1

PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016

Stratetgic Managemet

Chapter 6
Strategi Tingkat Perusahaan

Tindakan yang dilakukan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui pemeliharaan dan
pengelolaan bauran bisnis yang bersaing di beberapa industri atau pasar-pasar produk. Pendekatan utama
terhadap strategi ini adalah diversifikasi untuk merangkai strategi multi bisnis. Diversifikasi berkaitan dengan
menciptakan nilai dengan berbagai aktivitas atau menstransfer kompetensi inti.
Alasan Utama Meningkatkan Diversifikasi
Ada beberapa alasan yang dapat diberikan mengapa perusahaan perlu melakukan diversifikasi
1. Motif untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahaannya. Alasan ini dapat
dikelompokkan menjadi dua bagian besar yaitu
1) diversifikasi yang berkaitan, dapat berupa ruang lingkup ekonomi (Berbagi aktivitas dan
Mentransfer kompetensi inti) dan kekuatan pasarar (menutup jalan pesaing melalui persaingan
multipoin dan integrasi vertikal
2) Diversifikasi yang tidak berkaitan, dapat berupa mengefisienkan alokasi modal internal dan
Restrukturisasi bisnis.
2. Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya saing strategis, yang berupa:
a. Undang-undang antitrust
b. Hukum Pajak
c. Ketidakpastian Arus kas masa depan
d. Pengurangan risiko bagi perusahaan
e. Sumber daya berujud
f. Sumber daya tidak berujud
3. Motif manajerial (Pengurangan nilai), yang dapat berupa:
a. Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial
b. Meningkatkan kompensasi manajerial
Alasan lainnya untuk diversifikasi adalah sebagai berikut :
1. Nilai Menciptakan Diversifikasi
a. Penciptaan nilai melalui jangkauan ekonomi
- Berbagai kegiatan
- Mentransfer kompetensi inti
b. Kekuatan pasar (diversifikasi terkait)
- Menghalangi pesaing melalui kompetisi multipoint
- Integrasi vertikal
c. Ekonomi keuangan (diversifikasi yang tidak terkait)
- Alokasi modal internal yang efisien
- Restrukturisasi usaha
2. Nilai netral diversifikasi
- Peraturan anti percaya (Sebagian tindakan dilakukan karena kebijakan pemerintah)
- Hukum pajak
- Kinerja rendah

2
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

Arus kas masa depan yang tidak pasti

Pengurangan risiko bagi perusahaan
Pengurangan risiko bagi perusahaan (Motivasi manajerial atau meningkatkan kompensasi)

Ada banyak perusahaan alasan menggunakan strategi diversifikasi tingkat perusahaan (lihat Tabel 6.1).
Biasanya strategi diversifikasi digunakan untuk meningkatkan nilai perusahaan dengan meningkatkan kinerja
secara keseluruhan. Nilai diciptakan baik melalui diversifikasi terkait atau melalui diversifikasi yang tidak
berhubungan ketika strategi memungkinkan perusahaan perusahaan untuk meningkatkan pendapatan atau
mengurangi biaya sambil menerapkan strategi tingkat bisnis mereka.
Alasan lain untuk menggunakan strategi diversifikasi mungkin tidak ada hubungannya dengan
peningkatan nilai perusahaan; pada kenyataannya diversifikasi dapat memiliki efek netral atau bahkan
mengurangi nilai perusahaan. Nilai alasan netral untuk diversifikasi termasuk orang-orang dari keinginan
untuk mencocokkan dan menetralisir kekuatan pasar pesaing (seperti menetralisir keuntungan lain
perusahaan dengan mengakuisisi outlet distribusi yang sama). Keputusan untuk memperluas portofolio
perusahaan dari bisnis untuk mengurangi risiko manajerial dapat memiliki negatif
Efek pada nilai perusahaan. jumlah yang lebih besar dari diversifikasi mengurangi risiko manajerial
bahwa jika salah satu bisnis di sebuah perusahaan diversifikasi gagal eksekutif atas usaha yang tetap
dipekerjakan oleh perusahaan. Selain itu karena diversifikasi dapat meningkatkan ukuran perusahaan dan
kompensasi demikian manajerial manajer memiliki motif untuk diversifikasi perusahaan ke tingkat yang
mengurangi alasan-alasan nilai. Diversifikasi nya yang mungkin memiliki efek netral atau negatif pada nilai
perusahaan dibahas kemudian dalam bab.

