AKUNTANSI MANAJEMEN

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN BIAYA KUALITAS

DAN PRODUKTIVITAS : PENGUKURAN DAN
PENGENDALIAN BIAYA

Disusun oleh :
DINA SILATURRAHMI
HENRI FIANTARA
IDA KETUT WIRA S.
JUNIARTI
KADEK BAGUS WIRA
KADEK BUDI SURYANATA
KASYFUL FAHMI
LIANA WINARNI
M. HALIM SUHARTAWAN
MISBAHRUDDIN
MOH. RAMDANI
MUHAMMAD RUM
PAICE TAMPY
PRIATNA PUTRI MAHARANI
RAHMAT SANTOSA
RIA AYUNING KUSUMASARI
SYAIFIN NIZAR
WISNU WIDIANTORO

UNIVERSITAS MATARAM
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
AKUNTANSI
2015
KATA PENGANTAR

Pertama tama kami ucapkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat
limpahan anugerah-Nyalah akhirnya kami dapat menyelasaikan tugas pembuatan makalah
Akuntansi Manajemen yang bertemakan mengenai Perencanaan dan Pengendalian Biaya
Kualitas dan produktivitas : Pengukuran dan Pengendalian Biaya
Tidak lupa kami juga mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak pihak yang
membantu kami dalam menyelesaikan tugas ini terutama dosen Akuntansi Manajemen itu sendiri
dikarenakan bimbingan para beliaulah kami akhirnya dapat menyelesaikan makalah kami ini.
Makalah ini dibuat oleh kami dengan tujuan diharapkan setelah membaca makalah ini
para pembaca setidaknya dapat mengerti dan memahami apa yang dimaksud dengan
Perencanaan dan Pengendalian Biaya Kualitas dan produktivitas : Pengukuran dan Pengendalian
Biaya
Kami sadar bahwa makalah yang kami buat ini masih jauh dari sempurna oleh karena itu
diharapkan setelah membaca makalah ini para pembaca dapat memberikan kritik dan saran
kepada kami mengenai penulisan makalah ini. Sekali lagi kami ucapkan terima kasih.

Mataram

Mei 2015

Kelompok 5

DAFTAR ISI

Halaman Judul.............................................................................................................

Kata Pengantar............................................................................................................

ii

Daftar Isi.....................................................................................................................

BAB I : Pendahuluan................................................................................................. .

1.1 Latar Belakang......................................................................................................

BAB II : Pembahasan.................................................................................................

2.1 Definisi Kualitas...................................................................................................

2.2 Definisi Biaya Kualitas.........................................................................................

2.3 Mengukur Biaya Kualitas.....................................................................................

2.3.1 Metode Pengali..................................................................................................

2.3.2 Metode Penelitian Pasar.....................................................................................

2.3.3 Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi.....................................................................

2.4 Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima......................

2.5 Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol......................................................

2.6 Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal................................

2.7 Analisis Tren..........................................................................................................

10

2.8 Penggunaan Informasi Biaya Kualitas..................................................................

10

2.9 Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian......................................................

11

2.10 Pengukuran Produktivitas Parsial.......................................................................

12

2.11 Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif...........

12

2.12 Keunggulan Ukuran Parsial.................................................................................

12

2.13 Kelemahan Ukuran Parsial..................................................................................

12

2.14 Pengukuran Produktivitas Total..........................................................................

13

2.15 Pengukuran Profil...............................................................................................

13

2.16 Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba...............................................

13

2.17 Kualitas dan Produktivitas.................................................................................

14

2.18 Insentif Pembagian Keuntungan........................................................................

14

BAB III : KESIMPULAN........................................................................................

15

3.1 Kesimpulan...........................................................................................................

15

DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................

17

BAB I
PENDAHULUAN
3

1.1 Latar Belakang

Biaya kualitas adalah biaya yang muncul karena kualitas yang buruk mungkin
akan atau telah terjadi. Biaya kualitas ini berhubungan dengan dua jenis aktivitas:
Aktivitas pengendalian (control activities), yaitu aktivitas yang dilakukan untuk mencegah
atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin muncul). Aktivitas
pengendalian terdiri dari aktivitas pencegahan dan aktivitas penilaian. Biaya pengendalian adalah
biaya yang digunakan untuk melakukan aktivitas pengendalian.
Aktivitas kegagalan (failure activities), yaitu aktivitas yang dilakukan oleh organisasi atau
pelanggannya dalam menanggapi kualitas yang buruk (kualitas yang buruk sudah terjadi).
Aktivitas kegagalan terdiri dari aktivitas kegagalan internal dan aktivitas kegagalan eksternal.
Biaya kegagalan adalah biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan akibat terjadinya aktivitas
kegagalan.
Biaya kualitas dapat dilihat dari data yang tersedia dalam catatan akuntansi
perusahaan (observable costs), namun ada biaya-biaya kesempatan yang muncul sebagai akibat
adanya kualitas yang buruk dan tidak terdapat dalam catatan akuntansi (hidden costs).
Manajer bertanggung jawab untuk menentukan tingkat biaya kualitas yang optimal dan
menentukan proporsinya di masing-masing kelompok biaya kualitas. Ada dua pandangan terkait
dengan optimalisasi biaya kualitas, yaitu: tingkat kualitas dapat diterima (acceptable quality
view) dan tingkat kerusakan nol (zero defect view).
Sesuai dengan manajemen berbasis aktivitas, aktivitas penilaian dan kegagalan
serta biaya yang berhubungan dengan aktivitas-aktivitas tersebut merupakan aktivitas
tidak bernilai tambah, sedangkan aktivitas pencegahan (yang dilakukan secara efektif)
merupakan aktivitas yang bernilai tambah. Manajemen berbasis aktivitas juga
mendukung sistem biaya kualitas yang bersifat zero defect.
Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk meningkatkan dan membantu
perencanaan manajerial, pengendalian dan pembuatan keputusan.
Dan berdasarkan penjelasan diatas maka kami dari kelompok lima mencoba menjelaskan
mengenai biaya kualitas dan produktivitas lebih detail lagi.

