BAB 7

Mengimplementasikan Stratergi : Isu Manajemen dan

Operasi
Proses manajemen strategi tidak berakhir pada penentuan apakah strategi atau
strategi-strategi yang harus dikejar. Harus ada translasi pemikiran strategis ke tindakan
strategis. Translasi lebih mudah dilakukan jika manajer dan karyawan perusahaan memahami
bisnis, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan terlibat dalam aktivitas formulasi strategi
yang akan berkontribusi meembantu kesuksesan organisasi.

 Sifat Implementasi Strategi

Formulasi strategi tidak menjamin kesuksesan implementasi strategi. Selalu lebiih

sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi strategi) daripada jika mengatakan Anda akan
melakukannya (formulasi strategi). Walaupun hubungannya tidak dapat dipisahkan, namun
implementasi strategi berbeda dengan formulasi strategi. Formulasi dan implementasi strategi
dapat dibandingkan dalam cara-cara berikut :

 Formulasi strategi diposisikan sebelum Tindakan.

 Implementasi strategi dikelola selama Tindakan.
 Formulasi strategi berfokus pada efektivitas.
 Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.
 Formulasi strategi utamanya adalah proses intelektual.
 Implementasi strategi utamanya proses operasional.
 Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang baik dan kemampuan analisis.
 Implementasi strategi mensyaratkan motivasi khusus dan kemampuan kepemimpinan.
 Formulasi strategi mensyaratkan koordinasi antara beberapa individu
 Implementasi strategi mensyaratkan koordinasi antara banyak individual.

Konsep dan alat formulasi strategi tidak berbeda dalam organisasi kecil, besar laba,
dan nirlaba. Namun, implementasi strategi bervariasi secara subtansial antara tipe dan ukuran
organisasi. Implementasi strategi mensyaratkan beberapa tindakan sebagai pengganti teritori
penjualan, menambahkan departemen baru, fasilitas penutupan, mempekerjakan karyawan
baru, mengubah strategi harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan,
megembangkankeuntungan karyawan baru, membuat prosedur kontrol biaya, mengubah
strategi iklan, membangun fasilitas bangunan, melatiih karyawan baru, mentransfer manajer
natara divisi, dan membangun system informasi manajemen yang lebih baik. Tipe-tipe
aktivitas ini secar jelas berbeda antara organisasi manufaktur, jasa dan pemerintah.

 Perspektif Manajemen

Dalam semua organisasi, kecuali organisasi terkecil, transisi dan formulasi strategi ke
implementasi strategi membutuhkan pembagian tanggung jawab dari para pembuat stratgei
ke manajer fungsional dan divisional. Permasalahanimplementasi dapat muncul karena
pembagian tanggung jawab ini, khususnya jika keputusan formulasi strategi timbul sebagai
kejutan bagi manajer levelmenengah dan level rendah. Manajer dan karyawan lebih
termotivasi denganmerasakan ketertarikan sendiri daripada ketertarikan organisasi, kecuali
dua halyang bersamaan. Ini adalah alasan utama manajer divisional dan fungsionalsebaiknya
terlibat dalam sebanyak mungkin aktivitas formulasi strategi danimplementasi strategi.

Manajer dan karyawan dalam organisasi sebaiknya berpartisipasi sejak awaldan

secara langsung dalam proses keputusan implementasi strategi. Perananmereka dalam
implementasi strategi sebaiknya dibentuk pada keterlibatan dalamaktivitas formulasi strategi.
Komitmen personal strategis yang sejati untukimplementasi dibutuhkan dan merupakan
motivasi yang kuat untuk manajer dankaryawan. Sering kali, para pembuat strategi terlalu
sibuk secara aktif dalammendukung usaha implementasi strategi, dan kurangnya ketertarikan
merekadapat menjadi berbahaya bagi kesuksesan organisasi. Rasionalisasi tujuan danstrategi
sebaiknya dimengerti dan secara jelas dikomunikasikan dalam organisasi.Penugasan pesaing
yang besar, produk, rencana, tindakan, dan kinerja sebaiknyanyata untuk semua anggota
organisasi. Kesempatan dan ancaman eksternalsebaiknya jelas, dan pertanyaan manajer dan
karyawan sebaiknya dijawab. Aliranatas-bawah komunikasi sangat penting untuk
mengembangkan dukungan atas- bawah.

Perusahaan perlu untuk mengembangkan fokus pesaing pada semua hierarkidengan

mengumpulkan secara luas mendistribusikan intelegensi bersaing setiapkaryawan sebaiknya
dapat membandingkan usahanya dengan pesaing terbaik dikelasnya, sehingga tantangan
menjadi personal. Contohnya, Starbucks Corp. baru baru ini menggunakan “produks/operasi
ramping” di lebih dari 11.000 toko AS. Sistem ini mengeliminasi waktu karyawan dan mosi
karyawan yang tidak perlu,seperti berjalan, meraih, membungkuk, Starbucks mengatakan
bahwa 30% waktukaryawan adalah untuk bergerak dan perusahaan ingin menguranginya.
Mereka mengatakan “mosi dan kerja adalah dua hal yang berbeda.”

