Mengukur Nilai Tambah ( Value Added ) Oleh karena setiap alat ukur yang ada memilki beberapa keterbatasan

,C.W. Hofer merekomendasi penggunaan pengukuran nilai tambah dalam mengukur kinerja perusahaan . Nilai tambah (value added) adalah selisih penjualan dan biaya yang dikeluarkan untuk bahan baku dan pembelian material pendukung. Return on alue added (RO!") adalah salah satu alat ukur yang membagi laba bersih sebelum pajak dengan nilai tambah dan mengubah hasil yang diperoleh ke dalam bentuk prosentase. Hofer berpendapat bah#a RO!" dapat menjadi alat ukur yang lebih baik dalam menilai kinerja perusahaan dalam berbagai industri daripada alat $ alat ukur lainnya yang saat ini digunakan (%&).Nilai tambah merupakan 'ara yang 'ukup bermanfaat untuk mengaplikasikan konsep rantai nilai (Value Chain) yang diajukan oleh (orter ()ab*+*Red) .,ayangnya, kelemahan utama penggunaan nilai tambah adalah gambaran $ gambaran yang diperlukan tidak tersedia dengan mudah . -i "merika ,erikat, nilai tambah tidak dapat dihitung berdasarkan laporan keuangan tradisional karena alokasi biaya tenaga kerja,biaya tidak langsung dan biaya o erhead dimasukkan ke dalam biaya total harga pokok barang yang diproduksi .Namun demikian, para ahli berpendapat dalam masalah ini bah#a dengan menggabungkan pengukuran nilai tambah dengan pengukuran tradisional kinerja perusahaan, diperoleh gambaran yang lebih lengkap dan realistis tentang kinerja sebuah perusahan (%.). Menilai Pemegang Saham /arena adanya keyakinan bah#a angka $ angka berdasarkan perhitungan akuntansi seperti RO0, RO1 , 1(, bukan merupakan indi'ator yang dapat diandalkan terhadap nilai ekonomis sebuah perusahaan , banyak perusahaan menggunakan nilai pemegang saham sebagai alat ukur yang lebih baik terhadap kinerja perusahaan dan efekti itas manajemen strategis . Nilai pemegang saham dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang dari antisipasi aliran arus kas di masa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah nilai perusahaan apabila dilikuidasi (%2). )erdasarkan argument bah#a tujuan perusahaan adalah meningkatkan kesejahteraan para pemegang sahamnya, maka analisis nilai pemegang saham berpusat pada arus kas sebagai alat ukur utama terhadap kinerja . Nilai sebuah perusahaan karena itu adalah nilai diskonto arus kasnya terhadap nilai sekarangnya, dengan menggunakan biaya modal sebagai tingkat diskontonya.,ehingga jika pengembalian yang dihasilkan sebuah bisnis melebihi biaya modalnya, bisnis tersebut akan men'iptakan nilai dan dianggap berharga lebih dari modal yang diin estasikan ke dalamnya .(%3) Nilai tambah ekonomis (economic value added41!") menjadi metode nilai pemegang saham yang begitu popular dalam mengukur kinerja perusahaan dan di isi dan pada akhirnya menggantikan RO0 sebagai standar pengukuran kinerja.1!" mengukur selisih antara nilai sebuah bisnis sebelum dan sesudah sebuah strategi diimplementasi.5ika selisih yang diperoleh ,yaitu diskonto terhadap biaya modalnya positif, maka strategi yang diambil perusahaan menghasilkan nilai bagi pemegang sahamnya (67). -i antara perusahaan $ perusahaan yang menggunakan metode pengukuran baru ini adalah Co'a

Cola, "8 9 8 , :uaker Oats , )riggs 9 ,tratton dan C,; . ". Rappaport, pakar dalam nilai pemegang saham menyatakan bah#a nilai yang dihasilkan oleh sebuah ren'ana bisnis yang khusus dapat diproyeksikan dengan menghitung nilai kapitalisasi selisih antara margin operasi dan oerating return minimum yang dapat diterima atas penjualan terakhir (6%). ,ingkatnya 1!" adalah laba operasi setelah pajak dikurang dengan total biaya modal tahunan .,eperti yang dijelaskan oleh Roberto <oi=ueta, C1O Co'a Cola, >Kami meningkatkan modal dalam membuat konsentrat dan menjualnya sebagai laba operasi.Kemudian Kami membayar biaya modal tersebut.Para pemegang saham mengantungi selisihnya. (66). 