MANAJAMEN PROYEK

KELOMPOK 8 :
1. Ahmad Reza Aditya (061940421997)
2. Sintia Muharani (061940420275)

MATA KULIAH:ANALISIS KELAYAKAN PROYEK

KELAS : 5 KIA

POLITEKNIK NEGERI SRIWIJAYA

Definisi Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah kegiatan merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan
sumber daya untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan (ImamSuharto, 1999).

Manajemen berdasarkan fungsinya yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan

mengendalikan sumber daya perusahaan seperti manusia, keuangan, material dan peralatan.
Manajemen proyek dikelola oleh seorang manajer proyek. Tugas dari seorang manajer proyek yaitu
meningkatkan kepastian biaya proyek dengan mengusulkan kerangka kerja serta meminimalisir
resiko yang dihadapi dalam proyek tersebut. Sehingga sering kali manajer proyek menggunakan
project risk management.
Project Risk Management merupakan proses yang dimaksudkan untuk membantu pelaku proyek
untuk mengidentifikasi, menilai dan meminimalkan resiko untuk proyek serta memaksimalkan
kepastian biaya. Project Risk Management merupakan salah satu elemen Manajemen Proyek.
Pada Project Risk Management, terdapat beberapa bagian yang mengatur tugas-tugasnya tersendiri,
seperti bagian yang mengatur proses dan tanggung jawab, bagian yang melaksanakan proyek yang
sesuai dengan langkah-langkah manajemen resiko serta bagian yang membuat keputusan dan
menentukan suatu tindakan.
Proses Project Risk Management umumnya terdiri dari lima langkah yang semua tahapan langkah
tersebut terjadi secara periodik/berulang sehingga membentuk suatu siklus yaitu fase perencanaan,
perbandingan alternatif, pelaksanaan, operasi dan perubahan besar seperti transaksi, renovasi atau
likuidasi.
• Langkah pertama dan yang paling penting yaitu identifikasi resiko yang berorientasi pada sebab.
Hanya resiko yang telah teridentifikasi yang dapat dikelola.
• Langkah kedua adalah penilaian efek moneter pada resiko yang teridentifikasi.
• Langkah ketiga adalah klasifikasi resiko, yang bertujuan untuk memprioritaskan identifikasi dan
penilaian resiko.
• Langkah keempat adalah mitigasi resiko. Analisis mitigasi alternatif apa yang berlaku untuk
setiap resiko yang diidentifikasi dan kombinasi dari tindakan yang meminimalkan situasi resiko
proyek secara keseluruhan.
• Langkah kelima dan terakhir adalah pengendalian resiko yang membutuhkan tenaga untuk
membandingkan situasi proyek yang sebenarnya dengan proyek asli untuk mengontrol
efektivitas tindakan mitigasi resiko.
Proses dari manajemen resiko proyek
Langkah manajemen resiko Deskripsi Hasil Rekomendasi

Identifikasi resiko Analisa sebab Daftar resiko yang terkait Diperlukan dan wajar untuk
dengan fase proyek, petugas setiap proyek yang kompleks
dan tugas.

Penilaian resiko Analisis efek Penilaian moneter resiko Diperlukan dan wajar untuk
teridentifikasi secara kualitatif setiap proyek yang kompleks
dan kuantitatif

Klasifikasi resiko Prioritas Klarifikasi resiko apa yang Wajar jika pemrioritasan
diproritaskan dan yang terbatas oleh sumber daya.
diabaikan

Mitigasi resiko Tindakan untuk meminimalisir Direkomendasikan untuk Wajar untuk proyek yang
resiko menghilangkan, mengurangi, berdasarkan analisis
mengasuransikan, menerima sebelumnya.
resiko

