1

PELATIHAN &
Dr. Ir. Aris Sarjito, S.T., M.AP., IPU., CIQaR.,
PENGEMBANGAN ASEAN Eng.

SDM

2
PELATIHAN & PENGEMBANGAN SDM

Penulis : Dr. Ir. Aris Sarjito, S.T., M.AP., IPU., CIQaR., ASEAN Eng.
Penerbit:
Editor :
CV. AKSARA GLOBAL AKADEMIA
- Dr. Ir. Lukman Yudho Prakoso, S.IP., MAP., M.Tr.Opsla., CIQaR., IPU No Anggota IKAPI: 418/JBA/2021
- Dr. Sutanto, SKM., M.AP., M.Sc.
Kantor:
Desain Cover & Layout: Mia Aksara Intan Regency Blok W No 13,
Tarogong- Garut-Jawa Barat 44151
Mobile/WA: 081-2222-3230
E-mail: aksaraglobal.info@aksaraglobal.info
ISBN: 978-623-6387-72-6 (PDF) E-mail:cvaksaraglobalakademia@gmail.com
73 hlm, 21 x 28 cm Website: www.aksaraglobal.com
Link Buku: https://www.aksaraglobal.com/gallery
Link Bio: https://campsite.bio/aksaraglobalakademia
INDONESIA

Terbitan: September 2022

3
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena buku
Mata Kuliah: Training and Development untuk konsentrasi Manajemen Pertahanan Program
Doktoral Prodi Ilmu Pertahanan Universitas Pertahanan Republik Indonesia telah selesai disusun.
Buku ini disusun agar dapat membantu para mahasiswa dalam mempelajari konsep-konsep
manajemen sumber daya manusia dan mempermudah mempelajari materi training and
development.
Penulis pun menyadari jika didalam penyusunan buku ini mempunyai kekurangan, namun
penulis meyakini sepenuhnya bahwa sekecil apapun buku ini tetap akan memberikan sebuah
manfaat bagi mahasiswa dan pembaca dari khalayak umum.
Akhir kata untuk penyempurnaan buku ini, maka kritik dan saran dari pembaca sangatlah
berguna untuk penulis kedepannya.

Jakarta, September 2022

Penulis

4
5
 SINOPSIS

Pelatihan dan Pengembangan SDM sangat diperlukan karena memiliki aspek yang
penting bagi peningkatan produktivitas SDM dan juga memiliki tujuan-tujuan tertentu
yang pastinya harus dicapai demi kemajuan suatu perusahaan atau organisasi pelayanan
sosial. Pengembangan SDM dapat dilakukan dengan pelatihan. Pelatihan yang dilakukan
oleh lembaga organisasi pelayanan sosial ditujukan untuk meningkatkan kinerja para
SDM. Pelatihan ini biasa dilakukan sesuai dengan kebutuhan para karyawan. Menurut
Kettner ada 5 fungsi manajemen, yakni planning, organizing, HRD, fundraising dan
system information. Hasil dari pelatihan tersebut diharapkan dapat mengembangkan
produktifitas sumber daya manusia.

6
7
8
9
PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
SDM
Dr. Ir. Aris Sarjito, S.T., M.AP., IPU., CIQaR.,
ASEAN Eng.

10
PELATIHAN & PENGEMBANGAN

11
Apa Itu Pelatihan dan Pengembangan?
▪ Jadi, apa yang dimaksud ketika berbicara tentang pelatihan dan pengembangan? Dan mengapa
mereka selalu disebutkan bersama?
▪ Secara umum ada tiga aspek utama untuk pelatihan dan pengembangan:
1. Pengetahuan
2. Keterampilan
3. Sikap.

▪ Ketiganya berjalan bersama dan semuanya perlu ditangani jika seseorang ingin memberikan
kontribusi yang efektif bagi organisasi mereka.
▪ Jadi pelatihan dan pengembangan adalah tentang membiarkan orang memperoleh pengetahuan,
melatih keterampilan mereka, dan mengasah sikap mereka. Ketiga aspek tersebut secara
bersama-sama sering disebut sebagai kompetensi.

12
Pelatihan atau Pengembangan?
Pelatihan dan pengembangan biasanya dihubungkan bersama; tapi apa perbedaannya?
▪ Pelatihan, dengan fokus pada keunggulan, berkaitan dengan pengetahuan, keterampilan, dan sikap
yang dibutuhkan orang untuk melakukan pekerjaan mereka saat ini dalam bentuknya saat ini,
dengan tingkat tanggung jawab saat ini.
▪ Pengembangan, dengan fokusnya pada pertumbuhan, berkaitan dengan pengetahuan,
keterampilan, dan sikap yang dibutuhkan orang untuk melakukan pekerjaan berikutnya atau
bentuk lain dari pekerjaan mereka saat ini, biasanya dengan tanggung jawab yang lebih besar.

