31

BAB 3
KEPEMIMPINAN ENTREPRENEUR
KEPALA SEKOLAH
A. Kepala Sekolah sebagai Pemimpin Pendidikan
Kepala Sekolah adalah pemimpinan yang yang menjalankan perannya
dalam memimpin sekolah sebagai lembaga pendidikan, Kepala Sekolah
berperan sebagai pemimpin pendidikan. Secara umum kepemimpinan
pendidikan dapat diartikan sebagai kepemimpinan yang diterapkan dalam
bidang pendidikan, pengertian dari kepemimpinan itu sendiri pada dasarnya
mempunyai sifat yang umum dan hal itu juga dapat berlaku dalam bidang
pendidikan. Secara lebih khusus bila diterapkan pada organisasi pendidikan
seperti sekolah, maka kepemimpinan pendidikan dalam tataran organisasi
sekolah akan berkaitan dengan kepemimpinan kepala sekolah (school
leader/principal), hal ini disebabkan kepala sekolah merupakan orang yang
punya otoritas dalam mengelola sekolah guna mencapai tujuan yang telah
ditentukan.
Namun demikian kepala sekolah sebagai manajer sekolah tidak serta
merta dapat memerankan sebagai pemimpin pendidikan, hal ini berkaitan
dengan perbedaan antara manajemen dengan kepemimpinan meskipun
keduanya punya kaitan, menurut Law, Smith dan Sinclair (dalam C Turney, et.al
1992:46) kepemimpinan merupakan bagian penting dari manajemen. Lebih
lanjut mereka mengemukakan posisi kepemimpinan dalam konteks sekolah
sebagai berikut :
leadership, in the context of school, help bring meaning and a sense
of purpose to the relationship between the leader, the staff, the
students, the parent and the wider school community. Leadership is not
only a matter of what a leader does, but how a leader makes people fell
abort themselves in the work situation and about the organization
itself (C Turney, et.al 1992:48), (kepemimpinan dalam konteks
sekolah adalah memberi makna dan kesatuan tujuan dalam
hubungannya antara pemimpin, staf, siswa, orang tua serta
masyarakat luas. Kepemimpinan tidak semata terkait dengan apa yang
dilakukan seorang pemimpin, tapi juga terkait dengan bagaimana
pemimpin membuat pegawainya merasa bersemangat dalam bekerja
memajukan organisasi)

Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2

Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

32
kepemimpinan Kepala Sekolah merupakan factor penting yang dapat memberi
makna dan kesatuan tujuan antara pemimpin, staf, siswa, orang tua siswa serta
masyarakat secara keseluruhan. Kepemimpinan tidak hanya berbicara apa yang
dilakukan pemimpin namun juga berkaitan dengan bagaimana pemimpin
membuat orang/pegawai nyaman dan bersemangat dalam bekerja dan dalam
organisasi itu sendiri. Sementara itu McCall (1994:19) mengemukakan
pendapatnya tentang kepemimpinan pendidikan (sekolah) sebagai berikut :
Leadership: providing purpose and direction for individuals and
groups; shaping school culture and values, facilitating the development
of shared strategic vision for the school; formulating goals and
planning change efforts with staff and setting priorities for ones school
in the context of community and district priorities and student and staff
needs (kepemimpinan: menentukan tujuan dan arah bagi individu
dan kelompok, membangun nilai dan budaya sekolah, memfasilitasi
pengembangan visi strategic bersama bagi sekolah, merumuskan
tujuan dan merencanakan upaya perubahan dan menentukan prioritas
bagi sekolah yang terkait dengan prioritas kebutuhan masyarakat
serta kebutuhan staf dan siswa)
menyediakan tujuan dan arah bagi anggota organisasi dan kelompok,
membentuk budayaa dan nilai, mengembangkan visi sekolah yang didukung
bersama, serta merencanakan perubahan dalam menghadapi tantangan
kehidupan masyarakat yang terus berubah menjadikan pemimpin pendidikan
memegang peran yang menentukan dalam mempertahankan dan
mengambangkan sekolah dalam kehidupan masyarakat.
Dengan demikian kepemimpinan pendidikan/pemimpin lembaga
pendidikan perlu terus mengembangkan diri agar dapat berperan efektif dalam
membawa organisasi sekolah kearah yang lebih baik dan berkualitas. Menurut
Roland S Barth (1990:64) Kepala Sekolah merupakan kunci sekolah yang baik
dan berkualitas, factor potensial penentu iklim sekolah, serta sebagai pendorong
bagi pertumbuhan para Guru. Sementara itu berkaitan dengan pemimpin
sekolah yang efektif U.S. Department of Education (2004:3) menyatakan bahwa
kepala sekolah yang efektif memahami bahwa mereka berada dalam posisi
untuk menggerakan orang lain melalui :
articulating and modeling core values that support a challenging
and successful education for all; (mengartikulasikan dan
memodelkan nilao-nilai inti yang mendukung pendidikan yang
menantang dan sukses bagi semua)
establishing a persistent, public focus on learning at the school,
classroom, community, and individual levels;(memapankan focus
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

