Dosen: Dr.

Nurmala Panjaitan, MS DEA

Prof.Dr.Ir. Aida Vitayala Hubeis

Tanggal Penyerahan :
Batas Penyerahan : 15 Agustus 2011

STRATEGI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

SUMBER DAYA MANUSIA DI PT COCA COLA BOTTLING
INDONESIA

Oleh :
Juliana Maisyara
P056101451.46

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS

INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2011

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah yang telah
memberi Rahmat, Hidayah, dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah dengan judul Strategi Perencanaan dan Pengembangan Karir Sumber
Daya Manusia di PT Coca Cola Bottling Indonesia tanpa halangan yang berarti.
Makalah ini disusun sebagai sebagai salah satu persyaratan dalam
menyelesaikan mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Dalam penyusunan makalah ini, penulis mendapat banyak saran, bimbingan,
dan bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada Prof.Dr.Ir. Aida Vitayala Hubeis dan Dr.Nurmala
Panjaitan, MS DEA selaku dosen mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
yang telah memberikan bimbingan dan ilmu serta membuka cakrawala berpikir
penulis akan banyak hal, terutama bahwa pengetahuan tidak hanya untuk diketahui
melainkan untuk dipahami.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih terdapat banyak kekurangan.
Untuk itu, kritik dan saran diperlukan untuk kesempurnaan atas makalah ini. Akhir
kata, semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua dalam memperkaya ilmu dan
menjadi bekal bagi hidup sekarang maupun di masa mendatang.

Bogor, 13 Agustus 2011

Penulis

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

................................................................................................................

1.2 Tujuan Permasalahan .............................................................................................................

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..............................................................................................................

BAB III KEADAAN PERUSAHAAN

3.1 Sejarah Perusahaan.................................................................................................................

3.2 Visi dan Misi Perusahaan .......................................................................................................

3.3 Kebijaksanaan Perusahaan dalam Sumber Daya Manusia .....................................................

10

3.4 Struktur Organisasi Perusahaan..............................................................................................

10

3.5 Deskripsi Jabatan ...................................................................................................................

11

3.6 Aspek Kegiatan Perusahaan ...................................................................................................

12

BAB IV PERMASALAHAN KASUS .....................................................................................................

13

BAB V PEMBAHASAN...........................................................................................................................

16

BAB IV PENUTUP
6.1 Kesimpulan ............................................................................................................................

20

6.2 Saran.......................................................................................................................................

20

DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................................................

22

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan kondisi lingkungan suatu perusahaan baik internal maupun eksternal mendorong
perusahaan untuk segera merespon dengan cepat dan beradaptasi dengan lingkungan pasar yang penuh
dengan persaingan. Dengan adanya perjanjian-perjanjian perdagangan antarnegara memberikan
implikasi pada dunia industri saat ini. Implikasi tersebut tidak hanya pada semakin meluasnya pasar
produk-produk perusahaan, tetapi juga perpindahan tenaga-tenaga ahli dan manajer yang dapat
mengelola aktivitas perusahaan multinasional. Pesatnya pertumbuhan masyarakat yang berpendidikan,
semakin banyaknya negara-negara yang termasuk emerging market menjadikan perusahaan
multinasional menyadari bahwa saat ini sumber daya manusia dan modal intelektual merupakan aset
yang sangat penting dalam menciptakan keunggulan bersaing.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi,
yakni untuk menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki ketrampilan dan berdaya saing tinggi
dalam persaingan global yang sangat kompetitif. Kondisi ekonomi di abad 21, ditandai dengan
globalisasi ekonomi, merupakan suatu proses kegiatan perekonomian dan perdagangan ketika negaranegara di seluruh dunia menjadi satu kekuatan yang terintegrasi dan tanpa batas teritorial negara.
Dalam era globalisasi ini mengakibatkan perusahaan berproduksi di berbagai negara dengan
sasaran agar biaya produksi menjadi lebih rendah. Hal ini dikarenakan upah buruh yang rendah, tarif
bea masuk yang murah, infrastruktur yang memadai serta iklim usaha dan politik yang kondusif. Dalam
hal ini dunia menjadi lokasi manufaktur global. Selain itu, perusahaan global akan mampu
memanfaatkan tenaga kerja dari seluruh dunia sesuai kelasnya, seperti penggunaan staf professional
diambil dari expatriat yang berpengalaman internasional atau buruh diperoleh dari negara berkembang.
Dengan adanya globalisasi pergerakan tenaga kerja akan semakin mudah dan bebas.
Perusahaan Coca-Cola merupakan salah satu perusahaan multinasional yang sukses. Dengan
cabang-cabang mendekati 200 negara dan lebih dari 80 % pendapatannya datang dari bisnis di luar
Amerika, Coca-Cola diterima sebagai perusahaan global. Bagaimanapun Coca-Cola, cenderung
menggambarkan dirinya sebagai perusahaan multi-lokal seperti yang terjadi pada kantor pusat di
Atlanta tetapi kantor pusatnya dapat berada dimana-mana yang menghadirkan image Coca-Cola
dengan wajah lokal di setiap negara tempat mereka berbisnis. Filosofi Coca-Cola adalah berpikir
global dan bertindak lokal yang menggambarkan mentalitas manajemen Coca-Cola. Strategi bisnis
utama Coca-Cola adalah kebebasan meniru operasional yang cocok sesuai dengan tingkah laku dari
pasar sasaran. Pada saat yang sama, perusahaan mencoba membangun pola pikir yang sama tentang
pembagian karyawan.

