“CONDUCTING A FEASIBILITY

ANALYSIS AND DESIGNING A

BUSINESS MODEL”

ANDINA HIDAYATI 186020200111003

FAHLIS AHMAD 186020200111027
PENILAIAN IDE

• Proses memeriksa kebutuhan tertentu di pasar, mengembangkan solusi untuk

kebutuhan itu, dan menentukan kemampuan wirausahawan untuk berhasil
mengubah ide menjadi bisnis.
PROSES PERENCANAAN BISNIS BARU
IDE BISNIS

PENILAIAN IDE

MELAKUKAN ANALISIS
KEKAYAAN
MENGEMBANGKAN MODEL
BISNIS
MERANGKAI PERENCANAAN
BISNIS
MEMBUAT PERENCANAAN
STRATEGIS
MEMULAI BISNIS
PENILAIAN IDE

• Gunakan sketsa ide untuk mengajukan beberapa pertanyaan penting:

• Pelanggan
• Penawaran
• Proposisi Nilai
• Kompetensi Dasar
• Orang-orang
SKETSA IDE
Sketsa Ide Besar Nama Ide:
Siapa orang-
orang yang Orang-orang Pelanggan
terlibat saat
memulai
bisnis baru.

P C Siapa pembeli? Siapa Berapa banyak

pengambil keputusan? pembeli diluar sana?

Apa pengalaman Apa pengetahuan VP

relevan yang spesifisik yang
mereka bawa? mereka bawa? CC
O Preposisi Nilai
Petunjuk
Kenapa penawaran Kenapa penawaran
1. Jawab setiap pertanyaan dalam
anda penting untuk anda penting untuk
catatan temple.
pengguna? pembeli?
2. Taruh mereka pada table sketsa di Kompetensi Penawaran
dalam area.
3. Bila tidak cukup ruang, peringkas. Dasar
4. Beri nilai idemu menggunakan table
kritikan.
5. Ganti dan ulangi sesukanya.

Apakah kamu memiliki kompetensi dasar yang Penawaran seperti apa Namakan dan Gambarkan
membedakan? Seperti teknologi dsbg. yang dipikirkan? jelaskan. maksud anda.
ANALISA KELAYAKAN

• Apakah ide tertentu merupakan fondasi yang layak untuk menciptakan bisnis
yang sukses?
• Studi kelayakan menjawab pertanyaan: "Haruskah kita melanjutkan ide
bisnis ini?"
 Kelayakan Pasar & Industri

Kelayakan Kelayakan
Barang & jasa Finansial

Kelayakan
Usaha/Tim
PENGARUH LINGKUNGAN & USAHA BARU
Lingkungan
Makro
Pengaruh Pengaruh
Sosiokultural Ekonomi

Usaha
Pengaruh Baru Pengaruh
Teknologi Politik &
Legalitas

Pengaruh Pengaruh
Demografis Global
ANALISA KELAYAKAN INDUSTRI & PASAR

• Menilai daya tarik industri menggunakan enam kekuatan makro:

• Sosiokultural
• Teknologi
• Demografis
• Ekonomis
• Politik dan hukum
• Global
ANALISA KELAYAKAN INDUSTRI & PASAR

• Tanyalah:
• Seberapa besar industrinya?
• Seberapa cepat pertumbuhannya?
• Apakah industri secara keseluruhan menguntungkan?
• Apakah industri dicirikan oleh margin laba tinggi atau margin tipis?
• Seberapa penting produk atau layanannya bagi pelanggan?
ANALISA KELAYAKAN INDUSTRI & PASAR

• Tren apa yang membentuk masa depan industri?

