EKONOMI LAYANAN KESEHATAN

__________________________________________________________________________________

SOAL 1 :
Untuk efisiensian pengelolaan gudang farmasi dilakukan pengklasifikasian Sistem Pareto.
Sebagai Manager logistik, tolong anda lakukan pengelompokan obat dengan sistem Pareto ABC untuk
obat- obat berikut ini.
No Nama Barang Harga (Rp) Total penggunaan
per tahun ( unit)
1. Nacl Infus 500 ml 15000 300
2 RL infus 500 ml 15000 300
3 Amoxicillin 500 mg generik 1000 100
4 Kasa 5 inchi 25000 100
5 Albumin 100ml 750000 2
6 Catarlent 80000 2
7 Cendoxytrol drop 85000 10
8 Lansoperazol 20 mg 4000 500
9 Atorvastatin 30 mg 5000 500
10 Infus set 20000 100
11 Spuit 10 cc 8000 350
12 Spuit 5 cc 5000 500
13 Betadin salep 10 mg 20000 5
14 Chloramfenicol 1% cream 10 mg 30000 5
15 Vaselin 50 mg 50000 3
16 Paracetamol 2000 500
17 Wind ring 50000 2
18 ETT no 7 100000 2
19 Gudel 50000 3
20 Amlodipin 10 mg 10000 150

JAWAB:

Pengklasifikasian dengan sistem Pareto ABC dilakukan dengan mempertimbangkan nilai total
penggunaan per tahun (unit) dan mengurutkannya dari yang tertinggi hingga yang terendah. Berikut
adalah pengelompokan obat berdasarkan sistem Pareto ABC:

Item dengan kontribusi signifikan terhadap total penggunaan (80% atau lebih)
❖ Lansoprazole 20 mg (500 unit x Rp.4000 = Rp. 2.000.000)
❖ Atorvastatin 30 mg (500 unit x Rp.5000 = Rp. 2.500.000)
❖ Spuit 5 cc (500 unit x Rp.5000 = Rp. 2.500.000)
❖ Paracetamol (500 unit x Rp.2000 = Rp. 1.000.000)

Item dengan kontribusi sedang terhadap total penggunaan (15% - 20%)

❖ RL infus 500 ml (300 unit x Rp.15000 = Rp. 4.500.000)
❖ Nacl infus 500 ml (300 unit x Rp.15000 = Rp. 4.500.000)
❖ Infus set (100 unit x Rp.20000 = Rp. 2.000.000)
❖ Spuit 10 cc (350 unit x Rp.8000 = Rp. 2.800.000)
❖ Amoxicilin 500 mg generik (100 unit x Rp.1000 = Rp. 100.000)

Item dengan kontribusi rendah terhadap total penggunaan (kurang dari 5%)
❖ Kasa 5 inchi (100 unit x Rp.25000 = Rp. 2.500.000)
❖ Cendoxytrol drop (10 unit x Rp.85000 = Rp. 850.000)
❖ Amlodipin 10 mg (150 unit x Rp.10000 = Rp. 1.500.000)
❖ Betadin salep 10 mg (5 unit x Rp.20000 = Rp. 100.000)
❖ Chloramphenicol 1% cream 10 mg (5 unit x Rp.30000 = Rp. 150.000)
❖ Vaseline 50 mg (3 unit x Rp.50000 = Rp. 150.000)
❖ Wing rid (2 unit x Rp.50000 = Rp. 100.000)
❖ Albumin 100 mg (2 unit x Rp.750000 = Rp. 1.500.000)
❖ Catarlent (2 unit x Rp.80000 = Rp. 160.000)
❖ ETT no. 7 (2 unit x Rp.100000 = Rp. 200.000)
❖ Gudel (3 unit x Rp.50000 = Rp. 150.000)

Hitung total nilai (Harga x Penggunaan per tahun) untuk setiap obat:
No Nama Barang Harga (Rp) Total Total nilai
penggunaan per
tahun (unit)
1. Nacl Infus 500 ml 15000 300 4,500,000
2 RL infus 500 ml 15000 300 4,500,000
3 Amoxicillin 500 mg generik 1000 100 100,000
4 Kasa 5 inchi 25000 100 2,500,000
5 Albumin 100ml 750000 2 1,500,000
6 Catarlent 80000 2 160,000
7 Cendoxytrol drop 85000 10 850,000
8 Lansoperazol 20 mg 4000 500 2,000,000
9 Atorvastatin 30 mg 5000 500 2,500,000
10 Infus set 20000 100 2,000,000
11 Spuit 10 cc 8000 350 2,800,000
12 Spuit 5 cc 5000 500 2,500,000
13 Betadin salep 10 mg 20000 5 100,000
14 Chloramfenicol 1% cream 10 mg 30000 5 150,000
15 Vaselin 50 mg 50000 3 150,000
16 Paracetamol 2000 500 1,000,000
17 Wind ring 50000 2 100,000
18 ETT no 7 100000 2 200,000
19 Gudel 50000 3 150,000
20 Amlodipin 10 mg 10000 150 1,500,000

Kita akan mendapat total nilai dari yang terbesar hingga terkecil sebagai berikut :
 No Nama Barang Total nilai
11 Spuit 10 cc 2,800,000
8 Lansoperazol 20 mg 2,000,000
10 Infus set 2,000,000
9 Atorvastatin 30 mg 2,500,000
12 Spuit 5 cc 2,500,000
1 Nacl Infus 500 ml 4,500,000
2 RL infus 500 ml 4,500,000
4 Kasa 5 inchi 2,500,000
20 Amlodipin 10 mg 1,500,000
5 Albumin 100ml 1,500,000
7 Cendoxytrol drop 850,000
18 ETT no 7 200,000
6 Catarlent 160,000
14 Chloramfenicol 1% cream 10 mg 150,000
15 Vaselin 50 mg 150,000
19 Gudel 150,000
3 Amoxicillin 500 mg generik 100,000
17 Wind ring 100,000
16 Paracetamol 1,000,000
13 Betadin salep 10 mg 100,000

Tabel di atas kita dapatkan dengan menghitung akumulasi persentase total nilai seperti tabel di bawah
ini:

No Nama Barang Total Nilai Akumulasi

Persentase
11 Spuit 10 cc 2,800,000 19.18%
8 Lansoperazol 20 mg 2,000,000 31.15%
10 Infus set 2,000,000 43.11%
9 Atorvastatin 30 mg 2,500,000 55.08%
12 Spuit 5 cc 2,500,000 67.05%
1 Nacl Infus 500 ml 4,500,000 88.03%
2 RL infus 500 ml 4,500,000 100.00%
4 Kasa 5 inchi 2,500,000 100.00%
20 Amlodipin 10 mg 1,500,000 100.00%
5 Albumin 100ml 1,500,000 100.00%
7 Cendoxytrol drop 850,000 100.00%
18 ETT no 7 200,000 100.00%
6 Catarlent 160,000 100.00%
14 Chloramfenicol 1% cream 10 mg 150,000 100.00%
15 Vaselin 50 mg 150,000 100.00%
19 Gudel 150,000 100.00%
3 Amoxicillin 500 mg generik 100,000 100.00%
17 Wind ring 100,000 100.00%
16 Paracetamol 1,000,000 100.00%
13 Betadin salep 10 mg 100,000 100.00%

Berdasarkan aturan ABC kita dapat mengklasifikasikan:

Kategori A: Item 1, 2, 4, 11, 12 (20% dari total item, 88.03% dari total nilai)
Kategori B: Item 9, 10, 20, 5, 16 (30% dari total item, 11.05% dari total nilai)
Kategori C: Item 3, 6, 7, 8, 13, 14, 15, 17, 18, 19 (50% dari total item, 0.92% dari total nilai)

Pengelompokkan ini membantu untuk memprioritaskan manajemen dan pengendalian persediaan,

serta memberikan fokus pada item-item yang memiliki dampak besar terhadap penggunaan dan biaya.
Prioritas utama harus diberikan pada kelompok A untuk meningkatkan efisiensi dan mengoptimalkan
pengelolaan gudang farmasi.

SOAL 2 :
buah rumah sakit akan mengembangkan layanan CT SCAN 256 slices dengan perkiraan rata-rata
pemeriksaan 150 pasien per bulan dengan perkiraan tarif pelayanan Rp 5.000.000 per pelayanan
CT Scan. Direksi memutuskan akan dilakukan KSO untuk 8 tahun. Sudah ada 2 vendor yang
mengajukan penawaran sebagai berikut:

No Kegiatan Vendor A Vendor B

1. Mesin CT Scan 256 Slices 30.000.000.000 29.000.000.000

2. Biaya Pemeliharaan 2.000.000/per bulan 2.500.000 /per bulan
3. Biaya habis pakai (Film dan 100.000.000 /bulan 130.000.000 / bulan
amplop)
4. Biaya pelatihan 0 10.000.000 per tahun
5. Renovasi ruangan 200.000.000 300.000.000

Tentukan metode pengambilan keputusan. Keputusan apa yang anda ambil sebagai Direktur rumah
sakit, dan sebutkan alasannya.

JAWAB:
Untuk mengambil keputusan mengenai pilihan vendor KSO untuk pelayanan CT-Scan di Rumah Sakit
kita dapat menggunakan metode "Analytic Hierarchy Process" (AHP). AHP adalah metode
pengambilan keputusan yang sering digunakan untuk membandingkan beberapa kriteria dan alternatif
untuk menentukan pilihan terbaik berdasarkan bobot yang telah ditetapkan.

Langkah-langkah dalam menggunakan metode AHP adalah sebagai berikut:

1. Tentukan Kriteria Evaluasi: Identifikasi kriteria-kriteria yang relevan dalam memilih vendor KSO.
Misalnya, kriteria yang dapat dipertimbangkan adalah biaya mesin CT-Scan, biaya pemeliharaan,
biaya habis pakai, biaya pelatihan, dan biaya renovasi ruangan.
2. Berikan Bobot Kepentingan untuk Setiap Kriteria: Tentukan bobot kepentingan untuk setiap kriteria.
Bobot ini mencerminkan seberapa pentingnya setiap kriteria dalam pengambilan keputusan.
Misalnya, jika biaya pemeliharaan dianggap lebih penting daripada biaya renovasi ruangan, maka
bobot untuk biaya pemeliharaan harus lebih tinggi daripada bobot untuk biaya renovasi.
3. Evaluasi Setiap Vendor terhadap Setiap Kriteria: Beri penilaian untuk setiap vendor terhadap setiap
kriteria. Penilaian ini dapat diberikan dalam skala angka, misalnya dari 1 hingga 5, di mana 1
menunjukkan kinerja yang buruk dan 5 menunjukkan kinerja yang sangat baik.
4. Hitung Nilai Prioritas Global (Global Priority Value) untuk Setiap Vendor: Hitung nilai prioritas global
untuk setiap vendor dengan mengalikan bobot kepentingan dengan penilaian untuk setiap kriteria,
kemudian jumlahkan nilai-nilai tersebut untuk setiap vendor.
5. Pilih Vendor dengan Nilai Prioritas Global Tertinggi: Vendor dengan nilai prioritas global tertinggi
dianggap sebagai pilihan terbaik untuk KSO di Rumah Sakit.
6. Sebagai langkah tambahan, setelah hasil perhitungan AHP didapatkan, Direksi Rumah Sakit juga
harus mempertimbangkan aspek lain seperti rekam jejak vendor, layanan pelanggan, dan
kesesuaian teknologi dengan kebutuhan Rumah Sakit.

Dalam memilih vendor untuk KSO pelayanan CT-Scan, dilaksanakan analisis terhadap masing-masing
vendor berdasarkan penawaran yang mereka berikan. Tujuan utama dalam memilih vendor adalah
untuk mendapatkan pilihan yang memberikan nilai terbaik dan layanan yang berkualitas, sekaligus
meminimalkan biaya.