 Tujuan Tahunan

Penentuan tujuan tahunan (establishing annual objectives) adalah aktivitas

desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi
aktif dalam penentuan tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmendan penerimaan.Tujuan
tahunan (annual objectives) penting untukmengimplementasi strategi karena hal tersebut
menunjukkan dasar dalam pengalokasia sumber daya, adalah mekanisme utama untuk
mengevaluasi paramanajer, adalah instrument besar untuk memonitor kemajuan dalam
memperolehtujuan jangka panjang dan menentukan prioritas organisasi, divisional,
dandepartemen. Waktu dan usaha yang dapat dipertimbangkan sebaiknya dilakukanuntuk
memastikan bahwa tujuan tahunan dipahami dengan baik, konsistenddengan tujuan jangka
panjang, dan supportif atas strategi untukdi implementasikan. Menyetujui, merevisi, atau
menolak tujuan tahunan lebih dariaktivitas pembubuhan stempel semata.
Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan penting bagi kesuksesan
di semua tipe dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan, dinyatakan dalam pengertian
profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis,
kelompok konsumen, dan produk adalah hal umum dalam organisasi. Bagan tersebut
mengilustrasikan bahwa tentang cara starmus company menetapkan tujuan tahunan
berdasarkan tujuan jangka panjang mereka. Bagan tersebut mengungkapkan keterkaitan
gambaran pendapatan yang berhubungan dengan tujuan yang ada dalam bagan tersebut.
Catatlah bahwa Starmus Company akan melebihkan tujuan jangka panjangnya dengan
menggandakan pendapatan perusahaan antara tahun 2012 dan 2014
Bagan tersebut juga menunjukkan tentang cara tujuan tahunan dapat diterapkan
berdasarkan struktur organisasi. Tujuan sebaiknya konsisten di semualevel hierarki dan
membentuk jaringan yang mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan
(horizontal consistency of objectives) sepenting konsistensi vertikal dari tujuan (vertical
consistency of objectives). Contohnya, tidak akan efektif untuk perusahaan manufaktur dalam
mendapatkan lebih dari tujuan tahuan atas unit yang diproduksi jika pemasaran tidak dapat
menjual unit tambahan
 Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, beralasan, menantang,
jelas,dikomunikasikan dalam organisasi, dikarakteristikkan berdasarkan dimensi waktu yang
sesuai, dan disertai dengan penghargaan atau sanksi yang sesuai. Seringkali ,tujuan
dinyatakan dalam bentuk umum dengan sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan,
seperti “untuk meningkatkan komunikasi” atau “untuk meningkatkan kinerja”, biasanya tidak
jelas, tidak spesifik, atau tidap dapat diukur. Tujuan sebaiknya menyatakan kuantitas,
kualitas, biaya dan waktu sertadapat diverifikasi. Istilah dan frasa seperti memaksimalkan,
meminimalkan,sesegera mungkin, dan memadai sebaiknya dihindari.
Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan nilai yang dianut karyawan dan manajer serta
harus didukung melali pernyataan yang jelas. Sesuatu yang berlebihan tidak selalu baik.
Kualitas yang meningkat, biaya yang berkurangdapat, contohnya lebih penting daripada
kuantitas. Penting untuk menetapkan penghargaan dan sanksi pada tujuan tahunan, sehinga
karyawan dan manajermemahami bahwa mencapai tujuanpenting untuk menyukseskan
implementasistrategi. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi
yangsukses, namun mereka mengingatkan kemungkinan bahwa tujuan personal danorganisasi
dapat diselesaikan. Penekanan berlebihan dalam mencapai tujuan dapatmenghasilkan
perilaku yang di inginkan, seperti memalsukan angka, mengganticatatan, dan membiarkan
tujuan berakir dengan sendirinya. Manajer haruswaspada untuk potens permasalahan ini

 Kebijakan

Dalam kenyataannya kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja.

Kebijakan menjembatani penyelesaian masalahan yang terjadi dan membantu implementasi
strategi. Definisi umumnya kebijakan (policy) mengacu pada pedoman spesifik, metode,
prosedur, urutan, bentuk dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan
mendoron maksud dan tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan menimbulkan penghalang,
Batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan administrative yang dapat diambil untuk
memberikan ppenghargaan dan sanksi pada perilaku, hal tersebut mengklarifikasi hal yang
dapat dan tidak dapat dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi.

Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang mereka

harapkan, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi yang diimplementasikan akan
sukses. Kebijakan memberikan dasar untuk mengendalikan manajemen, koordinasi lintas unit
organisasi, dan mengurangi jumlah waktu manajer dalam membuat keputusan. Kebijakan
menjelaskan pekerjaan yang harus dilakukan dan siapa yang melakukannya. Mereka
mengajarkan pendelegasian pengambilan keputusan untuk level managerial yang sesuai
dengan permasalahan yang timbul. Dalam organisasi, kebijakan juga memberikan pedoman
dan mengarahkan perilaku.

 Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan
pelaksanaan strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen
strategik untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya sering kali berdasarkan faktor
politik atau personal. Manajemen strategik membuat sumber daya dapat dialokasikan terkait
dengan prioritas yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan.

Semua organisasi memiliki setidknya empat tipe sumber daya yang dapat digunakan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan : sumber daya keuangan, sumber daya fisik,
sumberdaya manusia, dan sumberdaya teknologi

Faktor yang menghambat alokasi sumberdaya anatara lain proteksi yang berlebihan
pada sumber daya tertentu, terlalu banyak penekanan pada kriteria keuangan jangka pendek,
politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, enggan mengambil resiko, dan kurangnya
pengetahuan yang memadai.

 Mengelola Konflik

Ketergantungan tujuan dan persaingan sumberdaya yang terbatas sering mengarahkan

kepada konflik. Konflik adalah suatu ketidaksetujuan antara dua pihak atau lebih pada satu
atau lebih isu. Konflik tidak adapat dihindarkan dalam organisasi, sehingga konflik perlu
diselesaikan sebelum konsekuensi disfungsional memengaruhi kinerja organisasi. Konflik
tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik dapat menginsyaratkan sifat acuh tak acuh dan
apatis. Konflik dapat memperkuat kelompok lawan dengan Tindakan dan dapat membantu
manajer mengindentifikasi permasalahan.

Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan

dalam tiga kategori : penghindaran, penyatuan, dan konfrontasi.
Penghindaran (avoidance) melputi beberapa tindakan seperti mengacuhkan permasalahan
dengan harapan konfik akan selesai sendiri atau secara fisik memisahkan individu
(kelompok) yang berkonflik.

Penyatuan (defusion) dapat meliputi proses menyingkirkan perbedaan antar pihak yang
berkonflik sementara memuculkan kesamaan dan kepentingan bersama, mengompromikan
hingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan, mengalihkan pada aturan
mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi dan mendesain kembali posisi saat ini.

Konfrontasi (confrontation) dapat diartikan saling bertukar antar anggota yang berkonflik
sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain, atau melakukan pertemuan
saat masing-masing pihak mempresentasikann pendapat mereka.

 Menyesuaikan Struktur dan Strategi

Perubahan dalam strategi sering kali membutuhka perubahan struktur organisasi

karena dua alasan utama. Alasan pertama, struktur secara luas menunjukkan bagaiana tujuan
dan kebijakan dibuat. Jika tujuan dan kebijakan yang dibuat dalam kerangka produk suatu
organisasi yang strukturnya berdasarkan kelompok produk. Alasan kedua adalah struktur
menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika truktur organisasi berdasarkan
kelomppok pelanggan, sumber daya akan dialokasikan menurut pembagian tesebut.

Alfred Chandler mempopulerkan gagasan bahwa “perubahan dalam strategi memicu

perubahan dalam struktur organisasi”. Tanpa strategi atau misi Perusahaan akan sulit
mendesain struktur yang efektif.

Tidak ada desain atau struktur organisasi yang optimal untuk strategi atau tipe
organisasi tertentu. Hal yang sesuai untuk satu organisasi mungkin tidak sesuai untuk
perusahaan lain walaupun dengan cara yang sama. Perusahaan kecil cenderung membuat
struktur yang fungsional (terpusat). Perusahaan berukuran sedang cenderung membuat
struktur divisional (desentralisasi). Perusahaan besar menggunakan unit bisnis strategis atau
struktu matriks. Saat organisasi tumbuh struktur mereka secara umum berubah dari sederhana
ke kompleks sebagai hasil penggabungan atau menggabungkan bersama beberapa strategi
dasar.
 Sejumlah kekuatan internal dan eksternal memengaruhi organisasi : Tidak ada
Perusahaan yang dapat mengubah struktur sebagai respons setiap kekuatan tersebut karena
melakukannya akan menimbulkan kekacauan. Namun, ketika perusahaan mengubah
strateginya, struktur organisasi yang ada menjadi efektif.

Gejala struktur organisasi yang tidak efektif :

1. Terlalu banyak level manajemen

2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian yang diarahkan untuk menyelesaikan masalah anatara
departemen
4. Terlalu luas lingkup kontrol
5. Terlalu banyak tujuan yang tidak dicapai
6. Menurunnya kinerja preusahaan atau bisnis
7. Kehilangan pijakan ke Perusahaan rival
8. Pendapatan atau laba dibagi bedasarkan angka karyawan atau angka manajer yang
rendah dibandingkan dengan perusahaan rival.

