SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN

08
Modul ke:

PERENCANAAN STRATEGI

Wieta Chairunesia, SE, M.Ak

Fakultas
Fakultas Ekonomi
dan Bisnis

Program Studi
Akuntansi
Pembahasan

• Hakikat Perencanaan Strategis

• Menganalisis Program Baru
• Menganalisis Program Berjalan
• Proses Perencanaan Strategis
HAKIKAT PERENCANAAN STRATEGIS

• Rencana Strategis adalah pernyataan formal rencana

spesifik tentang bagaimana mewujudkan masa depan.
• Perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang
akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa
tahun ke depan.
KARAKTERISTIK PERENCANAAN STRATEGIS

• Hubungan dengan Formulasi Strategis

• Evolusi dari Perencanaan Strategis
• Manfaat dan keterbatasan dari Perencanaan
Strategis
• Struktur dan Isi Program
• Hubungan Organisasional
 Formulasi Perencanaan
strategi strategis
 Proses penentuan  Proses penentuan
sebuah strategi baru bagaimana cara
 Manajer menghasilkan mengimplementasikan
sasaran baru dan strategi-strategi.
menciptakan strategi  Sasaran dan strategi
pencapaiannya. dianggap sebuah berian
 Bersifat tidak sistematis, dan mengembangkan
karena dibutuhkan program untuk
pemeriksaan kembali melaksanakan strategi
strategi sebagai respon dan mencapai sasaran
terhadap ancaman dan secara efisien dan efektif.
peluang yang dirasakan.
PRAKTIK PERENCANAAN STRATEGIS

• Dalam praktik, terjadi tumpang tindih antara

perumusan (formulasi) dan perencanaan strategis.
• Saat membuat perencanaan strategis, bisa jadi
ditemukan kebutuhan perubahan sasaran atau
strategi.
• Perumusan strategi bisa terdiri dari pertimbangan
awal atas program-program yang akan diadopsi
sebagai langkah untuk pencapaian sasaran.
PRAKTIK PERENCANAAN STRATEGIS
• Perencanaan strategis
 Sistematis
 Proses tahunan
 Prosedur dan tabel waktu yang tertulis jelas
 Sebagai respon atas peluang dan tantangan
 Inisiatif strategis bisa muncul
 Dari siapa saja
 Kapan saja
• Tidak semua perusahaan menyatakan secara eksplisit sasaran dan strategi
 Termasuk juga tidak mengkomunikasikannya kepada manajer.
 Sehingga pada perencanaan strategis, sasaran dan strategi harus
dideskripsikan.
EVOLUSI PERENCANAAN STRATEGIS
50 tahun yang lalu:
Proses tidak sistematis

Akhir 1950-an
•Beberapa perusahaan mulai sistem perencanaan strategis formal
•Banyak upaya yang gagal
•Adaptasi minor pada sistem penyiapan anggaran
•Dilaksanakan oleh staf, bukan manajer lini
•Banyak berupa pengisian formulir, bukan pemikiran yang mendalam

Saat ini
Banyak perusahaan yang telah menikmati manfaat dari pembuatan rencana
untuk 3 hingga 5 tahun.
MANFAAT PERENCANAAN STRATEGIS

• Memberikan kerangka kerja untuk pengembangan

anggaran.
• Memberikan saran pendidikan dan pelatihan bagi
manajemen yang unggul untuk melengkapi manajer
dengan pemikiran strategis dan implementasinya.
• Mekanisme untuk memaksa manajer menyediakan
waktu untuk memikirkan masalah jangka panjang
yang penting .
• Memberikan sarana untuk menyatukan dan
mensejajarkan manajer dengan strategi korporasi.
Opsi strategis A

Opsi strategis B
Penganggaran
Opsi strategis C

Opsi strategis D

Opsi
Opsi strategis A strategis A

Opsi strategis B
Perencanaan
strategis Penganggaran
Opsi strategis C Opsi strategis C

