu dari masing-masing kom-
berikut ini tanpa diketa-
hui penyebab yang tidak
ponen struktur.
diketahui:
demam (>38˚C) 2 Proses
hipotermi (< 36˚C)
apnea 4 Proses adalah semua kegiatan dokter, perawat, dan tenaga profesi lain
bradikardia
yang mengadakan interaksi secara profesional dengan pasien. Interaksi

ini diukur antara lain dalam bentuk penilaian tentang penyakit pasien, d. Indikator mutu pelayanan sebuah RS terdiri atas:

penegakan diagnosis, rencana tindakan pengobatan, indikasi tindakan, • Jumlah dan persentase kunjungan rawat jalan/inap menurut jarak
penanganan penyakit, dan prosedur pengobatan. RS dengan asal pasien;
3. Outcome • Jumlah pelayanan dan tindakan seperti jumlah tindakan pembeda-
Outcome adalah hasil akhir kegiatan dokter, perawat, dan tenaga profesi han dan jumlah kunjungan SMF spesialis;
lain terhadap pasien. • Mengukur mutu pelayanan sebuah RS, angka-angka standar terse-
a. Indikator mutu yang mengacu pada aspek pelayanan meliputi: but di atas dibandingkan dengan standar (indikator) nasional. Jika
bukan angka standar nasional, penilaian dapat dilakukan dengan
• Angka infeksi nosokomial: 1-2%;
menggunakan hasil pencatatan mutu pada tahun-tahun sebelum-
• Angka kematian kasar 3-4%;
nya di rumah sakit yang sama, setelah dikembangkan kesepakatan
• Kematian pascabedah: 1-2%; pihak manajemen/direksi RS yang bersangkutan dengan masing-
• Kematian ibu melahirkan: 1-2%; masing SMF dan staf lainnya yang terkait.
• Kematian bayi baru lahir 20/1.000; e. Indikator mutu yang mengacu pada keselamatan pasien:
• NDR (Not Death Rate) 2,5%; • Pasien terjatuh dari tempat tidur/kamar mandi;
• ADR (Anesthesia Death Rate) maksimal 1/5.000; • Pasien diberi obat salah;
• PODR (Post-Operation Death Rate): 1 %; • Tidak ada obat/alat emergensi;
• POIR (Post-Operative Infection Rate): 1 %. • Tidak ada oksigen;
b. Indikator mutu pelayanan untuk mengukur tingkat efisiensi RS: • Tidak ada suction (penyedot lendir);
• Biaya per unit untuk rawat jalan; • Tidak tersedia alat pemadam kebakaran;
• Jumlah penderita yang mengalami dekubitus; • Pemakaian obat;
• Jumlah penderita yang jatuh dari tempat tidur; • Pemakaian air, listrik, gas, dan lain-lain.
• BOR: 70-85%; f. Indikator keselamatan pasien, sebagaimana dilaksanakan di SGH
• BTO (Bed Turn Over): 5-45 hari atau 40-50 kali per satu tempat (Singapore General Hospital, 2006) meliputi:
tidur/tahun; • Pasien jatuh disebabkan kelalaian perawat, kondisi kesadaran
• TOI (Turn Over Interval): 1-3 hari T’T yang kosong; pasien, beban kerja perawat, model tempat tidur, tingkat perlu-
• LOS (Length of Stay): 7-10 hari (komplikasi, infeksi nosokomial; kaan dan keluhan keluarga:
gawat darurat; tingkat kontaminasi dalam darah; tingkat kesala- • Pasien melarikan diri atau pulang paksa, disebabkan kurangnya
han; dan kepuasan pasien); kepuasan pasien, tingkat ekonomi pasien, respon perawat terha-
• Normal tissue removal rate: 10%. dap pasien, dan peraturan rumah sakit;
c. Indikator mutu yang berkaitan dengan kepuasan pasien dapat diukur • Clinical incident di antaranya jumlah pasien flebitis, jumlah pasien
dengan jumlah keluhan dari pasien/keluarganya, surat pembaca di ulkus dekubitus, jumlah pasien pneumonia; jumlah pasien trom-
koran, surat kaleng, surat masuk di kotak saran dan lainnya. boli, dan jumlah pasien edema paru karena pemberian cairan yang
berlebih;

• Harap injury, meliputi bekas tusukan infus yang berkali-kali, masyarakat kepada rumah sakit serta dapat melahirkan keunggulan kom-

kurangnya keterampilan perawat, dan komplain pasien; paraif melali pelayanan yang bermutu, effisien, inovatif dan beri infact
• Madication incident, meliputi lima tidak tepat (jenis obat, dosis, pada curtomer responsiveerness.
pasien, cara, waktu). 2. Dimensi mutu
Tabel Standar Nasional Indikator Mutu Pelayanan Dimensi mutu terdiri dari 5 komponen sebagai berikut :
Standar Nasional a. Cepat Tanggap (Responsiveness)

Σ BOR 75-80% b. Keandalan (Reliability)
Σ ALOS 1-10 hari
Σ TOI (Turn Over Interval) 1-3 hari c. Terjamin (Assurance)
Σ BTO (Bed Turn Over) 5-45 hari d. Empaty (Emphaty)
Σ NDR (Net Death Rate) < 2,5%
Σ GDR (Gross Death Rate) < 3% e. Bukti Fisik (Tangible)
Σ ADR (Anesthesia Death Rate) 1,15000
(Tappen, 2010).
Σ PODR (Post-Operative Death Rate) < 1%
Σ POIR (Post-Operative Infection Rate) < 1%
Σ NTRR (Normal Tissue Removal Rate) 10%
Dimensi kualitas YANKEP
Σ MDR (Maternal Death Rate) < 0,25% a. Tangible; (nyata/berwujud)
Σ IDR (Infant Death Rate) < 2%
b. Reliability (keandalan)
c. Responsiveness (Cepat tanggap)
D. Mutu Pelayanan Keperawatan
d. Competence (kompetensi)
1. Pengertian mutu e. Access (kemudahan)
Suatu proses kegiatan yang dilakukan oleh profesi keperawatan dalam f. Courtesy (keramahan),
pemenuhan kebutuhan pasien dalam mempertahankan status kesehat- g. Communication (komunikasi)
an dari segi biologis, psikologis, sosial dan spiritual pasien (Suarli dan h. Credibility (kepercayaan)
Bahtiar, 2012).
i. Security (keamanan)
Kesempurnaan dari produk jasa dengan memenuhi standar yang telah
j. Understanding the Customer (Pemahaman pelanggan)
ditetapkan (minimal mutu), mutu pelayanan yang biasa digunakan dalam
(Watson, 2000, Leininger, 2002, Hamid, 2002, Nurachmah, 2004,
penilaian suatu kualitas pelayanan kesehatan mengacu pada lima dimensi
Dikti ;2006; Hendroyono. 2009).
mutu.
Mutu adalah pemenuhan terhadap harapan pelanggan dan sesuai dengan E. Kredensialing
standar yang berlaku serta tercapainya tujuan pelayanan keperawatan
yang diharapkan (tappen, 2010). 1. Pengertian kredensialing
Mutu pelayanan keperawatan menurut DEPKES RI tahun 2012 Credentialing, secara umum, merupakan istilah yang memayungi li-
sensi, sertifikasi, akreditasi, dan pendaftaran/registrasi (Hamid, 2010).
Pelayanan kepada pasien yang berdasarkan standar keahlian untuk me-
Credentialing diperlukan untuk menjamin kualitas standar pelayanan
menuhi kebutuhan dan harapan pasien sehingga pasien dapat mem-
praktik seseorang sehingga baik praktisi atau konsumen mempunyai
peroleh kepuasan yang akhirnya dapat meningkatkan kepercayaan

jaminan yang secara legal dapat dipertanggung jawabkan oleh instansi

atau organisasi. Proses magang ASSESMEN Penetapan Pemberian Penugasan
Rekruitmen selama 1 tahun KOMPETENSI Kewenangan Penugasan Kenaikan
Credentialing adalah proses penentuan dan memelihara kompetensi dan
Seleksi
pada 4 (empat)
pelayanan dasar
1. Usulan
2. Pra
Klinik Klinis
kerja sesuai
area
Penjenjangan
Karir
yaitu:
dalam praktek keperawatan dan salah satu cara bagaimana profesi - Anak
konsultasi
3. Asesmen
- Maternitas 4. Banding
keperawatan mempertahankan standar praktik dan akuntabilitas untuk - Medikal
- Bedah
5. Hasil
Asesmen
pendidikan preparationof anggota itu. Credentialing termasuk lisensi, Bidang
tregistration, sertifikasi dan akreditasi. keperawatan

Bidang Bidang Komite
Bidang
Bidang
keperawatan
keperawatan Direktur RS keperawatan
keperawatan keperawatan
2. Tahapan
Credentialing diperoleh melalui 3 tahapan yaitu: lisensi, akreditasi dan
registrasi (Jean M, 2000). Lisensi merupakan pencantuman nama se-
seorang dan informasi lain pada badan resmi baik milik pemerintah
Kredensialing perawat baru.
maupun non pemerintah. Untuk dapat terlisensi, perawat harus telah
menyelesaikan pendidikan keperawatan dan menerima ijasah. Ijasah
tersebut akan diberikan oleh institusi pendidikan yang telah terakreditasi
oleh Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN PT). Kredensial
Langkah yang berikutnya dalam credentialing dalam keperawatan adalah Proses magang ASSESMEN Penetapan Pemberian Penugasan
selama 1 tahun
registrasi tenaga keperawatan (Hamid, 2010). Rekruitmen
dan pada 4 (empat)
pelayanan dasar
KOMPETENSI
1. Usulan
Kewenangan
Klinik
Penugasan
Klinis
kerja sesuai
area
Kenaikan
Penjenjangan
Seleksi 2. Pra Karir
yaitu: konsultasi
Tujuan utama credentialing adalah untuk melindungi masyarakat de- - Anak
- Maternitas
3. Asesmen
4. Banding
- Medikal 5. Hasil
ngan memastikan tingkat kompetensi tenaga profesional kesehatan - Bedah Asesmen
dalam menjamin kepedulian terhadap hak-hak pasien (Jean M, 2000). Bidang

keperawatan Bidang
Bidang Bidang keperawatan
Bidang Komite keperawatan
keperawatan keperawatan Direktur RS
keperawatan
F. Jenjang Kerier Perawat

Pengertian jenjang karier adalah suatu sistem untuk meningkatkan kinerja
dan profesionalisme, sesuai dengan bidang pekerjaan melaui peningkatan
kemampuan kompetensi, pengembangan sistem jenjang karier bagi pe-
rawat, membedakan antara pekerjaan dan karier (Depkes 2010).
Peran perawat :
Perawat klinis
Perawat klinis merupakan perawat yang memberikan asuhan keperawatan
kepada pasien langsung sebagai individu, keluarga, kelompok dan masyara-

kat. Perawat klinis merupakan perawat yang terjun langsung, di wahana

praktik klinik, baik itu puskesmas, rumah sakit atau klinik yang memberikan • Ners Spesialis I
pelayanan keperawatan langsung kepada pasien. dengan pengalaman

kerja > 4 tahun
• Ners dengan mempunyai sertifikat
pengalaman kerja PK IV
> 13 tahun
Perawat manager • D-III Keperawtan
dengan pengalaman • Ners Spesialis
• Ners Spesialis II
(Konsultan) dengan
kerja > 10 tahun dan I dengan pengalaman kerja
Perawat yang mempunyai peran melakukan tatatkelola pelayanan kepe- • D-III Keperawtan
dengan pengalaman
mempunyai sertifikat
PK II
pengalaman kerja
> 2 tahun
0 tahun
• Mempunyai
rawatan di suatu unit pelayanan kesehatan dan institusi pelayanan kesehat- • D-III Keperawtan
kerja > 4 tahun
• Ners dengan
• Ners dengan
pengalaman kerja sertifikat PK III
atau Ners pengalaman kerja > > 7 tahun dan
an. Peran manajer bisa sebagai lower manager, middle manager atau top • D-III
Keperawtan atau
• Pengalaman kerja
> 1 tahun
3 tahun
• Mempunyai
mempunyai sertifikat
PK II
Ners pengalaman • Mempunyai sertifikat PK I • Ners Spesialis I
manager. Perawat manager bisa sebagai ketua tim, kepala ruangan, kepala kerja 0 tahun sertifikat pra klinik dengan pengalaman
• Mempunyai kerja 0 tahun
bidang keperawatan, direktur keperawatan, pemilik home care, klinik, bisa sertifikat BHD
juga sebagai kaprodi, dekan, ketua Stikes atau yang berhubungan dengan
• D-III : 0-1 thn • D-III : 3-6 thn • D-III : 6-9 thn • D-III : 9-12 thn • Ners : 9-12 thn • Hingga masa
pendidikan tinggi keperawatan. • Ners : 0-1 thn • Ners : 2-4 thn • Ners : 4-7 thn • Ners : 6-9 thn
• Ners Sp I : 2-4 thn
• Ners Sp I : 6-9 thn pensiun
Perawat pendidik
Perawat yang berperan memberikan pendidikan kepada generasi muda
penerus profesi. Perawat ini bekerja di Pendidikan Tinggi Keperawatan se-
bagai dosen pengajar. Jalur jenjang karier dosen keperawatan mengikuti
alur kebijakan kemeristekdikti.
Perawat peneliti/Riset
Perawat yang mempunyai peran melakukan riset-riset keperawatan. Hasil
riset keperawatan dipublikasikan pada jurnal nasional dan internasional
berreputasi. Selain itu penelitiannya digunakan untuk pengembangan ilmu
keperawatan. Peran perawat resecher di Indonesia masih sangat sedikit,
masih sangat diperlukan.
Jenjang karier perawat menurut PPNI (2005), bahwa jenjang karier perawat
teridiri dari : Perawat klinik I, perawat klinik II, perawat klinik III, perawat
klinik IV dan perawat klinik V. Jenjang karier tersebut ditentukkan oleh indi- Skema Jenjang Karir Perawat Klink Baru
kator atau karakteristik tertentu, skematis secara lengkap dapat di lihat pada Proses magang
selama 1 tahun ASSESMEN
skema sebagai berikut : pada 4 (empat)
pelayanan
KOMPETENSI
1. Usulan Pemberian
Pemberian
dasar yaitu: 2. Pra penugasan kerja sesuai
- Anak konsultasi Kredensialing dengan area KENAIKAN
Rekrutmen klink
- Maternitas 3. Asesmen praktiknya JENJKANG
dan seleksi
- Medikal 4. Banding
- Bedah 5. Hasil
Asesmen
Komite
keperawatan Direktur
Rumah Sakit Bidang
keperawatan
Bidang
keperawatan
Bidang
keperawatan

f. Memberikan rekomendasi pendidikan keperawatan dan pendidikan

Pelaksanaan
pendidikan kebidanan berkelanjutan,
berkelanjutan
g. memberikan rekomendasi pendampingan dan memberikan rekomen-

