KELOMPOK BESAR 3

Indah Af 170110170021 Alya TA 170110170086

Cahyo AW 170110170076 Elfan MDI 170110170044

Safinah H A 170110170009 Nabila KT 170110175001

Maulana CD 170110170037 Aninda RS 170110170092

Dean RW 170110170088
Arshella P 170110170015
Zahra SN 170110170025
Vega PA 170110170027
Kandidatul M 170110170036
Hudi W 170110170089
Afif A 170110170108
Ivan HP 170110170056
Widia PA 170110170005
Elsa H 170110170034
Nabilla N 170110170067
Syahwa SNI 170110170006
Aditya I 170110170062
Tegar JA 170110170066
Syahirah GH 170110170071
M Rivaldy R 179119179938 Nurul Safitri 170110170008
Noviliana A 170110170022 M Taufik R 170110170077
BAB 8
8.1 Pengantar
Kesesuaian antara strategi dan struktur
organisasi memiliki implikasi penting untuk
kinerja organisasi (Miller, 1987b). Pada bagian
selanjutnya meninjau secara singkat beberapa
perkembangan teoretis yang menghubungkan
strategi dan struktur.
8.2 Studi Literatur
8.2.1 Struktur Mengikuti Strategi
"Struktur mengikuti strategi" tetap merupakan proposisi dominan. Sederhananya, dikatakan bahwa
struktur internal perusahaan harus sesuai dengan strategi perusahaan yang diadopsi. Setelah strategi
telah dipilih, maka struktur yang sesuai mengikuti.
Chandler menyelidiki sekitar 100 perusahaan terbesar di Amerika. Dia menemukan bahwa ketika
perusahaan terlibat dalam strategi baru, diperlukan struktur organisasi baru. Tesis dasarnya adalah
ketika organisasi tetap berada dalam bisnis dominan tunggal, maka struktur fungsional akan cocok.
Jika perusahaan melakukan diversifikasi ke sejumlah bisnis yang berbeda, maka struktur divisi akan
diperlukan. Argumen pada dasarnya adalah bahwa ketika suatu perusahaan melakukan diversifikasi,
koordinasi dan kontrol dalam organisasi yang terorganisir secara fungsional akan meningkat sampai
pada titik di mana ia tidak lagi dapat dikelola. Struktur divisi diperlukan untuk menginternalisasi
beberapa koordinasi dan kontrol, penyesuaian untuk mendapatkan kesesuaian antara permintaan
dan kapasitas pemrosesan informasi.
• Studi klasik lain adalah yang oleh Miles dan Snow (1978).
Mereka mengembangkan tipologi prospektor, analis, dan
pembela dan berpendapat bahwa struktur organisasi
tertentu paling cocok untuk masing-masing kategori.
Prospektor membutuhkan organisasi yang fleksibel,
sementara para pembela membutuhkan struktur organisasi
yang lebih mekanistik.
• Menggunakan kerangka kerja organisasi industri, Porter
(1980) menganalisis lingkungan dalam hal: pembeli,
pemasok, pengganti, calon pendatang dan persaingan di
antara perusahaan yang ada.
• Dia kemudian mengembangkan tiga strategi generik:
diferensiasi, kepemimpinan biaya dan fokus atau strategi
niche dalam hal sasaran strategis dan keunggulan strategis.
Untuk target segmen pasar tertentu, diperlukan strategi
fokus atau niche. Strategi kepemimpinan berbiaya rendah
mengikuti strategi pasar yang luas dan posisi berbiaya
rendah. Dan strategi diferensiasi mengikuti untuk pasar yang
luas dan keunikan produk atau layanan seperti yang
dirasakan oleh pelanggan.
8.2.2 Proposisi Berlawanan : Strategi
mengikuti Struktur
• “Struktur mengikuti strategi” menunjukkan bahwa perusahaan
memilih strategi dan kemudian memilih struktur yang cocok dengan
strategi. Namun, orang dapat berhipotesis bahwa struktur
membatasi apa yang akan dilakukan perusahaan dan bagaimana
melakukannya. Artinya, struktur membantu menentukan, atau
sangat membatasi, pilihan strategi: strategi mengikuti struktur.
• Proposisi "strategi mengikuti struktur" dikemukakan oleh Hall dan
Saias (1980) dan konsisten dengan penelitian terbaru Frederickson
(1984).
8.2.3 Mencocokan : Strategi dan Struktur
• Amburgey dan Dacin (1994) berpendapat bahwa strategi lebih
penting dalam menentukan struktur daripada struktur dalam
menentukan strategi. Either way, harus ada kecocokan (Naman
dan Slevin, 1993).
• Organisasi pertama-tama menetapkan strategi, dan kemudian
harus memilih struktur untuk mengimplementasikannya.
Struktur dapat membatasi tindakan di masa depan; memang
seharusnya begitu.
Strategi dan Bentuk Organisasi Baru
• Bentuk organisasi baru menggambarkan
sifat strategi dan struktur yang saling
terkait.
• Untuk memeriksa bentuk-bentuk baru,
penting untuk memeriksa bagaimana
mereka berbeda dari bentuk-bentuk
organisasi "lama".
• batas organisasi tidak diberikan untuk
semua waktu dan tujuan, tetapi dapat
diatur untuk memenuhi kebutuhan atau
tujuan tertentu.
• Bentuk-bentuk organisasi baru semuanya
memiliki satu aspek yang sama: mereka
meruntuhkan batas-batas tradisional dan
gagasan sederhana tentang hak milik serta
hak istimewa dan tanggung jawab
manajemen yang terkait.
• Baligh dan Burton (1982) berpendapat
bahwa batas manajerial organisasi dan
batas hukum biasanya tidak sama. Batas
manajerial adalah pilihan untuk
manajemen dan harus dipertimbangkan
dalam istilah pemrosesan informasi.
• Dengan demikian, bentuk-bentuk baru
dapat dianggap sebagai bentuk-bentuk
lama dengan batas-batas baru.
• Jadi, bentuk organisasi baru adalah lebih
banyak pertanyaan tentang strategi di
mana manajer memilih untuk
menempatkan batas organisasi daripada
pertanyaan tentang bentuk organisasi itu
sendiri.
8.3 Definisi Strategi
Untuk menggambarkan pilihan strategis, Miles dan Snow
(1978, hlm. 29) mengembangkan tipologi empat kategori:
pembela, pencari, penganalisa, dan reaktor.
Pembela: organisasi yang memiliki domain pasar produk yang sempit. Manajer puncak dalam
jenis organisasi ini sangat ahli dalam area operasi organisasi yang terbatas tetapi tidak cenderung
mencari peluang baru di luar domain mereka. Sebagai hasil dari fokus yang sempit ini, organisasi-
organisasi ini jarang perlu melakukan penyesuaian besar dalam teknologi, struktur, atau metode
operasi mereka. Sebaliknya, mereka mencurahkan perhatian utama untuk meningkatkan efisiensi
operasi yang ada.

