Selain lima perusahaan ini, kami juga memanfaatkan pengalaman PT

Perangkat Analog dan FMC Corporation, yang merupakan pengguna awal dari
Balanced Scorecard.
Halaman 68
ChapterThree
Halaman 69

Perspektif Keuangan
B uilding A B ALANCED S CORECARD harus mendorong unit bisnis untuk
menghubungkan mereka
tujuan keuangan untuk strategi perusahaan. Tujuan keuangan berfungsi sebagai
fokus untuk tujuan dan ukuran dalam semua perspektif scorecard lainnya.
Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi bagian dari tautan hubungan sebab-
akibat
yang berujung pada peningkatan kinerja keuangan. Kartu skor harus memberi
tahu
kisah strategi, dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang, dan kemudian
menghubungkan mereka dengan urutan tindakan yang harus diambil dengan
keuangan
proses, pelanggan, proses internal, dan akhirnya karyawan dan sistem untuk
memberikan kinerja ekonomi jangka panjang yang diinginkan. Bagi sebagian
besar organisasi,
tema keuangan meningkatkan pendapatan, meningkatkan biaya dan
produktivitas,
meningkatkan pemanfaatan aset, dan mengurangi risiko dapat memberikan
keterkaitan yang diperlukan
di keempat perspektif scorecard.
Namun, banyak perusahaan menggunakan tujuan keuangan yang identik untuk
semua mereka
divisi dan unit bisnis. Misalnya, setiap unit bisnis mungkin diminta
mencapai 16% laba atas modal yang digunakan objektif yang sama yang telah
didirikan untuk seluruh perusahaan. Atau, jika korporasi
menggunakan metrik nilai tambah ekonomi, 1 setiap bisnis dapat disuruh
memaksimalkan nilai tambah ekonomisnya setiap periode. Sedangkan
pendekatan yang seragam ini adalah
tentu layak, konsisten, dan, dalam beberapa hal, "adil" karena semua unit bisnis
manajer akan dievaluasi dengan metrik yang sama, gagal mengenali perbedaan
itu
unit bisnis dapat mengikuti strategi yang sangat berbeda. Jadi, itu tidak mungkin
untuk satu metrik keuangan, dan terutama target tunggal untuk satu finansial
metrik, agar sesuai di berbagai unit bisnis. Jadi kapan mereka
mulai mengembangkan perspektif keuangan untuk Balanced Scorecard, bisnis
mereka
eksekutif unit harus menentukan metrik keuangan yang sesuai untuk strategi
mereka.
Halaman 70
Tujuan dan tindakan keuangan harus memainkan peran ganda: mereka
menentukan
kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi, dan mereka berfungsi sebagai
yang tertinggi
target untuk tujuan dan ukuran semua perspektif scorecard lainnya.
Halaman 71
MENGaitkan TUJUAN FINANSIAL DENGAN STRATEGI UNIT BISNIS
Tujuan keuangan dapat sangat berbeda pada setiap tahap kehidupan bisnis
siklus. Teori strategi bisnis menyarankan beberapa strategi berbeda yaitu bisnis
unit dapat mengikuti, mulai dari pertumbuhan pangsa pasar yang agresif hingga
konsolidasi, keluar, dan likuidasi. 2 Untuk tujuan penyederhanaan, kami
mengidentifikasi adil
tiga tahap:3
Pertumbuhan
Menopang
Panen
Pertumbuhan bisnis berada pada tahap awal siklus hidup mereka. Mereka punya
produk atau layanan dengan potensi pertumbuhan yang signifikan. Untuk
memanfaatkan ini
potensial, mereka mungkin harus melakukan sumber daya yang cukup untuk
mengembangkan dan
meningkatkan produk dan layanan baru; membangun dan memperluas fasilitas
produksi;
membangun kemampuan operasi; berinvestasi dalam sistem, infrastruktur, dan
distribusi
jaringan yang akan mendukung hubungan global; dan memelihara dan
mengembangkan
Hubungan pelanggan. Bisnis dalam tahap pertumbuhan sebenarnya dapat
beroperasi dengan
arus kas negatif dan pengembalian lancar atas modal yang diinvestasikan (baik
satu
pengeluaran investasi dalam aset tidak berwujud atau memanfaatkannya untuk
internal
tujuan). Investasi yang dibuat untuk masa depan dapat mengkonsumsi lebih
banyak uang tunai
dari yang saat ini dapat dihasilkan oleh basis terbatas dari produk yang ada,
layanan, dan pelanggan. Tujuan keuangan keseluruhan untuk tahap
pertumbuhan
bisnis akan menjadi persentase tingkat pertumbuhan dalam pendapatan, dan
tingkat pertumbuhan penjualan di
pasar yang ditargetkan, kelompok pelanggan, dan wilayah.
Mungkin sebagian besar unit bisnis di perusahaan akan bertahan
tahap, di mana mereka masih menarik investasi dan reinvestasi, tetapi
diharuskan untuk
dapatkan hasil luar biasa dari modal yang diinvestasikan. Bisnis-bisnis ini
diharapkan
mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mungkin menumbuhkannya dari
tahun ke tahun
Halaman 72
tahun. Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengurangi kemacetan,
memperluas kapasitas, dan meningkatkan peningkatan berkelanjutan, daripada
jangka panjang
investasi opsi pengembalian dan pertumbuhan yang dilakukan selama tahap
pertumbuhan.
Sebagian besar unit bisnis dalam tahap berkelanjutan akan menggunakan tujuan
keuangan terkait
untuk profitabilitas. Tujuan ini dapat diungkapkan dengan menggunakan
langkah-langkah yang terkait dengan
pendapatan akuntansi, seperti pendapatan operasi dan margin kotor. Langkah-
langkah ini
ambil modal yang diinvestasikan dalam unit bisnis seperti yang diberikan (atau
eksogen) dan minta
manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang dapat dihasilkan dari investasi
modal. Lainnya, unit bisnis yang lebih otonom, diminta tidak hanya untuk
mengelola
aliran pendapatan tetapi juga tingkat modal yang diinvestasikan dalam unit
bisnis. Itu
langkah-langkah yang digunakan untuk unit-unit bisnis ini menghubungkan
pendapatan akuntansi yang diperoleh dengan
tingkat modal yang diinvestasikan dalam unit bisnis; langkah-langkah seperti
pengembalian
investasi, pengembalian modal, dan nilai tambah ekonomis
mewakili mereka yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis
tersebut.
Beberapa unit bisnis akan mencapai fase matang dari siklus hidup mereka,
di mana perusahaan ingin memanen investasi yang dilakukan pada keduanya
sebelumnya
tahapan. Bisnis-bisnis ini tidak lagi membutuhkan investasi yang signifikan —
hanya cukup
untuk memelihara peralatan dan kemampuan, bukan untuk memperluas atau
membangun kemampuan baru.
Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian yang sangat pasti
dan singkat. Itu
Tujuan utamanya adalah untuk memaksimalkan arus kas kembali ke
perusahaan. Secara keseluruhan
tujuan keuangan untuk bisnis tahap panen adalah operasi arus kas
(sebelum penyusutan) dan pengurangan persyaratan modal kerja.
Dengan demikian, tujuan keuangan untuk bisnis di masing-masing dari tiga
tahap ini
agak berbeda. Tujuan keuangan dalam tahap pertumbuhan akan menekankan
penjualan
pertumbuhan — di pasar baru dan untuk pelanggan baru dan dari produk baru
dan
layanan — mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk produk
dan proses
pengembangan, sistem, kemampuan karyawan, dan pendirian baru
saluran pemasaran, penjualan, dan distribusi. Tujuan keuangan dalam
mendukung
tahap akan menekankan pengukuran keuangan tradisional, seperti ROCE,
pendapatan operasional, dan margin kotor. Proyek investasi untuk bisnis dalam
hal ini
kategori akan dievaluasi oleh standar, arus kas diskonto, penganggaran modal
analisis. Beberapa perusahaan akan menggunakan metrik keuangan yang lebih
baru, seperti
nilai tambah ekonomi dan nilai pemegang saham. Semua metrik ini mewakili
tujuan keuangan klasik — dapatkan pengembalian modal yang sangat baik yang
disediakan untuk
bisnis. Dan tujuan keuangan untuk bisnis panen akan menekankan uang tunai
mengalir. Setiap investasi harus memiliki pengembalian uang tunai segera dan
tertentu.
Pengukuran akuntansi — seperti pengembalian investasi, nilai ekonomi-
ditambahkan, dan pendapatan operasional — kurang relevan sejak investasi
besar
telah dibuat di unit bisnis ini. Tujuannya bukan untuk memaksimalkan
Halaman 73
pengembalian investasi, yang dapat mendorong manajer untuk mencari
tambahan
dana investasi berdasarkan proyeksi pengembalian di masa depan. Sebaliknya,
tujuannya adalah untuk
memaksimalkan uang tunai yang dapat dikembalikan ke perusahaan dari semua
investasi
dibuat di masa lalu. Hampir tidak akan ada pengeluaran untuk penelitian atau
pengembangan atau untuk memperluas kemampuan karena sisa waktu yang
singkat di Internet
kehidupan ekonomi unit bisnis dalam fase panen.
Oleh karena itu, pengembangan Balanced Scorecard harus dimulai dengan a
dialog aktif antara CEO unit bisnis dan CFO
korporasi tentang kategori dan tujuan keuangan spesifik untuk bisnis
satuan. Dialog ini akan mengidentifikasi peran untuk unit bisnis di perusahaan
portofolio. Tentu saja, dialog ini mengharuskan CEO dan CFO perusahaan
memilikinya
strategi keuangan eksplisit untuk setiap unit bisnis. Penempatan divisi
dalam kategori keuangan tidak bisa berubah. Perkembangan normal, yang bisa
terjadi selama beberapa dekade, memindahkan unit dari pertumbuhan, untuk
mempertahankan, untuk memanen, dan akhirnya
untuk keluar.4 Tetapi kadang-kadang, bisnis bahkan dalam tahap panen yang
matang mungkin
tiba-tiba menemukan dirinya dengan tujuan pertumbuhan. Teknologi yang tiba-
tiba,
pasar, atau perubahan peraturan mungkin mengambil apa yang sebelumnya
telah matang,
mengkomersialkan produk atau layanan, dan mengubahnya menjadi satu dengan
pertumbuhan tinggi
potensi. Transformasi seperti itu akan sepenuhnya menggeser keuangan dan
tujuan investasi untuk unit bisnis. Itu sebabnya tujuan finansial
untuk semua unit bisnis harus ditinjau secara berkala, mungkin setidaknya
setiap tahun,
untuk menegaskan kembali atau mengubah strategi keuangan unit.
Halaman 74
Manajemen risiko
Manajemen keuangan yang efektif harus mengatasi risiko serta pengembalian.
Tujuan
terkait dengan pertumbuhan, profitabilitas, dan arus kas menekankan
peningkatan pengembalian
dari investasi. Tetapi bisnis harus menyeimbangkan pengembalian yang
diharapkan dengan
manajemen dan pengendalian risiko. Dengan demikian, banyak bisnis
memasukkan tujuan dalam
perspektif keuangan mereka yang membahas dimensi risiko dari strategi mereka
—
misalnya, diversifikasi sumber pendapatan dari sekelompok pelanggan yang
sempit,
satu atau dua lini bisnis, atau wilayah geografis tertentu. Secara umum, risiko
manajemen adalah hamparan, tujuan tambahan yang harus melengkapi
apa pun strategi pengembalian yang diharapkan, unit bisnis telah memilih.
Halaman 75
Tema Strategis untuk Perspektif Keuangan
Kami telah menemukan bahwa, untuk masing-masing dari tiga strategi
pertumbuhan, mempertahankan, dan
panen, ada tiga tema keuangan yang mendorong strategi bisnis:
Pertumbuhan pendapatan dan campuran
Pengurangan biaya / peningkatan produktivitas
Pemanfaatan aset / strategi investasi
Pertumbuhan dan bauran pendapatan mengacu pada perluasan penawaran
produk dan layanan,
menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan layanan
menuju penawaran bernilai tambah lebih tinggi, dan menyusun ulang produk
dan layanan. Itu
pengurangan biaya dan tujuan produktivitas mengacu pada upaya untuk
menurunkan direct
biaya produk dan layanan, mengurangi biaya tidak langsung, dan berbagi
bersama
sumber daya dengan unit bisnis lainnya. Untuk tema pemanfaatan aset, manajer
upaya untuk mengurangi tingkat modal kerja yang diperlukan untuk mendukung
volume yang diberikan
dan campuran bisnis. Mereka juga berusaha untuk memperoleh pemanfaatan
yang lebih besar dari barang tetap mereka
basis aset, dengan mengarahkan bisnis baru ke sumber daya yang saat ini tidak
digunakan untuk kapasitas,
menggunakan sumber daya yang langka lebih efisien, dan membuang aset yang
menyediakan
pengembalian yang tidak memadai pada nilai pasar mereka. Semua tindakan ini
memungkinkan bisnis
unit untuk meningkatkan pengembalian yang diperoleh dari aset keuangan dan
fisiknya.
Untuk melihat pemilihan pendorong tujuan keuangan agregat sebagai sel
dalam matriks 3 × 3 di tiga strategi bisnis dan tiga keuangan
tema, lihat Gambar 3-1.
R EVENUE G ROWTH DAN M IX
Ukuran pertumbuhan pendapatan yang paling umum, baik untuk tahap
pertumbuhan maupun panen
unit bisnis, akan menjadi tingkat pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar
untuk yang ditargetkan
Halaman 76
wilayah, pasar, dan pelanggan.
produk baru
Bisnis tahap pertumbuhan biasanya akan menekankan ekspansi produk yang
sudah ada
lini atau menawarkan produk dan layanan yang sepenuhnya baru. Ukuran umum
untuk ini
obyektif adalah persentase pendapatan dari produk dan layanan baru
diperkenalkan dalam jangka waktu tertentu, katakanlah dua hingga tiga tahun.
