1.. INFOKAM Nomor I / Th.

V / Maret / 09

REKRUTMEN DAN SELEKSI BERBASIS KOMPETENSI:

TANTANGAN DALAM PEMENUHAN KEBUTUHAN
TENAGA KERJA PADA KNOWLEDGE SOCIETY
Oleh
Alex Sujanto
Dosen AMIK JTC Semarang
Abstak
Perubahan kondisi lingkungan menimbulkan dampak pada pergeseran peran SDM dalam
organisasi. Hal ini menuntut peningkatan kesadaran organisasi dalam mengelola SDM yang
dimiliki dan menjadikannya sebagai aset krusial dalam perusahaan. SDM yang dikelola dengan
baik akan dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan, artinya SDM sangat
menentukan kelangsungan hidup organisasi. Dalam rangka memperoleh SDM yang benar-benar
sesuai dengan karakteristik organisasi, perlu dilakukan tinjauan ulang terhadap faktor-faktor
yang mempengaruhi pemilihan SDM yang paling tepat. Salah satu cara untuk memperoleh SDM
yang berkualitas dan tepat adalah dengan penerapan konsep kompetensi dalam perekrutan dan
seleksi karyawan. Tuntutan atas perubahan kondisi yang terjadi menunjukkan perlunya
organisasi mengelola SDM yang didasarkan pada kompetensi individu.
Keywords: rekrutmen, kompetensi, wawancara, evaluasi, seleksi

A. Pendahuluan
Pergeseran peran dalam fungsi SDM telah terjadi dalam beberapa dasawarsa
terakhir, seiring dengan berubahnya visi dan misi organisasi. Organisasi harus dapat
mengelola dengan baik personil yang dimiliki, karena kemampuan organisasi untuk bersaing
akan ditentukan oleh SDM yang dimilikinya. Pengalaman, pengetahuan dan know-how yang
dimiliki karyawan merupakan aset utama organisasi yang menjadikan sebuah organisasi
lebih unggul dibandingkan pesaing, dengan kata lain dasar yang nyata dari keberhasilan
suatu perusahaan tidak lagi ditentukan oleh proses produksi yang besar atau jenis produk
yang beraneka ragam, melainkan pada kualitas orang-orang yang berada di belakang layar
perusahaan tersebut (Connolly, Mardis & Down, 1997).
Sejarah mengenai kesuksesan industri dan produksi diawali dari eksploitasi dan
pengambilan sumber-sumber alam secara besar-besaran, akan tetapi perkembangan
teknologi dewasa ini dan pcningkatan pembangunan secara menyeluruh memberikan
kontribusi besar pada perubahan dasar-dasar di bidang ekonomi. Bahan mentah atau asetaset fisik tidak lagi menjadi tolok ukur majunya suatu perusahaan atau perkembangan
industri. Ilmu pengetahuan memegang peranan penting sebagai sumber baru untuk
mewujudkan kesuksesan dan keunggulan kompetitif organisasi. Dengan demikian,
organisasi dituntut untuk memperbarui pengorganisasian perusahaannya secara
fundamental (Ulrich, 1998).
Perubahan fundamental dan bisnis secara alami berakibat pada perubahan praktikpraktik manajerial yang universal di berbagai industri. Departemen sumberdaya manusia
juga ikut mengalami transformasi dari departemen yang berorientasi kesejahteraan dan
administrasi menjadi departemen yang berorientasi strategik dan menetapkan fungsi
kebijakan bisnis dengan tanggungjawab lebih dari sekedar memperoleh (hiring) dan
memecat (firing) karyawan. Beberapa faktor yang memiliki kontribusi bagi pengembangan

2.. INFOKAM Nomor I / Th. V / Maret / 09

departemen SDM antara lain bentuk-bentuk pekerjaan yang lebih fleksibel, ad hoc project
teams, desentralisasi, dan outsourcing fungsi-fungsi (Lancourt & Savage, 1995).

B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka perumusan masalah dalam artikel ini
adalah bagaimana rekrutmen dan seleksi karyawan untuk memenuhi kebutuhan tenaga
kerja suatu perusahaan agar sesuai dengan kompetensinya.

C. Tujuan Pembahasan
Tujuan dari penyusunan artikel ini adalah untuk mengetahui agar departemen sumber daya
Manusia dapat melakukan dan membuat Desain proses rekrutmen dan seleksi karyawan
sesuai dengan kompetensi calon karyawan yang akan di tempatkan pada job yang ada di
perusahaan.