Pengendalian resiko Perbandingan rencana dengan Kontrol tindakan efektif jangka Wajar jika manajemen resiko
yang sebenarnya panjang kuantitatif jangka panjang
dengan pengembangan yang
berkelanjutan
Pendekatan analisis resiko
• Identifikasi resiko dan penilaian resiko adalah langkah-langkah manajemen resiko yang paling
penting dan bentuk dasar analisis untuk sisa proses manajemen resiko. Analisis resiko bergantung
pada konteks, biasanya dapat menggunakan pendekatan dasar statistik, yaitu data dari
pengalaman proyek sebelumnya.
• Salah satu bidang yang menerapkan metode Project Rick Management yaitu pada bidang ilmu
manajemen konstruksi dalam suatu penelitian yang dilakukan oleh Jennifer Firmenich (2015).
Penelitian yang dilakukan dikembangkan dengan menggunakan pendekatan konstruktivis dan
bertujuan untuk menggunakan pemikiran logis untuk menciptakan solusi penelitian.
Statistik dasar Data pengalaman Estimasi Estimasi Estimasi individu
kelompok kelompok
eksternal internal
Umumnya tidak Identifikasi resiko: Wajar untuk Wajar karena Umumnya tidak
tersedia untuk • Umumnya independen di luar merupakan cara mencukupi karena
proyek tertentu tersedia pengamatan dasar terbaik masalah potensi
dengan beberapa Tugas • Kurangnya • Potensi masalah untuk berkompeten,
pengecualian beresiko: pertimbangan disebabkan opportunisme,
(seperti resiko suku • Umumnya tidak informasi oleh konflik pembatasan
bunga). tersedia dengan internal internal dan rasionalitas serta
kemungkinan dinamika subjektivitas
pengecualian
Risk Identification
• Syarat yang tepat untuk mengidentifikasi resiko secara tepat adalah memahami proyek yang
sedang dikerjakan. Pemahaman tersebut sangat berguna dalam pengembangan sebuah proyek.
Terdapat tiga proyek dimensi dalam identifikasi resiko, yaitu fase, petugas serta tugas-tugas.
Hal ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh tentang petugas mana yang
melakukan apa dalam fase apa.
• Setelah ketiga tahap tersebut dipahami dan dijelaskan, barulah kita dapat mengidentifikasi suatu
resiko. Identifikasi resiko dapat dikelola dengan menggunakan fase, petugas serta tugas-tugas
proyek. Selain dapat menentukan jenis resiko proyek, juga dapat memastikan kualitas dari hasil
yang didapat. Tipe resiko yang berdasarkan sebab menurut Girmscheid (2013) yaitu resiko
hukum, resiko teknis, resiko jadwal, resiko keuangan, resiko manajemen, serta resiko lingkungan
sekitar.
• Metode seperti workshop dapat sangat membantu dalam mengidentifikasi resiko dan penilaian
resiko itu dapat dilakukan secara terstruktur serta berorientasi pada tujuan karena menggunakan
pendapat dari banyak orang. Metode Delphi merupakan teknik moderasi yang memungkinkan
untuk mengatur skenario yang berbeda. Awalnya, peserta Delphi dapat berpartisipasi dalam
workshop tanpa nama. Kemudian Delphi dapat mengatur workshop dalam perkiraan resiko secara
berulang atau perkiraan resiko secara real-time. Lalu workshop dapat berlangsung dengan aktor
yang hadir secara fisik atau melalui teleconference. Pendekatan tersebut juga dapat dilakukan untuk
penilaian resiko.
Risk Assessment
• Langkah pertama dalam penilaian resiko yaitu membuat daftar resiko yang berorientasi pada efek
seperti pada daftar resiko yang berorientasi pada sebab. Tujuannya yaitu untuk memahami fase,
petugas dan tugas-tugas yang akan mengalami efek dari resiko tersebut. Informasi seperti ini akan
sangar membantu ketika memperkirakan nilai moneter untuk resiko yang diidentifikasi. Pilihan
kostomisasi yang banyak untuk penilaian resiko adalah pemilihan resiko tertentu.
• Di satu sisi, pendekatan ini tidak tepat sebagai skala evaluasi biasanya tidak didefinisikan secara
jelas dan hasil tergantung pada penilaian peserta estimator. Selain itu, pendekatan ini membatasi
kemungkinan analisis lebih lanjut. Di sisi lain, mudah dipahami dan mudah untuk diterapkan.
Risk Classification

