Anda di halaman 1dari 17

BAB I PENDAHULUAN Sistem manajemen sangat dipengaruhi oleh lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan.

jika lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan sangat stabil, maka manajemen cenderung untuk mempertahankan status quo. Namun, jika perusahaan menghadapi persaingan global yang tajam, karakteristik lingkungan bisnis yang dihadapi oleh manajemen adalah dinamis, turbulen, dan perubahan pesat. Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan bisnis seperti itu harus memiliki kemampuan untuk melakukan adaptasi dan berubah agar dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya. Untuk mendukung sisitem manajemen ini, sistem akuntansi biaya difokuskan untuk memotivasi personal di dalam melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan prduk dan jasa. Anggaran berbasisi aktivitas berorientasi ke pemuasan kebutuhan customer. Case manajermemimpin penyusunan anggaran berbasis aktivitas. Seluruh sumber daya diarahkan untuk mencapai tujuan sistem dan seluruh energi dikerahkan untuk menigkatkan kinerja sistem dalam menghasilkan value terbaik bagicustomer. Oleh karena itu, implementasi rencana yang dituangkan dalam anggaran juga harus sejalan dengan activity-based budgeting-pelaksanaan kegiatan pencapaian tujuan sistem dan perwujudan rencana improvement terhadap sistem. Implementasi activity-based budgeting hanya dapat dilaksanakan melaluiactivity-based management. BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management) Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu : 1. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas.Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara

berkualitas dan efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan produk dan penyerahan jasa. 2. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba. Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-bukan-penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri. Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses (process value analysis) dan penentuan biaya proses. Analisis nilai proses adalah evaluasi terhadap nilai yang dapat dihasilkan oleh suatu proses. Suatu proses terdiri dari serangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai bagi customer. Rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai bagi customer dapat dibagi menjadi dua golongan, yaitu : aktivitas-penambah nilai dan aktivitasbukan-penambah nilai. Penentuan biaya proses adalah perhitungan nilai sumber daya yang dikorbankan untuk menjalankan suatu proses penciptaan nilai bagi customer. Dengan demikian manajemen aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu : analisis terhdap nilai yang dihasilkan oleh proses (process value analysis) dan biaya yang diperlukan untuk menghasilkan nilai tersebut (activity-based costing). Atribut yang melekat pada produk tidak secara otomatis menghasilkan value bagi customer. Melalui proses pemakaian, atribut produk menghasilkan value bagi cuntomer, jika atribut tersebut mampu memenuhi kebutuhan customer. Proses pemakaian terdiri dari enam tahap yang disingkat dengan FATSUDS, yaitu : 1. Find. Costomer harus menemukan lokasi untuk mendapatkan produk atau jasa yang dibutuhkan.

2. Acquire. Kegiatan membeli mencakup pemesanan, pembayaran, pembelanjaan, pemindahan, dan pendaftaran hak milik atas produk yang dibeli. 3. Transport. Setelah dibeli, customer mungkin perlu mengangkut produk dari tempat penjualan ke lokasi pemakaian. 4. Store. Customer kemungkinan perlu menyimpan produk yang dibeli, sebelum waktunya dimanfaatkan. 5. Use. Pada tahap ini customer memanfaatkan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhannya. 6. Dispose of. Setelah dipakai, ada kemungkinan customer harus membuang sisa produk yang tidak digunakan atau produk yang sudah habis manfaatnya. 7. Stop. Dalam masa pemakaian, ada kemungkinan customer ingin menghentikan pemakaian produk atau jasa tersebut. 2.2 Pemanfaatan Informasi Tentang Aktivitas Untuk Manajemen Berbasis Aktivitas Dalam implementasi anggaran, manajemen berbasis aktivitas digunakan untuk mengelola sumber daya dalam merealisasikan activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas penambaha-nilai dan activity reduction dan activity elimination terhadap aktivitas-bukan-penambah nilai yang telah direncanakan dalam anggaran. Manajemen berbasis aktivitas dalam implementasi anggaran ditujukan untuk mewujudkan cost reduction target yang ditetapkan dalam anggaran. Dalam pemantauan terhadap implementasi anggaran, manajemen berbasis aktivitas digunakan sebagai rerangka pengukuran kinerja personel dan penyediaan informasi umpan balik bagi personel tentang keberhasilan mereka dalam melakukan improvement terhadap aktivitas yang digunakan oleh perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi customer. Maka terlihat bahwa potensi luar biasa yang dihasilkan dari pengintegrasian activitybased budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system adalah : 1. Tersedianya informasi lengkap tentang aktivitas.

