MANAJEMEN STRATEGIS AGRIBISNIS

1. 2. 3. 4. Manajemen dan Fungsi-Fungsinya Pengamatan Lingkungan Perumusan Strategi Implementasi, Evaluasi dan Pengendalian Strategi 5. Analisis Kasus

MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

PENGAMATAN LINGKUNGAN Eksternal Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Internal Struktur Budaya Visi Tujuan Strategi Kebijakan Program Anggaran Prosedur Kinerja PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI DAN KENDALI

Sumberdaya

UMPAN BALIK

3(a)
Mengamati Lingkungan Eksternal: -Sosial

3(b) Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Peluang

PROSES PENGAMBILAN STRATEGIS

-Kerja/Tugas

-Ancaman
5 Menganalisis Faktor-Faktor Strategi (SWOT) yang Sesuai dengan Kondisi Sekarang Meninjau dan Merevisi Jika Perlu: -Misi -Tujuan 6 Hasilkan dan Evaluasi AlternatifAlternatif Strategis Seleksi dan Rekomend asi Alternatif Terbaik 7 Strategi Implementasi: -Program 8

1(b) Menguji dan Mengevaluasi: -Misi -Tujuan -Strategi

2 Meninjau Manajer Strategis: -Dewan Komisaris -Manajemen Puncak

1(a) Mengevaluasi Hasil Kerja Saat Ini

-Anggaran
-Prosedur -Sinergi

Evaluasi dan Pengendalian

-Kebijakan Saat Ini

Mengamati Lingkungan Internal: -Struktur -Budaya -Sumberdaya 4(a)

Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Kekuatan -Kelemahan

1-6 : Perumusan Strategi 7 8 : Implementasi Strategi : Evaluasi dan Kendali

4(b)

KARAKTERISTIK (MANAJEMEN) AGRIBISNIS

HAL YANG MEMBEDAKAN MANAJEMEN AGRIBISNIS DENGAN LAINNYA

Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar padasektor agribisnis (produsen hulu-hilir sampai konsumen hulu dan hilir) Besarnya jumlah pelaku bisnis Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani (langsung dan tak langsung) Keragaman skala usaha Persaingan yang sangat ketat Badan usaha cenderung berorientasi petani dan keluarga Barang bersifat musiman, voluminous dan perisable Goodwill para pendukung (kebijakan dll) kurang besar Sebagai penyangga industri (berbasis agro)

RAGAM SISTEM USAHATANI PERTANIAN

Subsistem Pertanian Hulu

Subsistem Budidaya

Subsistem Pengolahan

Subsistem Pemasaran

Industri Benih/Bibit Industri Agrokimia Industri Agrootomotif

Tan. Pangan dan Horti Tan. PKebun Peternakan Perikanan Perhutanan

Industri Makan-Minum Industri Rokok Industri Serat Alam Industri Agro Wisata+Estetik

Distribusi Promosi Info Pasar Intel Pasar Kebij_Dagang Strukt_Pasar

Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian

Perkreditan dan Asuransi Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan Transportasi dan Pergudangan KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)

Sistem Agribisnis Hortikultura

Produsen (Petani/ Kelompok Tani/ Gapoktan)

Pasar Hortikultura Terpadu

Konsumen

Subsistem Budidaya Subsistem Saprodi Subsistem Simpan Pinjam Subsistem Informasi Pasar Subsistem Perenc. Produksi

Subsistem Angkutan Subsistem Sortasi Subsistem Grading Subsistem Pengemasan

Subsistem Kelembagaan Subsistem Manaje-men Subsistem Penanganan Produk Subsistem Sarana& Prasarana Fisik

Subsistem Promosi Subsistem Penjualan dengan Lelang Subsistem Delivery Subsistem Jaringan& Kerja-sama Pemsrn

Subsistem Riset Pasar

Sistem Pasar Hortikultura terpadu

ANALISIS PERUBAHAN

MODEL UMUM

ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI

ANALISIS KEPEMIMPINAN
FORMULASI STRATEGI

ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN

IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI

1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi 2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi) 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan

EVALUASI DAN PENGENDALIAN

PERUMUSAN (FORMULASI) STRATEGI

TINGKATAN STRATEGI
Strategi Tingkat Korporat

PERUSAHAAN MULTI BISNIS

Strategi Tingkat Bisnis

UNIT BISNIS A

UNIT BISNIS B

UNIT BISNIS LAINNYA

Strategi Tingkat Fungsional

SDM

R&D

PEMASARAN KEUANGAN

PRODUKSI

I. FORMULASI STRATEGI KORPORASI SECARA UMUM

(Pertumbuhan, Stabilitas dan Pengurangan)

DASAR PENETAPAN STRATEGI: SKORING FI & FE 1. Faktor Internal (Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetisi) 2. Faktor Eksternal (Daya Tarik Industri) A. STRATEGI PERTUMBUHAN (Konsentrasi atau Diversifikasi)

B. STRATEGI STABILITAS
C. STRATEGI PENGURANGAN

SKORING FI dan FE
Bobot FI (KEKUATAN BISNIS): 1. Pangsa pasar (produk sendiri) 2. Pertumbuhan pasar (produk sendiri) 3. Kualitas produk 4. Reputasi merek 5. Jaringan distribusi 6. Efektifitas promosi 7. Kapasistas produksi 8. Efisiensi produksi 9. Biaya per unit 10. Persdoalan bahan baku 11. Performen R&D 12. Personil manajerial Rating Skor

0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05 1,00

SKORING FI dan FE
Bobot FE (DAYA TARIK INDUSTRI): 1. Ukuran keseluruhan pasar 2. Ukuran pertumbuhan pasar tahun ke-n 3. Laba kotor 4. Intensitas persaingan 5. Kebutuhan teknologi 6. Kerentanan terhadap inflasi 7. Kebutuhan energi 8. Dampak lingkungan 9. Sosial/politik/hukum 0,20 0,20 Rating Skor

