PAPER

AKUNTANSI MANAJEMEN
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah akuntansi manajemen
Dosen Pengampu: Dyah Ciptaning LSW., SE., MM

Disusun oleh:
Dede Rifki k 2101060 Salsa Sofia 2101087
Muhammad Syarif A 2101066 Cinta Asmara 2101092
Zulfa Nur R 2101082 Nadila Rosinta 2101089
Navila Fauziah 2101074 Larasati Dewi 2101095
Euis Deliar Noor 2101080 Galih Hamzah 2101108
Siti Almira Hakam 2101076 Renaldi 2101100

PROGRAM STUDI MANAJEMEN S1

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI LATIFAH MUBAROKIYAH
SURYALAYA TASIKMALAYA
2023
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan alhamdulillah penulis panjatkan puji dan syukur

kehadiran Allah SWT, karena berkat rahmat, taufik dan hidayah-Nya kami
berhasil menyelesaikan tugas paper untuk mata kuliah Akuntansi.
Kami mengucapkan banyak terima kasih kepada Dosen Pengampu untuk
Mata Kuliah Akuntansi, Ibu Dyah Ciptaning LSW., SE., MM, dan semua pihak
yang telah berpartisipasi sehingga paper ini selesai disusun tepat pada waktunya.
Kami menyadari bahwa paper ini masih sangat jauh dari kesempurnaan.
Oleh sebab itu kami mengharapkan kritik dan saran dari rekan-rekan dan pembaca
sekalian.
Selanjutnya semoga paper ini dapat memberikan manfaat bagi kami
khususnya dan mahasiswa pada umumnya.

Penulis,

i
 LATAR BELAKANG

Di dalam ilmu ekonomi kata ‘menajemen’ sudah merupakan suatu hal yang
tidak asing lagi didengar, demikian juga halnya dengan fungsi manajemen itu
sendiri. Secara sederhana fungsi menajemen itu mudah untuk dipahami
diistilahkan dengan POAC, yaitu merupakan singkatan dari Planning,
Organizing, Actuating, dan Controling, walaupun ada yang mengatakan
manajemen itu merupakan seni menyelesaikan suatu pekerjaan melalui orang lain,
yang tidak lain tugasnya adalah mengatur, mengarahkan, melaksanakan terhadap
suatu pekerjaan yang ingin dicapai melalui orang lain.
Manajemen dapat didefinisikan sebagai aktivitas-aktivitas perencanaan,
pengendalian, dan pengambilan keputusan. Manajemen berperan mendeskripsikan
fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh para manajer dan pekerja yang
diberdayakan. Perencanaan yang dimaksudkan disini merupakan suatu formulasi
terperinci dari kegiatan untuk mencapai suatu tujuan akhir tertentu. Perencanaan
memerlukan penetapan tujuan dan pengidentifikasian metode untuk mencapai
tujuan tersebut. Adapun pengendalian merupakan aktivitas manajerial untuk
memonitor implementasi rencana dan melakukan perbaikan sesuai kebutuhan.
Pengendalian biasanya dicapai dengan menggunakan umpan balik, yakni
informasi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi atau memperbaiki langkah-
langkah yang dilakukan dalam mengimplementasikan suatu rencana. Umpan balik
ini dapat berupa informasi keuangan maupun nonkeuangan.
Akuntansi manajemen merupakan bidang akuntansi yang berhubungan dengan
penyediaan informasi bagi manajemen untuk mengelola suatu organisasi
(perusahaan) dan membantu dalam memecahkan masalah-masalah khusus yang
dihadapi suatu organisasi. Manajer merupakan pihak internal suatu organisasi
yang memimpin dan mengendalikan operasi organisasi serta bertanggungjawab
atas kepemimpinanya. Untuk itu, pihak manajemen berkepentingan terhadap
informasi akuntansi untuk menilai efisiensi dan evaluasi aktivitas suatu organisasi.
Karena adanya keterbatasan informasi dalam akuntansi keuangan, seperti
penggunaan data historis dan laporan tidak terperinci, maka untuk kelengkapan
informasi bagi pihak manajemen muncullah akuntansi manajemen.

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................i

LATAR BELAKANG............................................................................................ii

DAFTAR ISI.........................................................................................................iii

BAB I TINJAUAN UMUM AKUNTANSI MANAJEMEN..............................1

A. PENDAHULUAN........................................................................................1

B. PERBEDAAN DAN KESAMAAN AKUNTANSI MANAJEMEN DAN

AKUNTANSI KEUANGAN...............................................................................3

C. PERUBAHAN LINGKUNGAN DAN AKUNTANSI MANAJEMEN......5

D. PERAN AKUNTAN MANAJEMEN...........................................................7

BAB II DASAR - DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN...............................11

A. KONSEP BIAYA.......................................................................................11

B. PEMBEBANAN BIAYA...........................................................................12

C. BIAYA YANG BERBEDA UNTUK TUJUAN YANG BERBEDA

(DIFFERENT COSTS FOR DIFFERENT PURPOSES)....................................13

BAB III..................................................................................................................20

PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS (ACTIVITY

BASED COSTING SYSTEM)..............................................................................20

A. PERANAN ABC SYSTEM DALAM PERKEMBANGAN TEKNOLOGI

20

B. SISTEM AKUNTANSI KONTEMPORER (ABC SYSTEM)..................22

C. KETERBATASAN SISTEM AKUNTANSI BIAYA KONVENSIONAL

26

BAB IV MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS...............................29

A. PENGERTIAN MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS............29

B. DIMENSI MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS.....................30

iii
 C. PERBEDAAN ABC (ACTIVITY BASED COSTING) DENGAN ABM....33

BAB V PERILAKU BIAYA (Cost Behavior)....................................................35

A. BIAYA TETAP...........................................................................................35

B. METODE PEMISAHAN BIAYA CAMPURAN KEDALAM

KOMPONEN TETAP DAN VARIABLE.........................................................50

C. KELEBIHAN DAN KEKURANGAN MASING-MASING METODE...52

BAB VI ANALISA BIAYA VOLUME LABA (COST VOLUME PROFIT-

CVP).......................................................................................................................54

A. PENDAHULUAN......................................................................................54

B. ANALISIS BIAYA VOLUME LABA.......................................................55

C. PERENCANAAN LABA MELALUI MODEL CVP................................57

D. ANALISIS CVP UNTUK BERBAGAI PRODUK (PRODUCT MIX).....63

BAB VII KALKULASI BIAYA VARIABEL DAN EVALUASI KINERJA. 67

A. PENDAHULUAN......................................................................................67

B. KALKULASI BIAYA VARIABEL DAN BIAYA PENUH.....................68

C. PENYAJIAN LAPORAN LABA RUGI MENURUT KALKULASI

BIAYA VARIABEL DAN BIAYA PENUH....................................................69

BAB VIII PENGANGGARAN...........................................................................72

A. DESKRIPSI ANGGARAN.........................................................................72

B. PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN.............................................73

C. ASPEK-ASPEK PENGANGGARAN........................................................76

D. ANGGARAN FLEKSIBEL........................................................................77

BAB IX DESENTRALISASI DAN AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN............................................................................78

A. PENDAHULUAN......................................................................................78

B. DESENTRALISASI...................................................................................79

C. KONSEP PERTANGGUNGJAWABAN...................................................83

iv
 D. EVALUASI KINERJA...............................................................................93

BAB X PENENTUAN HARGA TRANSFER...................................................97

A. PENGERTIAN DAN TUJUAN TRANSFER PRICING..........................97

B. METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER......................................98

C. PENGARUH HARGA TRANSFER TERHADAP INDIKATOR

KINERJA PERUSAHAAN.............................................................................100

BAB XI PENERAPAN BIAYA KUALITAS...................................................101

A. PENGANTAR..........................................................................................101

B. KONSEP BIAYA KUALITAS................................................................103

C. MANAJEMEN KUALITAS TERPADU.................................................106

BAB XII BIAYA RELEVAN UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN. . .113

A. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN..........................................113

B. BIAYA UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN (COST FOR

DECISION MAKING)......................................................................................116

KESIMPULAN DAN SARAN..........................................................................119

A. KESIMPULAN.........................................................................................119

B. SARAN.....................................................................................................119

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................120

GLOSARIUM.....................................................................................................123

INDEKS..............................................................................................................134

BAB I
TINJAUAN UMUM AKUNTANSI MANAJEMEN

A. PENDAHULUAN
Akuntansi manajemen adalah cabang akuntansi yang berhubungan
dengan penyediaan informasi kepada manajemen suatu organisasi
(perusahaan) dan membantu memecahkan masalah khusus yang dihadapi

v
oleh organisasi tersebut. Pengawas adalah pihak internal dalam organisasi
yang mengarahkan dan mengarahkan jalannya organisasi serta
bertanggung jawab atas pengelolaannya. Oleh karena itu, manajemen
tertarik pada informasi akuntansi untuk mengevaluasi efisiensi dan
mengevaluasi operasi organisasi. Karena keterbatasan informasi dalam
akuntansi keuangan, seperti penggunaan data historis dan laporan yang
tidak rinci, akuntansi manajemen menjadi informasi yang komprehensif
bagi manajemen.
Munculnya kerangka konseptual akuntansi manajemen diprakarsai
oleh National Association of Accountants, yang mendefinisikan akuntansi
manajemen sebagai proses mengidentifikasi, mengukur, mengumpulkan,
menganalisis, menyiapkan, menafsirkan, dan mengkomunikasikan
informasi keuangan yang mengelola untuk merencanakan, mengevaluasi,
mengendalikan. dan membuat keputusan. Keputusan keuangan perusahaan
dan untuk memastikan penggunaan yang benar dari sumber daya keuangan
perusahaan dan tanggung jawab manajemen.
National Association of Accountants (NAA) mendefinisikan tujuan
akuntansi manajemen (Supriyono, 1997: 3) sebagai berikut:
1. Memberikan informasi yang diperlukan untuk merencanakan,
mengevaluasi dan memantau operasi, melindungi aset organisasi
dan berkomunikasi dengan pihak eksternal yang berkepentingan;
2. Partisipasi dalam menentukan strategi dan taktik, membuat
keputusan operasional dan mengkoordinasikan berbagai influencer
yang masuk ke dalam organisasi.
Kedua tujuan akuntansi manajemen tersebut menunjukkan bahwa
akuntansi manajemen menyediakan informasi bagi manajemen untuk
membuat keputusan keuangan dalam penyajian fungsi manajerial dan
untuk menyajikan informasi keuangan kepada pihak luar organisasi
(perusahaan).
Secara garis besar (Daft, 2020) menyatakan bahwa fungsi
manajemen menjadi 4, yaitu merencanakan (planning), mengorganisasikan
(organizing), mengarahkan (leading), dan mengendalikan (controlling).

vi
Fungsi manajemen itu semua bagian dari tugas manajer keuangan, di mana
tugas utamanya adalah membuat perencanaan sumber dan penggunaan
dana untuk memaksimumkan nilai perusahaan. Adapun keseluruhan
aktivitas manajer keuangan meliputi kegiatan:
a. Pengorganisasian
Tahap tugas manajer menjalin kerja sama dengan manajer
bidang atau divisi lainnya sehingga perusahaan dapat beroperasi
seefisien mungkin dan meminimalisir kegagalan dalam
menentukan perencanaan keuangan.
b. Peramalan dan perencanaan
Tahap ini manajer keuangan akan menetapkan perencanaan
periode tertentu untuk menentukan posisi dan strategi perusahaan.
c. Pengendalian
Tahap ini manajer keuangan memastikan bahwa
perencanaan dapat terlaksana dengan baik dan mengubah rencana
apabila terdapat perubahan dalam lingkungan operasi.
d. Pengambilan keputusan
Tahap ini manajer keuangan membuat keputusan dalam
menggunakan dana untuk investasi, pembiayaan operasional,
pendanaan dan pembagian dividen
e. Interaksi yang berkaitan dengan pasar keuangan
Tugas manajer keuangan tahap ini berhubungan dengan
pasar uang dan pasar modal.
Berdasarkan pengertian, fungsi seorang manajer dan bentuk
aktivitas manager keuangan dapat dilihat bahwa manajemen keuangan
merupakan bagian penting dalam perusahaan.

vii
B. PERBEDAAN DAN KESAMAAN AKUNTANSI MANAJEMEN
DAN AKUNTANSI KEUANGAN
Secara umum, akuntansi dibagi menjadi akuntansi keuangan dan
akuntansi operasional. Tujuan utama dari akuntansi keuangan adalah
untuk memberikan informasi kepada pihak eksternal, seperti investor dan
kreditur. Tujuan dari akuntansi manajemen adalah untuk memberikan
informasi kepada pihak internal, yaitu. H. administrasi untuk
menyampaikan. Sistem informasi akuntansi organisasi juga memiliki dua
sub sistem utama: sistem akuntansi dan sistem akuntansi manajemen. Di
sisi lain, sistem informasi akuntansi merupakan bagian dari sistem
informasi manajemen umum perusahaan.
1. Persamaan Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan
 Keduanya dilandasi tanggung jawab (kepedulian). Sebagai
perwakilan perusahaan, manajemen harus bertanggung jawab
kepada semua pemangku kepentingan atas keuangan dan
operasi perusahaan. Akuntansi keuangan mengacu pada operasi
perusahaan secara keseluruhan, sedangkan akuntansi
manajemen mengacu pada unit tanggung jawab untuk
memberikan pelaporan akuntabilitas yang lebih rinci.
 Akuntansi keuangan dan akuntabilitas diatur bersama. ke dalam
sistem akuntansi umum, bukan ke dalam sistem tersendiri.
Selain fakta bahwa pengenalan dua sistem terpisah dilarang
oleh pihak berwenang, penerapannya akan sangat mahal karena
membutuhkan pembukuan, waktu dan tenaga tambahan.

2. Perbedaan Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan

No. Perbedaan Akuntansi Manajemen Akuntansi
Keuangan
1. Target Berfokus pada Berfokus pada
penggunaan penyediaan informasi penyediaan
untuk penggunaan informasi untuk
internal penggunaan

viii
 eksternal
2. Batasan input dan Tidak terikat aturan Pelaporan akuntansi
proses tertentu keuangan harus
mengikuti prosedur
akuntansi yang
ditetapkan oleh
pihak yang
berwenang
(Bapepam & IAI di
Indonesia)
3. Jenis informasi Informasi keuangan Informasi keuangan
dan non keuangan yang bersifat
dimungkinkan juga objektif
informasi bersifat
subjektif
4. Orientasi waktu Menekankan pada Mencatat dan
informasi tentang melaporkan
peristiwa di masa peristiwa yang
depan sudah terjadi (data
histori)
5. Tingkat agregasi Evaluasi internal dan Informasi yang
pembuatan keputusan disediakan berfokus
dilakukan berdasarkan pada kinerja
informasi yang sangat perusahaan secara
detail keseluruhan
6. Kedalaman Melibatkan aspek Lebih spesifik
ekonomi manajerial,
teknik industri dan
ilmu manajemen
(bersifat multidispliner)
7. Keakuratan dan Lebih menekankan Lebih menekankan
tepat waktu pada ketepatwaktuan pada keakuratan

ix
 8. Verifikasi vs Lebih menekankan Lebih menekankan
relevansi pada relevansi terhadap pada kemampuan
perencanaan dan verifikasi
pengendalian

C. PERUBAHAN LINGKUNGAN DAN AKUNTANSI MANAJEMEN

Keberadaan organisasi tidak dapat dipisahkan dari lingkungannya,
organisasi harus berinteraksi dengan lingkungan tempatnya berada.
Tampaknya sebuah organisasi juga dapat mempengaruhi lingkungannya.
Lingkungan adalah faktor atau kondisi yang mempengaruhi kehidupan
organisasi. Keduanya memiliki dampak. positif atau negatif. Umumnya
pengaruh datang dari luar organisasi (perusahaan), misalnya kondisi
ekonomi, kebijakan atau peraturan pemerintah, persaingan, perkembangan
atau perubahan teknologi, letak geografis, sosial budaya, dan politik.
Dunia saat ini dan di masa depan penuh dengan perubahan
(transformasi), namun hanya sedikit orang yang secara sadar
mempersiapkan diri dan hidupnya untuk perubahan lingkungan yang
cepat, dinamis dan kompleks. Demikian pula, para manajer di dunia usaha
menghadapi perubahan lingkungan yang tidak jauh berbeda dengan
perubahan di dunia. Misalnya pembangunan lingkungan. teknologi cepat
dalam tiga sektor utama yaitu teknologi transportasi, teknologi informasi
dan teknologi manufaktur.
Perkembangan teknologi transportasi memungkinkan produk dan
layanan yang diproduksi oleh perusahaan Indonesia dapat dengan cepat
menjangkau seluruh wilayah Indonesia atau negara lain. Di sisi lain,
produk luar negeri dengan cepat berbondong-bondong masuk ke pasar
Indonesia. Dengan demikian, produk Indonesia atau luar negeri berada
dalam persaingan global.
Perkembangan teknologi informasi seperti komputer, serat optik,
dan satelit memungkinkan manusia memperoleh informasi tentang tempat-
tempat yang jauh di dunia dengan cepat, berkualitas, dan murah. Misalnya
belanja online melalui dunia maya (internet). Dengan perkembangan lebih

x
lanjut dari teknologi manufaktur, siklus hidup produk dipersingkat,
kualitas meningkat, dan produktivitas meningkat.
Perubahan lingkungan yang tiba-tiba dan dinamis menuntut
perusahaan untuk melakukan analisis Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats (SWOT) dengan tujuan untuk mengetahui
bagaimana posisi (eksistensi) perusahaan di tengah perubahan tersebut
agar dapat bertahan dan bertahan. berkelanjutan. Demikian pula,
perubahan lingkungan organisasi berdampak kuat pada perkembangan
akuntansi manajemen. Hal ini karena akuntansi manajemen, sebagai alat
manajemen untuk menghasilkan informasi dan berpartisipasi dalam proses
manajemen, dipengaruhi oleh perkembangan/perubahan lingkungan bisnis.
Perubahan lingkungan ekonomi yang dihadapi banyak perusahaan
saat ini menuntut pengembangan praktik akuntansi manajemen yang
inovatif dan tepat. Tekanan persaingan global telah mengubah lingkungan
bisnis, memaksa banyak perusahaan untuk secara drastis mengubah cara
mereka beroperasi. Perubahan tersebut menyebabkan munculnya
lingkungan baru untuk akuntansi manajemen di beberapa organisasi bisnis.
Misalnya, karena kemajuan teknologi dan proses produksi, perubahan ini
memengaruhi sistem biaya produk, sistem kontrol, perilaku biaya,
ketertelusuran biaya, dan penganggaran.
Dalam dunia bisnis yang bergerak cepat, sudah ada operasi
kompleks yang terkait dengan barang, transportasi, dan layanan
komunikasi yang telah menciptakan pasar global. Perusahaan berusaha
untuk menjadi yang terbaik di lingkungan global. Oleh karena itu
informasi sangatlah penting, terutama informasi keuangan yang detail,
yang sangat dibutuhkan oleh pihak internal yaitu manajemen.
Dampak lingkungan politik dan pemerintahan mendorong
perusahaan untuk memahami aspek politik dan manajerial yang terlibat
saat membuat keputusan bisnis. Dekade itu juga meningkatkan kesadaran
akan pentingnya mengadopsi akuntansi manajemen di sektor publik, yang
mendorong penelitian efektivitas akuntansi manajemen di sektor publik.

xi
D. PERAN AKUNTAN MANAJEMEN
Wartawan bisnis saat ini sering menulis tentang perusahaan kelas
dunia. Perusahaan ini adalah perusahaan yang mengutamakan dukungan
pelanggan. Anda tahu pasar dan produknya. Mereka terus berusaha untuk
meningkatkan desain produk, proses manufaktur, dan pengiriman.
Perusahaan-perusahaan ini bersaing dengan yang terbaik dari yang terbaik
di lingkungan global. Akuntansi manajerial juga harus menjadi yang
terbaik. Anda harus pintar, siap dan selalu up to date dengan
perkembangan baru. Anda juga harus mengetahui kebiasaan dan kebiasaan
di negara tempat perusahaan beroperasi.
Tugas akuntan manajemen dalam organisasi adalah mendukung
organisasi. Akuntan manajemen bertanggung jawab untuk
mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur, menganalisis, menyiapkan,
menafsirkan, dan mengkomunikasikan informasi yang dibutuhkan
manajemen untuk mengambil keputusan. Akuntan biasanya terlibat
langsung dalam proses manajemen sebagai anggota penting dari tim
manajemen, misalnya sebagai controller (kepala akuntansi) dan kepala
akuntansi biaya. Tugas akuntan manajemen adalah mendukung orang Lini
(Line Position), yaitu mereka yang bertanggung jawab langsung atas
pelaksanaan tujuan fundamental organisasi, seperti manajer produksi.
Akuntan manajemen kemudian dalam posisi staf (Staff Position) , yaitu.
dalam posisi yang mendukung tugas lini dan tidak bertanggung jawab
langsung terhadap tujuan dasar organisasi.
Kemajuan di bidang teknologi dan proses produksi, akuntan
manajemen dalam suatu organisasi bisnis memiliki peran yang penting
dalam mencapai tujuan dasar organisasi. Akuntan manajemen harus
mendukung manajemen dalam semua tahap pengambilan keputusan bisnis.
Mereka membantu orang-orang yang bertanggung jawab dalam
pelaksanaan tujuan dasar organisasi. Posisi yang bertanggung jawab
langsung kepada tujuan dasar organisasi disebut sebagai posisi lini (line
position). Sedangkan posisi yang mendukung dan tidak bertanggung-

xii
 jawab langsung terhadap tujuan dasar organisasi disebut posisi staf (staff
positions).
Sebagai contoh, perusahaan memproduksi peralatan rumah tangga,
maka orang-orang yang secara langsung terlibat di bagian produksi
termasuk dalam posisi i1lini, sedangkan akuntan manajemen merupakan
fungsi staf, seperti kontroler dan manajer akuntansi biaya. Bagian produksi
(manajer lini) adalah orang yang membuat kebijakan dan membuat
keputusan yang berpengaruh terhadap produksi, dan akuntan manajemen
memiliki masukan (input) penting dalam berbagai kebijakan dan
keputusan bagian produksi.
Controller, sebagai kepala departemen akuntansi. Controller
memiliki peran penting dalam suatu organisasi, dan sering dipandang
sebagai anggotanya dari tim manajemen puncak dan diikutsertakan dalam
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Oleh karena itu
controller bertanggung jawab terhadap kebutuhan akuntansi baik secara
internal dan eksternal. Controller mempunyai pengaruh yang berarti
terhadap keputusan dan memainkan bagian penting dalam rangka
mengarahkan organisasi ke arah sasaran. Oleh karena itu, controller
bertanggung jawab langsung kepada internal audit, akuntansi biaya,
akuntansi keuangan (termasuk laporan SEC dan laporan keuangan), sistem
akuntansi (termasuk analisis, desain, dan pengendalian internal), dan
perpajakan.
1. Akuntansi Manajemen
Pencapaian suatu tujuan perusahaan salah satunya adalah
laba untuk kesejahteraan perusahaan dan lingkungannya. Dalam
pengukuran kinerja secara ekonomi, laba perusahaan menjadi suatu
pertimbangan. Tujuan memaksimumkan laba tidak hanya
berorientasi pada jumlah nilai nominalnya, akan tetapi beberapa hal
yang perlu menjadi kriteria, antara lain bagaimana cara
mencapainya, apakah cara yang dilakukan itu sah dan etis. Dalam
praktik akuntansi manajemen secara eksplisit dalam mencapai laba,

xiii
 seharusnya lebih menekankan pada etis, tidak hanya pada laba
semata.
Etika adalah ilmu yang berisi pedoman-pedoman mengenai
apa- apa yang benar atau salah, baik atau buruk, dan bermanfaat
atau tidak bermanfaat. Menurut kamus, istilah etika memiliki
beragam makna yang berbeda (Velasquez, 2002). Salah satu
maknanya adalah: "prinsip tingkah laku yang mengatur individu
atau kelompok". Etika personal, digunakan untuk mengacu pada
aturan dalam lingkup dimana seseorang menjalani kehidupan
pribadinya. Sedangkan menggunakan etika akuntansi ketika
mengacu pada seperangkat aturan pada tindakan profesi akuntansi.
Akuntan dikatakan beretika apabila dalam menjalankan tugas-
tugasnya sesuai dengan prinsip- prinsip yang telah diatur dalam
norma atau kode etik dan tidak melakukan penyimpangan.
2. Perilaku Etis
Istilah etis sering kali berbeda dari pandangan satu orang
dengan yang lain, pada dasarnya etis merupakan tindakan
seseorang yang dapat dinyatakan 'benar dan 'tepat. Istilah etis
terdapat suatu prinsip umum yang mendasari semua sistem etika.
Prinsip ini diekspresikan oleh keyakinan bahwa setiap anggota
kelompok mempunyai tanggung jawab untuk kebaikan anggota
lainnya. Dan dapat dikatakan tindakan yang etis apabila inti dari
tindakan tersebut mencerminkan dan mewujudkan suatu kebaikan,
dapat berbuat adil atau tidak berat sebelah.
Menurut James W. Brackner, penulis "Ethics Column"
yang dikutip oleh Hansen dan Mowen (2007:22-23) dalam
bukunya Management Accounting, Sepuluh nilai inti (core value)
untuk menghasilkan prinsip- prinsip yang membedakan antara
benar dan salah dalam kerangka umum. Sepuluh nilai inti yang
dimaksudkan adalah:
a. Kejujuran (honesty)
b. Integritas (integrity)

xiv
c. Memegang janji (promise keeping)
d. Kesetiaan (fidelity)
e. Keadilan (fairness)
f. Kepedulian terhadap hukum (caring for laws)
g. Penghargaan kepada orang lain (respect for others)
h. Kewarganegaraan yang bertanggung jawab (responsible
citizenship)

xv
 BAB II
DASAR - DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN

A. KONSEP BIAYA
Tugas manajemen terpusat pada perencanaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan. Perencanaan merupakan proses pemilihan atau
penetapan (penentuan) tujuan-tujuan atau sasaran organisasi yang realistis
melalui kebijakan, prosedur, metode, penganggaran, atau dan standar yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Pengendalian merupakan prosedur
yang dirancang untuk menjamin agar operasi (aktivitas) organisasi
sebenarnya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Secara umum
pengendalian dilakukan dengan membandingkan laporan pelaksanaan
anggaran yang telah dibuat secara berkala untuk memastikan bahwa tujuan
telah terwujud. Pengambilan keputusan merupakan serangkaian prosedur
yang telah dilakukan untuk memperoleh hasil yang positif tanpa
kehilangan yang lain dan bila diikuti akan membawa konsekuensi kepada
suatu keputusan. Agar dapat menjalankan tanggung jawab atas
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan, manajer
membutuhkan informasi mengenai organisasi (perusahaan) dalam
kewenangan seorang manajer (pimpinan). Dari sudut pandang akuntansi,
informasi yang sering berkaitan dengan tugas manajemen adalah informasi
biaya.
Istilah biaya dapat dilihat dari sudut pandang akuntansi keuangan
dan akuntansi manajemen (Garrison dan Noreen, 1994: 34). Dalam
akuntansi keuangan, istilah biaya (cost) diartikan sebagai pengorbanan
yang dilakukan untuk memperoleh beberapa barang atau jasa.
Pengorbanan dapat diukur dengan uang tunai yang dibelanjakan, aktiva
tetap yang ditransfer, jasa yang diberikan, dan lain sebagainya. Sedangkan
dalam akuntansi manajemen, istilah biaya (cost) digunakan dalam
berbagai cara yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Alasannya adalah
bahwa terdapat beberapa jenis biaya yang berbeda, dan biaya ini

xvi
 diklasifikasikan menurut cara yang berbeda sesuai dengan kepentingan
manajemen.
Secara terminologi, istilah biaya terbagi menjadi dua, yaitu cost
dan expenses. Cost merupakan pengorbanan sumber daya ekonomi
perusahaan yang digunakan untuk memperoleh barang atau jasa. Nilai cost
merupakan semua biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh barang atau
jasa sampai barang atau jasa tersebut siap digunakan dalam aktivitas
(operasi) perusahaan. Perolehan barang atau jasa dicatat sebagai aktiva
perusahaan. Menurut disiplin akuntansi manajemen "cost" adalah biaya-
biaya yang memberi manfaat di masa akan datang dan karena itu
dikelompokkan (dicatat) dalam neraca. Pengorbanan sumber daya (cost)
dapat diakui sebagai beban, apabila barang atau jasa memberi manfaat
pada periode yang bersangkutan, maka digolongkan dalam perkiraan laba
rugi (income statement).

B. PEMBEBANAN BIAYA
Dikenal sebagai alokasi biaya, adalah proses mengalokasikan atau
membagi biaya-biaya yang terkait dengan produksi atau penyediaan
produk atau layanan kepada berbagai departemen, proyek, atau produk
secara adil dan rasional. Tujuan utama pembebanan biaya adalah untuk
mengukur biaya produksi yang sebenarnya dari setiap unit produk atau
layanan yang dihasilkan oleh suatu perusahaan.
Pembebanan biaya dilakukan untuk menghindari kesalahan
penentuan biaya dan untuk memastikan bahwa setiap departemen atau
produk memikul biaya yang sebenarnya. Hal ini penting dalam
pengambilan keputusan manajemen, perencanaan anggaran, penetapan
harga produk, evaluasi kinerja, dan perhitungan keuntungan. Ada beberapa
metode pembebanan biaya yang umum digunakan, antara lain:
Pembebanan Biaya Langsung (Direct Costing): Metode ini hanya
mengalokasikan biaya-biaya langsung yang terkait langsung dengan
produksi suatu produk atau layanan, seperti bahan baku dan tenaga kerja

xvii
 langsung. Biaya-biaya tidak langsung, seperti biaya overhead pabrik, tidak
dialokasikan ke produk atau layanan ini.
Pembebanan Biaya Penuh (Absorption Costing): Metode ini
mengalokasikan semua biaya produksi, baik biaya langsung maupun biaya
tidak langsung, ke dalam setiap unit produk atau layanan. Biaya tidak
langsung dialokasikan menggunakan metode yang ditentukan, seperti
metode biaya tenaga kerja langsung atau metode biaya jam kerja langsung.
Pembebanan Biaya Aktivitas (Activity-Based Costing/ABC):
Metode ini mengalokasikan biaya berdasarkan aktivitas yang dilakukan
dalam proses produksi. Biaya overhead dialokasikan ke aktivitas-aktivitas
yang menghasilkan biaya tersebut, kemudian diatribusikan ke produk atau
layanan berdasarkan penggunaan aktivitas oleh setiap produk atau layanan.
Pemilihan metode pembebanan biaya tergantung pada karakteristik
perusahaan dan tujuan yang ingin dicapai. Setiap metode memiliki
kelebihan dan kelemahan sendiri. Pembebanan biaya yang tepat
memerlukan pengelolaan yang cermat dan pengumpulan data yang akurat.