2. Dengan informasi lengkap tentang aktivitas tersebut, personel perusahaan dapat melaksanakan pengelolaan berdasarkan kekuatan fakta. Process-Value Analysis untuk Memahami Aktivitas Process value analysis merupakan pendekatan untuk memahami aktivitas yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer.Processvalue analysis berkaitan dengan : 1. Analisis pemacu (driver analysis) 2. Analisis aktivitas 3. Pengelolaan aktivitas 4. Pengukuran kinerja Tujuan analisis ini adalah mencari cara untuk memaksimumkan kinerja system yang digunakan untuk memuaskan kebutuhan customers. Pemanfaatan Informasi tentang Pemacu (Driver) Pemacu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua macam pemacu biaya (cost driver), yaitu : 1. Resource driver, adalah factor yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya oleh aktivitas. 2. Activity driver, adalah factor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost object. Analisis pemacu adalah usaha untuk mencari factor penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. jika penyebab timbulnya biaya telah diketahui, dapat dicari tindakan untuk melakukan improvement terhadap aktivitas. Pemanfaatan Informasi tentang Aktivitas Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas yang dilaksanakan oleh organisasi. Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah : 1. Aktivitas apa yang dikerjakan

2. Berapa orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut 3. Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut 4. Penaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi Aktivitas-penambah nilai. Aktivitas-penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan perusahaan tetap bertahan dalam bisnisnya. Aktivitas-bukan-penambah nilai. Aktivitas-bukan-penambah nilai merupakan aktivitas yang tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi konsumen. Manajemen terhadap Aktivitas Setelah dilakukan pengidentifikasian berbagai aktivitas maka langkah selanjutnya adalah pelaksanaan pengelolaan aktivitas itu sendiri.Untuk tujuan ini, perlu diketahui aktivitas bukan penambahan nilai yang perlu dikurang dan dihilangkan serta aktivitas-penambah nilai yang perlu dijadikan efisien dalam pelaksanaannya. Dalam kegiatan manufaktur terdapat 5 golongan aktivitas-bukan-penambah nilai : 1. 2. 3. 4. 5. Pembuatan skedul Pemindahan Penantian Inspeksi Penyimpanan

Kelima golongan aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak menambah nilai bagi customer, sehingga dalam jangka panjang harus dihilangkan dari proses pembuatan produk. Cara yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan aktivitas-bukan-penambah nilai dalam pengelolaan aktifitas adalah : 1. 2. 3. 4. Pemilihan aktivitas Pembagian aktivitas Pengurangan aktivitas Penghilangan aktivitas

2.3 Hubungan Antara Activity-Based Budgeting, Activity Based Management, Dan Activity-Based System

Bahwa activity-based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system merupakan system terpadu yang menjadikan activity-based management sebagai intinya. Ketiga system tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer melalui aktivitas yang cost effective. Activity-based budgeting digunakan sebagai alat perencanaan dan pemotivasian personel perusahaan dalam menghasilkan value terbaik bagi customer secara cost effective. Personel perusahaan merencanakan improvement terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Melalui activity-based management, personel perusahaan merencanakan activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas penembah nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap non-value added activities. Hasil penerapan activity-based management dalam proses penyusunan anggaran ini adalah cost reduction target yang akan diwujudkan dalam tahun anggaran. Rencana yang dituangkan dalam activity-based budget kemudian diimplementasikan. Dalam implementasi anggaran ini, activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas penambah nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap non-value-added activities yang direncanakan dalam activity-based budget kemudian direaliasikan oleh personel perusahaan. Diperlukan system informasi yang dapat mengukur implementasi rencana dan memberikan umpan balik tentang hasil pengukuran tersebut. Activity-based cost system merupakan system informasi yang digunakan untuk mengukur implementasi activity-based budget akan mengkomunikasikan hasil pengukuran tersebut kepada personel yang bertanggung jawab.Activity-based management dipakai sebagai dasar untuk mendesain activity-based cost system yang merupakan system informasi yang diperlukan untuk memantau implementasi activity-based budget. Activity-based cost system didesain untuk mengukur hasil pencapaian cost reduction target yang direalisasikan melalui activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas-penambah nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap non-value-added activities. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja aktivitas dilaksanakan baik dalam bentuk keuangan maupun nonkeuangan. Pengukuran ini didesain untuk menilai bagaimana aktivitas dilaksanakan dan hasil diperoleh. Pengukuran kinerja aktivitas juga didesain untuk mengungkapkan apakah dilaksanakan improvement berkelanjutan terhadap aktivitas untuk menghasilkan value bagi customer. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada 3 dimensi,yaitu :