0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 Harus Dapat Diterima

1,00

QSPM
(The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot
FI (STRENGTHS-KEKUATAN): 1. Kemampuan teknologi 2. Performance R&D 3. Kualitas produk 4. Jaringan distribusi 5. Pelayanan pelanggan FI (WEAKNESSES-KELEMAHAN): 1. Persaingan divisi 2. Biaya iklan 3. Modal ventura 4. Biaya R&D 5. Tanggungjawab kualitas 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10

Rating

Skor

0,10 0,10 0,10 0,10 0,10

1,00

QSPM
(The Quantitative Strategic Planning Matrix)
Bobot
FE (OPPORTUNITY-PELUANG): 1. Tingkat (persaingan) harga 2. Tenaga (persaingan) kerja 3. Perkembangan industri 4. Peluang pinjaman 5. Keberadaan teknologi FE (THREATS-ANCAMAN): 1. Perubahan teknologi 2. Kecondongan pembeli 3. SDA 4. Perilaku pembeli potensial 5. Tarif 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10

Rating

Skor

0,10 0,10 0,10 0,10 0,10

1,00

FORMULASI STRATEGI KORPORASI BERBASIS PORTOFOLIO

(Matrik BCG/P3, DTI-KB, DKI, SWOT, QSPM, )

A. Matrik BCG Growth/Share/Pertumbuhan Pangsa Pasar (P3) B. Matrik GE/Daya Tarik Industri (DTI) dan Kekuatan Bisnis (KB) C. Matrik Daur Kehidupan Industri (DKI) D. Matrik SWOT

E. Matrik QSPM F. KOMBINASI STRATEGI

FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT

(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL) DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL

KUAT
PERTUMBUHAN

RATA-RATA 2
PERTUMBUHAN
Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi)

LEMAH
PERTUMBUHAN
Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas)

TINGGI
3

Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum)

SEDANG

STABILITAS
Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan

PERTUMBUHAN
Konsentrasi via Integrasi Horisontal

PENGURANGAN
Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan

STABILITAS
Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba

RENDAH

PERTUMBUHAN
Diversifikasi Konsentris

PERTUMBUHAN
Diversifikasi Konglomerat

PENGURANGAN
Kebangkrutan atau Likuidasi

STRATEGI PERTUMBUHAN
STRA. TUMBUH KONSENTRASI:
Akuisisi Fokus pada Satu Lini Bisnis Saja

STRA. TUMBUH DIVERSIFIKASI:

Akuisisi pada Lini Bisnis Berbeda

STRA. TUMBUH BERPUTAR:

Posisi Bisnis Lemah, Daya Tarik Tinggi

1. Diversifikasi Konsentris-Related: Akuisisi Perusahaan Lain yang Memiliki (Teknologi, Saluran Distribusi dan Pasar) Sama 2. Diversifikasi Konglemerat-Unrelated: Akuisisi Perusahaan yang Memiliki Lini Bisnis yang Sama Sekali Berbeda 1. Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll. 2. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial)

STRATEGI STABILITAS
FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI

CIRI PERUSAHAAN A.L: Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh) Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis yang sudah ada (tidak efisien) Lingkungan dianggap lebih stabil Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik

STRATEGI PENGURANGAN
(RETRENCHMENT STRATEGY)

PERUSAHAAN TIDAK LAGI BERSAING EFEKTIF

DIVESTMENT STRATEGY

LIQUIDATION STRATEGY

Penjualan Bisnis
atau Pemisahan (Bagian) Perusahaan

Tutup dan Asetnya Dijual

FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT

(Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)
KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL) DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL

KUAT
PERTUMBUHAN

RATA-RATA 2
PERTUMBUHAN
Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi)

LEMAH
PERTUMBUHAN
Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas)

TINGGI
3

Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum)

SEDANG

STABILITAS
Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan

PERTUMBUHAN
Konsentrasi via Integrasi Horisontal

PENGURANGAN
Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan

STABILITAS
Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba

RENDAH

PERTUMBUHAN
Diversifikasi Konsentris

PERTUMBUHAN
Diversifikasi Konglomerat

PENGURANGAN
Kebangkrutan atau Likuidasi

II. FORMULASI STRATEGI UNIT BISNIS

(KBM, Differensiasi, Fokus)

KEUNGGULAN STRATEGIS
KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN POSISI BIAYA RENDAH
KOMBINASI

TINGKAT STRATEGI

SELURUH INDUSTRI

DIFFERENSIASI

KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM)

KOMBINASI

SEGMEN TERTENTU

FOKUS

STRATEGI KBM
BERBASIS BIAYA YANG RELATIF RENDAH DIBANDING PESAING MANFAAT A.L:
Memberi perusahaan KETAHANAN RIVALITAS PESAING (perusahaan tetap dapat laba-walau kecil, setelah pesaing mengorbankan laba mereka untuk persaingan) Melindungi perusahaan dari PEMBELI YANG KUAT Memberikan perlindungan terhadap PEMASOK YANG KUAT dengan menyediakan FLEKSIBILITAS menanggulangi biaya input/masukan Dapat menimbulkan HAMBATAN MASUK bagi NEW COMER Menguntungkan perusahaan dalam menghadapi PRODUK PENGGANTI relatif terhadap posisi pesaingnya

SYARAT DAN RESIKO STRATEGI KBM

KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN
1.

PERSYARATAN ORGANISASI UMUM

RESIKO KBM

2.

3.

4.

5.