Berikut adalah analisis untuk masing-masing vendor berdasarkan penawaran yang diberikan:
Vendor A:
● Mesin CT Scan 256 Slices: Rp 30.000.000.000
● Biaya Pemeliharaan: Rp 2.000.000/bulan
● Biaya habis pakai (Film dan amplop): Rp 100.000.000/bulan
● Biaya pelatihan: Free
● Renovasi ruangan: Rp 200.000.000

Vendor B:
● Mesin CT Scan 256 Slices: Rp 29.000.000.000
● Biaya Pemeliharaan: Rp 2.500.000/bulan
● Biaya habis pakai (Film dan amplop): Rp 130.000.000/bulan
● Biaya pelatihan: Rp 10.000.000 per tahun
● Renovasi ruangan: Rp 300.000.000

Selain harga penawaran, ada beberapa pertimbangan lain yang perlu dipertimbangkan, seperti reputasi
dan kredibilitas vendor, dukungan teknis, layanan pelanggan, dan masa garansi mesin CT-Scan.
Pendapatan dari pemeriksaan CT Scan per bulan (dengan asumsi perkiraan rata-rata 150 pasien per
bulan dan tarif pelayanan Rp 5.000.000 per pemeriksaan)
2. Hitung Total Biaya untuk Masing-masing Vendor selama 8 Tahun:
- Biaya awal + (biaya pemeliharaan bulanan x 12 x 8) + (biaya habis pakai bulanan x 12 x 8) + biaya
pelatihan + biaya renovasi ruangan.
3. Hitung Total Pendapatan untuk Masing-masing Vendor selama 8 Tahun:
- Pendapatan per bulan x 150 pasien x 12 bulan x 8 tahun.
4. Hitung Keuntungan Bersih (Total Pendapatan - Total Biaya) untuk Masing-masing Vendor selama 8
Tahun.
5. Pilih Vendor dengan Keuntungan Bersih Tertinggi sebagai Pemenang KSO.
Hitung untuk kedua vendor:
Vendor A:
- Biaya awal: Rp 30.000.000.000
- Biaya pemeliharaan: Rp 2.000.000 x 12 x 8 = Rp 192.000.000
- Biaya habis pakai: Rp 100.000.000 x 12 x 8 = Rp 96.000.000
- Biaya pelatihan: Rp 0
- Biaya renovasi ruangan: Rp 200.000.000
- Total Biaya: Rp 30.000.000.000 + Rp 192.000.000 + Rp 96.000.000 + Rp 200.000.000 = Rp
30.488.000.000
- Pendapatan: Rp 5.000.000 x 150 pasien x 12 bulan x 8 tahun = Rp 7.200.000.000
- Keuntungan Bersih: Rp 7.200.000.000 - Rp 30.488.000.000 = -Rp 23.288.000.000 (Rugi)

Vendor B:
- Biaya awal: Rp 29.000.000.000
- Biaya pemeliharaan: Rp 2.500.000 x 12 x 8 = Rp 240.000.000
- Biaya habis pakai: Rp 130.000.000 x 12 x 8 = Rp 124.800.000
- Biaya pelatihan: Rp 10.000.000 x 8 = Rp 80.000.000
- Biaya renovasi ruangan: Rp 300.000.000
- Total Biaya: Rp 29.000.000.000 + Rp 240.000.000 + Rp 124.800.000 + Rp 80.000.000 + Rp
300.000.000 = Rp 29.744.800.000
- Pendapatan: Rp 5.000.000 x 150 pasien x 12 bulan x 8 tahun = Rp 7.200.000.000
- Keuntungan Bersih: Rp 7.200.000.000 - Rp 29.744.800.000 = -Rp 22.544.800.000 (Rugi)
Berdasarkan perhitungan di atas, kedua vendor mengalami kerugian selama 8 tahun KSO. Jika
memang ini adalah satu-satunya dua opsi yang tersedia, maka dari perspektif finansial, kedua vendor
tidak memberikan keuntungan untuk rumah sakit selama periode KSO.
Sebagai Direktur rumah sakit, keputusan yang bisa diambil adalah:
Tidak melanjutkan KSO untuk layanan CT Scan 256 slices dengan kedua vendor yang diajukan.
Namun, dalam keputusan nyata, mungkin ada opsi lain yang bisa dipertimbangkan, seperti mencari
vendor lain dengan penawaran yang lebih menguntungkan atau meninjau kembali perkiraan
pemeriksaan pasien per bulan atau tarif pelayanan untuk mencari cara agar proyek KSO ini dapat
menguntungkan dalam jangka panjang. Keputusan harus diambil setelah melakukan analisis lebih
mendalam dan mempertimbangkan berbagai faktor lainnya.

SOAL 3 :
Dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan dan profitabilitas rumah saki, maka salah satu cara
adalah dengan menerapkan cost of quality (biaya mutu)dalam pelayanan kesehatan.
(1) Mengapa cost of quality penting diterapkan di RS
(2) Jelaskan pula pengertian serta elemen-elemen biaya mutu beserta contohnya.
(3) Jelaskan pemahaman anda tentang cost of quality berdasarkan pada gambar (a)
Gambar (a)

Gambar (b)

(4) Anda sebagai seorang Dokter Sp Radiologi, mendapat SK pengangkatan sebagai Ka.
Instalasi Radiologi. Anda medapat tugas untuk menyusun RBA Instalasi Radiologi.
Identifikasi program kerja dan alokasi anggaran yang berkaitan dengan penerapan biaya
mutu ( cost of Quality) dalam RBA yang bertujuan untuk meningkatkan mutu pelayanan
dan keelamatan pasien serta meningkatkan efisiensi dan profitabilitas RS

JAWAB:

1) cost of quality penting diterapkan di RS karena dapat:

● Membantu manager dan staf manajemen lainnya untuk lebih focus pada cara menjalankan
bisnis dan cara merespon kebutuhan pelanggan.
● Merangsang minat manajemen puncak untuk menggali peluang peningkatan profit dengan
menjalankan program peningkatan kualitas (quality improvement).
● Menunjukan secara tepat proses bisnis dan area operasi yang paling memungkinkan untuk
dilakukan improvement.
 ● Merupakan langkah awal pada berbagai program perubahan budaya organisasi, continues
improvement, business process re-engineering, competitive benchmarking dan total quality
management.
● Menggambarkan permasalahan kualitas dalam bahasa bisnis/uang, yang merupakan bahasa
yang mudah dimengerti oleh manajemen puncak, untuk kemudian dijadikan dasar
pengambilan keputusan.
● Menunjukan overall index yang menggambarkan kemampuan dan efektivitas organisasi dalam
menjalankan proses bisnis dan menghasilkan produk atau jasa secara “right first time”.
● Mengurangi waste, delay, dan kesalahan lainnya secara signifikan.
● Perbaikan dan peningkatan komunikasi pada semua level organisasi.
● Membantu para manajer untuk memahami apa-apa yang terjadi pada departemen yang
dipimpin secara detail.
● Meningkatkan kepuasan pelanggan.
● Membantu dalam memprioritaskan proyek peningkatan kualitas pada masa mendatang..
● Meningkatkan kepuasan karyawan terhadap unit kerjanya
● Meningkatkan daya saing organisasi/ RS, kemudahan inovasi, serta mengurangi waktu yang
dibutuhkan untuk mengembangkan produk atau jasa baru.
● Secara keseluruhan dapat meningkatkan marjin keuntungan yang diperoleh

2) Jelaskan pula pengertian serta elemen-elemen biaya mutu beserta contohnya.

