Bab IV

ANALISIS DAN HASIL

4.1 Efektifitas dan Efisiensi Penilaian Kinerja

Suatu kinerja dikatakan efektif bila dapat diselesaikan dalam waktu yang tepat
atau lebih cepat dari perkiraan target penyelesaian sedangkan suatu kinerja dapat
dikatakan efisien apabila terdapat unsur penghematan dalam biaya. Pada bab
sebelumnya kita sudah melihat proses bisnis perusahaan dan juga terdapat standar
kinerja perusahaan yang diukur untuk keberhasilan suatu proyek. Urutan dari
pengerjaan proyek lahan gambut dapat dilihat pada gambar 4.1.

Gambar 4.1 Urutan Pengerjaan Lahan Gambut

Sumber: Dokumen Proses Bisnis CV. Jawara Kasih Sejati

Berikut analisis efektifitas dan efisiensi proses pengerjaan proyek:

1. Land Clearing
Land clearing adalah proses pembersihan permukaan lahan dan pembuangan
tunggul yang besar keluar dari lahan produksi gambut. Karenanya ada keterkaitan
antara proses land clearing dengan proses buang sampah. Luas lahan yang harus
dibersihkan berdasarkan kontrak adalah 187,2 Ha dimana untuk proses ini akan
diberikan upah sebesar Rp 6.000.000,-/Ha dengan total nilai Rp 1.123.200.000,Menurut wawancara dengan pihak keuangan dan melihat hasil kinerja lapangan

68

69

dari bulan April 2009 hingga Juni 2009 didapati proses land clearing
membutuhkan waktu kurang lebih 1.000 jam dimana setiap jam untuk satu unit
excavator memerlukan bensin sebanyak 22 L dengan insentif Rp 100.000,-/Ha.
Perincian biaya land clearing dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1 Perincian Biaya Land Clearing

Land clearing
Rincian
Biaya bensin excavator
22.000
Liter x
6.000
Biaya kontrak
1.000
Jam x 150.000
Insentif operator
187,2
Ha x 100.000
Total biaya Land Clearing

/Liter
/Jam
/Ha

Total
Rp 132.000.000
Rp 150.000.000
Rp 18.720.000
Rp 300.720.000

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses land clearing bisa dikatakan sudah efektif karena dari segi waktu
penyelesaian hanya membutuhkan waktu 3 bulan. Dari segi efisiensi, proses land
clearing belum dapat terlihat secara jelas pengaruhnya terhadap perusahaan karena
meskipun kegiatan land clearing sangat menguntungkan bagi perusahaan tetapi
dalam proses pembuangan sampah masih diperlukan evaluasi lebih lanjut.
2. Buang Sampah
Buang sampah adalah proses pembuangan tunggul dan sampah yang tidak
dibutuhkan pada lahan produksi. Terdapat 2 kali proses buang sampah dalam
keseluruhan proses pengolahan lahan gambut, pertama sesudah proses land
clearing, dan kedua sesudah proses cabut tunggul. Pada proses ini membutuhkan
excavator dan traktor. Perkiraan penggunaan total jam kerja excavator adalah
7.000 jam dimana setiap jam satu unit excavator membutuhkan bensin 22 L dan
perkiraan kinerja traktor adalah 4.500 trip dimana setiap trip-nya membutuhkan
bensin 2,5 L.

70

Perincian biaya buang sampah dapat dilihat pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2 Perincian Biaya Buang Sampah

Buang sampah
Rincian
Biaya bensin excavator
154.000 Liter x
6.000
Biaya bensin traktor
11.250 Liter x
6.000
Biaya kontrak
7.000 Jam x 150.000
Insentif operator
7.000 Jam x
7.000
Insentif traktor
4.500 Trip x
7.500
Total biaya buang sampah

Total
/Liter Rp 924.000.000
/Liter Rp
67.500.000
/Jam Rp 1.050.000.000
/Jam Rp
49.000.000
/Trip Rp
33.750.000
Rp 2.124.250.000

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses buang sampah kurang efektif dan efisien disebabkan kurangnya peralatan
berupa traktor sedangkan biaya penyediaan traktor cukup besar dan menyulitkan
perusahaan karena kondisi finansial perusahaan yang tidak memadai. Keuntungan
untuk proyek bisa habis hanya untuk pembelian traktor mengingat harga traktor
baru cukup mahal. Perusahaan mencoba mengatasi masalah ini dengan melakukan
perawatan dan pemantauan yang lebih ketat pada traktor. Selain itu, kinerja traktor
dibagi menjadi 2 shift, pagi dan malam. Traktor digunakan untuk membuang
sampah dari lahan sehingga dapat membantu agar proses cabut tunggul berjalan
efektif dan efisien.
3. Cabut Tunggul
Cabut tunggul adalah proses pembersihan lahan dari tunggul yang terdapat dalam
lahan produksi dengan kedalaman 1,5 meter dimana tahap ini membutuhkan waktu
11.664 jam dimana setiap jam untuk satu unit excavator memerlukan bensin
sebanyak 22 L. Insentif untuk tahap cabut tunggul sebesar Rp 900.000,-/Ha.
Perincian biaya cabut tunggul dapat dilihat pada Tabel 4.3.

71

Tabel 4.3 Perincian Biaya Cabut Tunggul

Cabut tunggul
Rincian
Biaya bensin excavator 256.608 Liter x
6.000
Biaya kontrak
11.664
Jam x 150.000
Insentif operator
233,28
Ha x 900.000
Total biaya cabut tunggul

/Liter
/Jam
/Ha

Total
Rp 1.539.648.000
Rp 1.749.600.000
Rp 209.952.000
Rp 3.499.200.000

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses cabut tunggul sudah cukup efektif karena target penyelesaian untuk cabut
tunggul adalah 5 jalur/bulan sedangkan perusahaan dapat menyelesaikan proses
tersebut lebih dari 8 jalur/bulan. Tetapi dalam hal efisiensi, proses cabut tunggul
masih kurang efisien karena belum adanya pengalaman dari pihak Perusahaan
sehingga dalam pengawasan di lapangan proses cabut tunggul harus menunggu
proses buang sampah terlebih dahulu. Bila proses buang sampah belum selesai
maka operator akan menunda pekerjaan. Selain itu sampah yang menumpuk sering
membuat proses cabut tunggul menjadi lambat. Dengan demikian terjadi
penambahan jam kerja cabut tunggul yang cukup tinggi.
4. Gali Parit Jalur
Gali parit jalur adalah proses penggalian parit sedalam 2 meter pada lahan
produksi dengan menggunakan excavator. Perkiraan waktu pengerjaan gali parit
jalur adalah 40 jam/jalur sedangkan setiap lahan memiliki 25 jalur dan terdapat
4 lahan sehingga total jam kerja yang dibutuhkan 4.000 jam.
Perincian biaya gali parit jalur dapat dilihat pada Tabel 4.4.

72

Tabel 4.4 Perincian Biaya Gali Parit Jalur

Gali parit jalur

Rincian
Biaya bensin excavator
88.000 Liter x
6.000
Biaya kontrak
4.000 Jam x 150.000
Insentif operator
120.000 Meter x
400
Total biaya gali parit jalur

/Liter
/Jam
/Meter

Total
Rp 528.000.000
Rp 600.000.000
Rp
48.000.000
Rp 1.176.000.000

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses gali parit jalur sudah cukup efektif karena lama kinerja gali parit sudah
sesuai dengan standar kinerja pada umumnya sedangkan dari segi kualitas perlu
peningkatan keahlian untuk mendapatkan hasil maksimal dan rapi. Dari segi
efisiensi proses gali parit jalur sudah sesuai dengan standar kinerja pada umumnya.
5. Meratakan Jalur
Meratakan jalur adalah proses penyelesaian sebelum lahan diserahkan ke bagian
produksi. Pekerjaan meratakan tanah menggunakan excavator dengan perkiraan
waktu 40 jam/jalur sehingga membutuhkan total jam kerja 4.000 jam.
Perincian biaya meratakan jalur dapat dilihat pada Tabel 4.5.
Tabel 4.5 Perincian Biaya Meratakan Jalur

Meratakan jalur
Rincian
Biaya bensin excavator
88.000 Liter x
6.000 /Liter
Biaya kontrak
4.000 Jam x 150.000 /Jam
Insentif operator
4.000
Jam x
7.000 /Jam
Total biaya meratakan jalur

Total
Rp 528.000.000
Rp 600.000.000
Rp
28.000.000
Rp 1.156.000.000

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses meratakan jalur cukup efektif karena kinerja meratakan jalur sudah cukup
baik dan sesuai dengan standar kinerja pada umumnya. Dari segi efisiensi proses
meratakan jalur cukup sesuai dengan standar kinerja pada umumnya, sehingga
proses meratakan jalur tidak memberikan masalah yang berarti bagi perusahaan.

73

6. Memasang Jembatan
Memasang jembatan adalah proses setelah lahan gambut siap untuk diproduksi.
Jembatan dipasang pada pinggiran lahan mendekati stockpile. Lama waktu
membuat jembatan adalah 10 jam setiap lahan. Karena terdapat 4 lahan maka
dibutuhkan 40 jam.
Perincian biaya memasang jembatan dapat dilihat pada Tabel 4.6.
Tabel 4.6 Perincian Biaya Memasang Jembatan

Memasang jembatan
Rincian
Biaya bensin excavator
880
Liter x
6.000 /Liter
Biaya kontrak
40
Jam x
150.000 /Jam
Insentif operator
40
jam x
7.000 /Jam
Total biaya membuat jembatan

Total
Rp 5.280.000
Rp 6.000.000
Rp
280.000
Rp 11.560.000

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Proses memasang jembatan dinilai cukup efektif karena Perusahaan sudah terbiasa
menangani pembuatan jembatan sehingga tidak ada masalah yang cukup berarti
dalam proses ini. Dari segi efisiensi proses memasang jembatan juga memiliki
kinerja yang baik karena operator sudah terbiasa dengan lapangan dan pekerjaan
memasang jembatan, sehingga tidak terdapat masalah yang cukup berarti bagi
Perusahaan untuk menyelesaikan proses membuat jembatan ini.

