YULIANA TRI PAMUNGKAS

(16808141063)
BAB 4
Kepemimpinan Partisipatif,
Pendelegasian, dan
Pemberdayaan
PENGERTIAN

Kepemimpinan
Partisipatif Pendelegasian Pemberdayaan
Menyangkut usaha manajer Jenis pembagian kekuasaan Melibatkan persepsi para
untuk mendorong dan yang terjadi jika manajer anggota organisasi bahwa
memfasilitasi partisipasi meminta bawahannya untuk mereka memiliki
orang lain dalam mengambil alih tanggung kesempatan untuk
pengambilan keputusan jawab untuk membuat menentukan peran
yang penting. keputusan yang sebelumnya pekerjaan mereka,
dibuat oleh manajer mencapai pekerjaan yang
tersebut. bermakna, dan
mempengaruhi peristiwa
penting.

1
SIFAT KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam

prosedur keputusan yang memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap
keputusan pemimpin tersebut.
Pemberdayaan Pembagian
kekuasaan

Desentralisasi ISTILAH LAIN Konsultasi

Pengambilan
Manajemen yang
keputusan
demokratis
bersama

2
 Macam-macam Partisipasi

KEPUTUSAN OTOKRATIS KONSULTASI KEPUTUSAN BERSAMA PENDELEGASIAN

•Menanyakan pendapat dan
• Membuat keputusan sendiri gagasan kemudian mengambil • Manajer bertemu • Manajer memberikan
tanpa meminta pendapat keputusan sendiri
•Macam konsultasi: (1) dengan orang lain otoritas dan tanggung
dari orang lain Pemimpin tidak melakukan
konsultasi, tetapi bersedia untuk mendiskusikan jawab untuk membuat
• Tannenbaum dan Schmidtn memodifikasi saat ada
keberatan, (2) Pemimpin masalah kemudian keputussan kepada
(1958) membedakan memberikan usulan dan secara
aktif meminta saran perbaikan, mengambil keputusan orang lain atau grup.
menjadi dua macam: (1) (3) Pemimpin memberikan
masalah dan memnita orang bersama.
Gaya “memberi tahu “dan lain berpartisipasi dalam
(2) Gaya menjual melakukan analisis dan
pengembangan pemecahan
masalah

3
Gambar 4-1. Kontimum Prosedur Pengambilan
Keputusan

Keputusan Keputusan
Konsultasi Pendelegasian
otokratis bersama

Tanpa pengaruh Pengaruh besar

orang lain dari orang lain

4
 KONSEKUENSI KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF
(Gambar 4-2. Model Sebab Akibat pada Kepemimpinan
Partisipatif)

Prosedur Keputusan Proses Penjelasan Manfaat Potensial

• Memahami masalah
• Keputusan otokratis • Kualitas keputusan
• Pemecahan masalah
• Konsultasi • Penerimaan keputusan
integratif
• Keputusan bersama • Kepuasan tinggi
• Identifikasi solusi
• Pendelegasian • Pengembangan
• Keadilan prosedural

Variabel Situasi
• Manfaat keputusan
• Distribusi pengetahuan
• Kesesuaian sasaran
• Tekanan waktu
• Ciri + nilai anggota 5
 Tujuan Para Partisipan yang Berbeda-beda

•Meningkatkan kualitas keputusan dengan memanfaatkan pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para bawahan.
•Meningkatkan penerimaan bawahan atas keputusan itu dengan memberikan rasa kepemilikan bagi mereka.
•Mengembangkan keterampilan pembuatan keputusan dari para bawahan.
KONSULTASI KE
ARAH BAWAH •Memudahkan penyelesaian konflik dan pembentukan tim.

•Meningkatkan kualitas keputusan saat rekan sejawat memiliki pengetahuan yang relevan tentang penyebab masalah tertentu dn solusi
yang mungkin tersedia.
KONSULTASI
HORIZONTAL •Memudahkan koordinasi dan kerjasama antar para manajer subunit organisasi berbeda dengan tugas yang saling bergantung.