Ukuran ini sudah
telah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan inovatif, seperti Hewlett-
Packard (HP) dan
3M Corporation. Tentu saja, seperti ukuran yang baik, tujuan ini bisa
dicapai dengan cara yang baik dan kurang baik. Cara yang disukai adalah untuk
yang baru
produk atau ekstensi produk baru menjadi peningkatan dramatis yang ada
penawaran sehingga menangkap pelanggan dan pasar baru, bukan hanya
menggantikan penjualan
produk yang ada. Tetapi jika terlalu banyak tekanan ditempatkan pada ukuran
ini saja (kurang
dari bahaya dengan Balanced Scorecard), unit bisnis bisa mendapat skor bagus
dalam hal ini
mengukur dengan membuat serangkaian perbaikan inkremental yang terus-
menerus menggantikan
produk yang sudah ada tetapi tidak ada yang menawarkan keuntungan berbeda
bagi pelanggan. Atau,
alternatifnya, dan lebih disfungsi (dan, untungnya, jauh lebih kecil
kemungkinannya), a
unit bisnis hanya dapat berhenti menjual produk matang volume tinggi,
memungkinkan
penjualan produk terbaru untuk mewakili fraksi yang lebih tinggi dari total
penjualan. Untuk menangkap
apakah produk atau layanan baru mewakili peningkatan yang berbeda dari
penawaran yang ada, beberapa perusahaan fokus pada harga atau margin kotor
dari
produk dan layanan baru, mengantisipasi penawaran dengan lebih banyak
fungsionalitas dan nilai pelanggan kemungkinan akan memerintahkan margin
yang lebih tinggi daripada
produk yang sudah matang
Gambar 3-1 Mengukur Tema Finansial Strategis

Halaman 77
Aplikasi Baru
Mengembangkan produk yang sama sekali baru bisa sangat mahal dan
memakan waktu lama
perusahaan, terutama yang dalam kimia farmasi dan pertanian
industri, dengan siklus pengembangan produk yang panjang, dan yang
produknya harus lulus
melalui proses persetujuan peraturan pemerintah yang ketat. Bisnis di
tahap berkelanjutan mungkin lebih mudah untuk meningkatkan pendapatan
dengan mengambil produk yang sudah ada dan
menemukan aplikasi baru untuk mereka — penyakit baru atau penyakit yang
memerlukan obat
tanaman yang efektif atau baru yang bahan kimianya menawarkan perlindungan
yang sebanding.
Membawa produk yang sudah ada ke aplikasi baru mengharuskan perusahaan
menunjukkan efektivitas dalam aplikasi baru, tetapi kimia dasar tidak
tidak harus ditemukan, keamanannya diperlihatkan, atau proses pembuatannya
dikembangkan dan di-debug. Jika aplikasi produk baru adalah tujuan, maka
persentase penjualan dalam aplikasi baru akan menjadi ukuran BSC yang
bermanfaat.
Pelanggan dan Pasar Baru
Membawa produk dan layanan yang ada ke pelanggan dan pasar baru juga bisa
dilakukan
rute yang diinginkan untuk pertumbuhan pendapatan. Ukuran seperti persentase
pendapatan
dari pelanggan baru, segmen pasar, dan wilayah geografis akan menekankan
pentingnya menyelidiki sumber peningkatan pendapatan ini. Banyak
industri memiliki informasi yang sangat baik tentang ukuran total pasar dan
Halaman 78
pangsa pasar relatif oleh peserta. Meningkatkan pangsa unit yang ditargetkan
segmen pasar adalah metrik yang sering digunakan; itu juga memungkinkan unit
untuk menilai
apakah pertumbuhan pangsa pasarnya berasal dari peningkatan penawaran
kompetitif atau adil
pertumbuhan dalam ukuran total pasar. Mendapatkan penjualan tetapi
kehilangan bagian mungkin
menunjukkan masalah dengan strategi unit atau daya tarik produknya dan
jasa.
Hubungan Baru
Beberapa perusahaan telah berusaha untuk mewujudkan sinergi dari perbedaan
mereka
unit bisnis strategis dengan meminta mereka bekerja sama untuk
mengembangkan produk baru atau untuk
menjual proyek ke pelanggan. Apakah strategi perusahaan akan meningkat
transfer teknologi lintas divisi atau untuk meningkatkan penjualan ke pelanggan
individu
dari berbagai unit bisnis dalam perusahaan, tujuannya dapat diterjemahkan
ke dalam jumlah pendapatan yang dihasilkan dari hubungan koperasi di seluruh
beberapa unit bisnis.
Misalnya, Rockwater adalah salah satu dari enam divisi teknik di dalam Brown
& Layanan Energi Akar. Divisi lain semua menyediakan layanan teknik dari
beberapa jenis, biasanya untuk perusahaan minyak dan gas besar, dengan
jangkauan layanan
di seluruh desain teknik dasar dan terapan, fabrikasi pipa, pipa
instalasi (Rockwater), dan pemeliharaan dan layanan pipa. Secara historis,
divisi-divisi ini telah beroperasi sebagai perusahaan independen. Ketika Norman
Chambers dipromosikan dari presiden Rockwater menjadi presiden Brown &
Root Energy Services, ia meminta agar setiap perusahaan mengadopsi, sebagai
keuangan
obyektif, peningkatan pangsa bisnis dimenangkan oleh kolaborasi. Panjangnya
tujuan jangka adalah untuk menawarkan layanan turnkey kepada pelanggan:
dari desain proyek awal
melalui operasi jangka panjang dan pemeliharaan pipa hidrokarbon
fasilitas.
Contoh-contoh ini mencerminkan pengalaman beberapa bisnis yang ada
berusaha melepaskan diri dari penjualan komoditas-seperti tidak terdiferensiasi
pengaturan, didorong terutama oleh harga, untuk menawarkan produk dan
layanan itu
memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu. Bisnis dapat menyatakan bahwa
strategi mereka
adalah pindah ke strategi yang lebih berbeda. Tetapi jika pengukuran keuangan
mereka
hanya penjualan agregat, keuntungan, dan ROCE, mereka mungkin mencapai
jangka pendek
target keuangan tetapi tidak berhasil dalam strategi mereka. Mereka perlu
membedakan
berapa banyak penjualan mereka berasal dari penawaran dengan harga bersaing
versus
penjualan dilakukan dengan premi atau melalui hubungan jangka panjang
karena
fitur dan layanan bernilai tambah.
Halaman 79
Bauran Produk dan Layanan Baru
Memperluas gagasan ini, bisnis dapat memilih untuk meningkatkan pendapatan
dengan menggesernya
campuran produk dan layanan. Sebagai contoh, sebuah bisnis mungkin merasa
memiliki
keuntungan biaya substansial di segmen tertentu, di mana ia dapat
memenangkan bisnis
dari pesaing dengan menawarkan harga yang jauh lebih rendah. Jika mengikuti
ini
strategi murah, itu harus mengukur pertumbuhan penjualan di segmen yang
ditargetkan.
Atau, bisnis dapat memilih strategi yang lebih berbeda,
Deemphasizing penawaran harga rendah dan berusaha untuk menggeser produk
dan layanannya
mencampur lebih banyak barang-barang dengan harga premium. Bisnis ini
dapat memilih untuk diukur
pertumbuhan penjualan dan persentase total penjualan di segmen premium.
Metro Bank, misalnya, mengadopsi strategi untuk meningkatkan jumlah
berbasis biaya
produk yang dijualnya dan melacak keberhasilan strategi ini dengan ukuran
pertumbuhan pendapatan dari produk dan layanan ini.
Strategi Penetapan Harga Baru
Akhirnya, pertumbuhan pendapatan, terutama dalam bisnis yang matang,
mungkin tahap panen
unit, dapat direalisasikan dengan menaikkan harga produk, layanan, dan
pelanggan
di mana pendapatan tidak menutupi biaya. Situasi seperti itu sekarang jauh lebih
mudah
mendeteksi ketika perusahaan menerapkan sistem biaya berbasis aktivitas
(ABC) yang melacak
biaya, keuntungan, dan bahkan aset yang digunakan untuk produk, layanan,
dan pelanggan. Beberapa perusahaan telah menemukan, terutama untuk
spesialisasi,
produk niche atau pelanggan yang sangat menuntut, bahwa harga bisa
meningkat, atau, setara, diskon besar dihilangkan, tanpa kehilangan bagian,
untuk
menutup biaya fitur dan layanan untuk produk yang saat ini tidak
menguntungkan dan
pelanggan. Profitabilitas berdasarkan produk, layanan, dan pelanggan, atau
persentase dari
produk dan pelanggan yang tidak menguntungkan, memberikan sinyal (belum
tentu satu-satunya
sinyal) pada kesempatan untuk menyusun ulang, atau keberhasilan dan
kegagalan masa lalu
strategi penetapan harga. Untuk produk dan layanan yang sangat homogen,
harga yang sederhana
indeks, seperti pendapatan bersih per ton, harga per panggilan, atau harga per
unit, akan mengungkapkan
tren dalam strategi penetapan harga untuk perusahaan dan industri.
C OST R pembukaan / P RODUCTIVITY saya mprovement
Selain menetapkan tujuan untuk pertumbuhan pendapatan dan campuran, bisnis
Halaman 80
mungkin ingin meningkatkan kinerja biaya dan produktivitasnya.
Tingkatkan Produktivitas Penghasilan
Unit bisnis dalam tahap pertumbuhan tidak mungkin terlalu berfokus pada biaya
pengurangan. Upaya mengurangi biaya melalui otomatisasi khusus dan
terstandarisasi
proses dapat bertentangan dengan fleksibilitas yang diperlukan untuk
menyesuaikan produk baru
dan layanan untuk pasar baru. Oleh karena itu, tujuan produktivitas untuk
pertumbuhan-
bisnis panggung harus fokus pada peningkatan pendapatan — katakanlah
pendapatan per
karyawan — untuk mendorong pergeseran ke produk dan layanan bernilai
tambah tinggi dan
untuk meningkatkan kemampuan fisik dan personel organisasi
sumber daya.
Mengurangi Biaya Unit
Untuk bisnis tahap berkelanjutan, mencapai tingkat biaya kompetitif,
meningkatkan
margin operasi, dan pemantauan tingkat pengeluaran tidak langsung dan
dukungan akan
berkontribusi pada profitabilitas yang lebih tinggi dan rasio pengembalian
investasi. Mungkin
Tujuan pengurangan biaya yang paling sederhana dan paling jelas adalah untuk
mengurangi biaya satuan
melakukan pekerjaan atau menghasilkan keluaran. Untuk perusahaan dengan
yang relatif homogen
output, memasok target sederhana untuk mengurangi biaya per unit sudah
cukup. SEBUAH
perusahaan kimia dapat menetapkan target biaya per galon atau biaya per pon
diproduksi; sebuah bank ritel dapat bertujuan untuk biaya per transaksi yang
lebih rendah (pemrosesan a
setoran atau penarikan) dan penurunan biaya per akun pelanggan berkelanjutan;
dan perusahaan asuransi dapat mengukur biaya per premi yang diproses atau per
klaim
dibayar. Karena biaya melakukan kegiatan atau menghasilkan output dapat
digunakan
sumber daya dan kegiatan dari berbagai departemen dalam suatu organisasi,
suatu
sistem biaya berorientasi proses berbasis aktivitas kemungkinan akan diperlukan
untuk
pengukuran yang akurat dari biaya unit pemrosesan transaksi dan produksi
keluaran.
Tingkatkan Campuran Saluran
Beberapa organisasi memiliki banyak saluran tempat pelanggan dapat
melakukan
transaksi dengan mereka. Misalnya, pelanggan perbankan ritel dapat
bertransaksi
secara manual dengan teller cabang, melalui mesin teller otomatis (ATM), dan
secara elektronik melalui telepon dan komputer. Biaya untuk bank pengolahan
Halaman 81
transaksi melalui berbagai saluran ini sangat berbeda. Untuk produsen,
beberapa pemesanan dari pemasok dapat dilakukan secara tradisional, dengan
orang yang membeli
meminta tawaran dari pemasok eksternal, mengevaluasi penawaran, memilih
yang terbaik
satu, dan kemudian menegosiasikan ketentuan pengiriman. Atau, pabrikan
dapat membangun hubungan jangka panjang dengan pemasok bersertifikat,
menyediakan
pertukaran data elektronik (EDI) antara proses pembuatan dan
pemasok, dengan pemasok bertanggung jawab untuk menyediakan barang-
barang yang dibutuhkan
tepat waktu dan langsung ke proses produksi. Biaya transaksi EDI adalah
jauh lebih rendah daripada transaksi pembelian tradisional yang dilakukan
secara manual. Jadi, sebuah
terutama metode yang menjanjikan untuk mengurangi biaya adalah menggeser
pelanggan dan
pemasok dari saluran yang diproses secara manual berbiaya tinggi ke elektronik
berbiaya rendah
saluran. Jika strategi pengurangan biaya ini digunakan oleh unit bisnis, itu bisa
mengukur persentase bisnis yang ditransaksikan melalui berbagai saluran,
dengan tujuan untuk memindahkan campuran dari saluran berbiaya tinggi ke
rendah. Jadi, bahkan
tanpa peningkatan efisiensi dalam proses yang mendasarinya (an
asumsi konservatif yang tidak realistis), hanya bergeser menjadi lebih efisien
saluran pemrosesan dapat secara signifikan meningkatkan produktivitas dan
menurunkan biaya
melakukan bisnis.
Mengurangi Biaya Operasi
Banyak organisasi sekarang secara aktif berusaha menurunkan penjualan,
umum, dan
biaya administrasi. 5 Keberhasilan upaya ini dapat diukur dengan
melacak jumlah absolut dari pengeluaran ini atau persentase mereka terhadap
total biaya
atau pendapatan. Misalnya, jika manajer merasa bahwa pengeluaran dukungan
mereka juga
tinggi relatif terhadap pesaing dan relatif terhadap manfaat pelanggan
dihasilkan, mereka dapat menetapkan tujuan untuk mengurangi, katakanlah,
biaya administrasi sebagai
persentase penjualan, atau distribusi atau biaya pemasaran dan penjualan.
Tujuan
untuk mengurangi tingkat pengeluaran dan pengeluaran, bagaimanapun, harus
seimbang, pada
scorecard, dengan langkah-langkah lain, katakanlah respons pelanggan, kualitas,
dan
kinerja, sehingga pemotongan biaya tidak mengganggu pencapaian yang
penting
tujuan pelanggan dan proses internal.
Kami mengakui, bagaimanapun, tidak sepenuhnya nyaman dengan jenis ini
pengukuran karena secara implisit mengasumsikan bahwa biaya ini adalah
"beban" pada
organisasi yang harus dikendalikan dan dihilangkan dari waktu ke waktu.