74

4.2 Balanced Scorecard Framework

Dalam merekomendasikan implementasi Balanced Scorecard, terdapat

beberapa tahapan yang harus dilakukan agar Balanced Scorecard dapat diterapkan
dengan sebaik-baiknya

dan

mampu secara optimal meningkatkan kinerja

Perusahaan. Tahapan dari penerapan Balanced Scorecard Framework atas proyek

adalah:
1. Formulasi objectives to be, strategic posture dan strategy to be.
2. Menyelaraskan objectives to be dengan strategic posture dan strategic posture
dengan strategy to be.
3. Membuat strategy map dari setiap posisi dalam organisasi proyek berdasarkan
strategy to be.
4. Memformulasikan gap analysis antara current strategy dengan strategy to be,
sebagai dasar formulasi action plan to be.
5. Membuat scorecard untuk setiap posisi dalam organisasi proyek dengan
menentukan objektif, indikator kinerja untuk setiap penilaian, target, dan strategi
dalam dimensi perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pengembangan.

75

4.3 Formulasi Objectives To Be, Strategic Posture, Strategy

To Be
4.3.1. Objectives To Be

Sebuah perusahaan tentu memiliki objectives dari proyek yang sedang

dikerjakan yang menggambarkan bagaimana perusahaan tersebut dinyatakan berhasil
dalam mencapai Operational Excellence dalam menyelesaikan proyek.
Current

Objective

Perusahaan

adalah

Menyelesaikan

proyek

untuk

mendapatkan keuntungan maksimal bagi perusahaan dan menciptakan relasi yg baik

dengan pelanggan. Objektif tersebut tidak menyebutkan fokus penyelesaian proyek
dari segi apa. Keuntungan maksimal yang bagaimana yang diinginkan perusahaan
dan bagaimana cara menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan.
Tabel 4.7 Analisis Current Objective, Kelemahannya, dan Rekomendasi

Current Objective
Menyelesaikan proyek
Mendapatkan keuntungan
maksimal
Menciptakan relasi yang
baik dengan pelanggan

Problem
Komponen keberhasilan proyek?
Keuntungan maksimal dapat
mengurangi kualitas?
Bagaimana cara menciptakan
relasi yang baik?

Rekomendasi
Kualitas dan waktu
Keuntungan optimal
Meningkatkan
kepuasan pelanggan

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Untuk mengatasi masalah tersebut maka penulis mulai membuat objektive ideal
yang terbaik untuk Perusahaan yang biasa disebut objectives to be. Idealnya proyek
diselesaikan dengan kualitas dan waktu yang baik, sehingga terdapat 2 komponen
dalam menyelesaikan proyek yaitu kualitas dan waktu. Dalam hal mencapai
keuntungan maksimal perusahaan pada current objective bisa saja mengakibatkan
kualitas yang kurang baik dan tingkat kepuasan pelanggan yang berkurang. Oleh

76

sebab itu maka keuntungan yang baik untuk dicapai adalah keuntungan optimal
dimana didalamnya dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.
Tabel 4.8 Pemicu Kualitas dan Waktu serta Hasil

Trigger
Kualitas dan waktu

Result
Keuntungan optimal dan tingkat kepuasan pelanggan meningkat

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Objectives to be dari proyek yang dikerjakan CV. Jawara Kasih Sejati

(Perusahaan) adalah Menyelesaikan proyek dengan baik untuk mewujudkan
keuntungan optimal yang memberikan value added pada Perusahaan maupun
pelanggan.
Melalui analisis kita dapat melihat terdapat perbedaan atau Gap antara
objectives to be dan current objective. Perbedaan tersebut terletak pada proses
pengerjaan proyek dengan kualitas hasil dan waktu penyelesaian proyek yang lebih
baik dan cepat sehingga value added yang dapat dirasakan oleh pihak Perusahaan dari
segi finansial dan tingkat kepuasan pelanggan.
Tabel 4.9 Perbandingan Current Objective dengan Objective To Be

CurrentObjective
Menyelesaikanproyek

Mendapatkankeuntunganmaksimal
Menciptakanrelasiyangbaikdengan
pelanggan

Objectivetobe
Menyelesaikanproyekdengankualitasyangbaik
Menyelesaikanproyektepatpadawaktunya
Mendapatkankeuntunganoptimal
Meningkatkantingkatkepuasanpelanggan

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

77

4.3.2. Strategic Posture

Untuk

memastikan

tercapainya

objectives

to

be,

maka

penulis

memformulasikan Strategic Posture yang merupakan gambaran/kondisi yang harus

dicapai sehingga objectives to be dapat tercapai.
Strategic posture perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan.
(Standar kerja sesuai dengan kontrak kerja PT. Indah KiatPulp & Paper Tbk. No:
107/PUD/SPK/III/09).
2. Menyelesaikan proyek dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang
sudah ditentukan dalam kontrak.
3. Mendapatkan laba bersih atas proyek sebesar Rp 2.000.000.000,-.
4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak
pelanggan.

Gambar 4.2 Strategic Posture

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

78

4.4.1. Strategy to be

Berdasarkan strategic posture yang ada, penulis menyusun strategy to be untuk

mencapai masing-masing strategic posture sebagai berikut:
1. Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan
a. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu
b. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan
proyek
c. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien
d. Mengevaluasi kualitas hasil kerja proyek sesuai tolok ukur

Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan

Membangun sistem
standarisasi dan
pengendalian
pengawasan mutu

Menerapkan langkahlangkah yang sudah

terstandarisasi dalam
pengerjan proyek

Mengawasi sumber daya

agar bekerja dengan
efektif dan efisien

Mengevaluasi kualitas
hasil kerja proyek
sesuai tolok ukur

Gambar 4.3 Strategy To Be dari Menyelesaikan Proyek Sesuai dengan Standar Kualitas yang
Telah Ditentukan
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

2. Menyelesaikan proyek dengan waktu lebih cepat 25 hari kerja dari jadwal yang
sudah ditentukan dalam kontrak
a. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan proyek
b. Melakukan monitoring dalam pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka
kerja
c. Mengevaluasi hasil kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu

79

Menyelesaikan proyek dengan waktu lebih cepat 25 hari kerja dari jadwal yang sudah
ditentukan dalam kontrak

Membuat kerangka
kerja dalam
menyelesaikan proyek

Melakukan monitoring
dalam pengerjaan
proyek

Mengevaluasi hasil
kerja proyek sesuai
dengan tingkat
pencapaian waktu

Gambar 4.4 Strategy To Be dari Menyelesaikan Proyek dengan Waktu Lebih Cepat dari 25 Hari
Kerja dari Jadwal yang Sudah Ditentukan dalam Kontrak
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

3. Mendapatkan laba bersih atas proyek sebesar Rp 2.000.000.000,a. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan dan penurunan
biaya
b. Mengelola keuangan secara efektif dan efisien
c. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien
d. Menyediakan mesin yang produktif agar proyek selesai tepat waktu
e. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien
f. Mengelola inventory secara efektif dan efisien

Gambar 4.5 Strategy To Be dari Mendapatkan Laba Bersih Atas Proyek Sebesar
Rp 2.000.000.000,Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

80

4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak

pelanggan.
a. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan
b. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan

Gambar 4.6 Strategy To Be dari Mendapatkan Referensi Kontrak dan Kerjasama yang
Berkelanjutan dengan Pihak Pelanggan
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

4.4 Gap Analysis and Action Plan

4.4.1. Gap Analysis

Agar Balanced Scorecard dapat diimplementasikan dengan baik untuk

mencapai objective to be dari proyek lahan gambut, maka penulis membuat Gap
Analysis untuk melihat seberapa jauh strategi yang sedang dijalankan Perusahaan
untuk mengarah dan mencapai tujuan yang diinginkan serta strategi yang diusulkan
oleh penulis sehingga tujuan yang diinginkan dapat tercapai.
Objectives to be dari proyek yang dikerjakan Perusahaan adalah menyelesaikan
proyek dengan baik untuk mewujudkan keuntungan optimal yang memberikan value
added pada Perusahaan maupun pelanggan.

81

Gambar 4.7 Skema Strategic Posture

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Objectives to be kemudian diformulasikan menjadi Strategic Posture yang

merupakan gambaran/kondisi yang harus dicapai sehingga objectives to be dapat
tercapai. Strategic posture perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan.
2. Menyelesaikan proyek dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang
sudah ditentukan dalam kontrak.
3. Mendapatkan laba bersih atas proyek sebesar Rp 2.000.000.000,-.
4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak
pelanggan.
Melalui Strategic posture terdapat 4 kondisi yang ingin dicapai:
1. Kondisi pertama:
Menyelesaikan proyek sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan.
Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi
tersebut yaitu: Memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja sesuai
dengan standar kerja.

82

Analisis: dengan memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja
sesuai dengan standar kerja saja tidak cukup mendukung pencapaian kondisi
tersebut karena tidak adanya tolok ukur standar dan bila hanya sumber daya yang
bekerja sesuai dengan keahlian yang sudah dipilih bagaimana dengan sumber daya
tertentu yang kurang memiliki keahlian? Bagaimana Perusahaan dapat
meningkatkan kualitas sumber daya bila hanya mengandalkan keahlian dari
sumber daya yang ada tanpa adanya pelatihan? Bukankah dengan mengerti
langkah pengerjaan proyek dengan jelas saja tidak dapat memastikan hasil
pengerjaan proyek maksimal? Oleh karena itu penulis merekomendasikan butuh
sebuah standar kualitas berupa SOP (Standard Operational Procedure). Oleh
karena itu perlu adanya pembuatan SOP yang kemudian diterapkan pada proyek
dan seluruh pegawai proyek wajib mengetahui dan mempelajari SOP tersebut,
setelah dipelajari dan diterapkan maka perlu adanya pengawasan pada pengerjaan
proyek agar mendapatkan hasil maksimal selain itu dilakukan evaluasi hasil
kinerja proyek apakah sudah sesuai dengan SOP dan membandingkan kinerja
apakah sudah sesuai dengan tolok ukur keberhasilan proyek dengan tujuan
pembelajaran serta mengecek bagaimana cara melakukan proyek yang sudah
terstandarisasi tersebut dengan cara yang terbaik dan hasil yang semaksimal
mungkin kemudian didemonstrasikan oleh Operator yang memiliki performa
kinerja kualitas terbaik.