BAB II
PEMBAHASAN
4

2.1 Definisi Kualitas

Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan.Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan
merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional.Secara operasional,
produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan.Produk atau jasa yang berkualitas
memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:
a. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsifungsisebuah produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh
sebagai atribut daya tanggap, kepastian dan empati.
b. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan
fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
c. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat
kemudahan merawat dan memperbaiki produk.
d. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang
fungsinya sama.
e. Keandalan (reliability),probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang
dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.
f. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi
g. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance),ukuran mengenai apakah sebuah produk
telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.
h. Kecocokan Penggunaan (fitness for use),kecocokan dari sebuah produk menjalankan
fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat
desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat
kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya.
Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di atas
sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut
penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat diukur
cenderung lebih mendapat perhatian.Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi yang
mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa yang disebut
produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective).

2.2 Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk
yang kualitasnya buruk.Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain:
Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada
produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha kualitas,
perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.
Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah
sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah pemeriksaan
kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, dam peralatan
pengukuran.
Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai
dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum dikirim ke
pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian mesin,
pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.
Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal
memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan
kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi yang paling merugikan.
Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga perusahaan dapat mengalami kerugian
hingga ratusan juta dolar.

2.3 Mengukur Biaya Kualitas

2.3.1 Metode Pengali
Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya
kegagalan yang terukur.
Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)
Dimana k adalah efek pengali.Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman.Sebagai contoh,
Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4.Dengan demikian, jika biaya kegagalan
eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya kegagalan eksternal actual adalah $6 juta
sampai $8juta. Dengan meningkatnya biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan
meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.
2.3.2 Metode Penelitian Pasar

Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan
pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat
memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan.hasil
penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi hilangnya laba di masa depan akibat
kualitas yang buruk.
2.3.3 Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu
karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi kerugian
Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:
L(y) = k(y-T)
dimana:
k= konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan
eksternal perusahaan
y = nilai katual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi.Nilai k dihitung
dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat
dari batas nilai target.
k = cld2 dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target
Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.Salah
satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat digunakan
untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan).Jika k diketahui, maka
biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai target.
Laporan Biaya Kualitas
Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang
menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas.Langkah perhatian
serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya
kualitas actual saat ini.Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan kategorinya
dapat memberikan dua masukan pandangan penting.Pertama, catatan tersebut mengungkapkan
7

besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para manajer menilai dampak
keuangannya.Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori
yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative dari setiap kategori.

2.4 Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik antara
biaya pengendalian dan biaya kegagalan.Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan
seharusnya menurun.Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya
pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi
unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan
biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya
kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan
perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa
yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level AQL).

2.5 Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional.Dalam pengertian
klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu
karakteristik kualitas.Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbuh hanya jika produk tidak
sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan
biaya pengendalian.Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu.
Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL
ditantang oleh model cacat nol (zero-defects model). Intinya, model cacat nol menyatakan
keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. Pada pertengahan
1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality
model).Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang
menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai
kerugiannya.Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah
merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat
menipu.Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya
yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse

Electric).Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat, menyempurnakan
pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan kualitas.
Sifat Dinamis Biaya Kualitas Penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai
kategori biaya kualitas bias dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang digambarkan
pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya persediaan dapat dikelola
dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional (EOQ). Intinya, ketika perusahaan
menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan, mereka
selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya.Sesuatu yang pada awalnya
tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori
biaya kualitas.
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan langsung
terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan investasi pada
kegiatan pencegahan yang tepat untuk menghasilkan perbaikan, (3) kurangi biaya penilaian
sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara berkelanjutan dan arahkan
kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut.

2.6 Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan
berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan
kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah.Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatankegiatan yang berkaitan dengan kualitas.Kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya
terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan.Kegiatan pencegahan yang
dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu
dipertahankan.
Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya
penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian
biaya pada setiap kegiatan.Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi, khususnya untuk
kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal
yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini dapat digunakan untuk memilih
cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu sebagaimana diperlihatkan pada
Tampilan 15-6. Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol
robust mengenai biaya kualitas.Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya
9

pengendalian dan biaya kegagalan; biaya kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai
tambah sehingga harus dikurangi sampai nol. Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai
tambah, tetapi mungkin dijalankan dengan tidak efisien.Biaya yang disebabkan oleh kegiatan
yang tidak efisien adalah tak bernilai tambah.Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga
dapat dikurangi ke tingkat yang lebih rendah.