Idealnya,
organisasi harus berusaha mengukur output yang dihasilkan dari tidak langsung
mereka
dan sumber daya pendukung. Mereka harus berusaha tidak hanya mengurangi
pengeluaran dan
pasokan sumber daya ini, tetapi untuk meningkatkan efektivitasnya — lebih
banyak pelanggan,
Halaman 82
lebih banyak penjualan, lebih banyak transaksi diproses, lebih banyak produk
baru, proses yang lebih baik—
serta efisiensi kerja yang dilakukan oleh sumber daya ini — berapa banyak
output
dan manfaat sumber daya ini menghasilkan untuk tingkat sumber daya input
tertentu. Ini
pengukuran seperti produktivitas mengharuskan organisasi menganalisis
pekerjaan
sedang dilakukan oleh sumber daya dukungan, upaya untuk mengukur output
yang dihasilkan,
dan kemudian menurunkan ukuran kuantitas dan kualitas output yang dihasilkan
serta rasio output yang dihasilkan terhadap input yang dikonsumsi. Biaya
berbasis aktivitas
analisis menyediakan hubungan antara pengeluaran untuk pengeluaran tidak
langsung, dukungan, dan
sumber daya administratif, dan kegiatan serta proses bisnis yang dilakukan oleh
sumber daya ini dan output yang mereka hasilkan dan layani. Dilihat dari ini
perspektif, perbedaan yang agak artifisial, lazim di banyak organisasi
hari ini, antara biaya langsung dan tidak langsung dapat dihilangkan.
Sebuah SSET U TILIZATION / I NVESTMENT S STRATEGI
Tujuan, seperti pengembalian atas modal yang digunakan, laba atas investasi,
dan
nilai tambah ekonomi, memberikan ukuran hasil keseluruhan dari keberhasilan
strategi keuangan untuk meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya, dan
meningkatkan aset
pemanfaatan. Perusahaan mungkin juga ingin mengidentifikasi driver spesifik
yang mereka inginkan
gunakan untuk meningkatkan intensitas aset.
Siklus Tunai ke Tunai
Modal kerja, terutama piutang, persediaan, dan akun
hutang, merupakan elemen modal penting bagi banyak manufaktur, ritel,
grosir, dan perusahaan distribusi. Salah satu ukuran efisiensi
manajemen modal kerja adalah siklus kas ke kas, diukur sebagai jumlah dari
hari biaya penjualan dalam persediaan, hari penjualan dalam piutang, lebih
sedikit hari
pembelian dalam hutang dagang (lihat Gambar 3-2). Teori di balik ukuran ini
sederhana. Perusahaan membeli bahan atau produk (dan, untuk pembuatan
perusahaan, membayar tenaga kerja dan biaya konversi untuk menghasilkan
barang jadi). Itu
lamanya waktu dari saat pembelian dilakukan sampai dijual mewakili
lamanya waktu modal terikat dalam persediaan. Dari sini dapat dikurangkan
lamanya waktu dari pembelian bahan dan sumber daya tenaga kerja dan
konversi
sampai pembayaran tunai harus dilakukan (hari-hari pembelian dalam hutang
dagang). Itu
hari penjualan dalam piutang mengukur lamanya waktu dari saat penjualan
Halaman 83
dibuat sampai uang tunai untuk itu diterima dari pelanggan. Demikianlah siklus
kas-ke-tunai
merupakan waktu yang diperlukan bagi perusahaan untuk mengkonversi
pembayaran tunai menjadi
pemasok input untuk penerimaan kas dari pelanggan. Beberapa perusahaan
beroperasi
dengan siklus tunai ke tunai negatif; mereka membayar pemasok setelah
menerima uang tunai dari
pelanggan. Akibatnya, dengan mencocokkan persediaan sangat dekat dengan
penjualan akhir,
mengumpulkan dengan cepat dari pelanggan, dan menegosiasikan persyaratan
yang menguntungkan dengan
pemasok, mereka dapat memasok, bukan mengkonsumsi, modal dari hari-hari
mereka
siklus operasi. Sementara banyak perusahaan akan merasa sulit, jika bukan tidak
mungkin, untuk melakukannya
memiliki nol atau negatif siklus kas ke kas, tujuan mengurangi siklus kas
dari level saat ini dapat menjadi target yang sangat baik untuk meningkatkan
modal kerja
efisiensi.
Gambar 3-2 Siklus Uang ke Uang
Perusahaan dengan siklus operasi yang panjang, seperti perusahaan konstruksi,
temukan
sama pentingnya untuk mengelola modal kerja. Perusahaan semacam itu perlu
dilacak
kemajuan pembayaran terhadap uang tunai yang dikeluarkan untuk pekerjaan
yang diselesaikan sampai saat ini.
Rockwater, perusahaan konstruksi bawah laut, punya masalah khusus dengan
piutang. Seringkali harus menunggu lebih dari 100 hari sebelum pelanggan
melakukan pembayaran proyek akhir. Salah satu keuangan utama Rockwater
Tujuannya adalah untuk secara signifikan mengurangi panjang siklus penutupan
ini, suatu
obyektif yang, jika tercapai, akan menghasilkan peningkatan dramatis untuk
pengembaliannya-
on-capital-employed, salah satu tujuan keuangannya. 6
Tingkatkan Pemanfaatan Aset
Ukuran lain dari pemanfaatan aset dapat fokus pada peningkatan investasi
modal
prosedur, baik untuk meningkatkan produktivitas dari proyek investasi modal
dan mempercepat proses investasi modal sehingga pengembalian uang dari ini
Halaman 84
investasi direalisasikan sebelumnya; pada dasarnya, pengurangan dalam siklus
tunai ke uang tunai
untuk investasi dalam modal fisik dan intelektual.
Banyak sumber daya organisasi menyediakan infrastruktur untuk
menyelesaikan pekerjaan: merancang, memproduksi, menjual, dan memproses.
Ini
sumber daya mungkin memerlukan investasi modal yang besar. Investasi
tentu saja termasuk modal fisik, seperti sistem informasi, khusus
peralatan, fasilitas distribusi, dan bangunan lainnya serta fasilitas fisik. Tapi
investasi juga termasuk modal intelektual dan manusia, seperti keterampilan
teknolog, basis data, dan personel yang berpengetahuan luas tentang pasar dan
pelanggan.
Perusahaan dapat meningkatkan leverage dari investasi infrastruktur ini dengan
membaginya di berbagai unit bisnis. Terlepas dari potensi pendapatan
manfaat dari berbagi pengetahuan dan pelanggan, pengurangan biaya dapat
dicapai
dengan tidak meniru bentuk aset fisik dan intelektual yang serupa
beberapa unit. Dengan demikian, perusahaan berusaha untuk mencapai beberapa
skala ekonomi atau
ruang lingkup lintas investasi dalam modal fisik dan intelektual khusus dapat
ditetapkan
tujuan untuk meningkatkan persentase sumber daya sistem yang dibagikan
unit bisnis lainnya.
Fokus khusus dapat ditempatkan pada pemanfaatan yang langka dan mahal
sumber daya. Sekali lagi, kembali ke Rockwater, salah satu investasi aset
terbesarnya
adalah kapal unik yang mendukung kegiatan konstruksi bawah laut.
Rockwater menetapkan tujuan untuk meningkatkan persentase waktu
pemanfaatan kapal
untuk menyoroti pentingnya menghilangkan waktu non-produktif untuk ini
mahal
sumber. Filosofi yang sama membuat perusahaan minyak terintegrasi besar
memilih
mengukur pemanfaatan kilang sebagai salah satu tujuan keuangannya.
Pengembalian investasi dalam aset intelektual, seperti penelitian dan
pengembangan, karyawan, dan sistem, juga akan meningkatkan organisasi
pengembalian investasi keseluruhan. Kami, bagaimanapun, menunda diskusi
tujuan untuk
aset intelektual ini ke Bab 5 dan 6 , di mana kami secara eksplisit
mempertimbangkan
tujuan dan ukuran untuk inovasi, karyawan, dan sistem.
Halaman 85
Tujuan dan Ukuran Manajemen Risiko
Kami telah mencatat bahwa, di samping peningkatan pengembalian — melalui
pertumbuhan, biaya
pengurangan, produktivitas, dan pemanfaatan aset — sebagian besar organisasi
peduli
dengan risiko dan variabilitas pengembalian mereka. Ketika itu secara strategis
penting,
organisasi-organisasi ini akan ingin memasukkan tujuan manajemen risiko yang
eksplisit
dalam perspektif keuangan mereka. Metro Bank memilih tujuan keuangan
meningkatkan pangsa pendapatan yang timbul dari layanan berbasis biaya tidak
hanya untuk itu
potensi pertumbuhan pendapatan (sebagaimana telah disebutkan) tetapi juga
untuk mengurangi arusnya
sangat bergantung pada pendapatan dari deposit inti dan produk berbasis
transaksi.
Penghasilan seperti itu berfluktuasi secara luas dengan variasi tingkat bunga.
Sebagai bagian dari
pendapatan berbasis biaya meningkat, bank percaya bahwa variabilitas dari
tahun ke tahun
aliran pendapatannya akan berkurang. Dengan demikian, tujuan untuk
memperluas pendapatan
sumber dapat melayani pertumbuhan dan tujuan manajemen risiko.
Risiko adalah bagian penting dari bisnis perusahaan asuransi, begitu Nasional
Asuransi, perusahaan asuransi properti dan korban besar, termasuk tindakan
eksposur kerugian dan kecukupan cadangan terhadap kemungkinan kerugian
maksimum. SEBUAH
perusahaan padat modal mengatasi kekhawatiran risiko dengan menetapkan
tujuan itu
arus kas operasi di bagian bawah dari siklus ekonomi masih harus mencakup
pengeluaran untuk pemeliharaan modal fisik dan proses serta produk
perbaikan.
Beberapa perusahaan telah mengakui rekor buruk mereka dalam peramalan
hasil operasi aktual. Prakiraan buruk, terutama saat hasil aktualnya baik
di bawah yang diharapkan, menyebabkan pinjaman yang tidak terduga dan, oleh
karena itu, risiko yang lebih tinggi terhadap
bisnis. Bisnis-bisnis ini memilih tujuan untuk mengurangi persentase
penyimpangan antara hasil aktual dan yang diproyeksikan. Jelas, jika ini adalah
satu-satunya
Mengukur dalam perspektif keuangan, manajer akan cenderung mengeluarkan
konservatif
meramalkan bahwa mereka dapat dengan mudah dipenuhi. Tetapi karena tujuan
keuangan lainnya
memberikan insentif untuk mencapai target pertumbuhan pertumbuhan
pendapatan dan pengembalian
aset, tujuan keandalan perkiraan dapat diseimbangkan dengan pertumbuhan dan
tujuan profitabilitas. Meningkatkan tumpukan penjualan dan pesanan adalah
risiko-
mengurangi tujuan yang dipilih oleh satu perusahaan yang percaya bahwa yang
besar dan
menumbuhkan backlog membuat pendapatan dan perkiraan lebih dapat
diandalkan.
Halaman 86
RINGKASAN
Tujuan keuangan mewakili tujuan jangka panjang organisasi: untuk
menyediakan
pengembalian superior berdasarkan modal yang diinvestasikan dalam unit.
Menggunakan Balanced
Scorecard tidak bertentangan dengan tujuan vital ini. Memang, Balanced
Scorecard
dapat membuat tujuan keuangan eksplisit, dan menyesuaikan tujuan keuangan
unit bisnis dalam berbagai tahap pertumbuhan dan siklus hidup mereka. Setiap
kartu skor
kami telah melihat menggunakan tujuan keuangan tradisional yang berkaitan
dengan profitabilitas, aset
pengembalian, dan peningkatan pendapatan. Bukti ini memperkuat hubungan
kuat antara
Balanced Scorecard untuk sasaran unit bisnis yang telah lama terbentuk.
Namun bahkan tetap dalam perspektif keuangan, scorecard memungkinkan
eksekutif senior unit bisnis untuk menentukan tidak hanya metrik yang
digunakan
keberhasilan jangka panjang perusahaan akan dievaluasi, tetapi juga variabel-
variabelnya
dianggap paling penting untuk menciptakan dan mendorong hasil jangka
panjang
tujuan. Pengemudi dalam perspektif keuangan akan disesuaikan dengan
industri, lingkungan kompetitif, dan strategi unit bisnis. Kita
telah menyarankan skema klasifikasi di mana bisnis dapat memilih keuangan
tujuan dari tema yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, peningkatan
produktivitas
dan pengurangan biaya, pemanfaatan aset, dan manajemen risiko.
Akhirnya, semua tujuan dan ukuran dalam perspektif scorecard lainnya
harus dikaitkan dengan pencapaian satu atau lebih tujuan dalam perspektif
keuangan,
tema yang kami kembangkan dalam Bab 7. Keterkaitan ini dengan tujuan
keuangan secara eksplisit
mengakui bahwa tujuan jangka panjang untuk bisnis ini adalah untuk
menghasilkan pengembalian finansial
kepada investor, dan semua strategi, program, dan inisiatif harus memungkinkan
unit bisnis untuk mencapai tujuan keuangannya. Setiap ukuran dipilih untuk a
scorecard harus menjadi bagian dari tautan hubungan sebab-akibat, yang
berakhir dengan
tujuan keuangan, yang mewakili tema strategis untuk unit bisnis. Bekas
dengan cara ini, kartu skor bukan merupakan kelompok yang terisolasi, tidak
terhubung, atau bahkan
tujuan yang saling bertentangan. Kartu skor harus menceritakan kisah strategi,
dimulai
dengan tujuan keuangan jangka panjang, menghubungkan ini dengan urutan
tindakan
yang harus diambil dengan proses keuangan, pelanggan, proses internal, dan
akhirnya karyawan dan sistem untuk memberikan ekonomi jangka panjang yang
diinginkan
kinerja. Bagi sebagian besar organisasi, tema keuangan semakin meningkat
pendapatan, meningkatkan biaya dan produktivitas, meningkatkan pemanfaatan
aset, dan
Halaman 87
mengurangi risiko dapat memberikan keterkaitan yang diperlukan di keempat
kartu skor
perspektif.
Halaman 88
CATATAN
1 . Lihat, misalnya, G. Bennett Stewart, The Quest for Value (New York: Harper Business, 1991) dan
GB Stewart, "EVA ™: Fakta dan Fantasi," Jurnal Keuangan Perusahaan Terapan (Musim Panas
1994): 71-84.
2 . CW Hofer dan DE Schendel, Perumusan Strategi: Konsep Analitik (St. Paul: Barat
Penerbitan, 1978); IC MacMillan, "Merebut Inisiatif Kompetitif," Jurnal Bisnis
Strategi (Spring 1982): 43–57; dan P. Haspeslagh, "Perencanaan Portofolio: Kegunaan dan Batas,"
Harvard Business Review (Januari – Februari 1982): 58–73.