Investasi modal yang terus menerus dan kemudahan mendapatkan modal Ketrampilan rekayasa proses Pengawasan ketat terhadap tenaga kerja Produk dirancang agar mudah dibuat Sistem distribusi biaya rendah

1.

2.

3.

Pengendalian biaya yang ketat Laporan pengendalian yang terinci dan sering Insentif didasarkan atas pemenuhan target kuantitatif yang ditentukan secara ketat

Keunggulan biaya tidak bertahan lama, karena: 1. Pesaing meniru 2. Teknologi berubah 3. Bisnis lain runtuh Kedekatan dalam differensiasi hilang Penganut strategi fokus mencapai biaya lebih rendah dalam segmen

STRATEGI DIFERENSIASI
MENDIFERENSIASIKAN PRODUK ATAS JASA YANG DITAWARKAN PERUSAHAAN DENGAN MENCIPTAKAN SESUATU YANG BARU DIRASAKAN OLEH KESELURUHAN INDUSTRI SEBAGAI HAL YANG UNIK
PENDEKATAN A.L: (1) Citra rancangan (merk); (2) Teknologi; (3) Karakteristik khusus (ciri khas); (4) Pelayanan pelanggan dan (5) Strategi jaringan-jaringan penyalur

MANFAAT A.L.: Memberi PENYEKAT (ciri khusus/unik) terhadap pesaing Menciptakan kesetiaan pelanggan Pembeli tidak peka terhadap harga Mengatasi ekuatan pemasok

SYARAT DAN RESIKO STRATEGI DIFERENSIASI

KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN
1.

PERSYARATAN ORGANISASI UMUM

RESIKO DIFERENSIASI

2.

3.

4.

Kemampuan pemasaran yang kuat (riset pasar) Rekayasa produk yang kreatif Reputasi kepeloporan mutu/ teknologi Kerjasama yang erat dengan saluran distribusi

1.

2.

3.

Koordinasi yang kuat antara (R&D, pengembangan produk dan pemasaran) Pengukuran insentif subjektif sbg ganti kuantitatif Fasilitas menarik tenaga kerja yang (kreatif, trampil dan ilmuwan)

Diferensiasi tidak bertahan lama, karena: 1. Pesaing meniru 2. Basis diferensiasi menjadi tak penting bagi pembeli Kedekatan dalam biaya hilang Penganut strategi fokus mencapai diferensiasi yang lebih besar dalam segmen

STRATEGI FOKUS
MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS
KEUNGGULAN STRATEGIS

KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN

POSISI BIAYA RENDAH

KOMBINASI

TINGKAT STRATEGI

SELURUH INDUSTRI

DIFFERENSIASI

KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM)

FOKUS

KOMBINASI

SEGMEN TERTENTU

SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS

KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN
1.

PERSYARATAN ORGANISASI UMUM

RESIKO FOKUS

Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu

1.

Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu

1.

2.

1.

2.

Strategi fokus dapat ditiru Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural karena: a. Struktur rusak b. Permintaan hilang Pesaing bersasaran luas mengusai segmen New comer menganggap diri sebagai sub-segmen dalam industri

III. FORMULASI STRATEGI FUNGSIONAL UNIT

(SDM, R&D, Pemasaran, Keuangan, SMP/O)
1.Srategi SDM 4.Srategi Keuangan

2.Srategi R&D o Perencanaan SDM

o Rekruitmen & Pelepasan o Pelatihan dan Pengembangan Karir o Kompensasi dan Tunjangan 3.Srategi Pemasaran

o Strategi Jangka Pendek/Menengah o Strategi Jangka Panjang Srategi Produksi/ Operasional o CIM o TQM

o Srategi Ofensif o Strategi Defensif

-Produk& Proses
-Desain Produk -Jumlah -Pelaksanaan

o Strategi Segmen Pasar

o Strategi Penentuan Pasar Sasaran o Strategi Posisi Pasar

-Waktu
-Lingkungan

o Sistem Persediaan Just in Time

o Sekutu Pemasok o Sistem Pabrikasi Fleksibel o Kecepatan dalam Produksi

Penelitian dan Pengembangan

(a) Riset Pemasaran, (b) Riset Pasar, (c) Perkiraan Volume Penjualan

A. RISET PEMASARAN : Kegiatan yang sistematik dalam mengumpulkan, mengolah, dan menganalisa data serta keterangan tentang berbagai masalah yang berkaitan dengan pemasaran produk, antara lain melalui kegiatan: (1) Perumusan masalah, (2) Analisis situasi, (3) Penelitian lapangan dan (4) Tehnik penarikan contoh

B. RISET PASAR : Bagian dari Riset Pemasaran, dengan penekanan pada: (1) Siapa pembeli produk, (2) Motif atau alasan pembelian, (3) Siapa pembeli produk perusahaan pesaing, 4) Kapan pembelian dilakukan, (5) Dimana pembelian terjadi, (6) Volume pembelian dan (7) Frekuansi pembelian

Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P

Product Mix (Liku2 Produk)

-Macam produk - Mutu dan Merk - Pengepakan -Layanan

Placet Mix (Liku2 Lokasi)

- Pewilayahan - Logistik pasar -Jenis penyaluran

-Basic price - Ongkos angkut -Cara bayar -Potongan harga

1. Object 2. Objective 3. Organazation 4. Operation Semua ke arah pasar

-Iklan - Kunjungan - Penyebararluasan

Price Mix (Liku2 Harga)

Promotion Mix (Liku2 Promosi)

Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P

1. OBJECT: Barang yang akan dipasarkan HARUS
JELAS DIDEFINISIKAN atau DITETAPKAN: Daging Sapi PAHA, JEROAN, DLL.

BERDASAR PROSES MANAJEMEN

2. OBJECTIVE: Menerangkan sasaran perusahaan

dan hubungannya dengan OBJECT Papaya untuk konsumsi dalam negeri vs asing

3. ORGANIZATION: Menjelaskan keadaan pasar

1. Object 2. Objective 3. Organazation 4. Operation Semua ke arah pasar

yang perlu difahami

Bagaimana cara konsumen beli, mengecer, jumlah besar-kecil, tunai-cicilan, situasi persaingan dll.