33
public secara konsisten atas pembelajaran pada tingkatan
sekolah, kelas, masyarakat dan individu)
working with others to set ambitious standards for learning;
(bekerja dengan yang lain untuk menentukan standar
pembelajaran yang tinggi)
demonstrating and inspiring shared responsibility and
accountability for student outcomes.(menunjukan dan memberi
inspirasi tanggungjawab dan akuntabilitas bersama atau peran
lulusan di masyarakat)
Kepala Sekolah tidak bisa hanya memerankan peran dan tugasnya dengan
mengandalkan pada kekuasaan formal legal, dia harus dapat menjadi contoh
model dari nilai utama yang mendukung keberhasilan sekolah. Untuk itu
mengokohkan focus pada pembelajaran baik pada tataran internal maupun
eksternal menjadi tuntutan yang harus diperhatikan. Kepala sekolah harus
mampu bekerja sama dalam menentukan visi dan tujuan sekolah dan
mengplementasikannya secara bersama dengan seluruh anggota organisasi
dengan mengacu pada standar yang telah ditentukan, hal ini dimaksudkan agar
tingkat ketercapaian suatu tujuan dapat diketahui dengan tepat sebagai bahan
evaluasi kinerja organisasi sekolah secara bersama. Untuk itu kepala sekolah
harus mampu melaksanakan perannya dengan baik agar dapat memberi
inspirasi akan perlunya tanggungjawab dan akuntabilitas pelaksanaan tugasnya
pada seluruh pemangku kepentingan pendidikan terutama berkaitan dengan
kemampuan lulusan untuk berperan dalam kehidupan masyarakat.
Tuntutan sebagaimana dikemukakan di atas menunjukan betapa berat
namun dominannya peran kepala sekolah dalam membangun pendidikan,
terlebih lagi dalam era perubahan yang cepat dewasa ini. Dalam konteks
perubahan tersebut dan kaitannya dengan kepemimpinan, Fullan (dalam Fullan,
ed. 1997:97) berpendapat perlunya memperluas pengertian kepala sekolah
sebagai agen perubahan. Menurut Peterson (dalam Fullan, ed. 1997:102)
mengemukakan lima nilai yang diperlukan bagi kepemimpinan sekolah masa
depan (di era perubahan yang sangat cepat) yaitu :
Openness to Participation. Our organization values employees
actively participating in any discussion or decision affecting them
(terbuka pada partisipasi.menilai tinggi keaktifan partisipasi
bawahan/pegawai)
Openness to Diversity. Our organization values diversity in
perspective leading to a deeper understanding of organizational
reality and an enriched knowledge base for decision making
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

34
(terbuka terhadap perbedaan. Mengapresiasi perbedaan dalam
upaya pemahaman lebih mendalam untuk meningkatkan
pengetahuan sebagai dasar pembuatan keputusan)
Openness to Conflict. Our organization values employees
resolving conflict in a healthy way that leads to stronger solutions
for complex issues (terbuka pada konflik. Mengapresiasi pegawai
dalam memecahkan konflik dengan cara yang sehat guna
mendorong solusi yang lebih kuat untuk isu-isu yang rumit)
Openness to Reflection. Our organization values employees
reflecting on their own and others thinking in order to achieve
better organizational decision (terbuka untuk berfikir
reflektif.mengapresiasi pegawai melakukan refleksi atas apa yang
dilakukan serta pada pemikiran orang lain guna mencapai
keputusan organisasi yang lebih baik)
Openness to Mistakes. Our organization values employees
acknowledging mistakes and learning from them (terbuka pada
kesalahan. Mengapresiasi pegawai yang mengakui kesalahan dan
dapat belajar dari kesalahan tersebut)
keerbukaan merupakan hal penting yang dapat mendorong pada perubahan,
baik dalam penangan dengan masalah internal organisasi maupun dengan
masalah-masalah eksternal berkaitan dengan respon terhadap berbagai
perubahan yang sangat cepat. Peran kepemimpinan pendidikan dalam
pengembangan organisasi sangat besar. Menurut Wayne Morris (2006) peran
kepala sekolah sangat besar dalam menentukan kreativitas dan keberhasilan
perubahan dan inovasi di sekolah
Teachers can do a lot to encourage creativity in their classes but its a
job only half done without the support of the school leadership. School
leaders have the ability to build an expectation of creativity into a
schools learning and teaching strategies. They can encourage,
recognize and reward creativity in both pupils and teachers. School
leaders have the ability to provide resources for creative endeavours; to
involve teachers and pupils in creating stimulating environments; to
tap the creativity of staff, parents and the local community and much
more. They have the ability to make creativity art of the staff
development programme; to include creativity in everyones
performance reviews; to invite creative people into the school and
most important of all, to lead by example (Wayne Morris, 2006) (guru
dapat melakukan banyak haluntuk meningkatkan kreativitas dalam
pembelajaran, tapi itu tidak akan matang/berhasil tanpa dukungan
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

35
dari kepala sekolah. Kepala sekolah punya kemampuan membangun
ekspektasi kreativitas ke dalam pembelajaran di sekolah serta strategi
pembelajaran oleh guru. Mereka dapat mendorong, mengenali dan
memberi imbalan atas kreativitas baik bagi guru maupun murid.
Kepala sekolah punya kemampuan menyediakan sumberdaya untuk
upaya-upaya kreatif, melibatkan guru dan murid dalam menciptakan
stimulus lingkungan, membuka kreativitas staf, orang tua dan
masyarakat. Mereka punya kemampuan menjadikan kreativitas
menjadi seni dalam program pengembangan pegawai, menjadikan
kreaivitas sebagai dasar penilaian kinerja, mengundang orang kreatif
ke sekolah, dan yang lebih penting memimpin dengan memberi contoh
dalam hal kreativitas)
Menurut Davis et.al (2005,) kepala sekolah yang sukses berpengaruh pada
prestasi siswa melalui : (1) the support and development of effective teachers
(dukungan dan pengembangan guru yang efektif), dan (2) the implementation
of effective organizational processes (pelaksanaan proses organisasi yang
efektif).
Pengaruh kepala sekolah terhadap prestasi siswa meskipun bersifat
tidak langsung jelas akan sangat signifikan bagi pengembangan organisasi
sekolah, sebab SDM utama pendidikan yaitu guru akan dapat berkembang dan
meningkat diiringi dengan proses organisasi yang makin efektif sehingga secara
sistemik hal itu akan mendorong pada peningkatan mutu pendidikan yang
berkesinambungan manakala proses organisasi dapat efektif dan mampu terus
membelajarkan diri dalam kontek interaksi antara aspek idiografik/individu
guru dengan Kepala sekolah dalam kontek perubahan organisasi.
Sejalan dengan pendapat tersebut Hammond (2007) menyatakan
bahwa pengaruh kepala sekolah terjadi melalui :
First, through the selection, support, and development of teachers and
teaching processes, and second, through processes that affect the
organizational conditions of the school. Processes that affect
organizational conditions operate at the school level, including
building school community and developing school procedures and
plans, as well as at the classroom level, through developing
curriculum, instruction, and assessment(pertama, melalui seleksi,
dukungan, dan pengembangan guru serta proses pembelajaran, dan
kedua melalui proses yang mempengaruhi kondisi organisasi sekolah.
Proses-proses yang mempengaruhi kondisi organisasi beroperasi pada
tingkat sekolah, termasuk membangun komunitas sekolah,
mengembangkan prosedur dan rencana sekolah, juga pada tingkatan
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