•Memungkinkan manajer mengambil keahlian atasan, yang mungkin lebi besar dari keahlian manajer itu.
•Memungkinkan manajer mengetahui bagaimana perasaan atasan tentang masalah tertentu dan kemungkinan reaksinya terhadap berbagai
proposal.
KONSULTASI KE
ARAH ATAS •Konsultasi yang berlebihan dengan atasan menunjukkan kurangnya rasa percaya diri dan inisiatif.

6
PENELITIAN TERHADAP DAMPAK
KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Pelopor: Contoh penelitian:

▰ Lewin, Lippit, dan White Bragg dan Andrews (1973)
(1939) yang melakukan studi kuasi-
▰ Coch dan French (1948) eksperimen mengenai
partisipasi di departemen
pencucian pakaian di rumah
sakit tertentu.

7
Pengaruh dari Partisipasi

Temuan dari penelitian kualitatif: Rangkuman dari 50 tahun penelitian:

Para manajer yang effektif Kepemimpinan partisipatif terkadang
menggunakan konsultasi yang menghasilkan kepuasan, usaha, dan
cukup banyak dan pendelegasian kinerja yang lebih tinggi, dan di waktu
yang cukup besar untuk lainnya tidak demikian.
memberdayakan para bawahan dan
membuat mereka merasa memiliki
aktivitas serta keputusan itu.

8
Keterbatasan Penelitian Partisipasi

▰ Penelitian survei lapangan dibatasi oleh pengukuran masalah dan kesulitan

untuk menentukan arah sebab-akibat.
▰ Eksperimen lapangan dan penelitian kuasi-eksperimen hanya
membandingkan dua prosedur keputusan.
▰ Ukuran konsekuensi partisipasi dalam banyak kajian adalah kepuasan dan
kinerja bawahan secara umum, bukn kepuasan terhadap cara menangani
keputusan khusus atau komitmen untuk menerapkan keputusan itu secara
efektif. Selain itu, banyak kajian gagal untuk mengukur pengaruh yang
mendasari dan proses motivasi yang bisa menjelaskan bagaimana
partisipasi mempengaruhi penerimaan keputusan.
9
MODEL KEPUTUSAN NORMATIF
(Model Vroom dan Yetton)
Prosedur Pengambilan Keputusan
▰ Dua bentuk pengambilan
keputusan otokratis
▰ Dua bentuk konsultasi
▰ Sebuah bentuk pengambilan
keputusan bersama
Variabel Situasi
▰ Jumlah informasi relevan yang dimiliki
▰ Kemungkinan para bawahan akan
menerima keputusan yang otokratis
▰ Kemungkinan bawahan akan bekerja sama
bila diperbolehka berpartisipasi
▰ Jumlah ketidaksepakatan diantar para
bawahan
▰ Sejauh mana permasalahan tersebut
10
Penerimaan Keputusan
• Derajat komitmen untuk
menerapkan keputusan
secara efektif
• Penting saat keputusan harus
implementasikan oleh
bawahan atau memiliki
dampak bagi motivasi kerja
mereka
Kualitas Keputusan
• Aspek objektif keputusan
yang mempengarui kinerj grup
di luar dari pengruh apapun
yang dimediasi oleh
penerimaan keputusan
• Pengaruh partisipasi pada
kualitas keputusan
bergantung pada distriusi
informasi yang relean dan
keahlian pemecahan masalah
antara atasan dan bawahan
Peraturan Keputusan
• Memberikan serangkaian
peraturan untuk
mengidentifikasi prosedur
keputusan yang tiddak tepat
dalam situassi tertentu
karena kualitas keputusan
dan/atau penerimaan akan
terancam alam bahaya karena
menggunakan prosedur
tersebut.
11
 Gambar 4-3. Hubungan Sebab Akibat dalam
Model Keputusan Normatif

Kualitas dan
Prosedur keputusan Kinerja unit/tim
penerimaan keputusan

Variabel situasi

12
Model Revisi

▰ Model ini hanya ▰ Model ini menambah

menggunakan dua kriteria perhatian pada
hasil, yaitu penerimaan pengembangan para
keputusan dan kualitas bawahan dan perhatian
keputusan pada waktu pengambilan
keputusan sebagai kriteria
eksplisit untuk menentukan
prosedur pengambilan
keputusan yang optimal.