Tidak dapat dipungkiri bahwa stuktur dapat mempengaruhi strategi. Terdapat tujuh tiipe
dasar stuktur organisasi :

1) Struktur Fungsional

Struktur yang paling luas digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur
ini yang paling sederhana dan paling murah. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan
aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti operasi, dan produksi, pemasaran, keuangan dan
akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi manajemen. Selain simple
dan tidak mahal, struktur fungsiional mempromosikan spesialisasi tenaga kerja, mendorong
penggunaan talenta manajerial dan teknikal, meminimalkan kebutuhan untuk elaborasi
system control, dan memungkinkan pebuatan keputusan yang cepat.

Beberapa kerugian struktur fungsional adalah akuntabilitas puncak, meminimalkan

keesempatan pengembangan karir, dan terkadang dikarakterisasi oleh moral karyawan yang
rendah, konflik lini atau staf, delegasi otoritas yang buruk, dan perencanaan yang tidak
memadai akan prosedur pasar.

Stuktur fungsional sering kali memicu pemikiran sempit dan jangka pendek yang dapat
menentukan hal terbaik untuk perusahaan secara keseluruhan. Contohnya, departemen
penelitian dan pengembangan dapat berusaha untuk mendesain produk da komponen, dalam
mendapatkan keleganan teknis, sementara manufaktur berpendapat produk tambahan rendah
yang dapat diproduksi secara masal lebih mudah. Oleh karena itu komunikasi sering tidak
sebaik struktur fungsional.

2) Stuktur Divisional

Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara : berdasarkan area
geografis, berdasarkan produk/jasa, berdasarkan pelanggan atau berdasarkan proses. Dengan
struktur divisional, aktivitas fungsional dilakukan baik secara sentral dan setiap divisi
terpisah.

Stuktur divisional berdasarkan area geografis sesuai untuk organisasi yang strateginya
harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen pada area
geografis yang berbeda.

Stuktur divisional berdasarkan produk/jasa paling efektif untuk mengimplementasikan

strategi Ketika produk atau jasa tertentu membutuhkan penekanan khusus.

Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkanketika beberapa pelanggan

merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda diberikan kepada jenis
pelanggan tersebut

Struktur divisional berdasarkan proses sama dengan struktur fungsional karena aktivitas
dikelola berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. Perbedaannya adalah struktur
fungsional tidak bertanggungjawab atas laba dan pendapatan, sedangkan stuktur divisional
dievaluasi berdasarkan ini.

Kuntungan dan Kerugian Struktur Organisasi Fungsional

Keuntungan Kerugian
- Sederhana dan tidak mahal - Akuntabilitas ke puncak
- Kapitalisasi pada spesialisasi aktivitas - Delegasi otoritas dan tanggungjawab
bisnis seperti pemasaran dan keuangan tidak didukung
- Meminimalkan kebutuhan untuk - Meminimalkan pengembangan karir
 mengelaborasi system control - Moral karyawan dan manajer yang rendah
- Memungkinkan pembuatan keputusan - Perencanaan yang tidak memadai atas
yang cepat produk dan pasar
- Memimpin untuk pemikiran sempit,
jangka pendek
- Memimpin untuk permasalahan
komunikasi

Keuntungan dan Kerugian Struktur Organisais Divisional

Keuntungan Kerugian
- Akuntabilitas yag jelas - Dapat menjadi mahal
- Memungkinkan lokal mengontrol situasi - Duplikasi aktivitas fungsional
local - Mensyaratkan kekuatan manajemen
- Membuat kesempatan pengembangan berkemampuan
karir. - Mensyaratkan elaborasi system control
- Mempromoskan delegasi otoritas - Kompetisi antardivisi menjadi sangat
- Memimpin iklim kompetitif secara ketat untuk disfungsional
internal - Dapat memimpin pembagian ide dan
- Memungkinkan penambaha produk atau sumberdaya yang terbatas
wilayah baru dengan mudah - Beberapa wilayah, produk atau konsumen
- Memunginkan control atau perhatian yang dapat menerima pelatihan khusus
ketat untuk produk, konsumen atau
wlayah.

3) Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Seiring dengan jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalamorganisasi meningkat,

pengendalian dan evaluasi operasi divisimenjadi semakin sulit untuk para pembuat strategi.
Peningkatan dalam penjualan sering kali tidak dibarengi dengan peningkatan
keuntungan.Contohnya, dalam organisasi konglomerasi besar yang terdiri atas 90divisi,
seperti ConAgra, chief executive officer memiliki kesulitan bahkan untuk mengingat nama
pertama presiden divisional. Dalamorganisasi multidivisional, struktur SBU dapat
menjembatani usahaimplementasi strategi. ConAgra telah meletakkan banyak divisinyaketiga
SBU utama pelayanan makanan (restoran), ritel (bahanmakanan), dan produk agricultural

Struktur SBU mengelompokkan divisi yang sama ke SBU danmendelegasikan

otoritas dan tanggung jawab untuk setiap unit keeksekutif senior elaporkan secara langsung
ke chief executive officier. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi
strategidengan meningkatkan koordinasi antar divisi yang sama danmenyalurkan
akuntabilitas ke unit bisnis berbeda.