36
kelas melalui pengembangan kurikulum, pembelajaran, serta
penilaian).
dengan demikian kepala sekolah perlu terus mengembangkan
diri agar pelaksanaan peran dan tugasnya dapat mendorong
organisasi sekolah kearah yang lebih efektif dan berkualitas
sesuai dengan tuntutan masyarakat yang terus berkembang.
Pengaruh kepala sekolah terhadap organisasi serta SDM
pendidikan
di
sekolah
jelas
mengindikasikan
betapa
dominannya peran kepala sekolah bagi peningkatan mutu
pendidikan bila peran tersebut benar-benar dilaksanakan
secara efektif dan terencana, hal ini tidak berarti peran unsur
lain tidak penting, namun hanya menunjukan bahwa peran
sebesar apapun yang dimainkan fihak lain akan tidak atau
kurang bermakna dan memberi dampak signifikan bagi
pengembangan organisasi sekolah dalam upaya meningkatkan
mutu pendidikan.
Menurut
Leithwood, Seashore-Louis, Anderson, and
Wahlstrom (2004, dalam Hammond, 2007) terdapat tiga praktek
kepemimpinan yang utama dalam konteks kepemimpinan di
sekolah:
Developing people Enabling teachers and other
staff to do their jobs effectively, offering intellectual
support and stimulation to improve the work, and
providing models of practice and support.
(membangun manusia. Memberdayakan guru dan
staf untuk melakukan pekerjaannya secara efektif,
memberikan dukungan intelektual dan dorongan
untuk memperbaiki pekerjaan, serta menyediakan
model-model pelaksanaan dan dukungan pekerjaan)
Setting directions for the organization Developing
shared
goals,
monitoring
organizational
performance,
and
promoting
effective
communication.(menentukan arah organisasi, mengembangkan tujuan bersama, memantau kinerja
organisasi, serta mengembangkan komunikasi yang
efektif)
Redesigning the organization Creating a
productive school culture, modifying organizational
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

37
structures that undermine the work, and building
collaborative
processes.
(merancang
ulang
organisasi,
menciptakan
budaya
sekolahyang
produktif, mengembangkan struktur organisasi yang
merintangi pekerjaan serta membangun proses
kolaboratif)
Kepala sekolah baik sebagai manajer maupun leader di sekolah bekerja bersama
orang lain, dan keberhasilannya juga dapat ditunjukan oleh bagaimana orang
lain (guru dan staf) dapat berkembang serta meningkat kemampuan dan
kompetensi mereka dalam menjalankan tugas profesinya, untuk itu
pengembangan orang menjadi cirri utama dari keberhasilan kepala sekolah
menggerakan organisasi sekolah serta mengisinya dengan SDM pendidikan
yang makin bermutu. Semua itu dilakukan sudah barang tentu dengn mengacu
pada tujuan serta arah yang telah dirumuskan serta disepakati bersama sehingga
dapat terinternalisasi dengan kuat dalam setiap individu anggota organisasi,
dengan arah itu kinerja organisasi dapat dipantau baik arahnya maupun gradasi
pencapaiannya, dan hal itu hanya dapat dilakukan apabila komunikasi dalam
organisasi dapat berjalan baik, untuk itu kepala sekolah perlu terus
mengembangkan kemampuan komunikasinya secara efektif, sehingga kegiatan
organisasi benar-benar menjadi konsern bersama dari seluruh anggota
organisasi menuju pada makin meningkatnya mutu pendidikan.
sementara itu hasil penelitian tentang Kepala Sekolah di Inggeris tahun 2000
(Goleman, 2006. www.ASCD.org) menunjukan bahwa gaya personal pemimpin
berpengaruh kuat pada iklim orgsnisasi bagi guru dan prestasi. Guru merasa
puas apabila hal berikut terdapat di sekolah yaitu :
Led flexibly rather than sticking to needless rules.(dipimpin
secara fleksibel ketimbang kaku pada aturan yang tak diperlukan)
Let them teach in their own way, holding them accountable for the
results. (membiarkan guru mengajar secara otonom, dengan tetap
menuntut akuntabilitas hasilpembelajaran)
Set challenging but realistic goals for excellence. (menetapkan
tujuan yang menantang namun realistic untuk mencapai
keunggulan)
Valued their efforts, recognizing a job well done. (menghargai
upaya guru, serta mengapresiasi pekerjaan yang dilakukan
dengan baik)
Kondisi sekolah yang dapat memberikan rasa puas bagi guru jelas akan
berdampak pada prilaku dan kinerja guru dalam melaksanakan tugasnya sebagai
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