Elemen-Elemen Cost Of Quality

● Biaya Pencegahan
Adalah Biaya pencegahan, adalah pengeluaran- pengeluaran yang dikeluarkan untuk
mencegah terjadinya cacat kualitas. Biaya pencegahan ini terdiri dari:
a) Biaya pelatihan kualitas,
b) Biaya perencanaan kualitas,
c) Biaya pemeliharaan peralatan,
d) Biaya penjaminan supplier
● Biaya Penilaian
Adalah Biaya penilaian (deteksi) yg dikeluarkan dalam rangka pengukuran dan analisis data
untuk menentukan apakah produk atau jasa sesuai dengan spesifikasinya. Biaya-biaya ini
terjadi setelah produksi tetapi sebelum penjualan.,terdiri dari :
a) Biaya pengujian dan inspeksi,
b) Peralatan pengujian,
c) Biaya informasi,

● Biaya Kegagalan Internal

Adalah biaya yang dikeluarkan karena rendahnya kualitas yang ditemukan sejak penilaian awal
sampai dengan pengiriman kepada pelanggan. Terdiri dari :
a) Biaya tindakan koreksi ,
b) Biaya pengerjaan kembali (rework) dan biaya sisa produksi,
c) Biaya proses ,
d) Biaya ekspedisi,
e) Biaya inspeksi dan pengujian ulang
 ● Biaya Kegagalan Eksternal
Adalah biaya yang terjadi dalam rangka meralat cacat kualitas setelah produk sampai pada
pelanggan dan laba yang gagal diperoleh karena hilangnya peluang sebagai akibat adanya
produk atau jasa yang tidak dapat diterima oleh pelanggan. Terdiri dari:
a) Biaya untuk menangani keluhan dan pengembalian dari pelanggan,
b) Biaya penarikan kembali dan pertanggungjawaban produk,
c) Penjualan yang hilang karena produk yang tidak memuaskan

3) Jelaskan pemahaman anda tentang cost of quality berdasarkan pada gambar:

Gambar (a)
Cost of Quality (Biaya Kualitas) adalah konsep yang digunakan dalam manajemen kualitas untuk
mengukur dan menghitung biaya yang terkait dengan kualitas produk atau layanan.
● Appraisal (Penilaian): Biaya Penilaian mencakup biaya pengujian dan inspeksi untuk
memastikan produk atau layanan memenuhi standar kualitas yang ditetapkan. Jika biaya
penilaian tinggi, Total Cost organisasi mungkin akan meningkat, namun ini adalah biaya yang
diperlukan untuk memastikan produk atau layanan berkualitas tinggi sebelum mencapai
pelanggan.
● Quality Improvement juga dapat berdampak pada biaya penilaian. Dengan meningkatkan
kualitas proses dan produk, organisasi dapat mengurangi jumlah uji dan inspeksi yang
diperlukan, sehingga mengurangi biaya penilaian secara keseluruhan.
● Prevention (Pencegahan): Biaya Pencegahan mencakup investasi yang dilakukan organisasi
untuk mencegah terjadinya kegagalan kualitas baik secara internal maupun eksternal. Jika
biaya pencegahan tinggi, Total Cost organisasi mungkin akan meningkat, namun ini adalah
investasi yang penting untuk jangka panjang karena membantu mengurangi biaya kegagalan.
Pencegahan termasuk pelatihan karyawan, desain produk yang baik, implementasi sistem
manajemen kualitas, penggunaan teknologi yang tepat, dan inspeksi awal produk untuk
mendeteksi masalah sejak dini.
● Internal Failure (Kegagalan Internal): Biaya Kegagalan Internal muncul ketika produk atau
layanan tidak memenuhi standar kualitas sebelum mencapai pelanggan akhir. Kegagalan ini
terjadi di dalam organisasi dan dapat menyebabkan kerugian waktu, sumber daya, dan bahan
baku. Biaya ini termasuk biaya perbaikan, ulang pekerjaan, biaya scrap, dan downtime
produksi. Jika biaya kegagalan internal tinggi, Total Cost organisasi akan meningkat karena
harus mengatasi masalah yang timbul selama proses produksi.
● External Failure (Kegagalan Eksternal): Biaya Kegagalan Eksternal muncul ketika produk atau
layanan tidak memenuhi standar kualitas yang diharapkan oleh pelanggan akhir atau
konsumen. Kegagalan ini dapat menyebabkan kerugian finansial dan kerugian reputasi yang
signifikan bagi organisasi. Ketika biaya kegagalan eksternal meningkat, Total Cost (Biaya
Total) organisasi juga meningkat karena harus menanggung biaya penggantian,
pengembalian, klaim garansi, dan upaya pemulihan reputasi. Oleh karena itu, fokus pada
mencegah kegagalan eksternal akan membantu mengurangi Total Cost.

Gambar (b)
● Biaya Pencegahan (Prevention Costs): Biaya pencegahan adalah biaya yang dikeluarkan
untuk mencegah terjadinya kegagalan kualitas baik secara internal maupun eksternal.
● Biaya Penilaian (Appraisal Costs): Biaya penilaian adalah biaya yang terkait dengan aktivitas
pengujian dan inspeksi untuk memastikan produk atau layanan memenuhi standar kualitas
yang ditetapkan.
 ● Biaya Kegagalan (Failure Costs): Biaya kegagalan adalah biaya yang muncul akibat produk
atau layanan yang tidak memenuhi standar kualitas dan mencapai pelanggan akhir atau
konsumen.
● Biaya Dasar Kegiatan Normal (Costs of Conformance): Biaya dasar kegiatan normal adalah
biaya yang terkait dengan menjaga dan menjalankan proses produksi atau layanan dengan
kualitas yang sesuai standar.
● Jika Cost of Quality (Biaya Kualitas) mengalami penurunan dalam waktu tiga tahun, itu
menunjukkan bahwa Quality Improvement Program (QIP) telah berhasil dalam mengurangi
biaya yang terkait dengan kualitas produk atau layanan.