D. Pembahasan
1. Pergeseran Konsep Perekrutan Dan Seleksi
Berbagai bentuk perubahan yang terjadi dengan cepat menjadi salah satu faktor
pendorong departemen SDM untuk terus melakukan usaha-usaha pada praktik-praktik
inovatif SDM secara kontinyu. Akan tetapi tekanan yang dihadapi departemen SDM untuk
melakukan efektivitas biaya dalam memberikan kontribusi secara nyata pada departemen
SDM bagi kelangsungan bisnis masih menjadi polemik dan sulit diterapkan pada praktikpraktik sesungguhnya.
Salah satu bentuk inovasi yang ditawarkan para ahli SDM dalam pengelolaan
SDM yang dimiliki sebagai aset perusahaan berbubungan dengan perolehan tenaga kerja
yang paling tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Ketepatan dalam merekrut dan
menyeleksi tenaga kerja suatu organisasi sangat menentukan keefektifan organisasi, baik
ditinjau dari sisi performa individu dan organisasi, profitabilitas yang dihasilkan dan
tercapainya tujuan jangka panjang organisasi.
Perubahan yang terjadi dalam lingkungan eksternal maupun internal organisasi
banyak menimbulkan pergeseran bagi organisasi dalam melangsungkan kegiatankegiatannya. Demikian pula dengan proses seleksi dan rekrutmen yang dilakukan dalam
memperoleh tenaga kerja yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi saat ini
(Wood & Payne, 1998). Pada awalnya, proses rekrutmen dan seleksi karyawan
dilaksanakan mengikuti prosedur perolehan tenaga kerja secara umum dengan
mencantumkan kualifikasi kandidat yang diperlukan. Akan tetapi dengan munculnya
berbagai perubaban baik dari sisi organisasi, jenis pekerjaan, individu, masyarakat sosial,
perundang-undangan, teknologi maupun jasa pemasaran, pada akhimya berdampak
pada bagaimana cara organisasi mengelola kegiatan-kegiatannya termasuk proses
rekrutmen dan seleksi. Bagaimana metode rekrutmen dan seleksi diterapkan dalam
beberapa tahun mendatang dapat dipelajari dari pola pergeseran perilaku individu
maupun organisasi.
Perubahan proses rekrutmen dan seleksi karyawan di masa depan diprediksikan
dapat terjadi melalui perubahan pengertian proses rekrutmen dan seleksi itu sendiri
berubahnya metode rekrutmen dan seleksi, perubahan indikator yang diukur,
berubahnya fokus penilaian dan isu kesetaman serta diversitas juga perlu
dipertimbangkan. Walaupun kedua istilah tersebut memiliki pengertian yang dapat saling

3.. INFOKAM Nomor I / Th. V / Maret / 09

menggantikan, akan tetapi saat ini rekrutmen mengandung pengertian sebagai istilah
yang digunakan untuk mengkomunikasikan informasi mengenai orang yang dibutuhkan
untuk dapat bergabung dalam organisasi. Misalnya, rekrutmen dapat berarti mencakup
segala sesuatu mulai dari advertising sampai dengan induksi. Sedangkan seleksi terfokus
pada point yang menentukan mengenai keputusan yang diambil tentang siapa yang akan
direkrut untuk menjadi bagian dari organisasi. Dengan demikian, seleksi berkaitan
dengan instrumen dan metode yang digunakan untuk menilai para kandidat (Wood dan
Payne, 1998: 2).
Dessler (2000: 123) memaparkan bahwa langkah pertama yang perlu dilakukan
departemen SDM dalam proses rekrutmen dan sclcksi adalah perencanaan personalia
(personnel planning). Proses rckrutmen dan seleksi dapat digambarkan sebagai
serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk memilih kandidat terbaik bagi suatu
pekerjaan. Gambar 1 menjelaskan tahap-tahap kegiatan pada proses rekrutmen dan
seleksi.