1.2 Tujuan Permasalahan

1.

Mengevaluasi perencanaan karir dan menganalisa pelaksanaan serta upaya-upaya perusahaan

dalam mengatasi masalah pengembangan karir

2.

Mengevaluasi pelaksanaan pendidikan dan pelatihan dalam rangka menunjang perencanaan

dan pengembangan karir

3.

Memberikan saran dan mencari alternatif perencanaan dan pengembangan karir

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu atau suatu cara
pengaturan hubungan dan peran SDM (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu
secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai
tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal
(Dessler, Gary 2005).
Karir adalah keseluruhan jabatan/ pekerjaan/ posisi yang dapat diduduki
seseorang selama kehidupan kerjanya dalam organisasi atau dalam beberapa
organisasi. Dari sudut pandang pegawai, jabatan merupakan suatu hal yang sangat
penting sebab setiap orang menginginkan suatu jabatan yang sesuai dengan
keinginannya

dan

menginginkan

jabatan

setinggi

mungkin

sesuai

dengan

kemampuannya. Jabatan yang lebih tinggi biasanya mengakibatkan gaji yang lebih
besar, tanggung jawab yang lebih besar, dan pengetahuan yang lebih baik, yang
biasanya diharapkan pegawai. Oleh karena itu, ketika seseorang memasuki dunia
kerja, orang tersebut mungkin akan bertanya apakah tujuan karirnya (sebagai jabatan
tertinggi yang diharapkan) akan dapat dicapai di organisasi tempat dia bekerja.
Bilamana seseorang melihat bahwa tujuan karirnya tidak dapat dicapai di organisasi
tersebut, orang tersebut mungkin tidak akan mempunyai semangat kerja yang tinggi
atau tidak termotivasi untuk bekerja atau bahkan akan meninggalkan organisasi
(Hariandja, 2005).
Menurut Handoko (1992), istilah karir digunakan untuk menunjukan suatu
peran atau status dari masing-masing individu, di mana istilah tersebut memiliki tiga
pengertian, yaitu:
1. Karir sebagai suatu pengembangan secara vertikal (promosi) ataupun
pengembangan secara horizontal (transfer) ke jabatan-jabatan yang lebih
menurut tanggung jawab atau menyilang hirarki hubungan kerja seorang
karyawan selama kehidupan kerja
2. Karir sebagai penunjuk pekerjaan yang membentu pola kemajuan secara
sistematik dan memperjelas jalur karir
3. Karir sebagai suatu rangkaian kegiatan pekerjaan yang dipegang seseorang
selama kehidupan kerja

Perencanaan dan pengembangan karir (Gambar 1), merupakan suatu proses

perencanaan yang memungkinkan para karyawan untuk mengidentifikasi sasaransasaran karir dan jalur-jalur yang menuju ke sasaran/ tujuan tersebut. Programprogram perencanaan dan pengembangan karir memberikan kesempatan kepada para
karyawan untuk menelusuri minat, keinginan dan pilihan karir mereka dalam
perusahaan, karena melalui proses ini para karyawan dapat mencari cara untuk
memperbaiki diri dalam rangka mengembangkan keahlian dan kemampuannya untuk
mencapai posisi yang ditargetkan (Martoyo, 1992).

Perencanaan
Karier

Jalur Karier

Sasaran-sasa
ran karier

Pengembangan
Karier

Umpan Balik

Gambar 1. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karir

Perencanaan karir pada prinsipnya adalah tanggung jawab individu karena

individu pegawailah yang lebih tahu mengenai berbagai hal yang berkaitan dengan
kebutuhan-kebutuhannya, tetapi disebabkan organisasi mempunyai kepentingan,
maka organisasi harus terlibat di dalamnya agar dapat dicapai secara efektif baik
dilihat dari sudut pandang pegawai maupun organisasi. Lebih lanjut, beberapa
keuntungan keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir pegawai, dalam hal ini
departemen sumber daya manusia adalah (William dan Keith, 1993):
1. Menyesuaikan kemampuan pegawai dengan strategi
Menyelaraskan