8idak seperti RO0 , salah satu keunggulan 1!" adalah hubungannya yang kuat pada harga saham . (ara manajer dapat meningkatkan 1!" (erusahaan atau unit bisnis dengan 'ara ? %. @endapatkan lebih banyak laba tanpa menggunakan lebih banyak modal 6. @enggunakan lebih sedikit modal dan A. @engin estasi modal dalam proyek $ proyek yang menghasilkan pengembalian yang tinggi. Evaluasi Terhadap Manajemen Puncak @elalui komite strategi, audit dan kompensasi, de#an komisaris dapat menilai kinerja C1O dan tim manajemen pun'aknya. tentu saja de#an komisaris sangat memperhatikan keseluruhan profitabilitis yang diukur se'ara kuantitatif dengan RO0,RO1,1(, dan nilai pemegang saham . 8idak adanya profitabilitas dalam jangka pendek tentunya merupakan salah satu fa'tor yang menyebabkan peme'atan seorang C1O, namun demikian de#an komisaris juga akan memperhatikan fa'tor $ fa'tor lainnya . "nggota komite kompensasi dari de#an komisaris yang bertugas saat ini pada umumnya setuju bah#a dengan megukur kemampuan seorang C1O dalam menetapkan arah strategi, membangun sebuah tim manajemen dan memberikan kepemimpinan adalah jauh lebih penting dalam jangka panjang dibandingkan beberapa ukuran kuantitatif.(6A). -e#an komisaris seharusnya menge aluasi manajemen pun'ak tidak hanya pada ukuran kuantitatif yang berorientasi pada output, tetapi juga pada ukuran $ ukuran perilaku fa'tor $ fa'tor yang berkaitan dengan praktik $ praktik manajemen strategis .,ayangnya , jumlah perusahaan yang se'ara sistematis menge aluasi kinerja para C1O*nya kurang dari A7 persen . (6B). (engukuran $ pengukuran khusus yang digunakan oleh de#an komisaris untuk menge aluasi manajemen pun'aknya, seharusnya didasarkan pada sasaran sasaran yang sebelumnya telah disetujui bersama oleh kedua belah pihak.5ika hubungan yang lebih baik dengan masyarakat setempat dan meningkatnya tingkat keselamatan kerja digunakan sebagai sasaran pada tahun tersebut (atau dalam lima tahun), maka kemajuan yang diperoleh dalam memenuhi sasaran tersebut haruslah die aluasi. ,ebagai tambahan, fa'tor $ fa'tor lain yang 'enderung memba# akepada profitabilitas dapat pula dimasukkan , seperti pangsa pasar , kualitas produk dan intensitas in enstasi .

Pemeriksaan Manajemen -igunakan oleh berbagai perusahaan konsultan sebagai 'ara untuk mengukur kinerja, pemeriksaan (audit) terhadap akti itas perusahaan seringkali disarankan untuk digunakan oleh de#an komisaris dan juga para manajer. (emeriksaan manajemen telah dikembangkan untuk menge aluasi berbagai akti itas, seperti tanggung ja#ab so'ial perusahaan , #ilayah #ilayah fungsional seperti departemen pemasaran dan pada di isi seperti dalam di isi 0nternasional $ dan untuk memeriksa perusahaan sendiri seperti pemeriksaan terhadap strategi yang diambil (lihat bab 2). Cntuk lebih efektif, pemeriksaan startegis harus pararel dengan proses manajemen strategis perusahaan. Mengukur Kinerja Divisional dan Fungsional (erusahaan$perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk menge aluasi dan menga#asi kinerja dalam di isi, ,)C dan #ilayah$#ilayah fungsionalnya.5ika perusahaan diorganisasi oleh ,)C atau di isi, perusahaan tersbeut akan menggunakan banyak pengukuran kinerja yang sama (missal RO0 atau 1!" ) yang akan digunakan oleh perusahaan untuk menilai keseluruhan kinerja perusahaan . 5ika perusahaan dapat mengisolasi unit fungsional tertentu, seperti R9-, perusahaan dapat mengembangkan pusat $ pusat pertanggung ja#aban.(erusahaan juga dapat menggunakan alat ukur fungsional pada umumnya seperti pangsa pasar dan penjualan per karya#an (pemasaran), biaya tiap unit dan persentase produk 'a'at (proses operasi), persentase penjualan produk baru dan jumlah pattern yang diperoleh (R9-) dan keluar masuk dan kepauasan kerja para karya#an (HR@). ,elama masa perumusan dan implementasi strategi, manajemen pun'ak menyetujui serangkaian program dan anggaran pendukung operasi yang diajukan oleh unit $ unit bisnisnya(6+).,elama masa e aluasi dan 'ontrol, manajemen sebaliknya membandingkan antara biaya a'tual yang dikeluarkan dengan pengeluaran yang diren'anakan dan menilai seberapa besar penyimpangan,khususnya yang terjadi setiap bulannya . Debih lanjut , manajemen pun'ak mungkin akan meminta laporan statisti' se'ara periodek yang meringkas seluruh data tentang fa'tor $ fa'tor kun'i , seperti jumlah pelanggan baru yang diperoleh , jumlah order yang diterima dan produkti itasnya selain fa'tor $ fa'tor lain .