• Pelaksanaan
Askep dasi pemberian tindakan disiplin.
• Monitoring
kompetisi
• Monitoring 4. Struktur organisasi
penerapan etik
dan disiplin
profesi.
Struktur organisasi Komite Keperawatan mengambarkan tiga sub komite
• Supervisi klinik
keperawatan beserta tugas dan tanggungjawabnya. Sub komite kepe-

rawatan tersebut meliputi : sub komite kredential, sub komite mutu
• Monitoring
indikator
mutu
profesi, sub komite etik dan disiplin profesi. Struktur organisasi komite
keperawatan
klink
• Monitoring
keperawatan dapat diamati pada bagan struktur organigram berikut ini:
indikator
kinerja
individu
G. Komite Etik Keperawatan

1. Pengertian
Komite keperawatan adalah wadah non structural rumah sakit yang
mempunyai fungsi utama mempertahankan dan meningkatkan profe-
sionalisme profesi perawat melalui mekanisme kredensial, penjagaan
mutu profesi dan pemeliharaan etik serta disiplin profesi.
2. Karakteristik
PMK No 49 Tahun 2013 : Rumah Sakit Harus Membentuk Komite
Keperawatan. Komite Keperawatan dibentuk oleh direktur rumah sakit
dan bertanggungjawab kepada direktur rumah sakit. Susunan organisasi
komite Keperawatan rumah sakit terdiri dari ketua komite keperawatan,
sekretaris komite keperawatan dan subkomite. Subkomite terdiri dari sub-
H. Audit Mutu Keperawatan
komite (1) kredensial, (2) mutu profesi dan (3) etika dan disiplin profesi.
3. Wewenang kominte kerepawatan Audit mutu pelayanan kesehatan dilakukan melalui dua cara, sebagai beri-
kut:
a. Memberikan rekomendasi rincian kewenangan klinis,
1. Internal : bagian penjaminan mutu rumah sakit.
b. Memberikan rekomendasi perubahan rincian kewenangan klinis,
c. Memberikan rekomendasi penolakan kewenangan klinis tertentu, 2. External : lembaga resmi akreditasi.
d. Memberikan rekomendasi surat penugasan klinis, Pendekatan penilaian mutu menurut Dona Bedian, (1998). Telah menetap-
kan indikator prioritas yaitu idikator area klinis, indikator area manajemen
e. Memberikan rekomendasi tindak lanjut audit keperawatan dan kebi-
dan indikator keselamatan pasien (patien Safety).
danan,

Adanya kegiatan audit mutu internal, terutama audit medit di rumah sakit,

menimbulkan dampak yang signifikan dalam berkembangnya sistem manaje-
11
men mutu standar yang berdampak pada mutu pelayanan kesehatan di
rumah sakit. BAB
Kegiatan audit mutu saat ini dipandang sebagai kegiatan yang dapat mem-
berikan dampak positif dalam meningkatkan kinerja rumah sakit, puskesmas
dan pendidikan tinggi keperawatan atau kesehatan. Kegiatan audit mutu
juga dapat berdampak pada kualitas pelayanan kesehatan dan kepuasan
pasien, keluarga, masayarakat sebagai pelanggan (customer).
PENGATURAN SUMBER DAYA KEPERAWATAN
(SDM)
Indikator mutu pelayanan kesehatan
Monitoring dan evaluasi audit medic di rumah sakit dilakukan oleh komite
medik. Agar supaya dapat melakukan evaluasi dan monitoring, komite medik
mengembangkan indikator mutu pelayanan kesehatan yang harus dicapai.
A. Latar Belakang
Tenaga Kesehatan dalam UU Nomer 23 tahun 1992 tentang kesehatan
yang dimaksud tenaga kesehatan adalah setiap orang yang mengabadikan
diri dalam bidang kesehatan serta memiliki pengetahuan dan atau kete-
rampilan melalui pendidikan bidang kesehatan yang untuk jelas tertentu me-
merlukan kewenangan untuk melakukan upaya kesehatan. Bagian integral
dari profesi kesehatan adalah profesi keperawatan. Penelitian Huber, (2004)
80 % dari kegiatan pelayanan kesehatan adalah kegiatan pelayanan kepe-
rawatan. Sumber Daya Keperawatan adalah sumber daya yang terbanyak di
suatu rumah sakit.
Berdasarkan data Profil Kesehatan Indonesia 2012 jumlah rumah sakit di
Indonesia sebanyak 1.721 unit dengan 170.656 tempat tidur. Padahal jumlah
idealnya adalah 237.000. Semuanya itu dibutuhkan ketenagaan. Sumber
daya kesehatan yang bisa memberikan pelayanan kesehatan. Kecukupan
sumber daya kesehatan secara kuantitas dan kualitas akan menentukan kua-
litas pelayanan keperawatan yang diberikan. Kecukupan SDM Kesehatan
atau keperawatan ada formulasi formulasi tertentu yang memperhatikan
berbagai dimensi dalam pelayanan kesehatan di rumah sakit, puskesmas

dan klinik. Kebutuhan SDM Keperawatan juga diperlukan bagi Pendidikan Hal-hal yang perlu diperhatikan pada pengelompokkan dan pembagian

Tinggi Keperawatan. kerja.
a. Jumlah tugas yang dibebankan seseorang terbatas dan sesuai dengan
B. Hakekat Ketenagakerjaan kemampuannya.
Hakekat Sumber Daya Manusia atau ketenagakerjaan pada intinya adalah b. Tiap bangsal/bagian memiliki perincian aktivitas yang jelas dan
pengaturan, mobilisasi potensi, memaksimalkan skill, proses motivasi, dan tertulis.
pengembangan sumber daya manusia dalam memenuhi kepuasan melalui c. Tiap staf memiliki perincian tugas yang jelas.
kinerjanya. Kemampuan kinerja berguna untuk tercapainya tujuan individu, d. Variasi tugas bagi seseorang diusahakan sejenis atau erat hubungan-
visi dan misi organisasi, ataupun komunitas dimana ia berkarya. nya.
Keputusan yang diambil tentang tata kelola Sumber Daya Manusia atau e. Mencegah terjadinya pengkotakkan antar staf/kegiatan.
ketenagakerjaan sangat dipengaruhi oleh filosofi dan kebijakan yang di- f. Penggolongan tugas berdsasarkan kepentingan mendesak, kesulitan
anut oleh pimpinan keperawatan tentang pemberdayaan Sumber Daya dan waktu.
Keperawatan. Misalnya, pandangan tentang motivasi kerja dan konsep
Disamping itu setiap staf mengetahui kepada siapa dia harus melapor,
tentang profesi keperawatan. Pandangan Pimpinan dan manajer tentang
minta bantuan atau bertanya, dan siapa atasan langsung serta dari siapa
profesi keperawatan akan terbentuk pola kebutuhan Sumber daya kepe-
dia menerima tugas.
rawatan, yang sesuai dengan kebijakan rumah sakit serta terstandar sesuai
dengan standar akreditasi yang berlaku, baik KARS, ISO 9001 dan Joint 2. Pendelegasian Tugas
Commition International (JCI). Pendelegasian adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab ke-
pada staf untuk bertindak dalam batas-batas tertentu. Dengan pendelega-
C. Prinsip-Prinsip dalam Ketenagakerjaan sian, seorang pimpinan dapat mencapai tujuan dan sasaran kelompok
melalui usaha orang lain, hal mana merupakan inti manajemen. Selain
1. Pembagian Kerja
itu dengan pendelegasian, seorang pimpinan mempunyai waktu lebih
Prinsip dasar untuk mencapai efisiensi yaitu pekerjaan dibagi-bagi sebanyak untuk melakukan hal lain yang lebih penting seperti perencanaan
hingga setiap orang memilik tugas tertentu. Untuk ini kepala bidang dan evaluasi. Pendelegasian juga merupakan alat pengembangan dan
keperawatan perlu mengetahui tentang : latihan manajemen yang bermanfaat. Staf yang memiliki minat terhadap
a. Pendidikan dan pengalaman setiap staf. tantangan yang lebih besar akan menjadi lebih komit dan puas bila diberi-
b. Peran dan fungsi perawat yang diterapkan di RS tersebut. kan kesempatan untuk memegang tugas atau tantangan yang penting.
c. Mengetahui ruang lingkup tugas kepala bidang keperawatan dan Sebaliknya kurangnya pendelegasian akan menghambat inisiatif staf.
kedudukan dalam organisasi. Keuntungan bagi staf dengan melakukan pendelegasian adalah me-
d. Mengetahui batas wewenang dalam melaksanakan tugas dan tang- ngambangkan rasa tanggung jawab, meningkatkan pengetahuan dan
gung jawabnya. rasa percaya diri, berkualitas, lebih komit dan puas pada pekerjaan.
Disamping itu manfaat pendelegasian untuk kepala bidang keperawatan
e. Mengetahui hal-hal yang dapat didelegasikan kepada staf dan kepada
sendiri adalah mempunyai waktu lebih banyak untuk melakukan hal-hal
tenaga non keperawatan.
lain seperti perencanaan dan evaluasi, meningkatkan kedewasaan dan
rasa percaya diri, memberikan pengaruh dan power baik intern maupun

ekstern, dapat mencapai pelayanan dan sasaran keperawatan melalui Beberapa petunjuk untuk melakukan pendelegasian yang efektif :

usaha orang lain. a. Jangan membaurkan dengan pelemparan tugas. Oleh karena itu jangan
Walaupun pendelegasian merupakan alat manajemen yang efektif, ba- mendelegasikan tugas yang anda sendiri tidak mau melakukannya.
nyak pimpinan yang gagal mengerjakan pendelegasian ini. Beberapa b. Jangan takut salah.
alasan yang menghambat dalam melakukan pendelegasian : c. Jangan mendelegasikan tugas pada seseorang yang kurang memiliki
a. Meyakini pendapat yang salah “Jika kamu ingin hal itu dilaksanakan keterampilan atau pengetahuan untuk sukses.
dengan tepat, kerjakanlah sendiri”. d. Kembangkan tingkat keterampilan dan pengetahuan staf, sehingga
b. Kurang percasya diri. mereka dapat melakukan tugas yang didelegasikan.
c. Takut dianggap malas. e. Perlihatkan rasa percaya atas kemampuan staf untuk berhasil.
d. Takut persaingan. f. Antisipasi kesalahan yang dapat terjadi dan ambil langkah pemeca-
e. Takut kehilangan kendali. han masalahnya.
f. Merasa tidak pasti tentang apa dan kapan melakukan pendelegasian, g. Hindari kritik bila terjadi kesalahan.
mempunyai definisi kerja yang tidak jelas. h. Berikan penjelasan yang jelas tentang tanggung jawab, wewenang,
g. Takut tidak disukai oleh staf, dianggap melemparkan tugas. tanggung gugat dan dukungan yang tersedia.
h. Menolak untuk mengambil risiko tergantung pada orang lain. i. Berikan pengakuan dan penghargaan atas tugas yang telah terlaksana
i. Kurang kontrol yang memberikan peringatan dini adanya masalah, dengan baik.
sehubungan dengan tugas yang didelegasikan. Langkah yang harus ditempuh agar dapat melakukan pendelegasian
j. Kurang contoh dari pimpinan lain dalam hal mendelegasikan. yang efektif :
k. Kurang keyakinan dan dan kepercayaan terhadap staf, merasa staf a. Tetapkan tugas yang akan didelegasikan.
kurang memiliki keterampilan atau pengetahuan untuk melakukan tu- b. Pilihlah orang yang akan diberi delegasi.
gas tersebut. c. Berikan uraian tugas yang akan didelegasikan dengan jelas.
Dalam pendelegasian wewenang, masalah yang terpenting adalah apa d. Uraikan hasil spesifik yang anda harapkan dan kapan anda harapkan
tugas dan seberapa besar wewenang yang harus dan dapat dilimpahkan hasil tersebut.
kepada staf. Hal ini tergantung pada : e. Jelaskan batas wewenang dan tanggung jawab yang dimiliki staf
a. Sifat kegiatan : untuk kegiatan rutin, delegasi wewenang dapat diberi- tersebut.
kan lebih besar kepada staf. f. Minta staf tersebut menyimpulkan pokok tugasnya dan cek peneri-
b. Kemampuan staf : tugas yang didelegasikan jangan terlalu ringan atau maan staf tersebut atas tugas yang didelegasikan.
terlalu berat. g. Tetapkan waktu untuk mengontrol perkembangan.
c. Hasil yang diharapkan : Applebaum dan Rohrs menyarankan agar h. Berikan dukungan.
pimpinan jangan mendelegasikan tanggung jawab untuk perencanaan
i. Evaluasi hasilnya.
strategik atau mengevaluasi dan mendisiplin bawahan baru. Mereka
juga menyarankan agar mendelegasikan tugas yang utuh dari pada
mendelegasikan sebagian aspek dari suatu kegiatan.