Sebagian besar organisasi yang sukses akan mencapai keseimbangan antara pelatihan
dan pengembangan, memastikan bahwa mereka memiliki orang-orang yang sangat
mampu melaksanakan pekerjaan mereka saat ini, sementara juga mempersiapkan
mereka untuk mengambil tugas baru dan tanggung jawab baru.

13
Tautan ke Motivasi & Manajemen Kinerja

14
Tautan ke Motivasi
▪ Psikolog Abraham Maslow (1943) dan ahli teori Frederick Herzberg (1964) sama-sama
mengakui pentingnya pengembangan dalam memotivasi orang. Harga diri dan aktualisasi diri
berada di puncak hierarki kebutuhan manusia Maslow, sementara Herzberg mengidentifikasi
tanggung jawab, kemajuan, pencapaian, pengakuan, dan pekerjaan itu sendiri sebagai faktor
motivasi.
▪ Pelatihan dan pengembangan akan membantu orang untuk mencapai dan tumbuh dan, oleh
karena itu, merupakan kekuatan yang kuat dalam memotivasi orang dan memastikan bahwa
mereka tetap bersama organisasi.

15
Tautan ke Manajemen Kinerja
▪ Faktanya, sebagian besar organisasi akan menanamkan pelatihan dan pengembangan ke dalam
manajemen kinerja atau sistem penilaian mereka.
▪ Kinerja individu akan dikelola dengan memberi mereka umpan balik secara teratur. Tinjauan
berkala, biasanya tiga bulanan, enam bulanan, atau tahunan, memformalkan proses. Kebutuhan
pelatihan untuk peran mereka saat ini akan diidentifikasi selama proses ini dan pengaturan
dibuat untuk menanganinya.
▪ Kebutuhan pengembangan untuk peran masa depan individu juga dipetakan.
▪ Proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan serta menetapkan strategi
untuk memenuhinya biasanya disebut sebagai Training Needs Analysis (TNA).

16
Analisis Kebutuhan Pelatihan

17
Analisis Kebutuhan Pelatihan
▪ Hal ini dapat dilakukan sehubungan dengan:
o Individu
o Tim atau departemen
o Seluruh organisasi.
▪ Apapun yang dipilih, prosesnya pada dasarnya sama.

18
Analisis Kebutuhan Pelatihan
Individu
▪ Titik awalnya adalah melihat keterampilan, pengetahuan, dan sikap yang dibutuhkan orang
tersebut untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif.
▪ Hal ini dibandingkan dengan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dimiliki individu saat ini.
Jika individu memenuhi tingkat yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka, maka mereka
sepenuhnya kompeten; namun, jika tidak, maka ada kesenjangan antara apa yang harus mereka
capai dan apa yang mereka capai saat ini, yang dikenal sebagai kesenjangan pelatihan.
▪ Orang tersebut mungkin tidak akan kekurangan dalam semua pengetahuan, keterampilan, dan
sikap yang dibutuhkan di pekerjaan mereka; melainkan akan ada area tertentu di mana pelatihan
lebih lanjut diperlukan. Kegunaan analisis kebutuhan pelatihan adalah fakta bahwa analisis
tersebut mengidentifikasi bidang-bidang khusus ini dan memungkinkan strategi-strategi khusus
diterapkan untuk mengatasi kesenjangan.

19
Analisis Kebutuhan Pelatihan
Tim atau departemen
▪ Setiap jenis pekerjaan yang berbeda dalam tim atau departemen akan memiliki campuran
pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang berbeda.
▪ Semua pekerjaan akan dianalisis untuk mengidentifikasi tingkat gabungan pengetahuan,
keterampilan, dan sikap yang dibutuhkan. Ini dapat dibandingkan dengan level yang ditampilkan
oleh orang-orang dalam tim dan celah yang dibuat.

Organisasi
▪ Latihan ini mirip dengan tim atau departemen, tetapi mencakup seluruh organisasi dan, oleh
karena itu, merupakan latihan yang cukup kompleks, terutama di organisasi besar.

20
Analisis Kebutuhan Pengembangan

21
Analisis Kebutuhan Pengembangan
▪ Sebuah organisasi yang sedang mengalami banyak perubahan akan mengidentifikasi bidang
pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang tidak terlalu dibutuhkan untuk saat ini tetapi akan
dibutuhkan di masa depan. Oleh karena itu, ia dapat menetapkan strategi untuk memastikan
bahwa ia memilikinya dalam jumlah yang cukup ketika perubahan terjadi.
▪ Misalnya, sebuah perusahaan jasa keuangan yang tidak menawarkan hipotek saat ini, tetapi
membuat keputusan bahwa itu akan terjadi di masa depan, perlu menetapkan program pelatihan
untuk stafnya saat ini atau mempekerjakan beberapa staf baru yang sudah memiliki pengetahuan
dan keterampilan yang diperlukan.
▪ Ada jenis pelatihan khusus lainnya yang harus kami sebutkan di sini, yaitu pelatihan induksi.