C. BIAYA YANG BERBEDA UNTUK TUJUAN YANG BERBEDA

(DIFFERENT COSTS FOR DIFFERENT PURPOSES)
Perusahaan dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memproses
input untuk menghasilkan output. Perusahaan atau organisasi dalam
mengelola sumber daya ekonomi dapat dikatakan efektif jika nilai output
lebih tinggi dari nilai input. Oleh karena itu, manajemen memerlukan
informasi biaya. Setelah memperoleh informasi biaya, biaya ditentukan
untuk tujuan apa?. Dalam akuntansi biaya dikenal dengan konsep
"different costs for different purposes", hal ini dapat diartikan sebagai
penentuan biaya-biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Biaya
dapat diklasifikasi sesuai dengan kepentingan manajemen. Tujuan
klasifikasi biaya, adalah menempatkan penentuan biaya yang berbeda
untuk tujuan yang berbeda.
1. COST secara GENERAL
Cost secara general dapat dikelompokkan ke dalam:

xviii
a. Biaya bila dikaitkan dengan aktivitas perusahaan
1) Biaya produksi
Produksi: biaya yang dikeluarkan untuk
menghasilkan suatu barang. Biaya produksi terdiri dari tiga
unsur biaya yaitu biaya bahan baku langsung, biaya tenaga
kerja langsung dan biaya pabrik tidak langsung (biaya
overhead pabrik).
Direct material + direct labor = Prime cost
Direct labor + factory overhead= Processing cost (biaya
konversi)
Prime cost + factory overhead = Manufacturing cost
Biaya bahan baku langsung (Direct material)
merupakan biaya yang membentuk sebagian besar bahan
baku untuk diproses menjadi barang jadi dan biaya tersebut
dapat ditelusuri ke produk (output yang dihasilkan
perusahaan).
Biaya tenaga kerja langsung (Direct labor)
merupakan upah (balas jasa) yang dibayar oleh perusahaan
kepada tenaga kerja (karyawan) yang berkaitan langsung
dengan aktivitas proses produksi dan biaya tersebut dapat
ditelusuri (diidentifikasi) dengan output yang dihasilkan
perusahaan.
Biaya overhead pabrik (Factory overhead)
merupakan biaya yang tidak termasuk direct material dan
direct labor atau biaya pabrik tidak langsung. Misalnya,
bahan penolong, upah tak langsung (seperti mandor, satpam
pabrik), beban reparasi dan pemeliharaan mesin dan gedung
pabrik, beban penyusutan mesin dan gedung pabrik, beban
asuransi.

2) Biaya non produksi

xix
 Biaya non produksi meliputi beban pemasaran
(marketing cost), beban administrasi dan umum
(adminstration and general cost).
Beban pemasaran yaitu beban yang dikeluarkan
dalam rangka kegiatan penjualan produk sampai dengan
pengumpulan piutang menjadi kas. Beban ini antara lain:
beban penjualan, beban pembuatan faktur atau administrasi
penjualan, beban advertensi, beban pemberian kredit dan
pengumpulan piutang. Beban administrasi dan umum, yaitu
semua beban yang berhubungan dengan fungsi administrasi
dan umum. Beban ini terjadi dalam rangka kegiatan
penentuan kebijaksanaan, pengarahan, dan pengawasan
kegiatan secara keseluruhan. Beban ini antara lain: beban
gaji karyawan bagian personalia, akuntansi, keuangan,
hubungan masyarakat, akuntan internal, keamanan
perusahaan, serta beban penyusutan aktiva tetap selain
aktiva di produksi (pabrikasi).

b. Biaya bila dikaitkan dengan waktu pembebanannya

1) Capital expenditure
Pengorbanan sumber daya ekonomi perusahaan
(cost) yang dapat memberikan manfaat lebih dari satu
periode akuntansi. Misalnya, biaya perbaikan mesin dengan
mengeluarkan biaya dalam jumlah besar, sehingga
menambah umur ekonomis mesin (yang didasarkan
kebijakan manajemen. Pada saat terjadinya transaksi dicatat
sebagai aktiva tetap, dan diakui beban pada saat terjadi
alokasi harga perolehan aktiva tersebut pada akhir periode
akuntansi dan dicatat sebagai beban penyusutan aktiva
tetap.
2) Revenue expenditure

xx
 Pengorbanan sumber daya ekonomi perusahaan
yang memberikan manfaat dalam periode akuntansi, di
mana biaya tersebut telah terjadi. Seperti, beban telepon,
beban listrik, beban transportasi, dan komisi penjualan.

c. Biaya bila dikaitkan dengan departemen

1) Producing departement
Departemen produksi adalah suatu unit kegiatan
suatu departemen di mana biaya yang telah dikonsumsi
(dikeluarkan) untuk menghasilkan suatu produk dibebankan
langsung kepada hasil produksi dan tidak dialokasikan
lebih lanjut kepada departemen yang lain. Seperti,
departemen komponen, departemen perakitan, departemen
penyelesaian, dan departemen pengendalian mutu pada
perusahaan komputer.
2) Service departement
Departemen jasa merupakan suatu unit bagian yang
tidak langsung terlibat dalam kegiatan proses produksi,
sehingga biaya yang telah dikonsumsi (dikeluarkan) oleh
departemen tersebut dialokasikan lebih lanjut kepada
departemen yang telah menikmati jasanya. Seperti,
departemen gudang, departemen listrik, dan departemen
biaya.

2. COST sebagai INCOME MEASUREMENT

Biaya bila dikaitkan dengan penentuan laba terdiri dari:
a. Full costing
Biaya penuh (full costing) adalah semua elemen
biaya produksi diperhitungkan sebagai harga pokok produk.
Dalam biaya penuh terdapat dua kelompok biaya, yaitu
biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung
(indirect cost).

xxi
 Biaya langsung (direct cost) adalah biaya yang
langsung menjadi beban, bila dikaitkan dengan bagian yang
bersangkutan. Seperti biaya bahan baku langsung dan biaya
tenaga kerja langsung.
Biaya tidak langsung (indirect cost) adalah biaya
yang dialokasikan agar dapat dibebankan kesatuan produk
atau ke bagian atau ke segmen lain yang ada pada suatu
perusahaan. Misalnya biaya overhead pabrik (seperti gaji
mandor, beban penyusutan gedung pabrik, beban
penyusutan mesin pabrik, beban listrik pabrik).
b. Variable Costing
Variable costing merupakan penentuan harga pokok
produk hanya diperhitungkan biaya produksi variabel,
sedangkan biaya tetap diakui sebagai biaya periode (period
cost). Variable costing secara detail dibahas pada bab
tersendiri.

3. COST sebagai PLANNING AND CONTROL

Biaya bila dikaitkan dengan perilaku biaya, volume, dan aktivitas
perusahaan, cost dapat dikelompokkan menjadi:
a. Cost Sebagai Planning
1) Committed fixed cost
Committed fixed cost merupakan biaya tetap yang
diakibatkan dari pemilikan pabrik, peralatan, organisasi
perusahaan. Committed fixed cost, tidak dapat dikurangi
guna mempertahankan kemampuan organisasi dalam
rangka mencapai tujuan jangka panjang, meliputi semua
biaya yang terjadi dalam kegiatan produksi, pemasaran,
administrasi dan umum. Misalnya, biaya gaji karyawan,
beban penyusutan aktiva tetap.
2) Descretionary fixed cost

xxii
 Descretionary fixed cost merupakan biaya yang
timbul dari keputusan (kebijakan) pimpinan puncak. Biaya
ini tidak dapat diukur berdasarkan input dan output,
biasanya telah ditentukan jumlah maksimal yang dapat
dikeluarkan. Misalnya biaya advertensi, biaya riset dan
pengembangan.
3) Engineered variable cost
Engineered variable cost merupakan biaya yang
mempunyai hubungan fisik tertentu dengan ukuran kegiatan
tertentu, sifatnya mempunyai hubungan yang optimum
antara input dan output. Misalnya biaya bahan baku.
4) Descretionary variable cost
Descretionary variable cost merupakan biaya
variabel yang didasari atas keputusan pimpinan puncak.
Misalnya, biaya advertensi yang ditetapkan pimpinan
sebesar 2% dari hasil penjualan.
b. Cost sebagai Control
1) Controllable cost merupakan biaya yang dapat secara langsung
dipengaruhi atau dikendalikan oleh seorang manajer yang
memiliki wewenang tertentu
2) Uncontrollable cost merupakan biaya yang tidak dapat
dipengaruhi atau dikendalikan oleh seorang manajer tertentu,
karena tidak ada wewenang mengendalikan pengeluaran biaya.
Contoh: Mutu produk ditetapkan oleh kepala bagian produksi,
dan jika terjadi penurunan mutu produk karena kerusakan
mesin, maka manajer produksi tidak dapat diminta
pertanggungjawaban atas penurunan mutu produk tersebut.
Pemisahan biaya controllable cost dan uncontrollable cost
selalu dikaitkan dengan tugas, tanggung jawab, wewenang
organisasi atau manajemen dalam jangka pendek. Suatu biaya
yang tidak terkendalikan oleh seorang kepala seksi, akan tetapi

xxiii
 merupakan biaya terkendali bagi kepala bagian yang
bersangkutan.

4. COST sebagai DECISION MAKING

Biaya bila dikaitkan dengan pengambilan keputusan terdiri dari;
a. Relevant cost merupakan biaya yang relevan atau berpengaruh
terhadap pengambilan keputusan. Relevant cost meliputi;
Avoidable cost merupakan biaya yang dapat dihindari karena
pemilihan suatu alternatif.

xxiv
 BAB III
PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS (ACTIVITY
BASED COSTING SYSTEM)

A. PERANAN ABC SYSTEM DALAM PERKEMBANGAN

TEKNOLOGI
Menurut Miller (1992) dalam Gunasekaran et al. (1999) terdapat
beberapa tahap di dalam mengimplementasikan Activity Based Costing
system, yaitu:
1. Klasifikasi Biaya, terdapat dua jenis utama metode alokasi biaya
overhead. Pertama, biaya departemen pendukung dialokasikan dengan
menggunakan satu atau lebih dasar alokasi, metode kedua, beban pada
pusat biaya diakumulasikan dan kemudian dialokasikan dengan
menggunakan basis seperti jam tenaga kerja atau jam mesin. Alokasi
biaya pada sistem berbasis unit ditetapkan proporsinya pada volume
produksi. Biaya overhead ditetapkan secara linier pada perubahan hasil
produksi, sedangkan alokasi biaya pada Activity Based Costing system
tidak semua biaya dianggap berubah secara proporsional seiring
perubahan hasil produksi. Terdapat dua basis alokasi yang mungkin:
(1) basis level batch, di mana masukan tertentu dikonsumsi secara
linier dan proporsional sejumlah batch pada setiap jenis yang
diproduksi, (2) basis level produk, beberapa input tertentu dikonsumsi
untuk mengembangkan dan memperkenankan produksi atas produk.
2. Langkah Keseluruhan pada Aktivitas. Tidak menutup kemungkinan
aktivitas yang dibutuhkan dalam membuat produk sangat banyak.
Dalam hal ini, tidak layak secara ekonomis jika menggunakan cost
driver pada masing-masing aktivitas. Karena itu, terdapat trade-off
antara keakuratan biaya dan pengukuran yang seharusnya dibangun
selagi menggabungkan tugas yang terpisah ke dalam jumlah aktivitas
yang terbatas. Ketika sejumlah tugas yang disatukan terlalu besar,
maka keakuratan dari kemampuan penelusuran biaya akan berkurang.

xxv
3. Melaporkan Biaya Aktivitas. Langkah selanjutnya dalam merancang
Activity Based Costing system adalah pelaporan biaya dari aktivitas
keseluruhan. Trade-off akan terjadi dalam pelaporan biaya demi
kemudahan. Terkadang informasi yang diberikan sangat rinci dan tidak
perlu interpretasi. Selain itu, sangat mungkin untuk menggabungkan
beberapa tindakan ke dalam aktivitas untuk sistem biaya, tapi
melaporkannya terpisah. Dalam hal ini, hanya level pelaporan yang
rinci yang terpengaruh tapi tidak dengan biaya produk yang
dilaporkan.
4. Mengidentifikasi pusat aktivitas. Tahapan ini melibatkan identifikasi
pusat aktivitas yang bertanggungjawab. Sebuah pusat aktivitas
didefinisikan sebagai sebuah segmen proses produksi di mana
manajemen menginginkan laporan biaya atas aktivitas tersebut secara
terpisah, sehingga manajemen dapat mengendalikan aktivitas
individual dalam perusahaan dengan efektif, terutama berkaitan
dengan biaya.
5. Seleksi cost driver tahap pertama. Perbedaan utama antara penelusuran
dua tahap dibandingkan dengan penggunaan satu tahap bahwa cost
driver yang berbeda dapat digunakan pada masing-masing tahapan.
Hal ini merupakan keuntungan utama bahwa terdapat divisi dari
informasi yang tersedia baik pusat biaya dan level produk. Kadang
kala lebih berguna jika kita memiliki informasi level pusat daripada
level produk. Pada tahap pertama, biaya dari masukan (input)
ditelusuri pada cost pool dalam masing-masing pusat aktivitas. Cost
driver yang dipilih akan menentukan jumlah biaya dalam setiap pool.
Ini akan meningkatkan akurasi biaya yang dilaporkan.
6. Seleksi cost driver tahap kedua. Ketika biaya dari semua aktivitas pada
berbagai pusat biaya ditelusuri pada cost pool aktivitas. Kemudian cost
driver tahap kedua dapat dipilih. Mengacu pada hal ini, biaya akan
dialokasikan pada objek biaya. Ketika beralih pada Activity Based
Costing system, pemilihan cost driver tahap kedua sangat dipengaruhi
oleh peralihan itu. Perlu diingat bahwa tingkat kompleksitas pada

xxvi
 proses pemanufakturan modern sangatlah besar. Karena itu, diperlukan
pengembangan sistem biaya yang ekonomis untuk mempertahankan
dan tidak memberikan distorsi yang berlebihan.

Menurut Dunia dan Abdullah (2012) dalam Rahmaji (2013)

tahapan penyusunan hingga implementasi Activity Based Costing system
adalah sebagai berikut:
1. Memeriksa ulang seluruh informasi keuangan perusahaan.
2. Menentukan tujuan penerapan Activity Based Costing system.
3. Menetapkan aktivitas utama yang menyebabkan perubahan pada
beban tidak langsung (biaya overhead).
4. Menghubungkan biaya tidak langsung dengan aktivitas sehingga
dapat dihitung tarif (rate) per unit untuk setiap dasar alokasi yang
digunakan untuk membebankan biaya tidak langsung.
5. Menghitung biaya tidak langsung yang akan dibebankan pada
setiap objek biaya.
6. Menghitung total biaya untuk setiap objek biaya.
7. Menggunakan hasil perhitungan Activity Based Costing tersebut
untuk melakukan perbaikan dan pengambilan keputusan yang
relevan.

B. SISTEM AKUNTANSI KONTEMPORER (ABC SYSTEM)

Activity Based Costing merupakan sistem akuntansi biaya yang
dikembangkan oleh Cooper dan Kaplan pada akhir 1980 (Rendy dan
Devie, 2013). Menurut Blocher et al. (2005) Activity Based Costing adalah
pendekatan perhitungan biaya yang membebankan biaya sumber daya ke
objek biaya seperti produk atau jasa berdasarkan aktivitas yang dilakukan
untuk objek biaya tersebut. Carmelita et al. (2017) menyebutkan bahwa
Activity Based Costing adalah suatu metode sistem perhitungan biaya
produksi yang dibebankan berdasarkan aktivitas-aktivitas penyebab
terjadinya biaya. Pada dasarnya Activity Based Costing system adalah
metode akuntansi biaya untuk melakukan pembebanan harga pokok

xxvii
produk dengan menjumlahkan seluruh biaya aktivitas yang menghasilkan
barang atau jasa (Witjaksono, 2013).
Terdapat tiga komponen dasar dalam Activity Based Costing
system, menurut Rayborn and Kinney (2013) dalam Indrasurya et al.
(2016) yaitu:
1. Mengenali pembebanan biaya yang terjadi dalam seluruh tingkat
level organisasi yang berbeda.
2. Mengakumulasi biaya terkait ke dalam individual cost pools
3. Menggunakan berbagai cost drivers untuk menentukan biaya
produksi atau jasa.
Mulyadi (2003) menyebutkan bahwa Activity Based Costing
merupakan suatu sistem perhitungan biaya di mana tempat biaya overhead
pabrik yang jumlahnya lebih dari satu dialokasikan menggunakan dasar
yang memasukkan satu atau lebih faktor yang tidak berkaitan dengan
volume (non-volume related factor). Tsai (1998) berpendapat bahwa
Activity Based Costing merupakan sistem penentuan biaya dua tahap untuk
memperoleh pembiayaan yang akurat. Pertama, berbagai objek biaya yang
ada seperti dari departemen, produk, pelanggan, dan saluran (channel)
ditelusuri biaya per aktivitas. Kedua, setelah menelusuri sumber biaya dari
aktivitas selanjutnya ditelusuri biaya per aktivitas pada objek biayanya
masing-masing.
Menurut Hakim (2018) secara sederhana Activity Based Costing
memiliki tingkat presisi yang jauh lebih baik dibandingkan dengan teknik
perhitungan biaya tradisional. Hal ini disebabkan sistem biaya tradisional
mengalokasikan biaya overhead pabrik melalui jam kerja yang ada
sehingga biaya akhir yang dibebankan kurang tepat. Activity Based
Costing system melihat kekurangan ini sehingga pembebanan biaya
dilakukan dalam dua tahap yang berbeda dan menggunakan driver level
unit, level batch, dan level produk agar memperoleh akurasi yang lebih
baik guna pembuatan keputusan manajerial.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat dikatakan bahwa Activity
Based Costing system melakukan pembebanan biaya sumber daya ke

xxviii
dalam objek biaya (produk, jasa, dan konsumen) berdasarkan aktivitas
yang dilakukan untuk objek biaya, atau dengan kata lain produk atau jasa
yang dihasilkan adalah hasil dari aktivitas, dan aktivitas tersebut
merupakan penggunaan sumber daya yang menghasilkan biaya. Menurut
Siregar et al. (2013) terdapat dua keyakinan dasar dalam Activity Based
Costing system, yaitu:
1. Biaya merupakan akibat dari pelaksanaan aktivitas dan aktivitas
merupakan penyebab munculnya biaya. Oleh karena itu, perlu
pemahaman yang mendalam mengenai aktivitas dan hal yang
menyebabkan aktivitas tersebut perlu dilakukan.
2. Penyebab biaya, yaitu aktivitas, dapat dikelola. Pengelolaan ini
dapat menjadi penyebab timbulnya biaya, personil perusahaan
dapat mempengaruhi besar kecilnya biaya. Untuk dapat
melakukan pengelolaan yang baik, perlu informasi yang andal
mengenai biaya dan penyebabnya (aktivitas).

Manfaat dari Activity Based Costing system adalah memberikan

kemudahan dalam menentukan biaya yang tidak realistis dan
mengendalikan biaya overhead pada akuntansi biaya tradisional. Pihak
manajemen juga dimudahkan dalam pengambilan keputusan yang dapat
meningkatkan nilai jual dan profitabilitas perusahaan. Sedangkan
kelemahan dari Activity Based Costing system adalah biaya yang terjadi
tidak dapat mencakup seluruh biaya seperti dalam hal pemasaran,
membutuhkan biaya yang sangat kompleks sehingga mempengaruhi biaya
administrasi yang akan menjadi mahal (Carmelita et al., 2017).
Menurut Abdul (2005) dalam Rahmadani dan Wawo (2016)
terdapat beberapa manfaat dari Activity Based Costing system, yaitu:
1. Mendorong perusahaan-perusahaan untuk membuat perencanaan
secara spesifik atas aktivitas-aktivitas dan sumber daya untuk
mendukung tujuan strategis.
2. Memperbaiki sistem pelaporan dan memperluas ruang lingkup
informasi tidak hanya berdasar unit-unit organisasi tertentu.

xxix
 Sistem pelaporan yang dimaksud lebih luas di sini meliputi
interdependensi antara satu unit dengan unit organisasi yang lain.
3. Dengan adanya interdependensi akan dapat mengenal aktivitas-
aktivitas yang perlu dieliminasi dan yang perlu dipertahankan.
4. Penggunaan aktivitas-aktivitas sebagai pengidentifikasi yang
alamiah akan lebih memudahkan pemahaman bagi semua pihak
yang terlibat dalam perusahaan.
5. Lebih berfokus pada pengukuran aktivitas yang non finansial
6. Memberikan kelayakan dan kemampuan untuk ditelusuri atas
pembebanan biaya overhead pabrik terhadap biaya produksi
dengan menggunakan pemandu biaya sebagai basis alokasi.
7. Memberi dampak pada perencanaan strategis, pengukuran
kinerja, dan fungsi manajemen yang lain.
Sedangkan menurut Siregar et al. (2013) manfaat dari Activity
Based Costing system, antara lain:
1. Pengukuran profitabilitas yang lebih baik. Biaya setiap aktivitas
dapat dibebankan dengan lebih akurat dan terperinci ke dalam
produk atau jasa, sehingga hasil penawaran produk atau jasa
mudah ditelusuri. Selain itu, profitabilitas juga menjadi lebih
mudah diketahui kaitannya dengan suatu produk atau jasa.
2. Pembuatan keputusan yang lebih baik. Informasi penggunaan
aktivitas yang lebih detail menjadikan manajemen dapat
menganalisis dampak atau hasil dari suatu aktivitas sehingga
dapat memberi dasar pembuatan keputusan yang akurat.
3. Perbaikan proses (Process Improvement). Activity Based Costing
system memberikan informasi detail mengenai penggunaan
aktivitas. Hal ini memudahkan manajemen menelusuri dan
menganalisis efektivitas dan efisiensi biaya aktivitas. Kemudian
aktivitas-aktivitas yang dianggap tidak memberi nilai tambah
dapat dihilangkan, sementara aktivitas-aktivitas yang belum
optimal dapat dioptimalkan.

xxx
 4. Estimasi biaya. Ketersediaan informasi penggunaan aktivitas dan
biaya di masa lalu yang terperinci dapat memberikan dasar yang
akurat dalam penentuan estimasi biaya di masa depan.
5. Penentuan biaya kapasitas tak terpakai. Estimasi biaya yang
akurat atas suatu aset atau sumber daya pada suatu kapasitas yang
dianggarkan dapat menjadi dasar penentu nilai biaya dari
kapasitas yang tidak digunakan akibat inefisiensi produksi atau
pelayanan.

C. KETERBATASAN SISTEM AKUNTANSI BIAYA

KONVENSIONAL
ABC System merupakan sistem untuk mengurangi distorsi/
kelemahan yang ada pada sistem konvensional. Bila dihadapkan pada
situasi teknologi tinggi, diversifikasi produk serta kompleksitas proses
produksi, sistem konvensional menghasilkan informasi kurang akurat.
Akitbat dari sistem tersebut, tidak tahu mana produk yang menguntungkan
atau tidak dan tidak dapat membedahkan pelanggan yang menguntungkan
atau tidak, disamping itu, sering terjadi keputusan yang kurang tepat dalam
usaha mengurangi biaya.
Sistem akuntansi biaya konvensional hanya memusatkan pada
ukuran output aktivitas yang didasarkan pada volume (unit) produksi.
Pendekatan ini dengan mengasumsikan bahwa semua biaya dapat
diklasifikasikan sebagai biaya tetap dan variabel sesuai dengan perubahan
unit atau volume produk yang diproduksi.
Keterbatasan utama dari sistem penentuan harga pokok
konvensional adalah penggunaan tarif tunggal atau tarif departemen yang
mendasarkan pada volume. (Blocher, Chen Lin 2001: 118) menjelaskan
tarif ini menghasilkan biaya produk yang tidak akurat, jika sebagian besar
biaya overhead pabrik tidak berhubungan dengan volume, dan jika
perusahaan menghasilkan komposisi produk yang bermacam-macam
dengan volume, ukuran dan kompleksitas yang berbeda-beda. Tarif pabrik
dan departemen telah digunakan selama bertahun- tahun dan terus

xxxi
digunakan dengan sukses oleh banyak perusahaan. Namun pada beberapa
situasi, tarif tersebut menimbulkan distorsi yang dapat membuat
kebingungan perusahaan yang berproduksi dalam lingkungan produksi
canggih (Slamet, 2007: 103.)
(Sulastiningsih 1999: 20) mengemukakan terdapat dua kelemahan
sistem penetapan biaya produk yang konvensional, yaitu:
A. Sistem penetapan biaya produk yang konvensional, memang tidak
dirancang khusus untuk penetapan biaya produk yang akurat,
karena tujuan utamanya dimaksudkan untuk menetapkan biaya
persediaan.
B. Belum dimodifikasi, walaupun proses produksi telah berubah.
Untuk memutuskan apakah sistem biaya suatu perusahaan telah
merefleksikan biaya produk yang optimal, diperlukan analisis
detail 19 terhadap sistem biaya tersebut, agar biaya yang
dikeluarkan untuk analisis terhadap sistem biaya dapat efisien.
Perbandingan Antara Sistem Akuntansi Biaya Konvensional
dengan ABC Menurut Widjaya (1992) perbedaan antara metode
Konvensional dengan Activity Based Costing system adalah sebagai
berikut:
1. Sistem biaya Activity Based Costing menggunakan aktivitas
sebagai pemicu biaya (cost driver) untuk menentukan seberapa
besar konsumsi overhead dari setiap produk, sedangkan sistem
biaya tradisional mengalokasikan biaya overhead secara arbitrer
berdasarkan satu atau dua basis alokasi yang non representative.
2. Sistem biaya Activity Based Costing memfokuskan pada biaya,
mutu, dan faktor waktu. Sistem biaya tradisional terfokus pada
performansi keuangan jangka pendek seperti laba. Apabila sistem
biaya tradisional digunakan untuk penentuan harga dan
profitabilitas produk, angka-angkanya tidak dapat diandalkan.
3. Sistem biaya Activity Based Costing memerlukan masukan dari
seluruh departemen. Persyaratan ini mengarah ke integrasi

xxxii
 organisasi yang lebih baik dan memberikan suatu pandangan
fungsional silang mengenai organisasi.
Tabel Perbandiangan Sistem Akuntansi Konvensional
dengan ABC
No. Konvensional Kontemporer (ABC)
1. Penggerak berdasarkan Unit Penggerak berdasarkan unit
dan non unit
2. Alokasi Intensif Penelusuran Intensif
3. Kalkulasi biaya produk yang Kalkulasi biaya produk yang
kaku luas dan fleksibel
4. Perhatian pada pengelolaan Perhatian pada pengelolaan
biaya aktivitas
5. Informasi tentang biaya Informasi tentang aktivitas
secara terperinci
6. Pengukuran kinerja Pengukuran kinerja sistem
individual keseluruhan.
7. Ukuran Kinerja Keuangan Ukuran Kinerja Keuangan dan
non Keuangan

xxxiii
 BAB IV
MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

A. PENGERTIAN MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management) adalah
menata aktivitas untuk memperbaiki dan meningkatkan nilai produk atau
jasa bagi pelanggan dan keuntungan perusahaan. Dengan menggunakan
Activity Based Management (ABM), manajemen dapat menentukan
wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi biaya (to reduce
costs), dan meningkatkan nilai bagi pelanggan ABM dapat dipandang
sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi
biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan yang
berkelanjutan.
ABM merupakan pendekatan yang terintegrasi (terpadu) dan menyeluruh
yang menfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas yang bertujuan
untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan (customer value)
dan laba perusahaan yang dicapai dengan mewujudkan nilai tersebut
Activity-based costing system (ABC System) adalah sumber utama
informasi manajemen aktivitas (Hansen) dan Mowen, 2007). Informasi
biaya aktivitas dapat memberikan kontribusi penting kepada usaha
manajemen kualitas total (Total Quality Management), karena ABC dapat
mengungkapkan aktivitas tidak bernilai tambah yang mana saja yang
berbiaya tinggi. aktivitas-aktivitas tersebut dikurangi secara substansial
atau bahkan dihilangkan, perusahaan menjadi lebih efisien. Selain itu,
struktur biaya menjadi lebih sederhana karena beberapa biaya tingkat
batch dan tingkat produk menyusut atau hilang.
ABC berguna bagi manajemen dalam mengendalikan blaya.
Pelaporan biaya aktivitas menyediakan suatu alternatif atas pelaporan:
tanggung jawab tradisional dan dapat membantu mengurangi perilaku
disfungsional. Ketika pengetahuan mengenai aktivitas diterapkan dalam
pengelolaan perusahaan, hal tersebut menolong untuk mencapai perbaikan

xxxiv
 dalam proses, pengambilan keputusan, dan pengendalian biaya. Dengan
mengidentifikasikan biaya yang tinggi dari aktivitas tidak bernilai tambah,
akuntansi aktivitas memainkan peranan penting dalam manajemen kualitas
total.
Sasaran utama dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan
mengeliminasi aktivitas dan costs yang tidak memberikan nilai tambah
Aktivitas yang tidak memberi nilai tambah adalah (1) aktivitas yang tidak
penting dan dapat dikeluarkan, dan (2) aktivitas yang penting. tetapi tidak
efisien dan dapat ditingkatkan hasilnya, Berikut ini adalah langkah-
langkali untuk mengeliminasi aktivitas yang tidak memberi nilai tambah:
 Identifikasi aktivitas.
 Identifikasi aktivitas tidak menambah nilai.
 Pahami hubungan aktivitas, akar penyebab, dan pemicunya.
 Menetapkan ukuran kinerja. Melapor adanya biaya tidak bernilai
tambah (non-value-added costs)

B. DIMENSI MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih
komprehensif dari pada sistem ABC. ABM Japat dipandang sebagai
sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan keputusan
dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya
dengan mendorong dan mendukung berbagai usaha perbaikan yang
berkelanjutan. Model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua
dimensi (Hansen dan mowen, 2007), yaitu dimensi biaya dan proses.
a. Dimensi biaya (cost dimension)
Memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber
daya, aktivitas, dan objek biaya yang menjadi perhatian, seperti
produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Tujuan
dimensi biaya adalam memperbaiki akurasi pembebanan biaya,
dimana biaya berbagai sumber daya dapat ditelusuri ke aktivitas-
aktivitas dan kemudian biaya aktivitas dibebankan ke objek biaya

xxxv
 (pelanggan). Dengan demikian dimensi ini merefleksikan
kebutuhan untuk membagi sumber daya biaya (cost of resource)
terhadap aktivitas dan biaya aktivitas (cost of activities) terhadap
objek biaya (cost object). Keputusan tersebut termasuk penetapan
harga, pengadaan produk dan penetapan prioritas untuk usaha
perbaikan. b.Dimensi proses (process Amension)
Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang
dilakukan, mengapa aktivitas dilakukan, dan seberapa baik
pelaksanaannya Tujuan dimensi ini adalah mengurangi biaya.
Dimensi ini lebih menfokuskan pada pertanggungjawaban
aktivitas, bukan pada biaya dan menekankan pada maksimisasi
kinerja sistem secara menyeluruh bukan pada kinerja secara
individu Dengan demikian, dimensi ini merefleksikan kemampuan
untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.
1. Analisis Aktivitas
Activity analysis merupakan analisis yang terdiri dari identifikasi
aktivitas dan prosedur yang dibutuhkan untuk merubah material,
tenaga kerja, dan sumber daya lain menjadi output aktivitas yang
tidak memberikan kontribusi nilai selanjutnya akan dibuang
(dieliminasi), digantikan atau dikurangi (Brimson, 1991). Analisis
aktivitas pada umumnya membutuhkan proses penggunaan
activity- based costing.
Activity Based Costing merupakan sistem informasi yang dapat
menyajikan informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai
aktivitas yang menyerap sumber-sumber (biaya aktivitas) untuk
mencapai tujuan. Dengan demikian, activity-based management
sebagai pemakai informasi tersebut dalam berbagai kegiatan untuk
dapat menghasilkan aktivitas secara terus-menerus.
Activity-Based Costing system banyak dikaitkan dengan masalah
pengelolaan harga pokok produksi, sedangkan pada konteks yang
lain. Activity Based Costing system mempunyai prespektif yang
lebih luas dengan memperhatikan pengelolaan sumber daya

xxxvi
 manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut dan mengonsumsi
sumber daya perusahaan dan perspektif tersebut di sebut Activity
based management, Actity-Based Costing menghasilkan
informasi dan Activity based management menggunakan informasi
tersebut dalam berbagai rancangan analisis untuk meningkatkan
hasil aktivitas secara berkesinambungan.
Secara umum, terdapat empat cara dengan mana aktivitas dapat
dikelola guna mencapai perbaikan dalam suatu proses:
 Pengurangan aktivitas: mengurangi waktu atau usaha yang
 diperlukan untuk melakukan aktivitas tersebut.
 Eliminasi aktivitas: menghilangkan aktivitas tersebut
seluruhnya.
 Seleksi aktivitas: memilih alternatif yang berbiaya rendah
dari sekelompok alternatif.
 Berbagi aktivitas: membuat perubahan yang membuat
berbagi aktivitas dengan produk lain menjadi mungkin
untuk mencapaiskala ekonomis
2. Aktivitas Bernilai Tambah dan Aktivitas Tidak BernilaiTambah
Aktivitas yang bernilai tambah dapat menimbulkan terjadinya
biaya yang bernilai tambah (value-added cost) yang merupakan
biaya yang disebabkan oleh aktivitas aktivitas yang bernilai
tambah,sedangkan biaya yang disebabkan oleh adanya aktivitas tak
bernilai tambah disebut biaya tak bernilai tambah (non value added
cost).
Aktivitas dikatakan mempunyai nilai tambah apabila
aktivitasyang harus memenuhi persyaratan berikut:
a. Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan.
b. Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas
sebelumnya.
c. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat
dilaksanakan.

xxxvii
 Bila tidak memenuhi salah satu dari ketiga kriteria aktivitas
bernilai tambah tersebut, maka disebut sebagai aktivitas tidak
bernilai tambah. Langkah-langkah yang dapat digunakan untuk
mengeleminasi biaya yang tak bernilai tambah baik dalam
perusahaan manufaktur maupun dalam perusahaan jasa (Hilton,
1997) adalah:
a.Identifikasi aktivitas, yaitu dengan mengidentifiasi dan
menganalisis semua aktivitas-aktivitas penting organisasi.
b. Identifikasi aktivitas-aktivitas yang tak bernilai
tambah, yaitu:
 Apakah aktivitas tersebut perlu dilakukan?, jika
merupakan aktivitas tidak penting, maka merupakan
aktivitas tidak bernilai tambah.
 Apakah aktivitas tersebut dilaksanakan secara efisien?,
yaitu dengan membandingka kinerja sebenarnya dari
aktivitas pada dasar nilai tambah yang ditetapkan
dengan menggunakan anggaran atau target tanggal
ditetapkan.
 Apakah aktivitas tersebut kadang-kadang bernilai
tambah dan kadang-kadang tidak bernilai tambah.
c.Memahami hubungan aktivitas, akar penyebab dan pemicu.
d. Menetapkan pengukuran kinerja, secara kontinyu
mengukur kinerja dari aktivitas, dan membandingkan
kinerja dengan benchmark.
e.Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah, dengan
mengidentifikasi aktivitas aktivitas yang tak bernilai
tambah, dan melaporkan biayanya, maka manajemen dapat
bertujuan pada tujuan perbaikan proses dan mengeliminasi
biaya tak bernilai tambah.