13
 Tabel 4-2. Versi yang Disederhanakan Model
Keputusan Normatif

Penerimaan Bawahan atas Keputusan

Tidak Penting atau Penting dan Tidak

Kualitas Keputusan Terjamin dengan Terjamin dengan
Keputusan Otokaratis Keputusan Otokratis

Tidak Penting OTOKRATIS GRUP

Penting, tetapi pemimpin memiliki informasi yang memadai, anggota

OTOKRATIS GRUP
memiliki sasaran yang sama dengan pemimpin

Penting, tetapi pemimppin memiliki informasi yang memadai, anggota tidak

OTOKRATIS KONSULTASI
memiliki sasaran yang sama dengan pemimpin

Penting dan pemimpin tidak memiliki informasi yang penting, anggota

KONSULTASI GRUP
memiliki sasaran yang sama dengan pemimpin

Penting dan pemimpin tidak memiliki informasi yang penting, anggota tidak
KONSULTASI KONSULTASI
memiliki sasaran yang sama dengan pemimpin

14
Penelitian Mengenai Model
Penelitian empiris pada versi
awal model keputusan normatif
mmberi sejumlah dukungan
untuk itu, tetapi lebih banyak
penelitian diperlukan untuk
menguji dengan baik model itu
dan tiap-tiap peraturan
keputusannya.
Versi yang lebih luas model
tersebut belum pernah diuji.
Vroom dan Jago (1988)
melaporkan sejumlah temuan
positif dalam penelitian mereka
terhadap para manajer, dan
hasil positif juga ditemukan
dalam eksperimen laboratorium
dengan skenario (Field, Read &
Louviere, 1990)
15
 Kelemahan Konseptual

Teori tersebut akan mudah untuk

dimengerti dan digunakan jika
model pertamanya berfokus
Teori tersebut tidak terlalu
pada pilihan di antara tiga gaya
ekonomis (Field, 1990)
pengambilan keputusan tersebut
Proses keputusan diperlakukan
sebagai episode tunggal dan
terpisah yag terjai pada satu titik
waktu, tetapi keputusan yang
paling penting tidak dilakukan
dengan cara ini
16
 PENERAPAN: PANDUAN UNTUK KEPEMIMPINAN
PARTISIPATIF
Bagaimana Mendiagnosis Situasi Keputusan
▰ Evaluasi seberapa penting keputusan
tersebut.
▰ Identifikasi orang dengan pengetahuan atau
keahlian yang relevan.
▰ Evaluasi kemungkinan kerja sama oleh para
partisipan.
▰ Evaluasi kemungkinan penerimaan tanpa
partisipasi.
▰ Evaluasi apakah memungkinkan untuk
mengadakan rapat.
Bagaimana Mendorong Partisipasi
▰ Dorong orang untuk mengekspresikan kekhawatiran mereka.
▰ Gambarkan proposal sebagai hal yang sifatnya sementara.
▰ Catatlah ide dan saran
▰ Cari cara untuk membangun ide dan saran.
▰ Berhati-hatilah saat mengekspresikan kekhawatiran tentang
ide dan saran.
▰ Dengarkan pandangan yang mengecam tanpa bersikap
defensif.
▰ Cobalah memanfaatkan saran dan lakukan dengan hati-hati.
▰ Tunjukkan penghargaan atas saran.
17
 PENDELEGASIAN

• Pemberian tugas atau tanggung jawab yang baru dan berbeda kepada bawahan
KERAGAMAN • Spesifikasi wewenang dan tanggung jawab tambahan untuk pekerjaan dan penugasan
yang sama serta telah dilakukan oleh bawahan terssebut.