1. Efisiensi , efisiensi memfokuskan hubungan antara masukan aktivitas dengan keluaran aktivitas. 2. Kualitas, kualitas berkaitan dengan pelaksanaan dengan benar aktivitas pada kesempatan pertama kali aktivitas tersebut dilaksanakan. 3. Waktu, waktu yang digunakan untuk melaksanakan aktivitas juga merupakan faktor kritis. Semakin lama suatu aktivitas memerlukan waktu, biasanya semakin banyak sumber daya yang dikonsumsi untuk ativitas tersebut. 2.4 Ukuran Kinerja Keuangan Ukuran kinerja keuangan harus dapat memberikan informasi khusus tentang dampak moneter dari setiap dari usaha improvement terhadap aktivitas yang dilaksanakan oleh personel. Oleh Karena itu, ukuran keuangan harus mampu menunjukkan pengurangan biaya yang sesungguhnya dicapai maupun yang secara potensial dapat dicapai. Laporan Biaya Aktivitas Penambah dan Bukan Penambah nilai Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas, sistem informasi biaya harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya bukan penambah nilai. Pemisah biaya ini diperlukan agar manajemen: 1. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya penghilangan biaya bukan penambah nilai. 2. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi. 3. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biaya bukan-penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar periode. Laporan trend Biaya Aktivitas Jika pengelolaan aktivitas yang dilakukan oleh manajemen efektif, maka sebagai hasilnya adalah menurunnya biaya aktivitas bukan-penambah nilai. Benchmarking

Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengukur kinerja aktivitas. Praktik terbaik dapat berasal dari dalam perusahaan atau dari perusahaan lain dalam industry. Jika praktik tebaik berasal dari dalam perusahaan, aktivitas unit tertentu yang dipandang terbaik ditetapkan sebagai standar, dan aktivitas yang sama didalam unitunit organisasi lain menjadikan standar tersebut sebagai acuan kinerja aktivitas. Secara ideal, benchmarking menggunakan standar pesaing atau pihar luar lain. Jika perusahaan dapat memperoleh praktik terbaik dari perusahaan lain, standar ini dapat dipakai untuk memotivasi improvement terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan nilai bagi customer. Activity-Based Budgeting Activity-based budgeting adalah penyusunan anggaran biaya per aktivitas untuk memungkinkan manajer memprediksi biaya aktivitas yang akan terjadi dalam periode anggaran. Acttivity-based budgeting memungkinkan manajer merencanakan dan memantau improvement terhadap aktivitas secara lebih seksama. Life-Cycle Cost Budgeting Daur hidup produk (product life cycle) adalah jangka waktu sejenak produk diciptakan sampai dengan saat dihentikan produksinya. Biaya daur hidup produk adalah biaya yang berkaitan dengan produk dalam keseluruhan daur hidupnya, yang mencakup biaya pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), produksi (aktivitas pengubahan bahan baku menjadi produk jadi), dan dukungan logistic (iklan, distribusi, jaminan, dsb). 2.5 Ukuran Kinerja Nonkeuangan Ukuran kinerja nonkeuangan sekarang menduduki peran penting di dalam akuntansi biaya berbasis aktivitas. Kondisi ini sejalan dengan proses pemberdayaan karyawan. Informasi nonkeuangan yang dibutuhkan oleh karyawan adalah: (1) ukuran produktivitas, (2) ukuran kualitas, (3) ukuran waktu. Ukuran Produktivitas Pengukuran produktivitas dilakukan dengan mengukur perubahan produktivitas sehingga dapat dilakukan penilaian terhadap usaha untuk memperbaiki produktivitas. Pengukuran produktivitas dapat bersifat prospektif dan berfungsi sebagai masukan untuk pengambilan keputusan strategic.

Ukuran Kualitas Kualitas menjadi andalan dalam persaingan, oleh karena itu, karyawan memerlukan ukuran kualitas untuk mengukur kinerja mereka. Ukuran nonkeuangan yang digunakan untuk mengukur kualitas adalah: jumlah produk cacat per unit produk jadi, persentase produk rusak dari jumlah unit yang diproduksi, jumlah kesalahan persurat order pembelian,dsb. Ukuran Waktu Ada dua karakteristik penting yang berkaitan dengan waktu: keandalan dan kecepatan respon. Keandalan berarti keluaran-suatu aktivitas diserahkan tepat waktu. Untuk produk akhir, keandalan berarti ketepatan penyerahan produk kepada pemesan. Kecepatan respon diukur dengan jangka waktu yang diperlukan untuk memproduksi keluaran. 2.6 Sistem Informasi Biaya Untuk Mendukung Manajemen Berbasis Aktivitas Sistem informasi biaya berperan besar dalam mengukur tindakan dan hasil, serta dapat digunakan sebagai dasar untuk memberikan penghargaan kepada personel yang berprestasi. Peran ini sering kali disebut dengan akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat utama bagi manajemen dalam melaksanakan fungsi pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban terdiri dari empat unsure utama : 1. Penetapan tanggung jawab. 2. Penentuan ukuran kinerja. 3. Evaluasi kinerja. 4. Pemberian penghargaan. Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang didesain untuk menghadapi lingkungan bisnis yang stabil disebut akuntansi pertanggungjawaban tradisional. Sistem ini didesain di masa lalu, yang digunakan dalam perusahaan-perusahaan yang pada waktu itu menghadapi lingkungan bisnis yang relative stabil. Fokus sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional adalah kinerja masa lalu dan digunakan untuk mengendalikan tindakan manajer. 1. Penetapan Tanggungjawab