C. PERBEDAAN ABC (ACTIVITY BASED COSTING) DENGAN ABM

xxxviii
Activity based costing system merupakan metode perhitungan yang
menerapkan konsep biaya berdasarkan aktivitas untuk menghasilkan harga
pokok produk yang lebih akurat.Metode ini membantu perusahaan
mengurangi distorsi yang disebabkan sistem penentuan harga pokok
tradisional, sehingga dengan ABC dapat diperoleh biaya produk yang
lebih akurat. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk
berdasarkan aktivitas untuk memproduksi,mendistribusi atau menunjang
produk yang bersangkutan.
Activity based management adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan
terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada beragam
aktivitas, dengan tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba
sebagai hasilnya.

xxxix
 BAB V
PERILAKU BIAYA (Cost Behavior)

Biaya digunakan untuk menentukan harga pokok penjualan dan nilai

persediaan akhir. Biaya-biaya ini penting dalam menyiapkan laporan keuangan
eksternal, yaitu laporan laba rugi dan neraca. Dalam hal ini, semua biaya
perusahaan dimasukkan ke dalam satu dari tiga kategori berikut, yaitu produksi
atau manufaktur (dalam akun harga pokok penjualan), biaya pemasaran, dan biaya
administrasi. Pengaturan ini cocok untuk pelaporan eksternal. Akan tetapi,
pengelompokan fungsional sama sekali tidak membantu pengangguran,
pengendalian, dan pengambilan keputusan. Untuk tujuan-tujuan ini, maka kita
perlu memahami perilaku biaya.
Perilaku biaya (cost behavior) adalah istilah umum untuk mendeskripsikan
apakah biaya berubah seiring dengan perubahan keluaran. Biaya-biaya bereaksi
pada perubahan keluaran dengan berbagai cara. Pembahasan mengenai hal ini
mencakup biaya tetap, biaya variabel, dan biaya campuran.

A. BIAYA TETAP
Biaya tetap (fixed cost) adalah biaya yang jumlahnya tetap sama
meskipun jumlah keluaran berubah. Lebih formalnya, biaya tetap
merupakan biaya yang jumlah keseluruhannya tetap konstan dalam
rentang yang relevan sekalipun tingkat keluaran aktivitas berubah. Untuk
mengilustrasikan perilaku biaya tetap, kita ilustrasikan dengan perilaku
biaya yang dikeluarkan Reddy Heaters pada aktivitas pemotongan pipa.
Mesin yang berkaitan dengan aktivitas tersebut digunakan untuk
memotong pipa logam tipis menjadi potonganpotongan sepanjang 3 inci.
Oleh karena potongan 3 inci ini digunakan dalam setiap pemanas, maka
kita dapat menggunakan jumlah pemanas sebagai ukuran keluaran dari
aktivitas pemotongan. Agar lebih mudah, anggaplah aktivitas pemotongan
menggunakan dua masukan, yaitu mesin pemotong dan listrik untuk
mengoperasikan mesin pemotong. Mesin pemotong disewa seharga
$60.000 per tahun dan memiliki kapasitas untuk memproduksi sampai

xl
dengan 240.000 potongan 3 inci. Dalam setahun. Biaya penyewaan mesin
pemotong adalah biaya tetap karena biaya tersebut akan tetap sebesar
$60.000 per tahun, tidak peduli banyaknya potongan yang dihasilkan.
Perlaku ini diilustrasikan pada tabel sebagai berikut
Tabel Ilustrasi Prilaku Biaya Tetap
Jumlah Potongan
Sewa Mesin Biaya Per Unit
3 inci
$60.000 o N/A

$60.000 60.000 $1,00

$60.000 120.000 $0,50

$60.000 180.000 $0.33

$60.000 240.000 $0,25

Dua bagian dari definisi biaya biaya tetap perlu pembahasan lebih
jauh, yakni rentang yang relevan dan istilah “dalam jumlah keseluruhan”.
Rentang yang relevan (relevant range) adalah rentang keluaran dimana
asumsi hubungan biaya/keluaran berlaku. Dalam aktivitas pemotongan,
mesin pemotong yang saat ini disewa dapat memproduksi hingga 240.000
unit potongan pipa 3 inci per tahun. Jadi, rentang yang relevan adalah dari
nol hingga 240.000 unit tingkat keluaran dengan jumlah biaya sewa tetap
konstan. Dalam hal ini, Reddy Heaters membayar $60.000 per tahun untuk
sewa peralatan, tidak peduli apakah mesin tersebut memproduksi 0,
60.000, 120.000, atau 240.000 unit.
Catatan akhir untuk biaya tetap adalah biaya tetap dapat berubah,
tetapi perubahan itu tidak bergantung pada perubahan keluaran. Sebagai
contoh, anggaplah perusahaan yang menyewakan mesin pemotong pada
Reddy Heaters menaikkan pembayaran sewa dari $60.000 menjadi
$65.000 per tahun. Biaya mesin masih tetap, tetapi pada jumlah yang lebih
tinggi. Dalam grafik, kurva seluruh biaya tetap bergeser naik menjadi
$65.000. Rentang relevan masih 0 hingga 240.000 unit yang diproduksi.
Jadi, jika banyaknya unit yang diproduksi adalah 120.000 unit, maka

xli
besarnya biaya sewa adalah $65.000. Jika banyaknya unit yang diproduksi
adalah 240.000 unit, maka besarnya biaya sewa adalah masih sebesar
$65.000. Dengan kata 15 lain, biaya tetap tidak berubah walaupun tingkat
keluaran (jumlah potongan) bervariasi.
a. Biaya Variabel
Biaya variabel (variable cost) adalah biaya yang dalam
jumlah keseluruhan bervariasi secara proporsional terhadap
perubahan keluaran. Jadi, biaya variabel naik ketika keluaran naik
dan akan turun ketika keluaran turun Misalnya, Reddy Heaters
akan diperluas dengan memasukkan sumber daya lain yang
digunakan dalam aktivitas pemotongan, yaitu listrik. Perilaku biaya
listrik akan berbeda dari biaya mesin pemotong. Listrik dikonsumsi
hanya jika keluaran produksi. Jika keluaran yang diproduksi
menjadi lebih banyak, maka listrik yang digunakan juga menjadi
lebih banyak. Dalam hal ini, misalnya untuk memotong satu
potongan logam, 3 inci mesin menggunakan 0,1 jam - kilowatt dan
biaya listrik adalah $2,00 per jam - kilowatt. Jadi, biaya listrik per
potongan 3 inci adalah $0,20 ($2,00 x 0,1). Biaya listrik untuk
berbagai tingkat keluaran aktivitas adalah sebagai berikut.
Tabel Ilustasi Perilaku Biaya Variable

Biaya Potongan 3
Biaya Listrik Biaya Per Unit
inci

$0 0 $0

$12.000 60.000 $0,20

$24.000 120.000 $0,20

$36.000 180.000 $0,20

$48.000 240.000 $0,20

Dengan semakin banyaknya potongan 3 inci yang

diproduksi, maka jumlah biaya listrik juga meningkat secara

xlii
 proporsional. Misalnya, ketika banyaknya keluaran naik menjadi
dua kali lipat dari 60.000 menjadi 120.000 unit, maka jumlah biaya
listrik yang harus dikeluarkan pun naik menjadi dua kali lipat juga
dari $12.000, yakni menjadi $24.000. Perhatikan juga bahwa biaya
listrik untuk tiap unit potongan 3 inci adalah konstan.
Biaya variabel juga dinyatakan dengan persamaan linear.
Di sini, jumlah biaya variabel bergantung pada tingkat penggerak.
Hubungan ini dapat dideskripsikan dengan rumus sebagai berikut.
Total biaya variabel = Biaya variable per unit x jumlah unit
Berdasarkan rumus di atas, biaya listrik dalam contoh
Reddy Heaters dapat dideskripsikan dengan persamaan berikut.
Total Biaya Variabel=$0,20 ×jumlah potongan
b. Biaya Campuran
Biaya campuran adalah biaya yang memiliki komponen
tetap dan variabel. Misalnya, agen penjualan sering dibayar dengan
gaji yang ditambah dengan komisi penjualan. Dalam hal ini,
anggaplah Reddy Heaters memiliki tiga agen penjualan. Setiap
agen penjualan mendapatkan gaji sebesar $10.000 per tahun
ditambah komisi sebesar $0,50 untuk setiap pemanas yang mereka
jual. Aktivitas yang dilakukan adalah penjualan pemanas dan
penggerak biaya adalah unit yang terjual. Jika 100.000 pemanas
terjual, maka jumlah biaya penjualan adalah $80.000 yang terdiri
dari biaya gaji tetap sebesar $30.000 (3 x $10.000) dan biaya
variabel sebesar $50.000 (0,50 x 100.000).
Persamaan linear untuk biaya campuran dapat dirumuskan
sebagai berikut. Berdasarkan rumus di atas, maka, biaya penjualan
bagi Reddy Heaters dapat diuraikan dengan persamaan sebagai
berikut.

Total biaya = $30.000 + ($0,50 x unit yang terjual

c. Klasifikasi Biaya Berdasarkan Perilaku
Pembahasan sebelumnya mengenai biaya tetap, variabel,
dan campuran berfokus pada definisi dan tidak membahas

xliii
beberapa faktor penting untuk menentukan apakah suatu biaya
merupakan biaya tetap atau biaya variabel. Dalam menilai perilaku
biaya secara lebih dekat lagi, ada beberapa faktor yang harus
diperhatikan. Faktor yang pertama adalah batasan waktuTerakhir,
masukan dan keluaran harus diukur dan pengaruh perubahan
keluaran pada biaya aktivitas ditentukan.
1. Batasan Waktu
Penentu suuatu biaya ke dalam biaya tetap dan
biaya variabel pada dasarnya bergantung pada batasan
waktu. Menurut ilmu ekonomi, dalam jangka panjang (long
run), semua biaya merupakan biaya variabel. Adapun
dalam jangka pendek (short run), terdapat setidaknya satu
biaya yang merupakan biaya tetap. Lamanya jangka pendek
tersebut dapat berbeda antara satu biaya dengan biaya
lainnya. Bayangkanlah suatu proses yang menggunakan
beberapa bahan baku dan membentuknya menjadi selang
penyiram tanah. Keluaran proses ini adalah jumlah panjang
selang. Ketika jumlah panjang selang berubah, bahan baku
langsung yang digunakan secara relatif mudah disesuaikan
(perusahaan membeli bahan baku langsung lebih baik
seiring peningkatan keluaran dan menguranginya seiring
penurunan keluaran). Untuk tujuan praktis, perusahaan
dapat memberlakukan bahan baku langsung sebagai biaya
variabel walaupun jumlah bahan yang sudah dibeli dapat
saja bersifat tetap untuk beberapa jam (atau beberapa hari)
berikutnya.
Dalam hal tenaga kerja langsung, suatu perusahaan
mungkin dapat memperkerjakan dan memberhentikan
karyawannya dengan relatif cepat pada beberapa keadaan
tertentu. Pada keadaan tersebut, biaya tenaga kerja
langsung dapat diperlakukan sebagai biaya variabel. Pada
kasus lain, suatu perusahaan tidak dapat memberhentikan

xliv
karyawannya saat terjadi penurunan produksi yang bersifat
sementara. Sebagai contoh, mungkin terdapat perjanjian
kontrak resmi dengan serikat pekerja yang membuat
pemutusan hubungan kerja tersebut menjadi tidak mungkin.
Perjanjian tersebut membuat pemutusan hubungan kerja
menjadi tidak memungkinkan, baik dalam jangka pendek
maupun ketika terdapat perubahan kebutuhan tenaga kerja
yang bersifat permanen. Tingkat tenaga kerja dapat
disesuaikan hanya jika kontrak dirundingkan kembali.
Dalam kasus ini, tenaga kerja langsung merupakan biaya
tetap, bukan biaya variabel. Observasi yang sama 18 dapat
dilakukan untuk bentuk lain dari tenaga kerja. Sebagai
contoh, gaji pengawas lini produksi juga sulit untuk
disesuaikan saat keluaran aktivitas berfluktuasi. Agar dapat
memutuskan apakah penurunan produksi bersifat permanen
dan apakah jumlah pekerjaan pengawasan perlu dikurangi,
diperlukan waktu setidaknya selama satu bulan, bahkan
dapat pula mencapai satu atau dua tahun. Oleh karena itu,
biaya ini dapat dipandang sebagai biaya tetap.
Lama dari periode jangka pendek bergantung pada
pertimbangan subjektif manajemen dan tujuan
dilakukannya perkiraan perilaku biaya tersebut. Sebagai
contoh, pengajuan suatu penawaran untuk pendapatkan satu
pesanan khusus mungkin hanya membutuhkan waktu satu
bulan. Waktu satu bulan tersebut merupakan waktu yang
cukup lama untuk membuat suatu penawaran dan
menghasilkan pesanan. Jenis keputusan lain, seperti
keputusan penghentian produk atau penyesuaian bauran
produk, akan mempengaruhi periode waktu yang jauh lebih
panjang. Pada kasus ini, biaya yang harus dipertimbangkan
adalah biaya variabel jangka panjang, termasuk desain dan

xlv
 pengembangan produk, pengembangan pasar, dan penetrasi
pasar.
2. Sumber Daya dan Ukuran Keluaran
Setiap aktivitas memerlukan sumber daya untuk
menyelesaikan tugas yang harus dilakukan. Sumber daya
dapat meliputi bahan baku, energi atau bahan bakar, tenaga
kerja, dan modal. Masukan-masukan ini digabungkan untuk
memproduksi suatu keluaran. Sebagai contoh, jika aktivitas
yang dilakukan adalah memindahkan bahan baku, maka
masukan-masukan yang digunakan dapat meliputi kotak
kayu (bahan baku), bahan bakar (energi), operator
pengangkat barang (tenaga kerja), dan kendaraan
pengangkat barang (modal). Keluaran dari aktivitas ini
adalah bahan baku yang dipindahkan. Agar dapat mengukur
keluaran tersebut, salah satu bentuk ukuran yang dapat
digunakan adalah frekuensi dilakukannya aktivitas. Sebagai
contoh, anggaplah aktivitas yang dilakukan adalah
memindahkan bahan baku dari ruang penyimpanan ke
bagian perakitan. Ukuran yang baik untuk keluaran adalah
jumlah pemindahan. Semakin banyak pemindahan yang
dilakukan, maka semakin tinggi biaya pemindahan. Oleh
karena itu, kita dapat mengatakan jumlah perpindahan
adalah ukuran keluaran yang baik bagi aktivitas
pemindahan bahan baku.
Istilah lain untuk ukuran keluaran adalah penggerak.
Penggerak aktivitas merupakan faktor-faktor penyebab
yang dapat diamati yang mengukur jumlah sumber daya
yang digunakan objek biaya. Penggerak aktivitas
menjelaskan perubahan dalam biaya aktivitas dengan
mengukur perubahan dalam penggunaan aktivitas atau
keluaran. Oleh karena itu, penggerak untuk penanganan
bahan baku dapat berupa jumlah perpindahan, penggerak

xlvi
untuk pengapalan barang dapat berupa unit yang terjual,
dan penggerak untuk pencucian kain tempat tidur di rumah
sakit dapat berupa banyaknya cucian. Jadi, untuk
memahami perilaku biaya, pertama-tama tentukan aktivitas
yang dilakukan dan penggerak terkait yang berfungsi
sebagai pengukur kapasitas dan penggunaan aktivitas.
Kebutuhan untuk memahami hubungan antara biaya dan
aktivitas ini mengarah pada penentuan ukuran yang tepat
untuk keluaran aktivitas atau penggerak aktivitas.
Penggerak aktivitas dibagi menjadi dua kategori
umum, yaitu penggerak produksi (atau tingkat unit) dan
penggerak tingkat non-unit. Penggerak produksi
menjelaskan perubahan dalam biaya ketika unit yang
diproduksi berubah. Jumlah bahan baku langsung, jam-
kilowatt yang digunakan untuk menjalankan mesin
produksi, dan jumlah jam tenaga kerja langsung adalah
contoh-contoh penggerak produksi. Dengan kata lain,
keluaran juga meningkatkan saat jumlah pemakaian bahan
baku, jam-kilowatt, dan jumlah jam tenaga kerja langsung
meningkat. Adapun penggerak tingkat non-unit
menjelaskan perubahan dalam biaya ketika faktor-faktor
lain (selain unit) berubah. Penyetelan (setup) adalah
aktivitas tingkat non-unit. Dalam hal ini, setiap kali pabrik
menghentikan proses produksi suatu produk untuk
mengatur lini produksi agar dapat memproduksi produk
lain, maka biaya penyetelan akan muncul. Tidak masalah
berapa banyaknya unit dalam batch baru, besarnya biaya
penyetelan adalah tetap sama.
Dalam sistem biaya berdasarkan fungsi, perilaku
biaya diasumsikan hanya dideskripsikan oleh penggerak
tingkat unit. Sistem berdasarkan aktivitas menggunakan
penggerak tingkat unit dan non- 20 unit. Oleh karena itu,

xlvii
 sistem ABC menghasilkan pandangan yang lebih kaya
terhadap perilaku biaya daripada sistem berdasarkan fungsi.

d. Aktivitas, Penggunaan Sumber Daya, Perilaku Biaya

Biaya-biaya jangka pendek tidaklah cukup memadai untuk
menggambarkan seluruh biaya yang dibutuhkan untuk mendesain,
memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan mendukung
suatu produk. Perilaku biaya jangka panjang dan jangka pendek
pada dasarnya berhubungan dengan aktivitas dan sumber daya
yang diperlukan untuk melakukannya.
Kapasitas adalah kemampuan aktual atau potensial untuk
melakukan sesuatu. Jadi, dalam pembahasan mengenai kapasitas
suatu aktivitas, hal yang dideskripsikan adalah jumlah aktivitas
yang dapat dilakukan perusahaan. Banyaknya kapasitas yang
diperlukan bergantung pada tingkat kinerja yang diminta.
Biasanya, dapat diasumsikan bahwa kapasitas yang diperlukan
berhubungan dengan tingkat dimana aktivitas dikerjakan secara
efisien. Tingkat yang efisien atas kinerja aktivitas disebut sebagai
kapasitas praktis (practical capacity). Dalam kaitannya dengan hal
ini, terkadang terdapat kelebihan kapasitas. Untuk mengetahui
bagaimana hal tersebut dapat terjadi dan bagaimana pengaruhnya
terhadap perilaku biaya, maka penting untuk mengetahui sumber
daya yang fleksibel dan terikat.
1. Sumber Daya Fleksibel
Suatu perusahaan akan sangat baik jika hanya
membeli sumber daya yang diperlukan, yakni tepat saat
sumber daya tersebut diperlukan. Hal tersebut terkadang
dapat saja terjadi. Misalnya, bahan baku langsung sering
dibeli saat dibutuhkan dan dengan jumlah yang sesuai
kebutuhan. Sumber daya fleksibel (flexible resources)
dipasok saat digunakan dalam kebutuhan. Sumber daya ini

xlviii
 diperoleh dari pihak luar dan tidak membutuhkan
komitmen jangka panjang untuk membeli sejumlah sumber
daya tertentu. Jadi, organisasi bebas membeli hanya sebatas
jumlah yang dibutuhkan. Dengan demikian, jumlah sumber
daya yang dipasok sama dengan jumlah yang diminta.
Contohnya 21 adalah bahan baku dan energi. Dalam kasus
ini, tidak terdapat kapasitas yang tidak digunakan untuk
kategori sumber daya ini karena jumlah sumber daya yang
digunakan sama dengan jumlah yang dibeli. Oleh karena
biaya sumber daya yang dipasok ketika diperlukan sama
dengan biaya sumber daya yang digunakan, maka jumlah
biaya sumber daya akan naik ketika permintaan untuk
sumber daya tersebut naik. Oleh karena itu, biaya sumber
daya fleksibel merupakan biaya variabel.
1. Sumber Daya Terikat
Selain sumber daya fleksibel, ada juga sumber daya
lain yang harus dibeli sebelum dibutuhkan, yaitu sumber
daya terikat. Gedung pabrik adalah contoh dari jenis
sumber daya ini Sumber daya terikat. (committed
resources) adalah sumber daya yang dipasok sebelum
penggunaan, diperoleh dengan menggunakan kontrak
eksplisit dan implisit untuk memperoleh sejumlah sumber
daya tertentu dengan tanpa memandang apakah jumlah
sumber daya yang tersedia digunakan secara penuh atau
tidak. Sumber daya terikat dapat memiliki kapasitas yang
tidak terpakai karena kapasitas yang tersedia lebih banyak
daripada yang digunakan.
Dalam kaitannya dengan sumber daya terikat,
banyak sumber daya yang dibeli sebelum kebutuhan aktual
sumber daya tersebut muncul. Sebagai contoh, banyak
organisasi memperoleh bebagai kepastian pelayanan
multiperiode dengan membayar tunai di muka atau

xlix
 membuat kontrak eksplisit yang memerlukan pembayaran
tunai secara periodik. Pembelian atau penyewaan gedung
dan peralatan adalah contoh bentuk akuisisi sumber daya di
muka. Pembebanan tahunan yang berhubungan dengan
kategori multiperiode tidak bergantung pada penggunaan
actual sumber daya. Oleh karena itu,
pembebananpembebanan tersebut dapat didefinisikan
sebagai biaya tetap terikat (committed fixed cost) dan
menyediakan kapasitas aktivitas jangka panjang.
Contoh kedua yang lebih penting dari sumber daya
terikat adalah menyangkut organisasi yang memperoleh
sumber daya di depan melalui kontrak implisit. Kontrak
tersebut biasanya dibuat dengan karyawan tetap dan
karyawan paruh waktu. Pengertian implisit disini 22 adalah
organisasi akan mempertahankan jumlah karyawan
meskipun terdapat penurunan kuantitas aktivitas yang
digunakan sementara. Akibatnya, pembebanan yang
berhubungan dengan kategori sumber daya ini tidak
bergantung pada kuantitas yang digunakan (paling tidak
dalam jangka pendek). Oleh karena itu, jumlah beban
sumber daya ini tidak berubah dalam jangka pendek
meskipun kuantitas yang digunakan bervariasi dan biaya
sumber daya kategori ini dapat diperlakukan secara berhati-
hati sebagai beban tetap. Sumber daya terikat untuk jangka
yang lebih pendek ini disebut sebagai biaya tetap diskresi
(discreationary fixed cost). Biaya ini adalah biaya yang
terjadi karena perolehan kapasitas aktivitas jangka pendek.
Pertimbangkan aktivitas penerimaan Reddy heaters yang
bertujuan membawa bahan baku yang dibeli ke dalam perusahaan.
Memperkerjakan staf administrasi di bagian penerimaan dengan
biaya sebesar $90.000 untuk memproses 9.000 pesanan adalah
contoh kontrak implisit (“pesanan yang diterima” adalah

l
 penggerak yang digunakan untuk mengukur kapasitas aktivitas
penerimaan dan penggunaannya). Tentu saja, tidak satu pun dari
ketiga staf ini yang berharap diberhentikan jika hanya 6.000
pesanan yang sebenarnya diproses, kecuali jika penurunan dalam
permintaan dipandang permanen. Dalam hal ini, terdapat suatu
aktivitas yang kapasitasnya terlalu banyak. Jika kapasitas tidak
dikurangi, maka pengeluaran sumber daya tidak akan berkurang.
Jadi, perubahan pengeluaran sumber daya akan terjadi setelah
perubahan permintaan keluaran aktivitas dikategorikan sebagai
perubahan yang permanen.
e. Perilaku Biaya Bertahap (STEP COST)
Biaya bertahap (step cost) menunjukkan tingkat biaya yang
konstan untuk rentang keluaran tertentu dan pada titik tertentu naik
ke tingkat biaya lebih tinggi dimana biaya tersebut tidak berubah
untuk rentang keluaran yang sama. Hal-hal yang menunjukkan
perilaku biaya bertahap harus dibeli dalam jumlah tertentu. Lebar
setiap tahap menunjukkan rentang keluaran yang mengharuskan
diperolehnya sumber daya dalam jumlah tertentu. Contohnya,
penggunaan kertas fotokopi di Reddy Heaters. Kertas tersebut
tidak dibeli lembar per 23 lembar, tetapi dibeli dalam kotak berisi
10 rim (5.000 lembar). Reddy menggunakan banyak kotak dalam
setahun sehingga tahapnya sempit. Oleh karena itu, kita dapat
mengasumsikan biaya ini sebagai biaya variabel.
Jenis lain dari biaya bertahap memiliki tahap-tahap yang
lebih lebar. Pada kenyataannya, biaya yang disebut sebagai biaya
tetap memungkinkan lebih baik dideskripsikan dengan fungsi biaya
bertahap. Sumber daya terikat, khususnya yang melibatkan kontrak
implisit, banyak yang mengikuti fungsi biaya bertahap. Misalkan,
Reddy Heaters memperkerjakan tiga teknisi untuk salah satu pabrik
besarnya. Para teknisi ini bertanggung jawab mendesain ulang
produk yang ada untuk memenuhi perubahan kebutuhan
konsumen. Setiap teknisi dibayar $70.000 per tahun dan mampu

li
memproses 2.500 pesanan perubahan teknis per tahun. Jadi,
perusahaan dapat memproses sebanyak 7.500 (3 x 2.500) pesanan
perubahan per tahun dengan jumlah biaya sebesar $210.000 (3 x
$70.000). Sifat sumber daya mengharuskan perusahaan untuk
memperoleh kapasitas dalam jumlah tertentu (satu teknisi
dikontrak untuk masa tertentu).
Biaya bertahap dengan tahap-tahap yang lebar
dikategorikan sebagai biaya tetap. Sebagian besar biaya ini adalah
tetap dalam rentang operasi normal perusahaan. Jika rentang
pesanan perubahan adalah 5.000-7.500, maka perusahaan akan
menghabiskan $210.000 untuk sumber daya teknis. Perusahaan
akan meningkatkan pengeluaran untuk para teknisi jika perusahaan
ingin meningatkan kapasitas tekniknya di atas 7.500 pesanan
perubahan. Jika penggunaan pelayanan teknik tidak mencapai
7.500 pesanan, misalnya hanya 6.000 pesanan yang sebenarnya
diproses per tahun, maka akan terdapat kelebihan kapasitas untuk
pelayanan. Kelebihan kapasitas seperti ini kerap muncul dalam
aktivitas yang digolongkan dalam jenis perilaku biaya bertahap ini.
Sebagai contoh, Reddy Heaters mungkin tidak memproses 7.500
pesanan perubahan sepanjang tahun. Dengan kata lain, perusahaan
tidak menggunakan semua kapasitas untuk memproses pesanan
perubahan. Anggaplah 6.000 pesanan perubahan diproses selama
satu tahun. Kita dapat melihat bahwa perusahaan hanya 24
menggunakan 80% (6.000/7.000) dari seluruh kapasitas teknis
yang teersedia. Departemen teknik memiliki 20% (1.500/7.500)
kapasitas yang tidak digunakan atau berlebih. Besarnya biaya
kapasitas yang tidak digunakan ini adalah $24.000 (0,20 x
$210.000). Perhatikan bahwa biaya aktivitas yang tidak digunakan
muncul karena sumber daya (teknisi) harus diperoleh dalam jumlah
tertentu. Bahkan jika perusahaan telah mengantisipasi kebutuhan
hanya 6.000 pesanan perubahan, perusahaan akan sulit

lii
memperkerjakan teknisi yang ekuivalen dangan 2,4 orang teknisi
(6.000/2.500).
Contoh di atas mengilustrasikan bahwa ketika sumber daya
diperoleh di muka, perbedaan antara jumlah yang dibeli dengan
jumlah yang sebenarnya digunakan kemungkinan dapat terjadi. Hal
ini hanya akan muncul untuk aktivitas-aktivitas yang
membutuhkan sumber daya yang terikat dengan biaya yang
menunjukkan perilaku biaya tetap. Untuk membuktikan kondisi
tersebut lebih jauh lagi, contoh teknisi di atas akan diperluas
dengan memasukkan sumber daya fleksibel dan sumber daya
terikat. Dalam kasus ini, setiap teknisi dibayar $70.000 dan mereka
mampu memproses 2.500 pesanan perubahan. Lebih jauh lagi,
asumsikan Reddy Heaters menghabiskan $90.000 untuk
perlengkapan aktivitas teknis. Perlengkapan tersebut merupakan
sumber daya fleksibel. Berapakah jumlah biaya satu pesanan
perubahan?

Biaya satu pesanan perubahan merupakan suatu kombinasi

dari biaya tetap (sumber daya terikat/teknisi) dan biaya variabelnya
(sumber daya fleksibel/perlengkapan). Untuk menghitung biaya
tetap per unit, tarif aktivitas tetap perlu dihitung lebih dahulu. Tarif
aktivitas tetap (fixed activity rate) itu sendiri merupakan jumlah
biaya terikat dibagi dengan jumlah kapasitas yang tersedia.