Dua kelemahan struktur SBU adalah struktur tersebut mensyaratkan lapisan

manajemen tambahan, yang meningkatkan pengeluaran gaji, dan peranan wakil presiden grup
menjadi kurang jelas. Namun, keterbatasan ini seringkali tidak melampaui keuntungan
koordinasi dan akuntabilitas yang meningkat. Keuntungan lain SBU adalah membuat
pekerjaan perencanaan dan control oleh kantor perusahaan lebih dapat diatur

4) Struktur Matriks
Adalah yang paling kompleks dari semua desain karena bergantung pada aliran
vertical dan horizontal dari otoritas dankomunikasi. Struktur matriks dapat menghasilkan
overhead yang lebih besar karena membuat lebih banyak posisi manajemen, berkontribusi
pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi kewenangan anggarandua lini (pelanggaran
terhadap prinsip kesatuan kewenangan), duasumber dalam pemberian penghargaan dan
sanksi, pembagiankewenangan, saluran pelaporan ganda, dan kebutuhan untukkomunikasi
yang ekstensif dan efektif.
Untuk struktur matriks agar menjadi efektif, organisasi membutuhkan perencanaan
partisipatif, pelatihan, saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas, komunikasi
internal yangsangat baik, dan saling mempercayai dan meyakini satu sama lain.Struktur
matriks lebih sering digunakan oleh bisnis di AS karena perusahaan mengejar strategi yang
menambah produk baru, kelompok pelanggan, dan teknologi pada jangkauan aktivitas
mereka. Diluar perubahan tersebut juga akan muncul manajer produk, manajerfungsional,
dan manajer area geografis, semuanya memiliki tanggung jawab strategis yang penting.
Ketika beberapa variabel, seperti produk, pelanggan, teknologi, geografi, area fungsional, dan
lini bisnis,memiliki prioritas strategi yang sama, organisasi matriks dapat berbentuk struktur
yang efektif bagi perusahaan.

Keuntungan dan Kerugian Struktur Matriks

Keuntungan Kerugian
- Tujuan proyek jelas - Membutuhkan aliran vertical dan
- Karyawan melihat hasil kerja mereka horizontal dari komunikasi
dengan jelas - Berbiaya tinggi karena menciptakan
- Menghentikan proyek dengan mudah posisi manager lebih banyak
- Penggunaan peralatan khusus, personil, - Melanggar kesatuan prinsip perintah
dan fasilitas - Menciptakan garis ganda dari otoritas
- Sumber fungsional dapat dibagi rata budget
sebagai duplikat dalam struktur - Menciptakan sumber ganda dari
divisional penghargaan dan hukuman
- Menciptakan otoritas ganda dan
pelaporan
- Membutuhkan kepercayan dan
pemahaman yang saling menguntungkan

 Beberapa Hal yang Perlu dan Tidak Perlu Dilakukan dalam

Mengembangkan Tabel Organisasi

Ada beberapa hal dasar yang harus dilakukan dan tidak boleh dilakukan untuk
membagi atau mengonstruksi table organisasi, khsususnya untuk Perusahaan berukuran besar
dan sedang. Pertama, meneruskan title CCEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Kemudian,
jangan gunakan title “Ketua” untuk eksekutif bisnis fungsional. Sebaiknya menggunakan title
“Kepala” atau “Wakil ketua” atau “manajer” atau “pejabat” seperti “Chief Information
Officer” atau “Wakil Ketua Sumber Daya Manusia”. Selanjutnya, jangan merekomendasikan
title ganda (seperti ketua dan CEO) untuk satu eksekutif.