Gambar 1. Rangkaian Proses Rekrutmen dan Seleksi

Perencanaan
dan peramalan
pekerjaan

Perekrutan:
mengelompok
kan kandidat
berdasarkan
kompetensi

Pelamar
melengkapi
formulir
lamaran

Melakukan
tes
saringan
pelamar

Wawancara
antara
penyelia dan
kandidat

Salah satu faktor penting yang dapat dijadikan sebagai indikator utama dalam
menentukan proses rekrutmen dan seleksi adalah kompetensi. Alasan digunakannya
kompetensi sebagai dasar rekrutmen dan seleksi di masa depan adalah kompetensi dapat
ditujukan bagi pemenuhan berbagai tujuan organisasi, seperti kompetensi dapat
menawarkan suatu cara yang dapat mengikat dan mengintegrasikan elemen-elemen
yang ada secara bersama-sama dari strategi sumberdaya yang progresif. Oleh karena itu,
sistem penilaian yang didasarkan pada kompetensi diharapkan dapat mendorong
penerapan bentuk-bentuk pendekatan tertentu dalam bekerja.
Kompetensi pada akhirnya dapat berfungsi sebagai powerful tool pada saat
dibutuhkannya perubahan kultur dalam organisasi. Pengaruh kompetensi secara
menyeluruh adalah mendorong setiap anggota organisasi untuk memusatkan kinerja
yang dihasilkan pada satu area spesifik, dapat mengembangkan keterampilan yang
dibutuhkan yang pada akhirnya meningkatkan performa organisasi.
2. Konsep Kompetensi Modern
Pendekatan yang umum digunakan pada kerangka kompetensi modern adalah
pendekatan Boyatzis (1982; pada Wood & Payne, 1998) yang memiliki kecenderungan
untuk menyederhanakan konsep serta memusatkan pada perilaku yang dapat diamati.
Diperoleh duabelas indikator kompetensi yang lazim digunakan dalam organisasi dan
berada pada diri individu, yaitu:

4.. INFOKAM Nomor I / Th. V / Maret / 09

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.

Komunikasi yang baik,

Prestasi atau orientasi hasil,
Fokus pada konsumen,
Mampu bekerja sama dalam satu kelompok,
Memiliki jiwa kepemimpinan,
Mampu merencanakan dan mengorganisir,
Memiliki wawasan komersial atau kesadaran bisnis yang tinggi,
Punya fleksibilitas atau kemampuan beradaptasi yang cepat,
Dapat mengembangkan atau meningkatkan kapabilitas orang lain,
Kemampuan dalam memecahkan masalah,
Berpikir secara analitis,
Mampu membangun hubungan jangka panjang (long-term relationship).

Keduabelas indikator tersebut dapat dikelompokkan kedalam tiga kelompok

penting yaitu pikiran, perasaan dan tindakan (cognitive, affective dan conative) yang
mencerminkan penekanan baru dalam mengembangkan manusia dan mengelola
perubahan.
Konsep rekrutmen berbasis kompetensi memberikan beberapa keunggulan, antara lain:
a. Tingkat akurasi yang tinggi dalam menilai tepat atau tidaknya seseorang
ditempatkan pada pekerjaan yang berbeda-beda sesuai dengan potensi yang
dimiliki.
b. Memfasilitasi kesesuaian antara keterampilan seseorang dengan minat dan
kebutuhan kerja.
c. Mencegah interviewer dan assessor melakukan penilaian sesaat terhadap calon
tenaga kerja hanya dengan melihat penampilan dan karakteristik luarnya saja.
d. Digunakan untuk membuat struktur atas kisaran penuh penilaian dan teknik-teknik
pengembangan yang meliputi lembaran aplikasi, wawancara, tes tulis, proses
penilaian dan ratingnya.
e. Digunakan untuk menspesifakasi keterampilan dan karakteristik tertentu serta
rencana pengembangan yang dapat dijadikan target sasaran terhadap area yang
perlu dikembangkan.
Di samping keunggulan yang diperoleh dalam penerapan kompetensi pada
proses rekrutmen dan seleksi seperti tersebut di atas, kompetensi juga dipandang
sebagai konsep yang kurang sempurna karena didasarkan pada asumsi yang tidak pasti,
kurang menonjolkan aspek keberagaman, serta agak sulit dikendalikan. Walau demikian,
secara khusus kompetensi mampu menyediakan suatu gambaran ringkas mengenai arah
pengendalian bisnis serta perilaku dan tindakan-tindakan yang diperlukan.
Sebuah pendekatan alternatif dalam kompetensi modern adalah penilaian
psikologis yang dilakukan terhadap manajer dan eksekutif senior perusahaan. Secara
spesifik, titik berat pengukuran lebih ditujukan pada karakteristik psikologis intelektualitas
serta kepribadian dan motivasi, daripada pengukuran kompetensi individu itu sendiri.
Hasil yang diharapkan dari pengukuran ini adalah kombinasi karakteristik yang akan
terwujud dalam manifestasi kompetensi. Dalam hal ini, para ahli dan praktisi perlu
menggali sedalam-dalamnya terhadap kemampuan manajer dan eksekutif. Kemampuan
merencanakan dan mengorganisir merupakan salah satu karakteristik psikologis
individual yang berkenaan dengan seberapa baik individu mampu menempatkan dan
menerapkan karakteristik inti yang dimiliki untuk dikombinasikan dengan keterampilan
spesifik. Pertanyaan yang dapat muncul dalam praktiknya adalah apakah intelektualitas
yang dimiliki seseorang dapat membawa orang tersebut untuk berpikir mengenai