PENDELEGASIAN

• Perbaikan kualitas keputusan

MANFAAT POTENSIAL • Makin besarnya komitmen bawahan untuk menerapkan keputusan secara efektif
• Bentuk penting manajemen waktu bagi manajer dengan tanggung jawab yang berlebih

DARI PENDELEGASIAN • Metode pengembangan manajemen efektif

18
 PENELITIAN TENTANG
KONSEKUENSI DARI
• Kebutuan yang kuat akan kekuasaan, perasaan tidak
PENDELEGASIAN
aman, kebutuhan yang tinggi akan keberhasilan, dan
kesulitan membentuk hubungan • Penelitian eksperimen dan penelitian longitudinal
• Karakteristik bawahan (penelitian yang mengobservsi seara berulang subjek
• Tergantung karakter pekerjja dan jumlah otoritas yang yang sama) dibutuhkan untuk menyelidiki arah
dimiliki pemimpin hubungan sebab akibat dan kondisi yang
memfasilitasi (misalnya saling mempercayai, sasaran
bersama, kepercayaan ari pemimpin, keinginan
bwahan akan tanggung jawab yang lebih banyak)
ALASAN KURANGNYA
PENDELEGASIIAN

19
 PENERAPAN: PANDUAN UNTUK PENDELEGASIAN
APA YANG DIDELEGASIKAN
• Tugas yang dapat dilakukan dengan baik oleh bawahan
• Tugas yang menndesak tetapi bukan yang mempunyai prioritas tinggi
• Tugas yang relean bagi karier bawahan
• Tugas dengan kesulitan yang sesuai
• Tuas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan
• Tugas yang tidak ddominan bagi peran manajer
BAGAIMANA MENDELEGASIKAN
• Tetapkan tanggung jawab secara jelas
• Berikan otoritas yang cukup dan terapkan bats tanggung jawabnya
• Tetapkan persyaratan pelaporan
• Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan
• Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya
• Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai
• Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan
• Berilah dukungan dan bantuan, tetapi hindari pendelegasian yan terbalik
• Buatlah agar kesalahan itu menjadi proses belajar
20
 PEMBERDAYAAN YAN DIAKUI
Sifat Pemberdayaan Psikologis
Menjelaskan bagaimana motivasi intrinsik
dan kapasitas diri orang terpengaruh oleh
perilaku kepemimpinan, karakteristik
pekerjaan, struktur organisasi, dan
kebutuhan serta nilai mereka sendiri
Spreitzer (1995)
Elemen pemberdayaan psikologis:
1. Makna
Alasan penting untuk mempertimbangkan
2. Determinasi diri
proses psikolois adalah bahwa praktik
partisipatif dan program keterlibatan 3. Kapasitas diri
karyawan tidak selalu mengurangi 4. Dampak
perasaan tidak memiliki kekuasaan atau
membiarkan orang merasa bahwa
pekerjaan mereka berharga dan bermakna
(Ccner dan Kanungo, 1988)
21
 PEMBERDAYAAN YAN DIAKUI
Program Pemberdayaan

Tanggung Jawab
Pemilihan dan Penilaian Prosedur Keputusan
Kepemimpinan
Pemimpin yang Demokratis
Bersama

22
 PEMBERDAYAAN YANG DIAKUI
Konsekuensi dari Pemberdayaan
Manfaat Potensial
• Komitmen tugas yang lebih kuat
• Inisitif yang lebih besar dalam menjalankan tanggung
jawab peran
• Inovasi dan pembelajaran yan lebih banyak, serta
optimisme yang lebih besar tentang keberhasilan
pekerjaan yang akan dicapai
• Kepuasan kerja yang lebih tinggi
• Komitmen organisasi yang lebih kuat
• Berkurangnya pergantian karyawan
Potensi Biaya dan Risiko Konsekuensi dari Pemberdayaan Psikologis
• Biaya yang lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan • Hanya ada beberapa studi yang menguji konsekuensi
• Biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan dari pemberayaan psikologis, yaitu Howard & Wellin
yang terampil (1994); Koberg, Boss, Senjem & Goodman (1999);
• Kualitas pelayanan yang tidak konsisten Konczak, Stelly & Trusty (2000); Speitzer (1995);
Speitzer, Kizilos & Nason (997)
• Kesepakatan yang mahal dan keputusan yang buruk
oleh beberapa karyawan • Hasil penelitian tentang dampak dari program
pemberdayaan adalah campur aduk dan tidak
• Perasaan pelanggan akan ketidakadilan akibat
konklusif.
perlakuan yang tidak sama
• Perlawanan oleh para manajer menengah yang merasa
terancam
• Konflik akibat melambungkan harapan karyawan di
luar apa yang bersedia dipenuhi oleh manajer puncak
23
PEMBERDAYAAN YANG DIAKUI
Bagaimana Cara Pemimpin Meningkatkan Pemberdayaan