strategi

dengan

ketersediaan

pegawai

internal,

yaitu

sebagaimana kita ketahui bahwa suatu strategi membutuhkan ketersediaan

pegawai yang menjadi pelaksana, baik jumlah maupun kualitasnya. Membantu

perencanaan karir pegawai tidak lain adalah mengarahkan untuk memudahkan
pegawai mencapai tujuan karirnya yang nantinya dibutuhkan dalam
menjalankan strategi. Sebagaimana kita ketahui, suatu strategi memerlukan
perilaku peran tersebut dibutuhkan kompetensi tertentu dari pegawai.
2. Meningkatkan supply internal pegawai
Pada saat-saat tertentu akan ada pegawai yang pension, meninggal dunia, atau
mengundurkan diri secara suka rela atau melalui pemecatan. Perencanaan karir
akan menyiapkan pegawai untuk mengisi kekosongan tersebut.
3. Menyiapkan penempatan internasional
Untuk organisasi yang memiliki cabang-cabang di berbagai negara dengan
berbagai jabatan penting yang harus diisi, perencanaan karir dapat membantu
menyiapkan pegawai dan penempatan yang lebih tepat.
4. Memampukan pegawai untuk bekerja dengan pegawai yang berbeda latar
belakangnya
Dengan membantu pegawai dalam perencanaan karir, berarti organisasi akan
menyadarkan dan mendidik pegawai akan keberadaan organisasi yang
memiliki tenaga kerja yang memiliki berbagai macam latar belakang, dan
harapan-harapan organisasi.
5. Mengurangi perputaran kerja
Memberikan perhatian terhadap perencanaan karir dapat meningkatkan
loyalitas pegawai terhadap organisasi sebagai akibat adanya kemungkinan
untuk menduduki jabatan yang diinginkan.
6. Menyalurkan pegawai yang berpotensi
Perencanaan karir akan memotivasi pegawai untuk memelihara dan
meningkatkan potensinya sebab mereka mempunyai tujuan-tujuan karir secara
khusus. Ini tidak hanya untuk mempersiapkan pegawai untuk mengisi jabatan
yang kosong pada masa yang akan dating, tetapi juga dapat mendorong unjuk
kerja yang lebih baik pada pegawai yang sedang menjabat saat ini
7. Mendorong untuk meningkatkan kemampuan
Perencanaan karir tentu saja akan memotivasi pegawai untuk lebih
berkembang
8. Mengurangi penumpukan pegawai

Dengan perencanaan karir yang memungkinkan seseorang untuk naik jabatan

akan mengurangi penumpukan karyawan berpotensi yang ada
9. Memuaskan kebutuhan pegawai
Kesempatan untuk mencapai karir yang lebih tinggi merupakan salah satu
factor yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, paling tidak disebabkan
adanya kesempatan untuk dipromosikan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi
dengan penghasilan yang lebih tinggi pula
10. Mengurangi atau menghilangkan terjadinya diskriminasi
Perencanaan karir secara implicit akan memberikan kesempatan yang sama
kepada semua pegawai untuk menduduki posisi yang ada dalam organisasi.
Hal ini jelas sebab semua pegawai akan mengetahui semua jalur karir yang
dapat ditempuh, mengetahui persyaratan yang diperlukan untuk mencapai satu
posisi, dan mendapatkan bantuan untuk perencanaan karir.
Manajemen karir adalah proses melaluinya organisasi memilih, menilai,
menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu
kumpulan orang-orang yang berbobot guna memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa
yang akan datang (Simamora, 1995).
Menurut Simamora (1995), perencanaan karir berawal dari penilaian diri (selfassessment), yang membantu seseorang melihat jangka karir (career anchor) mana
yang kemungkinan dominant. Orang tersebut selanjutnya berada dalam posisi
membuat tujuan realistic, dan menentukan apa yang bakal dilakukan agar mencapai
tujuan ini. Tindakan ini juga memungkinkan seseorang mengetahui apakah tujuan
karirnya realistik.
Penilaian diri membantu menentukan opsi pekerjaan, kebutuhan pelatihan dan
pengembangan, dan tujuan karir. Penilaian ini memberikan informasi untuk
menentukan: (1) pekerjaan dan posisi yang dicoba atau dihindari; (2) strategi yang
digunakan untuk mendapatkan suatu pekerjaan tertentu; (3) pekerjaan mana yang
akan dipilih di antara alternative pekerjaan yang ditawarkan; (4) penugasan dan
transfer mana yang bakal diterima; (5) urutan perubahan pekerjaan yang akan
membantu mencapai pekerjaan yang lebih disukai (Simamora, 1995).
Pengembangan karir dalam organisasi biasanya dapat dilakukan secara
vertikal dan horizontal mengikuti jalur karir. Menurut Shermen, dkk (1988)

pengembangan karir secara vertikal atau promosi adalah meliputi perubahan tugas
dari suatu tingkat jabatan ke tingkat jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi.
Menurut Hariandja (2005) beberapa tindakan yang perlu diambil oleh pegawai
dalam upaya pengembangan karir secara umum adalah meningkatkan unjuk kerja,
exposure, loyal pada organisasi dan atasan, mencari pembimbing (mentor) dan
sponsor, meningkatkan keahlian dalam bidang yang sangat diperlukan organisasi,
mengambil kesempatan untuk pengembangan diri seperti mengikuti program
pelatihan, mengembangkan jaringan/ hubungan kerja sama dengan anggota organisasi
seluas mungkin atau dengan pihak-pihak di luar organisasi, mempelajari organisasi
dan departemen di mana kita berada, tetap berada pada kompetensi inti yang dimiliki,
mencari informasi yang berkaitan dengan pengembangan karir menjaga hubungan
baik dengan organisasi bilamana harus mengundurkan diri dari organisasi.
Pengunduran diri bisa menjadi satu pilihan dalam usaha mencapai tujuan karir. Hal ini
dapat terjadi bila di perusahaan tempat bekerja saat ini tidak memungkinkan untuk
mengembangkan karir. Dengan pindah ke perusahaan lain, mungkin akan didapat
pengetahuan dan pengalaman tambahan serta kenaikan gaji.
Pada umumnya manajer memiliki tanggung jawab yang sama, yaitu
melakukan

perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan,

pengendalian,

serta

penyusunan staf namun dari sisi tingkat atau level manajemen dapat dibagi menjadi
tiga macam, yakni: 1
1. Manajer Puncak / Top Manager
Tanggung jawab dari manajer puncak adalah keseluruhan kinerja dan
keefektifan dari suatu perusahaan. Manajer tingkat puncak membuat
kebijakan, keputusan dan strategi yang berlaku secara umum pada suatu
perusahaan. Manajer puncak juga yang melakukan hubungan dengan
perusahaan lain dan pemerintah.
2. Manajer Menegah / Middle Manager
Manajer tingkat menengah berada di antara manajer puncak dan manajer lini
pertama. Manajer ini bertugas mengimplementasikan strategi, kebijakan serta
keputusan yang diambil oleh manajer tingkat atas atau puncak.
3. Manajer Lini Pertama / First-Line Manager

http://ufuktimurr.wordpress.com/2010/11/06/manajemen/

Manajer tingkat bawah ini kebanyakan melakukan pengawasan atau supervisi

para karyawan dan memastikan strategi, kebijakan dan keputusan yang telah
diambil oleh manajer puncak dan menengah telah dijalankan dengan baik.
Manajer lini pertama juga memiliki andil dan turut serta dalam proses
pengimplementasian strategi yang telah ditetapkan.
Berdasarkan sikap dan perilaku para manajer internasional dapat dibedakan
menjadi beberapa macam, yaitu: 1
1. Ethnocentric Manager / Manajer Etnosentris
Ethnocentric Manager adalah manajer yang memiliki anggapan atau persepsi
bahwa budaya dan perilaku kerja di negara tempat asalnya jauh lebih baik
daripada tempat lain. Contohnya adalah di mana para manajer asing lebih suka
memberikan kesempatan jenjang karir pada pekerja asing saja sehingga
menimbulkan diskriminasi.
2. Polycentric Manager / Manajer Polisentris
Polycentric Manager adalah manajer yang menggangap bahwa pekerja asing
dan pekerja lokal memiliki perbedaan yang cukup jauh dan tenaga kerja dalam
negeri lebih memiliki daya saing dan skill di lapangan.
3. Geocentric Manager / Manajer Geosentris
Geocentric Manager memiliki suatu anggapan yang lebih realistik dibanding
kedua jenis manajer di atas. Manajer geosentris memahami bahwa terdapat
kekurangan dan kelebihan pada budaya yang ada sehingga perlu dibuat adanya
penyesuaian budaya dengan menggabungkan keduanya untuk membentuk
budaya yang baru yang lebih kuat dan efektif.

BAB III
KEADAAN PERUSAHAAN

3.1 Sejarah Perusahaan

Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan nama dagang yang terdiri dari
perusahaan-perusahaan patungan (joint venture) antara perusahaan-perusahaan
lokal yang dimiliki oleh pengusaha-pengusaha independen dan Coca-Cola Amatil
Limited, yang merupakan salah satu produsen dan distributor terbesar produkproduk Coca-Cola di dunia.
Coca-Cola Amatil pertama kali berinvestasi di Indonesia pada tahun 1992.
Mitra usaha Coca-Cola saat ini merupakan pengusaha Indonesia yang juga adalah
mitra usaha saat perusahaan ini memulai kegiatan usahanya di Indonesia.
Produksi pertama Coca-Cola di Indonesia dimulai pada tahun 1932 di satu pabrik
yang berlokasi di Jakarta. Produksi tahunan pada saat itu hanya sekitar 10.000
krat.
Saat

itu

perusahaan

baru

memperkerjakan

25

karyawan

dan

mengoperasikan tiga buah kendaraan truk distribusi. Sejak saat itu hingga tahun
1980-an, berdiri 11 perusahaan independen di seluruh Indonesia guna
memproduksi dan mendistribusikan produk-produk The Coca-Cola Company.
Pada awal tahun 1990-an, beberapa diantara perusahaan-perusahaan tersebut
mulai bergabung menjadi satu.
Tepat pada tanggal 1 Januari 2000, sepuluh dari perusahaan-perusahaan
tersebut bergabung dalam perusahaan-perusahaan yang kini dikenal sebagai CocaCola Bottling Indonesia. Saat ini, dengan jumlah karyawan sekitar 10.000 orang,
jutaan krat produk Coca-Cola didistribusikan dan dijual melalui lebih dari 400.000
gerai eceran yang tersebar di seluruh Indonesia 2 .

3.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia adalah menjadikan produk CocaCola pilihan utama minuman siap saji yang tersedia di mana saja melalui
pengembangan organisasi yang sehat dan kuat dengan karyawan yang cakap serta
berorientasi ke customer.

http://www.coca-colabottling.co.id/ina/ourcompany/index.php

Misi yang dijalankan perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Para karyawan mempunyai komitmen untuk memberikan suatu nilai yang
tinggi kepada pemegang saham (pemilik), dengan menjadikan pemimpin
perusahaan pembotolan yang bebas alkohol secara global
2. Merek dari perusahaan Coca-Cola merupakan suatu dasar kesuksesan dalam
memberikan kepuasan konsumen dan pelanggan dengan kualitas produk
pelayanan yang terbaik melalui orang-orang yang dinamis dan berdedikasi
tinggi