Pengendalian dan S ra egi !ni "isnis ,trategi yang dipilih oleh ,)C harus dapat mempengaruhi jenis pengendalian yang dipilih pula.(6&). (enelitian yang dilakukan oleh Govindarajan dan Fisher menunjukkan bah#a ,)C berkinerja tinggi yang mengambil strategi kepemimpinan biaya yang kompetitif 'enderung menggunakan output $ otuput dari pengendalian, seperti komisi langsung atau komisi berdasarkan jumlah yang terjual.(endekatan ini sangat logis karena biaya biasanya dapat dengan mudah ditenukan.,ebaliknya, ,)C berkinerja tinggi yang mengambil startegi differensiasi yang kompetitif 'enderung menggunakan pengendalian perilaku, seperti kompensasi gaji. Eaktor $ faktor seperti bakat yang kreatif, riset dan pengembangan yang kuat dan pengembangan produk yang ino atif, merupakan hal penting bagi strategi tersebut namun sulit dikuatifikasi.(6.) @ari kita perhatikan dua perusahaan sebagai 'ontoh.-igital 1Fuipment Coorporation (-1C) mengambil strategi diferensiasi.-ata <eneral mengambil strategi biaya rendah dan sistem kontrol mereka berbeda satu sama lainnya sesuai strategi yang dipilih. 8enaga #iraniaga -1C digaji berdasarkan gaji langsung, sementara tenaga #iraniaga -ata <eneral menerima +7 persen gaji mereka sebagai komisi. (ara manajer produk di -1C die aluasi berdasarkan kualitas hubungan dengan para pelanggan, sementara manajer produk -ata <eneral die aluasi dengan ketat berdasarkan hasil yang diperoleh , yaitu laba . (enelitian menyimpulkan bah#a > untuk meningkatkan e ektivitas! kedua startegi baik kepemimpinan biaya maupun di erensiasi! sama sama perlu disesuaikan dengan kontrol terhadap output dan perilaku. > (62). Pusa # Pusa Per anggungja$aban ,istem*sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsi$fungsi, proyek$ proyek atau di isi $ di isi tertentu.,ebagai 'ontoh , anggaran biasanya digunakan untuk mengobtrol indikator $ indikator kinerja keuangan bersama dengan pusat $ pusat pertanggungja#aban.(usat pertangung ja#aban adalah unit yang dapat die aluasi terpisah dari unit perusahaan lainnya.,etiap pusat pertanggung ja#aban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung ja#ab atas kinerja unit tersebut, memiliki anggaran sendiri dan die aluasi berdasarkan penggunaan sumber daya pada anggarannya. (usat pertanggungja#aban menggunakan sumber daya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran) untuk menghasilkan jasa atau produk (diukurdalam bentuk jumlah atau pendapatan yang diterima).5enis pusat $ pusat pertanggung ja#aban yang digunakan ditentukan oleh 'ara sistem kontrol perusahaan mengukur sumber $ sumber daya tersebut dan jasa atau produk yang dihasilkan. "da lima jenis utama pusat pertanggungja#aban . (63) %. Pusa "ia%a S andar& terutama digunakan dalam fasilitas $ fasilitas manufaktur, biaya*biaya standar (atau perkiraan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Cntuk menge aluasi kinerja pusat pertangung ja#aban, total biaya standar pusat pertanggungja#aban dikalikan unit produksi yang dihasilkanG hasilnya adalah perkiraan biaya produksi, yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi aktual.