TABEL 4-8. Panduan untuk Pemberdayaan

• Klarifikasilah tujuan dan cara pekerjaan itu mendukung mereka.

• Libatkan orang dalam membuat keputusan yang mempengaruhi mereka.
• Delegasikan tanggung jawab dan otoritas untuk aktivitas yang penting.
• Anggap penting perbedaan individu dalam motivasi dan keterampilan.
• Beri akses ke informasi yang relevan.
• Beri sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tanggung jawab baru.
• Ubah sistem manajemen agar konsisten dengan pemberdayaan.
• Hilangkan hambatan birokratis dan kontrol yang tidak perlu.
• Ekspresikan keyakinan dan kepercayaan terhadap orang.
• Beri pelatihan dan saran ketika diminta.
• Dorong dan dukung inisiatif serta pemecahan masalah.
• Kenali kontribusi dan pencapaian yang penting.
• Pastikan bahwa imbalan sesuai dengan tanggung jawab baru.
• Pastikan akuntabilitas untuk penggunaan kekuasaan yang etis

24
BAB 5
Hubungan Dua Pihak
(Dyadic Relations),
Pengakuan, dan Kesediaan
Mengikuti Pemimpin
TEORI PERTUKARAN PEMIMPIN-ANGGOTA
(LMX, Leader-member Exchange)

▰ Menjelaskan proses pembuatan peran antara pemimpin dan

bawahan serta hubungan pertukaran yang berkembang dari waktu
ke waktu.
▰ Sebelumnya disebut “teori hubungan dua pihak vertikal” karena
okusnya pada ubungan dua ara vertikal yang terdiri dari satu orang
yang memiliki otoritas langsung atas orang lainnya.

28
Versi Awal Teori LMX
▰ Dasar pemikiran teori ini ▰ Graen dan Cashman (1975)
adalah para pemimpin
mengembangkan hubungan
pertukaran yang terpisah
dengan tiap-tiap bawahan
seperti dua pihak yang
sama-sama mendefinisikan
peran bawahan.
menyatakan bahwa
hubungan pertukaran
terbentuk atas dasar
hubungan pribadi dan
kompetensi serta
kemampuan bawahan dan
keterandalan bawahan.
29
Tahapan Pembuatan Peran

TAHAP PERTAMA TAHAP KEDUA TAHAP KETIGA

Pengujian awal yang Pengaturan pertukaran Pertukaran yang
disitu pemimpin dan diperbaiki, dan sikap didasarkan pada
bawahan saling saling percaya, kepentingan sendiri
mengevaluasi notif, kesetiaan, serta rasa diubah menjadi komitmen
sikap, dan sumber daya hormat dikembangkan bersama terhadap misi
potensial yang akan dan sasaran unit kerja
dipertukarkan, dan
harapan peran bersama
dibangun

30
Pengukuran LMX
Ukuran yang paling banyak
digunakan dalam tahun-tahun
terakhir adalah skala tujuh-hal
yang disebut “LMX-7”, tetapi
seharusnya dicatat bahwa
pilihan respons yang berbeda
terkadang digunakan untuk hal-
hal tersebut.
Dibutuhkan lebih banyak
penelitian untuk menunjukan
jawaban dan untuk
menjernihkan implikasi
pengukuran LMX dari
perspektif yang berbeda.
31
Penelitian Mengenai Hubungan LMX
Penelitian yang dilakukan sejak
awal tahun 1970-an meliputi
banyak penelitian survei lapangan,
sedikit eksperimen laboratorium,
dua eksperimen lapangan, dan
beberapa studi pengamtan dan
analisis pola komunikasi LMX
tinggi terhadap yang rendah
Pengujian:
▰ Faktor-faktor yag memprediksikan
hubungan pertukaran atasan dan
bawahan.
▰ Bagaimana LMX berhubungan
dengan perilaku pemimpin dan
bawahan
▰ Hubungan antara LMX dan hasil
32
Evaluasi atas Teori dan Penelitian LMX