3.3 Kebijaksanaan Perusahaan dalam Sumber Daya Manusia

Kebijaksanaan

perusahaan

dalam

sumber

daya

manusia

ialah

mengembangkan sumber daya manusia dengan melakukan peningkatan melalui

pendidikan dan pelatihan, baik dilakukan oleh perusahaan sendiri maupun oleh
lembaga pendidikan dan pelatihan di luar perusahaan. Kebijakan perusahaan di
bidang organisasi dan sumber daya manusia ialah:
1. Melakukan pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal
2. Melakukan peningkatan terhadap pengetahuan, kemampuan, keahlian dan
keterampilan sumber daya manusia
3. Melakukan peningkatan motivasi kerja karyawan melalui sistem imbal jasa

3.4 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur merupakan bagaimana bagian-bagian dari sesuatu berhubungan
satu dengan lain atau bagaimana sesuatu tersebut disatukan sedangkan Organisasi
merupakan sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan
dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Jadi, struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap
bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam
menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi
menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu
dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam
struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa
melapor kepada siapa. Sejalan membantu jalannya segala aspek kegiatan di
perusahaan, PT. Coca-Cola Bottling Indonesia membuat struktur organisasi
sebagai berikut:

General Manajer

General S&M Manager

Foodstrore
Manajer

ASM
Horeca

ASM
BD

Area Mkt.
Manager

CSS
Manager

ASM West

ASM East

Sumber : PT. Coca-Cola Bottling Indonesia

Gambar 2 Stuktur Organisasi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia

3.5 Deskripsi Jabatan

3.5.1

General Manajer
General Manager adalah jabatan tertinggi yang memegang suatu perusahaan. Seorang

General Manager bertanggung jawab penuh dengan segala sesuatu yang terjadi di PT. Coca-Cola
Bottling Indonesia. Saat
3.5.2

Foodstore Manager
Foodstore Manager adalah bagian yang bertugas sekaligus bertanggung jawab pada

perusahaan atas kegiatan perusahaan yang behubungan dengan produk (minuman) perusahaan. Pada
bagian ini menentukan kualitas dan kuantitas produk (minuman) yang akan dan sudah diproduksi
oleh PT. Coca-Cola Bottling Indonesia Begitupun semua bagian yang dipimpinnya seperti :
1.

ASM Modern Foodstore

2.

KAO Net. MFS

3.

KAO Net. MFS

4.

KAO Local MFS

5.

KAO Local MFS

6.

KAO MFS

7.

DSD Coordinator

8.

Merchandiser

3.5.3

General Sales & Marketing Manager

General Sales & Marketing Manager adalah seorang yang bertugas sekaligus bertanggung

jawab pada perusahaan atas kegiatan penjualan beserta marketingnya serta berperan penting bagi
kemajuan financial PT. Coca-Cola Bottling Indonesia. Begitupun semua bagian yang dipimpinnya
seperti :
1.

Area Sales Manajer Horeca (Hotel, Restaurant, Caf)

2.

Area Sales Manajer BD

3.

Area Sales Manajer Market Manajer

4.

CSS Manajer

5.

Area Sales Manajer West

6.

Area Sales Manajer East

3.6 Aspek Kegiatan Perusahaan

PT. Coca-Cola Bottling Indonesia bergerak dibidang perdagangan. Adapun kegiatan
perusahaan berupa segala sesuatu yang berhubungan dengan perdagangan. Dari mulai pembuatan
produk berupa minuman sampai ke tangan konsumen, itulah kegiatan PT. Coca-Cola Bottling
Indonesia.

BAB IV
PERMASALAHAN KASUS
Coca-Cola mengatur operasi globalnya melalui 25 divisi operasi yang terorganisasi dibawah 6
kelompok regional: Amerika Utara, Eropa, Asia Pasifik, Timur Tengah, Afrika dan Amerika Latin.
Fungsi perusahaan manajemen sumber daya manusia adalah menyatukan semua divisi yang berbeda
kedalam keluarga Coca-Cola. Pencapaian manajemen sumber daya manusia perusahaan dengan dua
cara:
1.

Mempropagandakan filosofi umum sumber daya manusia diantara perusahaan.

2.

Membangun kelompok internasional level eksekutif untuk tanggung jawab manajemen senior
dimasa datang.
Salah satu misi kelompok sumber daya manusia perusahaan dengan membangun dan mendirikan