(4) Sebagai dokter Radiologi:

Sebagai seorang Kepala Instalasi penting untuk melakukan analisis dan perencanaan anggaran
dengan cermat untuk memastikan alokasi dana yang tepat dan efektif untuk program-program tersebut.
Dengan melibatkan seluruh tim dan pihak terkait, termasuk manajemen rumah sakit, staf medis, dan
bagian keuangan, diharapkan RBA yang disusun dapat mendukung penerapan biaya mutu yang efektif
dan berdampak pada peningkatan mutu pelayanan dan keselamatan pasien, serta efisiensi dan
profitabilitas RS.
Dalam menyusun RBA (Rencana Bisnis Anggaran) untuk penerapan biaya mutu, ada beberapa
program kerja dan alokasi anggaran yang dapat diperhatikan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan
mutu pelayanan dan keselamatan pasien, serta meningkatkan efisiensi dan profitabilitas RS. Berikut
beberapa program kerja dan alokasi anggaran yang relevan:
1. Pelatihan dan Sertifikasi Karyawan: Alokasikan anggaran untuk menyediakan pelatihan dan
sertifikasi bagi karyawan, terutama staf medis dan perawat di Radiologi. Pelatihan dapat berfokus
pada meningkatkan kompetensi dan pengetahuan mereka dalam merawat pasien Radiologi,
manajemen keadaan darurat, dan penerapan praktik terkini untuk keselamatan pasien.
2. Peralatan Medis dan Teknologi: Alokasikan anggaran untuk memperbarui dan meningkatkan
peralatan medis dan teknologi di Instalasi Radiologi. Peralatan yang canggih dan terbaru dapat
membantu meningkatkan diagnosis, pemantauan, dan perawatan pasien dengan lebih efisien,
sehingga berdampak pada kualitas pelayanan dan keselamatan pasien.
3. Peningkatan Protokol Keamanan Pasien: Alokasikan anggaran untuk mengembangkan dan
menerapkan protokol keamanan pasien yang ketat di Radiologi. Ini mencakup identifikasi risiko,
pencegahan infeksi, dan langkah-langkah untuk mencegah kesalahan medis atau kecelakaan
lainnya yang dapat membahayakan pasien.
4. Sistem Informasi dan Manajemen Kualitas: Alokasikan anggaran untuk membangun atau
meningkatkan sistem informasi yang efisien dan manajemen kualitas di Radiologi. Sistem ini dapat
membantu dalam pelacakan kinerja, pengumpulan data, analisis tren, dan pengambilan keputusan
berdasarkan data yang akurat dan relevan.
5. Program Kepuasan Pasien: Alokasikan anggaran untuk melaksanakan program survei kepuasan
pasien dan tindakan perbaikan berdasarkan umpan balik dari pasien. Program ini membantu
memahami kebutuhan dan harapan pasien, serta meningkatkan pelayanan dan pengalaman
pasien di Radiologi.
6. Monitoring dan Audit Kualitas: Alokasikan anggaran untuk melakukan audit kualitas secara berkala,
melakukan pemantauan proses, dan melakukan evaluasi kinerja. Monitoring dan audit kualitas
membantu mengidentifikasi masalah dan peluang perbaikan yang dapat meningkatkan mutu
pelayanan.
7. Inovasi dalam Pelayanan dan Efisiensi: Alokasikan anggaran untuk mendukung inovasi dalam
pelayanan dan efisiensi. Ini dapat mencakup penggunaan teknologi baru, pengembangan model
perawatan yang lebih efisien, dan pengurangan pemborosan dalam proses pelayanan.
SOAL 4 :
Dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan, profitabilitas, dan cost eficiency di RS, maka salah
satu cara yang dilakukan adalah dengan menerapkan Lean Mangement dalam pelayanan
kesehatan.
(1) Jelaskan pemahaman anda tentang Lean Management, prinsip-prinsip, dan aplikasi Lean
Managment di rumah sakit beserta contoh-contohnya
(2) Berilah penjelasan anda tentang gambar dibawah ini (gambar a) dalam penerapan Lean
manajemen di RS

Gambar (a)

(3)

(4) Jelaskan pemahaman anda tentang value stream dalam perbaikan proses pelayanan
kesehatan dan manfaat penerapan value stream
(5) Berilah penjelasan tentang penerapan value stream dalam perbaikan proses-proses
pelayanan kesehatan di RS pada gambar (b) dibawah ini

Gambar (b)
JAWAB:

(1) Lean dalam pelayanan kesehatan ialah upaya meningkatkan nilai (value) pasien dengan
mengidentifikasi, mengurangi atau menghilangkan pemborosan (waste) dalam proses dengan
melibatkan dokter dan para staf untuk mengatur pekerjaan mereka agar lebih mudah, lebih murah,
lebih baik dan lebih safety. Lean management pada dasarnya bertujuan untuk meningkatkan value
pasien dengan menghilangkan/tanpa waste. Artinya, kegiatan yang menambah value pelanggan
diperluas dan dikoordinasikan secara optimal. Sebaliknya, kegiatan – kegiatan yang tidak bernilai
tambah atau berlebihan dihilangkan. Sehingga menghasilkan proses yang efisien dan efektif.

Prinsip-prinsip Lean Management meliputi:

a. Identifikasi Nilai: Memahami nilai yang diinginkan oleh pelanggan dan memfokuskan upaya pada
aktivitas yang menciptakan nilai tambah bagi pelanggan.
b. Pemetaan Aliran Nilai (Value Stream Mapping): Mendokumentasikan dan menganalisis seluruh
aliran aktivitas dan informasi yang terjadi dalam proses bisnis untuk mengidentifikasi pemborosan,
penundaan, dan kesempatan perbaikan.
c. Aliran yang Lancar (Flow): Memastikan aliran yang lancar dan tanpa hambatan dalam proses
bisnis, menghilangkan penumpukan, antrean, dan waktu tunggu yang tidak perlu.
d. Produksi Pull (Penarikan): Menerapkan prinsip produksi berdasarkan permintaan pelanggan (pull),
di mana produk atau layanan diproduksi hanya jika ada permintaan, bukan berdasarkan ramalan
atau produksi berlebihan.
e. Pencarian Keunggulan (Continuous Improvement): Mendorong budaya berkelanjutan untuk
mencari perbaikan terus-menerus dalam proses bisnis, melibatkan semua anggota tim dalam
mengidentifikasi dan mengatasi masalah serta menciptakan inovasi.