→ Tarif aktivitas teknisi tetap = $210.000 / 7.500

→ → Tarif aktivitas teknisi tetap = $28 per pesanan perubahan

Adapun yang dimaksud dengan tarif aktivitas variabel
adalah jumlah biaya sumber daya fleksibel dibagi dengan kapasitas
yang digunakan.
→ → Tarif aktivitas teknis variabel = $90.000 / 6.000
→ → Tarif aktivitas teknis variabel = $15 per pesanan perubahan
Jadi, biaya keseluruhan dari satu pesanan perubahan adalah $43.

liii
 Perhatikan perbedaan antara 7.500 pesanan perubahan yang
digunakan untuk menghitung tarif aktivitas tetap dan 6.000
pesanan perubahan yang digunakan untuk menghitung tarif
aktivitas variabel. Oleh karena tarif tetap didasarkan pada sumber
daya terikat, maka kita menggunakan kapasitas yang tersedia. Lagi
pula, ketiga teknisi dapat memproses sebanyak 7.500 pesanan.
Adapun tarif aktivitas variabel menggunakan kapasitas yang
sebenarnya digunakan. Hal ini dikarenakan sumber daya fleksibel
dibeli sesuai kebutuhan. Jadi, perlengkapan sebesar $90.000
berhubungan dengan 6.000 pesanan perubahan yang sebenarnya di
proses.
Sistem perhitungan biaya berdasarkan fungsi umumnya
hanya menyediakan informasi tentang biaya sumber daya yang
dibeli. Di lain pihak, sistem manajemen berdasarkan aktivitas
memberikan informasi tentang banyaknya aktivitas yang
digunakan dan biaya penggunaannya. Hubungan antara jumlah
sumber daya yang tersedia dan sumber daya yang digunakan
dinyatakan oleh persamaan sebagai berikut.
Sumber daya yang tersedia = Sumber daya yang digunakan +
kapasitas yang tidak digunakan
Persamaan ini dapat dinyatakan, baik dengan menggunakan
jumlah fisik maupun jumlah uang. Bagi contoh pesanan perubahan
teknis, persamaan di atas dapat diubah menjadi sebagai berikut jika
dinyatakan dalam bentuk fisik.
→→ Pesanan yang tersedia = Pesanan yang digunakan + pesanan
yang tidak digunakan.
→ → 7.500 pesanan = 6.000 pesanan + 1.500 pesanan
Jika persamaan di atas dinyatakan dalam jumlah uang,
maka hanya perlu dimasukkan ke dalam satuan dolar. Pada contoh
di atas, bentuk persamaannya akan berubah menjadi sebagai
berikut.

liv
 → → Biaya pesanan yang dipasok = Biaya pesanan yang
digunakan + Biaya pesanan yang tidak digunakan = (($28 + $15) x
6.000) + ($28 x 1.500)
=$258.000 + $42.000
=$300.000
$300.000 tentu sama dengan $210.000 yang dihabiskan
untuk para teknisi dan $90.000 yang dihabiskan untuk
perlengkapan.
Mengapa rumus ini penting? Rumus ini penting karena
memberikan informasi penting kepada para manajer tentang
kemampuan mereka untuk menambah atau mengurangi produksi.
Contohnya, kelebihan kapasitas sebesar $42.000 berarti suatu
produk baru dapat diperkenalkan tanpa meningkatkan pengeluaran
teknisi saat ini.

B. METODE PEMISAHAN BIAYA CAMPURAN KEDALAM

KOMPONEN TETAP DAN VARIABLE
Sementara beberapa biaya dapat secara mudah diklasifikasikan
sebagai biaya variabel, tetap, atau bertahap, ada beberapa biaya lainnya
yang diklasifikasikan sebagai biaya campuran. Biaya-biaya yang termasuk
ke dalam kategori biaya campuran ini perlu dipisahkan dalam komponen-
komponen tetap dan variabel. Informasi yang tersedia untuk memisahkan
biaya campuran biasanya hanyalah jumlah biaya suatu aktivitas dan
jumlah penggunaan aktivitas. Sebagai contoh, sistem akuntansi biasanya
akan mencatat jumlah penggunaan aktivitas pemeliharaan untuk periode
tertentu dan jumlah jam pemeliharaan dengan tanpa mengungkapkan
pengklasifikasiannya ke dalam biaya tetap dan biaya variabel. Oleh karena
pencatatan akuntasi hanya mengungkapkan jumlah biaya dan penggunaan
biaya campuran tersebut, maka jumlah biaya secara keseluruhan perlu
dipisahkan ke dalam komponen tetap dan variabel. Hanya melalui usaha
formal untuk memisahkan biaya inilah, semua biaya dapat diklasifikasikan
dalam kategori perilaku biaya yang tepat.

lv
 Ada tiga metode yang dapat digunakan secara luas untuk
memisahkan biaya campuran ke dalam komponen tetap dan variabel, yaitu
metode tinggi-rendah, metode scatterplot, dan metode kuadrat terkecil
(least square).
1. Metode Tinggi-Rendah
Metode tinggi-rendah adalah suatu metode untuk
menentukan persamaan suatu garis lurus dengan terlebih dahulu
memilih dua titik (titik tinggi dan rendah) yang akan digunakan
untuk menghitung parameter perpotongan dan kemiringan. Titik
tinggi didefinisikan sebagai titik dengan tingkat keluaran atau
aktivitas tertinggi. Adapun titik rendah didefinisikan sebagai titik
dengan tingkat keluaran atau aktivitas terendah. Titik tinggi dan
rendah ditentukan oleh jumlah tinggi dan rendah dari variabel
bebas.
Persamaan yang dapat digunakan untuk menentukan biaya
variabel per unit dan biaya tetap adalah sebagai berikut:
→ Biaya variabel per unit = Perubahan biaya / perubahan output
→ Biaya variabel per unit = (Biaya tinggi - biaya rendah) (Output
tinggi - output rendah)
→ → Biaya tetap = Biaya total titik tinggi – (biaya variabel per unit
x output tinggi)
→ → Biaya tetap = Biaya total titik rendah – (biaya variabel per
unit x output rendah)
2. Metode Scatterplot
Metode scatterplot adalah suatu metode penentuan
persamaan suatu garis dengan menggambarkan data dalam suatu
grafik. Langkah pertama yang perlu dilakukan dalam metode ini
adalah menggambarkan titik-titik data sehingga hubungan antara
biaya penyetelan dan tingkat aktivitas dapat terlihat.
Plot ini disebut dengan grafik scatter. grafik scatter dapat
membantu memberikan pengetahuan tentang hubungan antara
biaya dan penggunaan aktivitas. Bahkan, grafik scatter
memungkinkan seseorang untuk menyesuaikan suatu garis secara

lvi
 visual dengan titik-titik dalam grafik scatter. Dalam melakukan hal
ini, garis yang dipilih seharusnya garis yang paling sesuai dengan
titik-titik tersebut. Dalam memutuskan pilihan tersebut, seorang
manajer atau analis biaya bebas menggunakan pengalaman
terdahulu yang berkaitan dengan perilaku biaya. Kelemahan
metode ini adalah tidak ada kriteria objektif untuk memilih garis
terbaik.
3. Metode Kuadrat Terkecil
Kedekatan setiap titik pada garis dapat diukur dengan jarak
vertikal titik dari garis. Jarak vertikal ini adalah perbedaan antara
biaya aktual dengan biaya yang diprediksi oleh garis. Untuk titik 5,
biaya yang diprediksi adalah 5%, dan deviasinya adalah jarak
antara titik 5 dan 5% (jarak dari titik ke garis). Metode kuadrat
terkecil (method of least squares) pertama-tama mengkuadratkan
setiap deviasi dan kemudian menjumlahkan deviasi yang
dikuadratkan tersebut sebagai ukuran kedekatan keseluruhan.
Pengkuadratan deviasi ini menghindari masalah yang disebabkan
oleh bauran angka positif dan negatif. Oleh karena ukuran
kedekatan adalah jumlah deviasi kuadrat titik-titik dari garis, maka
semakin kecil ukurannya, akan semakin baik garisnya. Garis yang
lebih mendekati titik dibanding garis lainnya disebut garis
kesesuaian terbaik, yaitu garis dengan jumlah kuadrat deviasi
terkecil.
4. Program Regresi
Dalam memisahkan biaya campuran ke dalam komponen
tetap dan variabel, dapat pula digunakan program regresi dengan
software pada komputer, misalnya Ms. Excel. Langkah pertama
yang perlu dilakukan dalam penggunaan komputer untuk
menghitung koefisien regresi adalah memasukkan data. Langkah
selanjutnya adalah menjalankan regresi yang dalam Ms. Excel
terdapat dalam menu Tools, kemudian pilih Add in dan pilih Data
Analysis. Selanjutnya, pilih Regression. Ketika layar regression

lvii
 muncul, maka pengguna akan diberitahu letak variabel terikat dan
bebas. Terakhir, pengguna tinggal memberikan perintah pada
komputer mengenai dimana output akan diletakkan.

C. KELEBIHAN DAN KEKURANGAN MASING-MASING METODE

1. Metode titik tertinggi dan terendah (method of high and low point)
Metode ini merupakan metode sederhana yang hanya
menggunakan dua titik tertinggi dan terendah untuk menghitung
pembagian biaya semivariabel menjadi biaya variabel dan biaya
tetap. Membutuhkan waktu yang relatif singkat. Kerugian dari
metode ini adalah hanya dua poin yang digunakan untuk
menentukan biaya. Hasil perhitungan hanya dapat diperiksa dari
dua titik tersebut, tetapi tidak untuk titik lainnya, sehingga hasil
perhitungan dapat dibatasi. Metode ini tidak cocok untuk
perusahaan yang kegiatan produksi dan biayanya sangat bervariasi.
Dan metode ini masih digunakan pada perusahaan yang kegiatan
produksi dan biaya semi variabelnya relatif stabil.
2. Metode kuadrat terkecil (metode kuadrat terkecil)
Metode ini lebih objektif dan akurat, karena lebih akurat
dalam perhitungan, dan semua data dimasukkan dalam
perhitungan, sehingga kesalahan perhitungan relatif kecil.
Kerugian dari metode ini adalah membutuhkan perhitungan yang
lebih tepat dan jumlah data yang relatif besar. Oleh karena itu
membutuhkan banyak waktu dan sumber daya manusia yang cukup
dibandingkan dengan metode lain. Oleh karena itu, metode ini
cocok untuk perusahaan yang volume produksinya sangat
bervariasi
3. Metode Scatterplot
Metode ini sangat sederhana, hanya menarik garis lurus
dari data yang tersedia untuk mencari biaya tetap. Setelah biaya
tetap diketahui, biaya variabel dapat dihitung, yang merupakan
selisih antara biaya total dan biaya tetap. Metode ini merupakan

lviii
pembuktian atau penyempurnaan dari hasil perhitungan metode
kuadrat terkecil. Kerugian dari metode ini adalah kurang akurat
dalam perhitungannya, karena diasumsikan bahwa dengan
menggambar garis lurus yang mewakili banyak orang, maka
tingkat biaya tetap dapat ditentukan, yang seringkali bersifat
subyektif ketika menggambar garis mengarah ke kesalahan dalam
menentukan besarnya biaya variabel dan biaya tetap.

lix
 BAB VI
ANALISA BIAYA VOLUME LABA (COST VOLUME PROFIT-CVP)

A. PENDAHULUAN
Secara umum, sebuah perusahaan dipandang sebagai suatu
lembaga ekonomi yang bersifat sederhana, suatu perusahaan hanya
mempunyai satu tujuan, yaitu mencari laba atau memaksimumkan laba
serta bertahan hidup tanpa harus mempertimbangkan faktor-faktor lainnya
yang turut berpartisipasi dalam perusahaan. Tujuan dari suatu perusahaan
adalah untuk memperoleh laba yang maksimal agar kelangsungan hidup
perusahaan terus berjalan dari waktu ke waktu. Namun seiring
berjalannya waktu, tentu persaingan dunia usaha akan semakin ketat pula,
yang mana hal tersebut menuntut manajemen perusahaan untuk melakukan
perencanaan dan pengambilan keputusan yang tepat agar dapat tetap
bertahan menghadapi persaingan yang ada. Selain itu, dengan melakukan
perencanan dan pengambilan keputusan secara tepat, juga dapat membantu
dalam penaksiran tingkat laba yang akan diperoleh perusahaan, sehingga
laba yang didapatkan akan lebih optimal.
Laba adalah nilai lebih antara jumlah pendapatan dikurangi dengan
jumlah biaya. Pihak manajemen harus memperhatikan jumlah pendapatan
yang diperoleh dan jumlah biaya yang dikeluarkan sebelum mengambil
keputusan agar perusahaan tidak mengalami kerugian. Oleh karena itu,
perencanaan laba merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi
perusahaan karena dengan perencanaan ini manajer dapat menentukan
aktivitas perusahaan dalam mencapai target laba yang sudah ditentukan.
Dalam melakukan perencanaan laba terdapat beberapa metode yang dapat
digunakan, salah satunya adalah analisis biaya volume laba atau cost
volume profit analysis. Biaya akan menentukan harga jual, harga jual akan
mempengaruhi volume penjualan, volume penjualan akan mempengaruhi
volume produksi dan volume produksi akan mempengaruhi biaya.
Analisis cost volume profit atau biaya volume laba merupakan alat
bantu yang sangat berguna bagi manajer untuk memahami hubungan

lx
 antara biaya, volume dan laba. Analisis cost volume profit berfokus pada
pengaruh faktor-faktor seperti harga produk, volume penjualan, biaya
operasional dan bauran produk yang dijual terhadap laba. Oleh karena
analisis cost volume profit membantu manajer memahami pengaruh dari
faktor-faktor kunci tersebut pada laba, maka analisis cost volume profit
merupakan alat yang sangat penting dalam berbagai keputusan bisnis.
Keputusan tersebut mencakup seperti jenis produk dan jasa yang
ditawarkan, harga yang dikenakan, strategi pemasaran yang dijalankan
serta struktur biaya yang digunakan. Dengan menggunakan analisis cost-
volume-profit, manajer perusahaan dapat memperoleh informasi untuk
menentukan volume penjualan atau pendapatan yang diperlukan agar
perusahaan mencapai titik impas atau mencapai target laba. Analisis cost
volume profit mempunyai komponen-komponen analisis antara lain adalah
contribution margin, break even point, margin of safety, operating
leverage, dan shut down point. Contribution margin digunakan untuk
mengetahui jumlah yang tersedia untuk menutupi biaya tetap yang
kemudian sisanya akan menjadi laba untuk periode tersebut. Break even
point merupakan suatu keadaan dimana perusahaan tidak mengalami
keuntungan dan kerugian. Margin of safety digunakan untuk menghitung
jumlah dimana penjualan dapat menurun sebelum kerugian terjadi.
Operating leverage merupakan suatu ukuran kemampuan manajemen
dalam memanfaatkan biaya tetap guna mencapai tingkat laba tertentu.
Shut down point digunakan untuk mengetahui pada saat penjualan berapa,
usaha perusahaan dikatakan secara ekonomis tidak dapat untuk dilanjutkan
lagi.

B. ANALISIS BIAYA VOLUME LABA

Analisis biaya volume laba merupakan sebuah alat yang digunakan
untuk mempelajari hubungan antara volume – biaya total, pendapatan total
dan laba.
Menurut Simamora (2012), Analisis biaya-volume-laba adalah
suatu metode estimasi bagaimana perubahan variabel-variabel berikut akan

lxi
 mempengaruhi laba; biaya variabel per unit, harga jual per unit, jumlah
biaya tetap per periode, volume penjualan dan bauran penjualan.
Sementara dalam bukunya Hongren yang berjudul Pengantar Akuntansi
Manajemen (2008) menyatakan analisis biaya-volume-laba adalah model
yang mempelajari kaitan-kaitan antara pendapatan (penjualan, pengeluaran
(biaya) dan keuntungan bersih (laba netto).
Menurut Garrison/Noreen (2006:322) yaitu “analisis cost-volume-
profit adalah salah satu dari beberapa alat yang sangat berguna bagi
manajer dalam memberikan perintah. Alat ini membantu manajer untuk
memahami hubungan timbal balik antara biaya, volume, dan laba”.
Menurut Blocher/Chen/Cokins/Lin (2009:387) yaitu “analisis cost-
volume-profit merupakan metode untuk menganalisis bagaimana keputusan
operasi dan keputusan pemasaran mempengaruhi laba bersih, berdasarkan
pemahaman tentang hubungan antara biaya variabel, biaya tetap, harga jual
per unit, dan tingkat output”.
Menurut Hansen & Mowen (2000:423) yaitu “analisis cost-
volume-profit merupakan alat yang berguna untuk perencanaan dan
pengambilan keputusan. Karena analisis CVP menekankan pada
keterkaitan antara biaya, jumlah yang dijual, dan harga, analisis ini
menggabungkan semua informasi keuangan perusahaan”.
Analisis ini dapat membantu perancanaan laba jangka pendek yang
dapat memecahkan permasalahan berikut:
1. Untuk mengetahui pengaruh perubahan biaya variabel dan tetap
terhadap laba. Menentukan besarnya kapasitas produksi yang harus
dijul agar tidak mengalami kerugian.
2. Mengetahui besarnya tambahan laba jika penjualan produk.
3. Menentukan komposisi produk terjual agar laba maksimal.
Menurut Bustami (2006:208), analisis cost-volume-profit dapat
digunakan untuk hal-hal sebagai berikut:
1. Mengetahui jumlah penjualan minimal yang harus dipertahankan
agar perusahaan tidak mengalami kerugian. Mengetahui jumlah

lxii
 penjualan yang harus dicapai untuk memperoleh tingkat keuntungan
tertentu.
2. Mengetahui seberapa jauh berkurangnya penjualan agar perusahaan
tidak mengalami kerugian.
3. Mengetahui bagaimana efek perubahan harga jual, biaya dan volume
penjualan.
4. Menentukan bauran produk yang diperlukan untuk mencapai jumlah
laba yang ditargetkan.
Analisis biaya volume laba adalah metode analisis untuk melihat
hubungan antara besarnya biaya yang dikeluarkan perusahaan dan
besarnya volume penjualan serta laba yang diperoleh selama satu periode
tertentu. Analisis biaya volume laba sangat membantu manajer perusahaan
untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan fungsinya. Analisis ini
membantu manajer untuk melihat huungan diantara 5 unsur berikut ini;
1. Harga produk yaitu harga yang ditetapkan selama suatu periode
tertentu secara konstan.
2. Volume atau tingkat aktivitas yaitu banyaknya produk yang
dihasilakan dan direncanakan akan dijual selama suatu periode
tertentu.
3. Biaya variable per unit yaitu besarnya biaya produk yg dibebankan
secara lansung pada setiap unit barang yang diproduksi.
4. Total biaya tetap yaitu keseluruhan biaya periodic selama suatu
periode tertentu Bauran produk yang dijual yaitu proporsi relative
produk produk perusahaan yang akan dijual.

C. PERENCANAAN LABA MELALUI MODEL CVP

Perencanaan laba merupakan perencanaan kerja yang telah
diperhitungkan dengan cermat dimana implementasi keuangannya dalam
bentuk proyeksi perhitungan laba-rugi, neraca, kas, dan modal kerja untuk
jangka panjang dan jangka pendek. Perencanaan laba yang baik dan
cermat tidaklah mudah karena teknologi berkembang dengan cepat dan
faktor-faktor sosial, ekonomi dan politik berpengaruh kuat dalam dunia

lxiii
usaha (Milton F. Usrey and Matz Adolf, 1990 : 3), dengan melihat
perkembangan faktor-faktor tersebut maka seorang manajer harus berhati-
hati dalam setiap pengambilan keputusan yang sebelumnya telah
direncanakan terlebih dahulu.
Perencanaan laba merupakan aspek penting dalam perusahaan.
Nilai suatu perusahaan dapat dikatakan bagus apabila memperoleh laba
yang besar. Perencanaan laba merupakan rencana kerja yang telah
diperhitungkan dengan cermat dimana implikasi keuangannya dinyatakan
dalam bentuk proyeksi perhitungan rugi-laba, neraca, kas dan modal kerja
untuk jangka panjang dan jangka pendek (Harahap, 2011). Sehingga
perencanaan yang baik akan membuat perusahaan terus berkembang dan
akan menghasilkan laba yang signifikan. Dalam proses perencanaan laba
jangka pendek perusahaan harus mengetahui informasi mengenai
akuntansi diferensial untuk mempertimbangkan dampak biaya, volume
penjualan dan harga jual terhadap laba perusahaan. Analisis titik impas
dan analisis cost-volume-proft merupakan alat yang dapat membantu
manajerial perusahaan dalam perencanaan laba jangka pendek.
1. Analisis Titik Impas (Break Even Point)
Break Even Point (BEP) adalah suatu titik dimana total
pendapatan sama dengan total biaya atau titik dimana laba sama
dengan nol (Hansen dan Mowen, 2009:4). Titik impas diartikan
sebagai suatu keadaan dimana perusahaan dalam kondisi tidak
mendapatkan laba atau menderita rugi. Menurut Mas’ud Machfoedz
(1989), kondisi ini dapat dicirikan oleh hal-hal sebagai berikut.
 Total penjualan perusahaan sama besar dengan total biaya atas
penjualan tersebut.
 Laba perusahaan sama dengan nol. Kondisi ini sangat penting
untuk diketahui perusahaan, karena dengan mengetahui titik
impas perusahaan dapat merencanakan operasinya dengan baik
atau bahkan untuk tidak meneruskan operasinya.
Penggunaan analisis BEP memiliki beberapa tujuan, di antaranya
adalah sebagai berikut.

lxiv
 Mendesain spesifikasi produk.
 Menentukan harga jual per satuan.
 Menentukan jumlah produksi atau penjualan minimal agar tidak
mengalami kerugian.
 Memaksimalkan jumlah produksi.
 Merencanakan laba yang diinginkan.
Terdapat dua metode yang dapat digunakan dalam perhitungan titik
impas, yaitu metode persamaan (equation method) dan metode margin
kontribusi (contribution margin method).
a. Metode persamaan (equation method)
Metode ini memanfaatkan data-data dari laporan laba rugi
kontribusi, dimana format laporan tersebut dapat disajikan
dengan persamaan sebagai berikut.

Laba=Penjualan−(biaya variabel+ biaya tetap)

Atau
Penjualan=Biaya variabel +biaya tetap+ laba

Pada titik impas, besarnya laba adalah nol. Sehingga titik

impas dapat dihitung dengan menemukan titik dimana penjualan
sama dengan biaya variabel ditambah dengan biaya tetap.
b. Margin Kontribusi (contribution margin)
Margin kontribusi adalah jumlah yang tersisa dari
penjualan dikurangi dengan biaya variabel. Berdasarkan rumus
tersebut, banyaknya unit yang harus terjual untuk mencapai titik
impas dapat diperoleh dengan cara membagi total biaya tetap
dengan margin kontribusi per unit.

biaya tetap
BEP(unit )=
marjin kontribusi perunit
Atau
FC
BEP Q=
P−V

lxv
 Keterangan:
BEP (Q) = BEP atas dasar unit
FC = Biaya tetap
P = Harga jual per unit
V = Biaya variabel per unit
c. Metode Grafik
Perhitungan impas juga dapat dilakukakan dengan
menentukan titik pertemuan antara garis pendapatan penjualan
dengan garis biaya dalam suatu grafik. Untuk dapat menentukan
titik impas, harus dibuat grafik dengan sumbu datar menujukan
volume penjualan, sedangkan sumbu tegak menunjukan biaya
dan pendapatan.

Dimana:
Tahap 1 merupakan garis biaya tetap Tahap
2 merupakan garis total biaya Tahap
3 merupakan garis pendapatan penjualan
2. Margin of safety
Apabila hasil penjualan pada tingkat titik impas dihubungkan
dengan penjualan yang dianggarkan atau pada tingkat penjualan
tertentu, maka akan diperoleh informasi tentang seberapa jauh volume

lxvi
penjualan boleh turun sehingga perusahaan tidak memperoleh rugi.
Hubungan atau selisih antara penjualan yang dianggarkan atau tingkat
penjualan tertentu dengan penjualan pada tingkat titik impas inilah
yang disebut sebagai batas keamanan (margin of safety) bagi
perusahaan dalam melakukan penjualan. Margin pengaman (margin of
safety) adalah selisih jumlah penjualan yang ditargetkan dengan
jumlah penjualan pada keadaan impas. Dengan margin pengaman,
manajemen dapat mengetahui tingkat keamanan dari kondisi
penjualannya (Machfoedz, 1996).
Adapun Syahrul dan Nizar (2000) mendefinisikan batas
keamanan (margin of safety) sebagai perbedaan antara tingkat
penjualan aktual dengan tingkat penjualan break even. Margin ini
merupakan jumlah dimana penerimaan penjualan dapat turun sebelum
kerugian terjadi dan seringkali diekspresikan sebagai persentase dari
penjualan yang dianggarkan. Apabila MOS perusahaan lebih besar
daripada penjualan yang diharapkan di periode selanjutnya, maka
risiko menderita kerugian penjualan akan menjadi lebih kecil.
Menurut Samryn (2013:181), untuk menentukan Margin Of
Safety (Titik Aman) dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:

MOS=Total Penjualan – Titik Impas

Sedangkan, menurut Garrison (2006:338), margin pengaman

(margin of safety) merupakan kelebihan dari penjualan yang
dianggarkan (aktual) di atas titik impas volume penjulan. Margin
pengaman juga dapat dinyatakan sebagai presentase dari penjualan
yang disebut sebagai rasio margin pengaman (margin of safety ratio –
M/S) dapat dihitung sebagai berikut:

margin of safety
margin of safety ratio= ×100 %
total anggaran penjualan
Analisa MOS:

lxvii
 1. Jika angka MOS direncanakan tinggi untuk tahun yang akan
datang, maka resiko perusahaan untuk menderita rugi jika
penjualan mengalami penurunan akan lebih kecil.
2. Jika angka MOS rendah, maka resiko perusahaan untuk menderita
rugi jika penjualan mengalami penurunan akan cukup besar, pada
posisi MOS rendah perusahaan harus berusahan menaikkan
penjualan atau menurunkan biaya. Ini bisa menaikkan angka MOS
dan menurunkan resiko kerugian.
Pada saat penyusunan rencana, termasuk perencanaan laba,
seringkali terdapat kejadian-kejadian yang tidak diketahui yang
dapat menurunkan penjualan di bawah tingkat yang diharapkan
sebelumnya. MOS mampu memberikan informasi kepada
pimpinan perusahaan mengenai berbagai tingkat volume penjualan,
serta hubungannya dengan kemungkinan untuk memperoleh laba
menurut tingkat penjualan yang bersangkutan. Menurut Mulyadi
(2001), MOS merupakan salah satu parameter yang bermanfaat
untuk perencanaan laba jangka pendek di luar BEP, shut-down
point, dan DOL. Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan
bahwa salah satu cara untuk dapat melakukan perencanaan
terhadap laba adalah dengan mengetahui besarnya MOS. Kegunaan
dari MOS itu sendiri adalah memberikan informasi kepada
manajemen untuk mengetahui seberapa besar jumlah maksimum
penurunan target pendapatan penjualan boleh terjadi agar
penurunan tersebut tidak mengakibatkan perusahaan menderita
kerugian, sehingga dapat membantu manajemen dalam proses
perencanaan laba perusahaan, khususnya laba jangka pendek, agar
perusahaan mampu mencapai laba yang optimal.
3. Degree of operating leverage
Komposisi biaya dalam perusahaan selalu terkait dengan biaya
variabel dan biaya tetap, perubahan bisa terjadi pada komposisi kedua
biaya tersebut. Operating leverage berkaitan dengan informasi tentang
persentase perubahan laba operasi sebagai dampak terjadi perubahan

lxviii
 sekian persen nilai penjualan. Ini mengakibatkan bauran relatif biaya
tetap dan biaya variabel dalam perusahaan bisa berubah. Ketika biaya
variabel 128 turun, marjin kontribusi per unit naik sehingga kontribusi
setiap unit produk yang dijual lebih besar.
Rumus Degree of Operating Leverage:

Faktor operating leverage adalah suatu ukuran, pada tingkat

penjualan tertentu, seberapa besar persentase perubahan volume
penjualan akan mempengaruhi laba.
Rumus Persentase Perubahan Laba:

Persentase Perubahan Laba=DOL x Persentase Perubahan

Penjualan
4. Shut down point
Titik penutupan usaha merupakan suatu keadaan yang mana
contribution margen perusahaan hanya bisa digunakan untuk menutup
biaya tetap yang bersifat tunai. Shut down point dapat digunakan
untuk memberikan informasi kepada manajemen mengenai pada saat
pendapatan penjualan berapa, usaha perusahaan dikatakan secara
ekonomis tidak dapat untuk dilanjutkan lagi. Usaha tidak layak secara
ekonomis untuk dilanjutkan apabila pendapatan penjualannya tidak
cukup untuk menutup biaya operasinya.