3. Koordinasi f. Peraturan “open door”.

Koordinasi adalah keselarasan tindakan, usaha, sikap dan penyesuaian g. Tidak dapat mengatakan “tidak” pada hal-hal yang tidak perlu.
antar tenaga yang ada dibangsal. Keselarasan ini dapat terjalin antar pe-
rawat dengan anggota tim kesehatan lain maupun dengan tenaga dari D. Perhitungan Sumber Daya Keperawatan
bagian lain.
Perhitungan tenaga perawat
Manfaat Koordinasi:
Penerapan kebutuhan ketenagaan atau Sumber Daya Keperawatan perlu
a. Menghindari perasaan lepas antar tugas yang ada dibangsal/bagian memperhatikan adanya faktor faktor yang sangat berkaitan dengan terkait
dan perasaan lebih penting dari yang lain. beban kerja perawat. Faktor-faktor yang berkaitan tersebut sebagai berikut:
b. Menumbuhkan rasa saling membantu. 1. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit.
c. Menimbulkan kesatuan tindakan dan sikap antar staf. 2. Kondisi atau tingkat ketergantungan klien.
Cara koordinasi: 3. Rata-rata hari perawatan klien.
Komunikasi terbuka, dialog, pertemuan/rapat, pencatatan dan pelapo- 4. Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung.
ran, pembakuan formulir yang berlaku. 5. Frekuensi tindakan yang dibutuhkan.
4. Manajemen Waktu 6. Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak langsung.
Dalam mengorganisir sumber daya, sering kepala bidang keperawatan 7. Pemberian cuti.
mengalami kesulitan dalam mengatur dan mengendalikan waktu. Banyak
Menurut Suyanto (2008), perhitungan tenaga kerja perawat perlu diperhati-
waktu pengelola dihabiskan untuk orang lain. Oleh karena itu perlu pe-
kan hal-hal, sebagai berikut :
ngontrolan waktu sehingga dapat digunakan lebih efektif.
1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan tenaga keperawatan.
Untuk mengendalikan waktu agar lebih efektif perlu :
a. Faktor klien, meliputi : tingkat kompleksitas perawat, kondisi pasien
a. Analisa waktu yang dipakai; membuat agenda harian untuk menentu-
sesuai dengan jenis penyakit dan usianya, jumlah pasien dan fluktu-
kan kategori kegiatan yang ada.
asinya, keadaan sosial ekonomi dan harapan pasien dan keluarga.
b. Memeriksa kembali masing-masing porsi dari tiap aktifitas.
b. Faktor tenaga, meliputi : jumlah dan komposisi tenaga keperawatan,
c. Menentukan prioritas pekerjaan menurut kegawatan, dan perkem- kebijakan pengaturan dinas, uraian tugas perawat, kebijakan persona-
bangannnya serta tujuan yang akan dicapai. lia, tingkat pendidikan dan pengalaman kerja, tenaga perawat spesia-
d. Mendelegasikan. lis dan sikap ethis profesional.
Hambatan yang sering terjadi pada pengaturan waktu c. Faktor lingkungan, meliputi : tipe dan lokasi rumah sakit, layout
a. Terperangkap dalam pekerjaan. keperawatan, fasilitas dan jenis pelayanan yang diberikan, kelengka-
pan peralatan medik atau diagnostik, pelayanan penunjang dari insta-
b. Menunda karena takut salah.
lasi lain dan macam kegiatan yang dilaksanakan.
c. Tamu yang tidak terjadwal.
d. Faktor organisasi, meliputi : mutu pelayanan yang ditetapkan dan ke-
d. Telepon.
bijakan pembinaan dan pengembangan.
e. Rapat yang tidak produktif.

2. Rumusan perhitungan tenaga perawat c. Kategori III : Total care/Intensif care, memerlukan waktu 5-6 jam/

a. Peraturan Men.Kes.R.I. No.262/Men.Kes./Per/VII/1979 menetap- hari
kan bahwa perbandingan jumlah tempat tidur rumah sakit dibanding • Semua kebutuhan klien dibantu.
dengan jumlah perawat adalah sebagai berikut : • Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan.
Jumlah tempat tidur : Jumlah perawat = 3-4 tempat tidur : 2 • Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam.
perawat.
• Makan dan minum melalui selang lambung.
b. Hasil Work Shop Perawatan oleh Dep.Kes RI di Ciloto Tahun 1971
• Pengobatan intravena “perdrip”.
menyebutkan bahwa :
• Dilakukan suction.
Jumlah tenaga keperawatan : pasien = 5 : 9 tiap shift.
• Gelisah/disorientasi.
c. Menggunakan sistem klasifikasi pasien berdasarkan perhitungan ke-
• Perawatan luka kompleks.
butuhan tenaga.
Klasifikasi Klien Berdasarkan Tingkat Ketergantungan Menurut Douglas E. Formulasi Perhitungan SDM Keperawatan
(1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) membagi klasifikasi klien
berdasarkan tingkat ketergantungan klien dengan menggunakan standar Tingkat ketergantungan perhitungan tenaga perawat ada beberapa metode,
sebagai berikut : antara lain yaitu:
a. Kategori I : Self care/perawatan mandiri, memerlukan waktu 1-2 1. Metode Douglas
jam/hari 2. Metode Ilyas Yaslis
• Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri. 3. Metode Gillies
• Makanan dan minum dilakukan sendiri.
4. Metode Depkes
• Ambulasi dengan pengawasan.
Penjelasan dari metode-metode cara perhitungan ketenagakerjaan adalah
• Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift.
sebagai berikut :
• Minimal dengan status psikologi stabil.
1. Metode Douglas
• Perawatan luka sederhana.
Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit
b. Kategori II : Intermediate care/perawatan partial, memerlukan waktu
perawatan berdasarkan klasifikasi klien, dimana masing-masing kategori
3-4 jam/hari
mempunyai nilai standar per sif nya, yaitu sebagai berikut :
• Kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu.
• Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam. Klasifikasi Klien
Jumlah
• Ambulasi dibantu. Minimal Parsial Total
Pasien
Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam
• Pengobatan dengan injeksi.
1 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20
• Klien dengan kateter urin, pemasukan dan pengeluaran dicatat. 2 0,34 0,28 0,14 0,54 0,30 0,20 0,72 0,60 0,40
• Klien dengan infus, dan klien dengan pleura pungsi. 3 0,51 0,42 0,21 0,81 0,45 0,30 1,08 0,90 0,60
Dst

Contoh kasus dimana perawat mendapat libur satu hari setelah jadwal jaga malam.

Ruang Mawar, RSUD kota Nabire, merupakan ruang penyakit dalam dan Uraiannya sebagai berikut hari pertama perawat masuk pagi, hari kedua
bedah. Jumlah ketersediaan tempat tidur 32 tempat tidur. BOR rerata siang, hari ketiga malam dan hari keempat perawat mendapat libur satu
100%. Jumlah pasien total care rerata 10 pasien. Jumlah perawat: Ners hari.
3 orang, 9 orang D3 Keperawatan, total 12 perawat. Hitunglah kebutu- Contoh Kasus:
han perawat setiap sif. Maka jumlah perawat yang dibutuhkan :
Diketahui rata-rata perawatan selama 24 jam adalah 6 jam. BOR rata-
Minimal Parsial Total Jumlah rata 70%, jumlah tempat tidur 100, berapa kebutuhan perawat di rumah
Pagi 0,17 0.27 0.36 x 10 = 3.6 3.6 (4) orang sakit.
Sore 0.14 0.15 0.3 x 10 = 3 3 orang Jawab:
Malam 0.07 0.10 0.2 x 10 = 2 2 orang A x B x 365 hari
Tenaga perawat =
Jumlah secara keseluruhan perawat perhari 255 x jam kerja/hari
2. Metode Ilyas Yaslis, (2010) 6 x (100x0,7) x 365

=
Metode ini dikembangkan oleh Yaslis Iyas sejak tahun 1995. Metode ini 255 x 6
berkembang karena adanya keluhan dari rumah sakit di Indonesia bahwa
6 x 70 x 365
metode Gillies menghasilkan jumlah perawat yang terlalu kecil sehingga =
beban kerja perawat tinggi sedangkan PPNI menghasilkan jumlah pe- 1530
rawat yang terlalu besar sehingga tidak efisien. 153.300
=
Rumus dasar dari formula ini adalah sebagai berikut: 1.530
A x B x 365 hari = 100,19 = 100

Tenaga Perawat =
255 x jam kerja setiap hari Jadi jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan adalah 100 orang.
Keterangan: 3. Metode Gillies
A : Jam perawatan/24 jam (waktu perawatan yang dibutuhkan Gillies menjelaskan rumus kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit
pasien) perawatan adalah sebagai berikut :
B : Sensus harian (BOR x jumlah tempat tidur) jumlah jam keperawatan yang dibutuhkan klien/hari - rata klien/hari x jumlah hari/tahun
365 : Jumlah hari kerja selama setahun jumlah hari/tahun x hari libur masing-masing perawat x jumlah jam kerja tiap perawat
255 : Hari kerja efektif perawat/bln (365-(12 hari libur nasional +12 hari
jumlah keperawatan yang dibutuhkan/tahun
libur cuti tahunan x ¾) = 255 hari =
jumlah jam keperawatan yang dibutuhkan perawat/tahun
Jam kerja/hari : 6 jam, didapat dari 40 jam (total jam kerja/minggu) ; 7 = jumlah perawat di satu unit
hari.
Indeks ¾ merupakan indeks yang berasal dari karakteristik jadwal kerja

perawat di rumah sakit yang dihitung dari setiap empat hari kerja efektif,

Prinsip perhitungan rumus Gillies : a. BOR

Jumlah Jam keperawatan yang dibutuhkan klien perhari adalah : Menurut Depkes RI, BOR adalah prosentase pemakaian tempat ti-
a. Waktu keperawatan langsung (rata rata 4-5 jam/klien/hari) dengan dur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran
spesifikasi pembagian adalah : keperawatan mandiri (self care) = ¼ x tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai
4 = 1 jam, keperawatan partial (partial care) = ¾ x 4 = 3 jam, kepe- parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85%.
rawatan total (total care) = 1-1.5 x 4 = 4-6 jam dan keperawatan
jumlah hari perawatan rumah sakit
intensif (intensive care) = 2 x 4 jam = 8 jam. Rumus BOR = x 100%
b. Waktu keperawatan tidak langsung menurut RS Detroit (Gillies, 1994) jumlah TT x jumlah hari dalam satu periode
= 38 menit/klien/hari, menurut Wolfe & Young ( Gillies, 1994) =

Persentase BOR 60% - 85%/tahun merupakan standar nilai dari
60 menit/klien/hari = 1 jam/klien/hari
DEPKES RI, bila rata-rata tingkat penggunaan tempat tidur di bawah
c. Waktu penyuluhan kesehatan lebih kurang 15 menit/hari/klien = 60% berarti tempat tidur yang tersedia di rumah sakit belum dapat di-
0,25 jam/hari/klien manfaatkan sebagaimana mestinya dan apabila lebih dari 85% dapat
d. Rata rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatu menjadi risiko terjadinya peningkatan infeksi nosokomial.
unit berdasarkan rata-rata biaya atau menurut Bed Occupancy Rate
b. AVLOS
(BOR) dengan rumus :
AVLOS menurut Depkes RI adalah rata-rata lama rawat seorang
jumlah hari perawatan RS dalam waktu tertentu pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat
x 100%
jumlah tempat tidur x 365 hari efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan. Secara
umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9 hari.
e. Jumlah hari pertahun yaitu : 365 hari.
f. Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu :73 hari (hari ming- jumlah lama dirawat
gu/libur = 52 hari untuk hari sabtu tergantung kebijakan rumah sakit Rumus AVLOS =
jumlah pasien keluar (mati + hidup)
setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan,
begitu juga sebaliknya, hari libur nasional = 13 hari, dan cuti tahunan 1) Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9 hari.
= 8 hari).
2) Jadi apabila nilai AVLOS di bawah 6 ada kemungkinan pelaya-
g. Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari nan yang jelek atau sebaliknya (tinggal melihat jenis kepulangan
kerja efektif 6 hari maka 40/6 = 6.6 = 7 jam per hari, kalau hari kerja pasien).
efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam per hari).
3) Bila lebih dari 9 kemungkinan tingkat efisiensi pelayanan buruk,
h. Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus ditam- gambaran mutu pelayanan keperawatan yang jelek.
bah 20% (untuk antisipasi kekurangan/cadangan).
c. TOI
i. Perbandingan profesional berbanding dengan vocasional = 55% :
TOI menurut Depkes RI adalah rata-rata hari dimana tempat tidur
45%.
tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini
4. Metode Depkes memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur.
Indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk menge- Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.
tahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit.
Indikator-indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat inap :
Total jumah perawat = jumlah perawat + jumlah lepas + struktural

(jumlah TT x periode) - hari perawatan
Rumus TOI = = 19 + 6 + 6
jumlah pasien keluar (mati + hidup)
= 31 orang
Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari. Maka b. Perhitungan tenaga menurut Gillies :
bila lebih dari 3 hari di indikasikan pelayanan keperawatan buruk. 1) Jumlah perawatan yang dibutuhkan pasien per hari
1. Kasus a) Perawatan Langsung
Rumah Sakit X, adalah rumah sakit tipe C dengan 200 TT. Mau menghi- Mandiri 5 x 2 jam = 10 jam
tung tenaga keperawatan di ruang bedah dengan kapasitas 40 TT dengan Parsial 14 x 3 jam = 42 jam
BOR rata-rata 75%.Dalam seminggu rata-rata 5 pasien dengan tingkat Total 11 x 6 jam = 66 jam
ketergantungan minimal, 14 pasien dengan ketergantungan parsial, 11
Jumlah = 118 jam
pasien dengan ketergantungan total.
b) Perawatan tidak langsung
2. Hitungan
30 x 1 jam = 30 jam
a. Perhitungan tenaga menurut Douglas:
Tingkat Jumlah c) Penyuluhan kesehatan

Jumlah Kebutuhan Tenaga Kerja
Ketergantungan Pasien
30 x 0,25 = 7,5 jam
Pagi Sore Malam
Minimal 5 5x0,17= 0,85 5x0,14=0,7 5x0,07= 0,35 Total jam secara keseluruhan
Parsial 14 14x0,27=3,75 14x0,15=2,1 14x0,10= 1,4 118 jam + 30 jam + 7,5 jam= 155,5 jam.
Total 11 11x0,36=3,96 11x0,30=3,3 11x0,20= 2,2
Total perawatan yang dibutuhkan pasien per hari adalah
Jumlah 30 8,56 (9 orang) 6,1 (6 orang) 3,96 (4 orang)
155,5
= 5,18 jam
Total : 9 + 6 + 4 = 19 orang
30
Jadi total tenaga perawat yang dibutuhkan adalah 19 orang
2) Kebutuhan tenaga keperawatan pada ruang tersebut :
Jumlah tenaga lepas dinas perhari :
86 x 19 5,18 x 30 x 365 56,721

= 5,85 = 6 orang = = 29 orang
279 (365 - 86) x 7 1953
Stuktural : Cadangan 20% x 30 = 6 orang
Ketua Tim = 2 orang Jadi jumlah tenaga kerja = 29 orang + 6 orang = 31 orang.
Penanggung Jawab Siang/Malam = 2 orang 3) Jumlah kebutuhan tenaga keperawatan per hari
Kepala Ruangan = 1 orang 30 x 5,18
= 22 orang
Wakil kepala ruangan = 1 orang
7 jam
Jumlah Struktural = 6 orang