Klasifikasi resiko adalah pilihan kustomisasi yang tertanam langsung pada resiko proyek tertentu
pada proses manajemen. Langkah ini dimaksudkan untuk memprioritaskan resiko yang
teridentifikasi dan telah dinilai. Di satu sisi, langkah ini berguna untuk mengurangi jumlah sumber
daya yang dibutuhkan. Di sisi lain, dapat merugikan resiko tertentu dengan mengabaikan
pengembangan konsep mitigasi resiko holistik. Jika beberapa resiko diabaikan karena memiliki
prioritas rendah, potensi konsekuensi dari tindakan mitigasi resiko untuk resiko ini tidak dapat
dipertimbangkan. Oleh karena itu disarankan untuk memilih resiko untuk mitigasi resiko, hanya jika
sumber dayanya terbatas dan benar-benar diperlukan atau jika proyek pembangunan ditandai dengan
rendahnya tingkat kompleksitas.
Risk Mitigation

Analisis resiko (terdiri dari identifikasi resiko dan penilaian resiko) merupakan dasar untuk
mitigasi resiko dan minimalisasi resiko proyek yang ideal. Terdapat beberapa cara untuk
mengurangi resiko, yaitu pengurangan resiko, penghapusan resiko, asuransi resiko, transfer resiko
dan penerimaan resiko.
Risk Controlling

Pengendalian resiko merupakan langkah terakhir dalam proses manajemen resiko proyek.
Pengendalian resiko membandingkan situasi proyek yang sebenarnya dengan rencana proyek asli
untuk mengontrol dan mengawasi efektivitas tindakan mitigasi resiko (seperti setiap minggu atau
setiap bulan).
• Struktur kerja baru dan fleksibel dalam organisasi semakin didukung dengan menggunakan tim
proyek Packendorff dan Kreiner yang mengidentifikasi hal tersebut, project manajemen akan
memberi jalan bagi organisasi untuk melepaskan kekuatan kreatif di dalam tim proyek tersebut
untuk meningkatkan partisipasi dan bukan sekedar pengontrolan. Proses vital keberhasilan suatu
organisasi adalah lintas industri dengan menggunakan manajemen proyek yang dimiliki.
• Manajemen proyek umumnya merupakan profesi yang tidak sengaja ditekuni. Maksudnya,
orang-orang akan menyadari bahwa mereka bekerja dalam suatu proyek dimana mereka telah
mendapatkan gelar atua pelatihan dalam suatu disiplin ilmu seperti teknik. Saat ini banyak yang
bekerja di proyek, sebelumnya tidak menyangka akan melakukannya ketika mereka masuk ke
suatu perusahaan/instansi atau organisasi.Pengelolaan pelatihan sektor publik baru menghasilkan
proyeksi dalam sektor tersebut, organisasi non-pemerintah dan organisasi pembantu. Anggota
tim proyek dipilih berdasarkan ketrampilan dan pengetahuan sebagai bagian dari reorganisasi
untuk memastikan bahwa pekerjaan selesai sesuai dengan proyek.
• Aktivitas ekonomi yang semakin banyak dalam organisasi temporer, proyek telah menjadi cara
alami untuk bekerja yang mengarah pada terciptanya proyek ekonomi yang intensif. Kombinasi
pertumbuhan di sektor-sektor yang didorong oleh proyek dan pengorganisasian proyek di
seluruh industri dan sektor telah menghasilkan konsep berbasis proyek ekonomi.
Struktur organisasi dan karir yang didorong proyek
Bagi organisasi permanen yang menjalankan bisnis sehari-hari tetap memiliki harapan stabilitas.
Sebaliknya, proyek sebagai organisasi sementara, diharapkan menjadi kurang stabil dan lebih
fleksibel dan menjadi tidak pasti. Proyek yang pada dasarnya sangat tidak pasti dan karena
diperkirakan akan terbatas sehingga menimbulkan ketidakpastian karir. Sementara, peran kerja secara
inheren menghadirkan tantangan dalam memetakan jalan karir dan dalam mengakses perkembangan
yang dibutuhkan untuk kemajuan karir, walaupun mungkin dari berbagai peran proyek, dari diri
mereka sendiri, memberi kesempatan untuk mengembangkan kemampuan untuk mendukung peran
masa depan. Whitley (2006) mengakui bahwa pernyataan Hobday’s (2000) bahwa pengetahuan dan
kemampuan dibangun melalui penyelesaian proyek- proyek besar, menambah organisasi dan
pengetahuan dan kemampuan individu, namun menyatakan bahwa ini tidak selalu demikian. Laporan
dari Pemikiran Kembali Manajemen Proyek (The Rethinking Poject Management) (2004-2006)
mengidentifikasi bahwa pengembangan praktisi harus menggabungkan pembelajaran bagaimana
menangani kedua “kompleksitas dan ketidakpastian dalam proyek dan program”. Sementara tugas
dapat menghambat perkembangan praktisi tersebut.
Tim proyek yang ada semata-mata untuk tujuan mencapai keluaran dan hasil, sesuai dengan sifatnya
sementara terlepas dari apakah orang- orang yang membentuk tim adalah karyawan organisasi
permanen, karyawan dari organisasi pemasok atau kontraktor wiraswasta yang diperkerjakan secara
khusus selama masa proyek atau program. Ini berakibat pada karir dalam peran proyek. Dalam
perkembangan karir organisasi permanen sebagian besar ditandai oleh posisi dalam hirarki, oleh
jabatan dan skala gaji dan gerakan ke atas hingga peran yang makin senior. Biasanya ada harapan
akan kemiripan kerja pada tingkat kerumitan dan otoritas yang meningkat dan harapan kerja
kontinuitas yang terkait. Bagi mereka yang berada dalam peran proyek, bahkan ketika bekerja
secara substantif oleh organisasi permanen dan ditugaskan ke sebuah proyek, ada harapan terhadap
dikontinuitas dan ketidakpastian dalam hal tugas masa depan. Progresi dalam proyek sebagai
organisasi sementara, ditandai tidak hanya oleh judul pekerjaan terkait proyek yang dapat
mengindikasikan tingkat tanggung jawab yang meningkat, namun berdasarkan jenis dan jenis tugas
proyek.