sebuah filosofi di seluruh dunia yang mana bisnis lokal dapat membangun pelatihan sumber
daya manusianya. Contohnya, untuk mendapatkan kebijakan standar kompensasi untuk semua operasi
nasional, Coca-Cola memiliki filosofi kompensasi yang sama, total kompensasi harus kompetitif
dengan perusahaan terbaik di pasar lokal. Dua kali setahun kelompok manajemen sumber daya manusia
perusahaan juga menerapkan sesi pelatihan manajemen sumber daya manusia dua kali seminggu untuk
staf sumber daya manusia dari setiap 25 divisi operasional. Sesi ini memberikan gambaran dari filosofi
manajemen sumber daya manusia perusahaan dan membicarakan bagaimana bisnis lokal bisa
mengartikan filosofi itu pada kebijakan manajemen sumber daya manusia. Coca-Cola menemukan
bahwa pembagian informasi adalah salah satu keuntungan yang baik dari membawa manajemen
sumber daya manusia profesional secara bersama-sama. Contohnya, alat-alat yang dikembangan di
Brazil cocok dengan masalah spesifik dari manajemen sumber daya manusia yang mungkin berguna
juga di Australia. Sesi ini menyediakan sarana untuk manajemen sumber daya manusia profesional
berkomunikasi dan belajar satu sama lain, dan memfasilitasi tukar informasi yang cepat dari inovasi
dan alat nilai-nilai manajemen sumber daya manusia dari regional ke regional.
Sebanyak mungkin, Coca-Cola menjalin hubungan antara staf operasionalnya dengan staf lokal.
Menurut seorang eksekutif senior: kami mencoba membatasi jumlah dari expatriat di suatu wilayah
karena umumnya orang lokal mempunyai persiapan yang lebih baik untuk melakukan bisnis di tempat
lokasi mereka sendiri. Bagaimanapun, expatriat lebih dibutuhkan karena dua alasan utama: pertama,
untuk mengisi kebutuhan skill yang spesifik yang mungkin tidak ada di beberapa lokasi. Contohnya:
ketika Coca-Cola memulai operasi di Eropa Timur, mereka membawa ekpatriat dari Chicago untuk
mengisi manajer keuangan. Alasan kedua, dengan menggunakan expatriat untuk meningkatkan
kemampuan dasar mereka sendiri. Coca-Cola percaya bahwa karena mereka perusahaan global,
manajer-manajer senior harus memiliki pengalaman internasional.
Sejak tahun 1995, Coca-Cola Amatil Indonesia (CCAI) membuat suatu program yang
dinamakan Graduate Trainee Program (GTP), yang merupakan bagian dari pengembangan SDM. GTP
merupakan pelatihan terstruktur selama satu tahun bagi professional muda/lulusan baru untuk
membentuk pemimpin masa depan yang dinamis, berdedikasi tinggi dan tanggap. Para lulusan GTP
diyakini akan bisa menempati posisi manajerial tingkat menengah melalui pengembangan terarah dan

dalam waktu lebih cepat. Sejak tahun 1995 program ini telah menghasilkan delapan grup, yang
sebagian dari mereka telah menduduki posisi kepemimpinan di dalam perusahaan.
Graduate Trainee Program berjalan sekitar 12 bulan yang akan membekali peserta dengan
kemampuan memimpin dan pelatihan profesional yang dibutuhkan dalam mencapai keberhasilan di
perusahaan multinasional. Dibutuhkan komitmen yang kuat untuk menghadapi tantangan ini sebagai
kesempatan untuk berkembang. Jika bisa melalui seluruh proses pengembangan ini, maka mereka akan
menjalani peran sebagai pemimpin dan dapat menikmati remunerasi yang menarik.
Untuk bisa bergabung, calon peserta harus Sarjana lulusan universitas terkemuka dengan nilai
yang baik, diutamakan S2 dan memiliki pengalaman kerja maksimal 1 tahun. Selain itu calon peserta
harus mempunyai pengalaman akademis yang sangat baik dan kegiatan ekstrakurikuler, memiliki
kemampuan berbahasa Inggris dan Bahasa Indonesia yang baik, serta bersedia untuk berpergian dan
siap ditempatkan di seluruh Indonesia. 3

Gambar 3. Struktur Graduate Trainee Program

Meskipun para lulusan GTP akan menempati posisi manajerial, namun hanya sebatas level
menengah. Sedangkan untuk posisi manajer level atas (top manager) biasanya diisi dengan expatriate.
Hal tersebut yang menyebabkan banyaknya karyawan yang berpotensi mengundurkan diri untuk
mengembangkan karir dengan perusahaan lain (leverage).

http://www.coca-colaamatil.co.id/ina/peopledev/index.php?act=graduatetrain

BAB V
PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia yang strategis didefinisikan sebagai adanya keterkaitan antara
SDM dengan tujuan dan sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan
budaya organisasi yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan organisasi dalam
mencapai tujuannya. Definisi ini mengatakan bahwa departemen sumber daya manusia harus menjadi
mitra strategis, di mana departemen sumber daya manusia tidak hanya sekedar pendukung, tetapi juga
harus menjadi penentu strategi. Oleh karena itu, departemen sumber daya manusia harus terlibat dalam
perumusan strategi perusahaan.
Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam hubungannya dengan faktor
penentu untuk keberhasilan usaha, serta peluang dan tantangan dalam hubungannya dengan lingkungan
yang dihadapi maka dilakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).
1.