22
Pelatihan Induksi & Tujuan Pelatihan

23
Pelatihan Induksi
Ini sering disebut sebagai ''orientasi'' karena tujuannya adalah untuk memungkinkan pendatang
baru menemukan jalan mereka di lingkungan organisasi. Ini akan mencakup bidang-bidang
seperti:
▪ Perkenalan dengan manajer dan kolega ▪ Pengaturan pertolongan pertama.
mereka.
▪ Kebijakan merokok.
▪ Kebijakan kesehatan dan keselamatan.
▪ Link ke departemen lain dan kantor pusat.
▪ Kebijakan kesempatan yang sama.
▪ Pengaturan administratif seperti meja atau
▪ Pencegahan kebakaran. alokasi peralatan.

24
Pelatihan Induksi

Contoh organisasi yang mengakui pentingnya pelatihan induksi adalah hotel Taj Group di India
dan Timur Jauh.

Mereka memastikan bahwa semua staf mereka, apakah mereka berinteraksi secara teratur
dengan pelanggan atau tidak, mengetahui tata letak dan siapa yang bertanggung jawab atas apa
yang ada di hotel tempat mereka bekerja.

Ini memastikan bahwa, jika mereka bertemu pelanggan yang mencari nasihat atau memiliki
masalah, mereka memiliki pengetahuan untuk memungkinkan mereka mencari bantuan atas
nama pelanggan.

25
Tujuan Pelatihan
▪ Kita dapat melihat bahwa analisis kebutuhan pelatihan akan menghasilkan strategi pelatihan, baik
individu atau departemen, yang semuanya memiliki tujuan khusus: yaitu, untuk meningkatkan
keterampilan atau sikap pengetahuan tertentu. Oleh karena itu, mereka semua memiliki tujuan
yang dapat dipenuhi oleh organisasi.
▪ Setelah organisasi melaksanakan pelatihan atau pengembangan, organisasi dapat mengevaluasi
apakah telah berhasil sehingga proses evaluasi perlu dipertimbangkan pada tahap sebelumnya.

26
MENGEMBANGKAN INDIVIDU

27
MENGEMBANGKAN INDIVIDU
▪ Sebelum resesi awal 1990-an, para manajer menjadi lebih waspada terhadap kebutuhan untuk
mengambil kendali lebih besar dan memiliki lebih banyak pengaruh atas pengembangan mereka.
▪ Sejak itu, organisasi dan karier telah berubah dan menjadi jauh lebih tidak pasti, menghasilkan
gelombang minat pada individu yang mendorong pengembangan mereka sendiri. Sejak
pertengahan 1990-an dan seterusnya, telah terjadi peningkatan pesat dalam pertumbuhan
kursus umum (terutama kursus singkat, yang berarti bahwa para manajer tidak perlu mengejar
terlalu banyak pekerjaan ketika mereka kembali). Perubahan ini memiliki manfaat dan biaya yang
beragam, pengembangan individu yang sukses sering kali disertai dengan dukungan di seluruh
organisasi untuk pembelajaran.

28
MENGEMBANGKAN INDIVIDU
▪ Meskipun terdapat berbagai strategi pengembangan untuk individu – yaitu kursus (seperti
MBA), proyek, penempatan, pembinaan, dan pemantauan – solusinya sangat sering masih berupa
kursus pelatihan. Tidak selalu pelatihan menghasilkan pembelajaran yang signifikan; pembelajaran
tersebut harus menghasilkan perubahan nyata dalam kemampuan dan tindakan, sehingga dapat
mengembangkan individu.
▪ Kursus memiliki perannya masing-masing. Terutama di awal dan di fase awal-tengah karir, sangat
berguna untuk mencerna kerangka mental dan peta yang cukup untuk dapat menangani masalah
kompleks dengan mudah dan cepat.

29
MENGEMBANGKAN INDIVIDU

30
MENGEMBANGKAN INDIVIDU
▪ Tidak sulit untuk mengidentifikasi manfaat utama dari kursus (Tabel 1.1). Masing-masing kursus
ini menghasilkan aliran pendapatan tambahan.
▪ Ini membawa ke sejumlah poin penting.
o Investasi pengembangan oleh individu berpotensi menghasilkan hasil yang besar.
o Kegiatan pengembangan perlu menjadi bagian dari strategi jangka panjang.
o Strategi pengembangan ini harus dipikirkan sebagai serangkaian tahapan atau sebagai urutan
gerakan yang telah diatur sebelumnya.