3 . Perlakuan ini dipengaruhi oleh Ernest H. Drew, "Menskalakan Produktivitas Investasi," Kepala
Eksekutif (Juli / Agustus 1993).
4 . Beberapa bisnis tidak lagi sesuai dengan tujuan strategis perusahaan atau tidak dapat lagi menghasilkan
pengembalian uang tunai atau finansial yang memadai. Bisnis - bisnis ini harus dijaga dengan baik hanya
untuk
perusahaan untuk menerapkan strategi "keluar", baik melalui penjualan atau penutupan tertib. Di pintu keluar
tahap, pengukuran keuangan harus fokus pada mempertahankan nilai yang ada. Pengukuran untuk
bisnis pada tahap ini harus berasal dari pemahaman yang jelas dengan CEO dan perusahaan
CFO tentang apa yang diperlukan untuk mempersiapkan bisnis untuk penjualan yang tertib dan
memaksimalkan nilai.
Faktor-faktor yang dapat membahayakan daya jual unit, seperti pertumbuhan kewajiban dan
menciptakan limbah, skrap, polusi, atau pelanggan yang kecewa, semuanya dapat dimonitor secara ketat.
5 . SL Mintz, “Spotlight on SG&A,” Majalah CFO (Desember 1994): 63–65.
6 . Kami membahas bagaimana Rockwater mengatasi masalah siklus pembayaran yang panjang di Bab 5 ,
“Internal-
Perspektif Proses-Bisnis, ”karena solusi diperlukan untuk meningkatkan cara manajer proyek
bekerja dengan pelanggan. Contoh ini menggambarkan pentingnya menghubungkan berbagai tujuan
perspektif kartu skor.

Halaman 89
Bab empat
Halaman 90

Perspektif Pelanggan
SAYA PERSPEKTIF PELANGGAN Balanced Scorecard, perusahaan mengidentifikasi
segmen pelanggan dan pasar di mana mereka telah memilih untuk bersaing. Ini
segmen mewakili sumber yang akan memberikan komponen pendapatan
tujuan keuangan perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan
untuk
menyelaraskan ukuran hasil pelanggan inti mereka — kepuasan, loyalitas,
retensi,
akuisisi, dan profitabilitas — kepada pelanggan dan segmen pasar yang
ditargetkan. Itu
juga memungkinkan mereka untuk mengidentifikasi dan mengukur, secara
eksplisit, proposisi nilai yang mereka miliki
akan memberikan kepada pelanggan dan segmen pasar yang ditargetkan.
Proposisi nilai
mewakili driver, indikator utama, untuk hasil pelanggan inti
Pengukuran.
Di masa lalu, perusahaan dapat berkonsentrasi pada kemampuan internal
mereka,
menekankan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tetapi perusahaan
yang tidak mengerti kebutuhan pelanggan mereka akhirnya menemukan bahwa
pesaing
dapat membuat terobosan dengan menawarkan produk atau layanan yang lebih
selaras dengan mereka
preferensi pelanggan. Dengan demikian, perusahaan kini mengalihkan fokus
mereka secara eksternal,
kepada pelanggan. Pernyataan misi dan visi secara rutin menyatakan tujuan
mereka
"Nomor satu dalam memberikan nilai kepada pelanggan kami," dan menjadi
"nomor itu
satu pemasok untuk pelanggan kami. " Terlepas dari ketidakmungkinan umum
semua
perusahaan menjadi pemasok nomor satu bagi pelanggan mereka, orang tidak
dapat bertengkar
dengan pernyataan inspirasional yang memfokuskan semua karyawan pada
pelanggan yang memuaskan
kebutuhan. Jelas, jika unit bisnis ingin mencapai keunggulan finansial jangka
panjang
kinerja, mereka harus menciptakan dan memberikan produk dan layanan yang
dihargai
oleh pelanggan.
Melampaui keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, unit
bisnis
manajer harus, dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard,
menerjemahkan
pernyataan misi dan strategi mereka menjadi berbasis pasar dan pelanggan
tertentu
Halaman 91
tujuan. Perusahaan yang mencoba menjadi segalanya bagi semua orang
biasanya berakhir
menjadi tidak berarti bagi siapa pun. Bisnis harus mengidentifikasi segmen
pasar di dalamnya
populasi pelanggan yang ada dan potensial dan kemudian pilih segmen di
yang mereka pilih untuk bersaing. Mengidentifikasi proposisi nilai yang akan
dikirimkan ke segmen yang ditargetkan menjadi kunci untuk mengembangkan
tujuan dan
langkah-langkah untuk perspektif pelanggan. Dengan demikian, perspektif
pelanggan
scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi menjadi spesifik
tujuan tentang pelanggan yang ditargetkan dan segmen pasar yang bisa
dikomunikasikan ke seluruh organisasi.
Halaman 92
SEGMENTASI PASAR
Secara umum, pelanggan yang ada dan potensial tidak homogen. Mereka punya
preferensi yang berbeda dan nilai atribut produk atau layanan berbeda.
Proses perumusan strategi, menggunakan riset pasar mendalam, harus
mengungkapkan
segmen pasar atau pelanggan yang berbeda, dan preferensi mereka sepanjang
dimensi
seperti harga, kualitas, fungsionalitas, gambar, reputasi, hubungan, dan layanan.
Itu
Strategi perusahaan kemudian dapat ditentukan oleh segmen pelanggan dan
pasar tersebut
bahwa ia memilih untuk menargetkan. Balanced Scorecard, sebagai deskripsi
dari a
strategi perusahaan, harus mengidentifikasi tujuan pelanggan di setiap target
segmen.
Beberapa manajer keberatan memilih segmen pelanggan yang ditargetkan;
mereka punya
tidak pernah melihat pelanggan yang tidak mereka sukai, dan ingin dapat
memuaskan semua
preferensi pelanggan. Tetapi pendekatan ini berisiko tidak melakukan apa pun
dengan baik
siapa saja. Inti dari strategi bukan hanya memilih apa yang harus dilakukan; itu
juga membutuhkan
memilih apa yang tidak boleh dilakukan. 1
Dalam membangun Balanced Scorecard, manajer Rockwater mewawancarai
banyak orang
pelanggan saat ini dan potensial. Mereka menemukan bahwa beberapa
pelanggan menginginkannya
untuk melanjutkan bisnis seperti biasa. Pelanggan ini mengembangkan semua
spesifikasi untuk penawaran mereka, letakkan dokumen penawaran terperinci
untuk tender, dan
memilih, dari semua pemasok yang memenuhi syarat, yang mengajukan
penawaran terendah. Sebagai
salah satu pelanggan ini mengatakan selama wawancara:
Kami tidak memiliki sumber daya atau waktu untuk melakukan sesuatu yang
sesuai dengan keinginan kami
pemasok. Bisnis kami telah menjadi sangat kompetitif, dengan harga dan
pengurangan margin dalam beberapa tahun terakhir, dan kebutuhan kita untuk
memangkas biaya di mana pun
kita dapat. Kami tidak mampu memilih siapa pun selain pemasok dengan harga
terendah.
Secara historis, Rockwater berkompetisi dengan berusaha menjadi harga rendah
yang dipilih
penawar untuk pelanggan tersebut.
Tetapi wawancara juga mengungkapkan bahwa beberapa pelanggan besar dan
penting,
Chevron, BP, dan Amerada Hess, misalnya, mencari lebih dari yang rendah
harga dari pemasok jasa konstruksi bawah laut mereka yang paling berharga.
Mereka
berkata:
Halaman 93
Kami harus memotong biaya di mana pun kami bisa. Tetapi kami mencari
pemasok kami
untuk membantu kami dalam tujuan ini. Jika lebih murah dan lebih efektif bagi
mereka untuk mengambil
lebih dari beberapa fungsi teknik kami, kami harus membiarkan mereka
melakukan itu, dan
mengurangi staf teknik internal kami sesuai. Juga, komparatif kami
keuntungannya adalah menemukan cadangan minyak dan gas, memperbaiki
mereka, dan membawanya
ke pasar. Kami tidak memiliki kemampuan khusus di bawah laut
konstruksi. Kami menginginkan pemasok yang dapat menyarankan cara baru
dalam melakukan
bisnis, dan itu dapat mengembangkan teknologi yang ditingkatkan untuk tugas
ini. Yang terbaik
pemasok jasa teknik akan mengantisipasi kebutuhan kita, dan menyarankan
cara kreatif untuk memenuhi kebutuhan ini melalui teknologi baru, proyek baru
pendekatan manajemen, dan metode pembiayaan baru.
Perusahaan-perusahaan ini mengakui bahwa teknologi dan a berubah dengan
cepat
pasar yang semakin kompetitif untuk produk akhir mereka telah memotivasi
mereka
untuk mencari pemasok mereka cara-cara inovatif untuk menurunkan biaya
mereka. Sementara harga
masih akan menjadi faktor, kemampuan untuk menawarkan yang inovatif dan
lebih hemat biaya
pendekatan akan berpengaruh kuat pada pemilihan pemasok. Rockwater,
meskipun ingin mempertahankan bisnis dengan pelanggan yang sensitif
terhadap harga,
memilih strategi untuk meningkatkan pangsa pasarnya dengan pelanggan yang
mencari nilai.
Akibatnya, pelanggan inti mengukur pangsa pasar, dan pelanggan
retensi, akuisisi, dan kepuasan berfokus pada pelanggan di tempat yang
dimilikinya
hubungan nilai tambah yang mapan. Untuk mengkomunikasikan strategi itu dan
Mengevaluasi keberhasilannya, Rockwater memilih untuk mengukur persentase
pendapatannya
dihasilkan dari hubungan pelanggan nilai tambah.
Demikian pula, Metro Bank bersaing, secara historis, dengan menawarkan harga
rendah,
layanan yang efisien, dan berkualitas tinggi untuk semua pelanggan perbankan
ritelnya. SEBUAH
menekan laba operasi dan margin, dan perubahan teknologi dan
kondisi kompetitif mendorong bank untuk melakukan tinjauan strategis. Metro
menyimpulkan itu
tidak ingin menarik bisnis hanya atas dasar harga terendah
penyedia layanan transaksi seperti komoditas. Itu ingin menargetkan pelanggan
yang akan tertarik oleh penasihat keuangan berpengetahuan luas
berbagai produk dan layanan keuangan, dalam transaksi bebas cacat, dan siapa
akan mengharapkan harga yang wajar, tetapi tidak harus yang terendah, bagi
mereka
transaksi.
Sebagai contoh lain dari segmentasi pasar, Pioneer Petroleum, AS utama
pemasar dan pemasar eceran bensin dan pelumas mobil, memulai
pengembangan strategi pelanggannya dengan program riset pasar. Itu
Temuan mengidentifikasi lima segmen pelanggan.
Halaman 94
1. Road Warriors: 16% pembeli
Pria paruh baya berpenghasilan tinggi yang mengendarai 25.000–50.000 mil
setahun ...
beli bensin premium dengan kartu kredit ... beli sandwich dan minuman
dari toko ... kadang-kadang akan mencuci mobil mereka di
mencuci mobil.
2. True Blues: 16% pembeli
Biasanya pria dan wanita dengan pendapatan sedang hingga tinggi yang setia
pada a
merek dan kadang-kadang ke stasiun tertentu ... sering membeli premium
bensin dan membayar tunai.
3. Generasi F3: 27% pembeli
Bahan Bakar, Makanan, dan Cepat: Pria dan wanita yang bergerak ke atas —
setengah di bawah 25
usia — yang terus-menerus bepergian… banyak mengendarai dan ngemil
dari toko serba ada.
4. Homebody: 21% pembeli
Biasanya ibu rumah tangga yang mengantar anak-anak mereka berkeliling pada
siang hari dan
gunakan pompa bensin apa pun yang berbasis di kota atau di sepanjang rute
perjalanan mereka.
5. Pembeli Harga: 20% dari pembeli
Umumnya tidak loyal terhadap merek atau stasiun tertentu, dan jarang
beli jalur premium ... sering dengan anggaran ketat.
Pioneer menyimpulkan bahwa perusahaan minyak telah memperebutkan Harga
Pembeli selama bertahun-tahun. Eksekutif perintis sekarang menyadari bahwa
pelanggan ini
hanya berjumlah 20% dari semua pembeli bensin, dan merupakan 20% dengan
yang terendah
margin keuntungan. Pioneer mengalihkan fokusnya ke 59% bensin yang paling
menguntungkan
pembeli (Road Warriors, True Blues, dan Generation F3), dengan nilai spesifik
proposisi yang dirancang untuk menarik dan mempertahankan bisnis dari ketiga
segmen ini.
Begitu sebuah bisnis telah mengidentifikasi dan menargetkan segmen pasarnya,
ia bisa
mengatasi tujuan dan langkah-langkah untuk segmen yang ditargetkan. Kami
telah menemukan
bahwa perusahaan pada umumnya memilih dua set ukuran untuk pelanggan
mereka
perspektif. Set pertama mewakili langkah-langkah umum yang secara virtual
semua perusahaan
ingin digunakan. Karena langkah-langkah ini, seperti kepuasan pelanggan, pasar
Halaman 95
berbagi, dan retensi pelanggan, muncul dalam begitu banyak kartu skor
seimbang, kami rujuk
kepada mereka sebagai kelompok pengukuran inti . Set tindakan kedua
mewakili
driver kinerja — pembeda — dari hasil pelanggan. Mereka
jawab pertanyaan, Apa yang harus perusahaan berikan kepada pelanggannya
untuk dicapai
tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan, pada akhirnya, pasar yang tinggi
Bagikan? Pengukur kinerja-kinerja menangkap proposisi nilai yang
perusahaan akan berusaha untuk memberikan kepada pelanggan yang
ditargetkan dan segmen pasar.
Halaman 96
Grup Pengukuran Inti Pelanggan
Kelompok pengukuran inti dari hasil pelanggan adalah generik di semua jenis
organisasi. Kelompok pengukuran inti meliputi langkah-langkah:
Saham
Retensi pelanggan
Akuisisi pelanggan
Kepuasan pelanggan
Keuntungan pelanggan
Langkah-langkah inti ini dapat dikelompokkan dalam rantai hubungan sebab
akibat (lihat
Gambar 4-1).
Kelima langkah ini mungkin tampak umum di semua jenis
organisasi. Namun, untuk dampak maksimal, langkah-langkahnya harus
disesuaikan untuk grup pelanggan yang ditargetkan dari siapa unit bisnis
mengharapkan
pertumbuhan dan profitabilitas terbesar yang harus diperoleh.