4. OPERATION: Menerangkan strategi pemasaran

setelah keadaan pasar diketahui dengan baik
Strategi pemasaran = 4P (Product Mix, Price Mix, Promoyion Mix dan Place Mix)

Strategi Manajemen Tataniaga (Pemasaran) = 4O+4P

Macam produk = Disesuaikan dengan selera konsumen Mutu dan Merk = Brand image bagi konsumen Pengepakan = Tidak perlu mahal, menarik, berkualitas Pelayanan = Layanan yang lebih menarik pada produk yang sama
Basic price = berdasarkan 4O Potongan = pilih sistem yang tepat (discount, hadiah dll) Cara bayar = Tunai atau mencicil dan berapa lama Ongkos angkut = Layanan antarkonsumen dll. Pewilayahan = terbatas di kota atau sd pedesaan Logistik pasar = pilih sistem sesuai konsumen Penyaluran = berdasarkan segmen konsumen Jenis penyaluran = sepeda motor, box dll

Product Mix (Liku2 Produk)

Price Mix (Liku2 Harga)

Placet Mix (Liku2 Lokasi)

Promotion Mix (Liku2 Promosi)

Periklanan = frekuansi, macam media, besarnya Kunjungan = personal selling, door to door Penebarluasan = arah, sasaran, frekuansi, biaya dll

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

A. KARAKTERISTIK KONSUMSI PANGAN (KKP):

TAHUN 1987 1990 1993 61,21 60,63 56,86 JENIS PENGELUARAN PANGAN (%) NON-PANGAN (%) 38,72 39,64 43,14

1996
1999 2000 2001 2002 2003
1. 2.

55,34
62,94 65,81 64,13 56,47 56,89

44,66
37,06 34,19 35,87 43,53 43,11

Konsumsi pangan cenderung mengalami penurunan dari tahun ke tahun (57%:43%) KKP t/p: (a) pendapatan dan (b) proporsi konsumsi komoditas (hewani:nabati)

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

B. PASAR PANGAN MASA DEPAN :

PERKIRAAN KONSUMSI, KEBUTUHAN NASIONAL, DAN PRODUKSI DALAM NEGERI BEBERAPA PANGAN TAHUN 2005
NO. 1. 2. JENIS Beras Daging KONSUMSI/ KAPITA/TH 90 kg 15 kg KEBUTUHAN NASIONAL 36 juta ton 6 juta ton PRODUKSI DALAM NEGERI 29 juta ton 2 juta ton +/(-) (7 juta ton) (4 juta ton)

3.
4. 5. 6.

Telur
Susu Gula Ayam

90 butir
12 lt 25 kg 12 kg

36 milyar butir
4,8 milyar lt 10 juta ton 4,8 juta ton

12,6 milyar butir

1,2 milyar lt 1,9 juta ton 0,75 juta ton

(25,4 milyar butir)

(3,6 milyar lt) (8,1 juta ton) (4,05 juta ton)

* Pasar pangan pangan masa depan berpeluang sangat besar untuk berkembang

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

C. DILEMA PERTANIAN DAN PANGAN DI INDONESIA :

KOMODITAS PANGAN Beras Gula Kedelai Gandum Jagung Ternak Sapi Tepung Telur Susu Bubuk Makanan Olahan Garam Singkong Kacang Tanah JUMLAH IMPOR tahun 2003 3,7 juta ton (terbesar di dunia) 1,6 juta ton (no.2 di dunia) 1,3 juta ton + bungkil 1 juta ton 4,5 juta ton 1,2 juta ton 450.000 ekor + daging + jeroan 30.000 ton 140.000 ton 1,5 milyar dollar AS 1,5 juta ton 0,85 juta ton .. ??????? 100.000 ton Apa yang salah? Kita tidakmampu memanfaatkan sumberdaya alam dengan optimal ???? Singkong

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

D. INDUSTRI PENGOLAHAN PANGAN DI INDONESIA :

TAHUN JENIS INDUSTRI
Besar dan Menengah Kecil Rumah Tangga Total

1998
4.573 52.524 719.668 776.765

1999
4.666 67.253 790.946 862.865

2000
4.661 63.613 814.037 882.311

2001
4.544 60.020 798.201 862.765

2002
4.553 49.530 789.251 843.334

Jenis yang besar dan menengah mengalami penurunan . PHK ???

PENTINGNYA NILAI TAMBAH :

Singkong Tiwul Industri sbg Makanan Modenr

Singkong Goreng, Kripik Singkong dll.

Marketing Mix (4O+4P)

Tepung Singkong Pengemasan Pengayakan Penghancuran Pengadukan Vit+Min Pengeringan Tepung Singkong Air Pengukusan

PENYEBAB LESUNYA INDUSTRI PANGAN :

Kebijakan tataniaga dan harga bahan baku (bea masuk) kurang mendukung Banyaknya barang ilegal bebas di pasaran Isu food safety (borax, formalin, DDT, flu burung dsb.) Belum mampunya produk pangan berstandar (SNI, HACCP dsb.)

Peningkatan biaya input produksi (BBM, listrik, Gas dll.)