31
STRATEGI PENGEMBANGAN INDIVIDU

32
STRATEGI UNTUK MENGEMBANGKAN INDIVIDU
Ada sejumlah strategi untuk mengembangkan individu:
▪ Pengembangan di tempat kerja;
▪ Pelatihan di perusahaan;
▪ Program pelatihan publik;
▪ Program konsorsium;
▪ Pendidikan manajemen formal, meliputi:
o Kualifikasi profesional;
o MBA; atau
o Gelar MSC di bidang spesialis seperti
keuangan perusahaan, pengembangan
sumber daya manusia (SDM), atau
perubahan strategis;
▪ Membaca dan mencerna buku dan artikel
manajemen mutu;
▪ Mengerjakan proyek perubahan strategis;
▪ Proyek pembelajaran kelompok;
▪ Proyek pembelajaran individu;
33
STRATEGI UNTUK MENGEMBANGKAN INDIVIDU
▪ Peluang benchmarking; ▪ Penempatan di luar perusahaan;
▪ Membayangi seseorang di industri lain; ▪ Dan peran jangka pendek yang menantang,
dirancang untuk mengembangkan sejumlah
▪ Pendampingan dengan manajer lini senior; kompetensi yang ditargetkan.
▪ Pembinaan, mungkin dengan seorang
▪ Masing-masing strategi
spesialis, di luar perusahaan;
▪ Perbantuan di dalam perusahaan;

34
STRATEGI UNTUK
MENGEMBANGKAN
INDIVIDU

35
STRATEGI UNTUK MENGEMBANGKAN INDIVIDU
▪ Sekarang beralih ke berbagai bentuk proyek pembelajaran dan pengembangan (Tabel 1.3). Dari
sini, kita dapat melihat bahwa pilihan proyek akan tergantung pada tingkat peregangan yang
dicari, serta tingkat kepercayaan diri yang sudah ada sebelumnya.
▪ Selanjutnya, beralih ke proses pengembangan (Tabel 1.4). Mentoring adalah proses internal dan
berjalan dengan baik jika ada kepercayaan yang erat antara mentor dan manajer, dan jika mentor
sangat termotivasi untuk menambah nilai. Pembinaan (biasanya eksternal) dapat
mengintegrasikan berbagai macam pendekatan seperti analisis gaya pribadi/manajemen,
menggabungkan psikometri; dukungan dalam mendefinisikan peran dan tugas; penyelesaian
masalah; prioritas; dan pemikiran strategis.

36
STRATEGI UNTUK MENGEMBANGKAN INDIVIDU

37
STRATEGI UNTUK MENGEMBANGKAN INDIVIDU

38
STRATEGI UNTUK MENGEMBANGKAN INDIVIDU
▪ Mari kita lihat peran pengembangan (Tabel 1.5). Sekali lagi ada banyak trade-off yang harus
dilakukan, tetapi masing-masing peran ini dapat mempercepat pembelajaran, seringkali jauh lebih
efektif daripada pelatihan formal dan pendekatan terkait.
▪ Perlu juga mempertimbangkan campuran pengembangan. Ambil contoh seorang akuntan yang
terbang tinggi antara usia 24 dan 39 tahun (Tabel 1.6). Perhatikan bagaimana pelatihan ini dan
kegiatan pengembangan lainnya secara hati-hati diurutkan dan diatur waktunya. Misalnya, gelar
MBA setelah usia 35 mungkin merupakan langkah yang salah untuk selebaran tinggi ini.

39
STRATEGI UNTUK MENGEMBANGKAN INDIVIDU

40
Nilai Tambah Pengembangan Individu

41
Nilai Tambah oleh Pengembangan Individu
Nilai tambah oleh pengembangan individu terjadi dalam banyak cara. Pertama, kepada individu,
nilai dapat ditambahkan dalam beberapa cara yang berbeda, terutama:
▪ Kinerja yang lebih baik dalam pekerjaan, ▪ Mengurangi stres; dan
yang pada gilirannya:
▪ Mengurangi waktu di tempat kerja;
▪ Meningkatkan kepuasan kerja;
▪ Gaji dan/atau bonus yang lebih tinggi; dan
▪ Meningkatkan kemungkinan promosi;
▪ Dasar yang lebih kuat untuk menarik
▪ Mengedepankan kemungkinan promosi; peluang pengembangan lebih lanjut
(misalnya kursus manajemen umum atau
▪ Menghasilkan rekam jejak yang solid MBA).
sebagai dasar yang kuat untuk melamar
pekerjaan yang lebih baik di organisasi lain
(mungkin lebih menarik);

42
Nilai Tambah oleh Pengembangan Individu
Nilai tambah bagi perusahaan dapat mengambil bentuk terkait lainnya:
▪ Kinerja yang lebih baik dalam peran saat
ini;
▪ Penciptaan kumpulan yang lebih besar dari
talenta eksekutif yang kuat (manajer
senior yang benar-benar hebat masih sulit
ditemukan);
▪ Terpeliharanya kepuasan karyawan;
▪ Budaya organisasi yang lebih terbuka dan
menantang;
▪ Retensi yang lebih baik dari karyawan
kunci; dan
▪ Daya tarik rekrutan berkaliber tinggi
(melalui komitmen tulus untuk
berinvestasi dalam pengembangan
individu).
43
Siapa yang Mendorong Pelatihan dan
Pengembangan?

