Pengukuran Kinerja Strategis: Pusat

Biaya, Pusat Pendapatan, dan

Balanced Scorecard
Disusun Oleh:
Kelompok 3
Choiriyah Handayani 123011711012
Muchamad Fariz 123011711045
 1. Pengukuran dan
Pengendalian Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses di mana manajer pada seluruh
tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas
yang diberikan dalam perusahaan serta menentukan apakah
kinerja tersebut sesuai dengan kriteria yang telah dibuat
sebelumnya sebagaimana yang tercantum dalam anggaran,
rencana dan tujuan perusahaan
Kendali manajemen mengacu pada
evaluasi manajer pada tingkat
menengah yang dilakukan oleh
manajer pada tingkat yang lebih tinggi.

Kendali operasional mengacu pada

evaluasi karyawan tingkat operasi oleh
manajer tingkat menengah.
Tampilan 18.1 Bagan Perusahaan Kendali
Manajemen dan Kendali Operasional
Direktur Eksekutif
Manajem PENGENDALI
Manajemen Manajemen en AN
Pemasaran Operasi Keuangan MANAJEMEN

PENGENDALI
AN
Daerah A Daerah B Pabrik A Pabrik B OPERASIONA
L
Pegawai Pegawai Pegawai Pegawai
1 2 3 4
Tujuan dari Kendali Manajemen adalah untuk :
1. Memotivasi para manajer menggunakan upaya yang sangat
tinggi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh
manajemen puncak.
2. Memberikan insentif yang tepat kepada manajer untuk
membuat keputusan yang konsisten dengan tujuan yang
ditetapkan manajemen puncak, yang mana untuk
menyejajarkan upaya para manajer dengan tujuan strategis
yang diinginkan.
3. Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para
manajer atas upaya dan keahlian serta efektivitas mereka
dalam mengambil keputusan.
Mekanisme untuk mencapai berbagai
tujuan ini adalah dengan
mengembangkan sebuah kontrak
kerja antara manajer dan manajemen
puncak yang mencakup setiap poin
tersebut
Mekanisme untuk mencapai berbagai tujuan
ini adalah dengan mengembangkan sebuah
kontrak kerja antara manajer dan
manajemen puncak yang mencakup setiap
poin tersebut.

Model tersebut menunjukkan dua aspek

penting dari kinerja manajemen yang
memengaruhi hubungan kontrak, yaitu
ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk
Ketidakpastian

Setiap manajer beroperasi dalam suatu lingkungan yang

dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali manajer.
Faktor-faktor operasi seperti kerusakan mesin yang tidak
diharapkan dan tidak dapat dicegah serta faktor-faktor
eksternal seperti fluktuasi harga dan permintaan pasar.
Ketidakmampuan untuk Mengamati

Adanya ketidakpastian dalam lingkungan pekerjaan dan

ketidakmampuan untuk mengamati serta keberadaan informasi
pribadi manajer membuat hubungan kontrak menjadi rumit.
Tanpa adanya ketidakpastian dan terdapat kemampuan untuk
mengamati yang sempurna, manajer dan manajemen puncak
akan mendasarkan kontrak mereka pada seberapa besar usaha
yang harus dilakukan oleh manajer
 
Tampilan 18.2 Model Prinsipal Agen
 2. Desain Sistem Kendali Manajemen
untuk Evaluasi dan Motivasi

Pengembangan sistem pengendalian

manajemen meliputi identifikasi secara jelas
siapa, apa, dan kapan untuk evaluasi.
mengevaluasi kinerja organisasi yaitu :
Pemilik, Direktur, atau pemegang saham
perusahaan
Kreditor
Unit-unit komunitas atau pemerintah yang
dipengaruhi oleh operasi perusahaan
Karyawan perusahaan

- Aspek kedua yaitu Apa yang dievaluasi. Yang

dievaluasi adalah manajer perorangan untuk
menilai efektivitas dan efisiensi kinerja manajer.

- Aspek ketiga yaitu kapan evaluasi kinerja

 Sistem kendali manajemen ada 2 macam, formal dan informal

1. Sistem Kendali Informal, Sistem informal digunakan dalam perusahaan pada

tingkat individu maupun tingkat tim
2. Sistem Kendali Formal
Tiga sistem pengendalian manajemen formal yang penting pada tingkat
karyawan perseorangan adalah :
- Praktik-praktik mempekerjakan karyawan
- Kebinakan-kebijakan promosi
- Sistem pengukuran kinerja strategis

Pada masing-masing sistem ini, manajemen menetapkan harapan untuk kinerja

karyawan yang diinginkan
Tampilan 18.4 Sistem Kendali
Manajemen
  SISTEM INFORMAL SISTEM FORMAL