Suku bunga untuk UKM +Mikro > industri besar Tidak adanya dukungan Riset dan Developmenet (R&D) Tidak adanya anggaran marketing dan promosi Keterbatasan SDM handal AFTA 2003, APEC 2010 dan WTO

Pentingnya Nilai Tambah Produk Pangan

(a) Karakteristik Konsumsi Pangan, (b) Pasar Pangan Masa Depan Tumbuh Sangat Cepat, (c) Dilema Pertanian dan Pangan Indonesia, (d) Industri Pengolahan Pangan diIndonesia, (e) Strategi Pengembangan Industri Pangan di Indonesia

F. STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI PANGAN : Perubahan sikap mental dan paradigma (produsen, Konsumen, Pemerintah dan lembaga Terkait) akan pentingnya nilai tambah produk pangan

Mengikuti dan mewaspadai perubahan standardisasi produk

Meningkatkan efisiensi pada setiap sistem (kurangi high cost)

Perlu adanya proteksi yang lebih besar pada produk dalam negeri
Pembinaan dan pemdampingan bagi UKM+Mikro

STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI

STRATEGI YANG HARUS DIHINDARI

A. MENGIKUTI PEMIMPIN: Meniru strategi pesaing pemimpin
tampaknya ide yang bagus, tetapi hal ini mengabaikan KEKUATAN dan KELEMAHAN tertantu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah (misalnya pasar jenuh dan dipaksakan bertumbuh)

B. PUKUL YANG LAIN DAN LARI: Perusahaan pioneer sukses lalu

BERKECENDERUNGAN MENGEMBANGKAN PRODUK tanpa melihat faktor internal perusahaan dan karakteristik produk

C. LAKUKAN APA SAJA: Ketika dihadang dengan beberapa peluang

menarik, menajemen CENDERUNG MENGAMBIL SEMUANYA

D. KEHILANGAN TANGAN: Perusahaan menanam investasi yang

begitu banyak pada suatu strategi, dimana manajemen puncak justru tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil diterapkan

18 PERTIMBANGAN PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

1. Apakah strategi tsb sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan?. JIKA TIDAK, AREA BERSAING BARU YANG KURANG DIKENAL MANAJEMEN AKAN DIMASUKI

2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan eksternal perusahaan?

3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal, tujuan, kebijakan, sumberdaya, dan nilai personal dari para manajer dan karyawan?. SEBUAH STRATEGI MUNGKIN TIDAK PERLU SESUAI DENGAN HAL TSB, TETAPI GANGUAN UTAMA HARUS DIHINDARKAN 4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal, mengimbanginya dengan laba potensial yang maksimal dengan sumberdaya dan prospek perusahaan? 5. Apakah strategi cocok dengan ceruk pasar perusahaan yang belum diisi pesaing?, apakah ceruk pasar itu terbuka cukup lama bagi perusahaan untuk mendapatkan ROI dengan tingkat laba yang disyaratkan?

18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

6. Apakah strategi tsb bertentangan dengan strategi perusahaan lain? 7. Apakah strategi tsb dipecah lagi menjadi sub-strategi yang saling terkait? 8. Pernahkah strategi diuji dengan kriteria yang layak dan dengan analisis yang tepat? 9. Apakah strategi benar-benar sesuai dengan daur hidup produk perusahaan?

10. Apakah waktunya tepat?

11. Apakah strategi yang diambil adalah membuat produk melawan pesaing yang kuat?. JIKA YA, LAKUKAN EVALUASI ULANG DENGAN HATI-HATI

12. Apakah strategi yangdiambil, membuat perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satyu penggan utama?. JIKA YA, PERTIMBANGKAN KEMBALI DENGAN HATI-HATI

18 PEMILIHAN STRATEGI TERBAIK

13. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar baru?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI 14. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI 15. Apakah strategi meniru pesaing?. JIKA YA PERTIMBNGKAN LAGI DENGAN HATI-HATI 16. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk/jasa baru?. JIKA YA, MAKA INI SEBUAH KEUNGGULAN YANG SANGAT BAIK 17. Apakah penilaian terhadap pesaing telah dibuat secara jujur dan akurat?. Apakah pesaing dipandang di bawah atau di atas estimasi? 18. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang disyaratkan?. Apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi?

IMPLEMENTASI, EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

PENGAMATAN LINGKUNGAN Eksternal Lingkungan Sosial Lingkungan Tugas Internal Struktur Budaya Visi Tujuan Strategi Kebijakan Program Anggaran Prosedur Kinerja PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI DAN KENDALI

Sumberdaya

UMPAN BALIK

3(a)
Mengamati Lingkungan Eksternal: -Sosial

3(b) Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Peluang

PROSES PENGAMBILAN STRATEGIS

-Kerja/Tugas

-Ancaman
5 Menganalisis Faktor-Faktor Strategi (SWOT) yang Sesuai dengan Kondisi Sekarang Meninjau dan Merevisi Jika Perlu: -Misi -Tujuan 6 Hasilkan dan Evaluasi AlternatifAlternatif Strategis Seleksi dan Rekomend asi Alternatif Terbaik 7 Strategi Implementasi: -Program 8

1(b) Menguji dan Mengevaluasi: -Misi -Tujuan -Strategi

2 Meninjau Manajer Strategis: -Dewan Komisaris -Manajemen Puncak

1(a) Mengevaluasi Hasil Kerja Saat Ini

-Anggaran
-Prosedur -Sinergi

Evaluasi dan Pengendalian

-Kebijakan Saat Ini

Mengamati Lingkungan Internal: -Struktur -Budaya -Sumberdaya 4(a)

Menyeleksi Faktor-Faktor Strategi: -Kekuatan -Kelemahan

1-6 : Perumusan Strategi 7 8 : Implementasi Strategi : Evaluasi dan Kendali

4(b)