38
agen pembelajaran. Untuk itu kepala sekolah perlu terus berupaya untuk
memelihara dan memperbaiki budaya dan iklim sekolah yang kondusif bagi
pembelajaran kreatif-inovatif, dan itu dapat terjadi jika terdapat otonomi
pengakuan dan apresiasi pada para pegawai dalam melaksanakan tugasnya,
sehingga dapat berdampak pada seluruh stakeholder sekolah
Principals who desire to improve a school's culture, must foster an
atmosphere that helps teachers, students, and parents know where they
fit in and how they can work as a community to support teaching and
learning. Creating a school culture requires instructional leaders to
develop a shared vision that is clearly communicated to faculty and
staff. Additionally, principals must create a climate that encourages
shared authority and responsibility if they are to build a positive school
culture (Angus MacNeil, & Valerie maclin, www.cnx.org). (kepala
sekolah yang ingin memperbaiki budaya sekolah harus membantu
berkembangnya atmospir yang membantu guru, murid, dan orang tua
mengetahuikecocokan merekaserta bagaimana mereka dapat bekerja
sebagai komunitas untuk mendukung proses pembelajaran.
Menciptakan budaya sekolah memerlukan kepemimpinan instruksional
untuk mengembangkan visi bersama yang terkomunikasikan secara
jelas pada seluruh anggota organisasi. Demikian juga, kepala sekolah
harus menciptakan iklim yang mendorong otoritas dan tanggungjawab
bersama jika mereka akan membangun budaya sekolah yang posistif)
Dari uraian di atas,nampak bahwa Kepala Sekolah (principal) adalah urat nadi
pembaharu yang harus menjadi contoh dan suri tauladan bagi personil lain di
dalam suatu sekolah, dia punya otoritas yang cukup untuk membentuk,
memelihara dan mengembangkan iklim dan budaya sekolah yang positif dan
kondusif bagi berkembangnya organisasi sekolah. dialah yang menjadi penentu
maju mundurnya pendidikan, serta berhasil atau tidaknya suatu program yang
telah direncanakan. Banyak syarat serta kompetensi yang harus dimiliki oleh
Kepala sekolah baik ilmu pengetahuan, sikap kepribadian maupun
keterampilan. Oleh karena itu apabila Kepala sekolah sudah menjiwai dan
menjalankan hal hal seperti di atas maka penyelenggaraan pendidikan akan
berjalan lancar serta kualitas pendidikan yang diharapkan akan tercapai.
B. Kepala Sekolah : antara Manajer dan Leader
Manajemen dan kepemimpinan merupakan dua istilah yang punya
kaitan dan sering dipandang identik, namun masing-masing sebenarnya berbeda
dalam kontek organisasi (Sergiovani, Duke, Lipham, Kotter), pelaksana
manajemen disebut manajer, dan pelaksana kepemimpinan disebut pemimpin.
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

39
Ada pandangan bahwa manajemen lebih luas dari kepemimpinan dan ada juga
yang sebaliknya, namun terlepas dari kontroversi tersebut dalam tataran prktek
lapangan idealnya seorang kepala sekolah adalah seorang pemimpin yang baik
sekaligus manajer yang baik pula artinya kepala sekolah harus mempunyai
kemampuan kepemimpinan dan kemampuan manajemen sekaligus.
Seorang manajer lebih menekankan pada pelaksanaan tugas melalui
cara yang teratur dengan prosedur yang jelas serta secara ketat menerapkan
fungsi-fungsi manajemen dalam mencapai tujuan organisasi yang telah
ditentukan. Seorang manajer lebih mengacu pada apa yang suadah biasa
dilakukan serta mempertahankannya untuk mencapai proses organisasi yang
efektif dan efisien, sehingga dalam bekerjanya seorang manajer lebih bersifat
rutin dari waktu-kewaktu, yang penting organisasi dapat berjalan dengan stabil
dalam menjalankan perannya. Berbeda dengan seorang manajer, dalam
melaksanakan perannya seorang pemimpin lebih menekankan pada perubahan
dan penentuan arah, serta upaya-upaya yang inovatif visioner dalam membuat
organisasi mampu berperan lebih produktif, lebih maju dan lebih bermutu,
sehingga mereka lebih menekankan pada pembelajaran dan pemberdayaan
seluruh sumberdaya organisasi, akibatnya kinerja seorang pemimpin lebih
berdampak dinamis bagi organisasi.
Seorang kepala sekolah jelas memerlukan kemampuan manajemen dan
kepemimpinan, sehingga organisasi sekolah dapat stabil secara internal dan
responsip terhadap factor eksternal yang terus mengalami perubahan. Dalam
konteks sekarang ini kepala sekolah sebagai pemimpin nampaknya makin
diperlukan penguatan mengingat akselerasi perubahan yang makin sulit
diprediksi, namun demikian kemampuan sebagai manajer tetap diperlukan
dalam upaya menata organisasi sekolah berjalan secara efektif dan efisien, oleh
karena itu keseimbangan keduanya menjadi hal yang perlu terus dikembangkan.
B
A
PEMIMPIN