Struktural : 3) Non Nursing Job :

Ketua Tim = 2 orang (Jumlah tenaga keperawatan + Loss day) × 25 %
Penanggung Jawab Siang/Malam = 2 orang = (17 + 5) x 25%
Kepala Ruangan = 1 orang = 22 x 25 %
Wakil kepala ruangan = 1 orang = 5,5 (5 orang).
Jumlah Struktural = 6 orang Jumah perawat = 17 + 5 + 5 = 27 orang
Total kebutuhan hari itu = Struktural :

kebutuhan perawat + struktural = 22+6= 28 orang Kepala Ruangan = 1 orang
Wakil kepala ruangan = 1 orang
4) Jumlah tenaga per sif :
Ketua TIM = 2 orang
Pagi 47% x 28 = 13,16 (14 orang)
Penanggung jawab Sore/Malam = 2 orang
Sore 36% x 28 = 10,08 (10 orang)
Malam 17% x 28 = 4,76 (5 orang) Total jumah perawat = 27 + 6 = 33 orang
Total 14+10+5 = 29 orang
Kombinasi :
a) 55% x 31 = 17,1 (17 orang)
b) 45% x 31 = 13,95 (14 orang)
c. Perhitungan tenaga menurut Depkes RI 2005

1) Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan :
Jenis/ Rata-rata Rata-rata jam perawatan/ Jumlah

No
katagori pasien/hari pasien/hari perawatan/hari
1 Pasien Bedah 30 4 120
jumlah jam perawatan 30 x 4

= = 17 orang
jumlah jam kerja efektif per sif 7 jam
2) Loss Day / Tambahan Perawat :
jumlah hari minggu 1 thn + cuti + hari besar x jumlah perawatan tersedia
jumlah hari kerja efektif
(52 + 12 + 15 x 17 orang) 79
= x 17 = 4,7 (5 orang)
(365 - 79) 286

BAB
12
TEORI BERUBAH
Pengertian change atau perubahan adalah suatu proses yang diakibatkan

perilaku individu atau kelompok yang benubah. Teori perubahan merupa-
kan suatu ilmu pengetahuan yang berkembang karena adanya penultalhan
budaya manusia. Perubahan akan menjadi bermakna karena selalu menga-
rah kepada kemajuan dan bermanfaat bagi perawat dan pelanggan (pasien,
keluarga dan masyarakat). Walaupun dalam pelaksanaanya ternyata tidak
semua orang mau mengikuti perubahan. Tetapi penulis yakin bahwa pe-
rubahan akan berjalan dengan alami dan secara sukarela akan menerima
pada akhinya. Ada yang menolak perubahan dengan keras, ada yang lang-
sung menerima dan ada yang bertahap. Semua itu berdasarkan kepada se-
berapa jauh paparan pengetahuan tentang perubahan yang pernah diterima
secara rasional.
Manusia memiliki perbedaan level dalam menghadapi setiap ada perubahan
yang mengenakkan atau tidak menyenangkan. Pada hakekatnya manusia
secara naluri memiliki kebutuhan:
1. Merubah keseimbangan yang lebih baik secara personel/individu, kelom-
pok atau komunitas.
2. Mengadakan penyelidikan atau eksplorasi terhadap hal-hal baru.
3. Menyempurnakan apa yang sudah dialami saat sekarang.

4. Menerapkan ide dan konsep baru yang dinilai lebih baik. Proses dalam kehidupan sehari-hari di organisasi manapun perubahan ha-

5. Mencari hal-hal yang belum tercapai. rus memperhatikan etika, karena tidak semua orang mau berubah. Oleh
karena itu change agent (agen perubah) tidak boleh memaksakan peruba-
Menurut Sampson (1971), ada beberapa proses perubahan yang akan ter-
han kepada staf lain atau pelanggan (pasien). Pertimbangan etika yang di-
jadi bila akan diperkenalkan secara individu maupun kelompok, yaitu:
perhatikan antara lain :
1. Perubahan spontan, yaitu perubahan yang kejadiannya alamiah, tidak
1. Hak seseorang untuk berubah atau tidak berubah. Untuk itu sebenarnya
bisa dikontrol atau diramalkan sebelumnya seperti karena pengaruh
tidak ada paksaan secara individu tetapi organisasi yang bisa memak-
teknologi atau disaster, sehingga memaksa pimpinan mengadakan pe-
sanya karena kebutuhan organisasi.
rubahan.
2. Kewajiban perawat dalam pelayanan keperawatan adalah membantu
2. Perubahan pada perkembangan, yaitu perkembangan yang terjadi karena
pasien/keluarga agar mengetahui bahaya bila tidak mengikuti nasihat-
memang kebutuhan individu, kelompok atau organisasi agar bisa mengi-
nya, dan sifat yang selalu menguntungkan pasien.
kuti perkembangan di luar.
3. Pasien berhak untuk membuat keputusan akan berubah atas semua in-
3. Perubahan direncanakan, yaitu kemauan berubah memang direncanakan
formasi yang telah diterimanya.
agar bisa mengikuti perubahan jaman yang lebih maju. Perubahan ini
yang dikehendaki oleh semua stakeholder sehingga bila tidak mau Menurut Rose (2008), perubahan akan mengikuti model dari transtheo-
berubah maka akan dikeluarkan dari komunitas. ritical model, sesuai dengan pendapat Prochaska, DiClemente & Norcross,
(1992), yang dapat dijelaskan pada tabel di bawah ini.
Perubahan bila dilihat dari segi cara pengelolaan meliputi:
Tabel Model Transtheoritical dan Fase Perubahan
1. Berencana, yaitu menyesuaikan dengan tujuan awal organisasi, dimulai
dengan langkah awal dan persiapan yang jelas dan langsung dipimpi- Fase Perubahan Karakteristik Perilaku Proses Perubahan
noleh para stakeholder organisasi. Precomtemplation Puas dengan situasi yang ada, individu - Kenaikan kesadaran
tidak ada perhatian terhadap peruba- (Consciousness Raising).
2. Tidak terencana/acak, yaitu tidak ada persiapan, langkah belum jelas han dan mungkin menolak. - Kebebasan yang drama-
tidak serentak tetapi bagian tertentu saja yang berubah. Untuk merubah tis (Dramatic Relief).
Contemplation Mengenal masalah tetapi tidak ada - Mengevaluasi kembali
semua bagian butuh energi besar dan waktu yang lama. komitmen untuk berubah dengan lingkungan kerja (Envi-
perilaku negatif. Pertanda penting fase ronmental Reevaluation).
3. Keterlibatan, yaitu perubahan terjadi karena ada keterlibatan pihak insti- ketidaksiapan untuk berubah - Mengevaluasi diri sendiri
tusi dalam menginisiasi perubahan sehingga bersifat: walaupun tahu baik atau buruk situasi (Self-Reevaluation).
yang terjadi.
a. Partisipatif, yaitu informasi dari organisasi cukup baik sehingga mun- Preparation Fase ada komitmen untuk berubah - Kesadaran kebebasan
cul sambutan positip dan komitmen tinggi dari semua karyawan dari dan individu berkeinginan untuk ambil (Self-Preparation).
tindakan dalam waktu dekat.
tingkat rendah sampai tinggi.
Action Kegiatan positip diambil untuk - Penguatan dari
b. Paksaan, yaitu adanya pemaksaan dari organisasi agar semua kar- merubah situasi. Individu perilaku manajemen
berubah untuk masa satu hari sampai (Reinforcement
yawan mengikutinya. Satu sisi berubah untuk kebaikan organisasi 6 bulan. management)
tetapi informasi kurang cukup sehingga tidak semua bagian merasa - Hubungan mencari
bantuan (helping
menikmati perubahan. relationship)
- Kondisi keseimbangan
(counter conditioning)
- mengontrol rangsangan
(stimulus control)

Maintenance Perilaku baru jadi prioritas semua 3. Penilaian, yaitu melihat untung-ruginya sebelum mengambil keputusan

anggota. Individu komitmen untuk lebih jauh, karena akan berdampak baik atau buruk. Melakukan pertim-
menjalankan. Sebagai fase “hallmarks”
sebagai perubahan perilaku yang bangan kemampuan diri sendiri dan masukan dari orang lain tentang
stabil, dan menghindari balik lagi.
Berlangsung 6 bulan sampai sela-
manfaat jauh kedepan bagi diri dan organisasi.
manya.
4. Percobaan, yaitu mencoba-coba baik dalam skala kecil maupun besar.
Sumber Prochaska, J.Q, DiClemente,C.C, & Norcross,J,C., (1992), In search of how people Bila dirasakan menyenangkan dan tidak ada dampak negatif akan dilan-
change: Aplication to addictive behaviors, Journal of American Psychologist, 47, 1102-1114.
jutkan, akan tetapi bila tidak menyenangkan bisa menolak melanjutkan.
5. Penerimaan, yaitu akan menerima semua perubahan karena dirasakan
Ada 6 orang ahli teori perubahan yaitu Lewin dengan Force Field Lippits keharusan dan memang sudah menjadi kebutuhan yang harus dipenuhi.
dengan Planned Change, Havelock dengan linkages, Rogers dengan
Innovation-Diffusion, Transtheoritical Approach, Prochaska dan Bridges Skema Proses Adopsi terhadap Perubahan
dengan Making Transitions. Adapun perbedaannya keenam ahli perubahan
dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel Perbandingan antara Fase yang Mewakili Teori Model
Perubahan
FASE
NAMA AHLI
1 2 3 4 5 6 7
Lewin (1951) Unfreezing Moving Refreezing
Lippit (1973) Diagnosis of Assessment Change Selection Choosing Maintaining Termination

problem of motivation agent’s change change the change the
andcapacity motivation objective agent’s role relationship
for change andresources
Havelock Perception Diagnosis Identification of Devising Gaining Stabilization Self-renewal

(1971) of need ofthe the problem a plan of acceptance
problem action of plan
Rogers (1983) Knowledge Persuasion Decision Implemen Confirmation

tation
Transthooritical Precontem- Contem- Preparation action Maintenance

Approach plation plation
Prochaska
(1992) Dari skema di atas menunjukkan bahwa perubahan akan dimulai oleh sedikit
Bridges (2003) Ending
losing,
The
neutral
The new
beginning
orang (innovators 3%) sebagai pemicu/trigger adanya suatu perubahan (dari
letting go zone
12 % sampai 50%). Orang-orang perubah (Change Agent) sudah merasa
Sumber Rose (2008) Advanced Your Career: Concepts of Profesnional Nursing, p 239
yakin dan ingin segera merubah kondisi yang ada (Status Quo) menjadi
yang lebih segar dan lebih baik. Unsur keadilan dan mengikuti trend masa
Adapun tahapan perubahan yang terjadi secara individual bila akan me- depan akan memicu orang-orang ini untuk bertujuan baik secara sendirian
nerima adanya perubahan adalah: maupun kelompok. Bila kita lihat para pejuang keperawatan adalah pelopor
1. Kesadaran diri, yaitu menimbang apakah menjadi harapan/cita-cita atau sendirian (ada yang kelompok) dalam memperjuangkan ide dan keyakinan
malah menjadi ancaman bagi kedudukan atau jabatannya. akan kebenaran keilmuannya.
2. Minat, yaitu bila perubahan menjadi harapan atau berefek baik bagi sese- Karena keyakinannya mereka akhirnya bisa merubah status quo menjadi
orang maka akan timbul minat untuk mengadopsi dan mengikutinya. lebih baik. Adapun efek kepada orang yang akan menerima perubahan

langsung (Early Adopters) lebih sedikit daripada yang menerima bertahap

(Early Majority dan Late Majority). Bahkan yang menolak lebih banyak lagi
13
(Resisters Laggards). Untuk itu komitmen dan konsistensi untuk merubah
sesuatu harus dipegang para change agent dan yakin bahwa perubahan BAB
kearah yang lebih baik pasti akan terjadi secara lambat atau cepat.
Inovasi itu adalah suatu pembaharuan dan memperbaharui kebiasaan secara
perlahan, bertahap namun berkesinambungan. Karena itu, inovasi membu-
tuhkan keberanian. Hanya individu atau organisasi yang pemberani yang
siap dan melakukan inovasi. Begitu juga halnya, hanya organisasi yang ino-
KECERDASAN YANG DI PERLUKAN
vatif yang selalu menjadi rujukan bagi organisasi lainnya. SEORANG LEADERS
Perlu di pahami bahwa inovasi bukanlah tujuan, melainkan sebuah strategi
untuk mewujudkan organisasi yang lebih berkinerja, lebih melayani, dan
lebih sejahtera.
“Melalui inovasi inilah kita bisa membedakan dengan mudah mana
PEMIMPIN dan mana PENGIKUT”..... mana leaders and follower.
Teori IQ – EQ – SQ ini pertama kali diperkenalkan oleh pakar pendidi-
kan yang juga dari Universitas Havard, Howard Gardner. Howard mem-
baginya menjadi delapan jenis kecerdasan anak, yaitu word smart (kecer-
dasan linguistik), number smart (kecerdasan logika atau matematis), self
smart (kecerdasan intrapersonal), people smart (kecerdasan interperso-
nal), music smart (kecerdasan musikal), picture smart (kecerdasan spasial),
body smart (kecerdasan kinetik), dan nature smart (kecerdasan naturalis).
Thomas menjelaskan, setiap anak barangkali bisa memiliki delapan jenis
kecerdasan ini. Hanya saja, ada anak yang hanya menonjol pada satu atau
lebih jenis kecerdasan tersebut. Untuk itu, menurut Thomas, orangtua se-
harusnya mengenali jenis kecerdasan anak, kemudian membantu mengasah
kecerdasannya. “Dukunglah anak sesuai jenis kecerdasannya. Adanya mi-
nat, bisa membangun kompetensi anak kemudian hari,” kata Thomas dalam
talkshow bertajuk Beda Anak Beda Pintar oleh S-26 Procal Gold Wyeth
Nutrition di Jakarta, Kamis (1/10/2015). Thomas menegaskan, orangtua
tidak bisa memaksa bakat yang dimiliki anak. Anak seharusnya didukung
sesuai minatnya. Seperti apa 8 tipe kecerdasan anak ini? Berikut penjela-
sannya dan cara mengembangkannya.