ANALISIS PERUBAHAN

MODEL UMUM

ANALISIS STRUKTUR ORGANISASI

ANALISIS KEPEMIMPINAN
FORMULASI STRATEGI

ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN

IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI

1. Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi 2. Apa yang Harus Dilakukan (Program, Anggaran, Prosedur, Sinergi) 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan

EVALUASI DAN PENGENDALIAN

KASUS
Retail Komoditas Olahan_Daging; Horikultura_Sayur, PT. KEMS (CHICKS, FARM, FOODS, DLL.) Pioneer Komoditas Rokok Ringan_PT.SAMPOERNA

KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
1. PENDAHULUAN
PT DEPSTOR = perusahaan yang bergerak di RETAIL PAKAIAN JADI yg berbasis di salah satu kota besar di Indonesia -Mengoperasikan 68 Dept.Store dan 4 Toko yang berorientasi pada pakaian anak remaja di beberapa kota besar lainnya -Perusahaan memiliki reputasi di bidang pelayanan dan terkenal dengan sistem seleksi yang ketat terhadap : (1) barang-barang dagangan, (2) kebijakan pengembalian produk, dan (3) kenyamanan berbelanja sehingga berkembang dan memimpin pasar -MASALAH: adanya tuntutan dan tuduhan yang tidak menyenangkan tentang KETATNYA PENGAWASAN TERHADAP PEMBELI BAHKAN ADA PEMBELI YANG PROTES DILUCUTI PAKAIANNYA DAN DIANGGAP SEBAGAI PENCURI -MASALAH lainnya: Perusahaan harus tetap mempertahankan: (1) posisinya sebagai pemimpin pasar dalam pelayanan pelanggan dan pemimpin biaya, dan (2) mengadakan perluasan distribusi pemasaran ke wilayah geografis yang menguntungkan.

KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
2. Analisis Lingkungan Internal
-2

Filosofi Dasar Perusahaan: (1) perusahaan berorientasi pelanggan (menekankan pada pelayanan, seleksi barang yang bermutu dan kualitas terbaik), dan (2) penerapan kebijakan seleksi para manajer dan pekerja yang telah berpengalaman
-Kondisi

Penjualan: (1) omset meningkat 18,37% per tahun periode 1984-1993; (2) laba sesudah pajak meningkat 15,75% per tahun; dan (3) pemakaian hutang jangka panjang menurun 12,26%
-Kondisi

Pemasaran: (1) teknik pengendalian persediaan barang yang sangat baik berkualitas tinggi dan tenaga kerjanya berdedikasi tinggi; dan (2) harga yang ditawarkan sangat bersaing (contoh: bila pelanggan menemukan harga barang yang dibelinya di perusahaan ini > toko lain, maka perusahaan ini akan mengganti kelebihan harga itu dan akan menyesuaikan harga yang rendah tadi.
-Kondisi

Tenaga Kerja: (1) memiliki 33.000 TK tetap dan TK musiman per tahunnya; (2) program peningkatan SDM (mempekerjakan tenaga-tenaga muda dengan seleksi ketat diimbangi dengan pelatihan, training dan seminar-seminar dsb.)

KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
3. Analisis Lingkungan Eksternal
di industri retail ini SUDAH SANGAT KETAT FACE TO FACE : Macys Broadway, Robinson, Neiman Markus, Magnin dan Abraham&Strattus (umumnya mengandalkan deferensiasi produk pada penekanan kualitas dan pelayanan)
-Persaingan -Para

pesaing terdiri dari DEPT.STORE TRADISIONAL dan MODERN; berdekatan (dalam satu mall)
-Kelas

pasar strata pelanggan ekonomi atas

-Bila

ekonomi kuat: maka para pengusaha reatail pakaian diskon bukan ancaman secara langsung
-Bila

ekonomi resesi: Pelanggan yang yang berpendapatan tidak menentu menjadi sensitif terhadap harga
-Sejak

1998 (resesi ekonomi) para pengusaha retail pakaian beralih ke retail pakaian obral (karena kehilangan pelanggan spesifik)

KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
4. Analisis Pasar
-Pasar

barang-barang (pakaian, sepatu dan asesoris) CUKUP STABIL dengan tingkat pertumbuhan 6-7% per tahun (kecuali 1998-2000= 0,9-1,2% per tahun)
-Pasar

produk pakaian disegmentasikan ke dalam beberapa tingkat yang berbeda berdasarkan KUALITAS dan HARGA -Kelas pasar strata pelanggan ekonomi atas
-PT.DEPSTORE

memiliki spesialisasi deptstore fokus ke lini produk BERGAYA KLASIK dan RELATIF KONSERVATIF (39% pakaian dan perlengkapan wanita, 20% asesoris wanita, 19% sepatu, 16% pria, 4% pakaian dan asesoris anak-anak dan 2% lainnya) dari berbagai para perancang kompeten
-Biaya

promosi penjualan <2% dan lokasi selalu memilih berdekatan dengan perusahaan retail lainnya (karena yakin akan kekuatan internalnya: kekuatan konsentrasi, fasilitas dan pelayanannya yang baik kepada konsumen/pelanggan)

KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
5. Analisis Operasional
-PT.DEPSTORE

memiliki jumlah dan tenaga penjual di deptstore 50% lebih tinggi daripada industri umumnya.
-Para

tenaga penjual direkruit secara berhati-hati, dengan gajii yang lebih tinggi dibanding perusahaan lain pada posisi yang sama
-Gaji

didasarkan pada kinerja (volume penjualan)

-PT.DEPSTORE

memiliki budaya kerjasama yang baik yaitu dengan memperhatikan pelanggan (pelanggan adalah raja)

KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
6. Analisis Keuangan
-Rasio