M arket DAN A ccount S HARE
Mengukur pangsa pasar mudah setelah kelompok pelanggan yang ditargetkan
atau
segmen pasar telah ditentukan. Kelompok industri, asosiasi perdagangan,
statistik pemerintah, dan sumber publik lainnya seringkali dapat memberikan
perkiraan
ukuran total pasar. Ukuran pangsa pasar Rockwater adalah persentase
bisnis yang diterimanya dari pelanggan Tier 1, mereka yang memiliki jangka
panjang
hubungan kemitraan Ukuran seperti itu menggambarkan bagaimana Balanced
Scorecard
harus digunakan untuk memotivasi dan memantau strategi unit bisnis. Hanya
menggunakan
langkah-langkah keuangan, Rockwater mungkin mampu, dalam jangka pendek,
untuk mencapainya
pertumbuhan penjualan, profitabilitas, dan target pengembalian modal dengan
meningkatkan bisnis
Halaman 97
bahwa ia menang murni pada harga yang kompetitif. Dalam hal ini,
bagaimanapun, ukuran
pangsa pasar dengan pelanggan Tier 1 akan memberi sinyal bahwa Rockwater
tidak
menerapkan strateginya secara efektif. Itu tidak meningkatkan pangsa bisnisnya
berdasarkan hubungan nilai tambah dengan pelanggan. Ukuran pasar
berbagi dengan pelanggan yang ditargetkan akan menyeimbangkan sinyal
keuangan murni
mengindikasikan bahwa peninjauan langsung terhadap implementasi strategi
mungkin dilakukan
yg dibutuhkan.
Gambar 4-1 Perspektif Pelanggan — Ukuran Inti
Ketika perusahaan menargetkan pelanggan atau segmen pasar tertentu,
mereka juga dapat menggunakan ukuran pangsa pasar kedua: pangsa akun
tersebut
bisnis pelanggan (beberapa menyebut ini sebagai bagian dari "dompet
pelanggan").
Ukuran pangsa pasar keseluruhan berdasarkan pada bisnis dengan perusahaan-
perusahaan ini dapat
dipengaruhi oleh jumlah total bisnis yang ditawarkan oleh perusahaan-
perusahaan ini
Titik. Artinya, pangsa bisnis dengan pelanggan yang ditargetkan ini bisa
berkurang karena pelanggan kurang memberikan bisnis kepada semua pemasok
mereka.
Perusahaan dapat mengukur, pelanggan dengan pelanggan (jika jumlahnya
kecil, seperti
Halaman 98
Rockwater), atau segmen menurut segmen (saat menjual ke pasar massal,
seperti Metro
Bank dan Pioneer Petroleum), berapa banyak pelanggan dan pasar
bisnis segmen yang mereka terima. Lembaga keuangan, seperti Metro Bank,
dapat mengukur "share of wallet" -nya dengan persentase total pelanggan yang
ditargetkan
transaksi keuangan atau akun. Sebuah perusahaan makanan minuman bisa
mengukurnya
bagian dari total pembelian minuman yang ditargetkan pelanggan (pangsa
perut), suatu
pengecer pakaian bagiannya dari total pembelian pakaian pelanggan (bagian
dari lemari),
dan perusahaan konstruksi bagiannya dari total konstruksi pelanggan yang
ditargetkan
bisnis. Ukuran seperti itu memberikan fokus yang kuat kepada perusahaan
ketika mencoba
mendominasi pembelian produk atau layanan yang ditargetkan pelanggan dalam
kategori
yang ditawarkannya.
C ustomer R ETENTION
Jelas, cara yang diinginkan untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa
pasar di target
segmen pelanggan adalah memulai dengan mempertahankan pelanggan yang
ada di segmen tersebut.
Wawasan dari penelitian tentang rantai laba layanan telah menunjukkan
pentingnya retensi pelanggan.2 Perusahaan yang dapat dengan mudah
mengidentifikasi semuanya
pelanggan mereka — misalnya, perusahaan industri, distributor dan
grosir, penerbit surat kabar dan majalah, layanan komputer online
perusahaan, bank, perusahaan kartu kredit, dan pemasok telepon jarak jauh
—Dapat dengan mudah mengukur retensi pelanggan dari periode ke periode.
Lebih dari sekedar
menjaga pelanggan, banyak perusahaan akan ingin mengukur loyalitas
pelanggan dengan
persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang sudah ada.
C USTOMER A CQUISITION
Secara umum, perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis mereka akan
memiliki tujuan
meningkatkan basis pelanggan mereka di segmen yang ditargetkan. Akuisisi
pelanggan
mengukur trek, secara absolut atau relatif, tingkat di mana unit bisnis
menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Akuisisi pelanggan bisa
jadi
diukur dengan jumlah pelanggan baru atau total penjualan ke pelanggan baru
pelanggan di segmen ini. Perusahaan seperti yang ada di kredit dan charge
bisnis kartu, berlangganan majalah, layanan telepon seluler, kabel
televisi, dan perbankan serta layanan keuangan lainnya mencari pelanggan baru
Halaman 99
melalui upaya pemasaran yang luas, seringkali mahal. Perusahaan-perusahaan
ini bisa
memeriksa jumlah respons pelanggan terhadap permintaan, dan konversi
rate — jumlah pelanggan baru aktual dibagi dengan jumlah calon pelanggan
pertanyaan. Mereka dapat mengukur biaya permohonan per pelanggan baru
yang diperoleh, dan
rasio pendapatan pelanggan baru per panggilan penjualan atau per dolar
permintaan
biaya.
C ustomer S atisfaction
Retensi pelanggan dan akuisisi pelanggan didorong oleh pertemuan
kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik
tentang seberapa baik
perusahaan sedang melakukan. Pentingnya kepuasan pelanggan mungkin tidak
bisa
terlalu ditekankan. Penelitian terbaru telah mengindikasikan bahwa hanya
mencetak skor yang memadai
pada kepuasan pelanggan tidak cukup untuk mencapai tingkat loyalitas yang
tinggi,
retensi, dan profitabilitas. Hanya ketika pelanggan menilai pengalaman membeli
mereka sebagai
sepenuhnya atau sangat puas dapat perusahaan mengandalkan pengulangan
mereka
perilaku pembelian. 3
Beberapa perusahaan beruntung memiliki pelanggan yang secara sukarela
memasok
peringkat untuk semua pemasok mereka. Misalnya, Hewlett-Packard
memberikan peringkat dan
peringkat vendor dalam berbagai kategori pemasok. Ford memberi pengakuan
dan
penghargaan kepada pemasoknya yang paling berharga. Kantor bendahara
beberapa
perusahaan multinasional memberikan kartu laporan kepada semua bank yang
mereka miliki
hubungan, memberikan umpan balik terperinci tentang seberapa baik kinerja
masing-masing bank
dalam memasok modal, layanan keuangan, dan nasihat keuangan. Dan bagian
dari
Hubungan Rockwater dengan pelanggan Tier 1 terdiri dari menerima bulanan
umpan balik di sepanjang dimensi kinerja yang ditentukan oleh pelanggan
sebelumnya sebagai
menjadi kritis untuk proyek khususnya.
Perusahaan, bagaimanapun, tidak dapat mengandalkan memiliki semua
pelanggan yang ditargetkan
secara proaktif memberikan umpan balik tentang kinerja. Banyak perusahaan,
termasuk
British Airways, Hewlett-Packard, Xerox, Procter & Gamble, Motorola,
PepsiCo, Boeing, dan 3M, melakukan survei kepuasan pelanggan yang
sistematis.
Menulis survei pelanggan mungkin tampak sederhana, tetapi mendapatkan
respons yang valid dari a
persentase pelanggan yang tinggi biasanya membutuhkan keahlian khusus. Tiga
teknik dapat secara umum digunakan: survei surat, wawancara telepon, dan
wawancara pribadi. Teknik-teknik ini berkisar pada biaya dari rendah ke tinggi,
tetapi
tingkat respons dan wawasan berharga juga berkisar dari rendah ke tinggi di
seluruh mereka.
Survei kepuasan pelanggan kini telah menjadi salah satu area paling aktif untuk
Halaman 100
firma riset pasar, dengan tagihan saat ini hampir $ 200 juta dan tahunan
pertumbuhan 25%. Layanan khusus ini dapat memobilisasi keahlian dalam
psikologi,
riset pasar, statistik, dan teknik wawancara, dan juga banyak
jumlah personel dan daya komputasi yang mampu menyediakan
indikator komprehensif kepuasan pelanggan.
C ustomer P ROFITABILITY
Berhasil dalam empat ukuran pelanggan inti pertama yaitu pangsa, retensi,
akuisisi, dan kepuasan, bagaimanapun, tidak menjamin bahwa perusahaan
memiliki
pelanggan yang menguntungkan. Jelas, satu cara untuk memiliki pelanggan
yang sangat puas
(dan pesaing yang marah) adalah menjual produk dan layanan dengan harga
yang sangat rendah. Sejak
kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang tinggi itu sendiri hanyalah sarana
untuk
mencapai pengembalian finansial yang lebih tinggi, perusahaan mungkin ingin
mengukur tidak
hanya sejauh mana bisnis mereka lakukan dengan pelanggan, tetapi juga
profitabilitas
bisnis ini, khususnya di segmen pelanggan yang ditargetkan. Biaya berbasis
aktivitas
sistem memungkinkan perusahaan untuk mengukur pelanggan individu dan
agregat
profitabilitas.4 Perusahaan harus menginginkan lebih dari pelanggan yang puas
dan bahagia;
mereka harus menginginkan pelanggan yang menguntungkan. Ukuran finansial,
seperti pelanggan
profitabilitas, membantu menjaga organisasi yang berfokus pada pelanggan
terobsesi dengan pelanggan. Tidak semua permintaan pelanggan dapat dipenuhi
dengan cara-cara itu
menguntungkan bagi suatu organisasi. Layanan yang sangat sulit atau menuntut
mungkin
mensyaratkan bahwa unit baik menolak bisnis atau mencari kenaikan harga itu
akan mengkompensasinya untuk sumber daya yang harus digunakan untuk
memenuhi itu
permintaan pelanggan. Atau, jika pelanggan atau sifat tuntutannya
sangat penting bagi organisasi, dan menyusun ulang bukanlah pilihan yang
layak,
unit bisnis masih menerima sinyal dari sistem ABC tentang tidak
menguntungkan
hubungan. Sinyal semacam itu memungkinkannya untuk melihat di mana
proses-proses utama yang mengantarkan
produk atau layanan kepada pelanggan dapat direkayasa ulang atau dirancang
ulang sehingga
tuntutan pelanggan dapat dipenuhi dan perusahaan masih dapat menguntungkan.
Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan bahwa target tertentu
pelanggan tidak menguntungkan. Ini sangat mungkin terjadi dengan yang baru
mengakuisisi pelanggan, di mana upaya akuisisi yang cukup besar belum
diimbangi
dari margin yang diperoleh dengan menjual produk dan layanan kepada
pelanggan. Di
kasus-kasus ini, profitabilitas seumur hidup menjadi dasar untuk
mempertahankan atau mengecilkan hati
pelanggan saat ini tidak menguntungkan. Pelanggan yang baru diakuisisi,
meskipun saat ini
tidak menguntungkan, masih berharga karena potensi pertumbuhannya. Tapi
tidak menguntungkan
Halaman 101
pelanggan yang telah bersama perusahaan selama bertahun-tahun kemungkinan
akan membutuhkan
tindakan eksplisit (atau alasan lain, seperti kredibilitas dan kesempatan belajar)
untuk
mengubahnya menjadi aset.
Gambar 4-2 menyajikan cara sederhana untuk menggabungkan pertimbangan
target
segmen pasar dan profitabilitas pelanggan.
Pelanggan dalam dua sel diagonal utama pada Gambar 4-2 mudah ditangani.
SEBUAH
perusahaan tentu ingin mempertahankan pelanggan yang menguntungkan di
segmen yang ditargetkan,
dan harus memiliki sedikit minat di masa depan pada pelanggan yang tidak
menguntungkan dalam yang tidak ditargetkan
segmen. Pelanggan di dua sel off-diagonal membuat lebih menarik
situasi manajerial. Pelanggan tidak menguntungkan di segmen yang ditargetkan
(atas
sel tangan kanan) merupakan peluang untuk mengubahnya menjadi
menguntungkan
pelanggan. Sebagaimana dibahas, pelanggan yang baru diakuisisi mungkin
memerlukan sedikit tindakan
selain menonton untuk melihat apakah peningkatan bisnis di masa depan
membuat mereka
menguntungkan. Pelanggan lama yang tidak menguntungkan mungkin
membutuhkan
repricing layanan atau produk yang mereka gunakan secara luas, atau
berkembang
peningkatan cara memproduksi dan memberikan produk dan layanan ini.
Pelanggan yang menguntungkan dalam segmen yang tidak ditargetkan (sel kiri
kiri) dapat
tentu dipertahankan, tetapi perlu dipantau untuk menilai bahwa tuntutan baru
untuk
layanan atau fitur, atau perubahan volume dan campuran produk dan layanan
mereka membeli tidak menyebabkan mereka menjadi tidak menguntungkan.
Dengan menggunakan pasar keduanya
ukuran segmen dan profitabilitas untuk melihat pelanggan, manajer
mendapatkan nilai
umpan balik tentang efektivitas strategi segmentasi pasar mereka.
Gambar 4-2 Segmen yang Ditargetkan dan Profitabilitas Pelanggan

Halaman 102
Beyond the Core: Mengukur Proposisi Nilai Pelanggan
Proposisi nilai pelanggan mewakili atribut yang memasok perusahaan
menyediakan, melalui produk dan layanan mereka, untuk menciptakan loyalitas
dan kepuasan dalam
segmen pelanggan yang ditargetkan. Proposisi nilai adalah konsep utama untuk
memahami driver pengukuran inti kepuasan, akuisisi,
retensi, dan pangsa pasar dan akun.
Sementara proposisi nilai bervariasi di berbagai industri, dan di pasar yang
berbeda
segmen dalam industri, kami telah mengamati seperangkat atribut umum itu
mengatur proposisi nilai di semua industri yang kami miliki
kartu penilaian dibangun. Atribut-atribut ini dapat diatur dalam tiga kategori
(lihat Gambar 4-3).