Teori karir tradisional memandang karir dari sudut pandang bentuk organisasi permanen yang
sebelumnya ada. Dari perspektif ini, sebuah karir terbentang dalam hirarki peran dalam sebuah
organisasi tempat mereka memasuki kemajuan dengan berpindah dari satu pekerjaan yang
berhubungan dengan pekerjaan lain secara berurutan yang diputuskan oleh struktur organisasi.
Mereka mengasumsikan stabilitas dan tingkat kepastian yang terkait yang memungkinkan tahapan
karir diprediksi seolah-olah pekerjaan aman masih didominasi dalam struktur organisasi tradisional.
Pendekatan ini didominasi di masa lalu karena struktur organisasi mendukung mereka.
Karir dalam manajemen proyek
Karir manajer proyek mungkin tidak mirip dengan yang dijelaskan dalam karir umum literatur.
Manajer proyek dapat berpindah dari satu proyek lainnya ke dalam satu organisasi. Hal ini dapat
menyebabkan hubungan pelaporan menjadi tertutup. Manajemen lini, manajer proyek dan fungsi
SDM perlu bekerja sama secara kooperatif untuk memastikan ketrampilan teknis dan interpersonal
staf proyek tim mendukung keberhasilan proyek, namun hal ini tidak selalu terjadi. Staf mungkin
merasa bahwa mereka melaporkan kepada dua bos, yaitu manajer lini mereka dan pemimpin proyek
sementara mereka. Seiring waktu, hal ini dapat menyebabkan praktisi proyek tidak memiliki garis
pelaporan yang jelas dan tanggung jawab untuk identifikasi dan dukungan untuk pengembangan
karir mungkin sama tidak jelasnya. Akibatnya, pengembangan karir dan perencanaan mungkin tidak
terjadi atau bersifat spasmodik, karena manajer proyek sering bekerja di seluruh wilayah organisasi
dan melapor kepada sejumlah supervisor dari waktu ke waktu. Pengembangan jalur karir untuk
manajer proyek atau semua proyek yang dikerjakan, oleh karena itu bermasalah, karena model karir
di manajemen proyek belum dikembangkan.
Jadi, para manajer proyek saat ini mungkin termasuk dalam kelompok profesional baru dan
berkembang yang mengejar karir mereka melalui kontrak serial, membangun keahlian dan jaringan
untuk memastikan pekerjaan di masa depan. Akan tetapi, ini mengharuskan individu untuk
merencanakan karir mereka sendiri. Itu akan membutuhkan inisiatif, fleksibilitas dan kepercayaan diri
mereka. Bagi organisasi, memastikan jumlah dan kualitas manajer proyek tersedia bila diperlukan
harus diimbangi dengan keinginan untuk fleksibilitas yang lebih besar.
Peran sementara dan kontrak