Opsi strategis D
KETERBATASAN
• Terjebak dalam kegiatan “pengisian formulir”,
birokratis, dan ketiadaan pemikiran strategis.
• Muncul departemen perencanaan strategis yang
besar dan pendelegasian tugas tersebut ke
departemen itu.
• Harusnya adalah fungsi manajemen lini
• Staf dept hanya sebagai fasilitator, katalis, edukator.
• Melelahkan dan mahal.
STRUKTUR DAN KANDUNGAN PROGRAM

• Pada industri pemanufakturan, program:

 Produk atau kelompok produk PLUS
 R & D; aktivitas umum dan administratif; akuisisi terencana
 Atau yang lain yang tidak cocok dengan lini produk yang telah
ada.
• Contoh:
P&G: setiap lini produk adalah program
GE: program berdasarkan pusat laba
• Industri jasa:
Setiap jenis layanan yang diberikan oleh entitas
• Horizon: 5 tahun atau lebih?
HUBUNGAN ORGANISASIONAL
• Perencanaan strategis melibatkan manajemen senior
dan manajer unit bisnis, dibantu staf masing-masing.
• Manajer departemen individual tidak terlibat dalam
perencanaan strategis.
• Di beberapa organisasi, rencana strategis dibuat oleh
kontroler dan stafnya. Namun, hal tersebut dinilai
kurang tepat.
• Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses
penyusunan rencana strategis, tetapi tidak perlu ikut
campur.
HUBUNGAN ORGANISASIONAL
• Yang terlibat: Manajer atas dan manajer divisi
Agar ada komunikasi antara korporat dan divisi
• Tugas Kontroler :
• Menyiapkan rencana strategis
• Memperhalus (fine-tuning) anggaran tahunan dan menganalisis
variansi anggaran
• Tugas Staff :
• Sebagai katalis
• Gaya manajemen Puncak:
• Mempengaruhi proses dan hasil perencanaan
• Desainer sistem harus memahami gaya manajemen puncak
USULAN PROGRAM BARU
• Bisa berasal dari mana saja di dalam organisasi
• 3M, Post It: muncul dari bawah
• R&D: ide produk atau proses baru
• Pemasaran: inovasi pemasaran
• Produksi: peralatan dan metoda pemanufakturan baru
• Proposal: reaktif atau proaktif
• Reaksi terhadap ancaman
• Inisiatif terhadap untuk memanfaatkan kesempatan.
• Iklim sangat menentukan
• Bukan sistem yang sangat terstruktur dan formal
USULAN PRODUK BARU
ANALISIS INVESTASI MODAL
• Teknik untuk menilai usulan investasi modal berusaha
menemukan NPV (Net Present Value) dan IRR (Internal Rate of
Return)
• NPV tidak dapat digunakan disebabkan oleh 4 kondisi berikut :
• Proposal sangat menarik sehingga tidak diperlukan
perhitungan NPV.
• Estimasi dalam proposal investasi sangat tidak pasti, sehingga
perhitungan NPV tidak dapat diandalkan.
• Alasan proposal investasi tidak hanya bersifat keuangan, tetapi
juga moral karyawan, citra perusahaan, dan keselamatan kerja.
• Tidak ada alternatif yang layak diadopsi.
Pertimbangan dalam Mengimplementasikan
Sistem Evaluasi Anggaran Pengeluaran
Modal
ATURAN

• Harus tersedia panduan untuk:

• Pengajuan dan persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan nilai yang berbeda-
beda
• Penyiapan proposal dan kriteria persetujuan
proposal
• Usulan berbiaya rendah
• Usulan berbiaya tinggi
PENCEGAHAN MANIPULASI

• Proposal yang diajukan dibuat lebih menarik

• Tujuan :
• Untuk memenuhi kriteria
• Estimat optimistik
• Reputasi pengusul proyek
MODEL
• Teknik yang tersedia:
• Analisis risiko
• Analisis sensitivitas
• Simulasi
• Perencanaan skenario
• Game theory
• Optimum pricing model
• Contingent claim analysis
• Decision tree analysis
PENGORGANISASIAN ANALISIS