D. ANALISIS CVP UNTUK BERBAGAI PRODUK (PRODUCT MIX)

Menurut Hansen (20011 : 286) “bauran penjualan (sales mix)
adalah kombinasi relative dari berbagai produk yang dijual oleh
perusahaan”. Untuk perhitungan dengan multi produk, tetap digunakan
rumus yang sama dengan kasus produk tunggal.

lxix
 Jika perusahaan memiliki produk yang bervariasi, maka
perhitungan titik impas, misalnya perusahaan HARAPAN JAYA memiliki
empat (4) produk masing-masing dengan nama : 1A, 2A, 3A dan 4A.
Maka dalam kasus ini harus dihitung bauran produknya, harga rata-
ratanya, biaya variabel ratarata dan marjin kontribusi per unit rata-rata.

lxx
1. Perubahan harga jual.
Jika harga akan naik dan permintaan terhadap produk akan
turun, akan menurunkan titik impas, sebaliknya jika harga turun
akan menaikkan volume penjualan dan menaikkan titik impas.
2. Perubahan biaya variabel.
Penurunan biaya variabel per unit akan menurunkan titik
impas. Hal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan efisiensi
penggunaan bahan baku maupun tenaga kerja langsung.
3. Perubahan biaya tetap.
Manajemen dapat mempertimbangkan kenaikan biaya tetap
dengan mengharapkan kenaikan volume penjualan, misalnya
melalui kenaikan biaya iklan, kenaikan biaya pelatihan pramuniaga
dan salesman, dan lain-lain. Kenaikan biaya tetap akan mengubah
titik impas.
4. Perubahan lebih dari satu variabel secara serentak.
Seringkali beberapa variabel berubah dalam waktu
bersamaan, misalnya menurunkan harga sekaligus meningkatkan
biaya iklan atau menaikkan harga jual sekaligus meningkatkan

lxxi
biaya variabel untuk kualitas yang lebih baik. Manajemen dapat
memilih strategi yang dianggap paling tepat, sesuai dengan kondisi
persaingan, prediksi tentang penerimaan/penolakan konsumen
terhadap penurunan/kenaikan harga jual, kenaikan/penurunan biaya
tetap dan biaya variable yang dimungkinkan serta kombinasi dari
faktor-faktor tersebut. Dua konsep yang dapat digunakan oleh
manajemen dalam mengukur risiko yang dihadapinya adalah
marjin pengaman (margin of safety) dan tuasan operasi (operating
leverage).

lxxii
 BAB VII
KALKULASI BIAYA VARIABEL DAN EVALUASI KINERJA

A. PENDAHULUAN
Peranan dunia usaha sangat penting dalam pembangunan ekonomi,
karena dunia usaha mengolah sumbersumber ekonomi untuk dijadikan
barang dan jasa bagi kebutuhan masyarakat. Oleh sebab itu dalam kegiatan
pembangunan saat ini pemerintah berusaha mendorong perkembangan
perusahaan baik perusahaan besar maupun kecil. Perlu disadari bahwa
perkembangan dunia industri saat ini banyak ditentukan oleh
sistemperusahaan itu sendiri yang memiliki berbagai macam sifat.
Perusahaan pada dasarnya bertujuan untuk memperoleh laba dan
mempertahankan kelangsungan hidup usahanya. Oleh sebab itu diperlukan
manajemen yang baik dalam mengelolah proses produksi, pemasaran,
pembelanjaan, penjualan dan sebagainya. Demikian juga dengan
perhitungan biaya atau perhitungan biaya pokok, perlu diperhatikan karena
untuk mencapai laba yang diinginkan salah satu aspek yang penting adalah
pengendalian, demi mencapai efisiensi usaha. Perhitungan biaya sangat
penting karena dapat mempengaruhi tingkat perolehan laba perusahaan.
Perhitungan biaya juga dapat digunakan dalam menentukan harga jula
produk.
Harga yang ditetapkan haruslah wajar untuk dapat menutupi biaya-
biaya yang digunakan dalam proses produksi suatu barang atau jasa serta
dalam memprediksi tingkat laba yang akan diperoleh perusahaan. Bila
harga terlalu tinggi, maka pembeli akan berkurang dan volume penjualan
akan menurun. Penentuan harga jual yang dilakukan ditujukan agar
pembeli membeli produk pada harga yang telah ditetapkan dengan jumlah
yang cukup untuk menutupi biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi suatu produk dan menghasilkan laba.
Pembebanan biaya mempunyai hubunganerat dengan penentuan
harga jual produk. Jika semua biaya tidak dapat dihitung dengan baik dan
cermat, maka perusahan tidak dapat menentukan harga jual dengan

lxxiii
 baik.Didalam dunia usaha, perusahaan harus mengeluarkan biaya dalam
menjalankan kegiatannya. Pengorbanan-pengorbanan tersebut direlakan
dengan harapan akan diperoleh hasil yang lebih besar dari apa yang telah
dokorbankan. Penentuan harga jual merupakan salah satu keputusan
penting yang harus diambil oleh seorang manajer.
Penentuan harga jual adalah berdasarkan biaya-biaya yang telah
dikeluarkan dengan kemauan/keadaan pasar dan tentu saja harus mendapat
keuntungan yang sesuai dengan tujuan perusahaan. Setiap perusahaan
ingin mempunyai laba yang optimal dalam setiap usahanya, biaya yang
tidak terkendali akan membuat perusahaan mengalami kerugian, bahkan
sampai terjadinya penutupan usaha. Oleh karena itu harus memperhatikan
tiap-tiap biaya yang telah ditentukan oleh perusahaan dalam setiap kali
usahanya. Dalam usaha kegiatan perusahaan terdapat hubungan biaya
dalam volume aktivitas yang dikenal dengan istilah perilaku biaya, dalam
pelaksanaan fungsi perencanaan dan pengawasan manajemen.

B. KALKULASI BIAYA VARIABEL DAN BIAYA PENUH

1. Full Costing
Full costing merupakan suatu metode dalam dunia
akuntansi yang menjelaskan bahwa semua biaya yang timbul pada
proses produksi, seperti biaya variabel, biaya tetap, biaya langsung,
biaya investasi, dan semua biaya yang digunakan dalam proses
produksi digunakan sebagai indikator penting untuk menghitung
total keseluruhan dari biaya utama.
Dengan metode full costing yang digunakan dalam
perhitungan biaya produksi, maka jelas terlihat perbedaan antara
perhitungan yang dilakukan oleh perusahaan. Perbedaan harga
pokok produksi disebabkan karena cara perhitungan harga pokok
produkdi menurut perusahaan tidak yang sebenarnya dan tidak
memasukkan semua untur biaya prosduksi. Sedangkan dalam
perhitungan dengan metode Full Costing perusahan memasukkan

lxxiv
 semua unsur biaya dan melakukan cara perhitungan harga pokok
yang sesuai dengan sistem akuntansi biaya.
Berdasarkan hasil perhitungan biaya dengan memakai
metode Full Costing, perusahaan tidaklah memperoleh keuntungan
yang besar seperti yang telah dikemukakan sebelummnya yaitu
hasil perhitungan perusahaan.
2. Variable Costing
Variabel Costing adalah metode perhitungan harga pokok
produksi yang hanya memperhitungkan biaya produksi variabel.
Mulyadi (2012: 18) menjelaskan bahwa, “Variable costing
merupakan metode penentuan kos produksi yang hanya
memperhitungkan biaya produksi yang berperilaku variabel ke
dalam kos produksi, yang terdiri dari biaya bahan baku, biaya
tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik variabel. Metode
variable costing ini dikenal dengan nama direct costing”.

C. PENYAJIAN LAPORAN LABA RUGI MENURUT KALKULASI

BIAYA VARIABEL DAN BIAYA PENUH
Di dunia akuntansi, terlebih di dalam sebuah perusahaan yang
berdiri di bidang apapun, mungkin tidak asing dengan istilah full costing
dan variable costing. Namun, sebelum mengetahui apa perbedaan full
costing dan variable costing, yuk simak dulu pengertian dari masing-
masing istilah tersebut. Jika dilihat secara umum pengertian full costing
dalam akuntansi biaya merupakan sebuah metode, yang tidak
membedakan antara biaya produksi variabel dan tetap. Mengapa? Karena,
seluruh biaya di dalam metode ini akan dimasukkan ke dalam harga pokok
produksinya. Sementara untuk metode variable costing merupakan metode
yang digunakan untuk menentukan harga pokok produksinya. Sehingga,
biaya yang bersifat variabel akan dimasukkan ke dalam harga pokok
produksi. Untuk biaya produksi tetapnya sendiri, perusahaan akan
menganggapnya sebagai periode cost. Jadi, seluruh biaya tetap akan
dibebankan ke dalam periode tersebut.

lxxv
 Di banyak perusahaan dagang dan jasa, seperti yang diketahui
penerapan metode full costing dan variable costing ini memang jarang
dilakukan. Meski begitu, kedua metode keuangan tersebut, masuk dalam
akuntansi biaya di mana untuk mengetahui informasi lebih jelas, bisa intip
pembahasannya di bawah ini.
 Full Costing
Pengertian full costing terlebih pada ilmu akuntansi biaya adalah
seluruh biaya yang telah dikeluarkan perusahaan, sebagai biaya untuk
proses produksi. Maka dari itu, metode ini tentu akan melibatkan semua
biaya, misalnya seperti biaya variabel, biaya tetap, biaya langsung, tidak
langsung, investasi, dan seluruh biaya yang digunakan dalam proses
produksi.
Sehingga metode inilah yang biasanya dijadikan sebagai tolak
ukur, terutama dalam menghitung total biaya per unit maupun harga pokok
produksi. Harga pokok produksi menurut metode full costing umumnya
terdiri dari:
a) Biaya bahan baku = Rp xxx
b) Biaya tenaga kerja langsung = Rp xxx
c) Biaya overhead pabrik tetap = Rp xxx
d) Biaya overhead pabrik variabel = Rp xxx
Harga pokok produksi = (a) + (b) + (c) + (d)
 Variable Costing
Selanjutnya ada variable costing, yakni sebuah metode pada
akuntansi biaya yang menggunakan perhitungan biaya-biaya variabel
ketika perusahaan ingin membuat suatu produk. Biaya-biaya ini juga akan
memiliki hasil jumlah yang berubah-ubah dan akan disesuaikan dengan
volume kegiatan usaha pada bisnis perusahaan.
Singkatnya, biaya tersebut nantinya bisa menghasilkan jumlah
yang fluktuatif (tidak tetap atau tidak bisa dipastikan) seperti bisa naik-
turun secara proporsional. Harga pokok produk menurut metode variabel
costing umumnya terdiri dari:
a) Biaya bahan baku = Rp xxx

lxxvi
b) Biaya tenaga kerja variabel = Rp xxx
c) Biaya overhead pabrik variabel = Rp xxx
Harga pokok produk = (a) + (b) + (c)
Tidak hanya bisa mengetahui perbedaan dari pengertian masing-
masing, kamu juga bisa mengetahui perbedaan dari kelebihan dan
kelemahan. Berikut kelebihan dan kelemahan dari kedua metode akuntansi
biaya berikut ini agar bisa lebih mengetahui apa perbedaan dari keduanya.

lxxvii
 BAB VIII
PENGANGGARAN
Penganggaran (budgeting) merupakan suatu proses perencanaan
dan pengendalian kegiatan operasi perusahaan yang dinyatakan dalam
satuan kegiatan dan satuan uang untuk memproyeksikan operasi
perusahaan dalam proyeksi laporan keuangan (Laporan laba rugi, Neraca,
dan Perubahan modal) serta aliran kas (Cash Flow).
Penganggaran (perencanaan dan pengendalian) tersebut mencakup
pengembangan dan aplikasi dari tujuan perusahaan, spesifikasi tujuan
perusahaan, pengembangan strategi perencanaan laba jangka pendek,
pembuatan suatu pelaporan kinerja periodik, dan pengembangan prosedur
tindak lanjut. Deskrispsi dari perencanaan dan pengendalian operasi
perusahaan tersebut diwujudkan dalam suatu bentuk/format laporan yang
dikenal dengan anggaran (budget).

A. DESKRIPSI ANGGARAN
Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif,
umumnya dalam bentuk satuan uang, dan disusun secara sistematis dalam
jangka waktu tertentu. Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun
secara sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan dalam unit moneter
yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dalam jangka waktu tertentu di
masa mendatang, angaran juga sering kali disebut dengan rencana
keuangan.
Dalam anggaran, satuan kegiatan dan satuan uang menempati
posisi penting. Artinya, segala kegiatan akan dikuantifikasikan dalam
satuan uang sehingga pencapaian efisiensi dan efektivitas dapat diukur dari
kegiatan yang dilakukan.
Secara lebih substansial, penganggaran merupakan komitmen
resmi manajemen yang terkait dengan harapan manejemen tentang
pendapatan, biaya, dan beragam transaksi keuangan dalam jangka waktu
tertentu di masa mendatang.

lxxviii
 Anggaran mempunyai peran sebagai alat koordinasi bagi rencana
kegiatan yang disusun oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Rencana
kegiatan suatu pusat pertanggungjawaban akan mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh rencana kegiatan yang disusun oleh pusat
pertanggungjawaban yang lain.
Adapun tujuan pokok penyusunan anggaran (Anthony, et al. 1992 :
438) adalah :
 Memperbaiki rencana strategis organisasi.
 Mengkoordinasikan aktivitas berbagai bagian organisasi.
 Menyerahkan tanggungjawab kepada manajer, memberikan
otoritas besarnya biaya yang boleh dikeluarkan dan memberikan
umpan balik kepada manajer atas kinerja mereka.
 Sebagai perjanjian atau komitmen yang merupakan dasar
mengevaluasi kinerja manajer sesungguhnya

B. PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian juga
berfungsi untuk mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, memotivasi,
dan mengevaluasi prestasi (Kenis, 1979). Penyusunan anggaran dilakukan,
baik oleh organisasi yang berorientasi mencari keuntungan atau organisasi
yang berorientasi tidak semata-mata mencari keuntungan (organisasi
nirlaba). Dalam menyusun anggaran, manajer harus mempertimbangkan
kemungkinan perubahan kondisi pada masa yang akan datang, dan
menentukan langkah-langkah yang diperlukan untuk menghadapi
perubahan kondisi tersebut. Sehingga dalam penyusunan anggaran
pimpinan puncak perlu melibatkan bawahan, agar anggaran yang disusun
dapat mempresentasikan kebutuhan dan kepentingan baik atasan atau
bawahan.
Menurut Baiman (1982), bawahan yang berpartisipasi akan
terdorong untuk membantu atasan dengan memberikan informasi yang
dimilikinya sehingga anggaran yang disusun lebih akurat. Menurutnya,

lxxix
bawahan yang mempunyai informasi khusus tentang kondisi lokal, akan
melaporkan informasi tersebut kepada atasan.
Tiga macam perencanaan dan pengendalian yang digunakan dalam
organisasi (Anthony & Dearden, 1992), yaitu :
1. Perencanaan dan pengendalian strategik adalah proses memutuskan
dan mengevaluasi tujuan organisasi, serta formulasi dan
reformulasi strategi-strategi umum yang digunakan dalam
mencapai tujuan-tujuan ini.
2. Pengendalian manajemen adalah proses yang dilakukan
manajemen untuk memastikan bahwa organisasi melaksanakan
strategi-strateginya.
3. Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas-
tugas tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Manajemen selalu dihadapkan pada masalah pengambilan
keputusan yang menyangkut variable inflow dan variable outflow.
Variable inflow mencerminkan kumpulan faktor yang diperlakukan dalam
proses produksi yang meliputi modal, tenaga kerja, dan material.
Kumpulan faktor ini menimbulkan biaya (cost). Variable outflow adalah
variabel yang diperoleh dari hasil proses produksi yang berupa barang,
jasa, dan kontribusi sosial. Hasil produksi ini memberikan pendapatan
(revenue) bagi perusahaan.
 Perencanaan (Planning)
Anggaran merupakan komponen utama dari perencanaan,
yaitu rencana keuangan untuk masa depan, anggaran memuat
tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.
Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih dahulu
mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana strategis
(strategic plan) mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi
jangka panjang. Untuk pencapaian tujuan-tujuan tersebut, yang
menjadi dasar penyusunan anggaran. Dengan demikian, terdapat
hubungan yang erat antara anggaran dan rencana strategis sebuah
organisasi bisnis.

lxxx
 Perencanaan bertujuan untuk memberikan petunjuk kepada
manajemen dalam mengambil keputusan yang bersifat operasional.
Perencanaan dibedakan menjadi perencanaan strategis dan taktis.
Perencanaan strategis sering diartikan sebagai perencanaan jangka
panjang (lebih dari satu tahun) dan biasanya menyangkut kegiatan
secara umum dengan menitikberatkan pada tujuan (objectives).
Perencanaan taktis merupakan perencanaan jangka pendek yang
menyangkut kegiatan secara terinci dan menitikberatkan pada cara-
cara untuk mencapai tujuan tersebut. Proses perencanaan dapat
dilaksanakan sebagai berikut.
 Mengadakan evaluasi terhadap variabel-variabel eksternal
dan internal agar dapat menetapkan tujuan yang realistis.
 Menetapkan tujuan umum perusahaan (enteprise objective).
 Menjabarkan tujuan umum tersebut ke dalam sasaran
khusus (specific goals).
 Menetapkan strategi untuk mencapai tujuan.
 Menetapkan financial plan atau profit plan sebagai
penjabaran operasional dari tujuan dan strategi.
 Pengendalian (Controlling)
Pengendalian manajemen merupakan alat bagi para
manajer, yang menggunakannya dalam interaksi diantara mereka
dengan bawahan. Pengendalian manajemen sebagai suatu sistem,
terdiri dari struktur pengendalian manajemen dan proses
pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen
adalah unsur-unsur yang membentuk sistem pengendalian
manajemen yang terdiri atas pusat-pusat pertanggungjawaban dan
ukuran prestasi. Sedangkan proses pengendalian manajemen
adalah serangkaian kegiatan dalam pengendalian manajemen atau
proses bekerjanya pengendalian manajemen yang terdiri dari
penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan
pengukur, dan pelapor dan analisis (Halim, 1997 : 134).

lxxxi
 Pengendalian merupakan kegiatan untuk mengusahakan
agar tujuan, rencana, kebijakan, dan standar yang telah ditetapkan
dapat dicapai dengan baik dan semaksimal mungkin. Proses
pengendalian mencakup kegiatan sebagai berikut.
 Mengukur hasil kegiatan aktual (actual performance)
dengan tujuan, sasaran, atau kinerja dan melaporkan
penyimpangan yang timbul dalm performance report.
 Membuat analisis atas penyimpangan yang timbul.
 Mempertimbangkan alternatif pemecahannya.
 Memilih alternatif perbaikan.
 Mengadakan perbaikan skenario dan implementasi
alternatif, serta melakukan tindak lanjut.
Pengendalian harus dilakukan terus menerus sepanjang
periode, bukan hanya pada akhir periode. Penilaian yang dilakukan
hanya pada akhir periode akan menyebabkan keterlambatan untuk
melakukan perbaikan oleh sebab itu, sebaiknya laporan kinerja
(performance report) dibuat setiap bulan.

C. ASPEK-ASPEK PENGANGGARAN
Pentingnya anggaran ini, Kenis (1979) mengungkapkan berbagai aspek
penganggaran yang sering menjadi obyek penelitian, yaitu :
 Partisipasi penganggaran (budgetary participatio)
 Kejelasan sasaran anggaran (budget goal clarity)
 Umpan balik berdasarkan anggaran (budgetary feedback)
 Evaluasi kinerja berdasarkan anggaran (budgetary evaluation)
 Tingkat kesulitan sasaran anggaran (budget goal difficulty)
Dari lima aspek penggaran tersebut, dua aspek penganggaran yaitu
partisipasi anggaran dan evaluasi kinerja berdasar anggaran, kedua aspek
tersebut sering yang sering diteliti, misalnya, Darlis, E. (2000), penelitian
tentang analisi pengaruh komitmen organiasional dan ketidakpastian

lxxxii
 lingkungan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dengan
senjangan anggaran.

D. ANGGARAN FLEKSIBEL
Anggaran fleksibel (flexible budget) merupakan anggaran yang
menyesuaikan pendapatan dan beban dengan jumlah output aktual yang
dicapai. Perusahaan biasanya membuat anggaran fleksibel pada akhir suatu
periode ketika total pekerjaan yang diselesaikan atau output aktual yang
dicapai selama periode tersebut diketahui.
Anggaran fleksibel berbeda dengan aggaran induk dalam jumlah
unit output yang dianggarkan. Faktor-faktor lain, seperti harga jual per unit
dan biaya variabel per unit, adalah sama antara anggaran fleksibel dengan
anggaran induk kecuali tingkat operasi aktual jauh berbeda dari tingkat
operasi yang direncanakan dan perusahaan tersebut memiliki waktu untuk
menyesuaikan tingkat operasinya.
Jumlah biaya tetap dalam suatu anggaran fleksibel dapat berbeda
dengan jumlah dalam anggaran induk jika tingkat operasi aktual sangat
berbeda dengan tingkat operasi yang diperkirakan oleh perusahaan ketika
membuat anggaran induk tersebut dan perusahaan memiliki waktu yang
cukup untuk menyesuaikan tingkat operasinya.
Perusahaan dapat menyusun anggaran fleksibel untuk berbagai
tingkat output atau aktivitas. Selain itu, perusahaan biasanya menyusun
anggaran fleksibel setelah periode berakhir sementara itu perusahaan
selalu menyusun anggaran induk sebelum awal periode. Anggaran
fleksibel juga dapat berbeda dalam tingkat rincian, anggaran fleksibel
umumnya mengandung rincian yang lebih sedikit daripada anggaran
induk.

lxxxiii
 BAB IX
DESENTRALISASI DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

A. PENDAHULUAN
Era revolusi teknologi informasi telah banyak mempengaruhi
segala aspek kehidupan manusia. Dalam dunia bisnis menyebabkan
perubahan besar dalam antar kompetitor, pola pemasaran dan pengelolaan
sumber daya. Selain itu lingkungan bisnis juga mengalami perubahan
akibat globalisasi dan pasar bebas sehingga persaingan global semakin
meningkat. Oleh karena itu perusahaan untuk dapat bersaing harus
mencermati perubahan lingkungan dan meningkatkan kinerja melalui
inovasi produk dan invasi proses.
Bagi sebagian besar organisasi kinerja adalah faktor penting yang
menentukan pertumbuhan dan perkembangan organisasi dan dijadikan
ukuran kemampuan, keberhasilan atau kegagalan pengelolaan sumber
daya dalam rangka mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Kinerja
perusahaan juga tidak berdiri sendiri tetapi dibentuk dari kinerja
manajerial para pimpinan atau manajer yang bertanggung jawab pada
perusahaan. Kinerja manajerial merupakan kemampuan para manajer
untuk mengolah seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan agar
memperoleh pendapatan dalam jangka pendek dan jangka panjang. Selain
itu kinerja manajerial juga dianggap sebagai faktor utama yang mampu
meningkatkan efektivitas organisasi atau perusahaan.
Kinerja manajerial sendiri merupakan hasil dari pekerjaan yang
dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu dengan standar, target atau
kriteria yang telah ditetapkan dan disepakati bersama.
Dalam akuntansi kinerja manajer diukur berdasarkan pada sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang merupakan sistem pelaporan
informasi keuangan berdasarkan manajer yang bertanggung jawab Oleh
karena itu maka kinerja manajer adalah kinerjanya dalam memimpin suatu
pusat pertanggungjawaban tertentu. Untuk itu dalam penilaian kinerja
manajerial harus terlebih dahulu ditetapkan dengan jelas wilayah

lxxxiv
 pertanggungjawaban yang menjadi wewenangnya. Ada 4 (empat) wilayah
pertanggungjawaban atau pusat pertanggungjawaban yaitu pusat biaya,
pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Terkait tanggung jawab manajer maka setiap organisasi memiliki
perbedaan dalam hal pembagian wewenang dan tanggung jawab kepada
manajernya. Ada yang bersifat tersentralisasi atau sebaliknya
terdesentralisasi. Desentralisasi adalah model pendelegasian wewenang
dalam pengambilan keputusan atau kebijakan kepada manajer maupun
pihak - pihak yang berada pada level bawah dalam suatu struktur
organisasi. Desentralisasi adalah pemberian wewenang dan otoritas kepada
manajer atau manajer sub unit di bawahnya untuk mengambil tindakan
yang pada akhirnya akan menunjukkan kemampuan manajer dalam
beradaptasi. Dengan kata lain manajer maupun pihak - pihak di level
bawah tersebut dapat mengambil keputusan sendiri tanpa menunggu
persetujuan pihak di atasnya. Desentralisasi dinilai bermanfaat bagi
perusahaan untuk memangkas beberapa prosedur yang terlalu mengikat
dan kaku. Pada organisasi yang belum terdesentralisasi biasanya
kekuasaan dan kewenangan bertumpuk pada pimpinan puncak. Adanya
desentralisasi bagi para manajer dinilai dapat memberikan hak untuk
mengambil keputusan penting yang sesuai bidang dan lingkup tanggung
jawab mereka. Besar kecilnya wewenang ditentukan oleh sejauh mana
manajemen puncak mengizinkan manajemen di bawahnya independen
dalam membuat kebijakan. Selain itu wewenang yang diberikan akan
disertai dengan tuntutan tanggung jawab terhadap dampak atau hasil dari
keputusan yang dibuat oleh para manajer.

B. DESENTRALISASI
1. Pengertian Desentralisasi
Simamora (2005) mendefinisikan desentralisasi adalah delegasi
otoritas atau wewenang pengembalian keputusan kepada jajaran
manajemen yang lebih rendah ke dalam sebuah organisasi.

lxxxv
 Handoko (2001) mengemukakan bahwa desentralisasi adalah
konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen
puncak mendelegasikan wewenang ke bawah ke divisi - divisi, cabang-
cabang, atau satuan-satuan organisasi tingkat lebih bawah lainnya.
Desentralisasi juga merupakan pendelegasian wewenang dalam membuat
keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada
pada level bawah dalam suatu struktur organisasi dan dapat memperbaiki
serta meningkatkan efektivitas dan produktivitas suatu organisasi.
Hansen dan Mowen (2004) mengemukakan bahwa desentralisasi
(decentralization) adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan
keputusan kepada jenjang yang lebih rendah. Esensi dari desentralisasi
adalah kebebasan pengambilan keputusan. Suatu organisasi yang
desentralisasi, manajer pada jenjang yang lebih rendah membuat dan
mengimplementasikan keputusan, sedangkan dalam organisasi yang
tersentralisasi, manajer pada jenjang yang lebih rendah hanya bertanggung
jawab terhadap implementasi keputusan.

2. Keunggulan dan Kelemahan Desentralisasi

 Keunggulan desentralisasi
1. Manajemen puncak dibebaskan atau diringankan dari
pemecahan berbagai persoalan hari ke hari yang lebih banyak
dan dapat lebih berkonsentrasi pada strategi, dan pada
kegiatan-kegiatan organisasi.
2. Desentralisasi dapat memberikan peluang manajer-manajer
yang lebih rendah untuk memperoleh pengalaman -
pengalaman pokok dalam pengambilan keputusan. Tanpa
pengalaman yang seperti itu mereka akan mengalami kesulitan-
kesulitan jika akan dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi.
3. Menambahkan tanggung jawab dan wewenang pembuatan
keputusan yang sering kali dapat mengakibatkan bertambahnya
kepuasan atas hasil kerja yang telah dilakukan. Hal tersebut
membuat pekerjaan lebih menarik dan memberikan insentif

lxxxvi
 yang lebih besar agar orang-orang tersebut terpacu untuk
mengeluarkan usaha-usaha terbaik mereka.
4. Manajer-manajer yang berada pada tingkat yang lebih rendah
secara umum memiliki informasi yang lebih rinci dan
diperbaharui mengenai kondisi-kondisi dalam bidang tanggung
jawab mereka sendiri daripada manajer puncak. Sebab
keputusan-keputusan yang telah diambil oleh manajer pada
tingkat yang lebih rendah sering kali didasarkan pada informasi
yang lebih baik, sehingga dapat lebih tepat sasaran.
5. Sulit untuk mengevaluasi prestasi seorang manajer jika manajer
tidak banyak diberikan kebebasan, karena kemampuan yang
dimilikinya tidak dapat terlihat.
 Kelemahan desentralisasi
1. Memungkinkan manajemen-manajemen pada tingkatan yang
lebih rendah untuk membuat keputusan-keputusan tanpa
sepenuhnya memahami, sedangkan manajer-manajer tingkat
puncak biasanya memiliki informasi yang lebih terperinci
tentang operasi-operasi dari pada manajer-manajer pada
tingkatan yang lebih rendah, manajer puncak biasanya
memiliki lebih banyak informasi tentang organisasi sebagai
satu keseluruhan dan mungkin memiliki suatu pemahaman
yang lebih baik dari strategi perusahaan. Situasi tersebut dapat
dihindari sampai pada suatu lingkup dengan penggunaan
system informasi manajemen modern yang dapat memberikan
informasi yang sama kepada setiap manajer yang sampai pada
CEO (Chief Executive Officer) dan manajer puncak lainnya.
2. Organisasi yang benar-benar terdesentralisasi, memungkinkan
suatu kekurangan koordinasi di antara manajer yang memiliki
otonomi. Permasalahan tersebut dapat dihindari dengan cara
mendefinisikan strategi perusahaan secara jelas dan
mengonsumsikannya secara efektif ke seluruh organisasi.

lxxxvii
 3. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah mungkin memiliki
tujuan yang berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.
4. Manajemen yang sangat tersentralisasi, mungkin lebih sulit
untuk secara efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang
inovatif. Seseorang dalam bagian organisasi mungkin memiliki
suatu gagasan yang luar biasa yang akan menguntungkan
bagian-bagian lain dari organisasi, tetapi tanpa adanya arahan
dari pusat, gagasan tersebut mungkin tidak dibagi bersama dan
digunakan oleh bagian-bagian lain dari organisasi.

3. Penentuan Derajat Desentralisasi

Penentuan derajat desentralisasi dipengaruhi oleh faktor – faktor
sebagai berikut :
1. Filsafat Manajemen
Banyak manajer puncak yang sangat otokratis dan
menginginkan pengawasan pusat yang kuat. Hal ini akan
mempengaruhi ketersediaan manajemen untuk
mendelegasikan wewenangnya.
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi
Organisasi tidak mungkin efisien bila wewenang
pembuatan keputusan ada pada suatu atau beberapa manajer
puncak saja. Suatu organisasi yang tumbuh semakin besar
dan kompleks, ada kecenderungan untuk meningkatkan
desentralisasi.
3. Strategi dan lingkungan organisasi
Strategi organisasi akan mempengaruhi tipe pasar,
lingkungan teknologi, dan persaingan yang harus
dihadapinya sehingga akan mempengaruhi derajat
desentralisasi.
4. Penyebaran geografis organisasi
Pada umumnya, semakin menyebar satuan-satuan
organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung

lxxxviii
 melakukan desentralisasi. Karena pembuatan keputusan
akan lebih baik sesuai dengan kondisi lokal masing-masing.
5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif
Organisasi yang kekurangan peralatan-peralatan
efektif untuk melakukan pengawasan satuan-satuan tingkat
bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila
manajemen tidak dapat dengan mudah memonitor
pelaksanaan kerja bawahannya.
6. Kualitas manajer
Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer-
manajer yang berkualitas, karena harus membuat keputusan
sendiri.
7. Keanekaragaman produk dan jasa
Makin beraneka ragam produk dan jasa yang
ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi,
dan sebaliknya semakin tidak beraneka-ragam, lebih
cenderung sentralisasi.
8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya
Seperti biaya dan risiko yang berhubungan
pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi,
kemampuan manajemen bawah dan sebaliknya.