Dari perspektif pengembangan karir, Amundson (2006) mengutip peningkatan “ketergantungan pada
posisi sementara atau kontrak”, orang- orang yang perlu mempertimbangkan wirausaha sebagai
pilihan karir, keragaman yang lebih besar, dan penekanan pada ketrampilan interpersonal di tim hari
ini. Tempat kerja berbasis sebagai beberapa masalah yang berdampak pada karir sebagai akibat dari
lingkungan kerja yang kacau saat ini. Unsur-unsur tersebut mengenalkan ketidakpastian saat
membuka pintu menuju peluang.
SCCT (Social Cognitive Career Theory)
Pada paper telah dijelaskan bahwa pekerjaan proyek melibatkan peran sementara, sering
menyebabkan kontrak dengan pekerjaan yang terkait dan tidak amannya pendapatan. Hal ini
menciptakan kebutuhan pekerja proyek untuk mengambil peran lebih proaktif dalam perencanaan dan
pengembangan karir mereka. SCCT menyediakan kerangka kerja yang berguna untuk memahami
bagaimana mereka yang memilih untuk bekerja dalam peran proyek mungkin lebih cenderung
melihat peluang daripada resiko dalam ketidakpastian proyek yang inheren. SCCT membantu
menjelaskan bagaimana orang membentuk minat, membuat pilihan karir dan mencapai tingkat
keberhasilan karir yang relatif. SCCT memusatkan perhatian pada variabel kognitif seperti kegunaan
diri, harapan dan sasaran hasil dan interaksinya dengan pribadi lainnya dan faktor kontekstual. Yang
mungkin menghadirkan hambatan atau memberikan dukungan dalam membentuk pilihan karir dan
kemajuan. Interaksi semacam itu rumit karena peluang, sumber daya, hambatan dan kemampuan
membayar tunduk pada perbedaan interpretasi dan respons individual. SCCT telah banyak
digunakan sebagai kerangka teoritits untuk penelitian dan pemahaman tentang pilihan karir.
Meskipun telah dikembangkan lebih lanjut, variabel utama sebagian besar tetap sama.
Model pilihan karir dan
progresivitas
Struktur organisasi baru dan cara kerja baru telah menyebabkan peningkatan penggunaan tim proyek
untuk menghasilkan produk dan layanan di berbagai industri , sektor dan organisasi yang terus
meningkat. Praktisi proyek semakin banyak berasal dari beragama profesi dan latar belakang, dan
sering bekerja dalam serangkaian peran sementara sebuah organisasi atau kontrak sementara di
berbagai organisasi. Hal ini dapat membuat kemajuan karir bermasalah. Karir tidak lagi mengikuti
jalur khusus dan karir tradisional untuk manajer proyek tetap tidak jelas. Mereka yang berperan
pekerjaannya berbasis di dalam tim proyek, dapat menemukan akses ke perencanaan dan
pengembangan karir dalam struktur organisasi baru ini sulit, karena kadang-kadang melaporkan
hubungan yang kabur. Tekanan tambahan timbul dari kontrak yang sering dikaitkan dengan proyek
dan sifat sementara peran proyek. Dukungan untuk perencanaan karir dan pengembangan mungkin
tidak selalu tersedia. Tingkat kegunaan pribadi yang tinggi semakin menuntut individu untuk
berhasil dalam lingkungan kerja baru dalam menentukan arah, perkembangan dan peluang mereka
sendiri. Organisasi yang sukses terus bergantung pada pembentukan tim proyek dengan praktisi
proyek yang berkualitas tinggi harus memikirkan karyawan proyek mereka secara berbeda namun
hanya ada sedikit bukti bahwa mereka berhasil melakukannya.
• Teknologi informasi memiliki peran penting dalam ekonomi dan keberhasilan proyek TI dianggap
penting bagi organisasi. Pengembangan proyek TI telah menjadi aspek penting sebagian besar
bisnis karena ketergantungan organisasional pada sistem berbasis komputer agar tetap kompetitif.
Kemudian banyak perusahaan terlibat dalam proyek TI, karena strategi perusahaan terus berubah
untuk memungkinkannya bersaing di tingkat yang sama. Mengingat hal tersebut, organisasi
sensitif terhadap pemilihan proyek TI yang tepat dan manajemen proyek terlihat menghasilkan
nilai pada perusahaan dari proyek tersebut. Sehingga dapat membantu organisasi mencapai waktu
penyelesaian yang lebih cepat untuk memenuhi permintaan pelanggan.