System akuntansi pertanggungjawaban tradisional berfokus ke unit organisasi dan manajer yang bertanggungjawab atas unit organisasi tersebut. Pertama kali dibentuk pusat-pusat pertanggungjawaban, kemudian ditetapkan manajer yang bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tersebut. Tanggungjawab setiap manajer pusat pertanggungjawaban diukur dalam satuan uang (misalnya Biaya), dipantau, dihargai berdasarkan system akuntansi pertanggungjawaban. 2. Keyakinan Dasar Keyakinan dasar yang melandasi system akuntansi pertanggungjawaban tradisional adalah: sumber daya dihubungkan dengan wewenang manjer dengan keyakinan bahwa dengan wewenangnya, manjer akan dapat mempengaruhi biaya yang berada di bawah wewenangnya. Berdasarkan keyakinan ini, suatu biaya yang berada di bawah wewenang seorang manajer disebut dengan biaya (controllable cost). Di lain pihak, suatu biaya yang tidak berada di bawah wewenang manajer yang bersngkutan disebut biaya tidak terkendalikan.

Penetapan Tanggung Jawab

Individu (manjaer) Unit organisasi Bertanggung jawab Janggung jawab Atas unit organisasi Keuangan Standar Diterapkan untuk pengukuran Kinerja

Individu (manjaer) Sistem biaya standar Bertanggung jawab Standar yang dapat Atas unit organisasi Dicapai sekarang

Pengukuran Kinerja

Biaya terkendali Perbandingan biaya Sesungguhnya dengan dianggarkan atau yang menurut standar.

Pemberian Penghargaan Berbasis kineja yang dianggarkan


promosi bonus kenainakn gaji

3. Penentuan Ukuran KInerja Untuk mengukur kinerja unit organisasi yang dibentuk, ditentukan ukuran kinerja. Dalam akuntansi pertanggungjawaban tradisional, anggaran dan biaya standar merupakan ukuran kinerja manajer unit organisasi yang dibentuk. Standar yang ditetapkan cenderung tidak diubah sepanjang tahun. Disamping itu, standar merupakan acuan yang harus dicapai sepanjang standar tersebut diberlakukan. Dengan demikian, Selama standar tersebut diberlakukan, tidak terdapat motivasi bagi personel untuk melakukan improvement terhadap proses untuk membuat produk. 4. Penilaian Kinerja Kinerja diukur dengan cara membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan. Manajer yang bertanggungjawab untuk mengelola unit organisasi hanya dimintai pertanggungjawaban atas biaya yang terkendalikan melalui wewenang yang dimilikinya. Dalam system akuntansi pertanggungjawaban tradisional, manajer unit organisasi terutama dimintai pertanggungjawaban tentang biaya terkendalikan (controllable costs). 5. Pemberian Penghargaan Dalam akuntansi pertanggungjawaban tradisional, system penghargaan didesin untuk mendorong manajer melakukan pengelolaan terhadap biaya. Sistem Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas ( Activity Based Cost System)

Sistem Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas didesai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang turbulen. Dalam lingkungan bisnis yang senantiasa berubah perusahaan harus melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa. Sistem ini didesain untuk mendorong personel untuk melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap proses pembuatan produk dan penyerahan jasa. 1. Penetapan Tanggungjawab Dalam menghadapi lingkungan yang turbulen, perusahaan harus senantiasa melakukan improvement terhadap proses, sehinnga hanya proses lah yang merupakan unit perubahan. Prose merupakan serangkaian aktivitas untuk mewujudkan tujuan tertentu. Terdapat dua metode untuk mengubah cara mengerjakan sesuatu yaitu : Process Improvement adalah peningkatan sedikit demi sedikit secara terus menerus terhadap efesiensi proses yang ada. Process innovation adalah perubahan secara radikal cara untuk mengerjakan sesuatu untuk menghasilkan improvement secara dramatis sebagai respon terhadap tuntutan waktu, kualitas, danefesiensi.