C. KONSEP PERTANGGUNGJAWABAN
1. Desifinisi dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban
Perkembangan dunia bisnis yang semakin berkembang
pada era globalisasi saat ini yang ditandai dengan pemanfaatan
teknologi yang canggih, perkembangan ilmu pengetahuan maupun
persaingan bisnis yang semakin kuat mengharuskan perusahaan
untuk memandang jauh ke depan guna mengantisipasi berbagai
kemungkinan yang dapat mempengaruhi perkembangan
perusahaannya. Sebagaimana diketahui bahwasanya tujuan
perusahaan adalah memperoleh keuntungan maksimal, maka dari

lxxxix
itu untuk mencapai tujuannya, setiap perusahaan senantiasa
berusaha untuk meningkatkan efektivitas maupun efisiensi kerja,
sehingga disusun strategi sebagai petunjuk dalam pencapaian
tujuannya. Salah satu hal yang dapat dilakukan adalah menerapkan
akuntansi pertanggungjawaban.
Akuntansi Pertanggungjawaban merupakan bagian dari
Sistem Pengendalian Manajemen yang bertujuan untuk
mengarahkan divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban di
dalam perusahaan untuk bergerak ke arah yang sama yaitu
mencapai tujuan perusahaan. Menurut pandangan dunia barat,
Akuntansi Pertanggungjawaban lebih berfokus pada hasil
keuangan di mana setiap pusat pertanggungjawaban diberi
tanggung jawab keuangan. Jika setiap pusat pertanggungjawaban
berhasil mengelola tanggung jawabnya dengan baik, maka
pimpinan dan anggota dari pusat pertanggungjawaban tersebut
akan memperoleh reward yang setara dengan kinerja yang
dihasilkan. Pandangan dunia barat mengenai Akuntansi
Pertanggungjawaban menekankan pada kompetisi divisi sebagai
satu individu dan berfokus pada hasil yang dicapai untuk
mendukung tercapainya tujuan di dalam perusahaan.
Pada prinsipnya, akuntansi pertanggungjawaban yang baik
dalam penerapannya harus menetapkan atau memberi wewenang
dan tanggung jawab secara tegas. Karena dengan wewenang dan
tanggung jawab tersebut akan memudahkan pengendalian terhadap
penyimpangan yang terjadi. Akuntansi pertanggungjawaban
menekankan proses akuntansi yang melaporkan sampai sejauh
mana manajer setiap pusat pertanggungjawaban dapat mengelola
pekerjaan yang langsung di bawah pengawasan dan tanggung
jawabnya. Untuk dapat menerapkan akuntansi
pertanggungjawaban, menurut Mulyadi (2001) ada beberapa syarat
yang harus dipenuhi sebagai berikut:
1. Struktur organisasi (organization structure)

xc
 Dalam kaitannya dengan akuntansi
pertanggungjawaban, struktur organisasi yang dimiliki
sebuah organisasi atau perusahaan haruslah
menggambarkan aliran tanggung jawab, wewenang, dan
posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap
tingkatan manajemen yang ada. Selain itu, struktur
organisasi harus menggambarkan pembagian tugas dengan
jelas pula. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa
wewenang itu akan mengalir dari tingkatan manajemen atas
ke bawah sementara tanggung jawab justru sebaliknya
mengalir dari tingkatan bawahan ke atasan.
2. Anggaran (budget)
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, setiap pusat
pertanggungjawaban haruslah ikut serta dalam penyusunan
anggaran, dikarenakan bahwa anggaran merupakan
gambaran rencana kerja para manajer yang akan
dilaksanakan dan ini sebagai dasar dalam penilaian kinerja
manajer. Untuk itu dalam penyusunan anggaran dibutuhkan
peran serta manajer di semua lini untuk aktif yang lebih
dikenal dengan participate budgeting
3. Penggolongan biaya (cost classification)
Pemisahan biaya ke dalam kelompok biaya
terkendalikan dan tidak terkendalikan perlu dilakukan
dalam akuntansi pertanggungjawaban, karena tidak semua
biaya yang terjadi dalam suatu bagian, departemen atau lini
dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan. Oleh
sebab itu, hanya biaya yang dapat dikendalikan yang dapat
dipertanggungjawabkan. Biaya terkendali di sini adalah
biaya yang dapat secara langsung bisa dikendalikan oleh
manajer dalam jangka waktu tertentu sedangkan biaya yang
tidak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dikendalikan

xci
 oleh manajer sehingga bisa diabaikan dalam proses
pertanggungjawaban manajer.
4. Sistem akuntansi (accounting system)
Setiap tingkatan manajemen yang ada dalam sebuah
organisasi merupakan pusat biaya dan bertanggung jawab
terhadap biaya yang terjadi di dalamnya yang dipisahkan
antara biaya yang dikendalikan dan biaya yang tidak
terkendalikan. Oleh karena biaya yang terjadi akan
dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer, maka biaya
harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan
manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi.
5. Sistem pelaporan biaya (cost reporting system)
Bagian akuntansi biaya akan membuat laporan
pertanggungjawaban untuk setiap pusat biaya secara
berkala setiap bulan. Lalu setiap awal bulan, akan dibuat
rekapitulasi biaya yang didasarkan atas total biaya bulan
lalu yang tercantum dalam kartu biaya. Selanjutnya, isi dari
laporan pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan
manajemen yang akan menerimanya di mana laporan
pertanggungjawaban tersebut dibuat atas dasar rekapitulasi
biaya.
Dengan kata lain, akuntansi pertanggungjawaban bukan
hanya menunjukkan terjadinya penyimpangan biaya tetapi bisa
memberi informasi bagi manajer tentang kegiatan yang menjadi
tugas dan tanggung jawab masing-masing pusat
pertanggungjawaban, sehingga melalui informasi ini akan
menimbulkan motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih efektif
dan efisien serta dapat melakukan tindakan yang korektif yang
diperlukan agar hasil yang diperoleh merupakan yang terbaik
dengan tidak mengesampingkan tujuan perusahaan.
Di sisi lain, pengaruh positif dari penerapan akuntansi
pertanggungjawaban adalah sebagai dasar penyusunan anggaran

xcii
 maupun sebagai alat untuk memantau efektivitas program
pengelolaan aktivitas. Dengan demikian, keuntungan yang
diperoleh di sini adalah individu dalam organisasi ikut berperan
serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.

2. Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dan Akuntansi

Pertanggungjawaban Kontemporer
Penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik pada
setiap aktivitas organisasi atau usaha lainnya akan memperjelas
peran setiap unit atau pihak yang bertanggung jawab. Jika melihat
dari kondisi bisnis sebuah perusahaan, pada dasarnya akuntansi
pertanggungjawaban diklasifikasikan ke dalam dua kelompok yaitu
Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dan akuntansi
pertanggungjawaban kontemporer.
 Akuntansi pertanggungjawaban tradisional
Dalam pandangan tradisional, akuntansi
pertanggungjawaban diterapkan ketika tidak ada inflasi, tidak ada
fluktuasi nilai tukar mata uang yang signifikan, tingkat suku bunga
relatif stabil, pendapatan masyarakat stabil dan persaingan tidak
tajam. Akuntansi pertanggungjawaban tradisional merupakan suatu
sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga
pengumpulan dan pelaporan biaya dan atau pendapatan dilakukan
sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi dengan
tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang
bertanggung jawab atas penyimpangan biaya atau pendapatan yang
dianggarkan.
Pengendalian biaya dalam akuntansi pertanggungjawaban
tradisional tercermin melalui proses evaluasi yang menggunakan
laporan akuntansi pertanggungjawaban, sehingga jika ditemukan
sumber daya yang ada tidak digunakan secara efisien, maka
penyebabnya harus diinvestigasi dan dilakukan tindakan untuk
menjamin ketidakefisienan tersebut. Dikarenakan bahwa adanya

xciii
 persaingan bisnis yang cepat, sangat tajam dan inovasi teknologi
yang cepat berkembang yang berdampak terhadap perkembangan
bisnis yang dinamis, tentu akuntansi pertanggungjawaban
tradisional di era kini sulit untuk diterapkan karena beberapa
keterbatasan sebagai berikut :
a. Berfokus pada internal yaitu pembuatan standar biaya,
anggaran dan analisis varian biaya dan pendapatan.
b. Penekanannya pada penghematan biaya dan pengukuran
kinerja keuangan return on investment (ROI) dan return on
equity (ROE).
c. Model akuntansi pertanggungjawaban tradisional mengabaikan
klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah.
d. Model akuntansi pertanggungjawaban tradisional
menggunakan varian sebagai alat untuk memberi insentif.
 Akuntansi pertanggungjawaban kontemporer
Akibat meningkatnya tingkat persaingan industri yang
bermuara pada meningkatnya tuntutan akan efisiensi dalam proses
penciptaan produk, di samping sebagai konsekuensi perubahan
paradigma dan lingkungan manufaktur yang berorientasi pada
perbaikan berkesinambungan, sistem akuntansi dan laporan
pertanggungjawaban tradisional menghadapi sejumlah tantangan.
Oleh karena itu, perubahan peran akuntansi pertanggungjawaban
dari tradisional ke kontemporer sangat diperlukan untuk dapat
menghadapi perubahan paradigma yang ada. Akuntansi
pertanggungjawaban kontemporer merupakan akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan oleh perusahaan atau
organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis.
Akuntansi pertanggungjawaban ini melibatkan proses seluruh tim
manajemen yang bertujuan untuk mereduksi biaya dan peningkatan
kualitas melalui mata rantai nilai. Adapun beberapa kelebihan yang
dimiliki sebagai berikut :

xciv
 a. Berfokus kerja sama tim dan rantai nilai.
b. Penekanannya reduksi biaya dan perbaikan terus-menerus di
segala bidang.
c. Menekankan pentingnya klasifikasi biaya bernilai tambah dan
tidak bernilai tambah.
d. Menggunakan keberhasilan kerja tim dalam hal peningkatan
kualitas dan pengurangan biaya sebagai alat untuk memberi
insentif.
3. Pusat Pertanggungjawaban
Manajer yang bertanggung jawab pada pekerjaan yang
sama tidak boleh lebih dari satu. Karena jika prinsip ini dilanggar,
maka bisa berdampak terhadap kekacauan, konflik maupun
inefisiensi. Walaupun pertanggungjawabannya terletak pada satu
orang manajer saja terhadap setiap aktivitas, manajer juga dituntut
untuk bekerja sama dalam tim dan antar unit organisasi. Jika ada
manajer yang bertanggungjawab terhadap beberapa aktivitas,
sebaiknya dapat mendelegasikan pekerjaan terkait aktivitas tertentu
kepada bawahannya.
Konsep tersebut terlihat sederhana dan mudah namun
terkadang sulit untuk diterapkan dikarenakan ada beberapa
aktivitas yang keputusannya tentu tidak bisa dilakukan oleh
manajer bawahannya, seperti contoh ketika pembelian peralatan
produksi yang digunakan oleh suatu unit operasi, meskipun
manajer bawahan tidak dalam posisi dapat mengevaluasi secara
tepat kualitas peralatan – jika manajer unit operasi tidak berwenang
untuk mengganti atau mengubah peralatannya, maka inefisiensi
yang ditimbulkan tidak dapat dilakukan. hierarki di mana pada
tingkatan yang tertinggi, pusat pertanggungjawabannya terdiri dari
departemen atau divisi sementara pada tingkatan yang terendah,
bentuk pusat pertanggungjawabannya terdiri dari bagian, seksi,
serta unit kerja lainnya.

xcv
 Pada dasarnya, pembentukan pusat pertanggungjawaban
bertujuan untuk mencapai sasaran tertentu, sehingga diharapkan
terjadi kondisi di mana sasaran setiap individu dalam pusat
pertanggungjawaban harus selaras, serasi dan seimbang untuk
dapat mencapai sasaran umum organisasi secara keseluruhan.
Setiap pusat pertanggungjawaban dalam kegiatan untuk
menghasilkan keluaran (output) berupa barang ataupun jasa
memerlukan masukan (input) seperti bahan baku, tenaga kerja,
pabrik maupun berbagai masukan lainnya. Berikut ini akan
diuraikan jenis atau tipe pusat pertanggungjawaban yang
didasarkan pada sifat pertanggungjawabannya:
1. Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban
yang prestasi manajernya dinilai dan hanya
bertanggungjawab mengenai biaya. Contohnya departemen
produksi, di mana tanggung jawab managernya adalah
menghasilkan produk tertentu dengan biaya serendah
mungkin. Di sini, departemen produksi tidak dibebankan
atau tidak mengendalikan pendapatan penjualan yang
dihasilkannya walaupun keluaran departemen produksi
dapat diukur secara kuantitatif, namun bagaimana
departemen produksi mampu mengendalikan biaya. Semua
pusat biaya menjalankan tugas penting untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan dan tentu peningkatan penjualan secara
tidak langsung. Manajer dan karyawannya tidak dimintai
pertanggungjawaban atas laba dan investasi yang dibuatnya
namun bertanggungjawab atas keputusan biaya yang telah
dikeluarkan. Terkadang dalam beberapa industri di
departemen pabrik diberikan juga wewenang untuk
menangani masalah penjualan seperti spesifikasi produk
yang unik, sehingga departemen produksi lebih cocok
dimintai pertanggungjawaban untuk menetapkan harga jual

xcvi
 yang dihasilkannya. Jika organisasi membagi tanggung
jawab seperti ini, maka departemen produksinya berfungi
menjadi pusat biaya. Pusat biaya dapat digolongkan
menjadi dua golongan yaitu :
a. Pusat biaya teknik
Pusat biaya teknik didefinisikan sebagai
pusat biaya yang sebagian besar biayanya
mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan
keluarannya. Untuk dapat menilai efisiensi pusat
biaya teknik yaitu jika biaya sesungguhnya tidak
melebihi jumlah biaya standarnya. Sementara
efektivitasnya dinilai atas dasar kemampuan pusat
biaya dalam mencapai volume produksi yang
diharapkan pada tingkat kualitas dan waktu tertentu.
Adapun contoh dari pusat biaya teknik ialah
departemen produksi.
b. Pusat biaya kebijakan
Pusat biaya kebijakan didefinisikan sebagai
pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan nyata dan erat dengan
keluarannya. Dalam pusat biaya ini, keluarannya
tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang.
Manajer pusat biaya kebijakan harus mempunyai
kemampuan teknik dan manajerial. Contoh pusat
biaya kebijakan yaitu departemen administrasi,
departemen penelitian dan pengembangan.
2. Pusat Investasi (invesment center)
Pada unit usaha lain, laba dibandingkan dengan
aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut,
sehingga pusat pertanggungjawaban ini disebut sebagai
pusat investasi. Pusat investasi terbilang pusat
pertanggungjawaban yang lebih luas dibandingkan pusat

xcvii
 pertanggungjawaban lainnya dikarenakan bahwa manajer
pada pusat ini bertanggung jawab dan punya wewenang
mengendalikan pendapatan, biaya dan investasi sekaligus.
Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio
antara laba dengan investasi yang digunakan untuk
memperoleh laba tersebut, sehingga ukuran kinerjanya
adalah laba operasi dan pengembalian atas investasi (ROI).
Biasanya yang menjadi pusat investasi adalah manajemen
puncak, karena memiliki wewenang yang lebih luas.
3. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban
yang manajernya bertanggungjawab mengenai pendapatan
dan biaya secara bersama-sama. Dikarenakan tanggung
jawabnya untuk mengendalikan biaya dan pendapatan
sekaligus dalam jangka pendek, maka manajernya akan
diberi tanggung jawab sekaligus untuk membuat keputusan
tentang jenis produk yang akan dihasilkan, cara produksi,
level kualitas, harga serta sistem distribusi dan
penjualannya. Dalam pusat pertanggungjawaban ini, perlu
perincian tugas, pendelegasian wewenang dan tanggung
jawab serta dukungan informasi agar manajer yang
bersangkutan dapat merencanakan kegiatan-kegiatan pada
unit kerjanya dengan baik. Kinerja manajer pada pusat
pertanggungjawaban ini dievaluasi berdasarkan
kemampuannya memperoleh laba.
4. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan merupakan pusat
pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab
pada perolehan pendapatan atau penjualan. Kinerjanya
tentu diukur dari pendapatan yang diperolehnya namun
tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukan

xcviii
 (input) karena pusat pertanggungjawaban ini tidak dapat
mempengaruhi pemakaian dari masukan tersebut.
Contoh dari pusat pendapatan adalah departemen
pemasaran, di mana departemen ini memiliki wewenang
dalam menentukan strategi dan taktik pemasaran seperti
penentuan promosi, bauran produk, pemuasan pelanggan,
dan intinya meluaskan pangsa pasar untuk dapat
meningkatkan penjualan dan tentu efisiensi biaya
pemasaran.

D. EVALUASI KINERJA
1. Evaluasi kinerja

Evaluasi pekerjaan adalah penilaian dan evaluasi berkala

terhadap karyawan di tempat kerja. Umumnya, evaluasi ini
dilakukan setiap tahun atau pada waktu-waktu tertentu secara
berkala. Salah satu manfaat performance appraisal bagi
perusahaan adalah untuk mengukur keberhasilan karyawan dalam
bekerja. Informasi yang dikumpulkan dari evaluasi pekerjaan ini
nantinya dapat digunakan untuk membuat keputusan tentang
kenaikan gaji, promosi, dan pemutusan hubungan kerja. Beberapa
perusahaan memiliki sistem evaluasi kinerja sendiri untuk
karyawannya. Tinjauan pekerjaan rutin dapat membantu
mengingatkan karyawan tentang harapan dan persyaratan
perusahaan.
Sebagai aturan, evaluasi pekerjaan dilakukan oleh penyelia.
Selanjutnya, manajer mengevaluasi kinerja karyawan, perilaku
karyawan, loyalitas, kejujuran, kepemimpinan, kerja tim,
komitmen dan juga keterlibatan karyawan dalam perusahaan.
2. Manfaat evaluasi kinerja
Mengapa evaluasi pekerjaan begitu penting bagi
perusahaan? Pada prinsipnya, setiap karyawan harus dinilai

xcix
 berdasarkan kinerjanya. Apakah mereka produktif atau tidak,
berapa lama karyawan bisa berkembang selama bekerja di
perusahaan, apakah karyawan tersebut layak mendapatkan
apresiasi atau penghargaan atau mungkin teguran, dll. Selain itu,
evaluasi jabatan juga dapat mengidentifikasi kemajuan,
pencapaian, kerja sama, bahkan hambatan kinerja karyawan.
Tinjauan kinerja memiliki banyak manfaat bagi organisasi, seperti:
 Dapat meningkatkan komunikasi antara manajer dan karyawan
 Dapat meningkatkan kepuasan kerja dan retensi pekerjaan
 Dapat meningkatkan kinerja dan profitabilitas
 Mampu mengidentifikasi kandidat untuk promosi
 Dapat membantu karyawan yang membutuhkan pelatihan
 Dapat meningkatkan budaya perusahaan
Meskipun penilaian kinerja membawa banyak manfaat bagi
perusahaan, ternyata tidak sedikit dari mereka yang takut dengan
penilaian kerja ini. Umumnya, karyawan takut menerima kritik dari
atasannya. Padahal seperti yang kita tahu, kritik membangun
adalah bahan bakar atau amunisi untuk menjadi lebih baik lagi.
Selain itu, ada beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan
dalam penilaian karyawan, yaitu:
3. Hasil kerja kuantitatif
Faktor pertama yang harus dipertimbangkan adalah
mengevaluasi pekerjaan karyawan secara kuantitatif. Ini dapat
dilakukan dengan menghitung berapa banyak tujuan yang telah
dicapai dalam satu hari kerja. Selain itu, Anda juga dapat
membandingkan dengan interval waktu yang ditentukan. Apakah
karyawan diperbolehkan untuk menyelesaikan tugasnya tepat
waktu atau tidak. Evaluasi ini sama pentingnya dengan kualitas
pekerjaan.
4. Tanggapan internal perusahaan

c
 Jika Anda tidak yakin apakah seorang karyawan akan
dievaluasi, tidak ada salahnya untuk meminta atau menanyakan
pendapat karyawan lain. Anda dapat bertanya kepada pemimpin
tim, kolega, atau manajer lain yang bekerja dengan karyawan
tersebut.
Ini akan membantu nanti ketika mengevaluasi pekerjaan.
Namun, ingatlah bahwa jawaban ini bersifat subyektif. Jadi Anda
harus terus menilai secara logis, rasional dan adil.
5. Tanggapan pelanggan
Jika Anda tidak yakin apakah seorang karyawan akan
dievaluasi, tidak ada salahnya untuk meminta atau menanyakan
pendapat karyawan lain. Anda dapat bertanya kepada pemimpin
tim, kolega, atau manajer lain yang bekerja dengan karyawan
tersebut.
Ini akan membantu nanti ketika mengevaluasi pekerjaan.
Namun, ingatlah bahwa jawaban ini bersifat subyektif. Jadi Anda
harus terus menilai secara logis, rasional dan adil.
6. Tujuan evaluasi kerja bagi perusahaan dan karyawan
Melalui penilaian evaluasi kerja, perusahaan dan karyawan
akan mendapatkan keuntungan yang sama sebagai berikut :
a. Memberikan penghargaan bagi karyawan dengan kinerja
terbaik
Secara umum, evaluasi pekerjaan menjadi ajang
evaluasi seorang manajer yang mengukur kinerja individu
karyawan atau tim selama periode waktu tertentu. Hasil
evaluasi nantinya akan menunjukkan apakah karyawan
tersebut layak mendapatkan apresiasi atau tidak.
b. Mengetahui aspek yang harus diperbaiki
Evaluasi pekerjaan juga dapat mengungkap
berbagai aspek atau kelemahan yang perlu diperbaiki
karyawan guna meningkatkan produktivitas kerja. Misalnya

ci
 ada karyawan yang tidak mumpuni di satu bidang, sehingga
perusahaan harus menggunakan kesempatan ini untuk
pelatihan tambahan.
c. Melindungi perusahaan secara hukum
Perusahaan memiliki hak untuk melakukan
pemutusan hubungan kerja apabila karyawan melakukan
kesalahan fatal, tidak mampu memenuhi kewajiban, atau
memiliki dampak negatif bagi perusahaan.
Semua hasil penilaian evaluasi kerja akan
dikumpulkan menjadi dokumen. Nantinya, dokumen ini
bisa dijadikan untuk antisipasi jika sewaktu-waktu ada
mantan karyawan yang menggugat perusahaan.
d. Menentukan pelatih karyawan
Segera setelah kelemahan dan kelebihan karyawan
diketahui berdasarkan hasil evaluasi pekerjaan, perusahaan
dapat merencanakan program pelatihan yang sesuai. Hal ini
dilakukan untuk mendorong kemajuan dan meningkatkan
produktivitas karyawan. Program pelatihan yang tepat
memperkuat keterampilan untuk pengembangan profesional
dan kontribusi maksimal bagi perusahaan. Penilaian kinerja
karyawan adalah proses mengevaluasi pekerjaan, membuat
rencana pengembangan dan mengkomunikasikan hasil ini
kepada karyawan. Lakukan secara rutin dan konsisten,
maka akan berdampak positif bagi bisnis.

cii
 BAB X
PENENTUAN HARGA TRANSFER

A. PENGERTIAN DAN TUJUAN TRANSFER PRICING

Harga transfer adalah harga barang dan jasa yang ditransfer antara
unit laba dari perusahaan yang sama. Pada perusahaan yang telah
mendesentralisasi organisasi menjadi profit center, desain transfer pricing
menimbulkan berbagai masalah terutama masalah yang berkaitan dengan
penetapan harga transfer yang adil bagi semua pihak, masalah motivasi,
pengukuran kinerja dan masalah pencapaian tujuan perusahaan seperti
semua Definisi harga transfer pada perusahaan yang telah
mendesentralisasikan organisasinya menjadi pusat laba menimbulkan
berbagai masalah, terutama masalah yang berkaitan dengan penentuan
harga transfer yang adil bagi semua pihak, masalah motivasi, pengukuran
kinerja dan masalah untuk mencapai tujuan perusahaan sebagai
perusahaan sehat Pembentukan harga transfer disebabkan oleh fakta
bahwa perusahaan yang terdesentralisasi memiliki batasan organisasi
yang jelas dan manajer yang bertanggung jawab atas mereka memiliki hak
untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, tanggung jawab atas
bagian keuntungan perusahaan dapat ditempatkan pada para manajer
subdivisi. Karena output suatu divisi digunakan sebagai input bagi divisi
lain. Ini menjadi masalah karena semua industri ini diperlakukan sebagai
pusat pertanggungjawaban yang kinerjanya dinilai berdasarkan
keuntungan bisnis dan pengembalian investasi. Dalam perdagangan intra-
perusahaan antar cabang, ini mengarah pada manifestasi harga transfer,
dan itu adalah pendapatan divisi penjualan dan biaya divisi pembelian.
Oleh karena itu, harga transfer mempengaruhi laba divisi penjualan dan
pembelian. Target harga transfer
Menurut Supriyono (2001), mekanisme transfer pricing antar unit
laba dalam suatu organisasi sangat penting ketika:
1. Frekuensi peristiwa perpindahan barang atau jasa antar industri
cukup signifikan.

ciii
 2. Harga barang atau jasa yang ditransfer merupakan bagian penting
dari produk akhir.
3. Laba merupakan aspek penting dalam penilaian kinerja divisi.

B. METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER

Lihat bagian 3 untuk penentuan metode penetapan harga transfer
mendekati:
1. Penetapan harga transfer berbasis pasar
Penetapan harga transfer berbasis pasar Pendekatan ini
paling populer dan banyak digunakan dalam praktik penetapan
harga transfer. Karena perusahaan harus dipandang adil, harga
transfer juga harus dilihat adil dari sudut pandang divisi jual beli,
sehingga pasar internal dan eksternal perusahaan harus
diperhatikan. Jika barang dan jasa yang ditransfer secara internal
memiliki pasar yang kompetitif, penggunaan harga pasar dalam
menentukan harga transfer mengarah pada kesesuaian tujuan.
Kondisi ini tidak menjadi masalah bagi bagian penjualan apakah
dijual secara internal atau ke pasar terbuka. Manajemen puncak
tidak dapat mencegah pendekatan ini karena jelas bahwa harga
yang tepat sebenarnya adalah harga yang ditetapkan oleh pasar.
Harga pasar adalah harga yang terbentuk berdasarkan survei
independen (pembeli) dan penawaran (penjual). Oleh karena itu,
harga transfer berbasis pasar adalah harga produk di luar pasar,
yang telah disesuaikan karena penghematan biaya (biaya
transportasi, biaya kredit, biaya lain yang dapat dihindari) dengan
menjual ke departemen pembelian internal. Jika pihak manajemen
memiliki independensi yang baik dan dapat menerima dengan baik,
maka sebenarnya harga pasar merupakan harga transfer yang
paling ideal. Contoh:
Dalam kondisi pasar normal, tidak ada kelebihan maupun
kekurangan kapasitas produksi. Setiap departemen BAGUS
menjual kepada pelanggannya di pasar di luar perusahaan. Untuk

civ
 produk yang dibuat oleh divisi penjualan, dimana divisi pengadaan
perlu menyelesaikan produk jadi di dalam perusahaan, juga
menerima opsi pembelian dari pemasok eksternal.
2. Penetapan harga transfer berdasarkan biaya
Harga transfer normal harga penuh (harga penuh). Metode
ini jarang digunakan karena tidak mendukung kegiatan divisi,
karena konsep ini tidak memberikan informasi yang lengkap
mengenai biaya peluang, karena bagi divisi penjualan dan divisi
pembelian, biaya peluang merupakan acuan penting untuk
menentukan keakuratan harga transfer yang memuaskan. . ke
kedua sisi. Contoh: Diketahui bahwa PT MULIA memiliki 2 divisi
yang mempertukarkan hampir 90% dari kapasitas yang tersedia,
sedangkan 10% barang dijual ke pasar luar negeri, yang bekerja
sebagai divisi pembelian (Divisi C) dan divisi penjualan (Divisi D).
. . . Dua manajer divisi sedang mempertimbangkan untuk
menetapkan harga transfer.
3. Harga transfer yang disepakati
Harga transfer yang dinegosiasikan Metode ini digunakan
dalam situasi di mana produk yang dikirim tidak lengkap, yaitu.
produsen mengontrol harga transfer, sehingga harga pasar tidak
berlaku. Dalam metode negosiasi, harga transfer dibentuk antara
batas harga maksimum dan batas harga minimum. Cara ini berguna
bagi manajer dan kemungkinan besar akan mendatangkan
keuntungan yang tinggi jika semakin banyak informasi yang
diperoleh, semakin cerdas manajer menetapkan harga transfer dan
sebaliknya. Harga transfer yang dinegosiasikan biasanya
dipengaruhi oleh apakah biaya tetap tercakup atau tidak, apakah
divisi penjualan beroperasi dengan kapasitas penuh atau tidak, dan
seberapa besar daya tawar yang ada antara divisi penjualan dan
divisi pembelian. Harga transfer yang dinegosiasikan tidak boleh
lebih rendah dari biaya variabel atau lebih tinggi dari harga pasar.

cv
C. PENGARUH HARGA TRANSFER TERHADAP INDIKATOR
KINERJA PERUSAHAAN
Betapapun rinci aturan penetapan harga transfer, mungkin ada
kasus di mana unit bisnis tidak dapat menyepakati harga tertentu. Oleh
karena itu, prosedur mediasi transfer pricing harus dikembangkan. Tingkat
formalitas arbitrase penetapan harga transfer bergantung pada jenis dan
ruang lingkup harga transfer potensial. Dalam berbagai kasus arbitrase
penetapan harga transfer, hal ini menjadi tanggung jawab grup kantor
pusat atau manajer level, karena keputusan arbiter berdampak signifikan
terhadap hasil unit bisnis. Arbitrase sistem formal adalah salah satu di
mana kedua belah pihak mengajukan kasus mereka kepada arbiter secara
tertulis. Arbiter kemudian meninjau pendapat mereka dan memutuskan
harga, terkadang dengan bantuan staf kantor lainnya. Selain tingkat
formalitas proses arbitrase, efektivitas sistem transfer pricing juga
dipengaruhi oleh jenis proses penyelesaian sengketa yang digunakan. Ada
empat cara untuk menyelesaikan konflik: memaksa, meratakan,
menawarkan, dan memecahkan masalah. Mekanisme resolusi konflik bisa
berbeda. dari penghindaran konflik melalui penegakan dan mediasi hingga
penyelesaian konflik melalui negosiasi dan pemecahan masalah.

cvi
 BAB XI
PENERAPAN BIAYA KUALITAS

A. PENGANTAR
Kualitas adalah ukuran relatif tentang hal yang baik, menentukan
kualitas produk atau jasa di ukur dengan cara pemenuhan ekspetasi
konsumen. Kualitas itu subjektif,kualitas merujuk pada kepuasan
pelanggan. Dimensi pemenuhan kualitas terbagi menjadi Delapan
poin,yakni performa, esetetika, servis, fitur, keandalan, durasi, kesesuaian
kualitas dan ketepatan penggunaan. Sedangkan biaya kualitas adalah biaya
yang di keluarkan oleh perusahaan di saat menghasil kan produk yang
cacat atau rusak di tahapan output,produk cacat bisa di perbaiki dengan
perbaikan minor sedangkan produk rusak bisa diperbaiki dengan perbaikan
mayor atau tidak bisa diperbaiki sama sekali. Jadi Perusahaan harus
mengeluarkan biaya perbaikan produk sebelum di distribusikan. Jika
produk yang rusak lolos di tahapan output dan sampai ke konsumen maka
Perusahaan harus memberikan garansi atau perbikan pada Pelanggan agar
nama baik produk dan perusahaan tetap di pandang baik oleh Pelanggan.
Biaya tidak hanya mencakup biaya pencapaian kualitas, tetapi juga
biaya karena kurangnya kualitas, yaitu definisi biaya kualitas atau biaya
kualitas.Blocher (2000) menunjukkan bahwa biaya kualitas atau biaya
kualitas mengacu pada biaya yang berkaitan dengan pencegahan,
identifikasi, pemeliharaan dan perbaikan produk inferior, serta biaya
peluang kehilangan produksi dan waktu penjualan karena kualitas yang
lebih rendah.Biaya kualitas yang dikeluarkan oleh internal perusahaan
merupakan biaya kualitas yang memiliki kaitan dengan menjaga kualitas
produk yang dihasilkan perusahaan sama dengan standar yang sudah
ditetapkan. Sedangkan biaya kualitas yang dikeluarkan oleh luar
perusahaan merupakan biaya kualitas yang muncul setelah produknya
sampai ke tangan konsumen. Biaya kualitas memiliki 4 komponen biaya
yaitu, biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan
biaya kegagalan eksternal.

cvii
 Biaya Kualitas Menurut Felicia & Gultom (2018), Biaya kualitas
adalah biaya yang berkaitan dengan produk cacat atau rusak, yaitu biaya
pembuatan, perbaikan, pencarian atau penghindaran produk cacat dan
rusak. Pengukuran untuk variabel biaya kualitas berdasarkan dengan
pengukuran yang dilakukan oleh penelitian Felicia & Gultom (2018),
yaitu:Biaya Kualitas = Biaya Pencegahan + Biaya Penilaian + Biaya
Kegagalan Eksternal + Biaya Kegagalan Internal.
Pengaruh Biaya Kualitas terhadap Perubahan Laba Bersih,Dari
hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa biaya kualitas berpengaruh negatif
terhadap perubahan laba bersih, sehingga hipotesis kedua (H2) ditolak.
Dengan kata lain, hasil penelitian yang dilakukan pada perusahaan
manufaktur di Indonesia, biaya kualitas berdampak negatif terhadap
perubahan laba bersih. Oleh karena itu, apabila biaya kualitas meningkat
pada tahun berikutnya maka perubahan laba bersih akan mengalami
penurunan dibandingkan tahun sebelumnya, begitu pula
sebaliknya.Dampak dari elemen biaya kualitas (yaitu biaya kegagalan),
dimana setiap perubahan biaya kegagalan perusahaan akan berdampak
negatif atau berbanding terbalik terhadap perubahan laba bersih
perusahaan. (Widiantoro dalam Fathonah et al., 2019). Dengan begitu,
biaya kualitas menjadi pengaruh dengan arah negatif terhadap perubahan
laba bersih dapat disebabkan oleh lebih dominannya biaya kegagalan
internal dan eksternal dibandingkan dengan biaya pencegahan dan
penilaian. Kaitannya dengan Teori Sinyal yaitu jika biaya kualitas akan
mempengaruhi secara negatif terhadap laba yang diperoleh, maka
perusahaan perlu menghemat dan menekan biaya kualitas yang
dikeluarkan terutama difokuskan pada elemen biaya kualitas yaitu biaya
kegagalannya.Hasil dari penelitian ini mendukung penelitian yang telah
dilakukan oleh Kurniawan (2014) yang menghasilkan bahwa biaya
kualitas berpengaruh negatif terhadap perubahan laba bersih. Tetapi hasil
penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian Komara et al. (2012) dan
Felicia & Gultom (2018) yang menyebutkan bahwa biaya kualitas
bepengaruh positif terhadap perubahan laba bersih.

cviii
 Kualitas produk dan jasa dapat dinilai dan direvaluasi melalui
biaya kualitas. Cost quality is incurred by an organization in ensuring that
the product or service it provides conforms to customer requirements
(Desmond Bell et al (2012:107)). Menurut Iriyadi dan Hendra Setiawan
(2007: 45) terdapat 3 jenis biaya mutu, yakni “biaya pencegahan
(prevention cost), biaya penilaian mutu (appraisal cost), biaya kegagalan
produk (failure cost). Biaya pencegahan (prevention cost) adalah biaya-
biaya yang dikeluarkan untuk mencegah terjadinya kegagalan prdouk
meliputi aktivitas pemeliharaan dan peningkatan kualitas desain produk,
bahan baku, komponen, mesinmesin, dan peralatan, dan motvasi
karyawan. Biaya penilaian mutu (appraisal cost) meliputi biaya inspeksi
mutu bahan baku, barang dalam proses,dan produk jadi serta riset
kepuasan pelanggan. Biaya kegagalan produk (failure cost) yaitu biaya
yang terjadi karena produk gagal secara internal maupun eksternal. Biaya
kegagalan internal antara lain meliputi biaya gagal dalam proses produksi,
kelebihan sisa bahan baku, kekurangan bahan baku, pengerjan kembali
(rework). Biaya kegagalan eksternal misalnya retur biaya karena
produk/komponen/kemasan rusak dalam masa garansi, penanganan
keluhan pelanggan, dan biaya turunnya omset penjualan karena
ketidakpuasan pelanggan.Usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM)
merupakan salah satu usaha yang memajukan perekonomian Indonesia.
Dengan UMKM, beban negara terhadap kesejahteraan rakyat akan
berkurang (sindo news). Tetapi umumnya UMKM mengalami kegagalan
dalam menjalankan usahanya, salah satunya disebabkan oleh faktor
ketidakmampuan melakukan analisa terhadap biaya kualitas dan efisiensi
produksi.