2.7 Analisis Tren

Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara keempat
kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas.Setelah ukuran-ukuran
peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah
menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan
biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan
berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan
program perbaikan kualitas sejak diterapkan.Apakah tren multiperiode perubahan keseluruhan
dalam biaya kualitas bergerak kearah yang tepat?Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan
dari waktu ke waktu cukup signifikan?Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dapat diketahui
dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari
waktu ke waktu.Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple-period
quality trend report).

2.8 Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem permudah
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam
memutuskan pengimplementasian program seleksi pema-sok guna memperbaiki kualitas bahan
baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan
kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan
penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga
dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak-dampak tunai ini diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk
menilai manfaat program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai
dijalankan, maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan
kinerja standar.
10

Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program

kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah diim-plementasikan, hanya
merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan-penggunaan
penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Ske-nario berikut mengilustrasikan penggunaan
informasi biaya kualitas dalam keputus-an penetapan harga strategis dan analisis profitabilitas
atas desain produk baru.

2.9 Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik
mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output.
Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk
memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana
dua kondisi terpenuhi:
Pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input pun yang
diguna-kan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan atas bauran bauran yang
memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah.
Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu, disebut sebagai efisiensi
teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka kondisi
pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan
kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi
sejumlah output.
Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu, diseblit
efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menen-tukan proporsi relatif
masmg,masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut
menciptakan trade-off input yang tidak efisien.
Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktiftotal.
Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk
menghasilkan output yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input
yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih sedikit.

2.10 Pengukuran Produktivitas Parsial

11

Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas.Tujuan

pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas
parsial.
Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input tunggal
biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio Produktivitas = Output/Input
Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut
pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita
memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input dinyatakan dalam dolar,
maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan.

2.11 Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif

Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual berjalan
dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya.Periode sebelumnya disebut
periode dasar dan menjadi acuan bagi bagi pengukuran perubahan efisiensi
produktif.Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau menilai apakah efisiensi produktif
telah meningkat atau menurun.

2.12 Keunggulan Ukuran Parsial

Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh semua
pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja
produktivitas dari karyawan operasional.

2.13 Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Pertama, kemungkinan
terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total untuk menilai kelebihan
berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada kemungkinan trade-off, ukuran
produktivitas total harus mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus
dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.

12

2.14 Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas Total.
Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak diperlukan. Perusahaan
hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indicator relevan bagi
keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan
sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan
secara total.

2.15 Pengukuran Profil

Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran operasional parsial
yang berbeda dan terpisah.Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan
informasi mengenai perubahan produktivitas.

2.16 Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba

Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas disebut
pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.Dengan menilai pengaruh perubahan
produktivitas terhadap laba periode berjalan, manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat
ekonomis dari perubahan produktivitas.
Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan, hitunglah
biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas
dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input actual yang digunakan. Selisih biayanya
adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama periode
berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu. Misalkan,
PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ pada suatu input
tertentu, bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar.
PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar

2.17 Kualitas dan Produktivitas

13

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan

jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang digunakan
meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi barang dengan
sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.

2.18 Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga
kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas.Sebagai contoh,
suatu perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama
kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan
akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan
ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan
menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya, misalnya 20
persen yaitu sebesar $ 200.000.

BAB III
14

PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan.Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan
merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional.Secara operasional,
produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan.
Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk
yang kualitasnya buruk.
Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik antara
biaya pengendalian dan biaya kegagalan.Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan
seharusnya menurun.Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya
pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi
unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan
biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya
kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan
perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa
yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level AQL).
Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem permudah
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam
memutuskan pengimplementasian program seleksi pema-sok guna memperbaiki kualitas bahan
baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan
kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan
penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga
dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak-dampak tunai ini diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk
menilai manfaat program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai
dijalankan, maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan
kinerja standar.
Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik
mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output.
Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk
15

memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana
dua kondisi terpenuhi:
Pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input pun yang
diguna-kan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan atas bauran bauran yang
memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah.
Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu, disebut sebagai efisiensi
teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka kondisi
pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan
kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi
sejumlah output.
Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu, diseblit
efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menen-tukan proporsi relatif
masmg,masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut
menciptakan trade-off input yang tidak efisien.
Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktiftotal.
Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk
menghasilkan output yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input
yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih sedikit.
Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas Total.
Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak diperlukan. Perusahaan
hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indicator relevan bagi
keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan
sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan
secara total.

DAFTAR PUSTAKA

16

Hansen, Don R.dan Marryane M. Mowen. 2006. Akuntansi Manajemen, Edisi tujuh. Salemba
Empat. Jakarta.
Hansen, DR., Mowen, M. 2004. Mangemen accounting, Terjemahan Dewi Fitria sari. Salemba
Empat. Jakarta.
Hansen, Don R.dan Marryane M. Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial. Terjemahan Deny Arnos.
Salemba Empat. Jakarta

17