Prospectors: organisasi yang hampir secara terus menerus mencari peluang pasar dan
secara teratur bereksperimen dengan respons potensial terhadap tren lingkungan yang
muncul. Dengan demikian, organisasi-organisasi ini seringkali merupakan pencipta
perubahan dan ketidakpastian yang harus ditanggapi oleh pesaing mereka. Namun,
karena kepedulian mereka yang kuat terhadap inovasi produk dan pasar, organisasi-
organisasi ini biasanya tidak sepenuhnya efisien tetapi mereka efektif.

Analis: Organisasi yang beroperasi dalam dua jenis domain produk-pasar-satu relatif stabil,
lainnya berubah. Di daerah stabil mereka, organisasi-organisasi ini beroperasi secara rutin
dan efisien melalui penggunaan struktur dan proses yang diformalkan. Di daerah yang lebih
bergejolak, manajer puncak mengawasi pesaing mereka dengan cermat untuk ide-ide baru,
dan kemudian mereka dengan cepat mengadopsi ide-ide yang tampaknya paling
menjanjikan.
Reactors: Organisasi di mana manajer puncak sering merasakan perubahan dan ketidakpastian
yang terjadi di lingkungan organisasi mereka tetapi tidak dapat merespons secara efektif. Karena
jenis organisasi ini tidak memiliki hubungan strategi-struktur yang konsisten, jarang melakukan
penyesuaian apa pun sampai dipaksa untuk melakukannya oleh tekanan lingkungan.

• Nicholson Rees, dan Brooks-Rooney, (1990) menyajikan tipologi dengan lima kategori berikut:
• Pembela: Organisasi yang strateginya memproduksi secara efisien satu set produk terbatas
yang diarahkan pada segmen sempit dari total pasar potensial.
• Prospektor: Organisasi yang strateginya menemukan dan mengeksploitasi produk baru dan
peluang pasar.
• Analis: Organisasi yang strateginya pindah ke produk baru atau pasar baru hanya setelah
kelayakannya ditunjukkan, namun mereka tetap menekankan pada produk mereka yang
sedang berjalan. Analisis memiliki inovasi terbatas dan inovasi terkait dengan proses produksi
dan umumnya tidak pada produk.

Hibrida: Organisasi yang menggabungkan strategi bek dan prospektor. Mereka pindah ke
produksi produk baru atau memasuki pasar baru hanya setelah kelayakan telah
ditunjukkan. Tetapi tidak seperti analis, mereka memiliki inovasi yang berjalan bersamaan
dengan produksi reguler mereka. Mereka memiliki inti teknologi ganda.
Reaktor: Strategi residual yang menggambarkan organisasi yang mengikuti pola yang tidak
konsisten dan tidak stabil.
8.4 Model Dua Tahap: Deskripsi, Strategi,
Struktur
Kami merekomendasikan struktur organisasi yang mengadopsi "struktur mengikuti strategi." Menjelaskan dan
mengkategorikan strategi adalah tahap pertama dari proses dua tahap: menggambarkan strategi secara
terperinci dan mengkategorikan strategi ke dalam salah satu Miles dan Snow yang dimodifikasi (1978) lima
kategori, merekomendasikan suatu struktur untuk strategi. Tahap pertama adalah deskriptif; kami ingin
menyatakan strateginya. Tahap kedua adalah normatif; kami merekomendasikan struktur organisasi untuk
strategi yang diberikan.
Miles dan Snow (1978) mengemukakan kecocokan antara lingkungan, strategi, dan organisasi. Mereka
menemukan bahwa seorang pembela akan paling cocok dengan lingkungan yang stabil dan sederhana dan
sebuah organisasi yang agak mekanistik sementara seorang calon di ekstrem lain akan cocok dengan lingkungan
yang dinamis dan kompleks dan akan membutuhkan organisasi yang lebih organik. Miller (1987 a, 1989) dalam
penyelidikan empirisnya pada dasarnya sampai pada hasil yang sama. Doty (1993) mendukung tipologi Miles
dan Snow yang menghubungkannya dengan efektivitas organisasi.
Tipologi tampaknya agak kuat dan cara yang baik untuk mengkategorikan perilaku strategis di banyak industri
seperti: perbankan (James dan Hatten, 1994), transportasi (Murphy dan Daley, 1996), kesehatan (Byles dan
Labig, 1996), layanan ( Rajaratnam dan Chonko, 1995), dan bioteknologi (Weisenfeld-Schenk, 1994).
8.5.1 Menggambarkan sebuah Prospektor
Sebuah prospektor cenderung memiliki sejumlah karakteristik. Setidaknya satu dari karakteristik
ini harus hadir, dan semakin besar jumlah karakteristik operasi, semakin besar kemungkinan
strategi akan seorang pencari.

8.5.2 Efek Prospektor tentang Susunan

Strategi Prospector membutuhkan formalisasi rendah sehingga organisasi dapat bereaksi dengan
cepat untuk situasi baru dan tidak dibatasi oleh aturan-aturan kaku. formalisasi rendah
diperlukan karena kebutuhan untuk inovasi
8.5.3 Menggambarkan sebuah Analyzer Tanpa
Inovasi
Sebuah analisa tanpa inovasi cenderung memiliki sejumlah karakteristik yang menggambarkan
hal itu. Setidaknya satu dari karakteristik ini harus hadir, dan semakin besar jumlah karakteristik
operasi, semakin besar kemungkinan strategi akan menjadi analyzer tanpa inovasi. Inovasi
produk merupakan elemen penting dalam inovasi. perusahaan dapat menyalin ide-ide secara
efektif terbukti dan tidak dikenakan biaya inovasi produk

8.5.4 Analyzer Tanpa Efek Inovasi Pada Struktur

Di dalam tabel tersebut dijelaskan bahwa Deskripsi kegiatan perusahaan dimulai dari low hingga
high itu dilakukan dalam bentuk strategi serta memanfaatkan struktur yang relevan dalam
pencapaian tujuan perusahaan.
 8.5.5 Menjelaskan Penganalisa Dengan Inovasi
Proposisi 8.27 adalah definisi, yang menyatakan bahwa perusahaan dengan
inovasi produk yang tinggi cenderung menjadi penganalisa dengan
pemanfaatan inovasi, tetapi untuk menjadi efisien juga harus melalui beberapa
proses inovasi.

Dalam Proposisi 8.28. Suatu organisasi dengan investasi modal menengah

kemungkinan akan memiliki kemampuan inovasi yang agak tetap tetapi bisa
menyesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan.

Kemudian, Proposisi 8.29 menjelaskan bahwa untuk teknologi rutin menengah,

organisasi memiliki fleksibilitas yang konsisten dengan penganalisa dengan
strategi inovasi.

Dalam Proposisi 8.30, bahwa teknologi yang dikembangkan oleh perusahaan

dapat membantu startegi analisis.

Level harga dalam Proposisi 8.31 adalah medium untuk penganalisis dengan
inovasi.

