PEMASARAN STRATEGIS

(STRATEGIC MARKETING)

RACHMAD, S.SOS, MARS

2019
 Latar Belakang
GLOBALISASI
CUSTOMER CONTINOUS
VALUE IMPROVEMENT
Customer
Competition
Company
Cultural
Change STRATEGI

ORGANISATIONAL
SYSTEM

Hammer & Champy 1993

DAMPAK GLOBALISASI TERHADAP
PELAYANAN KESEHATAN
• Change Becomes Constant
– Perubahan terjadi dg sangat cepat 
Profit Oriented,Teknologi
– Pergeseran fungsi RSindustri Jasa
• Customers Take Charge
– Customer Focus
• Competition Intensifies
– Jumlah RS bertambah  Persaingan
meningkat
– Pemasaran RS menjadi Penting
GLOBALISASI PELAYANAN RUMAH SAKIT

• Cross Border Supply (Jasa lintas Batas)

mis : Internet,Telemedicine
• Through Consumption Abroad
mis : Berobat keluar negeri
• Through Commercial Presence
mis : PMA RS di Ind,sarana kes bertambah ,biaya
kes naik,pemerataan menurun
• Through Presence of People
mis : tenaga kes asing praktek terselubung
 DEFINISI
• BAG DARI PROSES PEMASARAN BERUPA MEMILIH NILAI-NILAI
KONSUMEN YG TDR DR PROSES SEGMENTASI PASAR, MEMILIH
TARGET PASAR & MENGEMBANGKAN NILAI POSITIONING
KOTLER PRODUK (STP

• SUATU PROSES PEMASARAN YG TDR DR ANALISA SITUASI

PEMASARAN, MEMAHAMI VISI, MISI, TUJUAN ORG & MENGEMBANGKAN
TUJUAN PEMASARAN YG SESUAI DG TUJUAN ORG SERAT MANTAPKAN
DUNCAN STRATEGI PEMASARAN UTK MEMENUHI TUJUAN PMASARAN

• SUATU PROSES PEMASARAN YG TDR DR ANALISIS KEBUTUHAN

INDIVIDU/ORG, MENGIDENTIFIKASIKAN BERBAGAI PASAR PRODUK
POTENSIAL & SEGMENTASI PSR SERTA ANALISIS THD DAYA SAING
JEAN – PRODUK (PRODUCT COMPETITIVENESS)YG AKAN DIMASUKI DI DLM
LAMBIN RANGKA MNGEMBANGKAN STRATEGI PEMASARAN
PENGERTIAN
 MEMENUHI KEBUTUHAN PELANGGAN
LEBIH BAIK DARI PESAING
 LOWER PRICE & HIGH QUALITY
 STRATEGI YANG BAIK
- KEJELASAN PASAR SASARAN
- KAPABILITAS ORG. & KEBUTUHAN
PASAR COCOK
- KEUNGGULAN KINERJA DARI PESAING
(FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN)
KONSEP DASAR STRATEGI
PEMASARAN STRATEGIS PELAYANAN KESEHATAN (DUNCAN)

AN EXT VISI & MISI AN INT AN SITUASI

OBJECTIVE
ALTERNATIVE FORMULASI
STRATEGI
STRATEGI
EVALUASI
KEPUTUSAN

IMPLEMENTASI
STRATEGIC MARKETING VS
OPERASIONAL MARKETING

PERBEDAAN STRATEGIC MKT OPERATIONAL MKT

ORIENTASI ANALISIS PROGRAM AKSI

VISI PELUANG BARU PELUANG YG ADA
JANGKA WAKTU JK PANJANG DAY TO DAY
LINGKUNGAN DINAMIS STABIL
ORGANISASI LINTAS FUNGSI BAGIAN PEMASARAN
TUJUAN DAYA SAING PANGSA PASAR,
PROFIT SALES
KONSEP DASAR STRATEGI
PEMASARAN FUNGSIONAL (KOTLER)
STP + 4 P (MARKETING MIX)
• SEGMENTASI
• TARGETTING
• POSITIONING
• PRODUCT
• PRICE
• PLACE
• PROMOTION
 KONSEP DASAR STRATEGI
PEMASARAN STRATEGIS (PORTER)