44
Siapa yang Mendorong Pelatihan dan
Pengembangan?
▪ Pelatihan dan pengembangan telah diakui sebagai kegiatan yang membawa manfaat besar bagi
organisasi.
▪ Di masa lalu, mereka mungkin didorong oleh departemen personalia atau sumber daya manusia
yang menetapkan kursus dan menawarkannya ke berbagai departemen organisasi.
▪ Namun, di era modern, mereka cenderung:
o Didorong oleh kebutuhan bisnis;
o Dipimpin oleh manajer lini daripada departemen sumber daya manusia; dan
o Terkait dengan keberhasilan organisasi secara keseluruhan.

45
Siapa yang Mendorong Pelatihan dan
Pengembangan?
▪ Maka dapat dibayangkan bahwa setiap orang akan menganggap pelatihan dan pengembangan
sebagai kegiatan yang sangat berharga. Meskipun demikian, pepatah lama, ''jika keuangan
terbatas, kurangi pelatihan,'' masih ada sampai batas tertentu.
▪ Ada beberapa alasan untuk ini.
o Pelatihan sering berarti mengambil seseorang dari tempat kerja.
o Jika ada pilihan antara mengecewakan pelanggan dan melakukan pelatihan, pelanggan akan
selalu menang.
o Ada persepsi bahwa penghentian pelatihan jangka pendek tidak akan mempengaruhi
kebutuhan bisnis jangka panjang.
o Terkadang semua persyaratan pelatihan tidak tertulis dalam anggaran organisasi.

46
Pelatihan & Pengembangan yang Efektif

47
Pelatihan dan Pengembangan yang Efektif
▪ Pelatihan dan pengembangan yang efektif terjadi ketika kebutuhan organisasi dan individu yang
dilatih dan dikembangkan terpenuhi.
▪ Langkah-langkah masukan seperti berapa banyak waktu, uang, dan sebagainya yang telah
dicurahkan untuk pelatihan dan pengembangan memberikan sedikit atau tidak ada indikasi sama
sekali mengenai keefektifan proses.
▪ Pengukuran yang paling penting terkait dengan keluaran: bagaimana organisasi dan individu
memperoleh manfaat dari pelatihan dan pengembangan, dan bagaimana hal ini meningkatkan
keunggulan kompetitif organisasi (dan individu)?

48
 Pelatihan dan Pengembangan yang Efektif
Organisasi ada untuk melakukan sesuatu, apakah itu untuk memproduksi produk atau untuk
memberikan layanan. Pelatihan dan pengembangan merupakan kegiatan yang mendukung tujuan
organisasi secara keseluruhan. Inilah sebabnya mengapa ini adalah investasi dan bukan biaya yang
harus ditanggung dengan berat hati.

▪ » Learning ▪ » Education
▪ » Training ▪ » Coaching
▪ » Development ▪ » Mentoring.

49
Perbedaan
Learning, Training,
Development, Education,
Coaching & Mentoring

50
Learning
▪ Belajar adalah proses dimana perilaku dan sikap diubah. Salah satu perdebatan besar dalam
perkembangan dan pendidikan anak adalah tentang pertanyaan tentang seberapa banyak
perilaku bawaan dan seberapa banyak yang dipelajari – debat sifat versus pengasuhan.
▪ Definisi psikologi belajar adalah:
‘‘Setiap perubahan dalam aktivitas umum suatu organisme yang efeknya bertahan dan berulang
selama periode waktu tertentu dan yang diperkuat dengan pengulangan dan latihan.’’
▪ Sama dengan istilah ''pelatihan'', belajar tidak terbatas pada manusia – sebagian besar spesies
hewan belajar setidaknya sebagian dari perilaku mereka. Gagasan yang akan dikemukakan bahwa
bukan hanya individu-individu dalam suatu organisasi yang dapat belajar, tetapi juga organisasi itu
sendiri dapat belajar.