Hal ini senada dengan deskripsi yang tepat pada proposisi 8.32 menunjukkan
bahwa kepedulian terhadap kualitas yang tinggi juga konsisten dengan
penganalisis melalui proses inovasi. Terakhir, pada proposisi

8.33.Dengan preferensi sedang untuk kontrol, manajemen ingin pengaruh. Ini

dapat diperoleh melalui kontrol atas operasi saat ini
 8.5.6 Analyzer Dengan Efek Inovasi Aktif
Struktur
Pada proposisi 8.34 Penganalisis yang melakukan
strategi inovasi organisasi, diatur untuk berurusan
dengan aktivitas baru dan saat ini, yang mengarah ke
tingginya tingkat kompleksitas. Proposisi 8.35
menjabarkan lebih lanjut dari proposisi sebelumnya.
Ketika organisasi memiliki penganalisis dengan strategi
inovasi, maka sentralisasi harus sedang, seperti yang
diberikan dalam Proposisi 8.36. Seharusnya ada kontrol
ketat atas aktivitas saat ini dan kontrol lebih longgar
atas usaha baru. Penganalisis dengan inovasi
sesungguhnya membutuhkan fokus pada perubahan
dan efisiensi. Proposisi 8.37 dan 8.38
merekomendasikan konfigurasi matriks atau divisi,
kecuali untuk organisasi kecil yang tergolong
konfigurasi sederhana
8.5.7 Memilih Strategi yang Tepat
Bon Gout harus mencari tahu apa yang harus dilakukan untuk menyelesaikan krisis: ia harus memilih strategi.
Strategi Bon Gout dapat digambarkan dengan mengakses nilai-nilai di bagian deskriptif yaitu, menemukan nilai
untuk inovasi, seberapa luas produk dan pasar, kualitas, kontrol, teknologi, dan modal kebutuhan.

Dari sudut pandang organisasi, "struktur mengikuti strategi". Organisasi akan memilih nilai untuk variabel
deskriptor yang dapat menghasilkan jenis strategi yang cocok dengan struktur organisasi. Organisasi memiliki
pilihan jumlah produk dan proses inovasi untuk dipekerjakan. Selain itu, dapat memilih jumlah produk dan pasar.
Pilihan teknologi termasuk kualitas, kontrol, dan standarisasi adalah bagian dari pilihan strategis.
Secara umum, mengelola ukuran, lingkungan, dan teknologi agar sesuai lingkungan adalah bagian dari pemilihan
strategi. Memilih tujuan, sasaran, dan cara-cara untuk memperoleh sasaran-sasaran itu memerlukan pemilihan
dan penerapan strategi. Strategi dapat dipilih agar sesuai dengan lingkungan dan teknologi, dan kemudian
strategi dipilih dengan batasan yang diberikan oleh struktur organisasi.
 8.5.8 Strategi SAS
Singkatnya, organisasi SAS tidak diarahkan untuk mengoordinasi banyak orang area baru dan
ada ketidakcocokan antara strategi organisasi, dan strukturnya. Strategi baru Stenberg berarti
bahwa SAS harus fokus pada strategi bisnis maskapai penerbangan. Perusahaan menjual banyak
bisnis sampingannya dan anak perusahaan, tetapi masih mencari peluang baru secara selektif
dengan banyak melakukan aliansi strategis.
SAS memiliki formalisasi sedang, kompleksitas tinggi, sentralisasi sedang dan meskipun struktur
keseluruhannya fungsional, ia memiliki sejumlah struktur yang mapan divisi serta hubungan
matriks lintas organisasi.
8.6. Dimensi Internasional
Dimensi internasional dari strategi tidak
mempengaruhi penentuan dasar sebuah
struktur. jika strategi internasional berarti bahwa
organisasi meningkatkan pasar atau produk
keragamannya, yang mempengaruhi pilihan
struktural.

Perspektif pengolahan informasi telah digunakan.

Semakin banyak keragaman, semakin permintaan
untuk kapasitas pengolahan informasi. Semakin
tinggi keterlibatan dalam pasar internasional
atau produksi yang lebih penting adalah untuk
mengurangi permintaan memproses informasi
dengan membuat unit yang dapat
menginternalisasi persyaratan koordinasi.
Konfigurasi matkriks diperlukan. pilihan dari
suatu sistem informasi dengan saluran dan
kapasitas merupakan pilihan strategis.
 8.7 MEMILIH STRATEGI YANG TEPAT
Bon Gout harus mencari tahu apa yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan krisis: memilih strategi yang dapat dijelaskan dengan
mengakses nilai-nilai untuk inovasi, luas produk dan pasar, kualitas, kontrol,
teknologi, dan kebutuhan modal.

Organisasi memiliki pilihan jumlah produk dan proses inovasi untuk dipekerjakan. Selain itu, dapat memilih jumlah
produk dan pasar.
Pilihannya bisa berupa evolusi organisasi yang sebelumnya dibahas mulai dari mengeksploitasi pasar domestik
hingga mendiversifikasi ke pasar lain dan, akhirnya, melakukan diversifikasi menjadi lebih banyak produk. Pilihan
teknologi - termasuk kualitas, kontrol, dan standardisasi - adalah bagian dari pilihan strategis. Investasi dalam
komitmen jangka panjang seperti peralatan Rand D dan pengembangan pasar juga merupakan bagian dari memilih
strategi yang tepat.

Secara umum, mengelola ukuran, lingkungan, dan teknologi agar sesuai dengan lingkungan adalah bagian dari
pemilihan strategi. Memilih tujuan, sasaran, dan cara-cara untuk memperoleh sasaran-sasaran itu memerlukan
pemilihan dan penerapan strategi. Strategi dapat dipilih agar sesuai dengan lingkungan dan teknologi, dan
kemudian struktur dipilih, atau seperti dibahas di atas, strategi dipilih dengan batasan yang diberikan oleh struktur
organisasi.
 8.8 Strategi SAS
Layanan pelanggan yang sangat penting bagi SAS untuk mempertahankan pangsa pasarnya dipotong,
sedangkan biaya yang kurang penting dibiarkan tidak tersentuh. Sebuah survei di antara pelanggan
menunjukkan bahwa pemotongan diperhatikan dan bahwa pelanggan umumnya merasa bahwa
layanan pelanggan di SAS telah menurun. Dengan cara ini SAS mencoba menciptakan lingkungan yang
dirancang khusus untuk pelancong bisnis. Ini menandai awal semangat tim di antara karyawan SAS,
yang merupakan bagian penting dari penerapan strategi.

Mulai sekarang SAS akan mengkompensasi penumpang transit yang tidak menangkap keberangkatan SAS
mereka dengan menawarkan cara alternatif untuk mencapai tujuan mereka. Untuk mengejar visi ini, SAS
sekarang harus mengembangkan jaringan hotel. Karena butuh SAS setidaknya 10 tahun untuk
membangun jumlah hotel yang tepat, Carlzon memutuskan untuk membeli 40% saham di
Intercontinental Hotel, memberikan SAS akses langsung ke 106 hotel di seluruh dunia.