83

Untuk mencapai kondisi pertama tersebut diperlukan strategy to be

sebagai

berikut:
a. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu
b. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan
proyek
c. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien
d. Mengevaluasi kualitas hasil kerja proyek sesuai dengan tolok ukur yang sudah
ditentukan
Tabel 4.10 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 1

1
1

Current Strategy
Memilih sumber daya secara
efektif dan efisien agar bekerja
sesuai dengan standar kerja

Strategy To Be
1. Membangun sistem standarisasi dan
pengendalian pengawasan mutu
Action Plan:
a. Membuat SOP untuk setiap
aktivitas kegiatan pengerjaan
proyek
b. Membuat tolok ukur keberhasilan
dalam pengerjaan proyek sesuai
dengan standar kerja
2. Menerapkan langkah-langkah yang
sudah terstandarisasi dalam pengerjan
proyek
Action Plan:
a. Mempelajari langkah-langkah yang
sudah terstandarisasi dalam
pengerjaan proyek
b. Mengerjakan proyek sesuai dengan
SOP
c. Membuat pelatihan karyawan
secara internal dan eksternal
3. Mengawasi sumber daya agar bekerja
dengan efektif dan efisien
Action Plan:
Memantau kinerja karyawan agar
sesuai dengan SOP dan seluruh tolok
ukur keberhasilan yang ada

84

Current Strategy

Strategy To Be
4. Mengevaluasi kualitas hasil kerja
proyek sesuai dengan tolok ukur yang
sudah ditentukan
Action Plan:
a. Membandingkan kualitas hasil
kerja dengan SOP
b. Membandingkan kualitas hasil
kerja dengan tolok ukur
keberhasilan dalam pengerjaan
proyek
c. Melakukan pelatihan melalui
demonstrasi dari karyawan yang
memiliki performa kualitas baik

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Kesimpulan: Untuk mencapai kualitas yang baik perlu adanya sistem standarisasi
dan pengendalian pengawasan mutu, caranya adalah dengan membuat SOP dan
tolok ukur keberhasilan SOP yang baik serta untuk memastikan kualitas hasil yang
maksimal diadakan pengawasan dan evaluasi hasil kerja proyek.
2. Kondisi kedua:
Menyelesaikan proyek dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal
yang sudah ditentukan dalam kontrak.
Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi
ini yaitu:
Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien.
Analisis: hal ini merupakan upaya untuk mencapai kinerja proyek selesai dengan
tepat waktu karena lebih cepat apabila sumber daya bekerja sesuai dengan
kemampuan dan keahlian. Tetapi tidak cukup hanya dengan mengawasi sumber
daya dapat mendapatkan hasil maksimal perlu juga dibuat rencana berupa

85

kerangka kerja untuk dijadikan panduan sama halnya pengawasan tetap penting
dalam pengerjaan proyek setelah proyek dikerjakan perlu diadakan evaluasi hasil
kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu.
Untuk mencapai kondisi kedua tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut:
a. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan proyek
b. Melakukan monitoring dalam pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka
kerja
c. Mengevaluasi hasil kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu
Tabel 4.11 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 2

2
1

Current Strategy
Mengawasi sumber daya agar
bekerja dengan efektif dan
efisien

Strategy To Be
1. Membuat kerangka kerja dalam
menyelesaikan proyek
Action Plan:
a. Membuat rencana dan langkahlangkah pengerjaan proyek
b. Membuat time frame dan tolok
ukur keberhasilan penyelesaian
proyek
2. Melakukan monitoring dalam
pengerjaan proyek agar sesuai dengan
kerangka kerja
Action Plan:
Mengawasi kinerja karyawan pada
setiap tahapan pengerjaan proyek agar
selesai tepat pada waktunya

86

Current Strategy

Strategy To Be
3. Mengevaluasi hasil kerja proyek
sesuai dengan tingkat pencapaian
waktu
Action Plan:
a. Membandingkan kecepatan hasil
pengerjaan dengan tolok ukur
keberhasilan dalam pengerjaan
proyek
b. Melakukan tindakan perbaikan
yang diperlukan pada kinerja bila
ada hasil yang tidak sesuai dengan
rencana
c. Mengadakan pelatihan melalui
demonstrasi dari karyawan yang
memiliki performa kinerja cepat

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Kesimpulan: Untuk mencapai target penyelesaian proyek lebih cepat 30 hari kerja
dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak perlu adanya kerangka kerja,
monitoring pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka tersebut, dan evaluasi
apakah hasil kerja sudah sesuai dengan kerangka yang sudah ditentukan tersebut..
3. Kondisi ketiga:
Mendapatkan laba bersih atas proyek sebesar Rp 2.000.000.000,Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi
ini yaitu:
a. Maksimalisasi Net Income, membangun sistem manajemen strategis dan
meningkatkan efisiensi finansial
b. Membangun sistem manajemen strategis
c. Meningkatkan efisiensi finansial

87

Analisis: maksimalisasi net income dengan mengerjakan proyek secara efektif dan
cepat dan mengurangi pembelian asset. Bila maksimalisasi income adalah strategi
yang digunakan maka mengerjakan proyek secara efektif dan cepat adalah suatu
cara meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan kinerja proyek tetapi jangan
sampai action plan yang digunakan untuk mendapatkan income maksimal itu
mengabaikan kualitas dari proyek itu sendiri oleh karena itu kata maksimalisasi
kurang cocok diganti menjadi mengoptimalkan net income. Sedangkan dengan
mengurangi pembelian asset mungkin akan meningkatkan pendapatan karena
pengeluaran berkurang tetapi bila asset dibutuhkan maka action plan ini kurang
relevan oleh karena itu untuk mengoptimalkan pendapatan action plan yang cocok
adalah dengan mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan proyek
Membangun sistem manajemen strategis yang berfokus untuk keuangan sangatlah
tidak cocok bisa saja semua hasil lebih difokuskan untuk keuntungan tanpa
mempedulikan kualitas dari hasil pengerjaan proyek tersebut. Sedangkan untuk
pembuatan sistem laporan hasil kinerja setiap hari sangat diperlukan untuk
mengetahui sejauh mana proyek berjalan.
Meningkatkan efisiensi finansial dengan membuat standar laporan finansial
memang dibutuhkan, mengurangi pembelian dan memperbaiki peralatan yang
rusak merupakan strategi penghematan biaya pada proses bisnis yang berhubungan
dengan penyelesaian proyek tepat waktu sehingga lebih baik dipindahkan pada
objektif penyelesaian proyek tepat waktu. Karena bila alat rusak maka dapat
mempengaruhi jam kerja yang akan berdampak pada hasil kinerja proyek.
Melakukan penyediaan untuk barang-barang agar bisa digunakan bila dibutuhkan

88

oleh pihak mekanik maupun pihak operator hal ini memang penting tetapi
seharusnya sudah ada pada list stock gudang yang perlu dipersiapkan sesuai
dengan SOP yang telah dibuat, membuat prioritas memperbaiki peralatan hal ini
memang penting tentu perlu diusahakan secepat mungkin semua peralatan dapat
bekerja dalam hal ini perlu adanya standarisasi SOP pada perbaikan alat berat,
maintenance sesuai check list sudah harus ada pada SOP, mengurangi breakdown
dengan perawatan berkala juga sudah ada pada SOP Stoker.
Untuk mencapai kondisi ketiga tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut:
a. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan
biaya
b. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien
c. Menyediakan mesin yang produktif
d. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien
e. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi

89

Tabel 4.12 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 3

3
1

Current Strategy
Maksimalisasi Net Income,
membangun sistem manajemen
strategis dan meningkatkan
efisiensi finansial

Membangun sistem manajemen

strategis

Strategy To Be
1. Mengoptimalkan Net Income melalui
peningkatan pendapatan & penurunan
biaya
Action Plan:
a. Meningkatkan pendapatan
perusahaan melalui peningkatan
kinerja proyek
b. Mengurangi biaya operasional
dalam pengerjaan proyek
c. Melakukan efisiensi dalam
pengeluaran uang
1. Menggunakan peralatan secara efektif
dan efisien
Action Plan:
a. Bekerja maksimal ketika alat berat
dihidupkan
b. Tidak bekerja melebihi kapasitas
hourmeter alat berat
2. Menyediakan mesin yang produktif
Action Plan:
a. Mengurangi lama downtime dari
kerusakan dengan melakukan
maintenance secara berkala
b. Memperbaiki kerusakan peralatan
secepatnya
c. Membuat SOP dalam melakukan
maintenance
d. Melakukan maintenance secara
reguler sesuai SOP pada seluruh
peralatan berat yang digunakan
dalam proyek
e. Mengidentifikasi kerusakan dan
melakukan tindakan preventif
sebelum terjadi kerusakan yang
lebih besar pada alat berat di
lapangan