B. KONSEP BIAYA KUALITAS

Biaya timbul karna ada aktivitas, ada dua aktivitas yang
berhubungan dengan kualitas yakni aktivitas pengendalian yang
menimbulkan biaya pengendalian dan aktivitas kegagalan yang
menimbulkan biaya kegagalan.

cix
1. Biaya pengendalian
 Biaya pencegahan (prevention cost) timbul untuk mencegah
kualitas yang buruk selama proses produksi barang atau
jasa.Biaya pencegahan Untuk mencegah kualitas yang buruk
terhadap produk yang dihasilkan, biaya ini dikeluarkan oleh
perusahaan dalam proses produksi. Jika biaya pencegahan
meningkat diharapkan biaya atas kegagalan yang terjadi dapat
diminimalisir. Contoh biaya pencegahan antara lain program
pelatihan kualitas atas produk yang dihasilkan, perencanaan
dan pelaporan kualitas, evaluasi dan seleksi pemasok, audit
kualitas.
 Biaya penilain ( appraisal cost) timbul untuk menentukan
produk dan jasa sesuai dengan kebutuhan pelanggan.Biaya
penilaian Untuk dapat menentukan produk yang dihasilkan
telah sesuai dengan kebutuhan pelanggan, antara lain
mengevaluasi dan menguji bahan, inspeksi kemasan,
penerimaan proses ataupun produk dan sertifikasi eksternal.
Kategori Biaya yang perlu di keluarkan
Biaya pencegagan 1. Biaya pelatihan (training cost)
(prevention cost) 2. Proses capability studies
(penelitian kapabilitas proses)
3. Vendor survey
4. Quality planning and design
Biaya penilaian 1. Segala jenis pengujian
(appraisal cost) (testing) dan inspeksi
2. Pembelian peralatan
Pengujian dan inspeksi
3. Peninjauan kualitas dan audit
(quality audit and review)

2. Biaya kegagalan

cx
  Biaya kegagalan internal, terjadi ketika produk/jasa tidak sesuai
spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Biaya kegagalan internal
Biaya ini terjadi terjadi karena produk yang dihasilkan tidak
sesuai dengan spesifikasi ataupun kebutuhan pelanggan,
dimana ketidaksesuaian ini terdeteksi sebelum produk dikirim
dan hal tersebut terdeteksi sebagai kegagalan dari kegiatan
penilaian. Contohnya biaya pengerjaan ulang, pengujian ulang
dan perubahan desain. Dan biaya ini akan hilang jika
perusahaan tidak menghasilkan produk gagal produksi.
 Biaya kegagalan eksternal, terjadi ketika produk dan jasa gagal
memenuhi kepuasan pelanggan saat tiba di tangan konsumen.
Biaya kegagalan eksternal Jika terjadi produk yang dihasilkan
gagal untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan yang
ditentukan atau tidak memenuhi kategori keinginan setelah
barang tersebut dikirim ke pelanggan maka biaya ini
dikeluarkan oleh perusahaan. Dari keseluruhan biaya mutu
yang telah disebutkan, biaya ini termasuk kategori biaya yang
paling menghancurkan karena dapat mempengaruhi
kepercayaan pelanggan atas pembelian produk yang
diinginkannya. Misalnya nilai penjualan yang menurun akibat
dari kinerja produk yang kurang optimal, pengembalian barang
karena kualitas yang buruk, ketidakpuasan pelanggan serta
mampu menyebabkan hilangnya pangsa pasar. Biaya kegagalan
eksternal akan hilang jika tidak ada produk cacat yang
dihasilkan perusahaan.
Kategori Biaya yang perlu di keluarkan
Biaya kegagalan internal 1. Biaya scrap dan pengerjaan
ulang (rework)
2. Biaya perubahan desain
(design change)
3. Biaya kelebihan persediaan
(excess inventory recall)

cxi

Biaya kegagalan eksternal
4. Biaya pembelian bahan
1. Biaya purna jual atau jaminan
(warranty)
2. Biaya pengembalian produk
(return and recall)
3. Biaya penanganan keluhan
pelanggan
4. Biaya ganti rugi

C. MANAJEMEN KUALITAS TERPADU

Manajemen kualitas (quality manajemen) atau kualitas terpadu
(total quality manajemen = TQM) didefinisikan sebagai sauatu cara
meningkatkan kinerja manajemen secara terus menerus pada setiap level
operasi, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan
menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang
tersedia.Sedangkan ISO 8402 (quality vocabulary) mendefinisikan
manajemen kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara
keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan
tanggung jawab, serta mengimplementasikannya melalui alat- alat seperti
perencanaan kualitas (quality planning), pengendalian kualitas (quality
control), jaminan kualitas (quality assurance) dan peningkatan kualitas
(quality improvement).
Definisi umum mengenai kualitas dikemukakan oleh empat guru
kualitas: (1) Joseph M.Juran, mendefinisikan kualitas sebagai kecocokan
untuk pemakaian (fitness for use), yang menekankan orientasi pada
pemenuhan harapan pelanggan, (2) Philiph B. Crosby, mengemukakan
pentingnya melibatkan setiap orang dalam organisasi pada proses, yaitu
dengan menekankan kesesuaian individual terhadap persyaratan maupun
tuntutan, (3) W. Edwars Deming, penekanan utama adalah perbaikan dan
pengukuran kuaitas secara terus menerus, (4) Taguchi, filosofi didasarkan
pada premis bahwa biaya dapat diturunkan dengan cara memperbaiki

cxii
 kualitas dan kualitas secara otomatis dapat diperbaiki dengan cara
mengurangi variasi dalam produk atau proses.
Manajemen kualitas sendiri dapat diartikan sebagai pengelolaan
kualitas semua komponen yang berkepentingan dengan visi dan misi
organisasi. Pada dasarnya manajemen kualitas itu bukanlah pembebanan
ataupun pemeriksaan, tetapi manajem kualitas terpadu adalah lebih dari
usaha untuk melakukan sesuatu yang benar setiap waktu, dari pada
melakukan pemeriksaan pada waktu tertentu ketika terjadi kesalahan.
Manajemen kualitas terpadu merupakan perluasan dan
pengembangan dari jaminan mutu. Manajemen kualitas terpadu adalah
tentang usaha menciptakan kultur mutu, yang mendorong semua anggota
stafnya untuk memuaskan para pelanggan. Dalam konsep mutu terpadu
pelanggan adalah raja.Menurut Bennet and Kerr, manajemen mutu total
(TQM) adalah konsep dan metode yang memerlukan komitmen dan
keterlibatan pihak manajemen dan seluruh pengelola perusahaan untuk
memenuhi keinginan atau kepuasan pelanggan secara konsisten. Dalam
TQM tidak hanya manajemen yang bertanggung jawab dalam
memenuhikeinginan pelanggan, tetapi juga peran aktif seluruh anggota
untuk memperbaiki mutu produk atau jasa yang dihasilkannya.Sedangkan
menurut Tobin, mendefeinisikan TQM sebagai usaha untuk mendapatkan
manfaat kompetitif dengan cara secara terus menerus memperbaiki setiap
fase budaya Fungsional.
 Pentingnya Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi individu untuk
mencapai tujuan bersama (Nasution, 2016). Sukarno dari Muflihin
menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah setiap kegiatan yang
mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan
bersama. Pencapaian tujuan membutuhkan kerjasama tim yang baik antara
pemimpin atau supervisor dan bawahan.Kepemimpinan adalah suatu
proses penggerak yang melibatkan pekerjaan seorang pemimpin/manajer
dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan mempunyai peranan sangat
penting dalam sebuah perusahaan. Oleh karena itu,pemimpin harus bisa

cxiii
 menumbuhkan hal-hal positif di perusahaan dan menghilangkan perihal
negatif, menemukan solusi untuk masalah, mempelajari perubahan di
sekitarnya, dan mengembangkan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan
mereka.Seorang pemimpin adalah orang yang berpengaruh dalam
peningkatan kualitas. Menurut (Ekosiswoyo, 2016), pemimpin/eksekutif
adalah panutan dalam mambuat sebuah keputusan dengan tujuan sebuah
proyek bisa dijalankan dengan lancar, selesai tepat waktu, dan memainkan
peran kunci atau kritis dengan menetapkan kebijakan dan melaksanakan
tujuan perusahaan untuk mencapai tujuan. Peran dan fungsi pemimpin
menurut (Septiana & Ivada, 2013) yaitu sebagai pengontrol, pengurus,
pemimpin, inovator, dan motivator.Peran pemimpin adalah untuk
meningkatkan kualitas. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dan
memotivasi teknisi/anggota tim untuk mencapai kinerja yang optimal.
Termotivasi untuk bekerja dapat memiliki dampak yang lebih baik pada
produktivitas.Yukl dalam (Susanty, Puspitasari, & Aisyah, 2011)
Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin
untuk mempengaruhi anggotanya sehingga mereka dapat merasakan
kepercayaan, kebanggaan, kesetiaan dan rasa hormat kepada pemimpin
dan memotivasi anggota untuk bekerja lebih baik. Menurut penelitian
Susanty et al (2011), pemimpin transformasional dapat mempengaruhi
implementasi TQM dan komitmen anggota organisasi. Oleh karena itu,
para pemimpin/manajer transformasional memiliki dampak yang lebih
besar pada kualitas kerja.Manajer proyek membutuhkan dua keterampilan
yaitu: keterampilan kepemimpinan dan keterampilan manajemen. Sikap
pimpinan terhadap penerapan teknologi ini sangat berpengaruh (Syamsul,
2017). Selain itu, fasilitator/manajer harus menyelaraskan dengan empat
prinsip manajemen mutu holistic yaitu: (1) kepuasan pelanggan. (2)
kepedulian kepada setiap personal. (3) manajemen berbasis fakta; (4)
Perbaikan terus-menerus.
 Pentingnya Kerjasama Tim
Tim merupakan salah satu faktor keberhasilan suatu
organisasi/perusahaan, artinya para staf/tim teknis dan seluruh anggota

cxiv
perusahaan bekerja sama menuju suatu tujuan yang telah ditentukan yang
bertujuan untuk kepuasan pelanggan (Kav, 2018). Teori keseimbangan
menyatakan bahwa kerja tim dan kepemimpinan saling terkait karena
anggota yang baik dan kepemimpinan yang baik sangat penting untuk
keberhasilan suatu kelompok. Newcomb dalam (Hastuti & Wijayanti,
2012) Teamwork dalam suatu perusahaan, dimana semua teknisi/tim harus
berpartisipasi dalam aktivitas kerja sesuai tugas yang diberikan oleh
manajer/pimpinan untuk membentuk kerjasama tim. Kualitas suatu
perusahaan ditentukan tidak hanya oleh kualitas pekerjaannya, tetapi juga
oleh pemenuhan kebutuhan perusahaan sesuai standar kualitas. Menurut
(Yusmina & Murniati, 2014), kinerja anggota organisasi yang berperan
dalam mencapai tujuan sangatlah penting. Efektivitas sumber daya
manusia tidak jauh dari pengaruh gaya kepemimpinan seorang pemimpin.
Menurut Gunawan (Safii, 2016), gaya kepemimpinan adalah suatu cara
atau gerakan yang mempengaruhi seluruh anggota/teknisi untuk
melaksanakan kehendak/arahan pemimpin. Dalam lingkungan persaingan
saat ini, akan sulit bagi perusahaan untuk bertahan tanpa menolak
perubahan (Umam & Firdausi, 2019). Untuk meningkatkan kualitas bisnis
perlu mengubah, meningkatkan, dan mengelola kebijakan secara efektif
dan efisien. Dalam hal ini kerjasama tim sangat penting dan akan lebih
mudah untuk meningkatkan kualitas dengan bantuan banyak individu.
Faktor pendukung perubahan organisasi antara lain dengan dukungan yang
efektif, efektivitas organisasi/perusahaan, anggota/teknisi yang berdedikasi
untuk perubahan yang berkelanjutan, komunikasi yang lancar,
perencanaan, dan pendekatan organisasi. Jika penerapan TQM disertai
dengan dukungan pemangku kepentingan, maka peningkatan kualitas
dapat direalisasikan. Menurut Buhari, kolaborasi untuk mencapai kualitas
harus dikembangkan untuk mencapai hasil yang maksimal. Manajemen
sumber daya manusia adalah kunci pertumbuhan organisasi. Oleh karena
itu, kerjasama tim merupakan faktor penting dalam menerapkan TQM.
Upaya, seminar dan pelatihan tersebut dapat dilakukan untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Kegiatan ini akan

cxv
 menumbuhkan kerjasama tim yang baik. Tim merupakan grup orang-
orang dengan tujuan yg sama. Pentingnya kerjasama tim didasari beberapa
factor yang diataranya, pemikiran dua orang atau lebih jauh lebih baik
dibandingkan satu orang, sesuatu yg didapatkan sebuah tim lebih baik
dibandingkan yg didapatkan individu, karena adanya tim juga antar
anggota akan terjalinnya komunikasi yang lebih baik dan akan
berpengaruh pada lingkungan kerja. Pengelolaan kinerja bisa dikatakan
berhasil apabila adanya kerjasama yg baik (Setiyanti, 2012). Dengan
adanya kerjasama tim yg baik organisasi akan bisa menuntaskan
perseteruan dengan cepat & tepat. Dalam sebuah tim, individu-individu
cenderung lebih nyaman dalam membicarakan sebuah kasus dan juga
pendapat sebagai akibatnya bisa segera memperoleh solusi yang dialami
oleh anggota yang lain.
 Implementasi Manajemen Mutu Terpadu
Menurut (Khikmah, Sunandar, & Yuliejantiningsih, 2019), semua
perusahaan kini berorientasi pada kualitas. Hal ini menjadi tantangan besar
bagi perusahaan untuk berkembang menjadi lebih baik.
 Konsep Manajemen Mutu Terpadu
Kualitas merupakan kegiatan jangka panjang yang harus
melibatkan semua pemangku kepentingan (Sukron, 2016). Kualitas adalah
proses perbaikan yang terorganisir. Kualitas didasarkan pada logika dan
akal sehat (Idi, A., Suharto, T., Mulkhan, M., & Arcaro, 2015). Menurut
Sallis (Meilanie & Aminah, 2009), MMT/TQM adalah gagasan perbaikan
bertahap yang dapat menguntungkan institusi. Menurut (Aziz, 2015),
manajemen mutu terintegrasi adalah pendekatan organisasi yang berfokus
pada kualitas di mana semua anggota organisasi bekerja sama untuk
mencapai kesuksesan. Manajemen mutu terpadu adalah proses manajemen
perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan
kualitas produk/jasa. Manajemen mutu terpadu suatu perusahaan adalah
proses pengelolaan perusahaan untuk perbaikan dan pengembangan serta
memerlukan dukungan dan harapan klien (Hendartho, 2018). Menurut

cxvi
 (Indana, 2017), manajemen mutu terpadu suatu perusahaan adalah
penyediaan layanan atau produk.
 Prinsip Manajemen Mutu Terpadu
Penerapan manajemen mutu terpadu harus didasarkan pada
prinsip-prinsip TQM (Rouf, 2018) yaitu: (1) orientasi pelanggan, (2)
kolaborasi, setiap anggota organisasi harus berpartisipasi dalam upaya
mencapai kualitas. (3) Dengan mengukur kinerja, perusahaan seharusnya
dapat mengukur bagaimana kualitas perusahaan telah dicapai. (4)
perusahaan sebagai suatu sistem dan perusahaan sebagai sumber dengan
komponen-komponen yang harus dikelola. (5) Perbaikan terus-menerus.
Pencapaian kualitas memerlukan perbaikan terus menerus untuk mencapai
hasil yang maksimal. Di sisi lain, ada 14 prinsip manajemen menurut
(Sriwidadi, 2001): (1) penciptaan fungsi yang berkelanjutan untuk
meningkatkan produk dan layanan; (2) Singkirkan kebiasaan buruk, rusak,
dan tertunda. (3) Hilangkan pemeriksaan massal. (4) minimalisasi biaya;
(5) Perbaikan terus menerus dan permanen. (6) pelatihan staf; (7)
Menekankan pengelolaan dan pengawasan kepemimpinan. (8) Jangan
membuat staff ketakutan. (9) Tingkatkan kerja sama dan singkirkan
hambatan. (10) Hindari tindakan darurat. (11) Mewujudkan kepemimpinan
yang baik melalui perbaikan sejak awal proses kooperatif. (12) Hapus
sistem operasi yang salah. (13) Pengembangan Perusahaan; (14)
Mengkoordinasikan karyawan untuk menerapkan Prinsip.
 Implementasi Manajemen Mutu Terpadu
Total Quality Management adalah proses manajemen umum yang
bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan untuk meningkatkan
kualitas suatu perusahaan dengan mengurangi biaya. Implementasi TQM
adalah proses penerapan manajemen total dengan partisipasi seluruh
anggota atau komponen organisasi/perusahaan untuk perbaikan terus-
menerus dengan fokus pada kualitas. Menurut Sallis (Arifin, n.d.), TQM
sangat mudah diterapkan atau diterapkan di institusi/perusahaan, baik di
skala besar maupun UKM. Penerapan TQM merupakan implementasi dari
keseluruhan sistem manajemen yang berfokus pada kepuasan pelanggan

cxvii
untuk meningkatkan kualitas perusahaan. Manajemen mutu yang
terintegrasi dapat membentuk karyawan/pekerja yang lebih tanggap
terhadap perubahan zaman (Khadijah, 2015). Memastikan kepuasan sangat
penting ketika menerapkan manajemen kualitas terintegrasi di perusahaan
TQM (Prestiadi, Hardyanto, & Pramono, 2015). Menurut Hensler dan
Brunell Asikin, 2018), ada empat prinsip TQM yaitu (1) Kepuasan
pelanggan, jaga semua orang, manajemen berbasis fakta, perbaikan terus-
menerus. Perusahaan harus mengenali studi tentang evolusi waktu yang
cepat dan studi perbaikan berkelanjutan dan peningkatan kualitas untuk
mencapai kepuasan pelanggan (Suhermanto & Anshari, 2018). Menurut
Rahmah (2018), tujuan utama TQM perusahaan adalah peningkatan
kualitas karyawan/pekerja yang berkelanjutan serta integrasi untuk
memuaskan pelanggan/pelanggan. Penelitian (Hartantyo & Hendayani,
2015) menemukan bahwa manajemen kualitas secara keseluruhan
berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan, dan hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara TQM
dengan kepuasan pelanggan. Menurut Rago (Sukwadi, 2007), ada faktor-
faktor yang mempengaruhi penerapan manajemen mutu terpadu, antara
lain tujuan, koordinasi, komunikasi dan pencapaian. Sepuluh faktor
keberhasilan penerapan TQM adalah struktur tim kerja, kepuasan
pelanggan, manajemen kualitas, manajemen puncak, keterlibatan
karyawan, fokus pelanggan, komitmen karyawan, pendidikan dan
pelatihan, kualitas perencanaan, dan kualitas data (Fahmi, 2019).
Kepemimpinan yang efektif, keterlibatan dari semua bagian perusahaan,
dan perbaikan terus-menerus merupakan indikator keberhasilan peran
TQM dalam kepemimpinan yang berkualitas.

cxviii
 BAB XII
BIAYA RELEVAN UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

A. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambilan keputusan adalah sebuah hasil dari pemecahan
masalah, jawaban dari suatu pertanyaan sebagai hukum situasi, dan
merupakan pemilihan dari salah satu alternatif dari alternatif-alternatif
yang ada, serta pengakhiran dari proses pemikiran tentang masalah atau
problema yang dihadapi (Lipursari, 2013) . Adapun hasil dari
pengambilan keputusan adalah keputusan (decision). Keputusan
merupakan akhir dari sebuah pemikiran mengenai permasalahan yang
dianggap sebagai penyimpangan dari sesuatu hal yang telah direncanakan
dengan memilih pilihan terhadap saah satu pemecahannya. Pengambilan
keputusan merupakan sebuah proses dalam menentukan alternatif solusi
dari berbagi solusi yang dirumuskan. Sebuah keputusan harus bersifat
analitis, fleksibel dan dapat dilaksanakan melalui bantuan sarana dan
prasarana yang ada (Hayati et al., 2021) .
Adapun pengambilan keputusan terbagi menjadi 2 bagian, yaitu
pengambilan keputusan secara individu dan pengambilan keputusan secara
kelompok (Hayati et al., 2021). Pengambilan keputusan secara individual
adalah proses pengambila keputusan yang dilakukan oleh pemimpin secara
sendiri. Sedangkan pengambilan keputusan secara berkelompok dilakukan
oleh sekelompok orang melalui musyawarah dalam pengambilan
keputusan yang dapat dilakukan dengan berbagai cara antara lain oleh
sekelompok pemimpin, sekelompok orang bersama pemimpin, atau
sekelompok orang yang memiliki kedudukan yang sama. menurut
Sitanggang dan Sibagariang (2019) terdapat beberapa kelebihan
pengambilan keputusan secara berkelompok, yaitu keputusan yang diambil
dapat dilakukan dengan cepat tanpa harus menunggu persetujuan dari
anggota lainnya, mengurangi terjadinya selang pendapat, dan
memungkinkan untuk menghindari kesalahan dalam mengambil keputusan
tersebut. Di samping kelebihan, jenis pengambilan keputusan ini juga

cxix
memiliki keterbatasan seperti yang disampaikan oleh Anwar (2014), yaitu
memungkinkan terjadinya kesalahan dalam mengambil keputusan.
Adapun dalam proses pengambilan sebuah keputusan, seseorang
akan melewati 5 tahapan, yaitu menentukan kebutuhan, mencari informasi,
mengevaluasi berbagai alternatif, membuat keputusan, dan mengevaluasi
keputusan yang diambil (Sharmmesta, 2019). Pada tahap pertama dalam
melakukan suatu pengambilan keputusan adalah penentuan tujuan yang
akan dicapai. Dalam proses pengambilan keputusan, menentukan
kebutuhan merupakan langkah penting. Kebutuhan adalah apa yang kita
inginkan atau butuhkan untuk mencapai tujuan atau memenuhi keinginan
kita. Untuk menentukan kebutuhan dengan baik, kita perlu melakukan
analisis menyeluruh tentang situasi dan masalah yang dihadapi, serta
mempertimbangkan berbagai faktor yang relevan. Hal ini melibatkan
mengidentifikasi sasaran yang ingin dicapai, menganalisis informasi yang
tersedia, memahami konsekuensi dari berbagai pilihan yang ada, dan
mengukur risiko yang terkait. Dengan memahami kebutuhan dengan jelas,
kita dapat mempersempit pilihan yang tersedia, mengalokasikan sumber
daya dengan efektif, dan membuat keputusan yang lebih tepat dan berdaya
guna.
Mencari informasi merupakan langkah penting dalam proses
pengambilan keputusan. Dengan mengumpulkan informasi yang relevan,
seseorang dapat memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang situasi
atau masalah yang dihadapi. Informasi tersebut dapat mencakup data,
fakta, pendapat, atau penelitian yang terkait dengan keputusan yang akan
diambil. Mencari informasi dapat dilakukan melalui berbagai sumber
seperti buku, jurnal, internet, wawancara, atau diskusi dengan ahli atau
orang-orang yang berpengalaman dalam bidang terkait. Penting untuk
memastikan bahwa informasi yang dikumpulkan akurat, terpercaya, dan
terkini agar keputusan yang diambil didasarkan pada fakta yang kuat.
Selain itu, kemampuan dalam mengolah informasi dan memilih yang
relevan juga krusial untuk memperoleh gambaran yang komprehensif dan
objektif sebelum mengambil keputusan yang tepat. Berikutnya, setelah

cxx
memperoleh banyak informasi yang berkaitan dengan hal-hal yang
menjadi objek pengambilan keputusan, maka akan terlahir beberapa
alternatif keputusan yang dapat diambil oleh seseorang. Dalam proses
pengambilan keputusan, penting untuk melakukan evaluasi terhadap
berbagai alternatif yang tersedia. Evaluasi ini melibatkan mengumpulkan
informasi yang relevan, menganalisis kelebihan dan kekurangan setiap
alternatif, dan mempertimbangkan konsekuensi yang mungkin timbul dari
setiap pilihan. Dengan mengevaluasi alternatif, kita dapat menilai tingkat
efektivitas, efisiensi, dan kecocokan masing-masing opsi dengan tujuan
yang ingin dicapai. Evaluasi yang cermat membantu mengidentifikasi
alternatif terbaik yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan. Hal ini
juga memungkinkan kita untuk meminimalkan risiko dan konsekuensi
negatif yang mungkin terjadi akibat keputusan yang kurang tepat. Dalam
proses evaluasi ini, penting untuk mempertimbangkan faktor-faktor seperti
biaya, waktu, sumber daya yang tersedia, serta dampak jangka panjang
dari keputusan yang diambil. Dengan demikian, evaluasi alternatif
merupakan langkah penting dalam memastikan keputusan yang
informasional dan berdasarkan pada pertimbangan yang matang.
Tahapan yang terpenting dalam proses pengambilan keputusan
adalah membuat keputusan berdasarkan pertimbangan dari berbagai aspek
atas beberapa alternatif keputusan yang telah dibuat. Setiap keputusan
pastinya memiliki konsekuensi tersendiri. Penting bagi seseorang yang
telah memilih sebuah keputusan untuk mengevaluasi keputusan yang
diambilnya adgar dapat menjadi pertimbangan dalam pengambilan
keputusan yang akan datang. Mengevaluasi keputusan yang diambil dalam
proses pengambilan keputusan adalah langkah penting untuk memastikan
kualitas dan efektivitas keputusan tersebut. Evaluasi ini melibatkan
analisis terhadap hasil yang telah dicapai berdasarkan keputusan yang
diambil serta proses yang digunakan untuk mencapainya. Dalam evaluasi,
perlu diperhatikan apakah keputusan telah mencapai tujuan yang
diinginkan, apakah hasil yang dicapai sesuai dengan harapan, dan apakah
keputusan tersebut telah menghasilkan dampak yang diinginkan. Selain

cxxi
 itu, juga perlu dilihat apakah proses pengambilan keputusan tersebut telah
melibatkan informasi yang relevan, keterlibatan pihak-pihak terkait, serta
pertimbangan etika dan nilai-nilai yang relevan. Evaluasi keputusan juga
dapat membantu dalam mengidentifikasi kesalahan atau kekurangan dalam
proses pengambilan keputusan sehingga langkah perbaikan dapat diambil
di masa mendatang. Dengan melakukan evaluasi secara teratur, organisasi
atau individu dapat memperbaiki kualitas pengambilan keputusan mereka
dan meningkatkan kinerja serta efektivitas mereka dalam mencapai tujuan
yang diinginkan.
Adapun Utami dalam Hayati (2021) merangkum tahapan-tahapan
ini menjadi 3 bagian, yaitu tahap penyelidikan, tahap perancangan, dan
tahap pemilihan. Tahapan penyelidikan, merupakan tahapan dalam
menganalisis kondisi lingkungan yang berhubungan dengan keputusan
yang diambil. Pada tahapan ini data yang ditemukan masih bersifat mentah
yang kemudian di olah dan diujikan agar mengetahui permasalahan yang
dihadapi. Tahapan perancangan, pada tahapan ini dilaksanakan proses
pendaftaran, proses pengembangan dan proses penganalisisan tindakan
yang akan dilakukan. Tahapan pemilihan, pada tahapan ini dilakukan
pemilihan tindakan dari beberapa tindakan yang ada.