Aplikasi Lean Management di rumah sakit dapat membantu meningkatkan efisiensi operasional,
kualitas pelayanan, dan kepuasan pasien. Contoh-contoh penerapan Lean Management di rumah sakit
meliputi:
a. Pemangkasan Waktu Tunggu: Mengidentifikasi dan mengurangi waktu tunggu yang tidak perlu
bagi pasien, seperti waktu antrean, waktu menunggu hasil tes, atau waktu menunggu konsultasi
dokter. Mengoptimalkan aliran pasien dengan memperbaiki sistem pendaftaran, pengaturan janji
temu yang efisien, dan pemetaan ulang proses pelayanan.
b. Manajemen Persediaan: Mengelola persediaan obat dan peralatan medis secara efisien dengan
menggunakan metode Just-in-Time (JIT), pengendalian persediaan yang tepat, dan penerapan
sistem pengawasan persediaan yang otomatis. Hal ini membantu mengurangi biaya penyimpanan
dan kerugian akibat kadaluwarsa persediaan.
c. Reduksi Pemborosan: Mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan dalam proses, seperti
transportasi yang tidak perlu, pergerakan yang tidak efisien, penggunaan berlebihan sumber daya,
dan perbaikan kualitas yang berlebihan. Menggunakan alat-alat Lean seperti 5S (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke) untuk menjaga kebersihan dan keteraturan lingkungan kerja.
d. Perbaikan Proses: Menggunakan metode Lean Six Sigma untuk menganalisis dan meningkatkan
proses yang menghasilkan hasil yang tidak konsisten atau cacat. Menerapkan siklus DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control) untuk mengidentifikasi akar penyebab masalah,
mencari solusi, dan memonitor hasil perbaikan.
e. Partisipasi Karyawan: Melibatkan karyawan dari berbagai departemen dalam perencanaan,
implementasi, dan evaluasi perbaikan Lean Management. Mendorong kolaborasi tim, pertukaran
ide, dan tanggung jawab bersama dalam mencapai tujuan perbaikan.

(2) Konsep ini dikenal sebagai "Taiichi Ohno's Seven Wastes" atau "Seven Wastes of Lean."
Tujuannya adalah untuk membantu mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan yang tidak
memberikan nilai tambah dalam proses bisnis.
a. Overproduction (Produksi Berlebihan): Menghasilkan barang atau layanan lebih dari yang
diperlukan oleh pelanggan atau sebelumnya dibutuhkan oleh proses selanjutnya. Ini dapat
menyebabkan penumpukan persediaan yang tidak perlu, biaya penyimpanan yang tinggi, dan
waktu produksi yang terbuang.
b. Waiting (Menunggu): Waktu tunggu yang tidak produktif karena tidak ada aktivitas yang dilakukan.
Misalnya, menunggu bahan baku, persetujuan, atau hasil pengujian. Waktu tunggu yang
berlebihan dapat memperlambat aliran produksi dan menghambat efisiensi operasional.
c. Transportation (Transportasi yang Tidak Perlu): Pergerakan dan transportasi barang atau bahan
yang tidak memberikan nilai tambah. Misalnya, mengangkut barang dari satu area ke area lain
yang sebenarnya tidak diperlukan. Hal ini dapat menghasilkan biaya transportasi yang tinggi, risiko
kerusakan, dan penundaan.
d. Inventory (Persediaan yang Berlebihan): Menyimpan persediaan yang melebihi kebutuhan saat ini
atau kebutuhan yang sebenarnya. Persediaan yang berlebihan mengikat modal, membutuhkan
ruang penyimpanan, meningkatkan risiko kerusakan atau kedaluwarsa, dan menghambat aliran
produksi yang lancar.
e. Motion (Gerakan yang Tidak Efisien): Gerakan yang tidak perlu atau tidak efisien oleh pekerja
dalam proses produksi. Misalnya, berjalan jauh untuk mengambil alat atau bahan, atau gerakan
tubuh yang berlebihan. Gerakan yang tidak perlu dapat mengakibatkan kelelahan, cedera, dan
menghambat produktivitas.
f. Overprocessing (Pemrosesan Berlebihan): Melakukan proses yang tidak diperlukan, proses lebih
lanjut dari yang diinginkan oleh pelanggan, atau menghabiskan lebih banyak waktu dan sumber
daya daripada yang sebenarnya diperlukan. Pemrosesan berlebihan dapat menghasilkan biaya
tambahan, peningkatan risiko cacat, dan penundaan produksi.
g. Defects (Cacat): Produk atau layanan yang tidak memenuhi standar kualitas atau tidak sesuai
dengan harapan pelanggan. Cacat dapat menyebabkan pengulangan pekerjaan, biaya perbaikan,
penundaan pengiriman, atau kehilangan kepercayaan pelanggan.

(3) Dalam konteks perbaikan proses pelayanan kesehatan, value stream merujuk pada serangkaian
aktivitas yang terlibat dalam memberikan nilai tambah kepada pasien dan menghasilkan hasil yang
diinginkan. Value stream menggambarkan aliran material, informasi, dan pasien melalui berbagai tahap
proses, mulai dari kunjungan awal hingga pemulangan pasien. Manfaat penerapan value stream dalam
perbaikan proses pelayanan kesehatan termasuk:
a. Mengurangi Pemborosan: Dengan mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan dalam
proses, value stream analysis membantu meningkatkan efisiensi, mengurangi waktu tunggu, dan
mengoptimalkan penggunaan sumber daya.
b. Meningkatkan Kualitas Pelayanan: Dengan memfokuskan pada nilai yang diinginkan oleh pasien,
perbaikan value stream membantu meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan. Ini mencakup
pengurangan kesalahan, peningkatan koordinasi tim, dan perbaikan pengalaman pasien.
c. Mengoptimalkan Pengalaman Pasien: Dengan memahami dan merancang alur kerja yang lebih
efisien, value stream analysis membantu mengurangi waktu tunggu, meningkatkan komunikasi,
dan mengoptimalkan pengalaman pasien. Hal ini berkontribusi pada kepuasan pasien yang lebih
tinggi.
d. Meningkatkan Efisiensi Operasional: Dengan menghilangkan pemborosan, value stream analysis
membantu meningkatkan efisiensi operasional rumah sakit atau lembaga kesehatan. Ini dapat
mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas, dan mengoptimalkan penggunaan sumber daya.
e. Peningkatan Kinerja Organisasi: Dengan mengadopsi pendekatan value stream, organisasi
kesehatan dapat mencapai kinerja yang lebih baik secara keseluruhan. Ini termasuk peningkatan
kualitas, kepuasan pasien, efisiensi, dan keuntungan.