90

Current Strategy

Meningkatkan efisiensi finansial

Strategy To Be
3. Mengevaluasi penggunaan sumber
daya agar bekerja dengan efektif dan
efisien
Action Plan:
a. Mengawasi dan mengevaluasi
kinerja dari sumber daya agar
bekerja sesuai dengan kemampuan
dan keahlian
b. Mengevaluasi kinerja maintenance
c. Mengevaluasi kinerja inventory
d. Mengevaluasi kinerja keuangan
4. Mengelola inventory secara efektif
dan efisien
Action Plan:
a. Memenuhi kebutuhan
perlengkapan/peralatan untuk
proyek
b. Membuat sistem untuk pemesanan
ulang berupa stock card
c. Menganalisa kebutuhan peralatan
dari alat berat yang diperlukan
nanti
1. Mengelola keuangan secara efektif
dan efisiensi
Action Plan:
a. Menjaga tingkat pendapatan yang
lebih tinggi dibandingkan dengan
tingkat biaya operasional selama
proyek berjalan setiap bulannya
b. Mengelola kebutuhan keuangan
secara tepat waktu
c. Membuat dan mengusahakan
proyeksi keuangan tidak berbeda
jauh dengan kenyataan

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Kesimpulan: Usaha Perusahaan untuk mendapatkan laba bersih atas proyek

sebesar Rp 2.000.000.000,- tidak berarti dengan cara penghematan yang justru bisa
mengurangi kualitas hasil pengerjaan proyek, melainkan dengan mengoptimalkan
segala sumber daya yang ada maka target tersebut dapat tercapai tanpa melupakan

91

kualitas pengerjaan. Optimalisasi ini mencakup net income, sistem manajemen

strategis, maintenance, dan inventory control.
4. Kondisi keempat:
Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan
pihak pelanggan.
Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi
ini yaitu:
Mengoptimalkan kepuasan pelanggan
Analisis: Mengoptimalkan kepuasan pelanggan memang diperlukan untuk
mencapai kondisi keempat tersebut. Pemberian hasil pengerjaan yang terbaik tentu
menjadi prioritas untuk kepuasan pelanggan selain itu membuat time frame tentu
sudah umum bagi pelanggan tetapi apabila laporan time frame setiap saat ketika
dibutuhkan pelanggan tentu akan menjadi nilai tambah yang baik untuk kepuasan
pelanggan dan apabila kita memberikan mekanisme umpan balik untuk kepuasan
pelanggan tentu kita dapat tau kekurangan dan kelebihan kita dalam mengerjakan
proyek sehingga dapat lebih meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan dan
apabila tanggapan pelanggan diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan dan
dinilai itu semua baik dari pelanggan maka pelanggan dengan tidak keberatan akan
memberikan referensi ataupun kerjasama yang berkelanjutan kepada pihak
perusahaan. Sehingga untuk mencapai kondisi keempat tersebut diperlukan
strategy to be sebagai berikut:
a. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan
b. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan

92

Tabel 4.13 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 4

4
1

CurrentStrategy

Mengoptimalkan kepuasan
pelanggan

StrategyToBe

1. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan

Action Plan:
a. Memberikan kualitas atau hasil
pengerjaan yang terbaik untuk
pelanggan
b. Memastikan penyelesaian proyek
sesuai dengan time frame atau lebih
cepat
c. Memberikan laporan time frame
kepada pelanggan sejauh mana
penyelesaian proyek
2. Menerapkan mekanisme umpan balik
berupa kritik dan saran dari pelanggan
Action Plan:
Memberikan kuesioner untuk
mengevaluasi kinerja perusahaan dari
sisi pelanggan

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Kesimpulan: Mendapatkan referensi atau kerja sama yang berkelanjutan adalah

salah satu target yang diinginkan dalam setiap usaha karena dengan demikian akan
semakin banyak proyek dan pelanggan yang didapatkan oleh perusahaan. Demi
mencapai target tersebut, menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan yang
sudah ada menjadi sangat penting, cara untuk menciptakan relasi yang baik itu
adalah dengan mengoptimalkan kepuasan pelanggan. Dengan memberikan
informasi pengerjaan proyek secara detai maka pelanggan akan tahu seberapa baik
kinerja perusahaan, selain itu pelanggan dapat memberikan kritik dan saran agar
kualitas dan pelayanan yang diberikan Perusahaan semakin baik.
Untuk mencapai semua objektif perusahaan, maka strategic posture diturunkan
menjadi strategy to be sampai dengan action plan. Berdasarkan Gap Analysis
beberapa strategi yang ada tidak mendukung strategic posture dan pencapaian

93

objektif perusahaan, beberapa strategi memerlukan action plan tambahan mendukung

pencapaian objektif perusahaan.

4.4.2. Action Plan To Be

Berdasarkan strategy to be yang ada penulis menyusun action plan untuk

masing-masing strategy to be sebagai berikut:
1.

Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu

Action plan:
a. Membuat SOP untuk setiap aktivitas kegiatan pengerjaan proyek
b. Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan proyek sesuai dengan
standar kerja

2.

Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan

proyek
Action plan:
a. Mempelajari langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan
proyek
b. Mengerjakan proyek sesuai dengan SOP
c. Membuat pelatihan karyawan secara internal dan eksternal

3.

Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien

Action plan:
Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur
keberhasilan yang ada

94

4.

Mengevaluasi kualitas hasil kerja proyek sesuai tolok ukur

Action plan:
a. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP
b. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam
pengerjaan proyek
c. Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki
performa kualitas baik

5.

Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan proyek

Action plan:
a. Membuat rencana dan langkah-langkah pengerjaan proyek
b. Membuat time frame dan tolok ukur keberhasilan penyelesaian proyek

6.

Melakukan monitoring dalam pengerjaan proyek agar sesuai dengan kerangka

kerja
Action plan:
Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan proyek agar selesai
tepat pada waktunya

7.

Mengevaluasi hasil kerja proyek sesuai dengan tingkat pencapaian waktu

Action Plan:
a. Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan
dalam pengerjaan proyek
b. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil
yang tidak sesuai dengan rencana

95

c. Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki

performa kinerja cepat
8.

Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan

biaya
Action plan:
a. Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui peningkatan kinerja proyek
b. Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan proyek
c. Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang
d. Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance

9.

Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien

Action plan:
a. Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan
b. Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat

10. Menyediakan mesin yang produktif

Action plan:
a. Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance
secara berkala
b. Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya
c. Membuat SOP dalam melakukan maintenance
d. Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan
berat yang digunakan dalam proyek
e. Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi
kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan

96

11. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien
Action plan:
a. Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai
dengan kemampuan dan keahlian
b. Mengevaluasi kinerja maintenance
c. Mengevaluasi kinerja inventory
d. Mengevaluasi kinerja keuangan
e. Membuat pelatihan secara internal dan eksternal
12. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi
Action plan:
a. Menjaga tingkat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat
biaya operasional selama proyek berjalan setiap bulannya
b. Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu
c. Membuat dan mengusahakan proyeksi keuangan tidak berbeda jauh dengan
kenyataan
13. Mengelola inventory secara efektif dan efisien
Action Plan:
a. Memenuhi kebutuhan perlengkapan/peralatan untuk proyek
b. Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card
c. Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti
14. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan
Action plan:
a. Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan

97

b. Memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan time frame atau lebih cepat
c. Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian
proyek
15. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan
Action plan:
Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi
pelanggan

4.5

Strategy Map

Penulis telah membuat Strategy Map berdasarkan analisis terhadap

strategi to be dan action plan-nya bagi masing-masing posisi untuk mendukung
pencapaian keberhasilan proyek.

98

4.5.1. Strategy Map untuk Direktur

Mengoptimalkan
pendapatan

Financial

Mendapatkan referensi,
kerjasama yang
berkelanjutan, dan
kepuasan pelanggan

Customer

Menyelesaikan proyek
sesuai dengan standar
kualitas yang sudah
ditentukan

Menyelesaikan proyek
dengan waktu 30 hari
lebih cepat dari jadwal
yang sudah ditentukan

Internal
Process
Business

Meningkatkan
kemampuan dan keahlian
sumber daya manusia
yang dimiliki perusahaan

Learning &
Growth

Gambar 4.8 Strategy Map untuk Direktur

Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

99

4.5.2. Strategy Map untuk Pimpinan Proyek

Mendukung perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan pendapatan

Financial

Mendapatkan tingkat
kepuasan dan feedback yang
baik dari pelanggan

Customer

Menyelesaikan proyek sesuai

dengan standar kualitas yang
sudah ditentukan

Menyelesaikan proyek
dengan waktu 30 hari lebih
cepat dari jadwal yang sudah
ditentukan

Internal
Process
Business

Meningkatkan hasil
kinerja proyek melalui
pembelajaran dan
pelatihan

Learning &
Growth

Gambar 4.9 Strategy Map untuk Pimpinan Proyek

Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

100

4.5.3. Strategy Map untuk Pengawas

Melakukan efisiensi biaya

opersional

Financial

Menghasilkan pengerjaan
proyek yang berkualitas baik
bagi pelanggan

Customer

Mengawasi dan memastikan

kualitas dan waktu
penyelesaian kinerja proyek
yang baik

Internal
Process
Business

Meningkatkan hasil kinerja

proyek

Learning &
Growth

Gambar 4.10 Strategy Map untuk Pengawas

Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

101

4.5.4. Strategy Map untuk Operator

Mendukung perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan pendapatan

Financial

Menyelesaikan proyek
dengan kualitas sesuai
dengan standar yang sudah
ditentukan

Customer

Mengerjakan proyek sesuai

dengan standar operasi

Internal
Process
Business

Mengoptimalkan kemampuan
dan keahlian Operator

Learning &
Growth

Gambar 4.11 Strategy Map untuk Operator

Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

102

4.5.5. Strategy Map untuk Mekanik

Mendukung perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan pendapatan

Financial

Menyediakan mesin yang

produktif agar tercipta
efisiensi kerja

Customer

Memperbaiki alat berat

sesuai dengan standar yang
ditentukan dengan cepat

Internal
Process
Business

Mempelajari akibat terjadinya

kerusakan dan cara
mengurangi kerusakan yang
sudah terjadi

Learning &
Growth

Gambar 4.12 Strategy Map untuk Mekanik

Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

103

4.5.6. Strategy Map untuk Stoker

Gambar 4.13 Strategy Map untuk Stoker

Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

104

4.5.7. Strategy Map untuk Kepala Gudang

Mendukung perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan pendapatan

Financial

Selalu mencukupi kebutuhan

perlengkapan atau peralatan
untuk proyek

Customer

Membuat sistem
inventory dalam hal stok
gudang dengan stock card

Internal
Process
Business

Mengoptimalkan
penggunaan stok gudang
untuk dapat selalu
memenuhi kebutuhan
proyek
Learning &
Growth