Investasi ini kemudian ternyata menjadi saham yang sangat tidak menguntungkan, dan ketika SAS
akhirnya menyerah pada tahun 1992, banyak yang menilai investasi tersebut sebagai kesalahan terbesar
yang pernah dilakukan Carlzon di SAS.
Pada tahun 1989 SAS membentuk Aliansi Kualitas Eropa dengan Swissair, Austrian Airlines dan, pada awalnya, juga
Finnair. Alcazar diproyeksikan termasuk SAS, KLM, Swissair dan Austrian Airlines. Karena Carlzon sibuk dengan
negosiasi Alcazar, Jan Reinas diangkat sebagai CEO baru SAS sedangkan Carlzon diumumkan sebagai pemimpin
kelompok Alcazar. Pada akhir tahun 1993 negosiasi Alcazar gagal, dan Carlzon tidak memiliki posisi untuk diisi di SAS.
Jan Reinas, yang pengangkatannya sejak semula hanya bersifat sementara, digantikan oleh Jan Stenberg pada 1 April
1994. Jan Stenberg menindaklanjuti dengan fokus sekarang pada maskapai ini, beberapa bisnis sampingan SAS yang
tidak menguntungkan seperti klub Diner's Nordic dan SAS Leisure dijual.

Dengan bekerja sama dengan maskapai lain, SAS tidak hanya akan menghemat biaya administrasi, tetapi perusahaan
juga akan mendapatkan akses ke lebih banyak hub bandara. Sebagai bagian dari strateginya untuk menciptakan
persimpangan Baltik, pada 1995 SAS menjadi pemilik bersama perusahaan Lettish, Air Baltic Corporation. Pada 1996
Lufthansa dan SAS menandatangani aliansi strategis, yang intinya adalah pembagian kode semua jaringan rute antara
Skandinavia dan Jerman.

Selama periode ini, SAS dapat digambarkan sebagai pemain bertahan, dan fonnalization tinggi organisasi, kompleksitas
sedang hingga tinggi, sentralisasi tinggi dan konfigurasi fungsional cocok dengan implikasi organisasi dari strategi
pemain bertahan dengan sangat baik.
Organisasi SAS tidak diarahkan untuk mengkoordinasikan banyak bidang baru
dan ada ketidakcocokan antara strategi organisasi, dan strukturnya. Strategi baru
Stenberg berarti SAS akan fokus pada bisnis intinya: maskapai. Karena itu,
strategi SAS saat ini dapat digambarkan sebagai penganalisa dengan inovasi. SAS
memiliki formalisasi sedang, kompleksitas tinggi, sentralisasi sedang dan
meskipun struktur keseluruhan fungsional, ia memiliki sejumlah divisi yang
mapan serta hubungan matriks lintas organisasi.

8.9. Ringkasan
“Struktur adalah strategi” merupakan proposisi dasar. strategi
organisasi merupakan faktor penentu penting dari desain
organisasi. Miles dan Snow menyatakan, strategi kategorisasi
bersifat komprehensif dan diskriminatif. organisasi yang
fleksibel dan terbuka akan cepat menyesuaikan. Strategi dan
struktur harus sesuai, dan cocok yang diwujudkan dengan
struktur yang memproses jumlah yang tepat dari informasi
yang tepat.
BAB 9
9.1 Introduction
• Desain organisasi berkaitan dengan yang seharusnya menjadi organisasi, yaitu konfigurasi dan
sifat-sifat organisasi.
• Organisasi dirancang; dibuat; dan diubah di bawah arahan manajemen.
• Organisasi memandu apa yang dapat dilakukan atau dikerjakan oleh individu, tetapi tidak
dengan perilaku individu. Individu berperilaku dan mengambil tindakan; organisasi memfasilitasi
perilaku, tetapi tidak semua individu-individu berperilaku dengan cara yang sama.
• Organisasi menjadi pengolah informasi berperilaku. Hal itu dimulai dari tentang organisasi
sebagai pembaca; mentransmisikan; dan pemrosesan informasi sebagai perilaku.
9.2 Diagnosis dan Desain
• Diagnosis adalah deskripsi organisasi dan cara
kerjanya, serta melakukan penilaian organisasi apakah
organisasi tersebut memenuhi kebutuhan, yaitu
apakah efisien; efektif; dan layak.
• Desain merupakan merancang sebuah struktur untuk
mencapai tujuan. Tujuan tersebut mengacu kepada
efektivitas; efisiensi; dan kelangsungan hidup.
• "Struktur yang dirancang" adalah properti
(kompleksitas, formalisasi, sentralisasi, dan sebagainya)
dan konfigurasi struktural organisasi. Aspek normatif
dari desain yaitu, desain yang direkomendasikan
adalah yang akan efektif, efisien dan viabilitas
• Terdapat rekomendasi desain dari model Duncan
(1979) dan Perrow (1967). Enam rekomendasi desain
Duncan hanya bergantung pada lingkungan; dan empat
rekomendasi desain Perrow hanya mengandalkan
teknologi. Kemudian, rekomendasi desain dinyatakan
dalam istilah yang berbeda. Persyaratan desain Duncan
adalah fungsional, desentralisasi, fungsional campuran,
dan desentralisasi campuran, sedangkan Perrow
menggunakan kerajinan, non-rutin, rutin dan teknik.
• Rekomendasi desain adalah seperangkat pernyataan
tentang sifat-sifat organisasi dan konfigurasi struktural.
Misalnya, sentralisasi yang tinggi. Banyak kemungkinan
yang dapat mempengaruhi sentralisasi yang tinggi ini
seperti, ketidakpastian lingkungan rendah; kesetaraan
lingkungan juga rendah’ manajemen memiliki
preferensi tinggi untuk keterlibatan mikro; dan
sebagainya.
Ada berbagai macam pendekatan alternatif, salah satunya yaitu aturan Mycin. Informasi yang lebih mendukung
memperkuat rekomendasi, tetapi pada tingkat marginal yang menurun. Sebagai contoh, ketidakpastian lingkungan
yang rendah menunjukkan sentralisasi yang tinggi. Pengaruh kontingen dapat menarik ke arah yang berlawanan.
Sebagai contoh, iklim kelompok dan strategi calon menyebabkan rekomendasi yang berlawanan tentang
sentralisasi, sehingga menghasilkan rekomendasi gabungan yang relatif lemah tentang sentralisasi. Sama
pentingnya untuk mengenali situasi-situasi ini, yang mungkin menunjukkan bahwa pengaruh kontingen itu sendiri
tidak cocok yaitu, ketidakcocokan situasional. Maka dari itu, manajemen harus mengatasi kesalahan situasional
terlebih dahulu.

Kesalahan kontingensi muncul ketika parameter desain tidak selaras dengan situasi
tertentu. Misalnya, ada ketidakcocokan kontingensi ketika desain organisasi sangat
formal dan birokratis dan lingkungan tidak pasti. Perubahan lingkungan, teknologi,
manajemen, atau strategis dapat mengakibatkan ketidakcocokan kontingensi yang
memerlukan perubahan desain organisasi.