• Ancaman apa yang dihadapi industri?
• Peluang apa yang dihadapi industri?
• Seberapa ramai industri ini?
• Seberapa intens tingkat persaingan dalam industri ini?
• Apakah industri ini muda, dewasa, atau berada di antara keduanya?
LIMA MODEL KEKUATAN PORTER

• Lima kekuatan berinteraksi satu sama lain untuk menentukan pengaturan di

mana perusahaan bersaing dan, karenanya, memiliki daya tarik industri:
• Persaingan antara perusahaan di industri
• Tawar-menawar kekuatan pemasok
• Daya tawar pembeli
• Ancaman pendatang baru
• Ancaman terhadap produk atau layanan pengganti
LIMA MODEL KEKUATAN
Potensi
Pendatang Baru

Ancaman Pendatang Baru

Kompetitor
Industri
Kemampuan Kemampuan
Pemasok Menawar Menawar Pembeli
Pemasok Pembeli
Rivalitas Antara
Usaha Yang Sudah
Ada

Ancaman Baran/Jasa Substitusi

Substitusi
LIMA MODEL KEKUATAN
Potensi
Pendatang Baru

Ancaman Pendatang Baru

Kompetitor
Industri
Kemampuan Kemampuan
Pemasok Menawar Menawar Pembeli
Pemasok Pembeli
Rivalitas Antara
Usaha Yang Sudah
Ada

Ancaman Baran/Jasa Substitusi

Substitusi
PERSAINGAN ANTAR PERUSAHAAN

• Terkuat dari lima kekuatan

• Industri lebih menarik ketika:
• Jumlah pesaing besar, atau, di sisi lain, cukup kecil
• Pesaing tidak sama dalam ukuran atau kapasitas
• Industri berkembang pesat
• Ada peluang untuk menjual produk atau layanan yang berbeda
LIMA MODEL KEKUATAN
Potensi
Pendatang Baru

Ancaman Pendatang Baru

Kompetitor
Industri
Kemampuan Kemampuan
Pemasok Menawar Menawar Pembeli
Pemasok Pembeli
Rivalitas Antara
Usaha Yang Sudah
Ada

Ancaman Baran/Jasa Substitusi

Substitusi
DAYA TAWAR PEMASOK

• Semakin besar pengaruh pemasok, semakin tidak menarik industri.

• Industri lebih menarik ketika:
• Banyak pemasok menjual produk komoditas
• Pengganti tersedia
• Biaya pengalihan rendah
• Barang-barang menyumbang sebagian kecil dari biaya produk jadi
LIMA MODEL KEKUATAN
Potensi
Pendatang Baru

Ancaman Pendatang Baru

Kompetitor
Industri
Kemampuan Kemampuan
Pemasok Menawar Menawar Pembeli
Pemasok Pembeli
Rivalitas Antara
Usaha Yang Sudah
Ada

Ancaman Baran/Jasa Substitusi

Substitusi
DAYA TAWAR PEMBELI

• Pengaruh pembeli tinggi ketika jumlah pelanggan kecil dan biaya untuk beralih ke
produk pesaing rendah.
• Industri lebih menarik ketika:
• Biaya pengalihan pelanggan tinggi
• Jumlah pembeli besar
• Pelanggan menginginkan produk yang berbeda
• Pelanggan merasa kesulitan untuk mengumpulkan informasi untuk membandingkan pemasok
• Item mencakup sebagian kecil dari produk jadi pelanggan
LIMA MODEL KEKUATAN
Potensi
Pendatang Baru

Ancaman Pendatang Baru

Kompetitor
Industri
Kemampuan Kemampuan
Pemasok Menawar Menawar Pembeli
Pemasok Pembeli
Rivalitas Antara
Usaha Yang Sudah
Ada

Ancaman Baran/Jasa Substitusi

Substitusi
ANCAMAN PENDATANG BARU

• Semakin besar kumpulan calon pendatang baru, semakin tidak menarik suatu
industri.
• Industri lebih menarik bagi pendatang baru ketika:
• Tidak ada keuntungan skala ekonomis
• Persyaratan modal untuk masuk rendah
• Keuntungan biaya tidak terkait dengan ukuran perusahaan
• Pembeli tidak loyal terhadap merek yang ada
• Pemerintah tidak membatasi masuknya perusahaan baru
LIMA MODEL KEKUATAN
Potensi
Pendatang Baru

Ancaman Pendatang Baru

Kompetitor
Industri
Kemampuan Kemampuan
Pemasok Menawar Menawar Pembeli
Pemasok Pembeli
Rivalitas Antara
Usaha Yang Sudah
Ada

Ancaman Baran/Jasa Substitusi

Substitusi
ANCAMAN PRODUK PENGGANTI

• Mengganti produk atau layanan dapat mengubah industri.