Kekuatan (Strength)
Struktur organisasi telah ada. Dengan menggunakan struktur organisasi yang ada diharapkan
tidak terjadi perangkapan jabatan pada setiap departemen, sehingga seluruh aktivitas
perusahaan berjalan lancar. Dengan adanya uraian pekerjaan yang jelas dari setiap jabatan,
akan membantu karyawan dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya, di
mana perusahaan telah membuat uraian tugas, sebagai arahan dan pedoman bagi karyawan
dalam melaksanakan pekerjaan.
Sudah ada pendidikan dan pelatihan yang mendukung kebutuhan jangka penjang. Coca-Cola
Amatil Indonesia sudah mempunyai fast track program (program percepatan) sejak tahun
1995 yang dikenal dengan Graduate Training Program sebagai sarana pengembangan karir
karyawan yang merupakan salah satu faktor dalam peningkatan jenjang jabatan. GTP
diadakan bertujuan membentuk pemimpin masa depan yang dinamis, berdedikasi tinggi dan
tanggap, sehingga para lulusan GTP diyakini akan bisa menempati posisi manajerial tingkat
menengah melalui pengembangan terarah dan dalam waktu lebih cepat. Di dalam GTP mereka
akan mendapatkan off the job training di kelas selama 2 bulan, kemudian 6 bulan on the job
training di sales center sebagai tenaga penjual (sales force) dan 1 bulan on the job training di
pabrik. Setelah itu mereka akan melakukan presentasi akhir sebagai evaluasi dari training
yang telah mereka jalankan.
Ketentuan standar persyaratan jabatan yang ada saat ini sudah bersifat terbuka. Hal ini terlihat
dari persyaratan calon peserta Graduate Training Program yang mengharuskan si pelamar
mempunyai gelar Sarjana dengan nilai yang baik, diutamakan S2 dan memiliki pengalaman
kerja maksimal 1 tahun. Selain itu calon peserta juga harus mempunyai pengalaman akademis
yang sangat baik dan kegiatan ekstrakurikuler, memiliki kemampuan berbahasa Inggris dan
Bahasa Indonesia yang baik. Hal tersebut bertujuan untuk memudahkan dalam pemilihan
kader yang tepat dan berpotensi tinggi.

2.

Kelemahan (Weakness)

Beberapa jabatan struktural ditentukan lebih bersifat subjektif mengingat Coca-Cola

merupakan perusahaan Penanaman Modal Asing dan kebijakan pimpinan perusahaan tentang
persyaratan jabatan untuk posisi-posisi tertentu belum terbuka, sehingga perusahaan perlu
mempertimbangkannya karena akan berpengaruh negatif bagi karyawan yang lain karena akan
menurunnya motivasi karyawan dalam bekerja.
3.

Peluang (Opportunity)
Salah satu cara meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan ialah melalui sarana
pendidikan dan pelatihan. Dengan adanya Graduate Training Program, maka perusahaan
memiliki peluang besar untuk menarik tenaga kerja dari luar perusahaan yang siap pakai yang
berlatar belakang pendidikan Sarjana (S1/ S2) sehingga kebutuhan perusahaan akan tenaga
kerja potensial dapat terpenuhi

4.

Ancaman (Threat)
Saat ini semakin banyak perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berpendidikan dan
berpengalaman yang siap pakai. Hal ini perlu tanggapan positif dari perusahaan karena
dikhawatirkan tenaga kerja berpotensi yang dimiliki akan lari ke perusahaan lain. Oleh karena
itu, perusahaan perlu membuat strategi perencanaan dan pengembangan karir yang baik,
sehingga perusahaan tidak perlu khawatir akan terancam kehilangan tenaga kerja yang
berpotensi
Dilihat dari analisis SWOT, maka peran manajer sumber daya manusia menjadi penentu

strategi mana yang akan dipakai, sehingga perannya tidak lagi sekedar menyesuaikan aktivitasnya
dengan strategi atau terfokus pada administrasi kepegawaian semata, tetapi sebagai pihak yang harus
terlibat dalam pengambilan keputusan. Berdasarkan hal ini maka fungsi manajemen sumber daya
manusia mempunyai peran baru (terutama untuk manajernya) yaitu menjadi pembentuk perubahan
dengan peran berpartisipasi dalam pertemuan yang membahas proses perubahan dan pembentukan misi
dan tujuan, menjadi konsultan bagi organisasi, menjadi pembentuk dan pelaksana strategi dengan
memahami strategi dari semua divisi yang ada dalam perusahaan.
Pola perencanaan dan pengembangan karir yang akan diterapkan sebaiknya mengarah pada
bagaimana dengan adanya perencanaan dan pengembangan karir dapat menentukan karyawan pada
jabatan yang sesuai dengan keahlian dan pengalamannya. Dan dalam penyusunannya diharapkan dapat
melibatkan wakil dari karyawan, bagian personalia (HRD) dan direksi. Hal ini menunjukkan bahwa
perencanaan dan pengembangan karir merupakan sesuatu yang penting. Untuk itu, perlu adanya
ketentuan dan penetapan yang jelas, sehingga informasi tersebut dapat diketahui oleh seluruh karyawan
dan dapat memacu karyawan untuk ikut bekerja lebih giat dan menyumbangkan pemikirannya dalam
rangka pengembangan sumber daya manusia di perusahaan. Di dalam melakukan penyusunan,
diharapan memiliki dasar yang mengandung unsur-unsur keterbukaan, kerja sama, dan keteladanan. Di
samping itu juga perlu dilakukan penyusunan persyaratan jabatan yang menetapkan persyaratan
minimal yang harus dipenuhi oleh setiap karyawan yang akan menduduki jabatan struktural di
perusahaan, memperbaiki mekanisme sistem penempatan (promosi dan mutasi) karyawan dengan
mempertimbangkan prestasi kerja, pengalaman dan lamanya menduduki jabatan, membuat
perencanaan pendidikan dan pelatihan berkaitan dengan penjenjangan jabatan disertai penyediaan

anggaran yang cukup untuk program pendidikan dan pelatihan, dan membuat ketentuan yang jelas
tentang persyaratan untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan dalam rangka pengembangan
karir.
Perencanaan karir karyawan staf harus dapat menggambarkan suatu keputusan bersama yang
berkaitan dengan pengkaderisasian tenaga kerja. Dari hasil tersebut diharapkan perencanaan karir yang
disetujui lebih memperjelas jalur karir para karyawan staf sehingga produktivitas perusahaan
meningkat