3
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

Keterkaitan operasional dan keterkaitan perusahaan dua cara strategi diversifikasi dapat menciptakan
nilai (lihat Gambar 6.2). Studi ini dimensi keterkaitan independen menunjukkan pentingnya sumber daya
dan kompetensi 26 kunci dimensi vertikal, Angka ini menggambarkan peluang untuk berbagi kegiatan
operasional antara perusahaan (keterkaitan operasional) sedangkan dimensi horizontal menunjukkan
peluang untuk mentransfer kompetensi inti tingkat korporasi (keterkaitan perusahaan). Perusahaan dengan
kemampuan yang kuat dalam mengelola sinergi operasional terutama dalam berbagi aset antara bisnisnya
jatuh di kuadran kiri atas yang juga merupakan berbagi vertikal aset melalui integrasi vertikal. Kuadran
kanan bawah merupakan sangat mengembangkan kemampuan perusahaan untuk mentransfer satu atau
lebih kompetensi inti di bisnis. Kemampuan ini terletak terutama di kantor kantor pusat perusahaan.
diversifikasi yang tidak berhubungan juga diilustrasikan pada Gambar 6.2 di kuadran kiri bawah. ekonomi
keuangan (dibahas nanti) daripada baik keterkaitan operasional atau perusahaan adalah sumber penciptaan
nilai bagi perusahaan menggunakan strategi diversifikasi yang tidak berhubungan.
Value-Creating Diversification

Peran Diversifikasi
Diversifikasi memainkan peran penting dalam perilaku perusahaan besar. Diversifikasi produk terfokus pada
1) Skope industri dan pasar dimana perusahaan bersaing
2) Bagaimana manajer membeli, menciptakan dan menjual bisnis yang berbeda untuk memenuhi skill
dan kekuatan peluang yang disajikan perusahaan
Tingkat Strategi
Perusahaan diversifikasi memiliki dua tingkat strategi, yaitu Startegi Tingkat Bisnis atau kompetitif dan
Strategi Tingkat Perusahaan atau companywide. Strategi tingkat perusahaan merupakan

spesifikasi

4
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

tindakan

yang

ditetapkan

oleh

perusahaan

untuk

memenangkan keunggulan kompetitif dengan

memilih dan mengelola sekelompok bisnis yang berbeda untuk bersaing dalam beberapa pasar industri dan
produk (perluasan perusahaan). Strategi itngkat perusahaan berkenaan dengan dua pertanyaan kunci; bisnis
apa yang harus dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana perusahaan induk harus mengelola kelompokkelompok bisnisnya.
TINGKATAN DAN JENIS DIVERSIFIKASI
Perusahaan-perusahaan diversifikasi bervariasi menurut tingkat diversivikasi dan hubungan
antara dan di antara bisnis-bisnis mereka. Berikut adalah lima kategori bisnis menurut tingkat peningkatan
diversifikasinya.
Tingkat Diversifikasi: Rendah
Bisnis Tunggal Lebih dari 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal
Bisnis Dominan Antara 70% dan 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal
Tingkat Diversifikasi: Moderat sampai Tinggi
- Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis dominan, dan semua bisnis

berbagi produk, teknologi, dan jaringan distribusi

Berkaitan-Berhubungan (campuran antara berkaitan dan tidak berkaitan Kurang dari 70%
pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan, dan terdapat hubungan terbatas di antara bisnis-

bisnis tersebut
Tingkat Diversifikasi: sangat Tinggi
- Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan, dan tidak
ada hubungan di antara bisnis-bisnis tersebut
GAMBAR 6.1
Tingkat difersivikasi Rendah
Bisnis tunggal
Bisnis Dominan

Tingkat dan Tipe difersivikasi

Lebih dari 95 % pendapatan
datang dari bisnis tunggal
Antara 70% dan 95%
pendapatandatang dari bisnis

tunggal
Tingkat difersivikasi : moderat sampai tinggi
Berkaitan Terbatas
Kurang dari 70% pendapatan
datang dari bisnis dominan,
dan semua bisnis berbagi
produk,

teknologi,

dan

Berkaitan-

jaringan ditribusi
Kurang dari 70% pendapatan

Berhubungan(campuran

datang

antara berkaitan dan tidak

dominan,

berkaitan)

hubungan terbatas di antara

dari

bisnis-bisnis

dan

bisnis-bisnis tersebut.

