PUSAT-PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

(RESPONSIBILITY CENTERS)
 

 ·  PUSAT LABA (PROFIT CENTER)

Pusat Laba (Profit Center)
·  Pertimbangan Umum
·  Unit Bisnis sebagai Pusat laba
·  Pusat Laba Lain
·  Pengukuran Profitabilitas
Pertimbangan Umum
·  Pusat laba terjadi apabila suatu unit dalam organisasi diberi
tanggung jawab fungsi produksi dan fungsi pemasaran
·  Seluruh perusahaan pada level tertentu diorganisir secara
fungsional
·  Perbedaan antara organisasi fungsional dan organisasi
divisional adalah kontinum
·  Otorisasi penuh untuk menghasilkan laba tidak pernah
dilimpahkan kepada segmen bisnis
Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban
Laba
1. Manajer harus memiliki informasi relevan untuk
melakukan trade-off expense/revenue
2. Harus ada cara untuk mengukur efektivitas manajer dalam
melakukan keputusan trade-off tersebut
 
Praktek Pusat Laba
1. Lebih dari 90% dari perusahaan di Amerika memiliki pusat
laba atau unit bisnis
2. Kantor Cabang seperti Bank-Bank, Chain Stores, Hotel dan
Fastfood merupakan contoh pusat laba
Manfaat Pusat Laba
·  Keputusan Operasional dapat dipercepat
·  Kualitas keputusan dapat diperbaiki
·  Beban manajemen kantor pusat dapat dikurangi
·  Kesadaran laba dapat ditingkatkan
·  Pengukuran kinerja dapat diperluas
·  Manajemen didorong imajinasi dan inisiatifnya
·  Dapat dipakai sebgai dasar pelatihan manajemen
·  Dapat digunakan sebagai tempat para spesialis dan pakar
(strategi diversifikasi)
·  Manajemen puncak dapat informasi laba
. Meningkatkan kinerja kompetitif
Permasalahan pada Pusat Laba
·  Manajemen puncak kehilangan kendali
·  General Management mungkin tidak terdapat dalam organisasi
fungsional
·  Dapat terjadi persaingan antar unit
·  Peningkatan friksi
·  Menekankan pada profitabilitas jangka pendek
·  Tidak ada jaminan bahwa optimalisasi pusat laba akan
mengoptimalisasi perusahaan secara keseluruhan
·  Terjadi penambahan biaya
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
·  Manajer unit bisnis cenderung mengendalikan sumber-sumber
untuk:
-  Pengembangan produk
-  Manufacturing
-  Pemasaran
Posisi ini dapat mempengaruhi keputusan pendapatan dan beban
·  Ada beberapa kendala dalam hubungannya dengan pusat laba,
yaitu
Kendala dari unit bisnis lainnya:
- Agar pusat laba menjadi otonomus, maka harus dapat
melakukan keputusan sebagai berikut:
1. Keputusan Produksi (produk apa yang dibuat dan dijual)
2.  Keputusan Pengadaan (bagaimana mendapatkan
atau membuat barang atau jasa)
3.  Keputusan Pemasaran (bagaimana, di mana dan berapa)
- Semakin terintegrasi suatu perusahaan, semakin sulit
melimpahkan wewenang kepada sebuah pusat laba
Kendala dari Manajemen Korporasi
Kendala dari manajemen korporasi dapat dikelompokkan menjadi
tiga kategori:
1. Hambatan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategi, terutama keputusan keuangan
2. Timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
3. Timbul dari sisi ekonomis adanya suatu sentralisasi
 
Pusat Laba Lainnya
·  Unit-unit Fungsional
-  Pemasaran
-  Manufaktur
-  Unit Pendukung dan Pelayanan
·  Organisasi lain
-  Kantor Cabang
-  Retail, Hotel, and Fastfood Cains
Pengukuran Profitabilitas
·  Kinerja Manajemen
- Memfokuskan apa yang telah dlakukan manajemen dalam
perencanaan, koordinasi, dan pengendalian aktivitas sehari-
hari pusat laba  pemberian motivasi
·  Kinerja Ekonomik
-  Memfokuskan pada apa yang telah dilakukan pusat laba
sebagai entitas ekonomi
 