B. BIAYA UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN (COST FOR

DECISION MAKING)
Dalam pengambilan keputusan taktis diperlukan adanya
identifikasi dan penggunaan biaya yang relevan. Biaya relevan adalah
biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif (The & Sugiono,
2015) . Dalam pengambilan keputusan di bidang biaya harus diperhatikan
relevansinya (Emor, 2019) . Semua keputusan berhubungan dengan masa
depan sehingga hanya biaya masa depanlah yang menjadi relevan dalam
pengambilan keputusan. Untuk mengidentifikasi apakah suatu informasi
relevan atau tidak, maka ada 2 karakteristik biaya relevan yaitu:
1) Biaya-biaya tersebut merupakan expected future cost yaitu biaya yang
diharapkan akan terjadi selama jangka waktu pengambilan keputusan

cxxii
 atau suatu revenue merupakan expected future revenue yaitu
pendapatan yang diharapkan akan terjadi pada masa yang akan datang.
2) Biaya-biaya tersebut berbeda di antara alternatif yang ada, yaitu biaya
yang terjadi dengan adanya alternatif tersebut adalah harus berbeda
atau adanya differential cost atau pendapatan tersebut harus berbeda
(differential revenue).
Adapun biaya-biaya atau pendapatan-pendapatan yang tidak
memenuhi karakteristik relevan disebut sebagai irrelevant. Berikut adalah
beberapa istilah penting yang berkaitan dengan biaya relevan (relevant
cost):
1) Biaya masa depan (future cost), yaitu biaya yang diharapkan akan
terjadi sehingga kenyataan terjadinya merupakan perkiraan, sedangkan
pengukurannya suatu estimasi.
2) Biaya variabel, sering kali dianggap relevan karena berubah sejalan
dengan perubahan tingkat kegiatan atau dipengaruhi oleh keputusan
yang mempengaruhi tingkat kegiatan tersebut. Dalam beberapa
keputusan, biaya variabel dapat menjadi faktor penting. Sebagai
contoh, dalam memilih metode pengangkutan dan penyimpanan,
pilihan metode tidak akan mempengaruhi jumlah biaya bahan secara
langsung, meskipun biaya bahan selalu dianggap sebagai biaya
variabel.
3) Biaya tetap adalah biaya yang secara keseluruhan tidak berubah
dengan adanya perubahan tingkat kegiatan dalam batas tertentu. Dalam
pengambilan keputusan jangka pendek, relevansi biaya tetap dapat
bervariasi. Jika suatu biaya tetap secara penuh dapat dikaitkan dengan
suatu keputusan tertentu dan akan terjadi apabila keputusan tersebut
diambil, maka biaya tersebut dianggap relevan. Sebagai contoh, ketika
membuka cabang baru untuk wilayah pemasaran yang baru, biaya gaji
manajer cabang yang merupakan biaya tetap menjadi relevan dalam
pengambilan keputusan tersebut.
4) Biaya depresiasi adalah pengalokasian secara berkala nilai perolehan
aset tetap yang diperoleh di masa lalu. Depresiasi timbul dari

cxxiii
 keputusan investasi jangka panjang, dan setelah investasi dilakukan
dan aset tetap dibeli, biaya depresiasi ditentukan berdasarkan umur
ekonomis aset tetap tersebut dan metode depresiasi yang ditetapkan
oleh manajemen. Depresiasi terkait erat dengan pengambilan
keputusan jangka panjang dan hanya dapat dipengaruhi pada saat
keputusan investasi diambil. Namun, dalam pengambilan keputusan
jangka pendek, biaya depresiasi tidak relevan dan dapat diabaikan.
5) Biaya incremental atau biaya tambahan dalam pengambilan keputusan
adalah biaya tambahan yang akan timbul jika suatu alternatif dipilih.
Biaya ini terkait dengan alternatif tertentu dan merupakan bagian dari
biaya yang relevan. Biaya tambahan meliputi semua biaya yang terkait
dengan suatu alternatif. Jika biaya tambahan terkait dengan tindakan
alternatif yang mungkin atau mungkin tidak dilakukan oleh
manajemen, maka biaya tambahan dapat terjadi atau tidak. Jika
alternatif yang diusulkan melibatkan penghentian suatu kegiatan yang
ada saat ini, maka biaya yang terkait dengan kegiatan tersebut dapat
dihindari. Biaya ini disebut sebagai biaya terhindarkan, yang
merupakan biaya yang tidak akan timbul jika alternatif dipilih.
Sebenarnya, biaya terhindarkan merupakan variasi dari biaya
tambahan. Oleh karena itu, sering disebut sebagai penghematan biaya
tambahan.
6) Biaya opportunity yaitu pendapatan/keuntungan atau penghemanatan
biaya yang dikorbankan sebagai akibat dipilihnya suatu alternatif
tertentu.
7) Analisis diferensial berfokus pada akibat yang akan dihasilkan dari
pemilihan alternatif, meliputi pendapatan diferensial, biaya diferensial,
dan laba/kerugian diferensial.
Salah satu penggunaan biaya relevan dalam pengambilan
keputusan adalah dalam hal menerima atau menolak pesanan khusus dari
pembeli. Dengan memperhitungkan biaya relevan dapat meminimalisir
kerugian dan dapat dijadikan strategi perusahaan dalam meningkatkan laba
(Martini et al., 2020). Contoh penggunaan lainnya adalah pengambilan

cxxiv
 keputusan dalam hal membuat atau membeli sesuatu, melanjutkan atau
menghentikan produk atau segmen, dan menjual atau memproses lebih
lanjut.
KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN
Akuntansi manajemen merupakan salah satu bagian dari ilmu
akuntansi yang menitikberatkan permasalahannya pada organisasi serta
informasi yang dibutuhkan organisasi tersebut. Laporan dari bagian
akuntansi dalam perusahaan dapat membantu manajer mengambil keputusan
dengan lebih bijak dan terarah, setelah keputusan diambil biasanya bagian
akuntansi akan menilai apakah keputusan itu efektif dan efisien.

B. SARAN
Akuntansi manajemen sangatlah penting dipelajari. Untuk itu, semoga
mahasiswa dapat mempelajarinya demi kehidupan sekarang maupun
mendatang.

cxxv
 DAFTAR PUSTAKA

Damanik, E. O. (2020). ANALISIS PENENTUAN HARGA POKOK

PRODUKSI PADA. Jurakunman, 24-36.
Kholmi, M. (2019). Akuntansi Manajemen. Malang Jawa Timur: UMMPress.
Mahfud, I. (2019 ). Kompensasi Dan Evaluasi Kinerja Dalam Perspektif Ilmu
Ekonomi Islam. Madani Syari’ah, 45-64.
Mahmudi. (2021). Manajemen Laba (earnings management) : Sebuah Tinjauan
Etika Akuntansi. jurnal bisnis dan akuntansi, 395-402.
Muchlis, S. &. (2021). Akuntansi Pertanggungjawaban Sosial Menggugat
Keuangan Perusahaan Ditinjau Dari Konsep Going Concern. JPS (Jurnal
Perbankan Syariah), 2(1), 95-113.
Nur ika effendi, R. N. (2022). Manajemen Keuangan. Padang Sumatera Barat:
Get Press.
Renna Magdalena, T. S. (2020). Konsep akuntansi pertanggungjawaban:
perspektif filsafat kuno Tiongkok yin yang dan wu xing. Jurnal Akuntansi
Aktual, 81-89.
Suwardi, A. A. (2022). Mengukur kinerja perusahaan melalui analisis laporan
keuangan. Jawa Tengah: Eureka media aksara.
Aladin, M. S. (2021, Juli - Desember). PENERAPAN METODE ACTIVITY
BASED COSTING DALAM. Jurnal Ekonomi, Bisnis, Akuntansi dan
Sistem Informasi (EKSISTANSI).
Chairia, E. K. (2022). Akuntansi Manajemen. (Y. Kelly, Penyunt.) Bandung,
Jawa Barat, Indonesia: Media Sains Indonesia. Dipetik November 2022
Jara, g. (2023). Akuntasi Manajemen. (S. M. Rizka Mukhlisiah, Penyunt.)
Banten: Sada Kurnia Pustaka. Dipetik Mei 2023
Jusmani, O. (2021). Activity-Based Management Sebagai Instrumen bagi
Manajemen dalam Efisiensi Biaya. Jurnal Media Wahana Ekonomika,
386.
Kholmi, M. (2019). Akuntansi Manajemen. Malang: UMMPress.

cxxvi
Marlina, E. S. (2018). Analisis Pengaruh Activity Based Costing Terhadap
keunggulan Bersaing dan Kinerja Perguruan Tinggi. Jurnal Akuntansi dan
Ekonomika.
Sharasanti, D. A. (2020). IMPLIKASI PENERAPAN ACTIVITY BASED
COSTING SYSTEM TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DAN
KEUNGGULAN BERSAING. Jurnal Implikasi.
Angelina Elsy Lengkong, W. P. (2022). Analisis Cost-Volume-Profit Sebagai
Alat Perencanaan Laba Jangka Pendek Pada Cousin Coffe & Eatery.
Jurnal LPPM Bidang EkoSosBudKum (Ekonomi, Sosial, Budaya, dan
Hukum), 477 - 486 .
Atiqah, N. (2019). Analisis CVP Sebagai Alat Pengambilan Keputusan
Mnajemen Terhadap Product Cost. Jurnal Audit dan Akuntansi Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura, 19-30.
Dian Hafiza Triana, N. V. (2020). Penerapan Analisis CVP Sebagai Alat
Perencanaan Laba UD Sukma Jaya: Efektif atau Semu ? Muhammadiyah
Riau Accounting and Business Journal, 054-062.
Dr. Garaika, W. F. ( 2020). Akuntansi Manajemen. Lampung: CV. HIRA TECH.
Dr. I Made Adnyana, S. M. (2019). Akuntansi Manajemen. Jakarta Selatan:
Lembaga Penerbitan Universitas Nasional (LPU-UNAS).
Euis Rosidah, M. A. (2018). Akuntansi Manajemen. Bandung: Mujahid Press.
Guruh Ardana Putra Perdana, E. D. (2021). Analisis Perhitungan Cost-Volume-
Profit (CVP) Sebagai Dasar Perencanaan Laba Pada UMKM Obot Fried
Chicken. Indonesian Accounting Literacy Journal, 190=201.
Lasimun, R. A. (2019). ANALISIS COST VOLUME PROFIT SEBAGAI ALAT
BANTU EVALUASI PENCAPAIAN LABA PADA PT NAUMAN
LANDMARK GROUP JAKARTA. JURNAL LENTERA AKUNTANSI,
30=47.
Mustainah, S. A. (2019). ANALISIS BIAYA VOLUME LABA SEBAGAI
ALAT PERENCANAAN LABA (SPBU CV. SINAR HASMADANI).
Bongaya Journal for Research in Accounting, 59-64.
Sigit Puji Winarko, P. A. (2018). ANALISIS COST-VOLUME-PROFIT
SEBAGAI ALAT BANTU PERENCANAAN LABA (MULTI PRODUK)
PADA PERUSAHAAN PIA LATIEF KEDIRI. JURNAL NUSAMBA
VOL. 3 NO.2, 9-21.
M. Fuad, E. S. (2020). Anggaran Perusahaan Konsep dan Aplikasi. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.

cxxvii
Emor, S. F. (2019). ANALISIS BIAYA RELEVAN DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN MEMBELI ATAU MEMPERTAHANKAN AKTIVA
TETAP PADA PT. JOR GABRINDO. Jurnal EMBA, 7(1), 911–920.

Hayati, F., Zulvira, R., & Gistituati, N. (2021). Lembaga Pendidikan: Kebijakan
dan Pengambilan Keputusan. JRTI (Jurnal Riset Tindakan Indonesia),
6(1), 100–104.

Lipursari, A. (2013). Peran Sistem Informasi Manajemen (SIM) dalam

Pengambilan Keputusan. Jurnal STIE Semarang, 5(1), 26–37.

Martini, R., Thoyib, M., & Yulita. (2020). Penerapan Perhitungan Biaya Relevan
dalam Pengambilan Keputusan Pesanan Khusus. Jurnal Ilmiah Ekonomi
Global Masa Kini, 11(1), 9–15.

Sharmmesta, B. S. (2019). Manajemen Pemasaran (Vol. 2).

The, I., & Sugiono, A. (2015). Informasi dalam Pengambilan Keputusan. PT

Grasindo.

Hariyani, D. S. (2018). Akuntansi Manajemen . Malang: Aditya Media Publishing.

Zaenal Aripin, M. R. (2021). Akuntansi Manajemen . Sleman: Deepublish.

cxxviii
 GLOSARIUM

ABM : Pendekatan yang luas dan terpadu yang

memfokuskan perhatian manajemen pada
aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan
dan laba yang dicapai dengan menyediakan nilai
ini.
Activity Based Costing : Metode untuk meningkatkan ke akuratan dalam
System penentuan biaya. ABC ini dapat digunakan oleh
perusahaan industri, pemerintahan dan non-profit
oragnisasi.
Melakukan pembebanan biaya sumber daya ke
dalam objek biaya (produk, jasa, dan konsumen)
berdasarkan aktivitas yang dilakukan untuk objek
biaya, atau dengan kata lain produk atau jasa
yang dihasilkan adalah hasil dari aktivitas, dan
aktivitas tersebut merupakan penggunaan sumber
daya yang menghasilkan biaya.
Administrasi : Sebagai keseluruhan proses kerja sama antara
dua orang manusia atau lebih yang didasrkan atas
rasionalitas tertentu untuk mencapai tujuan yang
telah ditentukan sebelumnya
Aktivitas : Keaktifan; kegiatan; kerja atau salah satu
kegiatan kerja yang dilaksanakan dalam tiap
bagian di perusahaan

cxxix
Akuntabilitas : Pertanggungjelasan atas segala aktivitas kepada
pihak yang berkepentingan yang menjadi
stakeholder (Mardiasmo, 2018). Hal ini dapat
berupa memberikan, menyajikan, melaporkan
kegiatan melalui laporan keuangan kepada
prinsipal
Akuntansi : Proses pencatatan, perhitungan, serta pelaporan
atau penyajian transaksi keuangan. Bisa juga
sebagai kumpulan konsep dan teknik untuk
mengukur dan melaporkan informasi keuangan
dalam sebuah unit usaha
Alokasi : Penentuan banyaknya barang yang disediakan
untuk suatu tempat atau penjatahan atau juga
dapat diartikan penentuan banyaknya uang atau
biaya yang disediakan untuk suatu keperluan
Alokasi Biaya : Pembiayaan yang memberikan manfaat bersama
dan yang terjadi ketika sumber daya yang sama
digunakan untuk menghasilkan lebih dari satu
produk atau jasa.
Alternatif : Pilihan di antara dua atau beberapa
kemungkinan. 
Analisis : Kegiatan untuk memeriksa atau menyelidiki
suatu peristiwa melalui data untuk mengetahui
keadaan yang sebenarnya
Anggaran : Sejumlah uang yang dihabiskan dalam periode
tertentu untuk melaksanakan suatu program.
Tidak ada satu perusahaan pun yang memiliki
anggaran yang tidak terbatas, sehingga proses
penyusunan anggaran menjadi hal penting dalam
sebuah proses perencanan

cxxx
Arbitrer : Tidak terdapat suatu keharusan bahwa suatu
rangkaian bunyi tertentu harus mengandung arti
yang tertentu pula
Aspek : Suatu kategori gramatikal verba yang
menunjukkan lama dan jenis perbuatan
Based : Yang mendasari kegiatan
Batch : Kelompok/tumpak
Biaya : Pengeluaran modal yang digunakan untuk
menghasilkan suatu produk berupa barang atau
jasa
Biaya Campuran : Biaya yang jumlah totalnya berubah dengan
adanya perubahan kapasitas terhadap kegiatan
tetapi pada perubahan jumlah biaya tersebut tidak
proporsional terhadap perubahan kapasitas pada
kegiatan.
Biaya Overhead : Beban tambahan atau beban lain-lain. Sebagai
contoh, biaya yang tidak termasuk biaya
overhead adalah biaya bahan baku dan upah
biaya tenaga kerja. Sementara yang termasuk
biaya overhead antara lain pajak, biaya asuransi,
biaya atk, biaya sewa, biaya keamanan, dan
sebagainya
Biaya Tetap : Pengeluaran bisnis yang tidak bergantung pada
tingkat barang atau jasa yang dihasilkan oleh
bisnis tersebut Pengeluaran ini berkaitan dengan
waktu, seperti gaji atau beban sewa yang dibayar
setiap bulan, dan sering disebut sebagai
pengeluaran tambahan
Biaya Variable : Biaya yang berubah secara proporsional dengan
aktivitas bisnis

cxxxi
Break Even Point : Kondisi jumlah total pendapatan sama dengan
jumlah total pengeluaran untuk keperluan
produksi pada jangka waktu tertentu
Budgeting : Proses membuat rencana untuk membelanjakan
uang. Rencana pengeluaran ini disebut anggaran.
Rencana pengeluaran memungkinkan kamu
untuk menentukan sebelumnya apakah kamu
memiliki cukup uang untuk melakukan apa yang
dibutuhkan dan ingin lakukan.
Cash Flow : Uang yang masuk ke bisnis
Catatan Akhir Biaya : Biaya tetap dapat berubah, tetapi perubahan itu
Tetap tidak bergantung pada perubahan keluaran
Commited Resource : Sumber daya yang dipasok sebelum penggunaan,
diperoleh dengan menggunakan kontrak eksplisit
dan implisit untuk memperoleh sejumlah sumber
daya tertentu dengan tanpa memandang apakah
jumlah sumber daya yang tersedia digunakan
secara penuh atau tidak
Contribution Margin : Jumlah yang tersisa dari penjualan dikurangi
dengan biaya variabel
Controller : Manajer eksekutif yang bertaanggung jawab atas
fungsi Akuntansi perusahaan
Cost Driver : Faktor penyebab yang mengukur output
berdasarkan suatu aktivitas yang menimbulkan
terjadinya perubahan pada biaya.
Cost Pool : Wadah dimana biaya diakumulasi dan berkaitan
dengan sebuah pengukuran aktivitas tunggal
dalam sistem ABC (Garrison dkk, 2014). Cost
pool berisi aktivitas yang biayanya memiliki
hubungan yang kuat antara cost driver dengan
biaya aktivitas

cxxxii
Costing : Total biaya produksi perusahaan dengan menilai
biaya variabel serta biaya tetap dari setiap
langkah produksi
Departemen : bagian yang memiliki tugas spesifik dari suatu
organisasi yang lebih besar
Desentralisasi : Pemberian wewenang dan otoritas kepada
manajer atau manajer sub unit di bawahnya untuk
mengambil tindakan yang pada akhirnya akan
menunjukkan kemampuan manajer dalam
beradaptasi
Diferensial : Perubahan kecil dalam suatu variabel atau fungsi
Discreationary Fixed : Biaya yang terjadi karena perolehan kapasitas
Cost aktivitas jangka pendek.
Diversifikasi : Strategi investasi dengan meletakkan investasi
pada berbagai jenis instrumen investasi untuk
tujuan mengurangi risiko.
Efektif : Proses terjadinya suatu efek dalam suatu
perbuatan sesuai yang dikehendaki
Efektivitas : Ukuran hasil tugas atau keberhasilan dalam
mencapai tujuan
Efisiensi : Cara atau kemampuan untuk mencapai hasil dan
tujuan yang maksimal dengan sedikit atau sedikit
sumber daya
Ekonomis : Bersifat hati-hati dalam pengeluaran uang,
penggunaan barang, bahasa, waktu; tidak boros;
hemat. 
Eksternal : Yang menyangkut bagian luar dari sesuatu
Esensi : Cara manusia untuk memandang sebuah hal, baik
sesuatu itu nyata adanya atau tidak nyata

cxxxiii
Estimasi : Penilaian, perkiraan, atau pendapat. Penggunaan
kata estimasi biasanya terkait suatu hal yang
masih dalam prediksi, sehingga bisa benar
ataupun salah.
Evaluasi : Penilaian kualitatif yang menggunakan hasil
pengukuran dari tes dan informasi penilaian
untuk menentukan nilai
Fixed Activity Rate : Biaya terikat dibagi dengan jumlah kapasitas
yang tersedia
Fleksibel : Luwes atau mudah dan cepat menyesuaikan diri.
Fleksibel juga sering dipakai untuk
menggambarkan kecakapan seseorang dalam
bekerja, misalnya "orang itu fleksibel di tempat
kerja"
Formalitas : Bentuk (peraturan, tata cara, prosedur, kebiasaan)
yang berlaku
Globalisasi : Proses mendunianya suatu hal sehingga batas
antara negara menjadi hilang
Hpp : Salah satu komponen penting perusahaan dalam
mengetahui laba-rugi yang dihasilkan selama
periode waktu tertentu. Biaya langsung yang
dikeluarkan oleh perusahaan untuk memproduksi
barang yang akan dijual.
Implementasi : Suatu tindakan atau pelaksana rencana yang telah
disusun secara cermat dan rinci (matang). 
Indikator : Sesuatu yang dapat memberikan petunjuk atau
keterangan. Indikator juga dapat menjadi acuan
dalam mencapai suatu tujuan
Infleuncer : Seseorang yang bisa memberikan pengaruh di
masyarakat

cxxxiv
Input : Data atau informasi yang dibutuhkan oleh sebuah
sistem untuk selanjutnya diproses sesuai dengan
ketentuan proses yang telah ditentukan
Insentif : Bonus yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawannya karena sudah mencapai target
tertentu atau melakukan dedikasi yang tinggi
Inspeksi : Pemeriksaan yang dilakukan secara seksama atau
pemeriksaan langsung tentang pelaksanaan
peraturan, tugas, dan sebagainya
Intensif : Dengan sungguh-sungguh mengerjakan sesuatu
sehingga memperoleh hasil yang diinginkan
Interdependensi : Suatu ketergantungan yang disebabkan oleh
kerjasama yang tercipta antara dua aktor atau
lebih karena adanya rasa saling membutuhkan
Internal : Yang menyangkut bagian dalam dari sesuatu
Investigasi : Penelusuran terhadap kasus yang bersifat rahasia
Investor : Setiap entitas atau orang yang menanamkan
modal dengan harapan akan mendapatkan
imbalan berbentuk uang
Kalkulasi : Proses yang disengaja untuk mengubah satu
masukan atau lebih ke dalam hasil tertentu,
dengan sejumlah peubah.
Kapasitas : Kemampuan aktual atau potensial untuk
melakukan sesuatu.
Kas : Alat pembayaran yang siap dan bebas
dipergunakan untuk membiayai kegiatan umum
perusahaan
Kelompok : Suatu kesatuan sosial yang terdiri dari sejumlah
individu yang mempunyai hubungan saling
tergantung
Keputusan : Tindakan memilih satu pilihan dari beberapa opsi
yang tersedia

cxxxv
Kerugian : Kehilangan atau dampak negatif yang timbul
sebagai hasil dari suatu kejadian atau tindakan.
Klasifikasi : Pengelompokan benda yang sama serta
memisahkan benda yang tidak sama. 
Kompetitif : Sikap yang berhubungan dengan persaingan atau
kompetisi
Kompleks : Suatu kesatuan yang terdiri dari sejumlah bagian,
khususnya yang memiliki bagian yang saling
berhubungan dan saling tergantung
Kontemporer : Pada waktu yang sama, sewaktu, semasa, pada
masa kini, dewasa ini.
Kreditur : Pihak yang memberi pinjaman
Kualitas : Tingkat keunggulan atau kesempurnaan suatu
produk, layanan, atau proses
Kuantitatif : Berdasarkan jumlah atau banyaknya
Laba : Pendapatan yang dihasilkan oleh suatu bisnis
setelah menjalankan usaha maupun melakukan
penjualan.
Manager : Orang yang bertanggung jawab untuk
mengarahkan usaha yang bertujuan membantu
organisasi dalam mencapai sasarannya
Manajemen : Proses pengorganisasian, pengaturan,
pengelolaan SDM, sampai dengan pengendalian
agar bisa mencapai tujuan dari suatu kegiatan
Manufaktur : Proses pembuatan bahan mentah menjadi produk
Margin : Selisih antara omzet dan keuntungan yang
biasanya berbentuk persentase
Margin Of Safety : Kelebihan penjualan yang dianggarkan diatas
volume penjualan impas
Mekanisme : Pandangan interaksi
Metode : Prosedur, teknik, atau langkah untuk melakukan
sesuatu, terutama untuk mencapai tujuan tertentu

cxxxvi
Metode Scatterplot : Suatu metode penentuan persamaan suatu garis
dengan menggambarkan data dalam suatu grafik.
Neraca : Bagian dari laporan keuangan perusahaan yang
berisi mengenai posisi aset/harga kekayaan yang
dimiliki oleh perusahaan, posisi utang, dan modal
pemegang saham pada periode waktu tertentu.
Objectives : Keadaan yang sebenarnya, tanpa dipengaruhi
pendapat atau pandangan pribadi.
Operasional : Suatu konsep yang bersifat abstrak guna
memudahkan pengukuran suatu variabel
Operating Leverage : Ukuran besarnya penggunaan biaya tetap dalam
sebuah perusahaan
Otokratis : Gaya yang mengadopsi pada bakat/karakter
seseorang yang dibawa di dalam
kepemimpinannya
Output : Hasil yang dicapai dalam jangka pendek
Pabrikasi : Suatu rangkaian pekerjaan dari beberapa
komponen
Paradigma : Bentuk mekanisme seseorang dalam memandang
terhadap sesuatu, yang memengaruhinya dalam
berpikir
Pendapatan : Jumlah uang atau nilai ekonomi yang diterima
oleh individu, rumah tangga, atau perusahaan
dari sumber-sumber seperti upah, gaji, laba,
dividen, bunga, atau lainnya.
Perusahaan : Entitas bisnis yang didirikan dengan tujuan
menghasilkan keuntungan melalui aktivitas
komersial.
Planning : Fungsi manajemen dasar yang melibatkan
keputusan sebelumnya, apa yang harus
dilakukan, kapan harus dilakukan, bagaimana hal
itu harus dilakukan dan siapa yang akan

cxxxvii
 melakukannya
Produk : Hasil dari proses atau pembuatan yang
ditawarkan untuk dijual atau digunakan oleh
konsumen
Profit : Keuntungan
Profitabilitas : Kemampuan suatu perusahaan dalam
menghasilkan laba selama periode tertentu pada
tingkat penjualan, asset dan
modal saham tertentu. Profitabilitas suatu
perusahaan dapat dinilai melalui berbagai cara
tergantung pada laba dan aktiva atau modal yang
akan diperbandingkan satu dengan lainya.
Relevan : Hubungan atau keterkaitan antara dua atau lebih
hal
Relevansi : Kaitan atau hubungan erat terkait pokok masalah
yang sedang dihadapi
Resolusi : Putusan atau kebulatan pendapat yang berupa
permintaan ataupun tuntutan
Revenue : Jumlah seluruh pendapatan (income) yang
dihasilkan dari penjualan baik barang maupun
jasa perusahaan
Revolusi : Merupakan perubahan mendadak, ekstrim atau
lengkap dengan cara orang hidup, bekerja dan
lain sebagainya
Rugi : Jumlah pengeluaran atau biaya yang lebih besar
dibandingkan dengan pendapatan yang diterima
Shutdown Point : Titik penutupan usaha merupakan suatu keadaan
yang mana contribution margen perusahaan
hanya bisa digunakan untuk menutup biaya tetap
yang bersifat tunai.
Sistem Akuntansi : Organisasi formulir, catatan, dan laporan yang
dikoordinasi sedemikian rupa untuk menyediakan

cxxxviii
 informasi keuangan yang dibutuhkan oleh
manajemen guna memudahkan pengelolaan
perusahaan
Sistem Informasi : Kombinasi dari teknologi informasi dan aktivitas
orang yang menggunakannya untuk mendukung
operasi dan manajemen
Strategi : Sebuah bentuk dari perencanaan yang
mengintegrasikan tujuan, kebijakan, dan juga
rangkaian yang bisa bersatu menjadi suatu
kesatuan yang utuh.
Terminologi : Suatu ilmu tentang istilah dan penggunaannya.
Istilah adalah kata dan gabungan kata yang
digunakan dalam konteks tertentu.
Trade-Off : Usaha untuk meningkatkan kualitas atau aspek
tertentu dengan mengurangi kualitas atau aspek
dari sesuatu yang lain. Dapat dikatakan, trade-off
adalah pertukaran kondisi atau konsekuensi dari
sebab-akibat.
Tradisional : Sikap dan cara berpikir serta bertindak yang
selalu memegang teguh terhadap norma dan adat
istiadat yang diwariskan secara turun-temurun.
Transformasi : Perubahan, yaitu perubahan terhadap suatu hal
atau keadaan
Variabel : Sesuatu yang menjadi objek pengamatan
penelitian, sering juga disebut sebagai faktor
yang berperan dalam penelitian atau gejala yang
akan diteliti
Variable Cost : Biaya yang dalam jumlah keseluruhan bervariasi
secara proporsional terhadap perubahan keluaran
Variable Inflow : Mencerminkan kumpulan faktor yang
diperlakukan dalam proses produksi yang
meliputi modal, tenaga kerja, dan material

cxxxix
Variable Outflow : Variabel yang diperoleh dari hasil proses
produksi yang berupa barang, jasa, dan kontribusi
sosial
Verifikasi : Pemeriksaan yang dilakukan untuk memastikan
kebenaran atas dokumen, data, atau informasi
terhadap suatu hal

cxl
 INDEKS

A E
ABM · iv, 29, 30, 33, 122 Efektif · 120, 126
Activity Based Costing · 20, 21, 22, 23, 24, 25, 27, Efektivitas · 109, 126
31, 119, 122 Efisiensi · 119, 126
Administrasi · 122 Ekonomis · 126
Aktivitas · 13, 20, 30, 31, 32, 38, 43, 122 Eksternal · 102, 126
Akuntabilitas · 122 Esensi · 80, 126
Akuntansi · i, ii, 1, 3, 7, 8, 27, 56, 83, 84, 87, 88, Estimasi · 25, 126
119, 120, 121, 123, 125, 131 Evaluasi · 4, 76, 93, 94, 95, 115, 119, 126
Alokasi · 20, 27, 123
Alokasi Biaya · 123
Alternatif · 123 F
Analisis · 31, 54, 55, 56, 57, 58, 118, 119, 120,
123 Fixed Activity Rate · 126
Anggaran · 72, 73, 74, 77, 85, 120, 123 Fleksibel · 43, 126
Arbitrer · 123 Formalitas · 127
Aspek · 123

G
B
Globalisasi · 127
Based · 13, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 29, 31, 119,
122, 123
Batch · 123 H
Biaya · 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 24, 25, 27,
35, 36, 37, 38, 43, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, Hpp · 127
54, 57, 59, 60, 70, 71, 85, 90, 101, 102, 103,
104, 105, 106, 116, 117, 118, 119, 121, 124,
125, 126, 127, 132 I
Implementasi · 110, 111, 127
C Indikator · 127
Infleuncer · 127
Commited Resource · 125 Input · 127
Contribution Margin · 125 Insentif · 127
Controller · 8, 125 Inspeksi · 127
Cost Driver · 125 Intensif · 27, 127
Cost Pool · 125 Interdependensi · 127
Costing · 12, 13, 17, 22, 23, 24, 31, 68, 69, 70, Internal · 102, 127
125 Investigasi · 127
Investor · 128

D
K
Departemen · 16, 47, 125
Desentralisasi · 79, 80, 82, 83, 125 Kalkulasi · 28, 128
Diferensial · 125 Kapasitas · 43, 128
Discreationary Fixed Cost · 126 Kas · 128
Diversifikasi · 126 Kelompok · 123, 128
Kerugian · 52, 53, 128

cxli
Klasifikasi · 20, 38, 128
P
Kompetitif · 128
Kompleks · 128
Pabrikasi · 130
Kontemporer · 27, 87, 128
Paradigma · 130
Kreditur · 128
Pendapatan · 92, 129, 130
Kualitas · 83, 101, 102, 103, 109, 110, 128
Perusahaan · 6, 7, 13, 47, 67, 77, 95, 101, 111,
Kuantitatif · 128
112, 119, 120, 130
Planning · ii, 17, 74, 130
Produk · 130
L
Profit · 92, 120, 130
Profitabilitas · 130
Laba · 54, 58, 59, 63, 92, 98, 102, 119, 120, 129

M R
Relevan · 121, 130
Manager · 129
Relevansi · 130
Manajemen · ii, 3, 8, 29, 30, 56, 65, 66, 74, 80, 82,
Resolusi · 131
84, 98, 106, 107, 109, 110, 111, 119, 120, 121,
Revenue · 15, 92, 131
129
Revolusi · 131
Manufaktur · 129
Rugi · 131
Margin · 55, 59, 60, 61, 129
Margin Of Safety · 61, 129
Mekanisme · 100, 129
S
Metode · 12, 13, 33, 50, 51, 52, 53, 59, 60, 69, 99,
122, 129
Shutdown Point · 131
Metode Scatterplot · 51, 53, 129
Sistem Informasi · 119, 121, 131
Strategi · 82, 126, 131
System · 26, 29, 122
N
Neraca · 72, 129
T
Terminologi · 131
O
Trade-Off · 131
Tradisional · 87, 132
Objectives · 129
Transformasi · 132
Operasional · 129
Operating Leverage · 63, 129
Otokratis · 129
V
Output · 51, 130

Variabel · 37, 38, 69, 132

Variable Cost · 132
Variable Inflow · 132
Verifikasi · 5, 132

cxlii
i