RESUME BUDAYA ORGANISASI

CHAPTER 16
A Model of Change Management and the Change Leader

DOSEN PENGAJAR:
Karel Tjahyadi, Drs., M.M.

DISUSUN OLEH KELOMPOK 4:

1. MONICA SALSABILLA (201980050)
2. ISABELA GWENDELYN M. (201980060)
3. AULIYA DWI HARDIASTI (201980063)
4. NADIRA WAHYUNINGTYAS (201980065)
5. PUTRI DWIANA SALSABILLA (201980070)

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI
2021

A Model of Change Management and the Change Leader

Seorang pemimpin atau manajer dan ingin menciptakan, mengembangkan, atau mengubah budaya karena
Anda percaya bahwa itu adalah beberapa aspek budaya yang penting bagi fungsi organisasi. Tidak dapat
mengubah budaya jika tidak memahami proses perubahan umum dalam sistem manusia.Paradoksnya,
Anda harus menjawab pertanyaan-pertanyaan ini tanpa menggunakan kata budaya karena budaya
hanyalah abstraksi yang mengacu pada banyak hal konkret seperti struktur, proses, keyakinan, nilai, dan
perilaku. Jika menganggap budaya sebagai untuk kelompok atau organisasi apa kepribadian atau karakter
bagi individu, kita menyadari bahwa hanya menilai kepribadian tanpa memiliki beberapa alasan untuk
melakukannya dapat menjadi latihan yang tak ada habisnya dan sia-sia.

The Change Leader Needs Help in Defining the Change Problem or Goal
Cara terbaik untuk menjelaskan bagaimana melakukan ini adalah dengan memberikan percakapan
hipotetis berdasarkan sejumlah percakapan seperti yang saya miliki. (Jika klien tampaknya memiliki
beberapa pemahaman tentang budaya dan telah mengusulkan seperangkat dimensi tertentu untuk diuji,
mungkin di beberapa departemen teknik yang memiliki tingkat turnover yang berbeda, saya mungkin
setuju bahwa survei akan menjadi langkah selanjutnya yang baik dan membantunya merancang satu atau
membawanya ke organisasi yang melakukan survei di sekitar dimensi tersebut, Tapi kita masih tidak
tahu jenis survei apa yang mungkin membantu.) Prinsipnya adalah tidak terlibat dalam "perubahan
budaya" sebelum kita tahu masalah atau masalah apa yang memotivasi perubahan, dan kemudian
membantu klien untuk memahami proses perubahan yang akan terlibat dalam membuat "budaya".

General Change Theory

Elaborasi saya tentang teori perubahan asli Kurt Lewin (1947) adalah titik awal yang baik untuk
menganalisis seluruh proses perubahan melalui berbagai tahapannya. Seperti yang dicatat Lewin,sistem
manusia selalu dalam “keseimbangan kuasi-stasioner”, yang ia maksudkan bahwa selalu ada banyak gaya
yang bekerja menuju perubahan, banyak gaya lain yang bekerja untuk mempertahankan masa kini, dan
bahwa sistem selalu mencari semacam keseimbangan.

Why Change? Where Is the Pain?

Sebuah keinginan untuk perubahan, untuk melakukan sesuatu yang berbeda, untuk belajar sesuatu hal
baru, selalu dimulai dengan semacam rasa sakit atau ketidakpuasan. Ini bisa mengambil banyak bentuk
hasil negatif yang tidak terduga dari beberapa program, penurunan dalam penjualan, orang-orang pergi
secara tak terduga, kehilangan moral. Kegagalan untuk mencapai sesuatu yang diinginkan atau
diharapkan bisa sama menyakitkannya, terutama jika itu menciptakan kekecewaan atau kekecewaan.
Keinginan untuk mengubah beberapa hal bahkan dapat dihasilkan dari pengingat bahwa sesuatu yang
dimaksudkan belum terjadi telah dilakukan.

The Stages and Steps of Change Management

Stage 1: Creating Motivation and Readiness for Change
Untuk memahami ini kita harus mendefinisikan empat proses yang sangat berbeda, masing-masing yang
harus ada pada tingkat tertentu agar sistem dapat mengembangkan motivasi. untuk berubah dan memulai
proses perubahan.
Disconfirmation. Diskonfirmasi adalah setiap informasi yang menunjukkan seseorang dalam organisasi
bahwa beberapa tujuannya tidak terpenuhi atau bahwa beberapa dari prosesnya tidak mencapai apa yang
seharusnya.
Survival Anxiety and Learning Anxiety (Coutu, 2002). Diskonfirmasi tidak dengan sendirinya
menghasilkan motivasi untuk berubah, karena anggota organisasi dapat menyangkal keabsahan informasi
atau merasionalkan bahwa itu tidak relevan.
Learning Anxiety Produces Resistance to Change. Jika diskonfirmasi data "melewati" penolakan dan
pembelaan organisasi, itu akan sadari kebutuhan untuk berubah, kebutuhan untuk melepaskan beberapa
kebiasaan dan cara lama berpikir, dan kebutuhan untuk mempelajari beberapa kebiasaan dan cara berpikir
baru.
Principle 1: Survival Anxiety or Guilt Must Be Greater than Learning Anxiety
Dari sudut pandang pemimpin perubahan, mungkin tampak jelas bahwa cara untuk memotivasi
pembelajaran hanyalah dengan meningkatkan kecemasan atau rasa bersalah untuk bertahan hidup.
Masalah dengan pendekatan itu adalah bahwa ancaman atau rasa bersalah yang lebih besar mungkin
hanya meningkatkan pembelaan diri untuk menghindari ancaman atau rasa sakit dari proses
pembelajaran.