1. Word smart (kecerdasan linguistik) jol sehingga suka memimpin saat bermain. Anak seperti ini sangat co-

Jenis kecerdasan ini berkaitan dengan kemampuan anak dalam berbaha- cok diberikan kostum-kostum untuk bermain drama atau teater boneka.
sa baik dalam bentuk tulisan maupun saat berbicara. Kecerdasan linguistik Orang tua bisa mengajak mereka bermain bersama di luar rumah atau
dapat dilihat ketika anak suka membaca, cepat bisa mengeja kata dengan sering mengajak si kecil datang ke acara keluarga untuk bersosialisasi.
baik, suka menulis, suka berbicara, dan mendengarkan cerita. Jika anak 5. Music smart (kecerdasan musikal)
menunjukkan kesukaannya seperti ini, orangtua bisa memberikan buku- Kecerdasan musikal barangkali salah satu tipe kecerdasan yang paling
buku cerita, mainan huruf alphabet, kertas untuk menulis, atau mainan mudah dilihat oleh orang tua. Ciri-ciri anak yang memiliki kecerdasan ini,
yang berkaitan dengan huruf dan kata-kata lainnya yang bisa menstimula- antara lain suka bernyanyi, menggoyangkan badan atau berjoget ketika
si kecerdasannya ini. Orangtua juga bisa mendukung anak dengan sering mendengar suara musik, suka mendengarkan musik, mengingat lagu,
mengajaknya bercerita, membaca bersama, membacakan dongeng, dan suka memukul-mukul seperti bermain drum, dan main piano. Untuk
melakukan dialog berdua dengan anak. mendukung minat anak di bidang musik, berikanlah ia alat musik se-
2. Number smart (kecerdasan logika atau matematis) perti drum kecil, keyboard, piano, pianika, dan berbagai alat musik lain-
Jenis kecerdasan ini bisa ditandai ketika anak tertarik dengan angka- nya. Ajaklah si kecil bermain musik bersama, bernyanyi, mendengarkan
angka, menyukai matematika, dan hal-hal yang berbau sains, maupun musik, bahkan mengajaknya menonton konser musik anak-anak.
yang berhubungan dengan logika. Untuk mengasah kemampuannya ini, 6. Pictue smart (kecerdasan spasial)
berikan anak-anak alat berhitung yang menarik, benda-benda untuk di- Anak yang memiliki kecerdasan ini biasanya terlihat dari kesukaannya
hitung, balok bertulisan angka-angka, puzzle, hingga timbangan untuk menggambar, mencorat-coret kertas, mewarnai, suka berimajinasi, hing-
mengukur berat. Orang tua bisa mengajak anak mengunjungi museum ga suka bermain-main membangun sesuatu menggunaan balok. Untuk
ilmu pengetahuan, mengajak anak bermain sambil menghitung, atau anak ini, berikanlah buku gambar, perlengkapan untuk mewarnai seperti
bermain monopoli. kuas dan cat air, dan kamera. Seringlah melakukan kegiatan menggam-
3. Self smart (kecerdasan intrapersonal) bar bersama hingga mengunjungi musium seni.
Anak dengan tipe kecerdasan ini cenderung lebih suka bermain sen- 7. Body Smart (kecerdasan kinetik)
diri. Namun, ia bisa mengatur emosi dengan baik. Anak ini biasanya Anak yang memiliki kecerdasan body smart sangat aktif, seperti suka
memiliki ambisi dan sudah tahu ingin jadi apa saat besar nanti. Ia juga berolahraga, menari, menyentuh berbagai benda dan mempelajarinya,
memiliki rasa percaya diri yang tinggi dan bisa mengomunikasikan pera- atau membuat sesuatu dengan tangannya. Untuk mendukung kecer-
saannya dengan baik. Jika si kecil menunjukkan tanda kecerdasan ini, dasannya, berikan anak mainan balok-balok kayu, kantong pasir agar ia
berikan ia dukungan dengan menyediakan tempat yang nyaman untuk bisa membuat suatu bangunan atau rumah-rumahan. Bisa juga memberi-
bermain sendiri, boneka, atau mainan untuk main peragaan. Orang tua kan anak tali untuk bermain lompat tali. Anak seperti ini sangat senang
bisa mengajak si kecil berbicara mengenai perasaannya dan menanyakan diajak berolahraga bersama keluarga, membuat prakarya, atau memon-
pendapat mereka tentang berbagai hal. Bisa juga dengan mengajak mere- ton pertunjukkan balet atau teater.
ka melakukan aktivitas yang bersifat reflektif seperti yoga.
8. Nature smart (kecerdasan naturalis)
4. People smart (kecerdasan interpersonal)
Anak-anak yang memiliki kecerdasan naturalis sangat suka bermain di
Berbanding terbalik dengan self smart, anak yang memiliki tipe kecer- alam. Anak ini juga menyukai binatang, memiliki kepedulian terhadap
dasan ini lebih suka bermain dengan banyak orang. Anak juga memiliki lingkungan, suka dengan tanaman. Untuk mendukungnya, berikan anak
empati, mampu memahami perasaan orang lain, dan cenderng menon- binatang peliharaan, akuarium, sediakan kebun dan tanaman, hingga alat
teropong untuk melihat burung-burung. Anak seperti ini sangat suka dia- diturunkan dari orangtua masing-masing, Galton menyusun sebuah tes yang

jak berjalan-jalan di alam bebas, pergi ke kebun binatang, dan melakukan rencananya mengukur intelegensi dari aspek kegesitan dan refleks otot-otot
kegiatan berkebun bersama sambil mengenal jenis tanaman dan hewan dari manusia. Baru pas awal abad 20, Alfred Binet (dibaca: Biney), psikolog
atau serangga yang ditemui. dari Perancis, ngembangin alat ukur intelegensi manusia yang mulai kepake
sama orang-orang. Dari alat ukur ciptaan Binet ini, akhirnya berkembang
Perbedanya antara IQ, EQ dan SQ
deh alat-alat ukur IQ sampe yang kita kenal dan pake sekarang.
Sudah menjadi dambaan setiap orang tua kalau anaknya itu akan jadi anak
Karena orang mulai sadar sama pentingnya intelegensi dan pengetesannya,
yang pinter, cerdas dan berbudi pekerti luhur. Anak-anak sering mengalami
maka, para ahli psikologi meneliti dan membuat hipotesis tentang kecer-
hal itu, didoakan, diharapkan, dipaksa, bahkan diomeli oleh orang tua agar
dasan. Banyak yang akhirnya muncul dengan pendapat yang berbeda-beda,
anak-anak mereka menjadi pintar. Oleh karena itu, pasti kita tidak asing
masing-masing dengan bukti yang dianggap kuat oleh masing-masing pihak.
dengan singkatan IQ, yang merupakan singkatan dari Intelligence Quotient
Ada yang menganggap bahwa kecerdasan adalah konsep tunggal yang dina-
atau nilai kecerdasan seseorang. sedangkan EQ (Emotional Quotient),
makan faktor G (General Intelligence). Ada juga yang menganggap kecer-
dan SQ (Spiritual Quotient). Sebenernya apa yang dimaksud dengan itu
dasan itu pada intinya terbagi jadi dua macam set kemampuan, yaitu fluid
semua? Apakah benar bahwa kecerdasan emosional dan spiritual orang bisa
(Gf) dan crystallized (Gc). Berbagai macam pengetesan kecerdasan dibuat
dikuantifikasi?
mengacu ke pandangan-pandangan ini sepanjang abad ke 20. Tapi yang se-
dang ngetrend sekarang adalah yang namanya multiple intelligence, atau
A. IQ - Intelligence Quotient
kecerdasan berganda yang dicetuskan oleh Howard Gardner pada tahun
1983. Gardner mengatakan bahwa kecerdasan manusia bukan merupakan
sebuah konsep tunggal atau bersifat umum, namun merupakan set-set ke-
mampuan yang spesifik dan berjumlah lebih dari satu, yang semuanya meru-
pakan fungsi dari bagian-bagian dari otak yang terpisah, serta merupakan
hasil dari evolusi manusia selama jutaan tahun.
Gardner awalnya membagi kecerdasan manusia menjadi delapan kategori
yaitu:
1. Music-rhythmic & Harmonic,
2. Visual-spatial,
3. Verbal-linguistic,
4. Logical mathematical,
5. Bodily-kinesthetic,
IQ atau nilai kecerdasan seseorang. Konsep yang sudah ada sejak akhir abad 6. Intrapersonal,
19, kira-kira di tahun 1890-an, yang pertama kali dipikirin oleh Francis 7. Interpersonal,
Galton (sepupunya Charles Darwin, Bapak Evolusi). Berlandaskan dari teori
8. Naturalistic.
sepupunya mengenai konsep survival dari individu dalam suatu spesies,
yang disebabkan oleh “keunggulan” sifat-sifat tertentu dari individu yang

Seiring berjalannya waktu, akhirnya Gardner menambahkan lagi aspek ke- membuat manusia adaptif sebagai individu. Pandangan-pandangan umum

cerdasan kesembilan, yaitu (i) Existential – yang mencakup sisi spiritual dan yang seperti ini yang akhirnya membuat para ilmuwan kejiwaan mengem-
transendental. Walaupun populer, teori ini mendapat banyak kritik karena bangkan sebuah konsep terpisah yang dinamakan EQ.
kurangnya bukti empiris. Oleh karena itu, sampai sekarang para ahli belum
sepakat dalam memberi definisi apa itu kecerdasan, diukur dengan alat apa, B. EQ - Emotional Quotient (Emotional Intelligence)
serta apa arti dari skor kecerdasan seseorang. Oleh karena itu, saat ini para
praktisi ilmu psikologi, pendidik, sekolah, dan beberapa negara maju sudah
tidak menggunakan lagi istilah “tes IQ”. Alih-alih mereka mengatakan test
tertentu seperti “tes kemampuan akademik”, “tes kecerdasan verbal”, dan
sebagainya.
Masalahnya, di Indonesia masih umum dengan istilah IQ. Tidak jarang juga
kita mendengar pertanyaan: “IQ Anda berapa?”, “Gimana, besok tes IQ,
udah siap?”, “Itu butuh IQ berapa sih biar bisa keterima di sekolah/kelompok
itu?”, dan sebagainya. Banyak pengetesan yang sebenernya tidak mengu-
kur kecerdasan umum, tapi mengklaim sebagai tes IQ. Kita harus hati-hati
dalam menyikapinya. Ini bukan berarti yang namanya IQ atau kecerdasan
umum itu tidak ada. IQ itu ada, tapi yang bermasalah itu alat ukurnya bia-
sanya tidak akurat. Jadi sebaiknya urusan seperti itu diserahkan kepada para
ahli bidang yang bersangkutan. Apa bedanya antara Emotional Quotient (EQ) dan Emotional Intelligence
Kembali ke pandangan umum masyarakat tentang konsep “kecerdasan (EI)? Sebenernya sama, tapi memang sudah jelas kalau istilah EQ (yang arti
umum” atau yang dikenal sebagai IQ tadi. IQ saya tinggi, terus? IQ saya harfiahnya itu “hasil pembagian dari emosi) itu salah. Lebih tepat digunakan
jongkok, terus? Kalau nilai skor tes saya jeblok, apa berarti saya orang yang kecerdasan emosional untuk menjelaskan konsep yang dimaksud. Sehingga
bodoh, apakah begitu? Nah, pertanyaan-pertanyaan ini yang tidak bisa di- pada akhirnya para ahli lebih memilih istilah Emotional Intelligence (EI).
jawab dengan jawaban yang simpel seperti: “Iya ya ternyata saya bodoh Selanjutnya kita membahas tentang EQ (atau EI). Sering kita mendengar
karena IQ saya rendah”, atau sebaliknya. Yang namanya bodoh, itu tidak orang-orang mengatakan “Percuma IQ tinggi tapi EQ jeblok” atau semacam-
hanya karena IQ yang rendah saja, atau cerdas karena IQ tinggi. Seperti nya. Sering kan?
ini misalnya, seseorang punya skor IQ tinggi trus pada suatu kesempatan EQ pertama kali dikonsepkan oleh Keith Beasley didalam tulisannya pada
sedang mengendarai sepeda motor. Karena pingin cepet-cepet sampai, dia artikel Mensa pada tahun 1987. Tapi, istilah ini baru sudah sangat mendu-
mengambil jalan yang berlawanan arus. Lalu karena tindakan ini, dia jadi nia (dan sudah diganti menjadi EI) setelah Daniel Goleman pada buku-
didamprat orang yang lagi jalan kaki di jalur yang semestinya. Sehinga dia nya “Emotional Intelligence – Why it can matter more than IQ” yang
dikatakan “Ah tolol luh!” tidak salah juga, kalo dia didamprat seperti itu, terbit pada tahun 1995. Walaupun buku ini dianggap bukan sebagai buku
padahal skor IQ dia tinggi. akademik, tapi konsep EI yang disusun oleh Goleman membuat para ahli
Kasus di atas memberi suatu kesan untuk kalangan umum non-akademik psikologi ramai membuat penelitian tentang hal ini.
untuk berpikir bahwa kemampuan pikiran belum tentu membuat seseorang Kecerdasan Emosional, pada intinya adalah kemampuan seseorang untuk
menjadi terlihat cerdas dan adaptif dalam bertingkah laku. Padahal di atas mengidentifikasi, mengukur, dan mengontrol emosi diri sendiri, orang seki-
disebutkan bahwa kecerdasan itu pada intinya adalah kemampuan yang tar dan kelompok. Para peneliti menyatakan bahwa EI menyatakan bahwa