• Industri lebih menarik bagi pendatang baru ketika:
• Pengganti kualitas tidak tersedia
• Harga produk pengganti tidak jauh lebih rendah daripada harga produk industri
• Biaya pengalihan pembeli sangat tinggi
ELEMEN ANALISA KELAYAKAN
Kelayakan Pasar & Industri

Kelayakan Kelayakan
Barang & jasa Finansial

Kelayakan
Usaha/Tim
ANALISA KELAYAKAN BARANG & JASA

• Menentukan sejauh mana ide produk atau layanan menarik bagi pelanggan
potensial dan mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan untuk
memproduksinya.
• Dua pertanyaan:
• Apakah pelanggan mau membeli produk atau layanan kami?
• Bisakah kita memberikan produk atau layanan kepada pelanggan dengan untung?
ANALISA KELAYAKAN BARANG & JASA

• Penelitian utama:
• Kumpulkan data secara langsung dan analisis.

• Penelitian sekunder:
• Kumpulkan data yang sudah dikompilasi dan dianalisis.
TEKNIK-TEKNIK PENELITIAN UTAMA

• Survei dan kuesioner pelanggan

• Grup fokus
• Prototipe
• Uji coba di rumah
• Penelitian "Kaca Depan"
•  Asosiasi perdagangan dan direktori bisnis
TEKNIK-TEKNIK PENELITIAN UTAMA

• Database industri
• Data demografis
• Ramalan
• Artikel
• Data lokal
• Internet
ELEMEN ANALISA KELAYAKAN
Kelayakan Pasar & Industri

Kelayakan Kelayakan
Barang & jasa Finansial

Kelayakan
Usaha/Tim
ANALISIS KELAYAKAN KEUANGAN

• Persyaratan modal: perkiraan berapa banyak modal awal yang diperlukan untuk
memulai bisnis.
• Taksiran penghasilan: taksiran laporan laba rugi.
• Waktu kehabisan uang tunai: total uang tunai yang diperlukan untuk
mempertahankan bisnis sampai bisnis mencapai arus kas impas.
• Pengembalian investasi: menggabungkan dua perkiraan sebelumnya untuk
menentukan berapa banyak investor dapat mengharapkan investasi mereka kembali.
ELEMEN ANALISA KELAYAKAN
Kelayakan Pasar & Industri

Kelayakan Kelayakan
Barang & jasa Finansial

Kelayakan
Usaha/Tim
KELAYAKAN PENGUSAHA

• Apakah ide ini tepat untuk saya?

• Menilai kesiapan wirausaha: pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan yang
diperlukan untuk wirausahawan untuk menjadi sukses.
• Menilai apakah bisnis akan dapat menghasilkan laba yang cukup untuk mendukung
kebutuhan pendapatan setiap orang.
MENGEMBANGKAN & MENGUJI MODEL
BISNIS
• Pertanyaan kunci untuk diatasi:
• Nilai apa yang ditawarkan bisnis kepada pelanggan?
• Siapa target pasar saya?
• Apa yang mereka harapkan dari saya sebagai pelanggan saya?
• Bagaimana saya mendapatkan informasi kepada mereka, dan bagaimana mereka ingin
mendapatkan produk?
• Apa kegiatan utama untuk menyatukan semua ini, dan berapa biayanya?
• Sumber daya apa yang saya perlukan untuk mewujudkan hal ini, termasuk uang?
• Siapa mitra kunci yang perlu saya tarik untuk menjadi sukses?
PROSES PEMODELAN BISNIS
Tahap 1

Mengembangkan
Kanvas Model Bisnis.

Tahap 4 Tahap 2

Pivot Model Bisnis Menguji nilai preposisi

hingga siap dengan konsumen.
berkembang.

Tahap 3

Menguji produk dengan

menggunakan prototipe
atau produk dengan
kelayakan minimal.
PROSES PEMODELAN BISNIS
Tahap 1

Mengembangkan
Kanvas Model Bisnis.

Tahap 4 Tahap 2

Pivot Model Bisnis Menguji nilai preposisi

hingga siap dengan konsumen.
berkembang.