Principle 2: Learning Anxiety Must Be Reduced Rather than Increasing Survival Anxiety
Pemimpin perubahan harus mengurangi kecemasan belajar dengan meningkatkan rasa aman
psikologis pembelajar dan mengurangi hambatan eksternal untuk berubah. Mencari tahu
bagaimana melakukan ini dan memiliki keterampilan konsultasi dan membantu untuk mengubah
target perubahan menjadi klien sekarang menjadi fase yang paling sulit dari proses perubahan.
Keterlibatan target perubahan dalam perubahan proses sekarang menjadi kritis

Stage 2: The Actual Change and Learning Process

Dalam menganalisis proses perubahan dan pembelajaran yang sebenarnya, kita harus
mendiskusikan baik apa yang sebenarnya berubah dan dengan mekanisme apa perubahan itu
terjadi. Saya diskusikan mekanisme pembelajaran terlebih dahulu dan kemudian tunjukkan
bagaimana mereka terkait untuk apa yang sebenarnya berubah

Imitation and Identification versus Scanning and Trial-and-Error Learning

Peniruan dan identifikasi bekerja paling baik ketika jelas apa yang baru cara kerja adalah
menjadi dan ketika keyakinan dan nilai-nilai baru diadopsi mereka sendiri jelas. Misalnya,
pemimpin dapat “menjalankan pembicaraan” di rasa menjadikan dirinya panutan dari perilaku
baru yang mengharapkan.

Stage 3: Refreezing, Internalizing, and Learning Agility

Langkah terakhir dalam proses perubahan apa pun adalah pembekuan ulang, yang oleh Lewin (1947)
dimaksudkan bahwa pembelajaran baru tidak akan stabil sampai diperkuat oleh hasil aktual. Karyawan
Alpha menemukan bahwa mereka tidak hanya dapat mengatasi bahaya lingkungan tetapi juga
memuaskan dan berharga untuk melakukannya; oleh karena itu, mereka menanamkan sikap bahwa
lingkungan yang bersih dan aman adalah kepentingan semua orang bahkan jika itu berarti memperlambat
pekerjaan saat menghadapi bahaya.

Cautions in Regard to “Culture” Change

Untuk memperjelas masalah ini, proses penilaian budaya seperti yang dijelaskan dalam dua bab
sebelumnya menjadi tepat. Namun, umumnya lebih baik untuk menjadi sangat jelas tentang tujuan
perubahan sebelum meluncurkan penilaian budaya.

1. Tujuan perubahan harus didefinisikan secara konkret dalam istilah perilaku bukan sebagai
"perubahan budaya". Misalnya, dalam kasus Alpha Power, pengadilan mengatakan bahwa
perusahaan harus lebih bertanggung jawab terhadap lingkungan dan lebih terbuka dalam
pelaporannya.
2. Unsur-unsur budaya lama dapat dihancurkan dengan menghilangkan orang-orang yang
"membawa" unsur-unsur itu, tetapi unsur-unsur budaya baru dapat dipelajari hanya jika perilaku
baru itu mengarah pada kesuksesan dan kepuasan dalam jangka waktu tertentu.
3. Perubahan asumsi dasar budaya selalu membutuhkan masa unlearning yang menyakitkan
secara psikologis.
4. Ketika kompleksitas tugas dan saling ketergantungan sistemik meningkat, perubahan menjadi
abadi.

Summary and Conclusions

Bab ini menjelaskan model perubahan umum yang mengakui sejak awal kesulitan meluncurkan
perubahan transformatif karena kecemasan yang terkait dengan pembelajaran baru. Proses perubahan
dimulai dengan diskonfirmasi, yang menghasilkan dua kecemasan: (1) kecemasan bertahan hidup atau
rasa bersalah, perasaan bahwa kita harus berubah, dan (2) kecemasan belajar, kesadaran bahwa kita harus
berubah. kita mungkin harus melepaskan sesuatu dan mempelajari hal-hal baru yang mungkin menantang
kompetensi kita, peran atau posisi kekuasaan kita, elemen identitas kita, dan mungkin keanggotaan
kelompok kita. Kecemasan belajar menyebabkan penolakan dan penolakan terhadap perubahan.Satu-
satunya cara untuk mengatasi penolakan tersebut adalah dengan mengurangi kecemasan belajar dengan
membuat pelajar merasa "aman secara psikologis". Kondisi untuk menciptakan keamanan psikologis
dijelaskan. Jika pembelajaran baru terjadi, biasanya mencerminkan "redefinisi kognitif", yang terdiri dari
mempelajari konsep baru, mempelajari makna baru untuk konsep lama, dan mengadopsi standar evaluasi
baru