AA
MANAJER

C
Gambar 3.1. Kontinum Pemimpin dan Manajer

Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2

Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

40
Posisi A merupakan posisi ideal bagi seorang kepala sekolah, dimana
peran manajer dan peran pemimpin berada dalam posisi keseimbangan
(continuity and change), posisi B merupakan posisi dengan peran kepala
sekolah sebagai pemimpin (change), kondisi ini akan menjadikan perubahan
dan inovasi menjadi etos kerja yang dibangun sehingga organisasi menjadi
dinamis sedang posisi C menunjukan posisi dimana kepala sekolah berperan
hanya sebagai manajer (continuity) yang cenderung hanya menjaga keteraturan,
prosedur serta etos kerja standar yang dituntut dari Guru dan Staf, sehingga
kinerja organisasi cenderung rutin dan statis. Kontinum seperti dikemukakan di
atas, nampaknya masih perlu dikaji lebih dalam dengan bukti-bukti empiris,
namun sebagai kerangka awal memahami dinamika organisasi sekolah
pembedaan tersebut cukup membantu.
Belakangan ini, nampaknya terdapat kecenderungan yang cukup
menonjol terkait dengan peran Kepala Sekolah dalam melaksanakan tugasnya
yaitu pelaksanaan peran manajer yang lebih banyak dijalankan ketimbang
kepala sekolah sebagai leader (pemimpin), hal ini terjadi tidak terlepas dari
kerumitan birokrasi administrasi yang makin membelit tugas-tugas kepala
sekolah dalam mengelola organisasi pendidikan sehingga pelaksanaan peran
sebagai pemimpin agak kurang atau bahkan mungkin tidak ada sama sekali.
Kondisi ini jelas akan berdampak pada perkembangan organisasi sekolah yang
diharapkan dapat memberi dampak bagi perubahan masyarakat kearah
kehidupan yang lebih baik dan lebih bermutu.
Oleh karena itu upaya untuk meningkatkan kemampuan
kepemimpinan wirausaha bagi kepala sekolah menjadi langkah yang sangat
strategis guna mendorong terus dicapainya keseimbangan, dan hal ini sudah
barang tentu harus dengan tetap menjaga dan memperkuat peran sebagai
manajer, sehingga perubahan yang dilakukan dalam organisasi sekolah tetap
berlandaskan fondasi kesinambungan, meskipun kondisi seperti di atas
sebenarnya disebabkan oleh kurangnya upaya pengembangan aspek
kepemimpinan Kepala sekolah
C. Kepemimpinan Entrepreneur (Wirausaha) Kepala Sekolah
Dengan memperhatikan tantangan perubahan serta karakteristik
pemimpin entrepreneur, serta peran yang harus dimainkan kepala sekolah
sebagai pemimpin pendidikan, nampak bahwa dunia pendidikan dalam hal ini
sekolah memerlukan kepemimpinan yang dapat menghadapi berbagai tantangan
perubahan dan kepemimpinan entrepreneur akan dapat memberikan kontribusi
signifikan bagi organisasi sekolah dalam menyikapi hal tersebut sebagaimana
dikemukakan oleh Caldwell dan Spinks (1992:79), dalam konteks organisasi
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

41
Sekolah dewasa ini, yang berpandangan bahwa Sekolah memerlukan pemimpin
Entrepreneur/wirausaha
An appraisal of current context of schooling suggests that
entrepreneurial schools and entrepreneurial leaders are precisely what
are called for original meaning of entrepreneurship, one which
emphasises creativity, confidence, and an enduring contribution to the
community (penilaian terhadap persekolahan dewasa ini
menyarankan agar sekolah dan pemimpin wirausaha benar-benar
diperlukanmakna orsinil dari kewirausahaan, adalah seseorang
yang menekankan pada kreativitas, kepercayaan, dan kontribusi yang
terus menerus bagi kepentingan masyarakat/komunitas)
pemimpin sekolah yang menekankan pada kreativitas, kepercayaan serta
kontribusi bagi masyarakat sebagai cirri kepemimpinan entrepreneur amat
diperlukan dalam suatu organisasi sekolah. Dengan kepemimpinan entrepreneur
seorang kepala sekolah akan mampu mengembangkan organisasi kearah yang
lebih inovatif melalui peningkatan kreativitas, kepercayaan dan kerjasamanya
dengan masyarakat. Pemimpin entrepreneur adalah pemimpin yang proaktif
dalam mencari dan memanfaatkan peluang untuk mencapai kesuksesan, dan hal
ini menunjukan bahwa pemimpin yang demikian akan membawa perubahan
dalam organisasi kearah yang lebih adaptif dalam menghadapi berbagai
perubahan lingkungan, dan hal ini juga menunjukan orientasi ke masa depan
menjadi dominan pada pemimpin entrepreneur.
Kondisi yang demikian sejalan dengan pendapat Razik dan Swanson
(1995 : 563) yang menyatakan bahwa kepemimpinan pendidikan mencakup
beberapa kemampuan (ability) yaitu : to have a vision of the future, to see into
the intentions of other, and to take effective action (mempunyai visi masa
depan, memahami maksud fihak lain, dan mengambil tindakan yang efektif).
Kemampuan-kemampuan tersebut akan menjadikan organisasi sekolah mampu
memperkuat integrasi internal serta adaptasi eksternal, sehingga daya hidup
organisasi sekolah akan dapat bertahan dan mampu bersaing di era global
dewasa ini.
Secara umum kepemimpinan wirausaha merupakan kepemimpinan
yang dapat mendorong organisasi dinamis, inovatif serta memberdayakan
melalui pembelajaran yang terjadi dari mulai tahapan individu, kelompok
sampai organisasi (masalah ini akan dibahas dalam topic learning organization),
semua itu hanya dapat dilakukan apabila kepala sekolah sebagai Key Factor
dari keberhasilan pendidikan di sekolah dapat berperan optimal serta dapat
menerapkan prinsip kewirausahaan dalam mengelola organisasi sekolah.
Tabel 3.1. Ciri-ciri Kepala Sekolah Wirausaha
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

42
Ciri Generik

Berinisiatif untuk melakukan sesuatu bagi kepentingan organisasi

Inovatif kreatif dalam menjalankan tugas
Visioner dengan orientasi yang kuat ke masa depan
Berfikir strategis
Mempunyai motivasi berprestasi yang kuat
Mandiri dan optimis
Berani mengambil resiko dalam melakukan sesuatu
Bertanggung jawab atas apa yang dilakukan, tidak menyalahkan orang lain
Mampu berubah dan mengelola perubahan/manajemen perubahan
Berani melakukan sesuatu meskipun berbeda dari yang lain dan dari kebiasaan
Menjadi model dalam menjalankan tugas secara baik
Belajar dan membelajarkan bawahan secara terus menerus untuk meningkatkan
kompetensi/kemampuan organisasi
Mencari dan memanfaatkan peluang secara efektif
Mendorong kreativitas pegawai/bawahan
Komunikatif dan memberdayakan pegawai/bawahan