Maka dapat disimpulkan bahwa seseorang tidak dapat

menyimpulkan ketidakcocokan parameter desain baik untuk
situasi atau ketidakcocokan kontingensi. Diagnosis
organisasional strategis adalah analisis situasi, kesesuaian dan
parameter desain yang salah. Desain organisasi yang strategis
adalah menciptakan kecocokan desain total.
9.3 Kesesuaian Kontingensi
Dalam desain, selalu ada kemungkinan keunikan atau kesetaraan dalam
rekomendasi. Meskipun demikian, kedua kontingensi pendukung untuk
konfigurasi sederhana memperkuat rekomendasi dan membuat
rekomendasi itu lebih mungkin daripada rekomendasi alternatif.
Presentasi dari banyak proposisi dalam buku ini dapat memberikan
kesan bahwa diagnosis dan desain strategis organisasi adalah kompleks
dan sulit. Kompleksitas inilah yang membuat desain menjadi sulit. Ada
ribuan alternatif desain yang memungkinkan untuk dipilih.
9.3.1 Konfigurasi Sederhana
Konfigurasi sederhana terdiri dari manajer
puncak dan bawahan. Hanya ada sedikit
spesialisasi fungsional dan tidak ada struktur
departemen yang jelas dengan kepala
departemen. Pengambilan keputusan,
koordinasi, dan kontrol biasanya dilakukan
oleh manajer puncak. Kontingensi penting agar
konfigurasi sederhana dapat berjalan adalah
bahwa manajer puncak siap untuk mengambil
peran itu. Dengan demikian, organisasi yang
sederhana membutuhkan manajer puncak
yang akan memikul tanggung jawab dan
wewenang untuk menyelesaikan sesuatu,
seperti yang dapat terlihat pada Proposisi
3.25.
9.3.2 Konfigurasi Fungsional
Konfigurasi fungsional memiliki lebih banyak level dan spesialisasi horisontal dari
konfigurasi yang sederhana. Ada departemen yang jelas struktur. Departemen dibuat
berdasarkan spesialisasi fungsional dalam organisasi.

Secara umum, organisasi menengah atau besar kompatibel dengan fungsional

konfigurasi-tetapi dengan konfigurasi lain seperti welL Dengan media atau ukuran
besar spesialisasi fungsional biasanya diinginkan

Jika ekuivalen lingkungan tinggi, maka ketidakpastian dan kerumitan harus rendah
untuk organisasi fungsional menjadi tepat. Proposisi 6.10, 6.11, 6.13 dan 6.16
menghubungkan lingkungan dengan bentuk fungsional.

Organisasi fungsional beroperasi secara efisien dan akan berlanjut di dalam variasi
lingkungan yang sempit. Ini dapat mengatasi ketidakpastian lingkungan dan
kompleksitas asalkan parameter ini didefinisikan dengan baik dan variasi nilai kecil.

Meski begitu, kompleksitas tinggi dan ketidakpastian tinggi kemungkinan

membutuhkan kapasitas pemrosesan informasi tambahan dalam penghubung
kegiatan dan integrator.

Konfigurasi fungsional berorientasi pada efisiensi spesialisasi dan tidak mendukung

pemrosesan informasi yang besar tuntutan.
 9.3.3 Konfigurasi Divisional

 Konfigurasi divisi ditandai oleh subunit organisasi

berdasarkan pengelompokan produk, pasar, atau
pelanggan. Satuannya adalah relatif otonom tidak
seperti unit-unit dalam konfigurasi fungsional.
 Organisasi menengah atau besar kompatibel dengan
konfigurasi divisi, Proposisi 5.16
 Secara singkat, konfigurasi divisi berkaitan dengan
beberapa tuntutan pemrosesan informasi dari
organisasi menengah ke besar dan lingkungan yang
agak rumit oleh menciptakan divisi yang relatif mandiri
yang menggunakan teknologi yang dapat dibagi,
Proposisi 8.25 dan 8.37. Konfigurasi divisi kompatibel
dengan strategi penganalisa dengan atau tanpa inovasi.
Ini juga cocok dengan iklim tujuan rasional, Proposisi
4.53.
 Organisasi divisi dapat menangani sejumlah produk
dan pasar, asalkan relatif independen.
9.3.4 Konfigurasi Matriks
Konfigurasi matriks memperkenalkan hierarki ganda,
menggabungkan konfigurasi fungsional dan divisi penting dari suatu
organisasi serentak. Konfigurasi matriks terlalu mahal untuk
digunakan dalam skala kecil atau sederhana. Situasi itu dapat
menangani permintaan informasi besar bersama banyak dimensi
dimana efektivitas dan efisiensi penting. Efisiensi dapat direalisasikan
hanya jika sumber daya yang langka digunakan tanpa hilangnya
peluang.
 9.3.5 Konfigurasi Ad Hoc

Konfigurasi ad hoc adalah konfigurasi yang

sangat longgar yang mempekerjakan orang-
orang teori Y dengan kapasitas tinggi untuk
pemrosesan informasi. Konfigurasi ad hoc
hanya disarankan untuk situasi pemrosesan
informasi yang sangat besar atau kompleks di
mana tingkat yang tidak diketahui sangat
tinggi. Manajemen puncak tidak dapat terlibat
dalam perincian; ada terlalu banyak keputusan
baru yang harus dibuat terlalu sering.
9.3.6 Birokrasi Profesional
 9.3.7 Mesin Birokrasi

Birokrasi mesin berfokus pada kepatuhan

terhadap aturan. Dalam birokrasi, pemrosesan
informasi sangat tergantung pada karakteristik
birokrasi di atas; mereka menentukan informasi
apa yang diperlukan dan bagaimana informasi
itu diproses; teknologi informasi kemudian
dapat ditentukan dengan baik. Birokrasi dapat
memproses sejumlah besar informasi standar.
9.3.8 Kompleksitas Organisasi
9.3.9 Formalisasi
Bagi beberapa organisasi, sangatlah efisien untuk memperoleh perilaku standar anggota organisasi.
Standarisasi ini dapat menyebabkan biaya rendah namun kualitas produk yang tinggi, dan operasi
yang lebih efisien. Formalisasi adalah salah satu cara untuk mendapatkan perilaku terstandarisasi
dan merupakan sarana untuk memperoleh koordinasi dan kontrol. Formalisasi mewakili aturan
dalam suatu organisasi.