6. Pusa Pendapa an, (roduksi, biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dollar,diukur tanpa memperhatikan biasaya sumber daya (misalnya ? gaji). (usat pertanggungja#aban dinilai dalam hal efektifitas daripada efisiensi. 1fekti itas #ilayah penjualan , misalnya ditentukan oleh perbandingan penjualan aktual dengan proyeksi penjualan atau penjualan tahun lalu. Daba tidak diperhatikan karena departemen penjualan memilki pengaruh terbatas terhadap biaya yang dikeluarkan untuk produk yang mereka jual. A. Pusa Pengeluaran, sumber $ sumber daya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaya produk atau jasa layanan yang dihasilkan.-engan demikian, anggaran dipersiapkan untuk pengeluaran $ pengeluaran rekayasa (biaya $ biaya yang dapat dihitung) dan pengeluaran dis'retionary (biaya $ biaya yang hanya dapat dietimasi). (usat pengeluaran ini baisanya berasal dari departemen $ departemen yang bersifat administratif, pelayanan dan penelitian. (usat pertanggung ja#aban jenis ini memang membebani pendapatan organisasi, namun memberikan kontribusi terhadap pendapatan yang diterima se'ara tidak langsung. B. Pusa 'aba , pada pusat pertanggungja#aban ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran (yang diukur dalam pemakaian sumber daya). (usat laba biasanya ditetapkan ketika sebuah unit organisasi berusaha mengontrol sumberdayanya dan produk atau jasa layanan yang dihasilkannya. -engan memiliki pusat pertanggungja#aban seperti itu, perusahaan dapat diorganisasi ke dalam di isi $ di isi lini produk yang terpisah. (ara manajer setiap di isi diberi otonomi yang besarnya berdasarkan kemampuan mempertahankan laba pada tingkat yang memuaskan (atau lebih baik). )eberapa unit organisasi yang biasanya dianggap tidak memilki potensi kemampuan otonomi dapat dibuat menjadi pusat $ pusat laba untuk keperluan penilaian terhadap pusat $ pusat laba.-epartemen pemanufakturan, misalnya dapat diubah dari pusat biaya standar (atau pusat pengeluaran) menjadi pusat laba , yang memungkinkan untuk menetapkan harga perpindahan untuk setiap produk yang dijual pada departemen penjualan. ,elisih antara biaya pemanufakturan per unit dengan harga perpindahan yang telah disetujui sebelumnya merupakan >labaH unit tersbeut .(enetapan harga perpindahan se'ara umum digunakan dalam perusahaan $ perusahaan yang terintegrasi ertikal dan dapat berfungsi dengan baik ketika harga dapat ditentukan dengan mudah pada sejumlah produk yang telah ditetapkan .Hanya sekitar A7 $ B7 persen perusahaan yang menggunakan harga pasar untuk menentukan harga perpindahan , #alaupun banyak para pakar berpendapat bah#a harga perpindahan berdasarkan pasar adalah pilihan terbaik. (,edangkan sisanya,+7 persen menggunakan biaya dan %7 sampai 67 persen menggunakan negoisasi antar unit)(A7). 5ika harga tidak mudah untuk ditetapkan , kekuatan ta#ar mena#ar setiap pusat pertanggungja#aban, dengan sedikit mengabaikan pertimbangan strategis, 'enderung mempengaruhi harga yang telah disetuhui sebelumnya.(A%). @anajemen pun'ak mempunyai ke#ajiban untuk memastikan bah#a besarnya pertimbangan politis tidak akan

melebihi besarnya pertimbangan strategis. 5ika tidak, maka besarnya laba yang diperoleh setiap pusat pertanggung ja#aban akan bias dan akan memberikan informasi yang buruk bagi pengambilan keputusan strategis pada tingkat korporasi . +. Pusa (nves asi) oleh karena banyak di isi dalam perusahaan $ perusahaan pemanufakturan besar menggunakan asetnya dengan 'ukup signifikan dalam memproduksi produk $ produk mereka, maka penilaian atas aset harus dimasukkan sebagai faktor atau unsur penting dalam menilai kinerja di isi tersebut . )ila hanya memfokuskan pada laba yang diperoleh, sebagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan 'ukup memadai. /inerja pusat in estasi diukur berdasarkan selisih antara penggunaan sumber daya dan produk atau jasa yang dihasilkan. ,ebagai 'ontoh, jika dua di isi dalam sebuah perusahaan menghasilkan laba yang sama , namun salah satu di isi membutuhkan in estasi modal sebesar IA juta untuk membuat sebuah pabrik, sedangkan di isi yang lain hanya membutuhkan in estasi modal sebesar I% juta untuk membuat pabrik yang sama, yang lebih efisien jelas, in estasi modal yang lebih ke'il,dengan kata lain , di isi tersebut memberikan kepada para pemegang sahamnya pengembalian yang lebih baik atas in estasi mereka. Ckuran kinerja pusat in estasi yang paling banyak digunakan adalah RO0. (engukuran yang lain yang biasa disebut sebagai sisa pendapatan ( residensial income", atau a ter capital charge, yang diperoleh dengan mengurangi biaya bunga dari pendapatan bersih yang diterima. )iaya bunga dapat didasarkan pada tingkat bunga perusahaan yang akan dibayarkan pada pemberi pinjaman atas asset yang digunakan perusahaan. 8ingkat biaya bunga dapat pula didasarkan pada jumlah pendapatan yang akan diperoleh jika asset perusahaan diin estasikan di tempat lainnya.Walaupun metode sisa pendapatan ini lebih baik dari RO0 oleh karena kemampuannya menghitung biaya modal yang digunakan, metode ini tidak pernah mampu menyamai popularitas RO0 (A6). /inerja pusat in estasi dapat pula diukur berdasarkan kontribusinya terhadap nilai pemegang saham melalui penggunaan nilai tambah ekonomis (economic value# added).,ebagai 'ontoh, )riggs 9 ,tratton menggunakan 1!" untuk mengukur kinerja lima di isinya yang membuat mesin bagi mesin pemotong rumput, pompa air dan produk $ produk lainnya. ,etiap di isi mengetahui berapa 1!"*nya dan hal itu membuat mereka menggunakan sumberdaya dari luar (outsourcing) untuk mengurangi biaya.(erusahaan menghapuskan setahap demi setahap produksi mesin $ mesin besar keperluan pompa air dan generator, melepaskan modal yang telah digunakan dengan tidak menghasilkan keuntungan dalam proses pemanufakturan produk mereka. (erusahaan kemudian membeli keluar mesin $ mesin unggul ditempat lain yang lebih murah biayanya. /etika perusahaan mampu meningkatkan .,. persen tingkat pengembalian atas modal yang dikeluarkan return on capital (pada #aktu biaya modal pada saat itu sebesar %6 persen), maka harga sahamnya meningkat dari I67 per lembar saham menjadi I27 (AA) .