• Jadi, para manajer proyek saat ini mungkin termasuk dalam kelompok profesional baru dan
berkembang yang mengejar karir mereka melalui kontrak serial, membangun keahlian dan
jaringan untuk memastikan pekerjaan di masa depan. Akan tetapi, ini mengharuskan individu
untuk merencanakan karir mereka sendiri. Itu akan membutuhkan inisiatif, fleksibilitas dan
kepercayaan diri mereka. Bagi organisasi, memastikan jumlah dan kualitas manajer proyek
tersedia bila diperlukan harus diimbangi dengan keinginan untuk fleksibilitas yang lebih besar.
• Meskipun banyak organisasi telah menginvestigasikkan uang, usaha (kualitas) dan waktu dalam
pengembangan perangkat lunak, kegagalan banyak proyek TI masih berulang. Proyek TI
merupakan usaha yang sulit dalam konteks apapun dan rentan terhadap kegagalan. Berdasarkan
hal tersebut, diperlukan pertimbangan manajemen resiko dalam proyek TI, terlepas dari tindakan
penting untuk keberhasilannya diidentifikasi dan dipahami.
• Jadi, para manajer proyek saat ini mungkin termasuk dalam kelompok profesional baru dan
berkembang yang mengejar karir mereka melalui kontrak serial, membangun keahlian dan
jaringan untuk memastikan pekerjaan di masa depan. Akan tetapi, ini mengharuskan individu
untuk merencanakan karir mereka sendiri. Itu akan membutuhkan inisiatif, fleksibilitas dan
kepercayaan diri mereka. Bagi organisasi, memastikan jumlah dan kualitas manajer proyek
tersedia bila diperlukan harus diimbangi dengan keinginan untuk fleksibilitas yang lebih besar.
Proses manajemen resiko
Manajemen resiko dalam proyek TI adalah proses berulang yang melibatkan identifikasi, analisis,
penilaian dan perencanaan respons resiko, pemantauan dan pengendalian yang berlanjut sepanjang
siklus hidup proyek.
Pendekatan manajemen resiko