Atribut produk / layanan
Hubungan pelanggan
Citra dan reputasi
P roduct DAN S ervice A ttributes
Atribut produk dan layanan mencakup fungsionalitas
produk / layanan, harganya, dan kualitasnya. Misalnya, seseorang dapat melihat
keduanya
segmen pelanggan yang diidentifikasi oleh Rockwater sebagai ilustrasi pilihan
klasik
antara pelanggan yang menginginkan produsen berbiaya rendah yang dapat
diandalkan versus pelanggan tersebut
yang menginginkan pemasok yang berbeda, yang mampu menawarkan produk,
fitur,
dan layanan. Pelanggan Tier 2 Rockwater tidak ingin embel-embel dan
kustomisasi. Mereka menginginkan produk dasar, dikirim dengan andal dan
tepat waktu,
tanpa cacat, dan dengan harga serendah mungkin. Pelanggan Tier 1, di
sebaliknya, bersedia membayar harga premium untuk fitur tertentu atau
Halaman 103
layanan yang mereka anggap sangat berharga untuk mencapai daya saing
mereka
visi strategis. Demikian pula, Metro Bank mengidentifikasi beberapa segmen
pasar di dalamnya
basis pelanggan. Satu segmen hanya mencari pemasok standar dengan harga
terendah
produk perbankan seperti giro. Segmen lain, bagaimanapun, terlihat
bank sebagai sumber produk dan layanan keuangan satu atap, dan dulu
bersedia membayar harga yang wajar, tetapi belum tentu terendah, untuk
melakukan
transaksi keuangan. Kedua segmen, bagaimanapun, menginginkan layanan
berkualitas tinggi
(nol cacat) dalam transaksi dengan bank.
C ustomer R elationship
Dimensi hubungan pelanggan mencakup pengiriman produk / layanan
kepada pelanggan, termasuk dimensi waktu respons dan pengiriman, dan
caranya
pelanggan merasa tentang pembelian dari perusahaan. Misalnya, Metro
Bank mengidentifikasi untuk tujuan hubungan pelanggan yang harus dibangun
dan
mempertahankan harapan yang tinggi tentang bagaimana bank memperlakukan
pelanggannya. Metro
mendefinisikan tiga elemen kunci dari hubungan yang sangat baik dengan
pelanggannya.
Gambar 4-3 Proposisi Nilai Pelanggan

Halaman 104
1. Orang Yang Berpengetahuan: Bedakan diri kita melalui karyawan
mampu mengenali kebutuhan pelanggan dan memiliki pengetahuan
untuk secara proaktif memuaskan mereka.
2. Akses Nyaman: Memberikan pelanggan akses ke layanan perbankan atau
informasi 24 jam sehari.
3. Responsif: Melayani pelanggan dengan bijaksana. Ketepatan waktu
respons harus memenuhi atau melampaui persepsi yang dirasakan pelanggan
urgensi.
Rantai ritel seperti Nordstrom menekankan tingkat layanan yang luar biasa
tenaga penjualannya siap memberikan pelanggan yang ditargetkan dan dihargai.
Itu
Keberhasilan Intuit, perusahaan perangkat lunak yang relatif kecil yang
mendominasi pasarnya
segmen perangkat lunak manajemen keuangan berbasis komputer pribadi, bisa
dikaitkan dengan persetujuan penuh gairah dari pengguna akan transparansi dan
kemudahan penggunaannya
Halaman 105
produk. Dimensi hubungan juga mencakup komitmen jangka panjang,
seperti ketika perusahaan penyedia menghubungkan sistem informasinya
dengan
pelanggan — pertukaran data elektronik — untuk memfasilitasi berbagai
kegiatan
melintasi hubungan jual / beli: desain produk bersama, terkait
jadwal produksi, dan pemesanan elektronik, faktur, dan pembayaran. Itu
hubungan dapat mencakup kualifikasi sebagai pemasok pilihan sehingga
barang yang masuk dikirim langsung ke workstation di lantai pabrik,
melewati penerimaan, inspeksi, penanganan, dan penyimpanan. Beberapa
perusahaan punya
bahkan menyerahkan fungsi pembelian mereka ke pemasok yang memenuhi
syarat, menyediakan
perwakilan pemasok dengan ruang kantor dan fasilitas penyimpanan di tempat,
dan
memungkinkan pemasok untuk mengelola sepenuhnya aliran bahan untuk
sampai di
campuran tepat dan kuantitas tepat pada waktunya untuk workstation.
Hubungan seperti itu
dimensi lain dalam memilih pemasok berdasarkan selain yang mengutip
harga satuan terendah.
I MAGE AND R EPUTATION
Dimensi citra dan reputasi mencerminkan faktor tak berwujud yang menarik a
pelanggan ke perusahaan. Beberapa perusahaan dapat, melalui iklan dan
memberikan kualitas produk dan layanan, untuk menghasilkan loyalitas
pelanggan dengan baik
melampaui aspek nyata dari produk dan layanan. Preferensi konsumen
untuk merek tertentu sepatu atletik, pakaian desainer, taman hiburan (“Aku akan
pergi
to Disneyworld "), rokok (" The Marlboro Man "), minuman ringan (" the Pepsi
generasi ”), dan bahkan ayam (Perdue) berkonotasi dengan kekuatan gambar
dan
reputasi untuk segmen konsumen yang ditargetkan. Metro Bank sedang
berusaha membangun
reputasi sebagai penasihat keuangan yang berpengetahuan luas dan ramah yang
mampu memasok
jajaran lengkap produk dan layanan perbankan. Pioneer Petroleum, berusaha
membedakan produknya dengan apa yang pada dasarnya adalah bisnis
komoditas, digunakan
iklan untuk mengomunikasikan fitur tidak jelas tertentu dari produknya, seperti
kemurnian yang membantu menjaga mesin "bersih" dan bebas dari lumpur.
Beberapa investasi
perusahaan perbankan menyampaikan citra saran keuangan pribadi yang
berkualitas tinggi
dan layanan, dan perusahaan akuntansi "Big 6" berusaha untuk membangun
reputasi
untuk kualitas dan integritas yang membedakan mereka dari yang lebih kecil,
lebih regional
pesaing.
Dimensi citra dan reputasi memungkinkan perusahaan untuk mendefinisikan
secara proaktif
itu sendiri untuk pelanggannya. Rockwater, misalnya, ingin melampaui suatu
gambar
dating kembali ke tahun-tahun booming awal 1970-an di mana di bawah air
Halaman 106
perusahaan konstruksi rekayasa dipandang sebagai kumpulan orang-orang,
dilengkapi dengan pakaian basah, perlengkapan selam, dan senjata las,
melompat ke tongkang
Laut Utara. Pembangunan Balanced Scorecard dan pendirian
tujuan berbasis pelanggan dan umpan balik eksplisit tentang proposisi nilai
itu disampaikan kepada pelanggan dimaksudkan untuk menyampaikan
profesionalisme baru tentang
cara perusahaan melakukan bisnis. Itu akan menjadi bagian dari proses oleh
yang dikomunikasikan Rockwater kepada pelanggan Tier 1 bahwa sekarang a
mitra yang canggih secara teknologi, tepercaya, dan dihargai yang mampu
terlibat
hubungan pemasok-pelanggan jangka panjang.
Kenyon Stores, pengecer pakaian besar, mengembangkan citra siapa
pelanggan yang ditargetkan adalah.
Kisaran: Perempuan 20-40 tahun (target: 29 tahun)
Perguruan tinggi
Bekerja penuh waktu dalam posisi eksekutif profesional
Fashionable, inovatif
Percaya diri, selera humor yang bagus
Kemudian dikomunikasikan citra pelanggan yang ditargetkan ini secara
eksternal melalui varietas
materi iklan dan promosi di dalam toko.
Dengan mengomunikasikan gambar yang jelas kepada pelanggan potensial,
toko memungkinkan
pelanggan yang ada dan yang akan datang untuk membayangkan diri mereka
pas dengan gambar yang terkait
dengan membeli pakaian di Kenyon. Perusahaan menciptakan untuk
pelanggannya, sebuah
gambar siapa mereka bisa, selain menjual pakaian modis untuk mereka
berkualitas tinggi dengan harga yang wajar. Dengan demikian perusahaan
berusaha untuk mengeksploitasi
atribut citra dan reputasi menentukan pelanggan dan upaya ideal mereka
mempengaruhi perilaku pembelian pelanggan oleh citra yang terkait dengan
pembelian
dari mereka.
Kami dapat menggambarkan perkembangan proposisi nilai pelanggan di seluruh
atribut produk dan layanan, hubungan, dan citra serta reputasi dengan kasing
studi tentang Kenyon, Rockwater, dan Pioneer Petroleum.
Halaman 107
TOKO KENYON: PENJUALAN LANGSUNG KE PASAR MASSA
Toko Kenyon memulai pengembangan tujuan pelanggannya dengan
mendefinisikan a
strategi pelanggan:
1. Kenyon harus meningkatkan pangsa pelanggan pakaiannya
2. Peningkatan pangsa lemari pakaian akan dicapai oleh loyalitas pelanggan:
Kami
ingin pelanggan mengunjungi kami sepanjang tahun dan datang ke Kenyon
untuk rangkaian lengkap kebutuhan gaya hidupnya.
3. Untuk menciptakan loyalitas ini:
Barang dagangan kami harus menentukan pelanggan kami, kebutuhannya dan
citra aspirasional.
Merek kami harus memuaskan aspirasi pelanggan dan
tujuan gaya hidup.
Pengalaman berbelanja kami harus meningkatkan loyalitas pelanggan.
4. Kita harus melakukan pekerjaan luar biasa dalam menentukan siapa
pelanggan kita dan mereka
perilaku membeli.
Kenyon menggunakan loyalitas pelanggan dan skor umpan balik pelanggan
sebagai intinya
ukuran hasil pelanggan. Penggerak kinerja untuk langkah-langkah ini adalah
berasal dari pernyataan strategi. Driver ini mewakili tujuan dan
mengukur dalam tiga elemen proposisi nilai.
Halaman 108
Atribut Produk
Kenyon mengidentifikasi tiga tujuan sebagai atribut produk utama bagi
konsumennya
proposisi nilai: harga, mode, dan kualitas. Tujuan harga dinyatakan sebagai:
Memberikan mode dan kualitas yang menurut pelanggan bernilai tinggi dan
anggap cukup murah.
Ukuran untuk tujuan ini adalah harga eceran rata-rata unit yang dijual oleh
pengecer
ingin mempertahankan (yaitu, tidak ada diskon harga) dan jumlah transaksi
per toko.
Tujuan mode dan desain adalah untuk:
Berikan barang dagangan modis yang memuaskan aspirasi pelanggan kami
dan kebutuhan pakaian dalam merek Kenyon.
Ini, jelas, bukan tujuan yang mudah untuk diterjemahkan ke dalam operasional
spesifik
Pengukuran. Perusahaan memilih pertumbuhan tahunan rata - rata pembelian
"Barang dagangan strategis" didefinisikan sebagai barang dagangan utama yang
dicontohkan dengan paling baik
citra Kenyon. Ukuran kedua yang dipilih adalah MMU, jargon pengecer untuk
mempertahankan mark-up. MMU merupakan margin aktual yang direalisasikan
oleh pengecer
lebih dari harga beli, bersih dari semua diskon. Meningkatkan MMU akan
menjadi hasil
(lagging) indikator kemampuan toko untuk mempertahankan margin yang baik
karena
menerima desain dan fashion merchandise.
Tujuan kualitas,
Pastikan kualitas tertinggi dan konsistensi cocok baik dalam gaya maupun
di semua kategori produk
diukur dengan tingkat pengembalian barang dagangan, indikasi kepuasan
konsumen dengan kualitas produk, dan keadilan harga yang dibayarkan.
Halaman 109
Hubungan: Pengalaman Berbelanja
Dimensi pengalaman berbelanja dianggap sangat penting. Kunci
atributnya adalah ketersediaan barang dagangan dan pengalaman berbelanja di
dalam toko.
Ketersediaan didefinisikan sebagai memiliki item pilihan pertama pelanggan
dalam persediaan. Itu
diukur dengan tanggapan pada "Bagaimana menurutmu?" kartu yang diminta
dari
setiap pelanggan, menanyakan tentang kepuasan dengan ketersediaan ukuran
dan warna.
Dimensi pengalaman berbelanja di dalam toko ditangkap oleh visi eksplisit
dari enam elemen "pengalaman berbelanja yang sempurna":
1. Toko-toko yang terlihat hebat dengan dampak fashion
2. Pelanggan disambut oleh rekanan yang menarik, berpakaian modis, dengan
senyum di wajah mereka
3. Komunikasi yang jelas dari penjualan khusus
4. Berhubungan dengan pengetahuan produk yang baik
5. Pengenalan nama pribadi dengan menghadiri rekanan
6. Terima kasih yang tulus dan undangan untuk segera kembali
Tujuannya adalah untuk memberikan enam elemen setiap kali pelanggan
memasuki toko.
Audit “Mystery shopper” akan mengukur seberapa baik sebuah toko
mencapai tujuan ini dalam operasi hariannya.
 Halaman 110
Merek dan Gambar
Kenyon, seperti dijelaskan, telah membangun definisi yang sangat spesifik
tentang “cita-citanya
pembelanja." Gambar pembelanja yang ideal dikomunikasikan kepada semua
karyawan mode
harapan pelanggan mereka. Tujuan citra merek untuk Kenyon adalah
dinyatakan sebagai:
Kami akan membangun Kenyon menjadi merek nasional yang dominan dengan
jelas
memahami target pelanggan kami dan membedakan diri kami dalam pertemuan
kebutuhannya.
Keberhasilan mengembangkan citra merek dominan ini diukur oleh pasar
berbagi barang-barang dagangan utama dan dengan harga premium yang
diperoleh dari merek
barang . Keberhasilan mengkomunikasikan citra merek yang menarik akan
menjadi
diukur dengan harga yang lebih tinggi yang dapat dipesan Kenyon atas yang
bukan merek atau
item generik dengan karakteristik dan kualitas yang sebanding.
Mekanisme bagaimana Kenyon akan memenuhi tujuan dan
langkah-langkah yang dikembangkan untuk proposisi nilainya kepada
pelanggan yang ditargetkan (lihat Gambar 4-
4) didefinisikan dalam perspektif proses bisnis internal, untuk dibahas dalam
bab selanjutnya
Halaman 111
ROCKWATER: PENJUALAN LANGSUNG KEPADA PELANGGAN
INDIVIDU
Rockwater menggunakan dua ukuran hasil utama dalam perspektif
pelanggannya:
survei peringkat pelanggan tahunan versus persaingan, dan pasar dan akun
bagikan dengan pelanggan utama (Tingkat 1). Untuk mengatasi Tier 2 yang
sensitif terhadap harga
pelanggan, Rockwater mengembangkan indeks harga untuk penawaran
kompetitif. Rockwater
masih ingin mempertahankan beberapa bisnis dari pelanggan Tier 2 untuk
membantu mengelola
pemanfaatan kapasitas dan untuk menyediakan jaminan simpanan yang
mengarah pada peningkatan
prediktabilitas hasil keuangan.