PELANGGAN

PRODUK/JASA PRODUK/JASA
KEUNGGULAN
KEPUASAN

PROVIDER PESAING

KOMPETISI
 MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
(DUNCAN)
Feedback

Audit Ext

Alternatif Implementasi Implementasi Ukur dan

Visi & Tujuan Jk Evaluasi & Strategi Strategi fs Evaluasi
Misi Panjang Seleksi Pene- Corporate Mkt, Keu R.D all Kinerja
tapan Strategi

Audit Int.

Formulasi Implementasi Evaluasi

Strategii Strategi Strategi
 Langkah-2 Pemasaran Strategis
► Formulasi Strategi (Strategy Formulation)
► Implementasi Strategi (Strategy Implemen
-tation )
► Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation )
Formulasi Strategi

Tahap 1 : Tahap Pengumpulan Data (input stage)

Evaluasi Faktor Matrik Profile Kompetitif Evaluasi Faktor Internal
Eksternal

Tahap 2 : Tahap Analisis (Matching Stage)

Matrix Matriks Matrix Matrix
Matrix
TOWS BCG SPACE Grand Strategy
IE

Tahap 3 : Tahap Pengambilan Keputusan

Matrix Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Kerangka Analisis Formulasi Strategi
• Kerangka Formulasi Strategi : 9 Tehnik
EFE,IFE,CPM (Stage 1)
TOWS/SPACE/BCG/IE/GS Matrix (Stage 2)
QSPM (Stage 3)
• Integrasi Analisis + Intuisi
• Tanpa Inf Obj + An,jadi bias personal,Politik,
Emosi,Kepribadian & Halo error (cenderung
memberi bobot terlalu tinggi pd satu faktor)
bisa mendominasi
14
Tabel Matrix Evaluasi Faktor Internal

• Faktor Kunci Int Bobot Rating Skor

Kekuatan
• RS Taraf Internasional 0,15 3 0,45
• BOR Diatas 70% 0,05 3 0,15
• Team Manajemen Kuat 0,05 2 0,10
• Kondisi Keuangan Baik 0,15 4 0,60
• Ada Rencana Jk Panjang 0,10 3 0,30

Kelemahan
• Diversifikasi Rendah 0,10 2 0,20
• Teknologi Kuno 0,05 3 0,15
• Unit Cost Tinggi 0,05 2 0,10
• Dr Spesialis Terbatas 0,10 2 0,20
• Tarip Tinggi 0,20 3 0,60
___________________________________
1,00 2,85
Tabel Matrix EvaluasiFaktor External
• Faktor Kunci Ext Bobot Rating Skor
Peluang
• Pasar Global Luas 0,15 1 0,15
• Peningkatan Demand 0,05 3 0,15
• Peningkatan Promosi 0,05 1 0,05
• Diskon Besar 0,15 4 0,60
• Desakan utk Beralih 0,10 3 0,30