(4) Pasien hamil yang datang ke Rumah Sakit dalam kondisi tidak gawat darurat maka dapat
mendaftarkan diri ke bagian administrasi IGD terlebih dulu, lalu menemui dokter dan dilakukan triase.
Dokter dapat melakukan anamnesis, pemeriksaan fisik,dan merencanakan pemeriksaan laboratorium.
Bersamaan dengan itu proses pendaftaran ruang rawat inap dilakukan untuk mempersingkat waktu
tunggu. Bila dinilai kondisi pasien stabil, tidak ada kegawatan pada ibu maupun janin, pembukaan yang
masih jauh maka pasien dapat dipindahkan keruang VK untuk dilakukan observasi persalinan. Setelah
persalinan, pasien bisa dipindahkan ke ruang rawat inap beserta bayi. Bila tidak didapati komplikasi
dan kondisi ibu serta bayi baik. Maka pasien dapat direcanakan pulang dan dapat mempersingkat LOS
pasien. Bila kondisi pasien hamil sudah dengan pembukaan lengkap maka pasien dapat segera
berbaring di Bed IGD, dilakukan anamnesis dan pemeriksaan fisik, dan segera melakukan
pengambilan sample dan urin. Lakukan persalinan spontan di IGD, proses pemesanan kamar dapat
dilakukan secara bersamaan oleh keluarga pasien maupun petugas administrasi yang datang langsung
kepada pasien. Setelah proses persalinan, pasien dapat diantar ke ruang rawat inap.
Bila kondisi emergency, maka pasien dilakukan penanganan terlebih dahulu di IGD, dilakukan
pengecekan darah dan urin, bila terdapat nilai kritis atau abnormal maka segera konfirmasi DPJP.
Apabila dibutuhkan transfusi darah segera konfirmasi pihak laboratorium. Bila diperlukan Tindakan
operasi, bidan maupun dokter segera menghubungi unit OK untuk persiapan tim beserta ruang operasi.
Bersamaan dengan itu keluarga melakukan pemesanan ruang rawat inap.

SOAL 5 :
 (a) Sebutkan dan jelaskan kegunaan analisis biaya.
(b) Sebutkan dan jelaskan prinsip dasar analisis biaya rumah sakit.
(c) Sebutkan dan jelaskan secara terperinci langkah-langkah analisis biaya.
(d) Sebutkan dan jelaskan klasifikasi struktur biaya.
(e) Analisis Biaya RS. Sehat Sejahtera :
Diketahui :
TABEL 1. BIAYA TETAP (FIXED COST) Unit Rawat Inap

Jenis Biaya Jumlah Biaya

Gedung 275,500,000
Alat Non Medis 26,770,500
Alat Medis 18,600,250
Sumber : Data Sekunder RS. Sehat Sejahtera

TABEL 2. BIAYA OPERASIONAL TETAP (SEMI VARIABLE COST) Unit Rawat Inap

Jenis Biaya Jumlah Biaya

Gaji Pegawai 925,300,000
Biaya Pemeliharaan Gedung
236,688,000
Biaya Pemeliharaan Alat Non-Medis
91,000,000
Biaya Pemeliharaan Alat Medis 86,500,000

Sumber : Data Sekunder RS. Sehat Sejahtera

TABEL 3. BIAYA OPERASIONAL VARIABEL (VARIABLE COST) Unit Rawat Inap

Jenis Biaya Jumlah Biaya

BHP Medis 677,465,000
BHP Non Medis 102,700,000
Listrik 110,800,545
Air 26,225,000
Sumber : Data Sekunder RS. Sehat Sejahtera

Ditanyakan :
1) Buatlah prosentase masing-masing item dari jenis biaya Fixed Cost, Semi Variable Cost dan
Variable Cost, buatlah analisis dan kesimpulan dari hasil prosentase tersebut !
2) Berdasarkan perhitungan biaya tersebut di atas buatlah Total Cost-nya, jika margin yang
diharapkan sebesar 25% dari Total Cost, berapa benefit cost rasionya ?

JAWAB:
Untuk menghitung Total Cost (Biaya Total), kita perlu menjumlahkan biaya tetap dan biaya operasional
tetap dengan biaya operasional variabel. Berdasarkan data yang diberikan:
1. Biaya tetap pada item Gedung adalah Rp. 275.500.000 dan memiliki porsi sebesar 85,9% dari
keseluruhan pembiayaan.
2. Biaya operasional tetap pada item gaji pegawai adalah Rp. 925.300.000 dan memiliki porsi sebesar
74,1% dari keseluruhan pembiayaan.
3. Biaya operasional variabel pada item BHP Medis adalah Rp. 677.465.000 dan memiliki porsi
sebesar 73,9% dari keseluruhan pembiayaan.

Langkah-langkah untuk menghitung Total Cost adalah sebagai berikut:

1. Hitung Total Pembiayaan:
Total Pembiayaan = Biaya tetap Gedung / Porsi Gedung + Biaya tetap Gaji Pegawai / Porsi Gaji
Pegawai + Biaya operasional variabel BHP Medis / Porsi BHP Medis
Total Pembiayaan = (Rp. 275.500.000 / 85.9%) + (Rp. 925.300.000 / 74.1%) + (Rp. 677.465.000 /
73.9%)
Total Pembiayaan = Rp. 320.709.032,28 + Rp. 1.249.657.607,46 + Rp. 916.744.472,62
Total Pembiayaan ≈ Rp. 2.487.111.112,36

2. Hitung Total Cost:

Total Cost = Total Pembiayaan + Margin yang diharapkan
Margin yang diharapkan = 25% x Total Pembiayaan
Margin yang diharapkan = 25% x Rp. 2.487.111.112,36
Margin yang diharapkan ≈ Rp. 621.777.778,09
Total Cost = Rp. 2.487.111.112,36 + Rp. 621.777.778,09
Total Cost ≈ Rp. 3.108.888.890,45

3. Hitung Benefit-Cost Ratio (BCR):

Benefit-Cost Ratio (BCR) = Manfaat Bersih / Biaya
Manfaat Bersih = Total Pembiayaan - Total Cost
Manfaat Bersih = Rp. 2.487.111.112,36 - Rp. 3.108.888.890,45
Manfaat Bersih ≈ -Rp. 621.777.778,09
BCR = -Rp. 621.777.778,09 / Rp. 3.108.888.890,45
BCR ≈ -0.2

Nilai BCR negatif (-0.2) menunjukkan bahwa biaya yang dikeluarkan melebihi manfaat yang diperoleh,
yang tidak menguntungkan dari segi finansial. Jadi, berdasarkan data dan perhitungan di atas, Benefit-
Cost Ratio (BCR) adalah sekitar -0.2, yang menunjukkan bahwa proyek ini belum menghasilkan
manfaat positif sesuai dengan margin yang diharapkan (25%).