Gambar 4.14 Strategy Map untuk Kepala Gudang

Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

105

4.5.8. Strategy Map untuk Keuangan

Mendukung perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan pendapatan

Financial

Memenuhi kebutuhan
keuangan proyek untuk
kepentingan perusahaan

Customer

Menjaga likuiditas keuangan

perusahaan

Internal
Process
Business

Mengoptimalkan
kesesuaian proyeksi
keuangan dengan jumlah
kebutuhan dan ketepatan
waktu
Learning &
Growth

Gambar 4.15 Strategy Map untuk Keuangan

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

106

4.5.9. Detail dari Strategy Map

Detail dari Strategy Map dimana termasuk objektif, strategi, action plan, dan
performance measure sebagai hasil diskusi penulis dengan pihak perusahaan akan
dijelaskan pada Tabel 4.10 sampai Tabel 4.17 berikut.
Tabel 4.14 Strategy Map untuk Direktur
Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Objective
Mengoptimalkan
pendapatan

Strategy

Action Plan

Mengoptimalkan
Net Income
melalui
peningkatan
pendapatan &
penurunan biaya

Meningkatkan pendapatan
perusahaan melalui
peningkatan kinerja
proyek
Mengurangi biaya
operasional dalam
pengerjaan proyek
Memberikan kualitas atau
hasil pengerjaan yang
terbaik untuk pelanggan

Mendapatkan
referensi,
kerjasama yang
berkelanjutan, dan
kepuasan
pelanggan

Mengoptimalkan
kepuasan
pelanggan

Menyelesaikan
proyek sesuai
dengan standar
kualitas yang
sudah ditentukan

Membangun
sistem
standarisasi dan
pengendalian
pengawasan
mutu
Membuat
kerangka kerja
dalam
menyelesaikan
proyek

Menyelesaikan
proyek dengan
waktu 30 hari
lebih cepat dari
jadwal yang
sudah ditentukan
Meningkatkan
kemampuan dan
keahlian sumber
daya manusia
yang dimiliki
perusahaan

Mengevaluasi
kualitas hasil
kerja proyek
sesuai tolok ukur

Mengevaluasi
hasil kerja
proyek sesuai
dengan tingkat
pencapaian
waktu
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Memastikan penyelesaian
proyek sesuai dengan time
frame atau lebih cepat
Membuat Standar
Operasional Prosedur
untuk setiap aktivitas
pengerjaan proyek

Performance
Measurement
Net income
ROI
Operating profit

Kuesioner
tingkat
kepuasan
pelanggan
Waktu
menyelesaikan
proyek
Pencapaian
target
standarisasi

Membuat time frame

penyelesaian proyek

Pengerjaan tepat
waktu sesuai
time frame

Membandingkan kualitas
hasil kerja dengan SOP

Evaluasi
kerapian dengan
langkah
pengerjaan
proyek
Evaluasi waktu
penyelesaian
proyek

Membandingkan
kecepatan hasil pengerjaan
dengan tolok ukur
keberhasilan dalam
pengerjaan proyek

107

Tabel 4.15 Strategy Map untuk Pimpinan Proyek

Perspektif

Objective

Financial

Mendukung
perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Customer

Mendapatkan
tingkat kepuasan
dan feedback yang
baik dari
pelanggan

Internal
Business
Process

Menyelesaikan
proyek sesuai
dengan standar
kualitas yang
sudah ditentukan

Menyelesaikan
proyek dengan
waktu 30 hari
lebih cepat dari
jadwal yang sudah
ditentukan

Strategy
Mengoptimalkan
Net Income
melalui
peningkatan
pendapatan &
penurunan biaya
Mengoptimalkan
kepuasan
pelanggan

Menerapkan
mekanisme
umpan balik
berupa kritik dan
saran dari
pelanggan
Membangun
sistem
standarisasi dan
pengendalian
pengawasan
mutu

Menerapkan
langkah-langkah
yang sudah
terstandarisasi
dalam pengerjan
proyek
Membuat
kerangka kerja
dalam
menyelesaikan
proyek

Action Plan
Mengurangi biaya
operasional dalam
pengerjaan proyek

Memberikan kualitas atau

hasil pengerjaan yang
terbaik untuk pelanggan
Memastikan penyelesaian
proyek sesuai dengan time
frame atau lebih cepat
Memberikan laporan time
frame kepada pelanggan
sejauh mana penyelesaian
proyek
Memberikan kuesioner
untuk mengevaluasi
kinerja perusahaan dari
sisi pelanggan

Membuat Standar
Operasional Prosedur
untuk setiap aktivitas
pengerjaan proyek
Membuat tolok ukur
keberhasilan dalam
pengerjaan proyek sesuai
dengan standar kerja
Mempelajari langkahlangkah standarisasi dalam
pengerjaan proyek

Membuat rencana dan

langkah-langkah
pengerjaan proyek

Membuat time frame

penyelesaian proyek

Performance
Measurement
Operating profit

Kuesioner
tingkat
kepuasan
pelanggan
Waktu
menyelesaikan
proyek
Jumlah laporan
rutin untuk
pelanggan
Feed back
kuesioner
pelanggan

Pencapaian
target
standarisasi
Kuesioner
kepuasan
pelanggan dan
kerapian proyek
Karyawan yang
mengetahui
SOP dalam
operasi

Perbandingan
antara target
proyek dan
waktu dengan
mapping
Pengerjaan tepat
waktu sesuai
time frame

108

Perspektif
Learning
And
Growth

Objective

Strategy

Meningkatkan
hasil kinerja
proyek melalui
pembelajaran dan
pelatihan

Mengevaluasi
kualitas hasil
kerja proyek
sesuai tolok ukur

Mengevaluasi
hasil kerja
proyek sesuai
dengan tingkat
pencapaian
waktu
Mengevaluasi
penggunaan
sumber daya
agar bekerja
dengan efektif
dan efisien
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Membandingkan kualitas
hasil kerja dengan tolok
ukur keberhasilan dalam
pengerjaan proyek
Melakukan pelatihan
melalui demonstrasi dari
karyawan yang memiliki
performa kualitas baik
Membandingkan
kecepatan hasil pengerjaan
dengan tolok ukur
keberhasilan dalam
pengerjaan proyek
Mengadakan pelatihan
melalui demonstrasi dari
karyawan yang memiliki
performa kinerja cepat

Performance
Measurement
Evaluasi
kerapian dengan
langkah
pengerjaan
proyek
Evaluasi tingkat
kerapian
pengerjaan
proyek
Jumlah
pelatihan
kualitas yang
diadakan
Evaluasi
kecepatan dan
target
pengerjaan
proyek
Jumlah
pelatihan kinerja
kecepatan yang
diadakan

Mengawasi dan
mengevaluasi kinerja dari
sumber daya agar bekerja
sesuai dengan kemampuan
dan keahlian

Evaluasi
kecepatan dan
kinerja
penyelesaian
proyek

Action Plan
Membandingkan kualitas
hasil kerja dengan SOP

Tabel 4.16 Strategy Map untuk Pengawas

Perspektif

Objective

Financial

Melakukan
efisiensi biaya
opersional

Customer

Menghasilkan
pengerjaan proyek
yang berkualitas
baik bagi
pelanggan

Strategy
Mengoptimalkan
Net Income
melalui
peningkatan
pendapatan &
penurunan biaya
Mengoptimalkan
kepuasan
pelanggan

Action Plan
Mengurangi biaya
operasional dalam
pengerjaan proyek

Memberikan kualitas atau

hasil pengerjaan yang
terbaik untuk pelanggan
Memastikan penyelesaian
proyek sesuai dengan time
frame atau lebih cepat

Performance
Measurement
Operating
expenses

Kuesioner
tingkat
kepuasan
pelanggan
Waktu
menyelesaikan
proyek

109

Perspektif
Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Objective

Strategy

Action Plan

Mengawasi dan
memastikan
kualitas dan waktu
penyelesaian
kinerja proyek
yang baik

Mengawasi
sumber daya
agar bekerja
dengan efektif
dan efisien
Melakukan
monitoring
dalam
pengerjaan
proyek agar
sesuai dengan
kerangka kerja
Mengevaluasi
kualitas hasil
kerja proyek
sesuai tolok ukur

Memantau kinerja
karyawan agar sesuai
dengan SOP dan seluruh
tolok ukur keberhasilan
yang ada
Mengawasi kinerja
karyawan pada setiap
tahapan pengerjaan proyek
agar selesai tepat pada
waktunya

Meningkatkan
hasil kinerja
proyek

Mengevaluasi
hasil kerja
proyek sesuai
dengan tingkat
pencapaian
waktu

Mengevaluasi
penggunaan
sumber daya
agar bekerja
dengan efektif
dan efisien

Membandingkan kualitas
hasil kerja dengan SOP

Membandingkan kualitas
hasil kerja dengan tolok
ukur keberhasilan dalam
pengerjaan proyek
Melakukan pelatihan
melalui demonstrasi dari
karyawan yang memiliki
performa kualitas baik
Membandingkan
kecepatan hasil pengerjaan
dengan tolok ukur
keberhasilan dalam
pengerjaan proyek
Melakukan tindakan
perbaikan yang diperlukan
pada kinerja bila ada hasil
yang tidak sesuai dengan
rencana
Mengadakan pelatihan
melalui demonstrasi dari
karyawan yang memiliki
performa kinerja cepat
Mengikuti pelatihan secara
internal dan eksternal