5.. INFOKAM Nomor I / Th. V / Maret / 09

implikasi dilakukannya tindakan tertentu, apakah kepribadian seseorang dapat merespon
secara konstruktif dan optimis terhadap masalah-masalah yang terjadi, apakah
keterampilan dalam problem solving cukup baik dan sebagainya.
Salah satu perusahaan besar yang membuat kerangka kompetensi modern
adalah The Ferttercorn plc dengan melakukan short-listing terhadap thinking, feeling dan
acting, seperti tertuang pada tabel 1.
Tabel 1: The Fettercorn Competency Framework

Thingking
Analysis

Learning ability

Feeling
Influencing

Mengidentifikasi informasi untuk dianalisis dan menerapkan

keterampilan penalaran untuk membantu penyebaran
keputusan informasi yang ditetapkan.
Hasrat untuk terus belajar dan meningkatkan pengetahuan
diri dengan mengambil kesempatan belajar dan
melakukannya dengan cepat.
Kemampuan untuk memenangkan orang-orang yang seide
dengan menggunakan fakta logis berdasarkan argumentasi
dan keterampilan persuasif serta taktik.

Interpersonal
skills

Empati terhadap orang lain dan menghargai orang-orang

sebagai individu. Menyeimbangkan kebutuhan saat
diperlukan secara directive dan consultative.

Planning and
organizing

Kemampuan untuk memvisualisasikan rangkaian tindakan

yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan mengestimasi
sumber-sumberdaya yang dibutuhkan. Tindakan dilakukan
secara terstruktur.

Acting

Achievement
drivee

Motivasi dan dorongan untuk meraih hasil dan

menyelesiakan segala sesuatunya. Preferensi bagi
persistence dan resilience.
Tabel 1 memaparkan kerangka kompetensi modern yang dilakukan oleh
Fettercorn plc dalam upayanya melakukan rekrutmen karyawannya berdasarkan pada
kompetensi individu.

3. Disain Proses Rekrutmen Dan Seleksi

Ada beberapa variabel yang perlu dipertimbangkan dalam proses rekrutmen dan
seleksi, yaitu jumlah lowongan yang tersedia, jumlah pelamar, rasio seleksi, validitas
metode yang digunakan, ketersediaan waktu, anggaran, dan sumberdaya, serta ahli dan
praktisi setaku interviewer.
a. Proses penyaringan awal
Tantangan yang dihadapi oleh profesional SDM, terutama bila dihadapkan
dengan membengkaknya jumlah pelamar adalah dengan mengurangi jumlah
pelamar menjadi jumlah yang dapat lebih mudah dikelola dengan cara yang dapat
dipertanggungjawabkan (reliable), dapat dipercaya (valid), jelas atau terbuka (fair)
dengan biaya yang efektif (cost effective). Proses reduksi jumlah pelamar dikenal