(erusahaan bisnis tunggal pada umumnya seperti "pple Computer, 'enderung menggunakan kombinasi pusat pertanggungja#aban yang terdiri dari pusat biaya, pusat pengeluaran dan pusat pendapatan.-alam perusahaan $ perusahaan tersebut, kebanyakan manajernya adalah para ahli dibidangnya dan mengelola berdasarkan anggaran dan profitabilitas total diintegrasi pada tingkat koorporasi.(erusahaan $ perusahaan yang memproduksi produk $ produk yang dominan, seperti $nheuser# %usch, yang terdi ersifikasi ke dalam lima unit bisnis ke'il namun tetap tergantung pada sebuah lini produk tunggal untuk sebagian besar laba dan penerimaannya, umumnya menggunakan kombinasi pusat pertanggungja#aban yang terdiri dari pusat biaya , pusat pengeluaran , pusat penerimaan dan pusat laba . (erusahaan $ perusahaan multidi isional seperti <eneral 1le'tri' 'enderung memberi perhatian besar pada pusat $ pusat in estasi #alaupun dalam berbagai unit perusahaan digunakan juga jenis $ jenis pusat pertanggung ja#aban yang lain (AB).,atu masalah yang sering mun'ul dalam penggunaan pusat $ pusat pertanggung ja#aban ini adalah kadang $ kadang pusat pertanggung ja#aban menyulitkan perhitungan yang diperlukan untuk menganalisis rantai nilai untuk men'ari hubungan yang sinergis antar unit unit yang ada (A+). "enchmarking @enurut ;eroJ Company, perusahaan yang mempelopori konsep ini di "merika ,erikat, benchmarking atau patok duga adalah proses berkelanjutan dalam mengukur produk , jasa layanan dan praktik $ praktik bisnis terhadap pesaing yang paling tangguh atau pada perusahaan $ perusahaan yang diakuinya sebagai pemimpin dalam industrinya (A&). ,ebagai program yang sedang meningkat popularitasnya, patok duga 4 benchmarking didasarkan pada konsep bah#a menemukan kembali sesuatu yang sedang digunakan oleh orang lain adalah hal yang tidak masuk akal. (atok duga ini se'ara terbuka melibatkan proses pembelajaran bagaimana orang lain melakukannya dan meniru atau mungkin bahkan meningkatkan teknik teknik yang digunakan oleh orang lain. (roses patok duga terdiri dari langkah langkah berikut ini? %. 0dentifikasi #ilayah atau proses yang akan diuji. Wilayah atau proses tersebut harus merupakan akti itas yang berpotensi menentukan keunggulan kompetitif sebuah unit bisnis. 6. 8emukan alat ukur terhadap perilaku dan output yang dihasilkan oleh proses dan dapatkan 'ara pengukurannya. A. (ilih sekelompok pesaing dan perusahaan yang terbaik dalam kelasnya yang dapat diakses untuk dipatok $ duga. (erusahaan $ perusahaan tersebut mungkin berbeda sepenuhnya dalam industry yang dimasuki. Namun memilki kesamaan akti itas. ,ebagai 'ontoh , ketika ;eroJ ingin meningkatkan kinerjanya dalam mengerjakan dan memenuhi pesanan yang diterima , ;eroJ pergi ke D.D )ean, perusahaan pesanan pos yang berhasil , untuk mempelajari bagaimana perusahaan tersebut mampu men'apai keunggulannya dalam bidang tersbeut .