Lima belas Pedoman untuk Mengembangkan Tabel Organisasi

1. Dibandngkan menggunakan istilah chairman dewan, ubahlah menjadi chairperson

dewan.
2. Pastikan dewan direksi mengungkapkan keberagaman ke dalam ras, etnis, gender, dan
usia
3. Pastikan kepala dewan juga bukan CEO atau presiden perusahaan
4. Pastikan CEO Perusahaan juga tidak menggunakan kata ketua
 5. Gunakan title ketua untuk kepala divisi Perusahaan
6. Pastikan perusahaan memilki COO
7. Pastikan hanya kepala divisi yang memberi laporan ke COO
8. Pastikan eksekutif fungsioal seperti CFO, CIO, CMO, CSO, R&D, CLO,CTO, dan
HRM melaporkan ke CEO dan bukan ke COO
9. Pastikan semua eksekutif memiliki satu pemimpin, sehingga lini ditabel sebaiknya
digambar, memastikan kesatuan komando.
10. Pastikan lingkup kendali beralasan, mungkin tidak lebi dari 10 orang yang
melaporkan ke orang lain.
11. Pastikan keberagaman ras, etnis, gender, dan usia direpresentasikan dengan baik
anatar eksekutif Perusahaan
12. Hindaari struktur tipe fungsional untuk semua Perusahaan, keuali perusahaan kecil.
13. Desentralisasi, menggunakan beberapa struktur divisional, kapanpun dimungkinkan.
14. Menggunakan struktur tipe SBU untuk perusahaan beesar, multidimensional
15. Pastikan title eksekutif cocok dengan nama produk sebaik mungkin dalam divisi -
berdasarkan produk dan SBU yang didesain perusahaan.

 Restrukturisasi

Restrukturisasi juga disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau

penghilangan pelapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam angka
karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.
Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meninggalkan efisiensi dan efektivitas.
Restrukturisasi berpihak kepada kepentingan pemegang saham dibandingkan kepentingan
karyawan.

Sebaliknya reengeneering berfokus pada lebih memihak pada kepentingan karyawan

dan pelanggan dari pada pemegang saham. Reengineering juga disebut dengan manajemen
proses, inovasi, proses, dan desain ulang proses, melibatkan konfigurasi ulang atau
mendesain ulang pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk meningkatkan biaya, kualitas,
pelayanan, dan kecepatan. Reengeneering biasanya tidak memengaruhi struktur atau tabekl
organisasi, ataupun mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan. Sementara
restrukturisasi terkait dengan pengurangan atau penambahan, penciutan atau pembesaran, dan
pemindahan departemen dan divisi dalam organisasi, fokus reengineering mengubah cara
pekerjaan yang dilakukan.

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya.Untuk beberapa

perusahaan yang sangat birokratis,restrukturisasi dapat menyelamatkan perusahaan dari
kompetisiglobal dan kejatuhan. Namun sisi buruk dari restrukturisasi adalah dapat
mengurangi komitmen karyawan, kreativitas, daninovasi yang mengiringi ketidakpastian dan
trauma yang terkait dengan penundaan dan pencatatan karyawan yang sesungguhnya.

 Menghubungkan Kinerja dan Membayar untuk Strategi

Bagaimana suatu sistem penghargaan organisasi lebih didekatkan lagi dengan kinerja
strategis? Bagaimana keputusan pada gaji, promosi, penghargaan berdasarkan jasa, dan
bonusdapat digabung untuk mendukung tujuan strategis jangka panjang dari suatu organisasi?
Tidak ada jawaban yang secaraluas diterima untuk pertanyaan-pertanyaan ini, namun sistem
bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang telah menjadi sesuatu
yang umum. Presentase bonustahunan manajer yang diberikan bedasarkan dari hasil jangka
pendek versus hasil jangka panjang dapat bervariasi tergantung pada tingkat hierarki dalam
organisasi. Penting untuk diketahui bahwa bonus tidak hanya berdasarkan pada pencapaian
jangka pendek karena sistem seperti ini mengabaikan strategi dantujuan jangka panjang
perusahaan.

Pembagian laba (profit sharing) adalah bentuk insentif kompensasi lain yang
digunakan secara luas. Pebagian keuntungan (gain sharing) menysaratkan karyawan atau
departemen untuk menentukan target kinerja, jika hasil actual melebihi target, semua anggota
mendapatkan bonus. Sistem bonus dapat menjadi alat efektif untuk memotivasi indvidu.

Lima pengujian yang sering kali digunakan untuk menentukanapakah rencana

penggajian kinerja kinerja akan memberikanmanfaat bagi organisasi:

1. Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian?

2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?
4. Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika targettelah tercapai?
5. Apakah perusahaan atau unit bekinerja lebih baik?
 Mengelola Penolakan terhadap Perubahan

Penolakan terhadap perubahan dapat muncul pada tahap atau level manapundalam
proses implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan
untukmengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang umum digunakan adalah
strategimemaksakan perubahan, strategi mengajarkan perubahan, dan strategi
menimbulkanketertarikan dan merasionalkan perubahan

Strategi memaksakan perubahan adalah memberikan dan mendorong perintah

tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan,namun
menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat karenadipaksakan. Strategi
mengajarkan perubahan adalah menyajikan informasi untukmeyakinkan orang akan
pentingnya perubahan; memiliki kelebihan dapat mendorongkomitmen yang lebih tinggi dan
penolakan yang lebih lemah, namun kekurangannya adalah implementasi yang sulit dan
lambat. Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan adalah usaha
untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka;
kelebihan strategi iniadalah implementasi strategi menjadi lebih mudah.