Untuk mengukur proposisi nilai yang dikirimkannya kepada pelanggan Tier 1,
Rockwater mengembangkan indeks kepuasan pelanggan "khusus" yang
tercermin
atribut yang terkait dengan penawaran produk dan layanan dan hubungan antara
tim proyek Rockwater dan pelanggan. Rockwater mengidentifikasi 16 atribut
terkait dengan keterlibatan proyek (lihat Gambar 4-5). Setiap pelanggan,
masing-masing
proyek, memilih subset dari 16 atribut ini yang dirasakan paling penting untuk
itu
proyek. Atribut dapat ditimbang untuk mencerminkan prioritas relatif dan
pentingnya pada kategori tertentu. Kemudian, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 4-6, di
umpan balik kepuasan pelanggan bulanan, tim proyek Rockwater menerima a
skor, dari 1 hingga 10, pada setiap atribut yang dipilih, dari mana pelanggan
tertimbang
skor kepuasan dapat dihitung. Dengan demikian, Rockwater tetap terbiasa
dengan
tujuan spesifik yang ingin ditekankan oleh setiap pelanggan pada setiap proyek.
Gambar 4-4 Proposisi Nilai Pelanggan — Toko Kenyon

Halaman 112
Rockwater, selain mendapatkan skor kepuasan pelanggan bulanan
setiap proyek dengan pelanggan Tingkat 1, total skor yang diterima pada semua
proyek untuk
16 atribut. Skor rata-rata untuk setiap atribut memberi tanda area di mana
tim proyek semuanya berkinerja baik, dan atribut di mana, di seberang
papan, perusahaan itu jatuh jauh dari harapan pelanggan terbaiknya.
Halaman 113
PIONEER PETROLEUM: PENJUALAN LANGSUNG KE PASAR
MASSA
Salah satu perspektif pelanggan yang paling menarik diilustrasikan oleh Pioneer
Minyak bumi. Pioneer adalah perwakilan dari banyak organisasi yang menjual
pengecer, distributor, dan grosir. Perusahaan semacam itu sebenarnya punya dua
kelompok pelanggan berbeda yang harus mereka penuhi. Kelompok pertama
adalah langsung mereka
pelanggan — organisasi yang membeli produk atau layanan lalu
jual kembali ke pelanggan mereka. Dan itu adalah pelanggan pelanggan —
seringkali pelanggan
konsumen akhir — yang mewakili kelompok kedua pelanggan Pioneer. Untuk
organisasi semacam itu, kami merasa berguna untuk membagi perspektif
pelanggan menjadi
dua segmen: pelanggan langsung dan konsumen akhir. Untuk
contohnya, produsen barang-barang kemasan konsumen, seperti Procter &
Gamble, Coca-
Cola, dan Pillsbury, harus memahami dan bekerja dengan baik dengan pengecer
mereka,
grosir, dan distributor. Tetapi mereka juga bekerja sangat rajin untuk mengerti
selera dan preferensi pembeli akhir produk mereka, konsumen.
Gambar 4-5 Proposisi Nilai Pelanggan (Tingkat 1) —Rockwater

Halaman 114
Dealer perintis (pelanggan langsung) adalah bisnis independen
orang, bukan karyawan perusahaan. Para dealer memiliki keuangan sendiri
tujuan, terutama profitabilitas, dan mencari pemasok mereka (Pioneer) untuk
memberi mereka keterampilan pelatihan dan manajemen bisnis. Dealer ingin
Pioneer memberikan mereka berbagai layanan nongasoline, seperti mobil
mencuci, fasilitas dan persediaan pelumasan, dan toko serba ada, dan untuk
memberikan citra merek yang kuat untuk bensin merek Pioneer yang akan
membedakan
operasi mereka dari stasiun kompetitif.
Gambar 4-6 Ukuran Kepuasan Pelanggan — Rockwater
Pioneer mendefinisikan, untuk perspektif pelanggannya, tujuan hasil inti
berkaitan dengan kepuasan dealer, retensi, dan akuisisi baru. Pelopor itu
melanjutkan untuk mengidentifikasi langkah-langkah proposisi nilai untuk
dealer yang ditargetkan
yang akan menjadi pendorong kinerja dari hasil-hasil inti ini. Produk dan
atribut layanan mencakup sasaran untuk produk dan layanan baru
(fungsionalitas) dan profitabilitas dealer (harga, kualitas, fungsionalitas). Itu
dimensi hubungan menekankan bagaimana Pioneer dapat berkontribusi
pengembangan keterampilan manajemen dealer dan karyawan mereka, dan citra
dan
reputasi diukur dengan promosi merek (lihat Gambar 4-7).
Halaman 115
Untuk perspektif konsumennya, Pioneer telah belajar dari riset pasarnya
(dijelaskan sebelumnya dalam bab ini) bahwa konsumen di segmen yang
ditargetkan membeli
dari dealer bensin bermerek karena mereka mengharapkan stasiun aman dan
bersih dan dikelola dengan karyawan yang ramah dan membantu. Besar kedua
segmen sangat menghargai kecepatan layanan. Pioneer mengukur kepuasan
konsumen
(ukuran hasil intinya) melalui program "pembelanja misteri", independen
pihak ketiga yang membeli produk di outlet ritel dan mengevaluasi
pengalaman relatif terhadap tujuan strategis bersih-ramah-cepat. Performa
pendorong ukuran hasil kepuasan konsumen termasuk ukuran
bersih dan aman, karyawan ramah, dan layanan cepat.
Gambar 4-7 Proposisi Nilai Pelanggan — Pioneer Petroleum
Karena sifat komoditas dari produk Perintis (bensin), konsumen
tidak memberi nilai tinggi pada atribut produk tertentu saat memilih
pengecer yang bersaing. Preferensi konsumen yang ditargetkan (sekali harga
tinggi-
segmen sensitif dihilangkan sebagai kelompok sasaran) menekankan sifat
hubungan saat melakukan pembelian. Namun, perintis melakukan survei
konsumen pada persepsi mereka tentang kualitas produk dan citra merek,
memungkinkannya untuk
termasuk satu ukuran masing-masing dari atribut produk dan reputasi serta
gambar
kategori. Proposisi nilai perintis untuk konsumen yang ditargetkan ditunjukkan
pada
Halaman 116
Gambar 4-7.
Proses scorecard di Pioneer tidak mengembangkan dealer dan konsumen
tujuan. Ini sudah ditentukan melalui riset pasar normal,
meskipun scorecard membantu memfokuskan dan mengartikulasikan tujuan-
tujuan ini untuk senior
pengelolaan. Tetapi, kartu skor memang menyediakan mekanisme untuk
memperjelas dan
mengkomunikasikan dealer yang ditargetkan dan segmen konsumen dan yang
terkait
nilai proposisi di seluruh organisasi. Tujuan scorecard dan
langkah-langkah dalam perspektif pelanggan adalah dasar dari yang luas
program komunikasi kepada lebih dari 5.000 karyawan. Dan dengan
menunjukkan
keterkaitan dari kinerja yang lebih baik untuk pelanggan dan konsumen, semua
orang bisa
memahami kisah strategi; bagaimana kontribusi mereka
mencapai tujuan unit bisnis secara keseluruhan, yang akhirnya mengarah ke
secara dramatis meningkatkan kinerja keuangan.
Halaman 117
WAKTU, KUALITAS, DAN HARGA
Studi kasus Kenyon, Rockwater, dan Pioneer Petroleum menunjukkan caranya
tujuan dapat ditetapkan untuk proposisi nilai yang disampaikan kepada yang
ditargetkan
pelanggan. Sementara setiap organisasi harus mengembangkan set nilai sendiri
proposisi yang ingin ditangkap dalam perspektif pelanggan yang Seimbang
Scorecard, kami telah menemukan bahwa hampir semua proposisi nilai biasanya
memasukkan langkah-langkah yang terkait dengan waktu respons, kualitas, dan
harga pelanggan-
proses berbasis. The lampiran untuk bab ini menyajikan diskusi singkat
langkah-langkah representatif yang dapat menangkap dimensi waktu, kualitas,
dan harga
hubungan pelanggannya.
Halaman 118
RINGKASAN
Pada kesimpulan merumuskan perspektif pelanggan, manajer harus
memiliki gagasan yang jelas tentang segmen pelanggan dan bisnis yang
ditargetkan, dan dipilih
satu set pengukuran hasil inti — berbagi, retensi, akuisisi, kepuasan,
dan profitabilitas — untuk segmen yang ditargetkan ini. Langkah-langkah hasil
ini
mewakili target untuk pemasaran, operasional, logistik, dan
proses pengembangan produk dan layanan. Tetapi, ukuran-ukuran hasil ini
memiliki
beberapa cacat dari ukuran keuangan tradisional. Mereka adalah langkah-
langkah yang tertinggal
- karyawan tidak akan tahu seberapa baik yang mereka lakukan dengan
kepuasan pelanggan
atau retensi pelanggan sampai terlambat untuk mempengaruhi hasilnya. Juga,
langkah-langkahnya
jangan komunikasikan apa yang seharusnya dilakukan karyawan dalam
kehidupan sehari-hari mereka
kegiatan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Manajer juga harus mengidentifikasi apa yang dihargai dan dinilai oleh
pelanggan di segmen yang ditargetkan
pilih proposisi nilai yang akan mereka sampaikan kepada pelanggan ini. Mereka
kemudian bisa
pilih tujuan dan ukuran dari antara tiga kelas atribut yang, jika
puas, akan memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan dan memperluas
bisnisnya dengan ini
pelanggan yang ditargetkan. Tiga kelas atribut adalah:
Atribut produk dan layanan: fungsionalitas, kualitas, dan harga
Hubungan pelanggan: kualitas pengalaman pembelian dan pribadi
Hubungan Citra dan reputasi
Dengan memilih tujuan dan ukuran spesifik di ketiga kelas ini,
manajer dapat memfokuskan organisasi mereka untuk memberikan proposisi
nilai yang unggul
ke segmen pelanggan yang ditargetkan.
Halaman 119
LAMPIRAN: DRIVER KINERJA UNTUK PELANGGAN
KEPUASAN
Kami membahas di sini langkah-langkah representatif yang dapat digunakan
perusahaan untuk mengembangkan waktu,
metrik kualitas, dan harga untuk perspektif pelanggan Balanced mereka
Kartu Skor.
Halaman 120
WAKTU
Waktu telah menjadi senjata kompetitif utama dalam kompetisi hari ini.
Makhluk
mampu merespons dengan cepat dan andal terhadap permintaan pelanggan
seringkali merupakan hal yang paling penting
keterampilan untuk mendapatkan dan mempertahankan bisnis pelanggan yang
berharga. Sebagai contoh,
Hertz memperkenalkan Kartu # 1-nya, memungkinkan pelancong yang sibuk
untuk dibawa langsung ke kartu mereka
mobil sewaan di mana dokumen lengkap telah ditempatkan sebelumnya, bagasi
dibuka untuk bagasi, dan mobil sudah ber-AC di musim panas atau dipanaskan
musim dingin. Pelancong hanya perlu menunjukkan SIMnya untuk identifikasi
setelah meninggalkan tempat parkir. Bank mempercepat persetujuan hipotek
dan pinjaman
aplikasi, mengurangi waktu tunggu dari minggu ke menit. Otomatis Jepang
produsen dapat mengirimkan mobil yang baru dipesan sesuai pesanan kepada
konsumen
jalan masuk dalam waktu kurang (satu minggu) dari yang dibutuhkan pembeli
untuk mendapatkan yang valid
stiker parkir dari otoritas pemerintah. Termasuk pelanggan berbasis waktu
langkah-langkah menandakan pentingnya mencapai dan terus mengurangi timah
waktu untuk memenuhi harapan pelanggan yang ditargetkan.
Pelanggan lain mungkin lebih peduli dengan keandalan waktu tunggu
dibandingkan dengan hanya mendapatkan waktu tenggang terpendek. Misalnya,
masih banyak pengirim barang
lebih suka menggunakan truk daripada kereta api, bukan karena truk lebih
murah atau bahkan lebih cepat
untuk pergerakan jarak jauh. Tetapi karena banyak jalur kereta api tidak dapat
memberikan andal
waktu, dalam jendela penerimaan satu hari, pengirim (dan pelanggan mereka)
lebih memilih media transportasi yang lebih mahal, bahkan lebih lama, yang
dapat menjamin
kedatangan dalam interval waktu yang diinginkan. Keandalan seperti itu sangat
penting untuk
produsen yang beroperasi tanpa inventaris di bawah disiplin just-in-time.
Honda dan Toyota ingin pengiriman ke pabrik perakitan mereka tiba dalam a
jendela waktu satu jam. Pengamat mencatat truk pengiriman berkeliling
di luar fasilitas assembler mobil hingga proses produksi siap
untuk barang yang dikirim. Di ujung atas jendela waktu penerimaan, a
keterlambatan pengiriman akan menutup seluruh fasilitas produksi yang
beroperasi dengan nol
persediaan bahan baku dan bagian yang dibeli. Untuk perusahaan jasa, pikirkan
tentang frustrasi konsumen yang telah mengambil cuti dari pekerjaan menjadi
rumah, hanya untuk menemukan bahwa pengiriman atau pemasangan tidak
dilakukan pada waktu yang dijadwalkan.
Jika pengiriman yang andal sangat penting untuk segmen pelanggan penting,
ukuran on-
pengiriman waktu akan menjadi pendorong kinerja yang berguna untuk
kepuasan pelanggan dan
 Halaman 121
penyimpanan. Ukuran OTD harus didasarkan pada harapan pelanggan.
Memberitahu Honda atau Toyota bahwa definisi Anda "tepat waktu" adalah ± 1
hari, ketika mereka
proses produksi dapat mentolerir jendela tidak lebih dari ± 1 jam, tidak akan
mungkin
memenangkan banyak bisnis dari perusahaan-perusahaan yang menuntut ini.
Rumah sakit dan praktik medis yang dibeli atau disewa mahal
peralatan diagnostik menuntut keandalan dan up-time yang tinggi dari peralatan
ini.