6.. INFOKAM Nomor I / Th. V / Maret / 09

sebagai sifting atau screening, yaitu proses penyaringan jumlah pendaftar agar tidak
terlalu banyak. Kunci dalam proses penyaringan yang efektif terdiri atas:
(1) Merancang struktur formulir aplikasi.
(2) Konstruksi skema penilaian.
(3) Mengendalikan kemudi.
Merancang formulir aplikasi yang baik tidaklah mudah karena lembaran ini
merupakan hal yang sangat penting karena dapat menuntun penyaring (the sifter)
untuk memperoleh informasi yang dibutuhkannya secepat mungkin dengan mudah.
Sementara itu, konstruksi skema penilaian merupakan seperangkat aturan-aturan
keputusan yang memberikan ijin bagi pengambilaan keputusan yang cepat
mengenai pelamar yang akan dipilih. Agar proses pengambilan keputusan dapat
dilakukan dengan cepat, perlu mengendalikan the axe, dengan kata lain diperlukan
rasa percaya terhadap proses yang dilaksanakan dan ada rasa percaya diri yang
tinggi dalam menerapkan aturan.
Ada tiga cara yang dapat dipertimbangkan dalam strukturisasi formulir
aplikasi, yaitu dengan menggunakan:
(a) Formulir aplikasi berbasis kompetensi.
(b) Biodata.
(c) Curriculum vitae.
Formulir aplikasi berbasis kompetensi mensyaratkan pelamar untuk melengkapi
bukti-bukti, seperti contoh pengalaman yang sudah dialami dan kemampuan
mendemontrasikannya pada saat dibutuhkan. Jenis kedua formulir aplikasi adalah
bentuk biodata yang menggunakan data biografis untuk menuju kesimpulan
mengenai perkiraan kinerja masa depan pekerjaan yang dapat dilakukan. Sementara
itu, penggunaan CV lebih memudahkan pelamar untuk mencantumkan hal-hal yang
ingin dimasukkan. Dengan demikian akan lebih mudah bagi individu untuk
mengorganisir struktur CV sesuai dengan kompetensi. Walau demikian, survai yang
dilakukan EDB (Employee Development Bulletin, 1997 dalam Wood & Payne, 1998)
menunjukkan bahwa organisasi yang berkemauan tinggi untuk mempromosikan
kesempatan kerja yang sama (equal employment opportunities) terutama organisasi
yang bergerak di sektor publik pada umumnya menolak CV sebagai metode aplikasi,
karena dianggap sebagai sumber diskriminasi sehingga kurang dapat diterima oleh
penyeleksi. Oleh karena itu, secara operasional pendekatan berbasis kompetensi
berupaya untuk mencari hubungan rasional dan transparan antara pekerjaan apa
yang tersedia (job specification) dengan individu yang ditawarkan. Dengan
demikian, metode kompetensi dianggap sebagai suatu cara built-in dalam
menyelaraskan dengan perubahan yang terjadi dengan memberitahukan apa saja
yang dilakukan di masa lalu dan mengatakan apa yang berguna untuk dikerjakan di
masa depan.
b. Wawancara berbasis kompetensi
Diperlukan keterampilan praktis dalam melakukan wawancara agar dapat
melaksanakan wawancara berbasis kompetensi secara efektif. Wawancara dapat
dilaksanakan secara terstruktur dengan mengikuti acuan urutan sebagai berikut:
wawancara biografis kandidat, wawancara backward looking dan wawancara
forward looking. Pada wawancara biografi, pewawancara membawa kandidat
menelusuri curriculum vitae-nya, mengeksplorasi pengalaman-pengalamannya,