9.3.10 Sentralisasi
Sentralisasi adalah sejauh mana otoritas resmi untuk membuat pilihan kebijaksanaan
terkonsentrasi pada individu, unit, atau level (tinggi dalam organisasi). Desentralisasi adalah
sentralisasi yang rendah. Pengukuran sentralisasi dengan seberapa banyak keterlibatan langsung
yang dimiliki manajemen puncak dalam mengumpulkan dan menafsirkan informasi yang
digunakannya dalam pengambilan keputusan dan sejauh mana manajemen puncak secara langsung
mengendalikan pelaksanaan keputusan. Masalah-masalah di atas penting untuk menentukan siapa
yang memiliki wewenang untuk mempengaruhi keputusan selain dari benar-benar membuat
keputusan. Sentralisasi organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor kontinuitas. Sentralisasi sangat
tergantung pada preferensi manajemen.
9.3.11 Koordinasi dan Kontrol
Koordinasi dan kontrol dapat diperoleh dengan berbagai cara. Seperti dibahas sebelumnya, ketika
sentralisasi dan formalisasi rendah, maka koordinasi dan kontrol harus diperoleh dengan
menggunakan cara lain. Ini juga salah satu dari banyak aturan yang menangani masalah kesesuaian
situasi. Lingkungan adalah pengaruh utama pada persyaratan koordinasi dan kontrol, di mana
semakin sedikit lingkungan didefinisikan, semakin besar permintaan akan mekanisme koordinasi
9.3.12 Kekayaan dan Insentif Media
Kekayaan dan insentif media yang tepat tergantung pada lingkungan dan teknologi. Ketika
lingkungan menjadi tidak jelas, kurang jelas apa yang harus dilakukan apriori, dan dengan demikian,
insentif harus menghargai kemampuan beradaptasi dan respon cepat dengan menghargai hasil. Secara
umum, insentif harus berdasarkan prosedur ketika prosedurnya sudah diketahui dan akan memberikan
hasil yang sesuai; jika tidak, insentif harus fokus pada hasil dan mendorong adaptasi untuk
memperoleh hasil yang diinginkan.
9.4 Situasi Cocok dan Salah
Pada dasarnya, tidak mungkin merancang
organisasi untuk kinerja yang optimal jika telah
dalam situasi yang buruk. Organisasi dapat melalui
sejumlah tahap yang disengaja di mana kesalahan
dibuat.
Dalam bagian ini sejumlah situasi kesalahan
potensial disampaikan. Konsep kesalahan
situasional menggabungkan teori dari strategi,
manajemen sumber daya manusia, manajemen
dan kepemimpinan.
Tabel 9: 11 memberikan daftar kesalahan situasional penting
Ketika organisasi memiliki teknologi non-rutin,
dan profesionalisasi rendah dan dengan
demikian tenaga kerja memiliki tingkat
pendidikan dan pelatihan yang rendah,
situasinya dapat menciptakan kesulitan
produksi dan layanan yang biasanya
memerlukan investasi dalam pendidikan dan
pelatihan.
Dengan teknologi non-rutin dan tingkat
pendidikan serta pelatihan yang rendah,
pelatihan baru akan dibutuhkan untuk tenaga
kerja. Pelatihan ini harus menekankan
tanggung jawab individu dan pengambilan
keputusan untuk kualitas layanan. Ini harus
memberikan keterampilan baru yang
memungkinkan individu untuk mengambil
inisiatif dalam tindakan yang memenuhi
persyaratan pelanggan. Teknologi rutin
menghasilkan barang dan jasa secara efisien
yang standar dan tanpa variasi.
• Dalam lingkungan yang tidak pasti, sangat mungkin
bahwa pelanggan akan lebih memilih variasi produk dan
layanan. Pesaing cenderung akan memvariasikan strategi
mereka ke dalam produk, harga, iklan, dll. Sehingga
strategi inovatif yang baru mungkin diperlukan.
• Selain itu dalam lingkungan yang tidak pasti, ada
kemungkinan bahwa pelanggan akan menuntut variasi
produk dan layanan karakteristik.
• Selanjutnya, dalam lingkungan yang tidak pasti terdapat
perubahan besar yang datang dari tindakan tak terduga
oleh pesaing, pemerintah, dan inovasi terobosan.
• Dengan rendahnya inovasi dan lingkungan
yang tidak pasti tentunya memerlukan
tinjauan dan menyarankan agar organisasi
harus mempertimbangkan sebuah inovasi
produk yang lebih besar.
• Produk dan inovasi akan diperlukan untuk
beradaptasi didalam sebuah lingkungan yang
baru dan memenuhi kebutuhan yang muncul
dari lingkungan baru tersebut.
 Pasar yang stabil, akan memungkinkan
produk baru diperkenalkan, sehingga
beberapa inovasi produk sangat
diperlukan untuk memenuhi variasi
permintaan pasar. Namun jika banyak
produk dan inovasi yang rendah akan
menciptakan ketidaksesuaian dengan
tuntutan produk dipasar. Produk dan
inovasi baru tentunya diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan pasar.
Lingkungan yang tidak baik yaitu ketika
organisasi tidak dapat mengantisipasi faktor-
faktor lingkungan yang penting – strategi
defenders yang tidak tepat.
Disiniah organisasi harus mengubah sebuah
strateginya menjadi analis untuk beradaptasi
dengan lingkungan yang berkembang dan
berubah-ubah.
Ketika banyak faktor lingkungan
mempengaruhi organisasi, akan
menyulitkan untuk defender dalam
melindungi posisi pasarnya yang
sudah mapan.
Strategi analisis lebih tepat untuk lingkungan yang
kompleks, yang dimana menganalisis untuk mencari
sebuah peluang di lingkungan yang kompleks.
Strategi prospektor dan inovasi produk yang rendah
adalah ketidakcocokan antara stategi dan kemampuan.
Tanpa sebuah inovasi produk organisasi dapat
mengembangkan hal baru, sehingga prospektor akan
mengeluarkan biaya tinggi dan terjadi kemungkinan
tidak akan mampu memperoleh penjualan dan atau
pangsa pasar yang lebih besar.
Ketika organisasi memiliki strategi prospektor dan
lingkungan dengan kepastian rendah atau sedang. Akan
ada kebutuhan untuk inovasi yang prospektor akan
dikenakan biaya tinggi.
Konflik dan kebingungan akan terjadi dalam
sebuah organisasi yang memiliki strategi
analisis dan manajemen dengan waktu yang
singkat. Analisis mencari peluang yang tidak
ada dalam aktivitas organisasi. Beberapa
produk masuk ke dalam jangka pendek, akan
tetapi orang yang menganalisis harus selalu
mempertimbangkan kemungkinan-
kemungkinan yang baru.
Ketika beberapa produk tidak berubah
menjadi norma, penganalisis harus
memperluas ruang lingkup untuk peluangnya
yang baru. Ketika kesetaraan lingkungan
rendah, penganalisa dengan strategi inovasi
mungkin tidak cocok. Dengan ketegasan yang
rendah, lingkungan dikenal dan dipahami.
Strategi inovatif bekerja paling baik ketika
lingkungan menawarkan peluang baru untuk
produk dan layanan.

Ketika hanya beberapa faktor dalam lingkungan yang

mempengaruhi organisasi, penganalisa dengan strategi inovasi
mungkin tidak cocok. Mungkin ada kebutuhan yang terbatas
untuk inovasi dan adaptasi dan kemungkinan peluang yang
terbatas untuk beradaptasi. Penganalisa tanpa inovasi, atau
strategi defenders yang berfokus langsung pada beberapa
faktor lingkungan dan memenuhi kebutuhan pasar secara
efisien biasanya akan menghasilkan hasil yang lebih baik.
Strategi reaktor secara inheren berisiko dan pada akhirnya akan
mengarah pada kegagalan.Dengan persyaratan modal yang
tinggi dan bukan organisasi besar, organisasi dapat menjadi
rentan. Organisasi dengan persyaratan modal tinggi dan
beberapa karyawan biasanya membuat beberapa produk
standar lebih jauh, teknologi ini kemungkinan sangat terbatas
dalam adaptasi. Organisasi kemudian rentan terhadap
perubahan lingkungan, pasar, dan perubahan produk.