Likuiditas = 11,48%/tahun dari tahun sebelumnya -Rasio Hutang Menurun = 7,29%/tahun dari tahun sebelumnya -Rasio Aktivitas = 6,94%/tahun dari tahun sebelumnya -Rasio Profitabilitas = 29,54%/tahun dari tahun sebelumnya
-Hal

di atas menunjukkan bahwa: (1) kemampuan manajemen PT.DEPSTORE sangat baik, karena mampu mengelola sumberdana perusahaan secara efektif sehingga mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya.
-MASALAH:

(1) terjadi penurunan margin laba dari 4,27% menjadi 3,99% per tahun; (2) tingginya rasio hutang sebesar 46% (walaupun sudah terjadi penurunan setiap tahunnya 7,29%) -Analisis Rasio Penilaian Saham: (1) EPS (earning per share) = Rp.1,67; (2) Devident per Share = Rp.0,32; Price Earning Ratio (PER)= 5,99x; (4) Devident Yield = 3,20% dan (5) Payout Ratio=19,16%.. Investor harus bayar 5,99kalilipat untuk setiap Rp.1,- pendapatan dari sahamnya.

KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
7. Analisis Manajemen dan Organisasi
-PT.DEPSTORE

melakukan seleksi dan pengambilan keputusan secara sentralisasi

-Direktur1:

bertugas menangani pakaian dalam wanita, asesoris, pakaian anak-anak dan bagian personalia -Direktur2: bertugas menangani perencanaan toko, keuangan dan pakaian pria -Direktir3: bertugas menangani pakaian wanita dan sistem perdagangan -Direktur4: bertugas menangani sepatu, restoran dananggaran
-Masing-masing

Direktur berwenang untuk membuat keputusan yang menyangkut wilayahnya masing-masing; mereka bertemu secara formal seminggu sekali dan berkomunikasi secara informal satusama lain secara intensif
-Setiap

karyawan didorong dan dirangsang untuk berpikir kreatif; teruma untuk merumuskan tujuan dan strategi pengembangan toko selama setahun; lalu diterjemahkan kedalam tujuan bulanan-mingguan dan harian.

KASUS
8.a. INTERNAL
KETERANGAN

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

BOBOT RATING SKOR

KEKUATAN:
-Reputasi yang baik di bidang pelayanan -Pertumbuhan yang lebih cepat dari pesaingnya -Memiliki SDM berpengalaman sales+layanan -Kualitas produk terjamin -Harga produk bersaing -Sistem kendali persediaan baik -Jalur distribusi dan sistem informasi baik 0,150 0,100 0,050 0,075 0,100 0,075 0,100 4 3 2 2 3 2 4 0,060 0,300 0,100 0,150 0,300 0,150 0,400

KELEMAHAN:
-Memerlukan modal besar untuk berkembang -Banyak tuntutan konsumen -Sering terjadi ketidaksepakatan para dewan -Prinsip customer always right terkadang menimbulkan tekanan pada tenaga sales-nya 0,050 0,150 0,100 0,050 1,000 2 4 2 1 0,100 0,600 0,200 0,100 2,950

KASUS
8.b. EKSTERNAL
KETERANGAN

Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR

BOBOT RATING SKOR

PELUANG:
-Meningkatnya dayabeli masyarakat -PT.DEPSTORE berposisi pemimpin pasar -Para pesaing hanya melayani segmen pasar tunggal -Kondisi geografis dan usia produktif makin meningkat 0,100 0,200 0,100
0,150

3 4 3
2

0,300 0,800 0,300

0,300

TANTANGAN:
-Inflasi dan resesi ekonomi -Munculnya pesaing asing -Konsumen makin sensetif terhadap harga -Strategis bisnis mudah ditiru 0,100 0,200 0,075 0,075 1,000 2 2 3 2 0,200 0,400 0,225 0,150 2,675

PENENTUAN FORMULASI STRATEGI UMUM (GE) KORPORAT (Pertumbuhan, Stabilitas, Pengurangan)

KEKUATAN BISNIS/POSISI KOMPETITIF (FAKTOR INTERNAL) DAYA TARIK INDUSTRI ()FAKTOR EKSTERNAL

KUAT
PERTUMBUHAN

32,95 RATA-RATA 2
PERTUMBUHAN
Konsentrasi via Integrasi Horisontal (Selektif, Investasi Agresif, Memelihara Posisi)

LEMAH
PERTUMBUHAN
Berputar (Memelihara Posisi, Investasi Sekadarnya, mencari Sumber Kas)

TINGGI
3

Konsentrasi via Integrasi Vertikal (Dominasi, Investasi Maksimum)

SEDANG

STABILITAS
Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan

PERTUMBUHAN
Konsentrasi via Integrasi Horisontal

PENGURANGAN
Perusahaan Terikat atau Jual Habis Kewaspadaan

2,68

STABILITAS
Strategi Tidak Berubah atau Strategi Laba

RENDAH

PERTUMBUHAN
Diversifikasi Konsentris

PERTUMBUHAN
Diversifikasi Konglomerat

PENGURANGAN
Kebangkrutan atau Likuidasi

STRATEGI PERTUMBUHAN
STRA. TUMBUH KONSENTRASI:
Akuisisi Fokus pada Satu Lini Bisnis Saja

1. Via Integrasi Vetikal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN LAIN DALAM SALURAN DISTRIBUSI, baik di: (a) HILIR seperti Pedagang Besar dll.; maupun di (b) HULU seperti Pemasok/Suplier dll. 2. Via Integrasi Horisontal: dengan MENGAKUISISI PERUSAHAAN PESAING YANG MEMILIKI LINE BISNIS SAMA (spesifik: meningkatkan ukuran perusahaan, penjualan, keuntungan dan pasar potensial)