7.. INFOKAM Nomor I / Th. V / Maret / 09

motivasi berpindah kerja dan aspirasi bagi kemajuan organisasi tersebut. Sementara
itu wawancara backward looking dianggap sebagai prediktor terbaik dan dapat
dipercaya bagi keberhasilan kerja di masa depan. Wawancara backward looking
didasarkan pada performa masa lalu sebagai prediktor untuk perilaku masa depan.
Dalam pelaksanaan metode ini, pewawancara dapat menanyakan hal-hal sebagai
berikut: Dapatkah anda memberikan contoh pada saat seperti apa anda
merencanakan suatu proyek khusus yang sangat komplek?. Kandidat mungkin akan
mulai menjawab dengan menyebutkan contoh, yang kemudian dapat dilanjutkan
pewawancara dengan pertanyaan-pertanyaan Mengapa anda melakukan hal
tersebut? Apakah proyek yang anda kerjakan mengalami masalah yang sebelumnya
tidak diperkirakan? Bagaimana anda mengatasi masalah tersebut?.
Dengan demikian dari wawancara tersebut dapat dinilai kemampuan perencaan
yang dimiliki kandidat serta kemampuan dalam mengorganisir masalah dalam
organisasi (planning and organizing capability).
Sedangkan pada wawancara forward looking pewawancara dapat
melakukannya dengan cara kebalikan dari cara backward looking, misalnya dengan
menanyakan Dengan mempertimbangkan situasi ............. apa yang akan anda
lakukan?. Dalam wawancara forward looking, perlu diwaspadai kemungkinan
terjadinya wawancara situasional yang mengacu pada sekedar uji kemampuan
kognitif.
Menurut Campion dan Hudson (1994; pada Wood & Payne, 1998), pertanyaanpertanyaan yang diajukan dengan menggunakan kedua metode tersebut baik yang
berorientasi masa lalu maupun berorientasi masa depan dapat memberikan
kontribusi terhadap peningkatan validitas, tetapi pertanyaan-pertanyaan yang
mengacu pada masa lalu dirasa lebih efisien dan efektif.
Penghindaran bias dalam proses wawancara dapat dikurangi dengan melakukan
beberapa teknik improvisasi seperti terlihat pada tabel 2.
Tabel 2: Penghindaran Bias dalam Wawancara
Penghindaran Bias dalam Wawancara
Perbaikan dalam seleksi wawancara untuk menghindari bias dapat
dilakukan dengan cara:

Melatih pewawancara untuk tidak sekedar mengumpulkan informasi akan

tetapi juga pada cara mengevaluasi hasil wawancara.
Mengklarifikasi tujuan yang ingin dicapai dalam wawancara.
Mencari informasi sebanyak-banyaknya mengenai lowongan yang tersedia,
dan dikumpulkan sebelum proses wawancara.
Memastikan informasi mengenai kandidat sudah terkumpul sebelum proses
wawancara.
Berusaha mengumpulkan informasi mengenai kandidat yang diperoleh dari uji
seleksi sebelumnya sebelum wawancara berlangsung.
Menyajikan pewawancara struktur tertentu atau checklist untuk
mengumpulkan informasi selama wawancara.
Menyarankan pewawancara untuk tetap mencatat informasi penting selama
wawancara.
Membantu pewawancara memonitor perilaku pewawancara yang dapat
mempengaruhi kandidat.
Mengingatkan pewawancara untuk menghindari penarikan kesimpulan dini.
Kesimpulan dibuat sampai seturuh informasi dapat dievaluasi setelah

8.. INFOKAM Nomor I / Th. V / Maret / 09

wawancara berakhir.
Menyajikan pewawancara dengan lembar sederhana dalam memeringkat
pelamar dengan karakteristik yang terdefinisi dengan jelas dan ringkas.
Mengembangkan sistem bagi pewawancara untuk memperoleh umpanbalik
pada perilaku selama wawancara dan pada keputusan yang dibuat.

Sementara itu, tabel 3 berikut menjelaskan keterampilan kunci yang

dibutuhkan dalam mewawancarai kandidat.
Tabel 3: Keterampilan Kunci dalam Mewawancarai
Keterampilan Kunci dalam Mewawancarai
0 Objectives

: mengetahui dengan jelas apa yang dibutuhkan dalam

wawancara.
P Preparation : persiapan matang bagi kedua pihak baik pewawancara
maupun kandidat.
Q Questioning : pertanyaan terbuka lebih disukai.
R Rapport
: kedekatan dan pengertian sangat dibutuhkan antar kedua
pihak.
S - Structure
: ada rancangan wawancara yang harus diikuti.
T Taking Notes : merupakan hal yang sangat penting, karena memori tidak
dapat diandalkan 100 %.
c.