• Pendekatan evaluasi
Pendekatan evaluasi berusaha menjawab pertanyaan yang berkaitan dengan aspek yang menyebabkan
kegagalan proyek, tiga elemen utama adalah faktor resiko baru, faktor resiko yang diketahui dan
proses manajemen resiko dalam proyek. Tujuan dari pendekatan ini adalah untuk membangun
struktur proyek masa depan sambil mengelola resiko mereka dengan menggunakan informasi yang
berkaitan dengan penyebab kegagalan dan resiko proyek yang diidentifikasi dalam proyek
sebelumnya. Memiliki pengetahuan tentang resiko berarti mereka dapat dan akan dikelola. Meskipun
manfaat yang disebutkan hasilnya menunjukkan bahwa pendekatan evaluasi berfokus pada
menemukan faktor resiko proyek yang bertentangan dengan penentuan bagaimana mengelola resiko,
sehingga kontribusinya terhadap keberhasilan proyek tetap tidak jelas. Kemudian pengetahuan
tentang resiko proyek saja tidak memadai untuk memastikan keberhasilan proyek. Penelitian berpusat
pada penetapan penerapan manajemen resiko pada proyek TI, yang merupakan salah satu aspek
keberhasilan proyek.
• Pendekatan manajemen
Pertanyaan yang berkaitan dengan penanganan resiko proyek untuk mencegah kegagalan proyek
ditangani melalui pendekatan manajemen. Hal ini menyimpulkan bahwa dengan memperbaiki
perencanaan, perancangan dan pengangguran proyek, manajemen resiko dalam proyek akan
berkontribusi terhadap keberhasilan mereka. Pendekatan manajemen terhadap manajemen resiko
dalam proyek-proyek TI dipusatkan pada premis pengambilan yang rasional dimana informasi
dikumpulkan dan dianalisis untuk mendukung proses pengambilan keputusan proyek tertentu.
• Pendekatan kontingensi
Pendekatan yang agak lebih umum dari perspektif kontingensi membahas keberhasilan proyek,
manajemen risiko proyek dan hubungan di antara keduanya. Pemrakarsa pendekatan kontingensi
terhadap manajemen risiko dalam proyek-proyek mempertimbangkan keberhasilannya untuk
bergantung pada seberapa baik keseluruhan proyek mampu menghadapi ketidakpastian di lingkungan
proyek, karena ketidakpastian proyek terkait secara negatif dengan proyek Keberhasilan.
Selanjutnya, dalam pendekatan kontingensi, manajemen risiko dalam proyek TI tidak dianggap
sebagai proses manajemen yang terpisah, walaupun menyoroti bahwa itu tertanam dalam berbagai
prosedur dan proses proyek. Berdasarkan pendekatan kontingensi, manajemen risiko dalam proyek
bukanlah proses yang spesifik, karena berakar dalam berbagai proses dan prosedur proyek. Alih-
alih mengandalkan tindakan perencanaan untuk mengantisipasi kemungkinan risiko proyek, Taylor
(2007) menetapkan bahwa manajer proyek TI berpengalaman sangat bergantung pada pemindaian
lingkungan untuk mengidentifikasi dan belajar dari isyarat situasional yang mencerahkan respons
adaptif terhadap masalah saat timbul. Sebagai kesimpulan, sangat penting untuk memahami apakah
segala sesuatu yang telah dibahas diterapkan dalam praktik di proyek-proyek TI, yang menjadi dasar
penelitian ini.
• Manajemen risiko dan manajemen pengetahuan
Setelah membahas manajemen risiko di proyek TI secara intensif, sangat penting untuk meninjau
literatur yang menghubungkan tema ini dengan manajemen pengetahuan. Menurut Neef (2005),
sebuah organisasi tidak dapat secara efektif mengelola risiko proyeknya jika tidak mengelola
pengetahuannya. Pengetahuan adalah salah satu alat yang paling ampuh dalam mengelola risiko
dalam proyek. Proklamasi semacam itu memberikan hubungan yang berharga antara manajemen
pengetahuan dan manajemen risiko dalam proyek. Beberapa proyek itu tidak berhasil karena risiko
kurangnya pengetahuan sementara proyek sedang berjalan atau kurang pengetahuan di antara tim