Awalnya merupakan teori deskriptif, tetapi seiring berjalannya waktu, teori LMX menjadi lebih preskriptif.

▰ Teori ini membutuhkan lebih banyak elaborasi tentang cara hubungan pertukaran berubah dari waktu ke waktu.

▰ Harus disempurnakan dengan deskripsi yang jelas mengenai cara hubungan ua pihak para pemimpin itu saling
saling mempengaruhi kedua pihak dan mempengaruhi kedua pihak dan mempengaruhi kinerja kelompok secara
keseluruhan.

▰ Dapat disempurnakan dengan penggabungan proses pengakuan yang menjelaskan bagaimana para pemimpin
menerjemahkan tindakan bawahan dan bawahan menerjemahkan tindakan pemimpin.

33
PENGAKUAN PEMIMPIN TENTANG BAWAHAN

Model Penelitian
Pengakuan
pengakuan dua mengenai
dan LMX
tahap model

34
PENGAKUAN BAWAHAN DAN TEORI IMPLISIT

Implikasi dari
Faktor penentu Teori
pengakuan
pengakuan pengikut kepemimpinan
pengikut tentang
tentang pemimpin implisit
pemimpin

35
KONTRIBUSI PENGIKUT PADA KEPEMIMPINAN
YANG EFEKTIF

Identitas dan Perilaku Pengikut

Pemimpin bisa mempengaruhi identitas sosial mereka, tetapi identitas
ini juga merefleksikan pengelaman mereka sebelumnya. Identitas
bersifat kompleks dan tidak selalu konsisten. Identitas dapat berguna
untuk menjelaskan bagaimana pengikut melihat pemimpin dan
bagaimana mereka menerima atau menolak pengaruh yang diberikan
pemimpin.

36
MANAJEMEN DIRI
TABEL 5-3. Strategi Manajemen Diri

Strategi Perilaku Strategi Kognisi

▰ Penghargaan diri ▰ Pembicaraan diri yang
▰ Hukuman diri positif

▰ Pengawasan diri ▰ Latihan mental

▰ Penetapan sasaran diri

▰ Latihan diri
▰ Modifikasi isyarat
37
PENERAPAN: PANDUAN UNTUK PENGIKUT

TABEL 5-4. Penerapan: Panduan untuk Pengikut

▰ Cari tahu apa yang diharapkan untuk Anda lakukan
▰ Ambil inisiatif untuk menghadapi masalah
▰ Selalu berikan informasi kepada ataan Anda meneganai keputusan Anda
▰ Pastikan akurasi informasi yang Anda berikan kepada atasan
▰ Doronglah atasan Anda untuk memberikan umpan balik yang jujur
▰ Dukunglah pemimpin untuk membuat perubahan

38
▰ Perlihatkan apresiasi dan berikan pengakuan yang tepat
▰ Tantanglah rencana dan proposal pemimpin yang memiliki
kelemahan
▰ Tolaklah pengaruh yang tidak tepat yang diberikan atasan
▰ Berikan pelatihan dan konseling kepada pemimpin disaat yang tepat

39
MENGINTEGRASIKAN PERAN PEMIMPIN DAN
PENGIKUT

Para pemimpin diharapkan memulai dan memandu

perubahan, tetapi tetapi mereka juga iharapkan untuk
mendorong dan mendukung perubahan “dari bawah ke
atas” yang diusulkan oleh para pengikut.

40
THANKS!
Any questions?
You can find me at
yulianatrip@gmail.com

41