51
Training
▪ Pelatihan sangat spesifik dan berkaitan dengan penguasaan tugas tertentu atau serangkaian
tugas.
▪ Dengan manusia, pelatihan yang mencakup tingkat ''mengapa?'' cenderung lebih efektif daripada
pelatihan yang tidak. Namun, seseorang dapat melatih seseorang untuk menggunakan komputer
untuk pengolah kata tanpa orang tersebut memahami banyak tentang bagaimana mikroprosesor
sebenarnya bekerja. Pelatihan yang efektif memberikan tingkat pengetahuan yang tepat untuk
mendukung tugas.
▪ Dalam hal pelatihan dan pengembangan berbasis kerja, hukuman tidak boleh digunakan karena
hal ini akan menyebabkan peserta pelatihan mengasosiasikan pelatihan dengan sesuatu yang
tidak menyenangkan (hukuman). Pelatihan dan pengembangan mungkin menantang tetapi tidak
boleh tidak menyenangkan.

52
Training
▪ Perbedaan perlu dibuat antara hukuman dan penghargaan yang dikenakan dan cara individu
mungkin “menendang dirinya sendiri” ketika membuat kesalahan atau merasa bangga ketika
semuanya berjalan dengan baik.
▪ Efektivitas pelatihan dapat diukur dengan memeriksa apa yang dapat dilakukan seseorang
sebelum pelatihan dan apa yang dapat dia lakukan setelahnya.
▪ Perbedaannya mungkin dalam kemampuan untuk melakukan tugas baru atau perbaikan dalam
cara melaksanakan tugas lama.

53
Development
▪ Pengembangan adalah proses di mana pembelajaran terjadi melalui pengalaman dan di mana
hasil pembelajaran tidak hanya meningkatkan keterampilan tugas individu tetapi juga sikapnya.
Sedangkan pelatihan tidak selalu mencakup ''mengapa'', pengembangan pasti dilakukan.
Pengembangan menyediakan individu dengan keterampilan dan atribut yang dapat diubah agar
sesuai dengan keadaan baru.
▪ Sedangkan pelatihan dapat diukur secara objektif (sebelum pelatihan Mary tidak bisa melakukan
X, setelah pelatihan dia bisa melakukan X), perkembangan jauh lebih subjektif. Pengembangan
tidak hanya memberikan keterampilan tetapi juga mengubah cara individu berpikir dan bernalar.
Pelatihan bersifat mekanis; pembangunan bersifat humanistik. Pelatihan dapat dicapai dalam
jangka waktu yang relatif singkat; sebaliknya, pengembangan – terkait dengan pertumbuhan
intelektual – membutuhkan waktu lebih lama.

54
Education
▪ Digunakan dalam arti formal, pendidikan adalah perluasan dasar pengetahuan dan keterampilan
individu (dan memang kelompok) dengan tujuan individu berfungsi dan menjadi manfaat bagi
masyarakat tempat dia tinggal.
▪ Pengembangan adalah proses di mana pembelajaran terjadi melalui pengalaman dan di mana
hasil pembelajaran tidak hanya meningkatkan keterampilan tugas individu tetapi juga sikapnya.
Pendidikan adalah tentang individu yang mempelajari norma-norma yang berlaku di masyarakat
mereka. Pendidikan adalah penanaman modal oleh suatu masyarakat kepada para anggotanya
dengan tujuan akhir untuk memberikan manfaat bagi masyarakat tersebut.
▪ Pendidikan formal biasanya disediakan oleh atau bersama-sama dengan mereka yang
bertanggung jawab atas suatu masyarakat tertentu.
▪ Dalam istilah organisasi, banyak perkembangan yang mirip dengan pendidikan yang berkaitan
dengan sikap, dll.
55
Coaching
▪ Seperti pelatihan, pembinaan berkaitan dengan keterampilan, apakah itu keterampilan olahraga
atau keterampilan kerja. Setiap atlet kelas atas memiliki pelatih yang bekerja dengannya untuk
meningkatkan teknik. Pembinaan adalah bagian penting dari skema magang.
▪ Coaching telah melihat kebangkitan dalam beberapa tahun terakhir sebagai organisasi
menyadari bahwa itu adalah metode yang ideal untuk mentransfer keterampilan dan
pengetahuan karyawan yang lebih tua dan lebih berpengalaman untuk karyawan baru. Ini juga
membantu memastikan bahwa modal intelektual organisasi tidak berkurang ketika seorang
karyawan pensiun atau keluar, karena keterampilan dan pengetahuan akan diturunkan melalui
proses pembinaan.

56
Mentoring
▪ Apa pembinaan untuk pelatihan, pendampingan adalah pengembangan. Seorang mentor tidak
hanya peduli dengan peningkatan keterampilan dan kinerja dalam rentang tugas yang sempit
tetapi dengan pengembangan individu secara keseluruhan. Seorang mentor adalah orang yang
berpengalaman selain manajer individu yang memberikan nasihat dan bimbingan untuk
membantu individu dalam pertumbuhannya dalam organisasi.
▪ Penting bahwa mentor tidak memiliki hubungan manajemen lini dengan individu, karena dapat
menyebabkan konflik kepentingan.