BAB VI
PENUTUP

6.1 Kesimpulan
1.

Sistem kebijakan staf dari Coca-Cola adalah pendekatan geosentris di mana Coca-Cola
menggunakan karyawan lokal di negara tempat mereka berbisnis dan menggabungkannya
dengan ahli manajemen dari luar negeri (expatriate). Coca-Cola memahami bahwa terdapat
kekurangan dan kelebihan pada budaya yang ada sehingga perlu dibuat adanya penyesuaian
budaya dengan menggabungkan keduanya untuk membentuk budaya yang baru yang lebih
kuat dan efektif.

2.

Filosofi Coca-Cola adalah berpikir global dan bertindak lokal yang menggambarkan
mentalitas manajemen Coca-Cola, yang dapat diartikan memiliki strategi yang global tetapi
dalam prakteknya menerapkan aturan-aturan lokal di suatu negara.

3.

Strategi dari manajemen sumber daya manusia Coca-Cola adalah berusaha untuk memasuki
pasar sasaran dengan menggunakan sumber daya yang ada di negara sasaran tersebut karena
umumnya pekerja lokal lebih mengetahui mengenai situasi dan lebih siap dalam memasuki
pasar yang ada.

4.

Perusahaan telah memiliki struktur organisasi dan uraian pekerjaan secara jelas

5.

Ketentuan standar persyaratan jabatan yang ada saat ini sudah bersifat terbuka.

6.

Dengan adanya Graduate Training Program, maka pelaksanaan pendidikan dan pelatihan
sudah dilakukan secara terencana dan disesuaikan dengan perencanaan dan pengembangan
karir karyawan

7.

Beberapa jabatan struktural ditentukan lebih bersifat subjektif mengingat Coca-Cola

merupakan perusahaan Penanaman Modal Asing dan kebijakan pimpinan perusahaan tentang
persyaratan jabatan untuk posisi-posisi tertentu belum terbuka

Saran
1.

Perusahaan harus mempunyai career planning workbook yang mantap karena dapat menjadi
acuan bagi perencanaan dan pengembangan karir karyawan

2.

Jalur karir yang ada pelaksanaannya agar disesuaikan perencanaan karir yang telah tergambar
pada perusahaan, sehingga para karyawan dapat bekerja dengan giat dan termotivasi yang
pada akhirnya akan memberikan manfaat positif bagi perusahaan

3.

Dalam merencanakan karir, sebaiknya karyawan tidak hanya mengandalkan program

pelatihan yang ada, tetapi juga diperlukan seseorang yang bertindak sebagai guru, model
peran, dan promotor untuk meningkatkan kemajuan karir dengan menyediakan lingkungan
kerja yang menantang, dan meningkatkan kompetensi diri dan efektivitas.

4.

Untuk menjaga kinerja perusahaan maka perusahaan perlu mengelola karir dan
mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu
mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik. Oleh karena itu, diperlukan
program pengembangan karir seperti pengadaan career planning workshop secara berkala

untuk menambah wawasan yang berhubungan dengan karir, menggunakan jasa career
counselor dari luar, menyediakan layanan informasi yang baik seperti job posting, skill
inventory, career path, dan career resourches center yang memuat kumpulan berbagai materi
pengembangan karir dan juga akan melindungi di mana pekerja dapat melakukan self
assessment, menerima bimbingan dan berpikir strategi tentang karir.

DAFTAR PUSTAKA

Anonim1. Manajemen. http://ufuktimurr.wordpress.com/2010/11/06/manajemen/. Diakses tanggal 12

Agustus 2011 pukul 22:00.
Anonim2. Sejarah Perusahaan. http://www.coca-colabottling.co.id/ina/ourcompany/index.php. Diakses
tanggal 12 Agustus 2011 pukul 10:30.
Anonim3.
Graduate
Training
Program.
http://www.coca-colaamatil.co.id/ina/peopledev/
index.php?act=graduatetrain. Diakses tanggal 12 Agustus 2011 pukul 10:45.
Dessler, Gary. 2005 . Manajemen Sumberdaya Manusia (terjemahan). PT Indeks. Jakarta.
Djodjodigdo, Hanto S. 1996. Strategi Perencanaan dan Pengembangan Karir Sumber Daya Manusia
Di Coca-Cola Amatil Jakarta. Dalam Tesis Program Studi Magister Manajemen Agribisnis
IPB Bogor. Tidak Diterbitkan.
Handoko, Hani. T. 1992. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, edisi 2, BPFE.
Yogyakarta.
Hariandja, Marihot T.E. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Pengadaan, Pengembangan,
Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. PT Grasindo. Jakarta.
Martoyo, S. 1992. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 2, BPFE. Yogyakarta.
Shermen, W.A., Jr. George W. Bhlander dan Herbert J Churuden. 1988. Managing Human Resources,
8 ed. South Western Publishing Co. Cincibbati, Ohio.
Simamora, Henry. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE-YKPN.
William B. Werther, Jr. dan Keith Davis. 1993. Human Resources and Personnel Management. New
York: McGraw-Hill.