Dari ketiga strategi tersebut, strategi merasionalkan perubahan adalah yang paling
diminati. Jack Ducan menjelaskan strategi rasional atau perubahan diri sendiriterdiri dari
empat langkah. Pertama, karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan
dan dalam detail transisi; partisipasi memungkinkan semua oranguntuk memberikan opini,
merasakan untuk menjadi bagian proses perubahan, danuntuk mengidentifikasi kepentingan
mereka sendiri terkait perubahan yangdirekomendasikan. Kedua, beberapa motivasi atau
intensif untuk berubah diperlukan;kepentingan pribadi dapat menjadi motivator yang paling
utama. Ketiga, komunikasidiperlukan sehingga orang dapat mengerti tujuan perubahan.
Keempat, memberikandan menerima umpan balik; semua orang menikmati saat mereka
mengetahui cara hal berjalan dan seberapa banyak kemajuan yang dibuat.

Karena beragamnya kekuatan eksternal dan internal, perubahan adalahkenyataan yang

harus dihadapi oleh organisasi. Tingkat, kecepatan, besarnya dampakyang ditimbulkan, dan
arah dari perubahan bervariasi dari waktu ke waktu dantergantung dari industri serta
organisasi. Para pembuat strategi harus menciptakansuasana dimana perubahan dianggap
perlu dan memberi manfaat sehingga individudengan mudah beradaptasi terhadap perubahan.
Mengadopsi pendekatan manajemenstrategik untuk pembuatan keputusan sendiri
membutuhkan perubahan besar dalamfilosofi dan operasi Perusahaan

Perubahan organisasi sebagai proses berkelanjutan yang menyesuaikandengan kondisi

dan keadaan lingkungan organisasi. Organisasi yang paling berhasilsaat ini adalah yang dapat
beradaptasi secara berkesinambungan terhadap perubahandalam lingkungan yang kompetitif
dengan perubahan yang terus meningkat. Manajer perlu mengantisipasi perubahan dan secara
ideal menjadi pembuat perubahan . Melihat perubahan sebagai proses berkelanjutan
merupakan hal yang kontras dengandoktrin manajemen lama atas isu perubahan, yaitu
membongkar kebiasaan,mengubah kebiasaan, dan menerapkan kebiasaan yang baru

 Menciptakan Kultur Suportif-Strategi

Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan, menekankan, dan membangun

berdasarkan aspek-aspek kultur (budaya) yang mendukung strategi baru yangdiajukan.
Strategi baru seringkali dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan persaingan.
Mengubah kultur perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baruseringkali lebih efektif
daripada mengubah strategi untuk disesuaikan dengan budayaorganisasi

Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah yang paling

bermanfaat dalam menghubungkan kultur ke strategi

1. Pernyataan formal akan filosofi, piagam, pernyataan kepercayaan, dan

materiorganisasi yang digunakan untuk perekrutan dan pemilihan serta spesialisasi
2. Mendesain ruang fisik, bagian muka gedung dan bangunan.
3. Pemodelan, pengajaran, dan pelatihan yang disengaja oleh pemimpin.
4. Penghargaan eksplisit dan sistem status serta kriteria promosi.
5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang dan kejadian kunci.
6. Hal yang diperhatikan pemimpin, diukur dan dikontrol.
7. Reaksi pemimpin untuk insiden penting dan krisis organisasi.
8. Cara organisasi didesain dan distrukturisasi.
9. Sistem dan prosedur organisasi.
10. Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, pemilihan, promosi, pelevelan, pemecatan,
dan “mengucilkan” orang.
 Perhatian terhadap Produksi dan Operasi Ketika
Mengimplementasikan Strategi

Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan

meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya memiliki lebih dari
70% total asset Perusahaan. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran
pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pilihan perlatan, jenis-jenis perlataan, ukuran
persediaan, pengendalian persediaan, pengendalian kualitas, pengendalian biaya, penggunaan
standar, spesialisasi pkerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumberdaya,
pengiriman dan pengepakan dan inovasi teknologi dapat memberikan dapak pada kesuksesan
implementasian strategi. Sebagai contoh, ketika suatu bank merumuskan dan memilih strategi
untuk menambah sepuluh cabang baru, hal yang perlu diperhatikan berkaitan dengan
produksi dalam implementasi strategi adalah lokasi.