B. Hitung perbedaan yang terjadi antara pengukuran kinerja perusahaan dengan perusahaan $ perusahaan yang mampu men'apai yang terbaik dalam kelasnya. 8entukan juga mengapa ada perbedaan tersebut. +. /embangkan program $ program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja tersebut. &. 0mplementasi program tersebut, ukur hasilnya yang diperoleh dan bandingkan hasilnya dengan perusahaan $ perusahaan yang terbaik dalm kelasnya. -ari sur ey terhadap +27 organisasi dalam industry 'omputer, otomotif, rumah sakit , perbankan , dll , ditemukan bah#a A% persen perusahaan $ perusahaan "merika ,erikat se'ara teratur melakukan patok duga 4 ben'hmarking terhadap produk dan jasa yang mereka hasilkan dan hanya . persen yang tidak pernah melakukannya. (erusahaan $ perusahaan yang dijadikan patok duga oleh perusahaan adalah men'akup ;eroJ , "898, -u (ont, Eord , 0)@ , 1astman /odak, @otorola, @ellon )ank dan banyak perusahaan lainnya yang lebih ke'il dan yang bergerak dalam industry yang kurang dikenal (A.). ,ebagai 'ontoh , @an'o,0n'. (rodusen ke'il yang memproduksi pita tape di Cle eland, se'ara teratur mematok duga dirinya terhadap Wal*@art, Rubbermadi dan (epsiCo untuk memampukan dirinya bersaing dengan lebih baik dengan raksasa A@ (A2). 8he "meri'an (rodu'ti ity 9 :uality Center, uatu kelompok penelitian baru baru ini menerbitkan >database praktik $ praktik bisnis terbaikH dari &77 teknik terkemuka yang telah digunakan oleh 6+7 perusahaan . (A3) . *+,- Sis em (n.ormasi S ra egis ,ebelum alat ukur kinerja yang dapat mempengaruhi manajemen strategis digunakan, alat $ alat ukur tersebut harus dikomunikasikan terlebih dahulu dengan orang $ orang yang bertanggung ja#ab terhadap perunusan implementasi ren'ana $ ren'ana strategis .,istem informasi strategis berbasis 'omputer ataupun manual, formal atau informal dapat melakukan fungsi tersbeut dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh manajemen pun'ak (B7).,alah satu alasan utama bangkrutnya &nternasional 'arvester adalah ketidakmampuan manajemen pun'ak perusahaan untuk menentukan dengan tepat pendapatan yang diterima dari produk $ produk yang sejenis dalam kelompok utama produknya. /arena ketidakmampuannya tersebut , pihak manajemen tetap berusahan melakukan usaha yang sia $ sia untuk memperbaiki bisnis yang sekarat itu dan tidak mampu merespon dengan fleksibel perubahan $ perubahan besar yang terjadi dan peristi#a $ peristi#a tidak terduga lainnya (B%). ,ebaliknya salah satu kun'i sukses 8oys KRL Cs adalah kemapuan pihak manajemen untuk menggunakan 'anggihnya system informasi perusahaan untuk mengontrol keputusan $ keputusan pembelian, seperti yang dijelaskan dibagian >strategi dalam tindakanH pada halaman B7+ . Eaktor $ faktor penting kesuksesan (critical success actors4C,E) adalah berbagai hal yang harus berjalan dengan baik untuk menjamin keseksesan sebuah perusahaan(B6). /hususnya faktor$faktor tersbeut adalah 67 persen dari faktor $ faktor yang menentukan 27 persen kinerja sebuah perusahaan atau unit bisnis (BA). Critical (uccess Factors seharusnya merupakan?

%. Eaktor penting untuk men'apai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaanG 6. Eaktor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasiG A. Relatif sedikit jumlahnya $ karena tidak semua faktor dapat menjadi faktor yang penting. B. @engekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan. +. -apat diaplikasikan pada seluruh perusahaan dalam industry yang memilki kesamaan sasaran dan strategiG &. )ersifat hirarkis $ beberapa C,E akan berpengaruh terhadap keseluruhan perusahaan sementara faktor lainnya pengaruhnya lebih sempit, yaitu dalam satu #ilayah fungsional.(BB) . C,E memberikan titik a#al untuk mengembangkan satu sistem informasi.,istem informasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat #ilayah $ #ilayah penting yang menuntut perhatian seorang manajer. (ada tingkat di isional atau ,)C, system informasi harus mampu mendukung, memperkuat atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan satu komponen pendukung keputusan.(B+).,)C yang menggunakan strategi yang menekankan kepemimpinan biaya pada seluruh aspek, dapat menggunakan system informasinya untuk membantu mengurangi biaya baik itu melalui peningkatan produktifi itas atau melalui penggunaan sumber $ sumber daya lainnya, seperti persediaan atau mesin $ mesin lainnya . )erril *ynch menggunakan pendekatan ini ketika ia mengembangkan perangkat lunak (R0,@ yang akan memberikan kepada +77 kantor 'abangnya yang ada di "merika ,erikat, akses yang lebih 'epat pada informasi keuangan dalam rangka mema'u efisiensi para pialangnya. (B&). ,)C lain, sebaliknya, mungkin perlu menggunakan strategi differensiasi.,)C lain,sebaliknya mungkin perlu menggunakan strategi diferensiasi.,)C tersebut dapat menggunakan system informasinya untuk membantu menambah keunikan pada produk atau jasa yang dihasilkannya dan memberikan kontribusi pada kualitas, jasa layanan atau 'itra yang diinginkan oleh #ilayah * #ilayah fungsionalnya. /etika Eederal 1Jpress perlu menggunakan jasa superiornya untuk memperoleh keunggulan kompetitif, perusahaan tersebut melakukan in estasi besar $ besaran dalam berbagai jenis system informasi untuk menelusuri dan mengukur kinerja jasa layanan antarnya .(B.). (emilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis system informasi yang dibutuhkan oleh suatu ,)C baik dalam mengimplementasikan maupun mengontrol akti itas $ akti itas strategis. )erbagai system informasi yang ada akan dibentuk se'ara berbeda $ beda untuk memonitor akti itas yang berbeda $ beda pula , karena dua jenis strategi tingkat unit bisnis tersbeut memilki faktor $ faktor penting kesuksesan yang juga berbeda .