SOAL 6 :

1. Dalam pengelolaan alur perbekalan farmasi, alat kesehatan dan alat medis maka telah diterapkan
berbagai perbaikan sistem dengan melakukan penerapan manajemen rantai suplai (supply chain
management)
 (a) Sebutkan dan jelaskan pengertian supply chain management serta apa saja konsep dan
fungsi supply chain management dalam pelayanan di RS

(b) Sebutkan dan jelaskan bagaimana penerapan supply chain management dalam alur
perbekalan farmasi yang diawali dengan tahapan proses-proses mulai dari tahap
perencanaan dan seleksi perbekalan farmasi, tahap persetujuan anggaran untuk
pembelian PF, tahap pengadaan PF , tahap distribusi perbekalan farmasi dari distributor ke
RS dan tahap penerimaan PF di IF dan distribusi PF ke pasien. Buat rantai suplai pada
setiap tahapan tsb.

JAWAB :

(a) Definisi supply chain management : sekumpulan aktifitas (dalam bentuk entitas/fasilitas) yang
terlibat dalam proses transformasi dan distribusi barang mulai dari bahan baku paling awal dari alam
sampai produk jadi pada konsumen akhir.
Konsep: perusahaan mengangkut bahan baku dari bumi/alam, perusahaan yang mentransformasikan
bahan baku menjadi bahan setengah jadi atau komponen, supplier bahan-bahan pendukung produk,
perusahaan perakitan, distributor, dan retailer yang menjual barang tersebut ke konsumen akhir.

Fungsi:
1. Salah satu fungsi supply chain management adalah sebagai penekan biaya dan waktu pengiriman
produk kepada pelanggan.
2. Fungsi fisik
Proses produksi merupakan salah satu bentuk dari fungsi fisik rantai pasok. Tahapan pengubahan
bahan mentah menjadi produk jadi dan biaya yang dikeluarkan selama prosesnya juga masuk
dalam fungsi fisik SCM.
3. Fungsi mediasi
Dalam menyediakan bahan mentah, perusahaan perlu berhubungan dengan pemasok. Selain itu,
dalam pengiriman produknya kepada para pelanggan, perusahaan juga membutuhkan seorang
distributor. Dua alasan tersebut adalah gambaran dari fungsi supply chain management sebagai
mediasi.
4. Fungsi biaya
Jika sebuah perusahaan mengatur jalannya rantai pasok, biaya yang berhubungan dengan riset
pasar, desain produk, dan biaya operasionalisasi lainnya juga bisa dengan mudah dipantau dan
ditinjau kembali.

(b) Penerapan Supply Chain Management (SCM) dalam alur perbekalan farmasi sangat penting untuk
memastikan kelancaran dan efisiensi dalam proses pengadaan, distribusi, dan penggunaan perbekalan
farmasi di rumah sakit. Berikut adalah penjelasan tentang bagaimana SCM dapat diterapkan dalam
setiap tahapan proses perbekalan farmasi:

1. Tahap Perencanaan dan Seleksi Perbekalan Farmasi:

Rantai Suplai pada tahap ini melibatkan perencanaan kebutuhan perbekalan farmasi berdasarkan
data historis dan tren konsumsi di rumah sakit. Tim pengadaan dan farmasi harus berkolaborasi
dalam menentukan kebutuhan stok dan memilih pemasok atau vendor yang dapat menyediakan
produk farmasi berkualitas dengan harga kompetitif.
2. Tahap Persetujuan Anggaran untuk Pembelian PF:
 Rantai Suplai pada tahap ini mencakup proses persetujuan anggaran untuk pembelian perbekalan
farmasi. Tim pengadaan harus berkomunikasi dengan manajemen rumah sakit untuk mendapatkan
persetujuan dan alokasi anggaran yang sesuai dengan kebutuhan dan prioritas perbekalan
farmasi.
3. Tahap Pengadaan PF:
Rantai Suplai pada tahap ini melibatkan proses pemesanan, pembayaran, dan pengiriman
perbekalan farmasi dari pemasok atau vendor. SCM berperan dalam memastikan kesesuaian
pesanan dengan kebutuhan, menjaga ketepatan waktu pengiriman, dan mengoptimalkan biaya
pengadaan.
4. Tahap Distribusi Perbekalan Farmasi dari Distributor ke RS:
Rantai Suplai pada tahap ini mencakup distribusi fisik dari distributor ke rumah sakit. SCM
bertanggung jawab untuk memastikan ketepatan pengiriman, keamanan dan integritas produk
selama proses distribusi, serta efisiensi dalam logistik dan transportasi.
5. Tahap Penerimaan PF di Instalasi Farmasi (IF) dan Distribusi PF ke Pasien:
Rantai Suplai pada tahap ini melibatkan penerimaan dan penyaluran perbekalan farmasi di
instalasi farmasi rumah sakit serta distribusi perbekalan farmasi ke pasien. SCM berperan dalam
memastikan ketersediaan stok, manajemen persediaan, dan pengaturan distribusi ke berbagai unit
di rumah sakit sesuai dengan kebutuhan pasien.

Penerapan SCM pada alur perbekalan farmasi membantu meningkatkan efisiensi, mengurangi biaya
operasional, meningkatkan kualitas pelayanan, dan mengoptimalkan ketersediaan perbekalan farmasi.
Hal ini juga memastikan keselarasan antara permintaan dan pasokan, sehingga rumah sakit dapat
memberikan layanan farmasi yang lebih baik dan responsif terhadap kebutuhan pasien.