Mengawasi dan
mengevaluasi kinerja dari
sumber daya agar bekerja
sesuai dengan kemampuan
dan keahlian
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Performance
Measurement
Laporan kualitas
kinerja proyek

Laporan Time
Frame

Evaluasi
kerapian dengan
langkah
pengerjaan
proyek
Evaluasi tingkat
kerapian
pengerjaan
proyek
Jumlah
pelatihan kinerja
kualitas yang
diadakan
Evaluasi
kecepatan dan
target
pengerjaan
proyek
Pengaruh solusi
terhadap time
frame

Jumlah
pelatihan kinerja
kecepatan yang
diadakan
Jumlah
karyawan yang
mengikuti
pelatihan

Evaluasi kinerja
Operator

110

Tabel 4.17 Strategy Map untuk Operator

Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Objective
Mendukung
perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan
Menyelesaikan
proyek dengan
kualitas sesuai
dengan standar
yang sudah
ditentukan
Mengerjakan
proyek sesuai
dengan standar
operasi

Mengoptimalkan
kemampuan dan
keahlian Operator

Strategy

Action Plan

Menggunakan
peralatan secara
efektif dan
efisien

Bekerja maksimal ketika

alat berat dihidupkan
Tidak bekerja melebihi
kapasitas hourmeter alat
berat
Memberikan kualitas atau
hasil pengerjaan yang
terbaik untuk pelanggan

Mengoptimalkan
kepuasan
pelanggan

Menerapkan
langkah-langkah
yang sudah
terstandarisasi
dalam pengerjan
proyek
Menggunakan
peralatan secara
efektif dan
efisien

Meningkatkan
pengetahuan dan
keahlian sumber
daya

Performance
Measurement
Revenue
Laporan over
hourmeter
Kuesioner
tingkat
kepuasan
pelanggan

Mengerjakan proyek
sesuai dengan SOP

Pelaporan
kinerja sesuai
SOP

Bekerja maksimal ketika

alat berat dihidupkan

Perbandingan
pencapaian
target dengan
hourmeter
Over hourmeter

Tidak bekerja melebihi

kapasitas hourmeter alat
berat
Membuat pelatihan secara
internal dan eksternal
Mengikuti pelatihan secara
internal dan eksternal

Menerapkan
Membuat pelatihan secara
langkah-langkah internal dan eksternal
yang sudah
terstandarisasi
dalam pengerjan
proyek
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Jumlah
pelatihan kinerja
yang dibuat
Jumlah
karyawan yang
mengikuti
pelatihan kinerja
Jumlah
pelatihan SOP

111

Tabel 4.18 Strategy Map untuk Mekanik

Perspektif

Objective

Financial

Mendukung
perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Customer

Menyediakan
mesin yang
produktif agar
tercipta efisiensi
kerja
Memperbaiki alat
berat sesuai
dengan standar
yang ditentukan
dengan cepat

Internal
Business
Process

Strategy
Mengoptimalkan
Net Income
melalui
peningkatan
pendapatan &
penurunan biaya
Menyediakan
mesin yang
produktif

Menyediakan
mesin yang
produktif

Action Plan
Mencegah kerugian yang
lebih besar dengan
melakukan maintenance

Mengurangi lama
downtime dari kerusakan
dengan melakukan
maintenance secara
berkala
Membuat SOP dalam
melakukan maintenance

Memperbaiki kerusakan
peralatan secepatnya
Learning
And
Growth

Mempelajari
Mengevaluasi
akibat terjadinya
penggunaan
kerusakan dan cara sumber daya
mengurangi
agar bekerja
kerusakan yang
dengan efektif
sudah terjadi
dan efisien
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Membuat pelatihan secara

internal dan eksternal
Mengevaluasi kinerja
maintenance

Performance
Measurement
Other expense

Lama
penanganan
downtime

Perbandingan
kinerja dan lama
downtime
Karyawan
mengetahui
SOP
maintenance
Karyawan
melakukan
maintenance
sesuai prosedur
Lama
penanganan
downtime
Jumlah
pelatihan yang
diadakan
Evaluasi laporan
jumlah dan lama
downtime

112

Tabel 4.19 Strategy Map untuk Stoker

Perspektif

Objective

Strategy

Financial

Mendukung
perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Customer

Menyediakan
mesin yang
produktif

Internal
Business
Process

Menciptakan
mekanisme untuk
dapat mengurangi
tingkat kerusakan
alat berat dengan
waktu yang
singkat

Menyediakan
mesin yang
produktif

Mengoptimalkan
kemampuan dan
keahlian Stoker
dalam melakukan
maintenance dan
perbaikan

Mengevaluasi
penggunaan
sumber daya
agar bekerja
dengan efektif
dan efisien

Learning
And
Growth

Mengoptimalkan
Net Income
melalui
peningkatan
pendapatan &
penurunan biaya
Menyediakan
mesin yang
produktif

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Action Plan
Mencegah kerugian yang
lebih besar dengan
melakukan maintenance

Mengurangi lama
downtime dari kerusakan
dengan melakukan
maintenance secara
berkala
Melakukan maintenance
secara reguler sesuai SOP
pada seluruh peralatan
berat yang digunakan
dalam proyek
Mengidentifikasi
kerusakan dan melakukan
tindakan preventif sebelum
terjadi kerusakan yang
lebih besar pada alat berat
di lapangan
Mengikuti pelatihan secara
internal dan eksternal

Memantau dan
mengevaluasi proyek yang
sedang berjalan

Performance
Measurement
Other expense

Lama
penanganan
downtime

Laporan check
list maintenance

Pengaruh
tindakan
prefentif yang
dilakukan
Tindakan
preventif yang
dilakukan
Jumlah
karyawan yang
mengikuti
pelatihan
Evaluasi kinerja
jumlah dan lama
penanganan
downtime

113

Tabel 4.20 Strategy Map untuk Kepala Gudang

Perspektif

Objective

Financial

Mendukung
perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Customer

Selalu mencukupi
kebutuhan
perlengkapan atau
peralatan untuk
proyek
Membuat sistem
inventory dalam
hal stok gudang
dengan stock card

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Mengoptimalkan
penggunaan stok
gudang untuk
dapat selalu
memenuhi
kebutuhan proyek

Strategy

Action Plan

Performance
Measurement
Other expense

Mengoptimalkan
Net Income
melalui
peningkatan
pendapatan &
penurunan biaya
Mengelola
inventory secara
efektif dan
efisien

Mengurangi biaya
operasional dalam
pengerjaan proyek

Memenuhi kebutuhan
perlengkapan/peralatan
untuk proyek

Jumlah kondisi
kebutuhan tidak
terpenuhi

Mengelola
inventory secara
efektif dan
efisien

Membuat sistem untuk

pemesanan ulang berupa
stock card

Jumlah
pelaporan stock
card untuk
sistem inventory
Jumlah
pemesanan tepat
waktu
Pemenuhan
kebutuhan
perlengkapan

Mengelola
inventory secara
efektif dan
efisien
Mengevaluasi
penggunaan
sumber daya
agar bekerja
dengan efektif
dan efisien
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Menganalisa kebutuhan
peralatan dari alat berat
yang diperlukan nanti
Mengevaluasi kinerja
inventory

Evaluasi
pemesanan tepat
waktu

114

Tabel 4.21 Strategy Map untuk Keuangan

Perspektif

Objective

Financial

Mendukung
perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Customer

Memenuhi
kebutuhan
keuangan proyek
untuk kepentingan
perusahaan

Internal
Business
Process

Menjaga likuiditas
keuangan
perusahaan

Learning
And
Growth

Mengoptimalkan
kesesuaian
proyeksi keuangan
dengan jumlah
kebutuhan dan
ketepatan waktu

Strategy

Action Plan

Mengoptimalkan
Net Income
melalui
peningkatan
pendapatan &
penurunan biaya
Mengelola
keuangan secara
efektif dan
efisien

Melakukan efisiensi dalam

pengeluaran uang

Mengelola
keuangan secara
efektif dan
efisien

Menjaga tingkat
pendapatan yang lebih
tinggi dibandingkan
dengan tingkat biaya
operasional selama proyek
berjalan setiap bulannya
Membuat dan
mengusahakan proyeksi
keuangan tidak berbeda
jauh dengan kenyataan
Mengevaluasi kinerja
keuangan

Mengelola
keuangan secara
efektif dan
efisiensi
Mengevaluasi
penggunaan
sumber daya
agar bekerja
dengan efektif
dan efisien
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Mengelola kebutuhan
keuangan secara tepat
waktu

Performance
Measurement
Budget
achievement
Jumlah
pembayaran
tepat waktu
Pengelolaan
keuangan sesuai
dengan jadwal
Jumlah request
tambahan diluar
proyeksi
Laporan
keuangan
kinerja proyek
Perbedaan
proyeksi dan
kenyataan
Evaluasi
perbedaan
proyeksi dan
kenyataan
Evaluasi
operating profit

115

4.6

Key Performance Indicator

4.6.1 KPI untuk Direktur

ROI

Operating
profit

Net income

Financial

Kuesioner
tingkat
kepuasan
pelanggan

Waktu
menyelesaikan
proyek

Customer

Pencapaian
target
standarisasi

Pengerjaan
tepat waktu
sesuai time
frame

Internal
Business
Process

Evaluasi kerapian
dengan langkah
pengerjaan proyek

Evaluasi
waktu
penyelesaian
proyek

Learning &
Growth

Gambar 4.10 KPI untuk Direktur

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

116

4.6.2 KPI untuk Pimpinan Proyek

Operating profit

Financial

Kuesioner tingkat
kepuasan
pelanggan

Feed back
kuesioner
pelanggan

Jumlah laporan
rutin untuk
pelanggan

Waktu
menyelesaikan
proyek

Karyawan yang
mengetahui SOP
dalam operasi

Perbandingan
antara target
proyek dan waktu
dengan mapping

Pengerjaan tepat
waktu sesuai
time frame

Customer

Pencapaian
target
standarisasi

Kuesioner
kepuasan
pelanggan dan
kerapian proyek

Internal Business
Process

Evaluasi kerapian
dengan langkah
pengerjaan proyek

Jumlah pelatihan
kualitas yang
diadakan
Evaluasi tingkat
kerapian
pengerjaan
proyek