57
Sepuluh Langkah Pelatihan &
Pengembangan Efektif

58
Sepuluh Langkah untuk Pelatihan dan
Pengembangan yang Efektif
10 langkah untuk pelatihan dan pengembangan yang efektif adalah:
1. Lihat pelatihan dan pengembangan sebagai 6. Gunakan gaya belajar untuk
investasi. meningkatkan proses pelatihan dan
pengembangan.
2. Mencocokkan pelatihan dan
pengembangan dengan tujuan organisasi. 7. Menerapkan prosedur pemantauan dan
evaluasi.
3. Menilai kebutuhan pelatihan dengan
berkonsultasi dengan calon peserta 8. Ingatlah bahwa belajar tidak pernah
pelatihan dan manajer lini. berhenti.
4. Tumbuh Anda sendiri. 9. Struktur pelatihan.
5. Jangan perlakukan pelatihan sebagai 10. Jangan memaksakan pengembangan.
hukuman.

59
Pelatihan & Pengembangan Outsourcing

60
Pelatihan dan Pengembangan Outsourcing
▪ Investasi dalam pelatihan diharapkan meningkat karena, menurut Biro Statistik Tenaga Kerja,
organisasi percaya pelatihan mengembangkan keterampilan, meningkatkan produktivitas dan
kualitas kerja, meningkatkan moral, dan membangun loyalitas pekerja.
▪ Faktor lain yang mendorong perlunya pelatihan adalah produk baru, kemajuan teknologi, dan
regulasi yang semakin meningkat. Lingkungan kerja semakin kompleks, tenaga kerja semakin
tersebar, dan semakin banyak lapangan pekerjaan yang menghasilkan pengetahuan baru.
▪ Pada saat yang sama investasi dalam pelatihan tumbuh, bisnis dan industri ditekan untuk
memotong biaya, mengurangi jumlah karyawan, dan menghindari kewajiban jangka panjang
seperti program pensiun. Akibatnya, organisasi mencari cara untuk memenuhi permintaan
pelatihan tanpa mempekerjakan spesialis pelatihan atau berinvestasi dalam pengembangan fungsi
pelatihan mereka. Solusinya adalah dengan melakukan outsourcing.

61
Pelatihan dan Pengembangan Outsourcing
▪ Mengingat bahwa outsourcing memanfaatkan kemampuan dan kapasitas sumber daya eksternal
dalam jangka panjang, outsourcing saat ini tidak berbeda secara signifikan dari kontrak pelatihan
besar di masa lalu. Industri besar, khususnya telekomunikasi, komputasi, otomotif, dan militer,
telah mengalihdayakan layanan pelatihan selama bertahun-tahun. Kontrak tersebut bernilai
jutaan dolar dan berlangsung selama beberapa tahun, dan kontrak membantu organisasi
menghindari perekrutan personel tambahan.
▪ Demikian pula, pemilik tunggal dan usaha kecil dan menengah selalu mengalihdayakan pelatihan
formal mereka dan masih melakukannya. Perusahaan kecil dan menengah melakukan outsourcing
melalui Better Business Bureaus lokal, asosiasi profesional dan perdagangan, dan community
college.

62
Outsourcing Versus Kontrak

63
Outsourcing Versus Kontrak
▪ Kontrak, sebagai model bisnis, adalah menggunakan vendor untuk melakukan proyek khusus
yang merupakan peristiwa satu kali atau menambah staf internal pada tugas tertentu.
Kontraktor dipekerjakan untuk menambah staf pelatihan.
▪ Outsourcing, sebagai model bisnis, adalah untuk menggantikan sumber daya eksternal untuk
karyawan saat ini. Tujuannya adalah untuk mengurangi jumlah karyawan penuh waktu (Full-Time
Employees / FTE), menghindari mempekerjakan lebih banyak orang, atau mengganti staf saat ini
dengan personel yang dialihdayakan sehingga mereka dapat dipindahkan ke tugas lain yang
dibutuhkan yang mungkin kurang mudah dialihdayakan.
▪ Hasilnya adalah organisasi dapat mengurangi atau menghindari peningkatan biaya tetap.

64
Outsourcing Versus Kontrak
▪ Outsourcing adalah akuisisi sumber daya eksternal untuk melakukan tugas saat ini atau yang baru
untuk:
▪ Kurangi jumlah pegawai;
▪ Hindari kebutuhan untuk menambah jumlah pegawai; atau
▪ Pertahankan jumlah karyawan yang sama tetapi tetapkan kembali mereka untuk tugas-tugas
yang lebih mudah dialihdayakan.
▪ Kontrak adalah akuisisi sumber daya eksternal untuk:
▪ Meningkatkan kemampuan jangka pendek atau
▪ Meningkatkan kemampuan staf dalam jangka pendek.