• Ada tim yang melakukan evaluasi

• Proses bisa lebih daripada satu tahun
• CEO bisa meminta penyempurnaan berkali-kali
• Tidak ada tabel waktu untuk penganalisisan
proposal investasi
• Tidak selalu harus masuk ke dalam tahun
anggaran tertentu
MENGANALISIS PROGRAM
BERJALAN
TELAAH DASAR NOL

• Adalah cara sistematis untuk menelaah

program yang sedang berjalan dengan cara
menentukan sumber untuk menyelesaikan
program didasarkan atas tahun penelaahan
sebagai kondisi mula-mula atau titik awal
untuk menyelesaikan program dan tidak dari
tingkatan biaya program yang sudah
dikeluarkan.
ANALISIS MATA RANTAI (VALUE CHAIN ANALYSIS)

• Sebuah set aktivitas yang saling berhubungan

yang menciptakan nilai mulai dari pemerolehan
bahan baku dasar dari pemasok komponen
hingga pembuatan produk bagi pengguna akhir
dan penyerahan kepada pelanggan akhir.
• Tujuan: memindahkan material dari vendor,
melalui produksi, dan kepada pelanggan dengan
biaya termurah, dalam waktu yang paling
singkat, dan dengan kualitas baik.
KETERKAITAN DENGAN PEMASOK

• Tujuannya: menguntungkan perusahaan dan

pemasok
• Contoh:
• Coklat dikirim dalam bentuk cair, bukan
batangan
• Semen dalam bentuk curah, bukan kantongan
• Gas dikirim melalui pipa, bukan tabung
KETERKAITAN DENGAN PELANGGAN

• Hubungan ini menguntungkan perusahaan dan

pelanggan
• Contoh:
• Perusahaan botol berada di sebelah dengan
perusahaan minuman dan melakukan
penyerahan melalui ban berjalan ke
perusahaan minuman
KETERKAITAN PROSES DENGAN RANTAI NILAI
PERUSAHAAN

• Aktivitas nilai di dalam perusahaan tidaklah

independen, namun interdependen
• McD: penentuan saat kampanye promosional
mempengaruhi kapasitas utilisasi di dalam
produksi
EFISIENSI KE ARAH DALAM

• Pengurangan jumlah vendor

• Sistem komputer untuk pemesanan secara
otomatis
• Pembatasan pengiriman pada jumlah JIT
• Meminta vendor bertanggungjawab pada
kualitas
EFISIENSI PRODUKSI

• Peningkatan automatisasi
• Robot
• Penyusunan ulang mesin-mesin ke dalam sel-
sel
• Masing-masing menjalankan rangkaian
langkah produksi yang berhubungan
• Sistem pengendalian produksi yang lebih baik
EFISIENSI KE ARAH LUAR

• Pelanggan memesan secara elektronis

• Merubah lokasi gudang
• Merubah saluran distribusi dan memberi/tidak
penekanan pada distributor dan pedagang
besar
• Peningkatan efisiensi operasi gudang
• Perubahan bauran antara truk perusahaan dan
transportasi yang disediakan pihak luar
ACTIVITY BASED COSTING (ABC)

• > 60 tahun lalu: OVERHEAD cost dialokasikan kepada

produk menurut jam (rupiah) tenaga kerja langsung
• Sekarang:
• Biaya sehubungan dengan material dipisahkan dari
biaya pemanufakturan lain
• Biaya manufaktur dipisah-pisah menurut
• Departemen
• Mesin, atau
• Sel
• Basis alokasi atau cost driver mencerminkan
penyebab terjadinya biaya
• Menjelaskan mengapa jumlah biaya yang
terjadi di pusat biaya atau aktivitas bervariasi
KEGUNAAN INFORMASI ABC
• Jika digunakan sebagai bagian proses perencanaan
strategis, ABC dapat memberikan wawasan yang berarti,
seperti :
• Produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki
biaya desain dan produksi lebih tinggi daripada produk
yang lebih sederhana.
• Produk dengan volume rendah memiliki biaya per unit
lebih kecil daripada produk dengan volume lebih tinggi.
• Produk dengan banyak persiapan atau banyak pesanan
perubahan teknik memiliki biaya per unit leih tinggi
daripada produk lain.
• Produk dengan siklus hidup pendek memiliki biaya per
unit lebih tinggi dibandingka dengan produk lain.
KEGUNAAN INFORMASI ABC