Praktik Kebijakan
Tingkat Aspirasi
INDIVIDUAL Promosi Ukuran
Dorongan Pribadi
Kinerja Strategis

Norma Pandangan Keiretsu Pembagian

TIM
Budaya Perusahaan Tanggung Jawab
 3. Pengukuran Kinerja Strategis
Pengukuran kinerja strategis adalah sistem
akuntansi yang digunakan oleh manajemen
puncak untuk mengevaluasi manajer SBU
(strategic bisnis unit) atau yang disebut unit
bisnis strategis.
- Desentralisasi

Perusahaan dikatakan terdesentralisasi jika perusahaan tersebut telah memilih untuk mendelegasikan
sejumlah besar tanggung jawab kepada manajer-manajer SBU. Sebaliknya, perusahaan yang
tersentralisasi menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada tingkat manajemen puncak
ampilan 18.5 Kelebihan dan Kekuranga
Kelebihan dari Desentralisasi Kekurangan Desentralisasi

 Menggunakan pengetahuan lokal  Dapat Menghambat koordinasi antar

SBU
 Memungkinkan respons yang  Dapat menyebabkan konflik antar

efektif dan tepat waktu kepada SBU

pelanggan
 Melatih Manajer  

 Memotivasi Manajer  

 Menawarkan metode evaluasi  

kinerja yang objektif

4. PUSAT BIAYA
Terdapat tiga isu strategis dalam penerapan pusat
biaya, yaitu:
1.Pergeseran Biaya
2.Fokus Jangka Pendek yang Berlebihan
3.Peran Pelonggaran Biaya
 Mengimplementasikan pusat biaya di Departmen
1. Departemen Produksi dan Departemen Pendukung
Pendekatan Biaya Diskresioner Pendekatan Biaya Rekayasa

Sebagaian besar biaya bersifat tetap, tidak Sebagian besar biaya bersifat variable, dapat

dapat dikendalikan dikendalikan

Perusahaan menggunakan focus perencanaan Perusahaan menggunakan focus evaluasi

berorientasi input berorientasi output

Operasinya kuang jelas Operasinya dirumuskan dengan baik

Fokusnya adalah pada perencanaan Fokusnya adakah oada evaluasi

 Mengimplementasikan pusat biaya di Departmen
 2. Departemen Pendukung Administrasi, Departemen pendukung administrasi seperti

sumber daya manusia, penelitiandan pengembangan, jasa teknologi informasi, serta

percetakan dan penggandaan padaumumnya juga dievaluasi sebagai pusat biaya

 3 Outsourcing dna konsolidasi pusat biaya, Outsourcing adalah istilah yang digunakan

untuk menunjukkan keputusan perusahaan untuk memiliki jasa atau produk yang saat ini

disediakan olehdepartemen pendukung menjadi dipasok oleh perusahaan luar di masa

datang.Outsourcing juga dapat memungkinkan perusahaan memperoleh akses pada

teknologi-teknologi baru.
 Mengimplementasikan pusat biaya di Departmen
 4 Alokasi biaya. Isu yang mengemuka ketika menggunakan pusat biaya
adalah bagaimana mengalokasikan biaya gabungan yang terjadi dari
departemen jasa seperti TI, teknik, sumber daya manusia, atau
pemeliharaan ke departemen yang menggunakan jasatersebut. Pilihan
metode akan mempengaruhi jumlah biaya yang dialokasikan kesetiap pusat
biaya dan karenanya sangat penting dalam evaluasi pusat biaya yang
efektif.
PUSAT PENDAPATAN
Penggerak pendapatan (revenue drivers) dalam perusahaan manufaktur adalah factor-faktor yang
memengaruhi volume penjualan, seperti perubahan harga, promosi, discount, layanan pelanggan,
perubahan fitur produk, waktu penyerahan, dan factor- faktor bernilai tambah lainnya.
Departmen pemasaran dapat dipandang sebagai pusat pendapatan dan pusat biaya. Tanggung
jawab pusat pendapatan bermula dari kenyataan department pemasaran mengelola proses penghasil
pendapatan. Oleh karena itu, manajer perusahaan harus melaporkan pendapatan-pendapatan,
biasanya menurut lini produk, dan kadang-kadang juga menurut wilayah dan tenaga penjualan.
Departmen pemasaran juga dapat menjadi pusat biaya. Dalam industry farmasi, kosmetik, perangkat
lunak, permainan dan mainan, serta peralatan listrik khusus, biaya periklanan dan software
merupakan porsi besar dari total biaya produksi dan penjualan produk. Department penjualan
memiliki dua jenis biaya:
1. Biaya untuk mendapatkan pesanan.
2. Biaya untuk memenuhi pesanan
PERAN STRATEGIS PUSAT LABA