Ancaman
• UU Larangan Produk 0,10 2 0,20
• Kompetisi Meningkat 0,05 3 0,15
• Pasar Pesaing Dekat 0,05 2 0,10
• Issue Buruk Produk 0,10 2 0,20
• Support Pemda Buruk 0,20 1 0,20
___________________________________
1,00 2,10
 TOWS MATRIX
STRENGTHS – S WEAKNESES - W
BLANK 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
OPPORTUNITIES - O STRATEGI S O STRATEGI W O
1. 1. S AMBIL MANFAAT 1. ATASI W DG AMBIL
2. O 2. MANFAAT O
3. 2. 3.
4. 3. 4.
4.
THREATS - T STRATEGI – S T STRATEGI W T
1. 1. S MENOLAK T 1. MENGURANGI W &
2. 2. 2. MENOLAK T
3. 3. 3.
4. 4. 4.
 TOWS MATRIX RS
STRENGTHS – S WEAKNESS - W
BLANK 1. Lokasi Strategis 1. Hub dg kary buruk
2. Cash Flow pos 2. Curent ratio rendah
3. Penerimaan naik 3. Revenue turun
4. Penghematan optimal 4. Expent klinik naik
5. Tek canggih 5. Ada Unit RS rugi
6. Untung pd klinik satelit 6. Fokus pd market share ttt
7. Pinjaman sulit
OPPORTUNITIES - O STRATEGI S O STRATEGI W O
1. Potential merger Membuka RS baru (S1, 1. Merger dg RS setempat
2. Ek membaik O2, O5) (O1, O2, W3, W4, W5, W6)
3. Kunjungan ulang naik
4. Pasar 1 day care besar
5. In come/ capita naik
THREATS - T STRATEGI – S T STRATEGI W T
1. 80 % ke praktek dr 1. Buka klinik satelit (S1, 1. Overhead cost kurangi
2. Usia lanjut meningkat S6, T1,T3, TS) (W3,W4,T3,T5,T6)
3. Tergantung dr terkenal 2. RS jaringan (S1, T3, TT, 2. Divest RS induk (W2, W3,
4. Beralih ke alternatif Tb) W4,W5, W6, T6)
5. Tergantung trend
6. Persaingan naik
 Boston Consulting Group (BCG)
Matrix
• Divisi otonom=Profit center=SBU=Bisnis Portofolio
• Strategi terpisah setiap unit bisnis
• Relative Market Share (RMS) & Industry Growth (IG)
• RMS=RatioMS unit dg MS pesaing terbesar
• Nilai IG tergantung jenis industri

19
 MS DAN RMS RAWAT INAP VIP RS TAHUN 2008

HARI TARIP PENERIMA MARKET

RS RAWAT (RIBU) AN (RIBU) SHARE RELATIF MS

X 200 600 120.000 16,1% 0,6

Y 300 500 150.000 20,1% 0,75

Z 500 400 200.000 26,8% 1,0

P 100 500 50.000 6,7% 0,25

Q 150 500 75.000 10,2% 0,375

R 250 600 150.000 20,1% 0,75

TOTAL 1.500 745.000 100%

 PENERIMAAN PENJUALAN UNIT VIP TH 2006 - 2008

TAHUN HARI RAWAT GROWTH PENJUALAN (RIBU) GROWTH

2.006 1.000 - 520.000 -
2.007 1.200 20% 610.000 17,3%
2.008 1.500 25% 745.000 22,1%
RATA-RATA 22,5% RATA-RATA 19,7%
 Boston Consulting Group (BCG) Matrix
POSISI RMS
High Medium Low
1,0 0,5 0,0
High +20

G
Stars Question Marks
r
o II I
w
t
h
Medium o
R
a
t
e Cash Cows Dog
III IV
Low -20
 Keterangan
 Questions Marks (I)
- Low RMS,bersaing dlm industri dg growth tinggi
- Kebutuhan cash tinggi,cash generation rendah
- Tanda tanya,perkuat strategi intensif(MP,MD,PD),atau jual
 Stars (II)
- Peluang terbaik jk panjang utk Growth,Profitability
- MS dan GR relatif tinggi sebaiknya mendapat investasi
- Memperkuat posisi dominan dg FI,BI,HI,MP,MD,Joint Venture
 Cash Cows (III)
- RMS tinggi tp bersaing dlm industri dg low growth
- Menghasilkan cash(diperah),posisi sebelumnya Stars
- Pertahankan posisi kuat selama mungkin
- PD,Conc Divest,bl jadi lemah maka Retrench,Divest
 Dogs (IV)
- Low RMS & bersaing di industri dg tanpa/lambat Market Growth
- Posisi Ext/Int lemah
- Likuidasi,Divest,dirampingkan mel Retrench
- Bl Dogs,terbaik Retrench,krn bs naik lg,sesudah kurangi asset,cost jadi
Viable/Profit
 INTERNAL – EXTERNAL (IE) MATRIX
GROW & Total Skor IFE
BUILD
Strong 3,0 – 4,0 Average 2,0 – 2,99 Weak 1,0 – 1,99