Contoh /asus ? ,trategi -alam 8indakan Contoh ? +oy ,-. /s @enggunakan ,istem 0nformasi untuk @engendalikan (embelian ,ejak tahun %3.2, penjualan +oy ,- /s tumbuh berlipat ganda 62 persen setiap tahunnya,,alah satu kun'i sukses perusahaan adalah digunakannya system informasi yang 'anggih. @esin hitung uang yang ada di A77 toko yang berada di "merika ,erikat mengirimkan informasi setiap harinya ke 'omputer di kantor pusat perusahaan di Ro'helle (ark, Ne# 5ersey. -engan demikian,setiap pagi para manajer mengetahui dengan pasti berapa banyak item yang telah terjual pada hari sebelumnya, berapa banyak yang telah terjual sejauh ini dalam setahun, dan bagaimana penjualan tahun ini dibanding tahun lalu. ,istem informasi yang ada memungkinkan pemesanan kembali se'ara otomatis melalui 'omputer tanpa melakukan input manajerial .,istem itu juga memungkinkan perushaan untuk melakukan eksperimen dengan mainan baru tanpa harus terlebih dahulu melakukan pemesanan besar $ besaran. -engan sistem tersebut para pelanggan juga dapat memutuskan, melalui pembelian mereka, apa yang yang harus dipesan kembali. (residen -irektur Charles Da=arus sangat menghargai system informasi, sehingga ketika ada konflik antara penilaiannya dengan keputusan yang dberikan 'omputer, ia memilih keputusan yang diberikan 'omputer. ,ebagai 'ontoh, beberapa tahun yang lalu, ia se'ara pribadi berpendapat bah#a boneka Cabbage Patch buruk dan tidak terfikir olehnya bah#a anak $ anak akan ingin memegangnya. Namun demikian, system informasi memberikan data yang berbeda, yaitu adanya pola pembelian konsumen dan pemesanan kembali yang besar, ,istem itu juga mampu menginformasikan turunnya permintaan , missal ketika mode 8ri ial (ursuit mulai memudar . ((umber 0 (.1 Chakrvarty! ,2ill +oys ,% Great3 Forbes 422 Februari 5667"! hal. 89# 86). *+,/ "erbagai Masalah Dalam Mengukur Kinerja (engukuran kinerja merupakan hal penting dalam proses e aluasi dan pengendalian. @inimnya sasaran$sasaran yang dapat diukur atau tidak adanya standar kinerja dan tidak mempunyai sistem informasi untuk memberikan hasil tepat pada #aktunya, serta tidak alidnya informasi yang diberikan adalah dua hal nyata dalam masalah pengendalian (B3).5ika tidak ada sasaran dan pengukuran yang tepat #aktu, maka keputusan $ keputusan yang berhubungan dengan operasional menjadi sangat sulit untuk dilakukan atau dengan kata lain membuat strategi berjalan sendirian .Namun demikian , digunakannyainformasi yang tepat #aktu standar kinerja yang dapat dikuantifikasi tidaklah menjamin adanya kinerja yang 'ukup memadai. (erilaku yang berlebihan dalam pemantauan dan pengukuran kinerja dapat menimbulkan efek samping yang mengganggu keseluruhan kinerja perusahaan .-i antara efek samping negati e yang paling sering mun'ul adalah orientasi jangka pendek dan perubahan tujuan.