Evaluasi
kecepatan dan
target pengerjaan
proyek

Jumlah pelatihan
kinerja kecepatan
yang diadakan

Learning & Growth

Gambar 4.11 KPI untuk Pimpinan Proyek

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

Evaluasi
kecepatan dan
kinerja
penyelesaian
proyek

117

4.6.3 KPI untuk Pengawas

Total
Expense

Financial

Kuesioner
tingkat
kepuasan
pelanggan

Waktu
menyelesaikan
proyek

Customer

Laporan kualitas
kinerja proyek

Laporan Time
Frame

Internal Business
Process

Evaluasi kerapian
dengan langkah
pengerjaan proyek

Learning &
Growth

Evaluasi tingkat
kerapian
pengerjaan
proyek

Pengaruh
solusi terhadap
time frame

Evaluasi
kecepatan dan
target
pengerjaan
proyek
Jumlah pelatihan
kinerja kualitas
yang diadakan

Jumlah
karyawan yang
mengikuti
pelatihan

Jumlah
pelatihan
kinerja
kecepatan yang
diadakan

Gambar 4.12 KPI untuk Pengawas

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

Evaluasi kinerja
Operator

118

4.6.4 KPI untuk Operator

Laporan over
hourmeter

Revenue

Financial

Kuesioner
tingkat
kepuasan
pelanggan

Customer

Over
hourmeter

Perbandingan
pencapaian target
dengan hourmeter

Pelaporan
kinerja sesuai
SOP

Jumlah karyawan
yang mengikuti
pelatihan kinerja

Jumlah
pelatihan SOP

Internal
Business
Process

Jumlah
pelatihan
kinerja yang
dibuat
Learning &
Growth

Gambar 4.13 KPI untuk Operator

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

119

4.6.5 KPI untuk Mekanik

Other
expense

Financial

Lama
penanganan
downtime

Customer

Laporan check
list maintenance

Tindakan
preventif yang
dilakukan

Jumlah
pelatihan
yang
diadakan

Evaluasi
laporan
jumlah dan
lama
downtime

Pengaruh
tindakan prefentif
yang dilakukan

Internal
Business
Process

Learning &
Growth

Gambar 4.14 KPI untuk Mekanik

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

120

4.6.6 KPI untuk Stoker

Other expense

Financial

Lama
penanganan
downtime

Customer

Laporan check list

maintenance

Tindakan preventif
yang dilakukan

Pengaruh tindakan
prefentif yang
dilakukan

Internal Business
Process

Jumlah
karyawan yang
mengikuti
pelatihan

Evaluasi kinerja
jumlah dan lama
penanganan
downtime

Learning & Growth

Gambar 4.15 KPI untuk Stoker

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

121

4.6.7 KPI untuk Kepala Gudang

Other
expense

Financial

Jumlah
kondisi
kebutuhan
tidak
terpenuhi
Customer

Jumlah
pelaporan
stock card
untuk sistem
inventory

Jumlah
pemesanan
tepat waktu

Pemenuhan
kebutuhan
perlengkapan

Evaluasi
pemesanan
tepat waktu

Internal
Business
Process

Learning &
Growth

Gambar 4.16 KPI untuk Kepala Gudang

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

122

4.6.8 KPI untuk Keuangan

Jumlah
pembayaran
tepat waktu

Budget
achievement

Pengelolaan
keuangan sesuai
dengan jadwal

Jumlah request
tambahan diluar
proyeksi

Laporan
keuangan
kinerja proyek

Perbedaan
proyeksi dan
kenyataan

Evaluasi
operating
profit

Evaluasi
perbedaan
proyeksi dan
kenyataan

Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning &
Growth

Gambar 4.17 KPI untuk Keuangan

Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

123

4.6.9 Detail dari Key Performance Indicator

Berdasarkan hasil diskusi penulis dengan pihak perusahaan, detail dari
KPI yang mencakup objektif, performance measure, target, dan weight akan
diterangkan dalam tabel 4.25 sampai 4.32 berikut.

Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Tabel 4.22 KPI untuk Direktur

Performance
Target
Objective
Measurement
Mengoptimalkan
Net income
20%
pendapatan
ROI
20%
Operating
10%
profit
Mendapatkan
Kuesioner
70%
referensi,
tingkat
kerjasama yang
kepuasan
berkelanjutan, dan pelanggan
kepuasan
Waktu
11 bulan
pelanggan
menyelesaikan
proyek
Menyelesaikan
Pencapaian
80%
proyek sesuai
target
dengan standar
standarisasi
kualitas yang
sudah ditentukan
Menyelesaikan
Pengerjaan
95%
proyek dengan
tepat waktu
waktu 30 hari
sesuai time
lebih cepat dari
frame
jadwal yang sudah
ditentukan
Meningkatkan
Evaluasi
1 kali/2
kemampuan dan
kerapian
minggu
keahlian sumber
dengan
daya manusia
langkah
yang dimiliki
pengerjaan
perusahaan
proyek
Evaluasi
1 kali/minggu
waktu
penyelesaian
proyek

Tipe

Weight

Minimum
Minimum
Minimum

20%
15%
15%

Minimum

10%

Maksimum

10%

Minimum

10%

Minimum

8%

Minimum

6%

Minimum

6%

Total
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

100%

124

Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Tabel 4.23 KPI untuk Pimpinan Proyek

Performance
Target
Objective
Measurement
Mendukung
Operating
10%
perusahaan
profit
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan
Mendapatkan
Kuesioner
70%
tingkat kepuasan
tingkat
dan feedback yang kepuasan
baik dari
pelanggan
pelanggan
Waktu
11 bulan
menyelesaikan
proyek
Jumlah
1 kali/bulan
laporan rutin
untuk
pelanggan
Feed back
70%
kuesioner
pelanggan
Menyelesaikan
Pencapaian
80%
proyek sesuai
target
dengan standar
standarisasi
kualitas yang
Kuesioner
70%
sudah ditentukan
kepuasan
pelanggan dan
kerapian
proyek
Karyawan
90%
yang
mengetahui
SOP dalam
operasi
Menyelesaikan
Perbandingan
19.44 ha/bulan
proyek dengan
antara target
waktu 30 hari
proyek dan
lebih cepat dari
waktu dengan
jadwal yang sudah mapping
ditentukan
Pengerjaan
95%
tepat waktu
sesuai time
frame
Meningkatkan
Evaluasi
1 kali/2
hasil kinerja
kerapian
minggu
proyek melalui
dengan
pembelajaran dan
langkah
pelatihan
pengerjaan
proyek

Tipe

Weight

Minimum

11%

Minimum

10%

Maksimum

10%

Minimum

5%

Minimum

8%

Minimum

7%

Minimum

7%

Minimum

6%

Minimum

5%

Minimum

7%

Minimum

5%

125

Perspektif

Objective

Performance
Measurement
Evaluasi
tingkat
kerapian
pengerjaan
proyek
Jumlah
pelatihan
kualitas yang
diadakan
Evaluasi
kecepatan dan
target
pengerjaan
proyek
Jumlah
pelatihan
kinerja
kecepatan
yang diadakan
Evaluasi
kecepatan dan
kinerja
penyelesaian
proyek

Target

Tipe

Weight

80%

Minimum

5%

1 kali/2 bulan

Minimum

3%

1 kali/2
minggu

Minimum

4%

1 kali/2 bulan

Minimum

3%

1 kali/2
minggu

Minimum

4%

Total

100%

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Tabel 4.24 KPI untuk Pengawas

Performance
Objective
Target
Measurement
Melakukan
Operating
90%
efisiensi biaya
expenses
opersional
Menghasilkan
Kuesioner
70%
pengerjaan proyek tingkat
yang berkualitas
kepuasan
baik bagi
pelanggan
pelanggan
Waktu
11 bulan
menyelesaikan
proyek
Mengawasi dan
Laporan
1 kali/minggu
memastikan
kualitas
kualitas dan waktu kinerja proyek
penyelesaian
Laporan Time 95%
kinerja proyek
Frame
yang baik

Tipe

Weight

Maksimum

15%

Minimum

12%

Maksimum

12%

Minimum

11%

Minimum

10%

126

Perspektif
Learning
And
Growth

Objective
Meningkatkan
hasil kinerja
proyek

Performance
Measurement
Evaluasi
kerapian
dengan
langkah
pengerjaan
proyek
Evaluasi
tingkat
kerapian
pengerjaan
proyek
Jumlah
pelatihan
kinerja
kualitas yang
diadakan
Evaluasi
kecepatan dan
target
pengerjaan
proyek
Pengaruh
solusi
terhadap time
frame
Jumlah
pelatihan
kinerja
kecepatan
yang diadakan
Jumlah
karyawan
yang
mengikuti
pelatihan
Evaluasi
kinerja
Operator

Target

Tipe

Weight

1 kali/2
minggu

Minimum

5%

80%

Minimum

5%

1 kali/2 bulan

Minimum

4%

1 kali/2
minggu

Minimum

5%

75%

Minimum

8%

1 kali/2 bulan

Minimum

4%

80%

Minimum

4%

1 kali/2
minggu

Minimum

5%

Total
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

100%

127

Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Tabel 4.25 KPI untuk Operator