Ciri Spesifik

Memperkuat dan mengembangkan hubungan dengan masyarakat serta

Memberdayakan komite sekolah
Mentransformasikan aspirasi siswa, guru, tenaga kependidikan serta komite sekolah
ke dalam visi sekolah, serta mensosialisasikannya kepada seluruh pemangku
kepentingan pendidikan
Memfasilitasi Guru dan Tenaga Kependidikan untuk meningkatkan kompetensi
melalui diskusi, pelatihan dan sekolah lanjut
Menjadi mitra Guru dalam mengembangkan mutu proses pembelajaran
Aktif mencari informasi tentang perkembangan ilmu khususnya ilmu di bidang
kependidikan serta menerapkan kebijakan dari superstruktur pendidikan secara
kreatif
Memperkuat dan mentransformasikan proses pembelajaran dengan menggunakan
pengetahuan yang terus berkembang
Berfokus pada memperbaiki proses pendidikan/pembelajaran ketimbang menunggu
hasil pendidikan/pembelajaran

Ciri-ciri tersebut, baik ciri generik maupun spesifik pada dasarnya melihat
kepemimpinan dan pemimpin entrepreneur/wirausaha pada apa yang
dikerjakannya atau pada performance (actual performance), sehingga arahnya
lebih menekankan pada best practices dari kerakter kinerja pemimpin
wirausaha dan dalam konteknya dengan dunia pendidikan.

Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2

Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

43
Demikian juga halnya dengan peran kepemimpinan kepala sekolah
sebagaimana tercantum dalam Permendiknas No 19 tahun 2007 tentang standar
pengelolaan pendidikan, dimana dalam bidang kepemimpinan, kinerja kepala
sekolah dirinci sebagai berikut
a. menjabarkan visi ke dalam misi target mutu;
b. merumuskan tujuan dan target mutu yang akan dicapai;
c. menganalisis tantangan, peluang, kekuatan, dan kelemahan
sekolah/madrasah;
d. membuat rencana kerja strategis dan rencana kerja tahunan untuk
pelaksanaan peningkatan mutu;
e. bertanggung jawab dalam membuat keputusan anggaran
sekolah/madrasah;
f. melibatkan guru, komite sekolah dalam pengambilan keputusan
penting sekolah/madrasah. Dalam hal sekolah/madrasah swasta,
pengambilan keputusan tersebut harus melibatkan penyelenggara
sekolah/madrasah;
g. berkomunikasi untuk menciptakan dukungan intensif dari orang
tua peserta didik dan masyarakat;
h. menjaga dan meningkatkan motivasi kerja pendidik dan tenaga
kependidikan
dengan
menggunakan
sistem
pemberian
penghargaan atas prestasi dan sangsi atas pelanggaran peraturan
dan kode etik;
i. menciptakan lingkungan pembelajaran yang efektif bagi peserta
didik;
j. bertanggung jawab atas perencanaan partisipatif mengenai
pelaksanaan kurikulum;
k. melaksanakan dan merumuskan program supervisi, serta
memanfaatkan hasil supervisi untuk meningkatkan kinerja
sekolah/madrasah;
l. meningkatkan mutu pendidikan;
m. memberi teladan dan menjaga nama baik lembaga, profesi, dan
kedudukan sesuai dengan kepercayaan yang diberikan kepadanya;
n. memfasilitasi pengembangan, penyebarluasan, dan pelaksanaan
visi pembelajaran yang dikomunikasikan dengan baik dan
didukung oleh komunitas sekolah/madrasah;
o. membantu, membina, dan mempertahankan lingkungan
sekolah/madrasah dan program pembelajaran yang kondusif bagi
proses belajar peserta didik dan pertumbuhan profesional para
guru dan tenaga kependidikan;
Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

44
p.

menjamin manajemen organisasi dan pengoperasian sumber daya

sekolah/madrasah untuk menciptakan lingkungan belajar yang
aman, sehat, efisien, dan efektif;
q. menjalin kerja sama dengan orang tua peserta didik dan
masyarakat, dan komite sekolah/madrasah menanggapi
kepentingan dan kebutuhan komunitas yang beragam, dan
memobilisasi sumber daya masyarakat;
r. memberi contoh/teladan/tindakan yang bertanggung jawab
dari 18 aspek kepemimpinan kepala sekolah seperti dikemukakan di atas
nampak bahwa hampir semuanya menunjukan apa yang harus dikerjakan oleh
kepala sekolah dalam memerankan sebagai pemimpin, dimana di dalamnya
aspek manajerial/manajemen lebih mendapat penekanan sehingga apabila hal
tersebut dapat terlaksana, maka hanya akan membuat organisasi sekolah
berjalan dalam siklus rutin, meskipun demikian bagimana kepala sekolah
mengerjakan atau melaksanakan peran tersebut akan ditentukan oleh
kemampuan atau kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing kepala sekolah,
sehingga variasi kinerja kepala sekolah akan tetap terlihat dalam aktualisasi
pelaksanaan peran dan tugas yang dilaksanakan kepala sekolah, bukan karena
apa yang dikerjakannya tapi oleh bagaimana dikerjakannya.
D. Kepemimpinan Entrepreneur Kepala Sekolah berbasis kompetensi
Semua orang yang mengerjakan hal yang sama dalam bentuk
pekerjaan yang sama pasti tidak akan menghasilkan hasil yang sama, bentuk
pekerjaan yang sama menunjukan feature kinerja dan pendekatan dalam
pengelolaannya (Manajemen) adalah Performance based performance
management (manajemen kinerja berbasis kinerja). Sementara itu bila melihat
variasi hasil dari suatu bentuk kinerja titik beratnya melihat pada quality mutu
kinerja atau pada bagaimana kinerja itu dilakukan yang berimplikasi pada mutu
hasil (produk atau jasa) dan pendekatan pengelolaannya adalah Competency
based performance management (manajemen kinerja berbasis kompetensi)
Dalam konteks kepemimpinan Kepala Sekolah, nampaknya arah dari
pengembangan SDM Kepala sekolah berorientasi pada Manajemen Kinerja
berbasis Kompetensi, dimana berbagai aktualisasi Kinerja yang harus
diperankan oleh Kepala Sekolah mesti dipertahankan dan ditingkatkan melalui
upaya peningkatan Kompetensi baik secara individu maupun organisasi. Hal ini
tercermin dari Permen 13 tahun 2007, tentang Standar Kepala Sekolah yang di
dalamnya memuat berbagai Kompetensi yang yharus dimiliki oleh Kepala
Sekolah dalam menjalankan Perannya sebagai Manajer dan Pemimpin

Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2

Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

45
Pendidikan pada suatu Satuan Pendidikan. Adapun Kompetensi-Kompetensi
tersebut mencakup :
a.

Kompetensi Kepribadian
1. Berakhlak mulia, mengembangkan budaya dan tradisi akhlak mulia, dan
menjadi teladan akhlak mulia bagi komunitas di sekolah/madrasah.
2. Memiliki integritas kepribadian sebagai pemimpin.
3. Memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangan diri sebagai kepala
sekolah/madrasah.
4. Bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas
5. pokok dan fungsi.
6. Mengendalikan diri dalam menghadapi masalah
7. dalam pekerjaan sebagai kepala sekolah/madrasah.
8. Memiliki bakat dan minat jabatan sebagai pemimpin pendidikan.
b. Kompetensi manajerial
1. Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan
perencanaan.
2. Mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan.
3. Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya
sekolah/madrasah secara optimal.
4. Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah menuju
organisasi pembelajar yang efektif.
5. Menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yang kondusif dan
inovatif bagi pembelajaran peserta didik.
6. Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya
manusia secara optimal.
7. Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka
pendayagunaan secara optimal.
8. Mengelola hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat dalam rangka
pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan pembiayaan
sekolah/madrasah.
9. Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, dan
penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik.
10. Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai
dengan arah dan tujuan pendidikan nasional.
11. Mengelola keuangan sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip
pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan efisien.
12. Mengelola ketatausahaan sekolah/madrasah dalam mendukung
pencapaian tujuan sekolah/madrasah.
13. Mengelola unit layanan khusus sekolah/madrasah dalam mendukung
kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik di sekolah/madrasah.
14. Mengelola sistem informasi sekolah/madrasah dalam mendukung
penyusunan program dan pengambilan keputusan.

Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2

Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

46
15. Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan
pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah.
16. Melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program
kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat, serta
merencanakan tindak lanjutnya.
c. Kompetensi Kewirausahaan
1. Menciptakan
inovasi
yang
berguna
bagi
pengembangan
sekolah/madrasah.
2. Bekerja keras untuk mencapai keberhasilan sekolah/madrasah sebagai
organisasi pembelajar yang efektif.
3. Memiliki motivasi yang kuat untuk sukses dalam melaksanakan tugas
pokok dan fungsinya sebagai pemimpin sekolah/madrasah.
4. Pantang menyerah dan selalu mencari solusi terbaik dalam menghadapi
kendala yang dihadapi sekolah/madrasah. 3.5 Memiliki naluri
kewirausahaan dalam mengelola kegiatan produksi/jasa sekolah/madrasah
sebagai sumber belajar peserta didik.
d. kompetensi Supervisi
1. Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka peningkatan
profesionalisme guru.
2. Melaksanakan supervisi akademik terhadap guru dengan menggunakan
pendekatan dan teknik supervisi yang tepat.
3. Menindaklanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru dalam rangka
peningkatan profesionalisme guru.
e. Kompetensi Sosial
1. Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah/madrasah
2. Berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan.
3. Memiliki kepekaan sosial terhadap orang atau kelompok lain.

Melihat kompetensi-kompetensi sebagaimana dikemukakan di atas, terdapat

dua unsur yang penting untuk dicermati, yaitu unsur yang melekat dalam
karakteristik individu dalam konteks kehidupan sosial yang menuntut
internalisasi dan sosialisasi, serta unsur yang berkaitan dengan kemampuan
yang menuntut pada pendidikan dan latihan. Namun meskipun demikian
SNP
keduanya sangat berkaitan dimana yang satu perlu jadi fondasi kepemimpinan
1.
standar
dan yang lainnya merupakan pengembangan dalam kepemimpinan
2.

Kompetensi
Kepribadian

Kepemimpinan
Wirausaha

Kompetensi
Kewirausahaan

Kompetensi
Manajerial

pengelolaan;
standar
sarana dan
prasarana;

3.

standar
pembiayaan;
4.
standar
pendidik dan tenaga
kependidikan;

Kepemimpinan
Kepala SekolahSeri Pengembangan Manajemen Sekolah 2
Dr.
5. Uhar Suharsaputra,
standar isi; M.Pd

6.

standar
proses;

47

Pemimpin
Manajer
Kompetensi
Supervisi
Kompetensi
Sosial

Standar Tambahan
Lain (STL)