• Informasi mengenai besaran perbedaan tersebut dapat

mengarah pada perubahan kebijakan mengenai :
• Lini penuh VS Lini terfokus
• Keputusan membuat VS membeli
• Keputusan bauran produk
• Penambahan atau pengurangan produk
• Penghapusan aktivitas yang tdk bernilai tambah
• Penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik
• Penyederhanaan desain produk
PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

• Pereviewan dan pemutakhiran rencana strategis

tahun lalu
• Penentuan asumsi dan panduan
• Pelaksanaan pertama rencana strategis yang
baru
• Analisis
• Pelaksanaan yang kedua rencana strategi yang
baru
• Review akhir dan persetujuan
PEREVIEWAN DAN PEMUTAKHIRAN RENCANA
STRATEGIS TAHUN LALU

• Keputusan perubahan rencana strategis bisa dibuat

kapanpun dibutuhkan
• Implikasi keputusan untuk 5 tahun ke depan harus
dimasukkan ke dalam rencana strategis
• Proses perencanaan strategis harus mengkaji dan
memutakhirkan rencana strategis yang disepakati tahun
lalu.
• Angka-angka akuntansi bisa membantu pencapaian
• Pendapatan, aliran kas, biaya, pengeluaran modal, dll
PENENTUAN ASUMSI DAN PANDUAN

• Rencana strategis yang telah dimutakhirkan

menyertakan asumsi-asumsi umum
• Yang dikaji lagi dan diubah jika diperlukan
• Implikasi terhadap pendapatan, biaya, dan
aliran kas dari fasilitas ops yang ada dan dari
perubahan fasilitas karena pembangunan
pabrik baru, perluasan, penutupan,
pengalihan, dll.
• Tidak harus secara rinci
PELAKSANAAN PERTAMA RENCANA STRATEGIS YANG
BARU

• Unit Bisnis dan unit ops yang lain bersiap untuk

menjalankan rencana strategis yang baru
• Bisa merupakan rencana ops yang berbeda, misalnya
taktik pemasaran yang baru
• Manajer Unit Bisnis berkomunikasi dengan manajer
korporat dan staf korporat memantau pelaksanaan di Unit
Bisnis
• Rencana strategis yang baru berisi L/K dan laporan lain;
jumlah pegawai; info penjualan dan produksi;
pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal; dll
ANALISIS
• BU (Business Unit) menyampaikan rencana/taktik baru kepada
pusat
• Setiap rencana yang masuk dari banyak BU (Business Unit) harus
digabung dan diuji keselarasannya dengan rencana strategis
perusahaan secara keseluruhan
• Adakah slack di dalam usulan?
• Apakah rencana sebuah BU (Business Unit) konsisten dengan
rencana BU (Business Unit) yang lain?
• Pengiriman dari X senilai penjualan Y
• Planning gap bisa muncul setelah seluruh rencana BU (Business
Unit) digabungkan
• Tujuan perusahaan ada yang tidak tercapai
PELAKSANAAN YANG KEDUA RENCANA STRATEGI
YANG BARU

• Setelah penyerahan rencana yang pertama

• Revisi bisa terjadi di satu BU
• Bisa merubah asumsi dan panduan
• Sebagian perusahaan tidak membutuhkan
revisi
• Hanya negosiasi perubahan secara informal
REVIEW AKHIR DAN PERSETUJUAN

• Mendiskusikan rencana yang telah direvisi

• Bisa disajikan kepada BOD
• Persetujuan berasal dari CEO
• Sebelum proses penganggaran dimulai
 Daftar Pustaka

• Anthony, Robert N, dan Govindarajan, Vijay.

2007. “Management Control Systems”, Mc-
Graw Hill Education. Ed -12.
• Mulyadi. 2000, Sistem Pengendalian
Manajemen.BPFE Yogyakarta
Terima Kasih
Wieta Chairunesia, SE, M.Ak