Organisasi kecil dengan persyaratan modal kecil seringkali lebih

adaptif. Untuk mengurangi kerentanan ini, organisasi harus
mempertimbangkan untuk menciptakan kemampuan adaptasi
yang lebih besar, yang biasanya akan membutuhkan lebih
banyak karyawan dengan keterampilan, pendidikan dan
pelatihan yang lebih tinggi.

Organisasi besar sering lambat beradaptasi, sehingga perlu ada

sebuah alternatif dengan memecahkan organisasi besar
menjadi bagian-bagian kecil. Sebagian besar operasi produk
masal terbatas dalam kapasitas untuk beradaptasi dan
membuat sebuah produk. Produk massal dioptimalkan
spesialisasi ekonomi dan standarisasi.
• Lingkungan yang tidak jelas membutuhkan
penyesuaian ke yang tidak diketahui karena
lingkungan itu menjadi lebih jelas.
• Lingkungan yang tidak jelas menuntut
kemampuan produksi yang lebih tidak rutin
daripada yang dimiliki sebagian besar operasi
produksi massal

Dengan lingkungan yang kompleks dan dinamis, ada
sejumlah besar situasi yang berubah yang harus
disesuaikan. Manajemen tidak dapat mengakses
semua situasi, menganalisis apa yang perlu
dilakukan dan mengawasi pelaksanaan. Terlalu
banyak yang harus dilakukan; terlalu banyak
informasi untuk ditangani.Tingkat keterlibatan mikro
yang tinggi biasanya akan menyebabkan informasi
yang berlebihan di bagian atas dan keterlambatan
dalam tindakan ketika itu sangat dibutuhkan.
Ketidakcocokan iklim proses internal dengan strategi
prospector didasarkan bahwa strategi tersebut
membutuhkan produk baru secara berkelanjutan
dengan rasa eksperimentasi dan eksplorasi, namun
tidak sesuai dengan sifat iklim proses internal yang
tinggi akan resistensi perubahan. Untuk
merealisasikan strategi prospector, iklim haru
berubah menjadi iklim yang lebih berorientasi
eksternal.
 Teknologi rutin dengan fokus yang serupa pada penerapan
cara standar dalam melakukan sesuatu lebih cocok untuk iklim
proses internal. Iklim proses internal memiliki ketidaksesuaian
dengan pemimpin yang rendah keterlibatan mikro
Selain itu, berkaitan dengan fokus internal, iklim tidak cocok
dengan analis dengan strategi inovasi. Mengapa demikian?
Inovasi membutuhkan fleksibilitas dan orientasi eksternal, hal
tersebut tidak cocok dengan iklim proses internal yang
berteknologi rutin.
Iklim tujuan rasional berorientasi eksternal dan fokus pada
kontrol. Teknologi non-rutin tidak cocok dengan iklim tujuan
rasional, karena membutuhkan fleksibilitas dan rendah konflik,
kepercayaan yang tinggi serta kredibilitas pemimpin yang besar.
Lingkungan yang cocok dengan iklim tujuan rasional ialah
lingkungan yang kurang samar dimana terdapat kompleksitas
dan ketidakpastian, serta kompatibel dengan bek atau analis
tanpa inovasi.
Selain itu, iklim kelompok berorientasi internal
dengan tingkat kepercayaan tinggi, konflik
rendah, moral sedang hingga tinggi, dan
resistensi tinggi terhadap perubahan. Hal ini
sejalan dengan iklim proses internal dan iklim
tujuan rasional. Lingkungan yang dapat
diprediksi cocok dengan iklim kelompok.
Lain halnya dengan iklim proses internal dan
iklim tujuan rasional, fleksibilitas yang
berorientasi eksternal namun dengan konflik
rendah, resistensi rendah terhadap
perubahan, kredibilitas pemimpin tinggi
sesuai dengan iklim pembangunan.
9.5 Parameter Desain yang Sesuai
Penelitian yang dilakukan oleh Khandwalla Salah satu pendekatan yang dapat
(1973) terhadap skor rata-rata pada variabel memecahkan masalah ini ialah menemukan
organisasi berkinerja tinggi dan rendah situasi yang memungkinkan suatu organisasi.
menemukan bahwa organisasi-organisasi Duncan (1979) menggunakan ‘Pohon
berintegritas tinggi dan diferensiasi tinggi atau Keputusan’ dengan pengaturan sederhana,
yang memiliki skor rendah melakukan lebih 34569 situasi yang memungkinkan.
baik dibanding mereka dengan kombinasi Pendekatan lain adalah prinsip faktor
tinggi-rendah. kepastian yang secara eksplisit
memperkenalkan proposisi parameter desain
sebagai aturan khusus.
Berdasarkan argument Lawrence dan Lorsch
(1967) terhadap diferensiasi dan integrasi, bahwa
pentingnya parameter desain yang cocok dan tepat
untuk melakukan dengan baik. Selain itu,
Khandwalla berpendapat bahwa efek interaksi
yang berasal dari faktor kontingensi (parameter
desain) penting.
 9.6 Total Desain yang Sesuai
Tujuan dari desain organisasi strategis adalah untuk mendapatkan kecocokan desain total:
kecocokan situasional, kecocokan kontingensi, dan kecocokan parameter desain. Secara singkat,
kesesuaian situasional cocok di antara faktor-faktor input: gaya manajemen, ukuran, lingkungan,
teknologi, dan strategi. Parameter desain sesuai mempertimbangkan kompatibilitas rekomendasi
desain pada konfigurasi, formalisasi, sentralisasi, dan sebagainya. Total desain sesuai adalah
pertimbangan ketiga kriteria fit secara bersamaan. Lingkungannya tidak kompleks: hanya ada
beberapa pelanggan, yang fokus pada harga dan kualitas. Namun lingkungannya tidak pasti,
karena persaingan harga membuat harga sulit diprediksi.
9.7 Merancang Organisasi
Desain adalah kesesuaian antara strategi dan struktur. Sebagai desain, pilihan strategi harus
sesuai dengan kemungkinan-kemungkinan lain, seperti: gaya manajemen, iklim, ukuran,
lingkungan, dan teknologi. Desain organisasi merupakan proses dan produk. Produk adalah
pernyataan dari desain organisasi dalam bentuk konfigurasi dan properti. Prosesnya adalah
serangkaian kegiatan organisasi yang dilakukan untuk mewujudkan produk desain. Jadi, Desain
organisasi adalah bagian dari rekayasa, suatu proses pembelajaran berkelanjutan bagaimana
membuat organisasi bekerja dalam batas-batas apa yang kita ketahui tentang bagaimana
organisasi dapat memproses informasi. Untuk merekayasa juga harus mencakup:
bereksperimen, gagal, memaafkan, memberi hadiah, dan beralih ke tingkat pengetahuan yang
lebih tinggi
 9.7.1 Desain adalah Manajemen Siklus Hidup: Evolusi
dan Revolusi
Desain mengelola siklus hidup. Siklus hidup mencakup fase evolusi stabilitas sedang, yang terganggu oleh periode
pendek perubahan revolusioner antara perubahan evolusioner. Gagasan utama dalam manajemen siklus hidup
adalah bahwa dari waktu ke waktu dan perubahan keadaan. Dengan demikian, konfigurasi dan sifat organisasi
kemudian harus berubah.