STRATEGI STABILITAS
FOKUS PADA LINI BISNIS YANG SUDAH ADA SAAT INI

CIRI PERUSAHAAN A.L: Perusahaan yang berada pada tingkat pertumbuhan yang sudah tidak lagi tumbuh (jenuh) Tingkat resiko kecil atau kalau melakukan pertumbuhan akan memakan biaya tinggi, bahkan merusak bisnis yang sudah ada (tidak efisien) Lingkungan dianggap lebih stabil Perusahaan menggap dirinya berhasil dengan baik

STRATEGI FOKUS
MEMFOKUSKAN PADA KELOMPOK PEMBELI, SEGMEN LINI PRODUK ATAU PASAR GEOGRAFIS
KEUNGGULAN STRATEGIS

KEKHASAN YANG DIRASAKAN PELANGGAN

POSISI BIAYA RENDAH

KOMBINASI

TINGKAT STRATEGI

SELURUH INDUSTRI

DIFFERENSIASI

KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (KBM)

FOKUS

KOMBINASI

SEGMEN TERTENTU

SYARAT DAN RESIKO STRATEGI FOKUS

KETRAMPILAN DAN SUMBERDAYA UMUM YANG DIPERLUKAN
1.

PERSYARATAN ORGANISASI UMUM

RESIKO FOKUS

Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu

1.

Kombinasi dari kebijakan yang ditujukan kepada target strategi tertentu

1.

2.

1.

2.

Strategi fokus dapat ditiru Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural karena: a. Struktur rusak b. Permintaan hilang Pesaing bersasaran luas mengusai segmen New comer menganggap diri sebagai sub-segmen dalam industri

KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
10. FORMULASI STRATEGI
JANGKA PENDEK -Mempertahankan kualitas produk melalui kontrol secara periodik -Menetapkan kebijakan harga yang bersaing dengan harga pesaing -Menggunakan sistem pengendalian persediaan CIM mulai dari pemasok sampai distribusi -Melakukan sistem pengendalian dan pengawasan yang ketat pada semua outlet -Meningkatkan pengembangan SDM yang terus-menerus dan terencana -Membina hubungan baik dengan pemasok (sistem bayar dll.) -Pengadaan program promosi (cuci gudang, bonus, pesta diskon dll.) JANGKA PANJANG -Memantau perkembangan teknologi, jenis produk, selera konsumen serta pesaing -Melakukan R&D dan kerjasama yang baik dengan masing-masing outlet -Melakukan ekspansi secara horisontal

KASUS
Retail Pakaian Jadi, PT. DEPSTROR
11. IMPLEMENTASI STRATEGI
PELAKSANAAN PROGRAM
-PERENCANAAN

ANGGARAN

PENATAAN PROSEDUR BAKU

SINERGI PAP

(Kasus Hulu, On Farm, Hilir, Penunjang)

1. MS Agribisnis Hortikultura dan Obat

TUGAS PAPER

(tanaman buah, sayur, hias, obat-empon-empon)

2. MS Agribisnis Tanaman Pangan

3. MS Agribisnis Perkebunan

(tanaman padi, palawija, dll.)

4. MS Agribisnis Perikanan 5. MS Agribisnis Peternakan

(karet, kopi, teh, kelapa sawit, dll.)

(ikan darat, payau, laut, dll.)

6. MS Agribisnis Kehutanan 7. MS bank pendukung agribisnis

(daging, susu, telur, pakan, bibit, dll.)

SISTEM USAHATANI PERTANIAN

Subsistem Pertanian Hulu
Industri Benih/Bibit Industri Agrokimia Industri Agrootomotif

Subsistem Budidaya
Tan. Pangan dan Horti Tan. PKebun Peternakan Perikanan Perhutanan

Subsistem Pengolahan

Subsistem Pemasaran

Industri Makan-Minum Industri Rokok Industri Serat Alam Industri Agro Wisata+Estetik

Distribusi Promosi Info Pasar Intel Pasar Kebij_Dagang Strukt_Pasar

Subsistem Jasa dan Penunjang Pertanian

Perkreditan dan Asuransi Pendidikan, Penelitian dan Pengembangan serta Penyuluhan Transportasi dan Pergudangan KebijakanPemerintah ( Mikroekonomi, Tata Ruang danMakroekonomi)

BEBERAPA PUSTAKA
1. Muhammad, S. 2004. Manajemen Strategik Konsep dan Kasus. UPP AMP YKPN. Yogyakarta. 2. Purwanto, I. 2007. Manajemen Strategi. CV. Yrama Widya. Bandung. 3. Hunger, J.D. dan T.L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit Andi. Yogyakarta. 4. Firdaus, M. 2008. Manajemen Agrinibisnis. Bumi Aksara, Jakarta. 5. Said, E.G., Rachmayanti dan M.Z. Muttaqin. 2001. manajemen Teknologi Agribisnis. Ghalia Indonesia, Jakarta. 6. Mursid, M. 2006. Manajemen Pemasaran. Bumi Aksara, Jakarta. 7. Samsudin, S. 2006. <anajemen Sumberdaya Manusia. Pustaka Setia, Bandung. 8. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk menghadapi Abad 21. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 9. Sumarni, M. dan S. Wahyuni. Metodologi Penelitian Bisnis. Andi, Yogyakarta. 10. Machfoedz, M. 2007. Pengantar Bisnis Modern. Andi, Yogyakarta. 11. Rangkuti, F. 2005. Business Plan Teknik Membuat Perencanaan Bisnis dan Analisis Kasus. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 12. Tunas, B. 2007. Memahami dan memecahkan Masalah dengan Pendekatan Sistem. Rakasta Samasta, Jakarta.

TERIMA KASIH
SELAMAT BERTUGAS
SELAMAT BERJUANG SUKSES SELALU