Mengukur Profitabilitas
Dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam
mengevaluasi pusat laba:
1. Pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada
bagaimana hasil kerja para manajer.
2. Ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana
kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi
Tujuan Pengukuran Pusat Laba
• Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat
laba sebagai suatu kesatuan terhadap tujuan
organisasi
• Untuk memberikan dasar dalam
mengevaluasi kinerja manajer pusat laba
• Untuk memotivasi manajer pusat laba dalam
mengoperasikan unitnya agar konsisten
dengan tujuan umum perusahaan secara
keseluruhan
 Permasalahan dalam
Pengukuran Pusat Laba
• Masalah alokasi pendapatan bersama
• Masalah alokasi biaya bersama
• Masalah penentuan harga transfer
• Masalah pemilihan tolak ukur laba
Jenis-jenis Ukuran Kinerja
1. Contribution Margin atau marjin kontribusi (Sales – VC)
2. Direct Profit atau laba langsung (CM – FC)
3. Control Profit atau laba terkontrol
4. Income Before Taxes atau pendapatan sebelum pajak
5. Net Income atau pendapatan bersih (IBT – Tax)
Contribution Margin
·  Biaya tetap biasanya tidak terkendali, sehingga manajer harus
terfokus untuk memaksimalkan selisih antara penjualan dan VC
(namun ada biaya tetap yang terkendali yaitu discreationary FC)
·  Dianggap manajer pusat laba menjaga biaya dicreationary
sesuai dengan anggaran yang telah disepakati
·  Jika biaya administrasi tidak berubah dalam jangka pendek,
manajer pusat laba dapat mengendalikan efisiensi dan
produktivitas karyawan
Direct Profit
·  Mengukur jumlah kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba korporasi
·  Memasukkan seluruh laba yang terjadi pada pusat laba, tanpa
mengindahkan terkendali tidaknya biaya tersebut
·  Kelemahan utama cara ini adalah tidak mengakui manfaat
motivasi pembebanan biaya dari kantor pusat
Controllable Profit
·  Dibagi menjadi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali
·  Biaya yang dibebankan pada pusat laba adalah biaya
Controllable Profit yang dapat dikendalikan oleh pusat laba
·  Laba terkendali tidak dapat diperbandingkan dengan data
duplikasi dari perusahaan lain yang sejenis
Income Before Taxes
·  Seluruh overhead Controllable Profit dibebankan pada pusat
laba
·  Dasar alokasi biasanya adalah jumlah relatif biaya yang terjadi
pada pusat laba
·  Dua argumen yang tidak disetujui:
-  Biaya Controllable Profit (biaya keuangan, akuntansi,
SDM tidak terkendali oleh pusat laba)
-  Sulit untuk menerima dasar alokasi yang dapat mencerminkan
biaya yang disebabkan oleh pusat laba
·  Argumen yang menyetujui alokasi overhead Controllable
Profit:
-  Pelayanan kantor pusat cenderung membesar untuk
meningkatkan dasar kekuasaannya dan membuat pusat laba
sebaik mungkin
-  Kinerja pusat laba lebih realistis dan dapat diperbandingkan
dengan perusahaan lain yang juga mengeluarkan biaya yang
sejenis
-  Manajer pusat laba diberi pesan bahwa pusat laba tidak
mendapatkan laba tanpa menutup seluruh biaya yang terjadi,
termasuk alokasi biaya Controllable Profit. Dengan
demikian, manajer pusat laba didorong untk melakukan
keputusan jangka panjang yang optimum (pricing, product
mix, dan sebagainya)
-  Overhead Controllable Profit yang dialokasikan ke pusat laba
sebaiknya adalah anggaran overhead, bukan overhead
sesungguhnya
Net Income
Dua argumen yang tidak disetujui:
1. Persentase pajak selalu sama, sehingga tidak ada manfaatnya
(kecuali untuk pusat laba di luar negeri)
2. Keputusan yang terkait dengan pajak biasanya dilakukan
Controllable Profit
 Contoh Laporan Laba Rugi Suatu Pusat Laba

Ukuran
Profitabilitas
Pendapatan $ 1.000
Harga pokok penjualan 600
Biaya variabel 180
Margin Kontribusi (Contribution Margin) 220 (1)
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 90
Laba langsung (direct profit) 130 (2)
Beban biaya korporat yang bisa dikendalikan 10
Laba yang dapat dikendalikan (controllable profit) 120 (3)
Alokasi biaya korporat lainnya 20
Pendapatan sebelum pajak (income before tax) 100 (4)
Pajak 40
Pendapatan bersih (net income) 60 (5)
22
 Ada 2 (dua) pendapat yang
menentang mengenai hal ini :
a) Laba bersih (setelah pajak)merupakan suatu yang
konstan terhadap laba sebelum pajak, sehingga tidak
bermanfaat jika harus memasukkan unsur pajak .
b) Manajer pusat laba tidak tepat jika harus menanggung
konsekuensi keputusan yang mempengaruhi pajak
penghasilan di kantor pusat.
Jika tarif pajak bervariasi antar pusat laba, maka pusat
laba dapat mempengaruhi besarnya pajak penghasilan
melalui kredit cicilan, dan keputusan membeli atau
menjual peralatan serta penggunaan standar
akuntansi (SAK/GAAP) dapat membedakan laba kotor
dan laba kena pajak. Hal ini akan memotivasi para
manajer pusat laba untuk meminimalkan beban pajak.

23
PENGAKUAN PENDAPATAN
Pendapatan diakui melalui pemilihan metode
pengakuannya yang tepat adalah penting apakah
pada saat pesanan, pengiriman atau ketika uang
diterima?. Hal ini memerlukan pertimbangan
karena pusat laba dapat berpartisipasi
mensukseskan penjualan, sehingga harus diberi
nilai tersendiri. Banyak perusahaan yang
mengabaikan masalah ini karena mengidentifikasi
penciptaan pendapatan sulit dilaksanakan, dan
tenaga penjual bukan hanya bekerja untuk pusat
laba, tetapi bagi kebaikan perusahaan secara
keseluruhan.

24
 Pertimbangan manajemen
• Kadang kala manajemen menghadapi
kebingungan dan kegagalan untuk
memisahkan kinerja manajer pada
pengukuran kinerja manajer dengan
pengukuran ekonomis pusat laba
• Solusinya : manajer harus diukur
berdasarkan pada yang dapat mereka
kendalikan, termasuk pajak yang
mereka tidak memiliki kendalinya.

25