Ada sejumlah variasi pada model siklus hidup. Siklus hidup menurut Greiner terdiri dari lima tahap
yaitu, kreativitas, arahan, delegasi, koordinasi, dan kolaborasi. Greiner menyarankan berbagai fokus,
struktur, gaya manajemen, sistem kontrol dan penghargaan untuk berbagai fase.

Cameron dan Whetton menguraikan dan mengkonfirmasi tahapan sebagai :

• Tahap pertama adalah kewirausahaan yang merupakan organisasi kecil, didominasi oleh pendiri
yang melakukan apa yang diperlukandengan strategi prospektor dan teknologi non-rutin dalam
lingkungan yang tidak pasti

• Tahap kedua dari siklus hidup adalah tahap kolektivitas. Lingkungan memiliki kompleksitas
tinggi,ketidakpastian sedang, kepastian rendah dan permusuhan rendah.

• Tahap ketiga dari siklus hidup adalah tahap formalisasi dan kontrol. Di sini organisasi telah menjadi
lebih besar, tetapi manajemen memiliki gaya keterlibatan mikro yang lebih rendah dan iklim sekarang
adalah tujuan rasional atau proses internal. Lingkungannya kompleks dengan ketidakpastian sedang
dan ekivalensi rendah dan permusuhan yang rendah. Teknologi ini rutin dan tidak dapat dibagi.
Strateginya adalah analisa dengan inovasi

• Tahap keempat siklus hidup adalah elaborasi tahap struktur. Organisasi telah tumbuh lebih besar,
iklim adalah tujuan rasional, manajemen memiliki keterlibatan mikro yang rendah. Ketidakpastian
tetap tinggi dengan ketidakpastian sedang dan kepastian sedang dan permusuhan rendah. Teknologi
ini bisa dibagi, strateginya adalah analisa dengan inovasi

Model siklus hidup bersifat evolusioner dan revolusioner. Organisasi harus terus menyesuaikan
diri dalam setiap tahap. Oleh karena itu, organisasi harus berubah secara lebih mendasar di
antara tahap-tahap. Mekanisme pemicu untuk perubahan lebih banyak terlibat daripada ukuran.
Dari pandangan manajerial, desain organisasi bersifat berkelanjutan dan konstan.
 9.7.2 Desain adalah Eksplorasi dan Eksploitasi
Terdapat dua langkah dalam mendesain organisasi yang memiliki eksplorasi baik dan eksoloitasi kurang baik
atau sebaliknya. Pertama, tentukan kemungkinan strategi, gaya manajemen, ukuran dan teknologi untuk
eksplorasi dan eksploitasi. Keduaa, memanfaatkan konsep desain menyarankan desain yang bagus

◦ Fase Pertama Desain

Jika organisasi adalah seorang penjelajah, maka strateginya haruslah prospector, gaya manajemen haruslah
keterlibatan mikro yang rendah, ukurannya harus kecil atau sedang, dan teknologi harus tidak rutin
◦ Fase Kedua Desain
Jika organisasi adalah seorang penjelajah, maka organisasi tersebut harus (memiliki) matriks, untuk
konfigurasi, formalisasi rendah, desentralisasi tinggi, kompleksitas organisasi sedang, koordinasi melalui
rapat, penghubung peran, komite, insentif berbasis hasil, dan kekayaan media yang tinggi. Sedangkan, jika
organisasi adalah pengeksploitasi, maka organisasi tersebut harus memiliki (menjadi) fungsional,
konfigurasi birokrasi mesin, formalisasi tinggi, tinggi sentralisasi, kompleksitas organisasi yang tinggi,
koordinasi dengan aturan, insentif berdasarkan prosedur, dan kekayaan media yang rendah.
9.7.3 Desain Adalah Pengetahuan
 9.8 Organisasi SAS (Sektor Non Publik
Organisasi SAS merupakan Organisasi besar sektor non publik yang telah mengalami empat tahap perubahan
dalam perkembangannya (periode 1950-1981).
Tahap Pertama (1950-1975)
Organisasi SAS memiliki kondisi lingkungan organisasi yang tingkat ketidakjelasannya rendah, kompleksitas
rendah, dan ketidakpastian yang rendah. Selama periode ini, SAS memiliki konfigurasi fungsional yang
dominan overlay dengan konfigurasi geografis. Namun desain organisasi yang dimilikinya konsisten sesuai
dengan proposisi desain dalam mencapai koordinasi dan kontrol yang baik sehingga koordinasi dan kontrol
tersebut harus memanfaatkan aturan, perencanaan, dan insentif berbasis prosedur.
Tahap Kedua (1975-1981)
SAS sebuah organisasi yang konsisten, tetapi memiliki ketidakcocokan yang tinggi terhadap lingkungannya.
Pada tahap ini, SAS banyak mengalami perubahan yang secara mendadak, seperti lingkungan, ketidakjelasan
rendah, ketidakpastian rendah, dan kompleksitas rendah ke tinggi pada semua dimensi
Tahap Ketiga (1981)
SAS memiliki situasi baru dengan gaya manajemen yang baik; gaya manajemen micro involvement
yang dinamis, teknologi non divisible, konfigurasi matriks berdasarkan wilayah, pelanggan, dan
sebagainya.
Tahap Keempat (1981-1990)
Berubahnya strategi yang digunakan oleh Carlzon dari Sass Strategy menjadi Prospector Strategy
dengan inovasi untuk lebih mengeksplorasi organisasi SAS. Dengan adanya situasional fit dan
kontingensi fit, konfigurasi organisasi lebih konsisten walaupun kondisi lingkungan yang masih
kompleks. Dengan demikian, strategi tersebut dalam perkembangannya semakin konsisten dan
terintegrasi dengan sistem yang ada sesuai dengan kebutuhan lingkungan.
 9.9 Siklus SAS
1950-1975 ; Waktu yang relatif tenang saat
organisasi SAS sudah terorganisasi dengan baik
dalam menghadapi tantangannya.
1970 ; Lingkungan yang kompleks dan berubah- 9.10 Kesimpulan
ubah menjadikan organisasi SAS tidak dapat
beradaptasi dengan baik dan cepat. Sebuah organisasi fungsional, yaitu suatu organisasi
menengah atau besar dengan kondisi dan situasi
1981 ; Adanya strategi yang diberikan oleh lingkungan relatif tertentu, noncomplex, tegas,
Carlzon dalam mengatasi dan menangani berbagai teknologi yang terstruktur, dan strategi yang tepat
permasalahan yang menimpa organisasi SAS. tanpa adanya inovasi. Selain itu, adanya perbedaan
desain organisasi disebabkan karena perbedaan
1990 ; Inovasi akan strategi semakin berkembang pandangan terhadap produk dan proses maupun
sesuai dengan kebutuhan organisasi dan kondisi dinamika yang ada di dalam organisasi. Dinamika
lingkungan yang menjadikan organisasi SAS dapat organisasi digambarkan melalui pendekatan desain
menghadapi masalahnya dan menjadi organisasi organisasi yang di desain ulang, eksplorasi-eksploitasi
yang konsisten. dan pembelajaran terhadap siklus organisasi.