HIGH
3,o – 4,0

I II III
TOTAL
SKOR
EFE
MEDIUM
IV V VI
2 – 2,99

LOW
1,0 – 1,99
VII VIII IX
Hold & Maintain
I, II, IV GROWTH & BUILD : INTENSIVE (MP, MD,PD ATAU INTEGRATIF (BI, F1, H1) Harvest & Divest
III, V, VII : HOLD MAINTAIN (MP PD)
VI, VIII, IX : HARVEST OR DIVEST
The Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)

• Memilih Strategi Terbaik

• Input dr An Stage 1,pemadanan dr An Stage 2,utk
menentukan pilihan dr Alternatif Strategi
• EFE/IFE/CPM (stage 1) dipadankan dg
TOWS,SPACE,BCG,IE,GRAND STRATEGY
(STAGE 2) melengkapi inf yg dibutuhkan bg stage 3
• Alat Evaluasi Alternatif Strategi secara objektif berdasar
faktor2 sukses kritis Int/Ext tp jg butuh intuisi
Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM
Alternatif Strategi
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------- Faktor2 Kunci
Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi3
------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------
Faktor2 Kunci External
• Ekonomi
• Politik/Hukum/Pemerintahan
• Sos/Bud/Demografi/Lingk
• Teknologi
• Persaingan
Faktor2 Kunci Internal
• Manajemen
• Pemasaran
• Keuangan/Akuntansi
• Produksi/Operasional
• Riset/Pengembangan
• Sistem Informasi Komputer
 6 Langkah QSPM

• List SWOT dr IFE/EFE pd kolom kiri,min 10 ext/10 int CSF

• Pembobotan utk setiap faktor = bobot pd IFE/EFE
• Uji matrix -matrix pd stage 2 membentuk alternatif strategi
• Tetapkan Attractiveness Score (AS) dr Int/Ext,dg pertanyaan
apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi,bila yaa
maka AS ditetapkan dan dibandingkan satu strategi dg yg
lain,bila jawaban tidak maka AS stop
1=tdk menarik/tdk ditrima,2=agak menarik/mungkin
diterima,3=cukup me-narik/bisa diterima,4=sangat
menarik/sangat diterima
• Hitung TAS (Total Attractiveness Score) = Bobot x AS
(attractiveness score)
• Hitung Jumlah TAS = Daya tarik relatif dr setiap strategi
 Tabel QSPM RS X
Alternatif Strategi
PENETRASI INTEGRASI
Faktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS
Peluang
• Pasar Lokal Luas 0,15 4 0,60 3
0,45
• Peningkatan Demand 0,05 4 0,20 4
0,20
• Peningkatan Promosi 0,05 2 0,10 3
0,10
Ancaman
• UU Rumah Sakit 0,10 2 0,20 3
0,30
• Kompetisi Meningkat 0,05 3 0,15 2
0,10
• Pasar Pesaing Dekat 0,05 2 0,10 4
0,20
Kekuatan
• Manajemen Baik 0,15 2 0,30 3
0,45
• SDM cukup 0,15 3 0,45 2
0,30
• Keuangan Kuat 0,05 4 0,20 3
0,15
Kelemahan
• Disiplin Kurang 0,05 3 0,15 2
0,10
• Visi/Misi tdk ada 0,10 4 0,40 3
0,30
• Pesaing Kuat 0,05 2 0,10 4
0,20
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------
 Model Strategi
• Strategi Integrasi
• Strategi Intensif
• Strategi Diversifikasi (beda)
• Strategi Defensif (bertahan)
• Joint Venture & Strategi Kombinasi
• Strategi Generik ( Michael Porter”s )
• Merger
• Mgt Strategis pd organisasi non profit/pemerintah
• Mgt Strategis pd organisasi kecil