EI lebih penting daripada sekadar kecerdasan kognitif. Goleman sendiri selain konsepnya yang belom matang, alat ukurnya lebih tidak jelas lagi,

membagi kemampuan-kemampuan emosional menjadi lima kemampuan: kalo menurut ahli-ahli ilmu psikologi. Alat ukurnya lebih bisa membuat yang
1. Kesadaran diri, mengisi untuk berbohong soal kondisinya, yang akhirnya membuat skor tes-
nya menjadi tinggi. Memang sulit mengukurnya kalaua seperti itu.
2. Kontrol diri,
Seperti biasa, dunia bisnis berkembang jauh lebih cepet daripada dunia ilmu
3. Kemampuan sosial,
pengetahuan. Kalau ada konsep-konsep yang menarik dan “laku dijual”,
4. Empati, para pelaku bisnis pasti cepat tanggap, padahal belum yakin itu konsep
5. Motivasi. sudah matang atau belum.
Goleman berpendapat bahwa tanpa kelima kemampuan ini, orang yang me- Kalau dalam ilmu lain, fisika kimia misalnya, kalau ada penemuan yang be-
miliki IQ tinggi akan terhambat dalam kegiatan akademik serta pekerjaan. lum matang tetapi sudah laku di pasaran, risikonya kan jelas, seperti mele-
dak lah, beracun lah, mengakibatkan kematian, dan lain-lain.
Walaupun laku keras di kalangan umum, banyak ilmuwan dan praktisi
psikologis yang tetep skeptis dengan kecerdasan emosional. Yang paling Tetapi dalam ilmu psikologi, dampak-dampak itu tidak keliatan langsung, tapi
mereka kritik adalah pengetesannya. Ilmuwan harus bekerja berdasarkan sebenarnya pada akhirnya akan terasa dampaknya. Contohnya, konsep EI
bukti. Jika seorang ilmuwan di bidang apapun mmebuat suatu hipotesis, ha- dan SI belum matang, alatnya belum valid, tapi sudah dipakai untuk menye-
rus didukung oleh pengukuran yang akurat. Para ahli psikologi mengekritik leksi manajer di suatu perusahaan. Dari hasil tes didapat hasil bahwa si calon
EI karena alat ukurnya tidak valid (valid ini maksudnya tidak ngukur apa yang X punya kecerdasan emosional dan spiritual yg tinggi, tetapi tesnya tidak
harusnya diukur). Alat-alat tes EI itu kebanyakan soalnya berupa pilihan-pili- valid. Walhasil, si manajer tidak bekerja sesuai yang diharapkan. Akhirnya,
han jawaban yang bisa saja orang yang mengisinya berbohong ketika men- sangat sayang uang yang dipakai untuk seleksi dan gaji si manajer X.
jawabnya. Oleh karena itu, para ahli kurang bisa nerima hasil pengukuran Maka dari itu, setiap orang tua ingin anaknya cerdas, berpekerti luhur, spiri-
EI. Belom selesai masalah EI, ada lagi yang mengusulkan sebuah konsep tual, dan sebagainya adalah sebuah keniscayaan. Tapi, kita sebagai kaum
kecerdasan baru yang dinamain SQ. terpelajar yang harus berpikir kritis, jangan cepet-cepet percaya dengan
apa pun yang dinyatakan oleh orang lain. Telusuri sendiri sebelum rugi. Di
C. SpQ - Spiritual Quotient (Spiritual Intelligence) Indonesia misalnya, dimana konsep EI belum jelas alat ukurnya, pelatihan-
pelatihan dan pengukuran EI sudah menjamur di mana-mana. Pakai alat apa
Spiritual Intelligence (SI) atau kecerdasan spiritual. Pertama kali dikonsep-
juga tidak peduli, yang penting laku.
kan oleh psikolog yang bernama Danah Zohar, pada tahun 1997. Konsep
ini dapat dikatakan sebuah konsep baru dalam dunia psikologi, karena me- Danah Zohar di atas mengatakan bahwa SI tidak ada hubungannya dengan
mang konsepnya saja belum dianggap matang. Banyak kritik yang mucul agama, tapi pelatihan-pelatihannya banyak sekali. Bisa kita bayangkan ka-
soal konsep SI ini bahkan bukan soal pengukurannya atau nilainya, tapi soal lau ternyata konsepnya tidak matang dan pelatihan tersebut bukan malah
konsep dasarnya. SI ini dibuat oleh Zohar untuk mengukur kemampuan membuat seseorang menjadi cerdas secara spiritual, tapi malah misalnya
seseorang dalam memaknai kehidupannya, jadi tidak ada hubungannya menjadi takut dengan kehidupan, merasa banyak dosa, dsb. Tidak nyam-
dengan agama ataupun kerohanian dalam konsep awam. bung dengan yang dikonsepkan oleh Danah Zohar bukan? Maka sebagai
kaum terpelajar, kita harus telusuri dahulu sebelum percaya apa pun, ter-
Kemampuan-kemampuan yang menurut Zohar tergabung dalam konsep
utama kalau itu bisa bikin kita rugi baik secara finansial maupun psikologis.
SI antara lain: Spontanitas, visioner, rasa kemanusiaan, kemampuan untuk
bertanya hal-hal yang bersifat mendalam seperti “siapakah saya dalam dunia
ini?”, kemampuan untuk menerima perbedaan, dan sebagainya. Lagi-lagi,

D. SQ – Social Quotient Kemampuan menyelesaikan masalah dan bertahan dalam kesulitan tanpa

menyerah bisa berdampak sampai puluhan tahun ke depan. Bukan saja bisa
Social Quotient adalah kepandaian menjalin relasi dengan sesama. membuat seseorang lulus sekolah tinggi, tapi juga lulus melewati ujian badai
Berkomunikasi efektif. Menjadi rekan, sahabat dan warga masyarakat yang pernikahan dan kehidupannya kelak. Tampaknya sepele sekarang. Secara
baik. Mampu menempatkan diri pada tatanan sosial dimanapun berada, apalah salahnya kita bantu anak? Tapi jika anda segera bergegas menyela-
mampu menghargai dan menghormati perbedaan. Serta mampu mengerti matkannya dari segala kesulitan, dia akan menjadi ringkih dan mudah layu.
dan memahami kekurangan dan kelebihan dirinya untuk dioptimalkan dalam Sakit sedikit, mengeluh. Berantem sedikit, minta cerai. Masalah sedikit, jadi
membantu sesama. Social Quotient juga menggambarkan kemampuan se- gila. Jika anda menghabiskan banyak waktu, perhatian, dan uang untuk IQ
seorang untuk memgedepankan pengertian guna memahami keterbatasan nya, maka habiskan pula hal yang sama untuk AQ nya.
orang lain. Hidup harmonis dalam tatanan sosial level apapun dimanapun
Menurut Paul G. Stoltz, AQ adalah kecerdasan menghadapi kesulitan atau
berada.
hambatan dan kemampuan bertahan dalam berbagai kesulitan hidup dan
tantangan yang dialami. Bukankah kecerdasan ini lebih penting daripada
E. AQ - Adversity Quotient
IQ, untuk menghadapi masalah sehari-hari?
Perenungan atas kejadian bunuh diri kakak beradik di Bandung. Kedua korban Perasaan mampu melewati ujian itu luar biasa nikmatnya. Bisa menyele-
menderita gangguan jiwa setelah ibunya meninggal dunia. Berikut pendapat saikan masalah, mulai dari hal yang sederhana sampai yang sulit, membuat
yang disampaikan oleh Elly Risman (Senior Psikolog dan Konsultan, UI) yang diri semakin percaya bahwa meminta tolong hanya dilakukan ketika kita
berjudul “Suatu Saat Kita Akan Meninggalkan Mereka Jangan Mainkan benar2 tidak sanggup lagi.
Semua Peran”.
Jadi, izinkanlah anak anda melewati kesulitan hidup. Tidak masalah anak
Dimana beliau menyatakan bahwa, Kita tidak pernah tahu, anak kita akan mengalami sedikit luka, sedikit menangis, sedikit kecewa, sedikit telat, dan
terlempar ke bagian bumi yang mana nanti, maka izinkanlah dia belajar sedikit kehujanan. Tahan lidah, tangan dan hati dari memberikan bantuan.
menyelesaikan masalahnya sendiri, jangan memainkan semua peran, ya jadi Ajari mereka menangani frustrasi.
ibu, ya jadi koki, ya jadi tukang cuci, ya jadi ayah, ya jadi supir, ya jadi tukang
Kalau anda selalu jadi ibu peri atau guardian angel, Apa yang terjadi jika
ledeng, Anda bukan anggota tim SAR! Anak anda tidak dalam keadaan ba-
anda tidak bernafas lagi esok hari? Bisa-bisa anak anda ikut mati. Sulit me-
haya. Tidak ada sinyal S.O.S! Jangan selalu memaksa untuk membantu dan
mang untuk tidak mengintervensi, Ketika melihat anak sendiri susah, sakit
memperbaiki semuanya.
dan sedih.
Anak mengeluh karena mainan puzzlenya tidak bisa nyambung menjadi
Apalagi menjadi orangtua, insting pertama adalah melindungi, jadi melatih
satu, “Sini...Ayah bantu!”. Tutup botol minum sedikit susah dibuka, “Sini...
AQ ini adalah ujian kita sendiri juga sebagai orangtua. Tapi sadarilah, hidup
Mama saja”. Tali sepatu sulit diikat, “Sini...Ayah ikatkan”. Kecipratan sedikit
tidaklah mudah, masalah akan selalu ada. Mereka harus bisa bertahan dalam
minyak “Sudah sini, Mama aja yang masak”. Kalau sikap orang tua seperti
menghadapi kesulitan hidup. Melewati hujan, badai, dan kesulitan, yang
ini, Kapan anaknya bisa? Kalau bala bantuan muncul tanpa adanya ben-
kadang tidak bisa dihindari.
cana, Apa yang terjadi ketika bencana benar-benar datang? Berikan anak-
anak kesempatan untuk menemukan solusi mereka sendiri. Kemampuan Hasil penelitian di Jepang tahun 2002, bahwa Iq hanya 28 % saja mem-
menangani stres, menyelesaikan masalah, dan mencari solusi, merupakan perngaruhi kesuksesan seseorang. Sisanya akan ditentikan oleh kecerdasan
keterampilan/skill yang wajib dimiliki. Softskill ini harus dilatih untuk bisa yang lainnya (Eq, Sq, Spq dan Aq). Seorang pemimpin bukanlah orang
terampil, skill ini tidak akan muncul begitu saja hanya dengan simsalabim! yang sempurna, tetapi kalau dia paham seorang pemimpin akan meleng-
kapi, kepandaian atau kecerdasan apakah yang hatus ia kembangkan dan

optimalkan potensinya dalam memerankan kepemimpinan dan manaje-

rial. Beberapa tinjauan teori tersebut mengingatkan kepada bahwa men-
jadi pemimpinan atau manajer dalam pelayanan keperawatan diperlukan
kelengkapan berbagai kecerdasan. Kecerdasalan ini banyak faktor yang
mempengaruhinya, bisa dari bakat, pengaruh keluarga, lingkungan belajar,
pengalaman, asupan gizi sewaktu masa dalam kandungan dan selama peri-
ode perkembangan. Kecerdasan ini bisa dipelajari, dikembangkan dan di Biodata Penulis
optimalkan potensinya.
Blacius Dedi adalah anak ketiga dari empat

bersaudara, lahir di Tasikmalaya, Jawa Barat.
Menamatkan SDN Cijoho di Tasikmalaya,
menamatkan SLTP di Kabupaten Kuningan
Jawa Barat, Kemudian SPK Misi di
Rangkasbitung Lebak. Meneruskan kuliah di
AKPER DepKes Pajajaran Bandung lulus ta-
hun 1990. S1 Kesehatan Masyarakat di FKM-UNDIP Semarang, lulus tahun

1996. S2 Kepemimpinan dan Manajemen Pelayanan Keperawatan di FIK
UI Lulus tahun 2008. Program Doktor Ilmu Keperawatan (Kepemimpinan
dan Manajemen Pelayanan Keperawatan) FIK – UI lulus tahun 2012.
Pengalaman bekerja di Rumah Sakit Misi lebak, Pengalaman mengajar di
bidang pendidikan keperawatan dimulai dengan menjadi pengajar di SPK
Misis Lebak, Dosen pengajar di AKPER Immanuel Bandung, Dosen penga-
jar di STIKes Immanuel mengajar dan pembimngbing praktek klinik pada
program D3 Keperawatan, S1 Keperawatan dan program profesi Ners dari
tahun 2000 sd 2019. Menjadi Dosen tamu (Dosen luar) biasa pada pada pro-
gram magister keperawatan (Kepmankep) di FIK-UNPAD, STIKes Jenderal
A.Yani Bandung, Stikes St. Carolus Jakarta dari tahun 2013 sd Sekarang.
Tahun 2019 pindah Home Base sebagai dosen tetap di Stikes Karya Husada
Semarang. Menjadi Dosen Tamu (Luar biasa) pada Program Magister
Keperawatan – Prodi Keperawatan FK – UNDIP Semarang. Menjadi kon-
sultan pengembangan pendidikan keperawatan di Stikes Halmahera Utara
dari tahun 2013 s/d Sekarang. Pengalaman Bench Marking dan menye-
lesaikan MoA dengan Flinder University – Adelaide South Australia tahun

2008. Pembicara pada berbagai seminar Nasional dan Nara sumber pelati-
han pada Bidang kepemimpinan dan manajemen pelayanan keperawatan
di berbagai Akper, Stikes dan Institusi Rumah Sakit serta Bench Marking ke
Bangkok Thailand. Beberapa kali bench marking dan menyelesaikan MoA
ke Trinity Universiti of Asia dan St. Luk Hospital Quizon City – Manila,
University of The Cordilleras Baquio City, University of Baquio Philiphina Daftar Pustaka
- dan memberi kuliah tamu di Bangguet State University dan University of
the Cordilleras sertamen jadi Jugges Seminar Internasional PNA di Baquio
City-Philiphina.
Agustian, A,G. (2005). Rahasia sukses membangun kecerdasan emosi dan

spiritual berdasarkan 6 rukun iman dan 5 rukun Islam, Jakarta: Penerbit
Agra.
Al-Doghaither, et al. (2003). Factors influencing patient choice of hospitals
In Riyadh. Saudi Arabia. Diakses dari: http://www.ncbi.nlm.nih.gov, di-
peroleh tanggal 12Maret 2008)
American Nurses Association, (1982). Standar of Psychiatric and mental
helath nursing practice, Missouri: ANA
Anoraga, (2001). Psikologi kerja, edisi ketiga, Jakarta: Penerbit Rineka
Cipta
Arikhman, N. (2001). Analisis hubungan antara karakteristik perawat de-
ngan kepuasan kerja dan prestasi kerja perawat di RSUD Budi Asih.
Tesis, Fakultas Ilmu Keperawatan Universitas Indonesia. Tidak dipublika-
sikan.
Armstrong, M. (2003). The art of HRD. Managing people. A practical guide
for line managers (mengelola karyawan, buku wajib bagi manajer lini).
Edisi bahasa Indonesia. Jakarta : Gramedia
Armstrong dan Baron (2005) Productivity in Organization. Philadelphia,
London, 2003

Asmarani, D.E. 2006. Analisis Pengaruh Perencanaan Strategi terhadap Brubhak. (2015). Transformasi leadershif; Pandangan terhadap akreditasi