65
Outsourcing Versus Kontrak
▪ Oleh karena itu, suatu hubungan adalah salah satu kontrak jika
o Untuk satu tujuan atau untuk proyek satu kali.
o Tidak berdampak pada karyawan penuh waktu (FTE)Untuk mendapatkan bakat yang
dibutuhkan untuk menjembatani kesenjangan tertentu.
▪ Ini adalah outsourcing jika mempengaruhi FTE dan biaya tetap dengan mengaktifkan fungsi
pelatihan untuk:
o Kurangi jumlah karyawan dan overhead terkait.
o Hindari menambah jumlah karyawan.
o Terapkan kembali jumlah karyawan saat ini
▪ Merupakan solusi jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas dan kapasitas fungsi pelatihan.

66
Outsourcing Versus Kontrak
▪ Organisasi memilih untuk mengalihdayakan pelatihan mereka untuk menghormati
pengembangan kapabilitas dan kapasitas internal berdasarkan kombinasi alasan bisnis dan
pelatihan, seperti:
o Fokus pada kompetensi inti
o Dapatkan skalabilitas tenaga kerja untuk menghindari kebutuhan untuk memberhentikan
orang
o Hindari kewajiban jangka panjang terkait pensiun dan bagi hasil
o Menghindari biaya membangun kompetensi internal, terutama dalam fungsi pelatihan
o Kelola biaya pelatihan
o Tingkatkan rasio pendapatan per karyawan
o Dapatkan bakat khusus untuk mendukung strategi atau proyek baru

67
Apa yang Tidak Dapat Di-Outsourcing
▪ Satu-satunya tanggung jawab yang tidak dapat atau tidak boleh dialihdayakan adalah
kepemimpinan fungsi.
▪ Organisasi masih harus mempertahankan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan, memutuskan keterampilan apa yang akan
dikembangkan versus mempekerjakan, dan mengalokasikan dana untuk pengembangan.
▪ Manajemen senior bertanggung jawab atas pengembangan, pengelolaan, dan retensi talenta,
serta memastikan bahwa pelatihan mendapatkan hasil yang diinginkan.

68
Apa yang Tidak Dapat Di-Outsourcing

69
Salah langkah & Pengawasan

70
Salah Langkah dan Pengawasan
Adalah penting bahwa ketika organisasi dan sumber daya eksternal memulai proses memasuki
hubungan bisnis, mereka mendasarkannya pada fondasi yang kokoh. Berikut adalah beberapa
kelalaian yang dilakukan kedua belah pihak yang dapat membahayakan keberhasilan hubungan:
▪ Mereka tidak jelas atau belum sepenuhnya menelaah alasan menginginkan suatu hubungan.
▪ Mereka gagal untuk menetapkan dasar yang dengannya mereka dapat mengevaluasi hubungan
secara adil.
▪ Mereka tidak memiliki budaya hubungan jangka panjang, dan sebaliknya berpikir bahwa
menerapkan model berorientasi proyek adalah semua yang diperlukan.

71
Salah Langkah dan Pengawasan
▪ Mereka mengabaikan implikasi ekonomi jangka panjang dari keputusan mereka, baik pada
organisasi, perusahaan outsourcing, atau bisnis lokal.
▪ Mereka fokus pada aktivitas pelatihan daripada hasil terukur yang diperlukan untuk
meningkatkan laba.
▪ Mereka gagal menggunakan kontrak yang mengikat secara hukum yang secara memadai
mendefinisikan dan mendokumentasikan harapan dan persyaratan kerja.

72
Referensi
▪ Cartwright, Roger (2003). Training and Development Express, Capstone Publishing Limited (a
Wiley company), United Kingdom.
▪ Green, George (2002). Training and Development, Capstone Publishing (a Wiley company),
United Kingdom.
▪ Grundy, Tony, and Brown, Laura (2003). Developing the Individual, Capstone Publishing Limited
(a Wiley company), United Kingdom.
▪ Hale, Judith A. (2006). Outsourcing training and development: factors for success, Published by
Pfeiffer An Imprint of Wiley, San Francisco.

73
Tentang Penulis
Dr. Ir. Aris Sarjito, S.T., M.AP., IPU., CIQaR., ASEAN Eng.
adalah purnawirawan perwira menengah TNI AL dan
Dosen Tetap Universitas Pertahanan Republik
Indonesia. Mengajar di Program Studi Manajemen
Pertahanan. Dia juga mengajar di Program Doktoral
Ilmu Pertahanan. Sebelumnya, ia menjabat sebagai
Kepala Program Studi Manajemen Pertahanan dan
Kepala Program Studi Doktoral Ilmu Pertahanan
Konsentrasi Teknologi Pertahanan. Beliau juga aktif
melakukan penelitian di bidang kebijakan pertahanan
yang dipublikasikan di jurnal-jurnal nasional maupun
internasional.

74
75