Contoh penyesuaian dalam system produksi yang dapat disyaratkan untuk

mengimplementasikan berbagai strategi :

Tipe Strategi yang Diimplementasikan Penyesuaian Sistem Produksi

Organisasi
Rumah Sakit Menambahkan pusat kanker Membeli alat khusus dan menambah
(pengembangan produk) orang berkeahlian khusus
Bank Menambah 10 cabang baru Melakukan analisis lokasi
(Pengembangan pasar)
Produsen bir Membeli perkebunan (Intergrasi ke Merevisi system pengendalian
belakang) persediaan
Produsen baja Mengakuisisi rantai bisnis makanan Meningkatkan system pengendalian
cepat saji (diversifikasi yang tidak kualitas
terkait)
Perusahaan Membeli jaringan distribusi ritel Mengganti system pengiriman,
komputer (intergrasi ke depan) pengemasan dan transportasi

 Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia Ketika

Mengimplementasikan Strategi
System manajemen strategik yang didesain dengan baik dapat gagal jika perhatian yang
diberikan kepada sumber daya manusia tidak memadai. Permasalahan yang muncul Ketika
strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya disebabkan oleh (1) gangguan pada struktur
social dan politik. (2) kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan
pengimplementasian tugas. (3) dukungan manajemen puncak yang tidak memadai.

 Employee Stock Ownership Plams (ESOP)

Employee Stock Ownership Plams (ESOP) adalah rencana pajak berkualifikasi, mengandung
kontribusi yang didefinisikan dan memberikan manfaat karyawan dengan jalan karyawan
membeli saham perusahaan melalui peminjaman uang atau kontribusi kas. ESOP
memperkuat karyawan untuk bekerja selayaknya pemilik.

Selain mengurangi ketrasingan pekerja dan menstimulasi produktivitas, ESOP memberikan

manfaat lain bagi perusahaan, seperti penghematan pajak yang cukup besar. Pembayaran
pokok, suku bunga, dan dividen dari pinjaman ang dibiayai ESOP menjadi objek dari pajak.
Bank meminjamkan uang ke ESOP pada tingkat Bunga dibawah rata-rata. Dan dibayarkan
Kembali dalam jumlah sebelum pajak, mengurangi pinjaman sampai dengan 30% dalam
beberapa kasus.

 Menyeimbangkan Kehidupan Pekerjaan dan Kehidupan Rumah Tangga

Strategi pekerjaan dan keluarga telah semakin populer di perusahaan pada masa ini di
mana strategi ini memberikan keunggulan bersaing untuk perusahaan-perusahaan yang
menawarkan beberapa keuntungan, seperti bantuan perawatan orangtua, jadwal yang
fleksibel, pembagian kerja, manfaat adopsi, perkemahan musim panas, lini bantuan
karyawan, perawatan binatang peliharaan, dan pelayanan pemberian referensi untuk
perawatan taman. Tiga variabel penting yang digunakan dalam penilaian adalah ketersediaan
fleksibilitas waktu,kesempatan yang lebih baik, dan pembagian imbalan yang adil dalam
perusahaan

Perusahaan berasumsi bahwa kehidupan rumah tangga yang baik akan berimbas pada
kehidupan pekerjaan yang baik. Beberapa perusahaan telah mengembangkan program hari
keluarga,yaitu ketika anggota keluarga diundangke tempat kerja atau mengadakan tur
kekantor atau pabrik, dijamu oleh manajmen dan diberikan kesempatan untuk melihat secara
langsung untuk melihat apa yang dilakukan anggota keluarga dalam bekerja di organisasi.
Jam kerja yang fleksibel selama seminggu adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya
manusia agar seorang individu dapat menyeimbangkan pkerjaan rumah dan kantor. Topik
pekerjaan dan keluarga menjadi bagian dari agenda pertemuan dan kemudian yang menjadi
hal yang didiskusikan di banyak organisasi.

 Keuntungan Diversitas Angkatan Kerja

Agensi iklan adalah contoh transisi industry dari menjadi spesialis untuk agensi
hispanik, afro-amerika, dan asia sehingga menjadi agensi multikultural umum. Eksekutif
puncak dari agensi yang terspesialisasi secara kultular menurun dalam jumlah besar
bersamaan dengan munculnya agensi iklan dengan pemasaran yang menggunakan badan
multicultural. Organisasi mungkin dapat efektif ketika angkatan kerjanya melihat diversitas
konsumennya. Untuk perusahaan global, tujuan ini menjadi optimis, namun ini tujuan yang
layak dituju

 Program Kebaikan Perusahaan

Chevron merupakan model Perusahaan korporat yang mensponsori banyak aktivitas

terkait kesejahteraan secara internal dan eksternal. Chevron dan perusahaan lain seperti
Biltmore yang memberikan program diet dan latihan serta berfokus pada manajemen stress
dengan membantu karyawan dengan isu-isu seperti perceraian, penyakit serius, tunjangan
kematian dan penguburan, pengasuhan anak dan pelayanan bagi orang tua. Perusahaan
berusaha untuk menurunkan biaya akselerasi premi asuransi pelayanan Kesehatan karyawan.
Program kesejahteraan/ kesehatan memberikan konseling ke karyawan dan mencari
perubahan gaya hidup untuk memperoleh penghidupan yang lebih sehat.