Performance
Target
Objective
Measurement
Mendukung
Revenue
Rp
perusahaan
955.000.000/
mencapai tingkat
bulan
pertumbuhan
Laporan over
1 kali/minggu
pendapatan
hourmeter
Menyelesaikan
Kuesioner
70%
proyek dengan
tingkat
kualitas sesuai
kepuasan
dengan standar
pelanggan
yang sudah
ditentukan
Mengerjakan
Pelaporan
1 ksli/minggu
proyek sesuai
kinerja sesuai
dengan standar
SOP
operasi
Perbandingan 0,00842
pencapaian
Ha/jam
target dengan
hourmeter
Over
20%
hourmeter
Mengoptimalkan
Jumlah
1 kali/2 bulan
kemampuan dan
pelatihan
keahlian Operator kinerja yang
dibuat
Jumlah
80%
karyawan
yang
mengikuti
pelatihan
kinerja
Jumlah
1 kali/3 bulan
pelatihan SOP

Tipe

Weight

Minimum

20%

Minimum

10%

Minimum

15%

Minimum

10%

Minimum

20%

Maksimum

15%

Minimum

5%

Minimum

5%

Minimum

5%

Total
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

100%

128

Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Objective

Tabel 4.26 KPI untuk Mekanik

Performance
Target
Measurement
Other expense 25%

Mendukung
perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan
Menyediakan
mesin yang
produktif agar
tercipta efisiensi
kerja
Memperbaiki alat
berat sesuai
dengan standar
yang ditentukan
dengan cepat

Mempelajari
akibat terjadinya
kerusakan dan
cara mengurangi
kerusakan yang
sudah terjadi

Tipe

Weight

Maksimum

20%

Lama
penanganan
downtime

5 hari

Maksimum

12%

Perbandingan
kinerja dan
lama
downtime
Karyawan
mengetahui
SOP
maintenance
Karyawan
melakukan
maintenance
sesuai
prosedur
Lama
penanganan
downtime
Jumlah
pelatihan yang
diadakan
Evaluasi
laporan
jumlah dan
lama
downtime

10%

Maksimum

15%

90%

Minimum

10%

80%

Minimum

10%

5 hari

Maksimum

15%

1 kali/2 bulan

Minimum

9%

1 kali/1 bulan

Minimum

9%

Total
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

100%

129

Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Objective

Tabel 4.27 KPI untuk Stoker

Performance
Target
Measurement
Other expense 25%

Mendukung
perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan
Menyediakan
mesin yang
produktif
Menciptakan
mekanisme untuk
dapat mengurangi
tingkat kerusakan
alat berat dengan
waktu yang
singkat

Mengoptimalkan
kemampuan dan
keahlian Stoker
dalam melakukan
maintenance dan
perbaikan

Lama
penanganan
downtime
Laporan check
list
maintenance
Pengaruh
tindakan
prefentif yang
dilakukan
Tindakan
preventif yang
dilakukan
Jumlah
karyawan
yang
mengikuti
pelatihan
Evaluasi
kinerja jumlah
dan lama
penanganan
downtime

Tipe

Weight

Maksimum

20%

1 kali/bulan

Maksimum

20%

1 kali/minggu

Minimum

15%

90%

Minimum

15%

90%

Minimum

20%

1 kali/bulan

Minimum

10%

25%

Maksimum

20%

Total
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

100%

130

Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Tabel 4.28 KPI untuk Kepala Gudang

Performance
Target
Objective
Measurement
Mendukung
Other expense 25%
perusahaan
mencapai tingkat
pertumbuhan
pendapatan
Selalu mencukupi Jumlah
1 kali/bulan
kebutuhan
kondisi
perlengkapan atau kebutuhan
peralatan untuk
tidak
proyek
terpenuhi
Membuat sistem
Jumlah
1 kali/minggu
inventory dalam
pelaporan
hal stok gudang
stock card
dengan stock card untuk sistem
inventory
Jumlah
90%
pemesanan
tepat waktu
Mengoptimalkan
Pemenuhan
90%
penggunaan stok
kebutuhan
gudang untuk
perlengkapan
dapat selalu
Evaluasi
1 kali/bulan
memenuhi
pemesanan
kebutuhan proyek tepat waktu

Tipe

Weight

Maksimum

20%

Maksimum

20%

Minimum

15%

Minimum

15%

Minimum

20%

Minimum

10%

Total
Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

100%

131

Perspektif
Financial

Customer

Internal
Business
Process

Learning
And
Growth

Tabel 4.29 KPI untuk Keuangan

Performance
Target
Objective
Measurement
Mendukung
Budget
20%
perusahaan
achievement
mencapai tingkat
Jumlah
99%
pertumbuhan
pembayaran
pendapatan
tepat waktu
Memenuhi
Pengelolaan
80%
kebutuhan
keuangan
keuangan proyek
sesuai dengan
untuk kepentingan jadwal
perusahaan
Jumlah
1 kali/2
request
minggu
tambahan
diluar
proyeksi
Menjaga
Laporan
1 kali/minggu
likuiditas
keuangan
keuangan
kinerja proyek
perusahaan
Perbedaan
20%
proyeksi dan
kenyataan
Mengoptimalkan
Evaluasi
1 kali/minggu
kesesuaian
perbedaan
proyeksi
proyeksi dan
keuangan dengan
kenyataan
jumlah kebutuhan Evaluasi
1 kali/minggu
dan ketepatan
operating
waktu
profit

Sumber: Diskusi Manajemen CV. Jawara Kasih Sejati

Tipe

Weight

Maksimum

25%

Minimum

20%

Minimum

15%

Maksimum

10%

Minimum

10%

Maksimum

8%

Minimum

6%

Minimum

6%

Total

100%

132

4.7 Tingkat

Kesiapan

dan

Syarat

Penerapan

Balanced

Scorecard Pada Perusahaan

Analisa tingkat kesiapan penerapan balanced scorecard yang dilakukan

penulis melalui tahapan penerapan balanced scorecard yang baik dan didukung
komitmen Perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Tahapan

pertama

dalam

menerapkan

balanced

scorecard

adalah

mengelompokkan dan menerjemahkan visi dan strategi Perusahaan. Pada

awalnya Perusahaan belum menentukan visinya secara jelas tetapi seiring
dengan waktu Perusahaan menyadari pentingnya visi sehingga mulai
membuat visi Perusahaan. Perusahaan sudah memiliki strategi-strategi dalam
menjalankan operasional bisnisnya yang lebih mengarah pada operational
excellence. Perusahaan tertarik dengan konsep balanced scorecard agar
dapat mengetahui tolok ukur dan memonitor kinerja perusahaan. Hambatan
dalam mengukur performa kinerja yang ada di Perusahaan adalah semua
proses bisnis harus memiliki dokumen. Hal ini kurang diminati perusahaan.
Pihak perusahaan hanya mengukur proses-proses penting yang menjadi
kunci.
2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan strategis dengan tolok
ukur. Hal ini sebenarnya sudah ada pada Perusahaan hanya saja tidak semua
pihak tahu dengan jelas tolok ukur performa. Hanya Pimpinan Perusahaan
saja yang mengetahui tolok ukur tersebut sedangkan pihak operasional

133

ataupun pihak teknis tidak mengetahui dengan jelas ukuran performa

mereka. Di mana hal ini menurut penulis perlu dikomunikasikan dengan
jelas sehingga karyawan tingkat operasional mengetahui ukuran kinerja
mereka.
3. Merencanakan, membuat target dan penyesuaian target dengan inisiatif
strategis. Dalam hal ini perusahaan sudah mengetahui tolok ukur
keberhasilan tetapi kurang memiliki perencanaan yang baik dan tanpa
adanya penyesuaian target dengan inisiatif yang strategi. Tolok ukur
perusahaan yang sudah ada hanya melihat perbandingan revenue dan biaya
operasional yang dikeluarkan. Dalam hal ini perusahaan sangat tertarik
dengan adanya balanced scorecard yang akan sangat membantu mereka
mengukur sejauh mana keberhasilan yang mereka akan capai tidak hanya
dari segi finansial saja.
4. Mengubah feedback dan pembelajaran strategis. Dalam tahap ini Perusahaan
akan mengetahui penurunan kinerja ketika laporan kinerja telah keluar dan
biasanya perusahaan baru mencoba memperbaiki kinerja jika laporan
kinerjanya tidak sesuai target. Resiko ini akan berkurang dengan penerapan
balanced scorecard karena sudah terdapat target yang harus dicapai secara
mingguan

ataupun

harian.

Sehingga

perusahaan

sudah

dapat

mengidentifikasinya terlebih dahulu dan mengambil sikap ataupun aksi yang

dirasa perlu oleh pihak Perusahaan. Dalam hal ini perusahaan juga tertarik
karena performa perusahaan dapat lebih terjaga dan memperkecil resiko
kegagalan ataupun kurangnya kinerja pada proyek.

134

Syarat agar Perusahaan dapat menerapkan Balanced Scorecard sebagai

suatu sistem pengendalian kinerja adalah:
1. Mendapat dukungan pimpinan Perusahaan.
2. Pihak manajemen perlu memiliki tingkat komitmen yang tinggi untuk
mengimplementasikan secara konsisten.
3. Sumber daya perlu siap dan mau mengikuti komitmen dalam menjalankan
balanced scorecard dalam Perusahaan.
4. Perusahaan perlu memetakan dan mendeklarasikan objektif proyek agar
diketahui karyawan.
5. Perusahaan perlu menentukan standarisasi kinerja setiap karyawan yang ada
dan tolok ukur keberhasilan.
6. Perlu adanya standarisasi operasional prosedur yang dibuat untuk setiap
proses bisnis perusahaan.
7. Karyawan wajib mengikuti standarisasi operasional prosedur yang dibuat
dan dievaluasi kinerjanya.
8. Perusahaan perlu siap menerima dan membuat semua laporan yang
dibutuhkan untuk pengendalian kinerja karyawan secara mendetail dan up to
date.