proyek. Dapat disimpulkan bahwa kegagalan proyek dapat menjadi konsekuensi menangkap
pengetahuan yang sesuai pada fase proyek yang tidak sesuai. Sebenarnya, tanpa alat manajemen
pengetahuan untuk mengkomunikasikan risiko proyek di antara tim proyek, manajemen risiko
mungkin menderita ketidakefisienan dan ketidakefektifan. Selanjutnya, penerapan proses manajemen
pengetahuan untuk mendukung proses manajemen risiko dalam proyek memiliki potensi untuk
mengurangi kemungkinan risiko secara iteratif, meningkatkan probabilitas pelaksanaan proyek yang
efektif. Intinya di sini adalah penting bagi sebuah organisasi untuk memprioritaskan pengetahuan
tentang pengelolaan risiko dalam proyek-proyek yang memerlukan penciptaan, penangkapan dan
pembagian pengetahuan (knowledge base) yang terkait dengan risiko proyek potensial.
• Manajemen risiko dan klien proyek
Prinsip pengelolaan pemangku kepentingan sangat penting dalam pengelolaan proyek. Lebih jauh
lagi, banyak ilmuwan berpendapat bahwa hubungan antara manajemen risiko dalam proyek dan
manajemen pemangku kepentingan penting saat mereka menyimpulkan bahwa pemangku
kepentingan adalah sumber utama risiko dalam proyek.
Kurangnya komunikasi dan kolaborasi di antara semua pemangku kepentingan menyebabkan sebuah
proyek gagal. Pandangan lain adalah bahwa komunikasi reguler membangun rasa kepercayaan positif
yang kuat. Anderson dan Narus (1990) menyimpulkan bahwa komunikasi berhubungan positif
dengan kepercayaan klien proyek. Hal ini didukung oleh Morgan dan Hunt (1994), yang menegaskan
bahwa kontak reguler dengan klien proyek mendorong kepercayaan mereka. Kontak semacam itu
memungkinkan pemahaman tentang karakteristik pribadi dan konteks proyek. Para ahli
menyimpulkan bahwa aktivitas interaksi reguler (misalnya komunikasi) dapat mengurangi konflik
dan biaya transaksi, sehingga mengurangi risiko proyek yang terkait dengan pengelolaan pemangku
kepentingan.
• Manajemen risiko sebagai basis pengetahuan
Dari studi empiris telah muncul bahwa manajemen risiko penting baik sebagai basis pengetahuan dan
dalam mengurangi risiko dalam proyek TI. Inilah pandangan dominan dan kongruen dengan temuan
global sebelumnya. Namun, hanya ada sedikit pengembangan berkaitan dengan database dan alat
untuk mengelola pengetahuan tentang risiko dalam proyek TI. Bukti menunjukkan bahwa sejauh
pengetahuan dan basis pengetahuan dalam manajemen risiko penting, kaitan dengan keberhasilan
proyek TI tidak jelas. Juga ditetapkan bahwa walaupun penekanan ditempatkan pada pentingnya
manajemen risiko, pengakuannya sebagai basis pengetahuan di antara pakar proyek TI rendah dalam
organisasi.
• Manajemen risiko dan proyek TI saat ini
Studi ini menunjukkan bahwa organisasi publik melakukan penilaian risiko penuh saat setiap proyek
TI dimulai dan kemudian menerapkan manajemen risiko pada proyek-proyek tersebut. Selanjutnya,
ditetapkan bahwa mereka menggunakan pendekatan evaluasi dan manajerial terhadap manajemen
risiko. Ini menegaskan apa yang telah ditetapkan dalam penelitian sebelumnya dan menunjukkan
bahwa manajemen risiko diterapkan dalam proyek TI saat ini di organisasi. Namun, selama evaluasi
teori, ditetapkan bahwa tidak ada pendekatan sistematis terhadap manajemen risiko dalam organisasi.
• Manajemen risiko dan klien proyek
Hasil penelitian menunjukkan bahwa klien proyek menyadari risiko yang melekat pada proyek TI dan
terlibat dalam strategi dan proses manajemen risiko untuk proyek semacam itu. Namun, minim
komunikasi antara klien proyek dan tim proyek. Meskipun demikian, manajemen risiko dipahami
oleh klien proyek TI dalam organisasi.
TERIMA KASIH