0rien asi 1angka Pendek 'odgerts dan 2ortman menyatakan bah#a dalam banyak situasi, eksekutif pun'ak tidak menganalisis entah itu implikasi jangka panjang operasi perusahaan saat ini sebagai bagian dari strategi yang mereka adopsi atau dampak operasional sebuah strategi terhadap misi perusahaan.@ereka juga melaporkan bah#a para eksekutif juga tidak melakukan e aluasi jangka panjang karena mereka? %. @ungkin tidak menyadari kepentingan $ kepentingan yang harus diperhatikan 6. @emper'ayai bah#a pertimbangan $ pertimbangan jangka pendek lebih penting disbanding pertimbangan $ pertimbangan jangka panjang A. @ungkin se'ara pribadi tidak menge aluasinya berdasarkan pertimbangan jangka panjang B. @ungkin tidak memilki #aktu untuk melakukan e aluasi jangka panjang(+7). 8idak ada bukti nyata terhadap alasan pertama dan yang terakhir.5ika para eksekutif menyadari arti penting e aluasi jangka panjang, maka mereka akan menyisihkan #aktu untuk melakukannya. Walaupun banyak eksekutif pun'ak menunjukkan adanya tekanan dari masyarakat penanam modal untuk melakukan hal tersebutdan memberikan insentif jangka pendek serta program promosi untuk mendukung alasan kedua dan ketiga ,bukti $ bukti yang ada tidak selalu mendukung apa yang sering mereka nyatakan . ,ur ei terhadap B77 eksekutif pun'ak di "merika ,erikat menunjukkan bah#a 32 persen dari mereka setuju bah#a industry mereka dapat dikritik karena memfokuskan pada pendapatan yang diterima pada tri#ulan berikutnya atau harga saham pada amsa yang akan dating.Debih dari setengahnya per'aya bah#a lembaga para penanam modal telah meningkatkan tekanan mereka terhadap para eksekutif pun'ak untuk meningkatkan kinerja jangka pendek perusahaan (+%)."kan tetapi, penelitian ini menyatakan bah#a pandangan terhadap tekanan jangka pendek tersebut lebih didasarkan pada kepentingan pribadi dan pandangan umum dibandingkan tekanan a'tual yang ada.,tudi itu juga menunjukkan bah#a bursa saham juga melakukan penilaian in estasi jangka panjang. -an para in estor tersebut (bahkan lembaga para penanam modal) sungguh $ sungguh menilai laba yang tidak akan diperoleh dalam lima tahun atau tahun $ tahun berikutnya (+6).Namun demikian, pada saat ini bursa saham tidak memberikan penilaian pada strategi in estasi tertentu. )agian > ,orotan (erusahaan ? )aytag Coorporation > (ada halaman B72 , menggambarkan respon masyarakat in estasi terhadap akuisisi @aytag terhadap Hoo er ((engaruhnya terhadap harga saham @aytag). )anyak pengukuran berdasarkan akuntansi mendorong penekanan kinerja hanya pada jangka pendek.8abel %7.% menunjukkan salah satu keterbatasan RO0 , yakni pengukuran kinerja yang bersifat jangka pendek, tetapi memang pada praktiknya sulit untuk menerapkan pengukuran tersebut pada kinerja jangka panjang. 8erlebih lagi, karena para manajer dapat memanipulasi baik numerator*nya (pendapatan) maupun denominator*nya (in estasi),sehingga angka RO0 yang diberikan tidak ada artinya. "kibat lainnya adalah upaya* upaya dalam periklanan,pera#atan dan penelitian dapat

terabaikan. @erger mungkin dilakukan jika dipandang akan dapat lebih meningkatkan pendapatan tahun ini (dan penerimaan tahun depan) daripada meningkatkan laba perusahaan atau di isi di masa yang akan datang.(,tudi terhadap ++ perusahaan yang melakukanakuisisi, manajemen pun'ak masih menerima peningkatan yang signifikan dalam kompensasi yang mereka terimaM)(+A). (roses melengkapi kembali peralatan dan modernisasi pabrik yang mahal dapat tertunda ketika seorang manajer memanipulasi angka produksi yang 'a'at dan tingkat absensi karya#an . Cpaya $ upaya mengimbangi distorsi $ distorsi tersbeut 'enderung men'iptakan sistem pengendalian akuntansi yang ketat, yang menghambat kreati itas dan fleksibilitas dan bahkan memba#a kepada praktik $ praktik yang dapat dipertanyaan tentang >akuntansi yang kreati > (+B). ,ebagai 'ontoh , manajemen pun'ak Regina Corporation, perusahaan pemanufaktur penghisap debu, mengaku pada ,1C ((ecurities and :;change Comission) bah#a mereka telah me*mark up penjualan, laba dan pendapatan dengan menghilangkan satu hal yang mengganggu dari laporan keuangan , yaitu jumlah produk yang dikembalikan oleh para pelanggan .Walaupun biasanya jumlah pembeli yang mengembalikan produk penghisap debu sekitar + persen untuk seluruh penghisap debu yang terjual di "merika ,erikat, untuk para pelanggan Regina jumah produk yang dikembalikan adalah 67 $ 6+ (ersen atau lebih dari produk senilai I%A juta penjualan penghisap debu produksi ReginaM 8ipuan lainnya untuk memberikan >kesan baikH adalah melakukan pengiriman produk pada hari $ hari terakhir di akhir tahun untuk mengurangi persediaan (sehingga membanjiri para distributor) dan memperbesar (atau mengurangi) tahun depresiasi persediaan, baik dalam upaya meningkatkan laba tahun tersbeut untuk memberikan kesan baik pada bursa saham atau untuk mengurangi laba dalam upaya pajak yang harus dibayar (++).