Penilaian Hasil Wawancara

Setelah melakukan prosedur wawancara, penilaian dapat diberikan dengan
cara menandai hasil wawancara dalam lembar guidelines. Penandaan wawancara
berbasis kompetensi memerlukan tiga hal yang metiputi:
1. Penandaan guidelines dan indikator perilaku
Langkah-langkah utama penandaan guidelines dalam proses wawancara adalah:
a. Menunggu wawancara berakhir.
b. Membaca catatan yang ada.
c. Memilih kompetensi pertama yang dicantumkan dan membandingkannya
dengan bukti yang sesuai dengan indikator perilaku.
d. Menuliskan bukti-bukti pada lembaran ringkasan peringkat.
e. Dengan acuan skala rating, membuat peringkat kompetensi kandidat.
f. Mengulangi proses-proses yang ada bagi kompetensi selanjutnya.
2. Membuat lembaran ringkasan peringkat
Merupakan lembaran yang berisi indikator perilaku bagi tiap-tiap kompetensi dan
menyajikan ruang lingkup bagi pencatatan bukti dan peringkatnya.
3. Membuat skala peringkat
Merupakan skala yang mengikat kinerja yang berlawanan dengan indikator
perilaku dan digunakan untuk membandingkan kandidat yang lain.
Informasi yang dapat dikumpulkan dari kompetensi kandidat merupakan tujuan
yang ingin dicapai oleh organisasi saat melaksanakan penjadwalan wawancara.
Tujuan yang ingin dicapai dapat berupa dorongan prestasi yang ingin dicapai
kandidat dalam organisasi, kemampuan mempengaruhi, keterampilan
interpersonal, serta kemampuan merencanakan dan mengorganisir.

d. Evaluasi dan Pengambilan Keputusan

9.. INFOKAM Nomor I / Th. V / Maret / 09

Setelah melakukan serangkaian kegiatan yang berkenaan dengan proses
rekrutmen dan seleksi serta penilaian, harus secepat mungkin dilakukan evaluasi
dan pengambilan keputusan mengenai kandidat terbaik yang paling sesuai dengan
pekerjaan yang tersedia dengan melihat kompetensi individu. Masalah tersebut
bukanlah hal yang mudah. Pada umumnya terdapat tiga aturan yang perlu
dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan, yaitu:
1). Adanya kriteria keputusan yang jelas.
2). Kriteria tersebut dapat diterapkan pada seluruh kandidat.
3). Yakin benar bahwa pembuat keputusan adalah orang yang terlatih.
Pada akhimya keputusan akhir rekrutmen dan seleksi karyawan pada sebuah
organisasi harus tepat antara the whole person dengan the whole job. Hal ini
memerlukan analisis menyeluruh antara keduanya. Secara umum, perusahaanperusahaan akan memperoleh keunggulan dengan merekrut orang yang smart dan
masalah inteligensia seseorang dalam bekerja memiliki peranan penting.
Bergesernya paradigma dasar penilaian perekrutan dan penyeleksian tenaga kerja
dengan mempertimbangkan kompetensi individu, maka orang-orang dengan tingkat
kompetensi tinggilah yang dirasa dapat memberikan benefit bagi organisasi di masa
depan.

E. KESIMPULAN
Ketatnya iklim persaingan dalam dunia kerja menyebabkan organisasi
khususnya departemen SDM perlu memikirkan langkah-langkah baru berkenaan
dengan masalah rekrutmen dan seleksi tenaga kerja. Agar diperoleh SDM yang
berkualitas, manajemen harus menindaklanjuti kebutuhan yang diperlukan dalam
mengakselarasi perubahan, yaitu dengan memberi perhatian pada kompetensi
sebagai basis dalam melakukan rekrutmen dan seleksi karyawan.
Kompetensi dianggap sebagai hal baru dan berguna untuk menentukan
kapabilitas individu dalam melaksankan kewajibannya. Oleh karena itu, manajemen
harus mampu merancang program-program rekrutmen dan seleksi. yang berbasis
kompetensi, misalnya pada proses pooling applicant, interview, assessment dan
evaluation. Diharapkan dengan ketepatan merancang program rekrutmen dan
seleksi yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi, hasil yang diperoleh akan
memberikan benefit bagi organisasi dengan memilih orang-orang berkompeten yang
paling tepat dengan pekerjaan yang tersedia.

DAFTAR PUSTAKA
Connolly, T.R., Mardis, W.. & Down, J.W. 1997. Transforming Human Resources.
Management Review (June): 11- 16.
Desler, G. 2000. Human Resource Management. New Jersey: Prentice-Hall.

10.. INFOKAM Nomor I / Th. V / Maret / 09

Lancourt, J & Savage, C. 1995. Organizational Transformation and the Changing
Role of the Human resource Function. Compensation & Benefits
Management. (Autumn): 42-49.
Ulrich, D. 1998. A New Mandate for Human Resources. Harvard Business Review
(January-February): 124-134.
Wood, R & Payne, T., 1998. Competency-based Recruitment and Selection. John
Wiley & Sons Ltd, England.