29
 Strategi
Integrasi
• Forward Integration ( Integrasi Kedepan )
Kepemilikan/Peningkatan kontrol atas
distibutor/retailer
• Backward Integration (Integrasi Kebelakang )
Kepemilikan/Peningkatan kontrol atas supplier
• Horizontal Integration ( Integrasi Mendatar )
Kepemilikan/Peningkatan kontrol atas pesaing
 Strategi Intensif
• Market Penetration ( Penetrasi Pasar )
Meningkatkan pangsa pasar dr produk/jasa saat ini dg
peningkatan upaya pemasaran
• Market Development ( Pengembangan Pasar )
Kenalkan produk/jasa saat ini kedaerah geografis baru
• Product Development ( Pengembangan Produk )
Peningkatan sales dg improve produk/jasa saat ini atau
mengembangkan yg baru
 Strategi Diversifikasi

• Diversifikasi Terpusat (Concentric Diversification)

Tambah jasa/produk baru yg berhubungan
• Diversifikasi Konglomerat(Conglomerate Diversification)
Tambah jasa/produk baru tdk berhbngan,customer baru
• Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
Tambah produk/jasa baru tdk berhbngn,customer skrng
 Strategi Defensif
• Retrenchment(Pembatasan/Penghematan )
Pengelompokkan mel Reduksi cost&Asset
utk mengkonversi penurunan sales/profit
• Divestiture (Divestasi)
Menjual divisi atau bagian organisasi
• Liquidation (Likuidasi)
Menjual seluruh aset bagian demi bagian utk
nilai nyatanya

33
Joint Ventures & Strategi Kombinasi

• Joint Ventures
2 atau lebih perusahaan sponsor membentuk
organisasi terpisah utk upaya kerjasama
• Combination ( Kombinasi )
Kombinasi 2 strategi atau lebih secara simultan
yg beresiko karena tdk mungkin membiayai
banyak strategi
Strategi Generik (Michaels Porter)

• Cost Leadership (Strategi Kepemimpinan Biaya)

Reduksi cost pd semua lini
• Differentiation (Diferensiasi)
Mengembangkan produk baru yg sesuai dg pasar
• Focus (Terpusat)
• Segmen tertentu yg menguntungkan
 Merger (Acquisition)
• Org besar membeli(akuisisi) perusahaan kecil atau
sebaliknya
• 2 org dg ukuran yg kurang lebih sama membentuk
enterprise
• Bila salah satu tdk mau maka disebut Take Over
(Hostile Take Over)
• Penyebab : Deregulasi,Perubahan Teknologi,kelebi
han kapasitas,tdk mampu meningkatkan Profit dg
peningkatan Price
IMPLEMENTASI
STRATEGI

HOW ???
PRODUCT
EMPLOYEE
CUSTOMER
EVALUATION
PRODUCT
CUSTOMER ORIENTED
SERVICE DELIVERY
PEOPLE
PHYSICAL EVIDENCE
PROCESS

STRATEGI
KEPUASAN PELANGGAN
PELAYANAN SEPENUH HATI
BRAND LOYALTY(merk)
 E M PLOYE E
STRATEGI
Mempertahankan karyawan terbaik
Empowerment (pemberdayaan)

Sustainable
Customer Kepuasan Konsumen Competitive
Retention(pe (kelanjutan
nyimpanan) daya saing)

Profit  Kualitas

Reward
Loyalitas Karyawan
Sistem Empowerment
C US T O M E R

STRATEGI
DEMAND ANALYSIS
MONITOR PERKEMBANGAN PELANGGAN
CUSTOMER RELATION
 EVALUATION

AUDIT STRATEGIS
SURVEI KEPUASAN
PENYELESAIAN KOMPLAIN
K E S I M P U LAN

CUSTOMER FOCUSED
CONTINOUS
CO – ORDINATED
CREATIVE
CULTURE
TUGAS KELOMPOK

• MENYUSUN FORMULASI STRATEGI DARI

SUATU PRODUK LAYANAN RUMAH SAKIT
• STAGE 1 : EFE,IFE MATRIX
• STAGE 2 : TOWS,BCG,IE MATRIX
• STAGE 3 : QSPM