KinerjaPerusahaan dalam Upaya Menciptakan Keunggulan Bersaing. rumah sakit; https://www.pasificpos.org; diakses, tanggal 23 Novemebr
Semarang:Universitas Diponegoro. 2017.
As’ad, M. (2003). Psikologi industri. Edisi keempat,cetakan ke delapan, Cherrington, D.J. (1994). Organizational Behavior: The Management of
Jogjakarta: Liberty. Individual and Organizational Performance. Boston:Allyn & Bacon.
Azwar, S. (1998). Sikap manusia: Teori dan pengukurannya. Yogyakarta: Clark, A., Oswald, . ,& Warr. P. (1996). Is job satisfaction U-shaped in age?
Pustaka Pelajar. Journal of Occupational and Organizational Psychology (V)9G).(57-81).
Azwar, S. 2000 Pengantar Administrasi Kesehatan. Edisi ke 3. Jakarta: Cox, K.S et al. (2006).Know staff’s “intent to stay”: Recrutment & Retention
Bina Rupa Aksara, bim 287-321. Report. nursing management. Diakses dari:http://web7.epnet.com/ex-
Barbuto Jr.J.E. (2005). Motivation and Transactional, Charismatic, and ternalframe. asp?tb 1& ug sid title%3DNursing %2BManagement%26ye
Transformational Leadership: A Test of Antecedents. Journal of ar%3D2006% 26bk%3DC&fn1&rn 6&. Diperoleh tanggal 24 Pebruari
Leadership and Organizational Studies, Volume 1 1, Number 4. 2010.
Bass, Bernard M., Transformational leadership: Industry, Military and Danim, S.(2004). Motvasi kepemimpinan dan efektifitas kelompok, Jakarta:
Education Impact. Lawrence Erbaum associates Publishers. London, Penerbit Rineka Cipta.
1998. Davis, K.&Newstrom, J.W. (2004). Perilaku dalam organisasi. Edisi ketujuh.
Bashaw, R.E.& Stephen, E.S. 1994). Exploring the Distinctive Nature of Jakarta: Erlangga
Work Commitments: Their Relationships with Personal Characteristics, Davidow, Moshe 2003. “Have You Heard The Word? The Etfect Of Word
Job Performance, and Propensity to Leave. Journal of Personal Selling Of Mouth On Perceived Justice, Satisfied and Repurchase Intentions
& Sales Management Volume 14, Issue 2 Following Complain Handling.” Journal of and Complaining Behavior.
Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leadership: The strategies for taking Vol. 16 hlm. 67,
charge. New York, NY: Harper& Row. Dempsey, P.A., & Dempsey, A.D.(2002). Riset keperawatan: Buku ajar dan
Bennis, W.G. (1969). Organizational development: Its nature, origins, and latihan. Edisi 4. Jakarta: EGC
prospects, Depkes RI. (1997). Standar asuhan keperawatan (cetakan kelima). Jakarta:
Berg, J.A., Rodriguez, D., Kading, V..& De Guzman, C. (2004). Depkes.
Demographic survey of Filipino American nurses. Nursing Administration Depkes RI. (2002). Pedoman akreditasi rumah sakit. Jakarta : Dirjen
Quarterly.:28(3):199-206 Pelayanan Medik Depkes RI.
Boyd, M.A. (2008). Pshyciatric nursing: contemporary practice. Philadelphia: Depkes RL (2002). Standar tenaga keperawatan di rumah sakit (cetakan
Lippincots William & Wilkins pertama). Jakarta: Depkes.
Bowditch, JL, dan A.F Buono. 1994. A Primer on Organizing Behavior. Depkes RI. (2001). Instrumen evaluasi penerapan standar asuhan kepe-
New York Wiley. rawatan di rumah sakit (cetakan keempat). Jakarta: Depkes.
Brown, D. 2001. Reward Strategies From Intent to Impact.” attp:// Depkes RI. 2005. Indikator Kinerja Rumah Sakit. Jakarta: Depkes RI.
www.amazon.co.uk/Rewand-Strenegies-Intent-Dumcam-Brow/dp/ _______. 2011. Standar Akreditasi Rumah Sakit. Jakarta: Departemen
o852929056. Kesehatan RI

Depkes RI, Biro Perencanaan, Pedoman Pereneanaan Kesehatan untuk Gaudine, (2000) Measuring nurse sworkload. Diakses dari:http//www.cna-aijc

Tenaga Teknis di Lapangan, Jakarta;2007. ca/CNA/ documents pdf/publications/NN Nurse Workloadmarch2003.
Dermott, M.C., et al. (1996) Work empowerment and organizational commit- e pdf.Diperoleh tangga:l0 Pebruari 2011
ment. Diakses dari: http://www.findarticles.com/p/articles/mi ga3619/ Gerhart, B. A.& Judge, T. A. (1991). Measures of new constructs or old
is 199605/ai_n8742250. Diperoleh tanggal 2 Pebruari 2013. ones? The case of organizational comitment and job saction. Ithaca,
Dessler, G. (1997). Manajemen sumber daya manusia (7h ed.). Jakarta: NY: Comell University, School of industrial and Labor Relations, Center
Prenhallindo. for Advanced Human Resource Studies Diakses dari: http://digitalcom-
mmons.ilr.comell.edu/cahrswn/342
District Health Management, Training Material Modul,GTZ-DSE;2006.
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donelly, J.H. (2011). Organization: behavior,
Douglas and Suzanne, A Priority Rating System for Public Health
structur, and process. 14 edition. Kentucky: McGraw-Hill Education.
Programs,Jurnal ofAmerican Public Health,Vol 105 no 5;2007,
Gillies, D.A.(2007). Nursing management, 4rd,ed. Philadelphia: W.B.
Dr.Ronny.http://www.unpad.ac.id/2018/11/membandingkan-parameter-
Saunders Company.
penilaian-qs-asia-university-rankings-2019-dengan-qs-world-university-
rankings-2019/ Gordon 2004 Organisasi Perilakau Struktur Pruses. Jakarta Bina Rupa
Aksara, hlm 119-275
Egunjobi (1983), Factors influencing choice of hospitals : a case study of
the northern part of Oyo State, Nigeria,, Diakses dari: http://www.ncbi. Graham, M.W & Messner, P.E (1998), Principals and job satisfaction.
nlm.nih.gov.Diperoleh tanggal 12Maret 2008 International Journal of Education Management, Vol. 12, No. 5, pp196-
204.
Ekha Kholanoba. (2013). Kebijakan tentang akreditasi rumah sakit; http://
hitungan-mundur.blogspot.co.id; diakses tanggal 23 November 2017 Grant, A.B., dan V.H. Massey. 1999. Nursing Leadership, Management,
and Research. Pennsylvania: Springhouse Corporation.
Erwin, K. 1992. “Managing Conflict: Nurse Manager”. Journal NC. 23 (3:
67). Hanlon J and Picken, Public Health administration and practice, Mosby
College Publishing,SantaClaraCA,2005
Faisal Aslim. (2013). Apa sih Konsep IQ, Eq, Sq itu sebenarnya; https;//
www.zenius.net; diskses 16 Oktober 2019. Hansen,G.S., and Wernerfelt, B. (1989), Determinants of Firm Performance:
The Relative Importance of Economic and Organizational. Strategic
Fields, Mitchel W and James W. Thacker (1992) “Influence of Quality of Work
Management Journal, Vol. 10, No. 5 pp. 399-411. Diakses dari: http://
Life on Company and Union Comnmitment”. Academy of Management
www.jstor.org/stable/24864
Journal. Vol. 35. No. 2 p.439-450
Hariandja, (2007).Manajemen sumber daya manusia pengadaan, pengem-
Fisher, R.J. (1990). The social psychology of intergroup and international
bangan, pengkompensasian dan peningkatan, produktifitas pegawai,
conflict. New York: Springer-Verlag.
Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia.
Fletcher. D. E (1998) Efects of organizational commitment, job involvemen
Hasibuan, M.S.P. (2003). Manajemen sumberdaya manusia.(edisi revisi),
and organizational culture on the employee voluatary turnover process.
Jakarta: Bumi Aksara.
Texas Technology University
Hay Group. (2005). ClientConversation: BuildingOrganizational
Gaspersz, V. (2003) Total Quality Management. Jakarta : PT Gramedia
Commitment to post survey action. Hay Group Insight Connections.
Pustaka Utama
Volume 6, Issue 2

Headquarter, Departement of tthe Army. (1999), Army leadership: be, La Monica, L.E. (2012), Management and Leadership in Nursing and

know,do. Health Care: An Experiential Approach. Third Edition. Boston: John
Herzberg F. 1997. One more time how do you Motivate employee? The and Bartlett Publisher Inc.
management process, Edisi 2 New York : Macmillan Lee, R., & Wilbur, E.R. (1985). Age Education, Job Tenure, Salary, Job
Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B.B. (2010) The Motivation to Characteristics, and Job Satisfaction: A Multivariate Analysis. Human
work. New Jersey: John Wiley & Sons. Relations 38(8):781-791. DOI:10.1177/001872678503800806
Hersey,P.,Blanchard, K,H., and Johnson, D.E. (2011).Situational Leadership Littlefield VM. 1995. “Conflict Resolution: Critical to Productive School of
Theory. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall. Nursing” Journal of Professional Nursing. 11 (1: 7-15).
Hopkins dan Hopkins. 1997. “Strategic Planning Financial Performance Locke, J.C.F. (2001). Leadership behavior. Effect on job satisfaction, pro-
Relation in Bank Causal Examination. Strategic Management Journal. ductivity and organization commitment, Journal of nursing Management
Vol. 18, hlm. 635-55. 9: 191-2004.
Huber, D.L. (2010).Leadership and Nursing management, Saunders Elsevier Lovergen G, Rasmussen HB, & Engstrom B. (2002). Working Conditions
: Philadelphia and the Possibility of Providing Good Care Blackwell Science Ltd. Journal
of Nursing Management; 10: 201-209
Jernigan, D.C., and Young, A.P. (1983). Standard job description and per-
formance evaluation.Norwalk: Appleton Centur Croft. Luthans, F. (2011). Organizational Behavior An Evidence-Based Approach.
New York: McGraw-Hill.
Kageiman, RE. 1986 Managing productivity in organitations. New York:
Mc Graw Hill Luthfia Ayu Azanella. https://edukasi.kompas.com/read/2019/02/27/1
4222681/ seperti-ini-aspek-dan-metode-penilaian-4icu-dalam-pemer-
Kemenkes RI, 2011. Standar Akreditasi Rumah Sakit. Edisi 1. Jakarta:
ingkatanuniversitas? page=all.
Kemenkes R.I
Mangkunegara, A.A.A.P. (2004). Manajemen sumber daya manusia perusa-
Kotler, P. (2002). Manajemen Pemasaran, Jakarta : Prehallindo.
haan. Cetakan ke 5. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Kozier, B. (2004). Fundamental of Nursing. Seventh Edition. Vol. 2. Jakarta:
Marquis, B.L. dan C.I Huston. 1998. Management Decision Making for
EGC
Nurses. 124 Case Studies Edisi 3 Philadelphia: LB. Lippincott
Kreitner, R dan Kinicki, A. (2003). Perilaku organisasi. Buku satu. Jakarta:
Marquis B.L & Houston, CJ.(2006). Leadership Role and Management
Salemba Empat.
Function in Nursing Theory and Application. Philadelphia: Liipincot.
Kron, T& Gray, A. (1987). The management of patient care, Sixth Edition.
________. Management Decision Making for Nurses. 124 Cases Studies.
Philadelphia: W.B. Sounders Company.
Edisi 3. Philadelphia: JB Lippincott.
Kumiadi A, (2006). Kontribusi gaya kepemimpinan kepala ruangan dalam
Mathis, R.L. & Jackson J.H. (2001). Manajemen sumber daya mamusia.
menerapkan fungsi-fungsi manajemen keperawatan terhadap kinerja
edisi pertama jilid I. Jakarta : Salemba Empat
perawat pelaksana di Rumkital Dr. Mintohardjo dan Rumkital Marinir
Cilandak, Depok: Program Pascasarjana (Tesis tidak dipublikasikan). Mc Cleland, D. C.(1987). Human Motivation. Cambridge: Cambridge
University Press
Kurniadi A, (2016). Manajemen keperawatan dan prospektifnya; Teori,
Konsep dan Aplikasinya, Jakarta: Fakultas Kedokteran Universitas Mc Closkey, J.C, and Grace, H.K, (1990)). Current issues in mursing (3rded).
Indonesia. St Louis: The CV Mosby Company

Mclaughin, EE., S.E.Thomas, dan M. Barter. 1995. “Changes Related to _________2011. Proses dan Dokumentasi Keperawatan. Edisi 2. Jakarta:

Care DeliveryPatterns”. JONA. 25 (5: 20-26). Salemba Medika.
MeCaffers I. Heerax, M dan Bose, K. P. 2003. Refining Performance Nursalam, dan E. Efendi. 2008. Pendidikan dalam Keperawatan. Edisi 2.
Improvement Tools and Methods: lessons and Challenges”. www.ispi. Jakarta Salemba Medika.
org. Nursalam. 2011. Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktik
Nunnery, R.K. (2012). Advancing your career concepts professional murs- Keperawatan Profesional. Edisi 3. Jakarta: Salemba Medika
ing.Philadelphia: FA. Company. Nursalam. 2015. Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktik
William R. Miller, Ph.D. and Gary S. Rose. (2010). Toward a Theory of Keperawatan Profesional. Edisi 3. Jakarta: Salemba Medika
Motivational Interviewing. Am Psychology, volume 65. Palupi, D.H. (2006). Jurus membangun dan mengelola komitmen. SWA,
Munandar, A.S. (2004). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI- XXII (2), 60-66
Press. Pambudi,T.S. (2006). Dan karyawanpun memilih. SWA, XXII (2), 34-41
Muhith, A. 2012. “Pengembangan model mutu asuhan keperawatan ber- Panggabean, M.S., (2004). Manajemen sumber daya manusia. Cetakan
dasarkan analisis kinerja perawat dan kepuasan perawat serta pasien di kedua. Jakarta: Galia Indonesia
RS Kabupaten Gresik”. Disertasi tidak dipublikasikan. Program Pasca
Parasuraman A, Zeithamal V, Berry L. (1985). “A conceptual model of
Sarjana. Universitas Airlangga.
service quality and its impact for future research”. Journal of marketing,
Nasution. 2001. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Manajemen). (Musim Gugur), hlm. 41-50
Jakarta: Ghalia Indonesia.
Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L. 1985. Servequal: A Multiple-Item
Noordin, F., Rahim, A.R..A., Ibrahim, A.H., & Omar, M.S. (2011). Career Scale For Measuring Consumer Perception Of Service Quality”. Journal
Stages and Organizational Commitment: A case of Malaysian Managers. of Retailing. A. Zeithaml, V. 2001. Delivering Quality Service. New York:
International Journal of Humanities and Social Science. Vol. 1 No. 8 The Free Press.
Notoatmodjo, S. 2003. Pendidikan dan Perilaku Kesehatan. Jakarta: PT. Perry dan Potter. 2003. Pocket and Guide Basic Skill and Procedure. Edisi
Rineka Cipta, hlm 36-54. 3. St.Louis Mosby
Novuluri, R.B. 1999. “Integrated Quality Improvement in Patient Care.” Pohan, I. 2006. “Jaminan Mutu Layanan Kesehatan: Dasar-Dasar
Journal of Nursing dan Health Sciences. 1 (4: 249-254). Pengertian dan Penerapan”. Jakarta: Penerbit Buku Kedokteran: EGC.
Nursalam. 2002. Manajemen Keperawatan. Aplikasi dalam Praktik Hlm 13-15.
Keperawatan Profesional. Jakarta: Salemba Medika. Pickering Pig (2000). How to Manage Conflict : Turn All Conflict into Win-
________2007. Manajemen Keperawatan. Aplikasi dalam Praktik Win Outcomes. Canada: National Press Publications
Keperawatan Profesional. Edisi 2. Jakarta: Salemba Medika. PPNI (1999). Standar praktek keperawatan perawat profesional (Perawat
Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktik teregister). Jakarta: DPD PPNI.
Keperawatan Profesional. Edisi 3. Jakarta: Salemba Medika PPNI. (2000). Standar praktik keperawatan. Jakarta: PPNI.
Nursalam. 2011. Manajemen Keperawatan. Aplikasi dalam Praktik PPNI. (2001). Rancangan standar praktek keperawatan, Jakarta : PP
Keperawatan Profesional. Edisi 3. Jakarta: Salemba Medika. PPNI.

Prochaska, DiClemente, & Norcross. (1992), In search of how people Sadirman, A.M. 2003. Interaksi dan Motivasi Belajar Mengajar. Jakarta:

change: Application to addictive behaviors, Journal of American Raja Grafindo Persada
Psychologist, 47, 1102-1114. Sarros J.C., Butchatsky O. & Santora J. (1996) Breakthrough leader-
Program management A guide for establishing publichealthpriorities,CDC, ship. In Leadership Practice and Research: Emerging Themes and
Atlanta CA;2001, New Challenges (K.W. Parry ed.), pp. 41-52. Pitman Publishing, South
Rahmat, J. (2000), Psikologi komunikasi, Cetakan kelimabelas, Bandung: Melbourne, Australia.
Penerbit PT. Remaja Rosdakarya. Serrano, L.D., & Vieira, J.A.C. (2005). Low Pay, Higher Pay and Job
Ramanujam, P.G. 2011. “Service Quality in Health Care Organisations: Satisfactionwithin the European Union: Empirical Evidence from
A Study of Corporate Hospitals in Hyderabad.” Journal of Health Fourteen Countries.ZA Discussion Paper No. 1558
Management, 13, 2 (2011): 177-202. Shay and Margaret Cannon, (2004).Resolving Conflict: How to Manage
Rangkuti, F. 2003. Konsep Pengukuran Kepuasan. Jakarta: Penerbit PT. Disagreementsand develop Trust and Understanding, Oxford: howto-
Gramedia Pustaka Utama. books.
Rocchiccioli,J & Tilbury, M.S.(1998).Clinical leadership in Nursing Siagian, S. P. (2005). Teori dan praktek kepemimpinan (cetakan kelima).
Philadephila:Saunders. Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Robins, P. S., & Judge, T.A. (2013). Organizational Behavior: Concept, Siagian, S.P. (2001). Manajemen sumber daya manusia; Human resources
Controversies, Applications (15th ed.). New Jersey Prentice-Hall, In., management. Cetakan kedelapan, Jakarta : Bumi Aksara
Upper Saddle River. Siboro, C. (2006). Menjaring perusahaan pilihan 2006. SWA, XXII (2), 42-
Rose (2008). The Five Rights of Delegation, identified in Delegation: 43.
Concepts and Decision-making Process (National Council. 1995) from Simamora, R. (2005). Hubungan persepsi perawat pelaksana terhadap
the National Council of State Boards of Nursing. Diakses dari: http:// penerapan fungsi pengorganisasian yang dilakukan oleh kepala rua-
www.ncsbn.org. ngan dengan kinerja di ruang rawat inap RSUD Koja Jakarta Utara.
Rose (2008). Advanced Your Career: Concepts of Professional Nursing. Tesis Magister tidak dipublikasikan, FIK-UI, Jakarta.
Philadelphia: F.A. Davis Company. Sinaga, C.T. (2001). Hubungan karakteristik pekerjaan dengan kepuasan
Rowland, H.S. dan B. L. Rowland. 1997. Nursing Administration Handbook. kerja perawat primer di unit rawat interne bedah PK ST Carolus. Tesis,
Edisi 4. Marylan: An Aspen Pub. tidak dipublikasikan, Fakultas Ilmu Keperawatan Universitas Indonesia;
Jakarta
RSUD Purwokerto. (2015). Pedoman akreditasi rumah sakit; http://rsipwt.
blogspot.co.id; di akses tanggal 23 November 2017 Sitorus, R. 2002. “Model Praktek Keperawatan Profesional. Seminar
Nasional pada RAPIM PPNI.” Februari. Malang.
Ruky, A.S. 2006. Sistem Manajemen Kinerja. Performence Management
System Panduan Praktis Untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. Sitorus, R. (2006). Model praktek keperawatam professional di rumah sakit:
Jakarta: PT. Gramedia. Penataan struktur & proses (system) pemberian asuhan keperawatan di
ruang rawat. Cetakan I. Jakarta : EGC
Ruky, S.A. (2004). Sistem manajemen kinerja: Panduan praktis untuk
merancang dan meraih kinerja prima. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Schneider,M.(2003). Linking School Facility Conditions to Teacher
Utama. Satisfaction and Success. Diakses dari: http://www.edfacilities.org/
pubs/teachersurvey.pdf.
Smeltzer, C. 1991. “The Art of Negotiation: an Everyday Experience”. tor perilaku konsumen. Diakses dari:http://digilib.unair.ac.id, diperoleh

Journal Nurse Administration. (21 7/8: 26-30). tanggal 10Maret 2008.
Stamps, P.L., (1997). Nurses and work satisfactioan: An indeks for mea- Swanburg, R..C., & Swanburg, J.,R.(2006). Introductory management and
surement, Secon edition. Chicago: Health administration press. leadership for Nurses. Toronto: Jones and Bartlert Pubisher. Inc.
Steers, R.M., & Porter, L.W. (1991). Motivation and work behavior.New Tappen, M.R., & Weiss, A.S., & Whitehead, K.D.,(2010), Essential of nurs-
York : McGraw-Hill. ing leadership and management, Philadelphia: F.A.Davis Company
Sudarsono. 2006. Praktik Keperawatan Profesional. Jakarta: PT. Raja Taylor & Cosenza, (1999). A Conceptual choice model for hospitals ser-
Grafindo Persada. vice, Diakses dari:http://proquest.umi.com/pqdweb, diperoleh tanggal
Sulivan, E.J., & Decker,PJ., (1989), Effective management in nursing, 12Maret 2008).
California: Addison Wesley Publishing Company. Taylor, J.D,& Pinczuk, J.Z. (Health Care Financial Management for Nurse
Sumanto, Apriyatmoko, Sri Wahyun. (2016). Perbedaan beban kerja per- Managers: Merging the Heart with the dollars
awat sebelum dan sesudah akreditasi rumah sakit tingkat paripurna versi Terry, G.R. (1986). Azas-Azas manajemen, Bandung: Offset Alumni.
KARS 2012 di tinjau dari tugas-tugas pendelegasian di ruang rawat inap Tichy. N.M & Devanna M.A. (2006). The Transformational Leader. New
RSUD Tugurejo Semarang; http://perpusnwu.web.id; diakses tanggal York: John Wiley & Sons, Inc., 1986
24 November 2017
Thompson L, Leight., (2005). The Mind and Heart of the Negotiator. 3rd
Summers C. 1994. “Self-Care: the Greatest Challenge for Nurses. Rev.”J Edition, New Jersey: Pearson Education Intemational., Upper Saddle
Nurse Emprow. 4(3): 92-96. River,
Supriyanto S., dan Ratna. 2007. Manajemen mutu, Health Advocacy. Tjiptono, F. 2004. Kepuasan dalam Pelayanan. Jakarta: Penerbit Salemba
Surabaya Empat.
Supriyanto. S dan Damayanti, N.A. 2007. Perencanaan dan Evaluasi. Trarintya, M. 2011. “Pengaruh Kualitas Pelayanan Terhadap Kepuasan dan
Surabya: Airlangga University Press Word of Mouth (Studi Kasus Pasien Rawat Jalan Di Wing Amerta RSUP
Sopacua dan Pratiwi. (2009). Akreditasi rumah sakit dari dimensi prosedur- Sanglah Denpasar)” Tesis Diterbitkan, Universitas Udayana. Denpasar.
at mutu; Buletin Penelitian Sistem Kesehatan; Bulletin of Health System Vecchio, R.P. (1995). Onganizational behavior3ed, Orlando:Harcourt Brace
Research, ISSN 1410-2935. e-ISSN 2354-8738, published by Badan College publisher
Penelitian dan Pengembangan Kesehatan, Kementerian Kesehatan
Vestal, K.W. 1994. Nursing Management: Control and Issues. Edisi 2.
Republik; Indonesiahttp://ejournal.litbang.depkes.go.id; diakses tanggal
Philadelphia: J.B. Lippincott.
22 November 2017
Undang-undang RI Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian
Supranto. (2001). Pengukuran tingkat kepuasan pelanggan : Untuk menaik-
yang telah diubah menjadi undang-andang RI Nomor 49 Tahun 1999.
kan pangsa pasar. Jakarta : Rineka Cipta
Undang-Undang RI Nomor 29 Tahun 2009 tentang Kesehatan
Sutoto. (2014). Hubungan akreditasi rumah sakit versi 2012 dengan akredi-
tasi rumah sakit versi 2007; Jakrata: KARS PDF Undang-Undang RI Nomor 38 Tahun 2014 tentang Keperawatan.
Suwinarta. (2004). Penyusunan upaya pemasaran untuk meningkatkan Undang-Undang RI Nomor 22 Tahun 2000 tentang Otonomi Daerah.
pemanfaatan rawat inap Rumah Sakit Umum Negara melalui analisis fak-

Undang-Undang Nomor 30 Tahun 1999 tentang Arbitrase dan Alternatif Zin. M.R. (2004). Perception of professional engineers toward Quality of

Penyelesaian Sengketa Work Life and organizational commitment. Gajah Mada International
Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1999 tentang Perlindungan Konsumen. Journal of Bussiness. 06 : 323-324.
Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Zung, W.K. 1971. “Sebuah Instrumen Penilaian Gangguan Kecemasan”.
Hubungan Industrial Psycho5omatics. www.Scrib.com
Wahab, H. (2001). Hubungan antara kepemimpinan efektif kepala ruan-

gan dengan kepuasan kerja perawat pelaksana di Ruang Rawat Inap
RSU Labuang Baji Makassar. Tesis. Program Pasca Sarjana FIK UlI.
Tidak dipublikasikan.
Weiss and Tappen, (2015). Essentias of nursing leadership and manage-
ment, Philadelphia: F.A.Davis Company
Widaningsih. (2002), Faktor-faktor yang berhubungan dengan kinerja
perawat pelaksana di RSPAD Gator Soebroto, Thesis, Fakultas llmu
Keperawatan Ul, Tidak dipublikasikan
Winardi, J.(1996). Manajemen supervisi. Bandung: Mandau Maju.
Winardi. (2004). Motivasi dan pemotivasian dalam manajemen. Jakarta:
PT. RajaGrafindo Persada.
Woodruff dan Gardial. 2002. Practical-people Oriented Prespective. Kanada:
Mc.Graw Hill, hlm 36-45
Wong, et al (1997). Dimana 79,2% responden yang melakukan kunju-
ngan ulang ke rumah sakit di Hongkong tidak bekerja http://www.
ncbi.nlm.nih.gov, diperoleh tanggal 12Maret 2008.
Wright, P M. & Kehoe, R R (2007). Human resource practices and or-
ganizational commitment: A deeper examination (CAHRS Working
Paper). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor
Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. http://digi-
talcommons.ilr.conell.edu/cahrswp/47
Yaslis, L (2001). Kinerja teori, penilaian dan penelitian, Jakarta: Pusat
Kajian Ekonomi Kesehatan FKM-UI
Yaslis, I. (2004) Perencanaan SDM rumah sakit teori, metoda dan for-
mula, Edisi revisi. Depok : Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM-UL


Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kepemimpinan Dan Manajemen Pelayanan Keperawatan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN

Penerbit : Trans Info Media, Jakarta

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

Penulis : Dr. Blacius Dedi, SKM., M.Kep

Diterbitkan pertama kali oleh:

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

BAB 2 KONSEP DASAR MANAJEMEN PELAYANAN

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

BAB 11 PENGATURAN SUMBER DAYA KEPERAWATAN (SDM).. 345

Biodata Penulis.............................................................................. 381

Daftar Pustaka............................................................................... 383

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

Skema Proses Negosiasi................................................................. 96 Figur Sistem Pemberian Asuhan Keperawatan Fungsional

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

Tabel Jenis Logistik Non Medis di RS............................................... 42

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

B. Fungsi Kepemimpinan 1. Mempengaruhi orang lain

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

Menurut pendapat dan pemikiran para ahli manajemen mengatakan bahwa

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

D. Manajemen Sumber Daya Manusia

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

Kunci Langkah dalam Manajemen Konflik

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

6. Kolaborasi 1. Mengumpulkan informasi tentang masalah sebanyak mungkin. Oleh

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK

TIDAK UNTUK DI PUBLIKASIKAN, HANYA UNTUK KEPENTINGAN DINAS