Tim Proses Bersifat multidimensi

Standar Diterapkan untuk pengukuran Kinerja

Optimal

proses/Tindakan Dinamis Costomer value

Pengukuran Kinerja

penyerahan tepat waktu trend biaya pengurangan biaya kos per satuan

produktivitas waktu siklus Efiseiensi prose Kualitas

Pemberian Penghargaan Berbasis kineja yang dianggarkan

Rantai Nilai Bonus kenaikan Individual gaji Promosi

Berbasis kelompok 2. Keyakinan Dasar Keyakinan dasar yang melandasi system akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas adalah :Biaya ada penyebabnya dan penyebab biaya dapat dikelola (cost is caused and the causes of cost can be managed). Berdasarkan keyakinan ini hanya dengan menghubungkan biaya ke wewenang tidaklah cukup. Untuk dapat mengendalikan biaya, disamping wewenang, personel harus memiliki fakta tentang penyebab timbulnya biaya yaitu aktifitas. 3. Penetuan Ukuran Kinerja

Dalam system informasi biaya berbasis aktivitas, standar dipakai sebagai ukuran kinerja. Standar dalam system informasi biaya berbasi aktivitas ditentukan untuk setiap proses, bukan standar untuk unit organisasi. Standar berkaitan dengan efesiensi proses dan produktifitas keluaran proses. 4. Penilaian Kinerja Dalam system akuntansi biaya brbasis aktivitas, kinerja diukur berdasarkan waktu, kualitas, dn efesiensi. Manajer terutam bertanggungjawab untuk mengurangi waktu yang diperlukan oleh suatu proses untuk menyerahkan keluaran kepada customer. Oleh karena itu ukuran kinerja yang penting adalah waktu siklus (cycle time) dan penyerahan tepat waktu (on time delivery). Oleh karena itu ukuran kinerja yang penting adalah waktu siklus (cycle time) dan penyerahan tepat waktu (on time delivery). Oleh karena itu ukuran kinerja yang penting adalah waktu siklus (cycle time) dan penyerahan tepat waktu (on time delivery). Ukuran kinerja lain yang penting adalah kualitas dan efesiensi. Ukuran produktivitas daan biaya ditekankan untuk mengadakan perubahan terhadap efesisnsi. 5. Pemberian perhargaan Dalam sistem informasi biaya termasuk aktivitas, sistem penghargan didesain lebih lebih komplek dibandingkan dengan yang diguanakan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban taradisional. Individu yang diukur kinerjanya dituntut untuk bertanggung jawab terhadap kinerja tim sekaligus kinerja individu. Oleh karena penekanan diletakkan ke improvementtehadap proses, danimprovement terhadap proses hamper seluruhnya dicapai melalui usaha tim, maka penghargaan berbasis kelompok lebih cocok dibandingkan dengan penghargaan yang bersifat individual. Bonus diberikan kepada tim jika kinerja tim dapat mempertahankan semua ukuran kinerja tersebut (kos, waktu, kualitas, perputaran persediaan, produk rusak, dan waktu siklus) dan berhasil melakukanimprovement pada salah satu ukuran tersebut. Cost Management Versus Activity Management Sistem akuntansi pertanggung jawaban tradisional menyediakan informasi akuntansi bagi manajemen untuk melakukan manajemen biaya (cost management), sedangkan sistem informasi biaya berbasis aktivitas menyediakan informasi biaya untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity management).Berikut ini diuraikan

beda konsep manajemen biaya dan manajemen berbasis aktivitas yang menjelaskan efektivitas system imformasi biaya berbasis aktivitas sebagai metode pengendalian biaya. 2.7 Mindset Yang Melandasi Manajemen Berbasis Aktivitas Mindset adalah sikap mental yang dibentuk melalui pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset memberikan peta mental yang dipakai sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak. Manajemen berbasis aktivitas dilandasi oleh empat mindset berikut ini : 1. Cotomer value. 2. Continuous improvement. 3. Cross-functional mindset. 4. Employe empowerment mindset. BAB III KESIMPULAN DAN SARAN 3.1 KESIMPULAN Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses (process value analysis) dan penentuan biaya proses. Activity-based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system merupakan system terpadu yang menjadikan activity-based management sebagai intinya. Ketiga system tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer melalui aktivitas yang cost effective. sistem informasi biaya berbasis aktivitas menyediakan informasi biaya untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity management).

http://imasayangjerami.blogspot.com/