OUTPUT/
OUTCOM
E

PENDID
IKAN

Mutu
Pendidikan/
Pembelajaran

Gambar 3.2. Model Kepemimpinan Kepala Sekolah Berbasis Kompetensi

Model Kepemimpinan Kepala Sekolah sebagaimana terlihat dalam
gambar 3.2. di atas menjadikan Kemempinan Wirausaha sebagai tranformer
dari dari berbagai kompetensi Kepala Sekolah, baik yang bersifat individu
(kompetensi kepribadian dan kompetensi sosial), yang bersifat pendidikan dan
Latihan (kompetensi manajerial dan kompetensi supervisi), maupun yang
bersifat gabungan dari Individu dan sosial serta pendidikan dan latihan
(kompetensi kewirausahaan).
Kepemimpinan Wirausaha akan menjadikan berbagai Kompetensi
dapat terpadu dalam suatu konteks kinerja kepemimpinan Kepala Sekolah,
keterpaduan menjadikan keseimbangan antara peran pemimpin dan Manajer
bertemu dan berpadu dalam dimensi individu dan dimensi organisasi (Sekolah),
sehingga perkembangan individu baik karena kuatnya sifat individu melalui
internalisasi serta sosial melalui sosialisasi dengan lingkungan historis masingmasing maupun karena proses pendidikan dan pelatihan akan menjadikan
Kepala Sekolah berpotensi berkembang dan mengembangkan organisasi
sekolah ke arah memelihara kinerja prganisasi yang stabil sekaligus melakukan
berbagai inovasi yang diperlukan sesuai dengan tuntutan Konsumen Primer
Sekolah (Siswa dan Guru) maupun tuntutan konsumen sekunder (pemerintah
dan masyarakat)

Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2

Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

48
E. Kepemimpinan Wirausaha (Entrepreneur) Kepala Sekolah : antara
Dimensi Individu dan Organisasi.
Sama seperti halnya Kepemiminan entrepreneur dalam berbagai
organisasi (wirausaha) lainnya kepemimpinan wirausaha Kepala Sekolah juga
mempunyai dua dimensi interaktif yang dominan dalam menentukan kinerja
organisasi sekolah dalam menjalankan perannya di masyarakat. Dimensi
tersebut mencakup dimensi individu kepala sekolah dan dimensi organisasi
sekolah. Kedua dimensi tersebut tidak dapat dipisahkan karena kinerja aktual
organisasi sekolah dalam mencapai tujuannya tidak mungkin dapat berjalan
baik jika kedua dimensi tersebut tidak bersinergi dalam tataran nomotetis
(organisasi) dan idiografis (individu), untuk itu dukungan dan paralelisasi dari
seluruh anggota organisasi dengan aspek Kepemimpinan Kepala sekolah adalah
syarat penting bagi terwujudnya kepemimpinan wirausaha dalam Pendidikan.
1. Kreativitas
Dimensi individu dari kepemimpinan Wirausaha adalah kreativitas
yang merupakan karakteristik kepribadian yang selalu mencoba, mencari,
memikirkan hal-hal baru dalam mengisi kehidupannya serta dalam menjalankan
perannya dalam memimpin. Karakteristik ini mempunyai akar historis yang
panjang dari mulai internalisasi di awal kehidupan, sosialisasi dalam
perkembangan kehidupan serta pendidikan dan latihan dalam pengembangan
potensi untuk kehidupan dan penjalanan peran dalam kehidupan sebagai
pemimpin pendidikan. Semua itu sama sekali tidak menyebabkan dikotomi
antara orang kreatif dan orang tidak kreatif atau kepala sekolah kreatif dan
kepala sekolah tidak kreatif, itu hanyalah berpengaruh pada gradasi kreativitas
seseorang yang memerlukan upaya yang berbeda dalam pengembangannya.
John W Gardner (1981:33) berpendapat bahwa manusia tidak dapat
dikelompokan pada orang kreatif dan yang tidak kreatif, yang ada adalah
tingkatan kreativitas yang berbeda, dan orang dapat menunjukan kreativitasnya
apabila lingkungan bersifat mendukung. Perbedaan tingkat dalam kreativitas
menunjukan adanya perbedaan individu, dan perbedaan ini tidak terlepas dari
perbedaan karakteristik individu itu sendiri, dalam lingkungan yang sama
kreativitas seseorang jelas tidak akan sama.
2. Inovasi
Dalam konteks manajemen, potensi kreatif yang dimiliki oleh setiap
orang termasuk Kepala Sekolah dapat menjadi dasar bagi suatu organisasi untuk
memberikan dorongan dan menciptakan kondisi lingkungan yang kondusif bagi
tumbuh dan berkembangnya kreativitas. Oleh karena itu, dimensi individu sifat
kreatif menuntut perlunya sifat inovatif dalam dimensi organisasi

Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2

Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd

49
Inovasi merupakan implementasi dari ide-ide kreatif dalam tataran
organisasi, oleh karena itu Kepala sekolah yang kreatif harus diberi ruang untuk
mengimplementasikan ide-idenya dalam meningkatkan kinerja organisasi, tanpa
ruang yang kondusif dalam organisasi sulit bagi sekolah untuk melakukan
perubahan, dan kepemimpinan entrepreneur memerlukan keduanya yaitu sifat
kreatif dan organisasi inovatif (secara lebih dalam masalah ini akan dibahas
dalam topik Inovasi Pendidikan), sehingga upaya mengembangkan
kepemimpinan wirausaha Kepala sekolah dapat menjadi bagian strategi dasar
dalam membangun dan meningkatkan mutu pendidikan di sekolah.
Kreativitas dan Inovasi merupakan dua sisi mata uang yang sama,
kreativitas merupakan karakter individu, dan inovasi menunjukan konteks
organisasi dari kreativitas. Kepemimpinan wirausaha Kepala Sekolah akan
menjadi perekat keduanya, karena Kepala Sekolah merupakan fihak yang punya
otoritas kuat untuk mendorong kreativitas dan inovasi di sekolah, dan itu hanya
mungkin apabila Kepala sekolah menunjukan perannya sebagai pemimpin
entrepreneur/wirausaha, perubahan, kreativitas, dan inovasi hanya bisa
berkembang apabila dipimpin oleh pemimpin yang mampu mengelola
perubahan, kreatif, serta mengimplementasikannya secara inovatif dalam
meningkatkan mutu pendidikan di sekolah

Seri Pengembangan Manajemen Sekolah 2

Dr. Uhar Suharsaputra, M.Pd