Tahap 3

Menguji produk dengan

menggunakan prototipe
atau produk dengan
kelayakan minimal.
KANVAS MODEL BISNIS
PROSES PEMODELAN BISNIS
Tahap 1

Mengembangkan
Kanvas Model Bisnis.

Tahap 4 Tahap 2

Pivot Model Bisnis Menguji nilai preposisi

hingga siap dengan konsumen.
berkembang.

Tahap 3

Menguji produk dengan

menggunakan prototipe
atau produk dengan
kelayakan minimal.
MENGUJI NILAI PREPOSISI

• Tanyakan pelanggan:
• Apakah kita benar-benar memahami masalah pelanggan yang coba ditangani oleh
model bisnis?
• Apakah pelanggan ini cukup peduli dengan masalah ini untuk menghabiskan uang
mereka dengan susah payah untuk produk kami?
• Apakah pelanggan ini cukup peduli dengan produk kami untuk membantu kami dengan
memberi tahu orang lain melalui mulut ke mulut?
PROSES PEMODELAN BISNIS
Tahap 1

Mengembangkan
Kanvas Model Bisnis.

Tahap 4 Tahap 2

Pivot Model Bisnis Menguji nilai preposisi

hingga siap dengan konsumen.
berkembang.

Tahap 3

Menguji produk dengan

menggunakan prototipe
atau produk dengan
kelayakan minimal.
PROTOTIPE BISNIS

• Pengusaha menguji model bisnis mereka dalam skala kecil sebelum

melakukan sumber daya serius untuk meluncurkan bisnis yang mungkin
tidak berhasil.
• Mengakui bahwa ide bisnis adalah hipotesis yang perlu diuji sebelum
mengambilnya dalam skala penuh.
PROTOTIPE BISNIS

• Uji versi awal suatu produk atau layanan menggunakan lean start-up: proses
prototipe sederhana yang dikembangkan dengan cepat untuk menguji asumsi
utama dengan melibatkan pelanggan nyata
• Mulailah proses lean startup menggunakan produk yang layak minimal: versi
paling sederhana dari produk atau layanan yang dengannya seorang
wirausahawan dapat menciptakan bisnis yang berkelanjutan
PROSES PEMODELAN BISNIS
Tahap 1

Mengembangkan
Kanvas Model Bisnis.

Tahap 4 Tahap 2

Pivot Model Bisnis Menguji nilai preposisi

hingga siap dengan konsumen.
berkembang.

Tahap 3

Menguji produk dengan

menggunakan prototipe
atau produk dengan
kelayakan minimal.
PROSES

• Pivots: proses membuat perubahan dan penyesuaian dalam model bisnis

berdasarkan umpan balik yang diterima perusahaan dari pelanggan.
• Pivot produk
• Poros pelanggan
• Pivot model pendapatan
KESIMPULAN

• Ide bisnis terbaik dimulai dengan masalah atau kebutuhan umum.

• Proses penilaian ide membantu wirausahawan dengan lebih efisien dan
efektif memeriksa banyak ide untuk mengidentifikasi solusi yang paling
potensial.
• Analisis kelayakan membantu wirausahawan menentukan apakah suatu ide
dapat diubah menjadi bisnis yang layak.
KESIMPULAN

• Mengembangkan model bisnis membantu pengusaha lebih memahami semua

yang diperlukan untuk memulai dan membangun bisnis.
• Setelah wirausahawan menyelesaikan penilaian ide, studi kelayakan, dan
model bisnis, dia siap untuk mengembangkan rencana bisnis.
ENTREPRENEURSHIP
JOURNAL REVIEW

BUSINESS MODEL DESIGN IN SUSTAINABLE ENTREPRENEURSHIP:

ILLUMINATING THE COMMERCIAL LOGIC OF HYBRID BUSINESSES

RÜDIGER HAHN , PATRICK SPIETH , INAN INCE

FAHLIS AHMAD 186020200111027

ANDINA HIDAYATI 186020200111003
PERMASALAHAN PENELITIAN

• Dalam beberapa tahun terakhir, arus baru kegiatan kewirausahaan dan

penelitian yang sesuai telah mendapatkan perhatian yang meningkat: bisnis
dan pengusaha yang mengejar tujuan sosial dan / atau ekologis sambil
dipandu oleh pola pikir bisnis yang berbeda dan beberapa bentuk orientasi
komersial (misalnya, lihat Battilana dan Lee, 2014; Doherty et al., 2014).
Upaya semacam itu sering dibahas dengan istilah-istilah seperti bisnis
hibrida, kewirausahaan berkelanjutan atau usaha sosial.
TUJUAN PENELITIAN

• Tujuan penelitian empiris ini di sini adalah untuk menjelaskan pertanyaan

penelitian ini tentang bagaimana wirausahawan yang berkelanjutan berusaha
untuk stabilitas komersial dalam usaha mereka, yang memungkinkan mereka
untuk mencapai berbagai tujuan yang terkait dengan keberlanjutan.
METODE PENELITIAN

• Peneliotian Ini memilih pendekatan studi beberapa kasus dan mengikuti logika
studi kasus deduktif Yin (2014), yang menganggap studi kasus sebagai
"eksperimen alami" (Welch et al., 2010, hal 746) yang memfasilitasi pengujian,
modifikasi, dan penyempurnaan konsep dan teori yang ada. Dengan demikian,
penelitian ini dimulai dari kerangka kerja analitis umum yang diturunkan
secara deduktif dari desain model bisnis dan berupaya memverifikasi
penerapan konkretnya dengan latar belakang kondisi dan lingkungan spesifik
bisnis hibrid.
HASIL

• . Di sini, kami menemukan bahwa model bisnis yang berfokus pada kebaruan
terjadi dalam dua kelompok: niche novelty dan novelty terintegrasi. Dalam
ceruk novelty niche, aspek keberlanjutan berfungsi sebagai add-on dan
proposisi penjualan yang unik untuk pelanggan tertentu. Dalam kluster
kebaruan yang terintegrasi, keberlanjutan adalah sumber daya yang unik
untuk sumber eksternal berbagai usaha dari faktor input dengan sifat
keberlanjutan.
CONCLUTIONS

• Diferensiasi dua karakteristik khas dari elemen model bisnis yang berfokus baru ini memperluas
penelitian sebelumnya oleh Zott dan Amit (2010) dan Bocken et al. (2014) dengan memberikan
pandangan yang lebih canggih dari bisnis hybrid dari perspektif desain model bisnis. Ketika
memeriksa sistem kegiatan dalam kasus-kasus ini, kami menemukan bahwa kegiatan baru dalam
ceruk novelty fokus terutama pada konten. Kami mengidentifikasi pendekatan berbasis pasar
dalam arti bahwa berbagai bisnis hibrida tampaknya setidaknya secara implisit mengikuti strategi
diferensiasi (Bambenger, 1989; Zott dan Amit, 2008) dengan berkonsentrasi pada pengisian
keberlanjutan (atau belum cukup) dilayani sebelumnya (Schaltegger dan Wagner, 2011), dengan
nilai tambah keberlanjutan yang bersumber dari pihak ketiga.
STRENGTH

• Studi ini telah membantu kami lebih memahami model bisnis di Indonesia
usaha hybrid dari perspektif desain model bisnis. Kami menekankan tema
dan elemen untuk menciptakan model bisnis baru dengan karakter yang
berorientasi keberlanjutan.
WEAKNESS

• Namun, pendekatan penelitian kami memiliki keterbatasan.

• Metode kualitatif kami mencakup banyak eksplorasi. Fokus pada generasi pendapatan berbagai
model bisnis memotivasi penggunaan kerangka kerja yang diterapkan, yang memberikan lensa
analitik yang berharga dalam hal ini. Namun, kami tidak dapat mengklaim telah memberikan
gambaran lengkap model bisnis dalam bisnis hibrida, karena beberapa alasan.
• Pertama, terbatasnya jumlah kasus dalam penelitian ini, ditambah dengan metode kualitatif yang
kami gunakan, tidak memungkinkan untuk generalisasi statistik di luar data yang diberikan dan
kami tidak dapat mengesampingkan bahwa ada bisnis hybrid mengikuti tema desain lainnya.