Satu produsen mengembangkan dua metrik berbasis pelanggan untuk pelanggan
tersebut:
persentase up-time peralatan dan respons rata-rata waktu untuk panggilan
layanan. Itu
fokus pada tujuan ini membuat perusahaan memasang sirkuit pendeteksi
kesalahan
peralatan yang secara otomatis dapat halaman untuk panggilan layanan, untuk
mengantisipasi
kegagalan peralatan.
Lead time penting tidak hanya untuk produk dan layanan yang ada. Beberapa
pelanggan menghargai pemasok yang dapat menawarkan aliran produk baru dan
berkelanjutan
jasa. Untuk segmen pasar seperti itu, waktu singkat untuk memperkenalkan
yang baru
produk dan layanan dapat menjadi pendorong kinerja yang bernilai bagi
pelanggan
kepuasan. Tujuan ini dapat diukur sebagai waktu yang telah berlalu sejak kapan
a
permintaan pelanggan baru telah diidentifikasi hingga saat produk baru atau
layanan telah dikirimkan kepada pelanggan. Kami menjelajahi waktu-ke-pasar
ini
mengukur ketika membahas proses inovasi dalam proses bisnis internal
perspektif ( Bab 5 ).
Halaman 122
KUALITAS
Kualitas adalah dimensi kompetitif yang kritis selama 1980-an dan tetap
penting untuk hari ini. Namun, pada pertengahan 1990-an, kualitas telah
bergeser dari a
keunggulan strategis untuk kebutuhan kompetitif. Banyak organisasi yang tidak
bisa
andal memberikan produk atau layanan bebas cacat telah berhenti menjadi
serius
pesaing. Karena semua perhatian ditujukan untuk meningkatkan kualitas selama
15 tahun terakhir, mungkin menawarkan peluang terbatas untuk keunggulan
kompetitif. Memiliki
menjadi faktor kebersihan; pelanggan menerima begitu saja bahwa pemasok
mereka akan
jalankan sesuai dengan spesifikasi produk dan layanan. Namun demikian, pasti
industri, wilayah, atau segmen pasar, kualitas unggul mungkin masih
menawarkan
peluang bagi perusahaan untuk membedakan diri dari pesaing mereka. Di
dalam hal ini, ukuran kualitas yang dirasakan pelanggan akan sangat sesuai
termasuk dalam perspektif pelanggan BSC.
Ukuran kualitas untuk barang-barang manufaktur dapat diukur dengan kejadian
cacat, misalnya tingkat cacat sebagian per juta, yang diukur oleh pelanggan.
Motorola
Program 6σ terkenal berusaha untuk mengurangi cacat hingga kurang dari 10
PPM. Sering,
evaluasi pihak ketiga memberikan umpan balik tentang kualitas. Kekuatan JD
organisasi memberikan informasi dan peringkat pada cacat dan persepsi kualitas
di mobil dan maskapai. Departemen Perhubungan menyediakan
informasi tentang frekuensi kedatangan terlambat dan bagasi hilang oleh
maskapai.
Ukuran kualitas lain yang tersedia termasuk pengembalian oleh pelanggan,
klaim garansi, dan permintaan layanan lapangan. Perusahaan jasa memiliki
tertentu
masalah tidak dihadapi oleh produsen. Ketika produk atau bagian dari produsen
peralatan gagal bekerja atau memuaskan pelanggan, pelanggan biasanya akan
kembali
produk atau hubungi perusahaan untuk meminta perbaikan. Sebaliknya, kapan
kegagalan kualitas terjadi di perusahaan jasa, pelanggan tidak memiliki apa-apa
untuk dikembalikan
dan biasanya tidak ada yang responsif untuk mengeluh. Tanggapan pelanggan
adalah
berhenti melindungi organisasi. Organisasi layanan mungkin akhirnya mencatat
penurunan pangsa bisnis dan pasar, tetapi sinyal seperti itu tertunda dan hampir
terjadi
mustahil untuk dibalik. Organisasi biasanya tidak akan tahu identitasnya
pelanggan yang mencoba layanan ini, diperlakukan dengan buruk, dan
kemudian memutuskan tidak pernah
untuk menggunakan layanan organisasi itu lagi. Untuk alasan ini, beberapa
perusahaan jasa
menawarkan jaminan layanan.5 Tawaran ini, untuk segera mengembalikan tidak
hanya
Halaman 123
harga pembelian tetapi umumnya premium di atas harga pembelian,
menyediakan
beberapa manfaat berharga bagi perusahaan. Pertama, jaminan memungkinkan
untuk mempertahankan a
pelanggan yang sebaliknya mungkin hilang selamanya. Kedua, sebuah
organisasi menerima
sinyal tentang insiden layanan yang rusak, memungkinkannya untuk memulai
program
tindakan korektif. Dan, akhirnya, pengetahuan tentang keberadaan layanan
jaminan memberikan motivasi dan insentif yang kuat untuk orang-orang yang
memberikan
layanan pelanggan untuk menghindari cacat yang akan memicu permintaan
jaminan.
Dengan demikian, perusahaan yang memiliki program jaminan layanan
kemungkinan akan menginginkannya
termasuk insiden dan biaya jaminan layanan sebagai tindakan dalam
perspektif pelanggan.
Kualitas juga dapat merujuk pada kinerja sepanjang dimensi waktu. Tepat
waktu
ukuran pengiriman, yang sebelumnya dibahas, sebenarnya merupakan ukuran
kualitas
kinerja perusahaan hingga tanggal pengiriman yang dijanjikan.
Halaman 124
HARGA
Dengan semua penekanan pada waktu, daya tanggap, dan kualitas, orang
mungkin bertanya-tanya
apakah pelanggan masih peduli dengan harga. Seseorang dapat yakin bahwa
apakah a
unit bisnis mengikuti strategi biaya rendah atau berbeda, pelanggan akan
selalu peduli dengan harga yang mereka bayar untuk produk atau layanan. Di
pasar
segmen di mana harga merupakan pengaruh besar pada keputusan pembelian,
unit bisa
melacak harga jual bersih mereka (setelah diskon dan tunjangan) dengan yang
dari
pesaing. Jika produk atau layanan dijual setelah proses penawaran kompetitif,
persentase tawaran yang dimenangkan, terutama di segmen yang ditargetkan,
akan memberikan
indikasi daya saing harga unit.
Namun, pelanggan yang peka terhadap harga mungkin menyukai pemasok yang
tidak menawarkan
harga rendah, tetapi biaya rendah untuk memperoleh dan menggunakan produk
atau layanan. Pertama
sekilas, orang mungkin berpikir kita bermain dengan semantik dengan
membedakannya
harga rendah dan biaya rendah, tetapi perbedaan nyata dan penting ada di antara
mereka.
Ambil perusahaan manufaktur yang mengambil bagian kunci yang dibeli dari a
pemasok. Pemasok harga rendah mungkin berubah menjadi biaya yang sangat
tinggi
pemasok. Pemasok harga rendah hanya dapat mengirimkan dalam jumlah besar
membutuhkan ruang penyimpanan yang luas, penerimaan, dan penanganan
sumber daya, plus
biaya modal yang terkait dengan pembelian dan pembayaran suku cadang
sebelum
kapan mereka digunakan. Pemasok harga rendah mungkin juga bukan pemasok
bersertifikat;
yaitu, kualitas bagian yang diterima tidak dijamin sesuai dengan
spesifikasi pembeli. Oleh karena itu, perusahaan pembeli harus memeriksa
barang yang masuk, kembalikan barang yang ditemukan rusak, dan atur
penggantian
bagian yang akan tiba (yang harus diperiksa sendiri). Pemasok harga rendah
mungkin
juga tidak memiliki kemampuan pengiriman tepat waktu bintang. Kegagalan
untuk memberikan andal di
waktu yang dijadwalkan menyebabkan perusahaan pembeli memesan jauh
sebelum kebutuhan
dan tahan stok pelindung jika pengiriman tidak sesuai harapan. Pengiriman
terlambat
menyebabkan biaya lebih tinggi untuk mempercepat pesanan dan menjadwal
ulang pabrik di sekitar
barang yang hilang. Dan pemasok dengan harga murah mungkin tidak
terhubung secara elektronik
pelanggan mereka, sehingga membebankan biaya lebih tinggi kepada pelanggan
saat mereka memesan
dan membayar untuk bagian yang dibeli.
Sebaliknya, pemasok berbiaya rendah mungkin memiliki harga beli yang sedikit
lebih tinggi tetapi
memberikan produk bebas cacat, langsung ke workstation, tepat waktu,
sebagaimana adanya
Halaman 125
dibutuhkan. Pemasok berbiaya rendah juga memungkinkan pelanggan untuk
memesan dan membayar
secara elektronik. Perusahaan pembeli hampir tidak mengeluarkan biaya untuk
pemesanan,
menerima, memeriksa, menyimpan, menangani, mempercepat, menjadwal
ulang, mengerjakan ulang, dan
membayar suku cadang yang dibeli dari pemasok murah ini. Beberapa
perusahaan, seperti
disebutkan dalam bab ini, memungkinkan pemasok tertentu untuk mengganti
pembelian mereka
fungsi, tidak mengambil kepemilikan bagian sampai mereka dirilis, tepat waktu,
langsung ke workstation. Pemasok harus berusaha untuk mengatur produksi
mereka dan
proses bisnis sehingga mereka dapat menjadi pemasok berbiaya terendah
pelanggan mereka.
Mereka dapat memilih untuk bersaing di sepanjang dimensi biaya (kepada
pelanggan), bukan hanya
dengan menawarkan harga dan diskon rendah. Tindakan seperti itu
mengharuskan pemasok
menetapkan tujuan untuk meminimalkan total biaya pelanggan untuk
memperoleh suku cadang.
Perusahaan di beberapa industri memiliki peluang untuk melakukan yang lebih
baik daripada
menjadi pemasok berbiaya terendah pelanggan mereka. Jika pelanggan adalah
organisasi
yang menjual kembali barang yang dibeli ke pelanggan dan konsumennya
sendiri, seperti a
distributor, grosir, atau pengecer, pemasok dapat berusaha untuk menjadi
miliknya
pemasok pelanggan yang paling menguntungkan. Menggunakan teknik
penetapan biaya berbasis aktivitas, the
pemasok dapat bekerja dengan pelanggannya untuk membangun model ABC
yang memungkinkan
pelanggan untuk menghitung profitabilitas oleh pemasok. Misalnya,
Maplehurst, a
perusahaan barang bakery beku, bekerja langsung dengan pelanggannya — di
dalam toko
toko roti di supermarket — untuk menghitung keuntungan dari berbagai kelas
produk: membeli roti, kue, dan muffin; barang yang disiapkan di dalam toko;
dan masuk-
menyimpan produk roti beku yang dipanaskan (lini produk Maplehurst).
Maplehurst punya
mampu menunjukkan kepada pelanggan bahwa beku (dan kemudian di dalam
toko
dipanaskan) barang adalah yang paling menguntungkan di lini produk, sebuah
penemuan itu
selalu mengarah pada peningkatan bisnis untuk Maplehurst.
Pertempuran saat ini antara minuman bermerek nasional, seperti Coca-Cola
dan Pepsi-Cola, versus label pribadi bermerek ritel, seperti President's Choice
dan
Safeway Select, sedang diperjuangkan di kedua sisi dengan perhitungan untuk
ritel
toko kelontong tentang produk mana yang lebih menguntungkan untuk
persediaan dan toko
menjual. Perhitungannya lebih kompleks daripada margin kotor tradisional
(bersih
harga jual dikurangi harga beli) yang digunakan oleh sebagian besar distributor,
grosir, dan
pengecer untuk menghitung keuntungan mereka berdasarkan lini produk atau
pemasok. Sebagai contoh,
perusahaan minuman bermerek nasional mengirimkan produk mereka langsung
ke
simpan dan suruh orang-orang pengantar mereka menyimpan produk di rak.
Ritel-
perusahaan minuman bermerek mengirimkan produknya ke gudang dan
memerlukan
toko untuk menghabiskan sumber dayanya untuk menerima, menangani,
menyimpan, mengirim, dan
barang dagangan. Namun merek nasional juga cenderung menempati sebagian
besar
ruang terlihat dan berharga di toko-toko, sedangkan produk bermerek ritel
menempati ruang rak normal. Jadi perawatan harus diperhatikan dengan benar
dan sepenuhnya dipertanggungjawabkan
Halaman 126
untuk semua biaya ketika membandingkan keuntungan pemasok alternatif.
Manfaatnya, bagi pemasok yang unggul, dari profitabilitas pelanggan
perhitungannya sangat besar. Pesan apa yang lebih kuat yang bisa disampaikan
perusahaan
kepada pelanggannya daripada menunjukkan bahwa itu adalah pemasok paling
menguntungkan
pelanggan sudah? Dengan demikian, perusahaan memasok pelanggan yang
menyimpan dan menjual kembali
produk atau layanan, dapat mendorong kepuasan, loyalitas, dan retensi
pelanggan
mengukur profitabilitas pelanggan dan berusaha untuk menjadi sangat
menguntungkan
pemasok. Tentu saja, pemasok juga harus menyeimbangkan ukuran ini dengan
menghitungnya
memiliki profitabilitas memasok masing-masing pelanggannya. Mengurangi
sendiri
profitabilitas untuk meningkatkan pelanggannya dapat menyebabkan pelanggan
yang puas dan loyal
tapi tidak senang pemegang saham dan bankir.
 Halaman 127
CATATAN
1 . Lihat diskusi tentang sistem batas di R. Simons, Levers of Control: Bagaimana Manajer Menggunakan
Sistem Kontrol Inovatif untuk Mendorong Pembaruan Strategis (Boston: Harvard Business School Press,
1995), 47–55, 156.
2 . J. Heskett, T. Jones, G. Loveman, E. Sasser, dan L. Schlesinger, “Menempatkan Rantai Untung Layanan
Bekerja, ” Harvard Business Review (Maret – April 1994): 164–174.
3 . KE Jones dan WE Sasser, "Mengapa Pelanggan Puas Cacat," Harvard Business Review
(November – Desember 1995): 88–99.
4 . R. Cooper dan RS Kaplan, "Prioritas Keuntungan dari Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas," Bisnis
Harvard
Ulasan (Mei – Juni 1991): 130–135.
5 . C. Hart, "Kekuatan Jaminan Layanan Tanpa Syarat," Harvard Business Review (Juli–
Agustus 1988): 54–62; dan J. Heskett, E. Sasser, dan C. Hart, Terobosan Layanan: Mengubah
Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).