Tujuan manajer adalah memperoleh laba. Keunggulan penting dari pusat labaadalah
bahwa SBU membuat insentif manajer sejalan dengan insentif manajemen puncak
untuk memperbaiki profitabilitas perusahaan.
Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan lebih memilih pusat laba dari pada pusat
biaya atau pusat pendapatan. Pertama, Pusat laba memberikan insentif untuk
koordinasi yang diinginkan diantara fungsi-fungsi pemasaran, produksi, dan
pendukung. Alasan kedua mengapa perusahaan menggunakan pusat laba dan bukan
pusat biaya adalah untuk memotivasi manajer agar memandang produk mereka
sebagai produk yang dapat dipasarkan kepada pelanggan luar. Alasan ketiga memilih
pusat laba adalah memotivasi manager untuk mengembangkan cara baru dalam
menghasilkan laba dari produk dan jasa mereka.
PERAN STRATEGIS PUSAT LABA
UKURAN KINERJA STRATEGIS DAN BALANCE SCORECARD
Pusat biaya, pendapatan dan laba merupakan metode yang banyak digunakan untuk
mencapak pengukuran kinerja strategis. Dalam praktik, karakteristik umum dari stategis bisnis
unit adalah bahwa ketiganya mengunakan sedikit informasi nonkeuangan atau bahkan tidak
menggunakannya. Meskipun demikian, evaluasi kinerja strategis yang lengkap perlu
memperhatikan semua factor penting keberhasilan usaha, termasuk factor keuangan.
Pendekatan yang berguna untuk evaluasi kinerja stategis yang lengkap adalah dengan
memasukkan factor-faktor keuangan maupun nonkeuangan untuk stategis bisnis unit (SBU)
yang mneggunakan balance scorecard. BSC mengukur kinerja stategis bisnis unit (SBU) dalam
empat perspektif penting:
(1) kepuasan pelanggan,
(2) kinerja keuangan,
(3) proses bisnis internal serta
(4) pembelajaran dan inovasi.
Mengimpelentasi Balance Scorecard dan Peta Stategis
dalam Evaluasi Kinerja
Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam menerapkan BSC dan peta stategis
pada evaluasi kinerja:
Banyak penelitian telah menunjukan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis dan
sering juga untuk evaluasi kinerja.
Manager harus diberikan informasi tentang bahwa strategis di scorecard tersebut. Studi
menunjukan bahwa mereka mengevaluasi kinerja bisnis lebih mengandalkan ukuran-ukuran
stategis terkait dari ukuran-ukuran lain ketika mereka diberikan informasi tentang ukuran-
ukuran strategis yang geavan.
Banyak perusahaan besar telah menginstal sistem computer yang disebut enterprise
resource planning systems (ERPs). Mereka menyediakan dasar sistem informasi yang
menyimpan informasi rinci untuk BSC. Perusahaan tanpa ERP mungkin mengalami kesulitan
dalam mengembangkan dan mempertahankan data yang diperlukan untuk scorecard
tersebut.
Mengimplementasi Strategi Menggunakan Balance
Scorecard: 6 Langkah untuk Memaksimalkan Nilai daei
Ukuran Nonfinancial
Untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan ukuran nonfinansial yang lebih efektif. Ittner dan Larcker
menyarankan enam langkah berikut:
1. Mengembangkan model biasa untuk menunjukan hubungan dari ukuran ke kinerja dan hasil yang
diinginkan.
2. Mengumpulkan data untuk mengetahui siapa yang memelihara data nonfinansial dalam
perusahaan, dengan tujuan mengingkatkan konsistensi, akurasi dan aksesibilitas data untuk
pengambil keputusan.
3. Mengubah data jadi informasi dengan menggunakan analisis regresi dan alat statistic lainnya,
termasuk peramalan dan alat analisis lainnya, untuk menguji model validitas yang dikembangkan.
4. Secara terus menurus menyempurkan model dengan pemantauan kejadian internal dan eksternal
dan dengan membangun kembali model secara tepat waktu.
5. Mendasarkan penemuan dalam tindakan. Memiliki kepercayaan diri dalam model untuk mengikuti
arah.
KENDALI MANAJEMEN DALAM PERUSAHAAN
JASA DAN PERUSAHAAN NIRLABA
 Pengendalian manajemen di perusahaan jasa dan perusahaan
nirlaba padaumumnya diterapkan dalam bentuk pusat biaya atau
pusat laba. seperti halnya perusahaan manufaktur dan ritel,
organisasi ini memilih pusat biaya apabila misi penting dan
manajer adalah mengendalikan biaya pusat laba lebih dipilih
apabila manajer departemen harus mengelola biaya. Jenis SBU
yang paling umum di perusahaan jasa dan perusahaan nirlaba
adalah pusat biaya.