terdapat

5
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

Tingkat Diversifikasi: Sangat Tinggi

Tidak berkaitan
Kurang dari 70% pendapatan
datang
dominan,

dari
dan

bisnis-bisnis
tidak

ada

hubungan di antara bisnisbisnis tersebut

Strategi Diversifikasi Penciptaan Nilai: Keterkaitan Operasional dan Perusahaan
Strategi diversifikasi penciptaan nilai dapat digambarkan dalam dua dimensi sebagai sumberdaya
keterkaitan yang independen. Para peneliti telah mempelajari dimensi menemukan keterkaitan yang
independen ini dan telah menemukan bahwa sumber daya dan kompetensi-kompetensi inti merupakan faktor
yang menentukan. Dimensi bisnis tersebut vertikal berkaitan dengan berbagai aktivitas

(keterkaitan

operasional), sementara dimensi horisontal mencerminkan kapabilitas perusahaan untuk mentransfer

pengetahuan (keterkaitan perusahaan).
1. Diversifikasi Berkaitan
Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun atau
memperluas sumber daya, kapasitas, dan kompetensi inti yang ada dalam usahanya mencapai
daya saing strategis. Jangkauan Ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan pentransferan
kapabilitas dan kompetensi suatu bisnis ke bisnis yang baru. Menciptakan nilai dari jangkauan ekonomi
melalui, keterkaitan operasional (berbagi aktivitas) dan keterkaitan perusahaan (transfer skill atau
kompetensi inti perusahaan). Perbedaan berbagi aktivitas dan transfer skill didasarkan pada bagaimana
sumber daya digunakan bersama-sama untuk menciptakan jangkauan ekonomi.
Berbagi Aktivitas (Keterkaitan Operasional)
-Diciptakan dengan berbagi aktivitas primer (sistem penyampaian persediaan) atau aktivitas pendukung
(pembelian)
-Berbagi aktivitas perlu berbagi pengendalian strategis atas unit-bisnis
-Berbagi aktivitas dapat memunculkan risiko karena kesatuan bisnis tersebut menciptakan keterkaitan di
antara hasil-hasilnya
Mentransfer Kompetensi Inti Perusahaan (Keterkaitan Perusahaan)
Menggunakan serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang kompleks yang mengkaitkan bisnisbisnis berbeda melalui pengetahuan manajerial dan teknologi, pengalaman, dan keahlian. Kehalian
pemasaran merupakan salah satu contoh kompetensi inti perusahaan yang dapat digunakan
dalam cara ini. Biaya pengembangan kompetensi tersebut telah terjadi dan karena kompetensi yang

6
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

didasarkan pada sumber daya tidak berujud kurang dapat dilihat dan lebih sulit dipahami dan ditiru oleh para
pesaing. Untuk menciptakan nilai dapat dilakukan melalui dua cara yaitu
1). Mengurangi
Duplikasi sumber daya dalam memenuhi alokasi sumber daya pada unit kedua untuk
mengembangkan kompetensi yang telah ada di unit lainnya
2). Memberikan
Sumber daya tidak berujud sulit untuk dipahami dan ditiru oleh pesaing sehingga cepat
mengunggulinya
1) Diversifikasi Berkaitan: Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu untuk Menjual produk produknya di atas tingkat
persaingan yang ada, atau mengurangi biaya aktivitas primer dan pendukungnya di bawah

tingkat

kompetitif, atau melakukan keduanya. Pendekatan untuk menciptakan atau mendapatkan kekuatan
pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoin, yaitu terjadi ketika dua atau lebih perusahaan
diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah geografis yang sama. Pendekatan lain yang dapat
digunakan untuk menciptakan nilai guna mendapatkan kekuatan

pasar

adalah

strategi

Integrasi

Vertikal, yaitu perusahaan memproduksi sendiri inputnya (integrasi ke belakang) atau memiliki sendiri
jaringan distribusi outputnya (integrasi kedepan).
Diversifikasi Berkaitan: Kompleksitas
Keterkaitan Operasional Menyeluruh dan Keterkaitan Corporate yang melibatkan manajemen dua sumber
pengetahuan secara menyeluruh (Bentuk Operasional ruang lingkup ekonomi dan Bentuk Corporate ruang
lingku ekonomi). Banyak usaha sering gagal karena kesulitan implementasi.
Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi berkaitan.
IBM
IBM pada awalnya lebih dikenal sebagai market leader dalam hardware dan software di dunia. Keahlian IBM
dalam mengelola bisnis kemudian dilihat sebagai suatu peluang untuk masuk ke dalam bisnis penyedia jasa
teknologi maupun bisnis. Maka, sejak tahun 1991 IBM mendirikan IBM Global Services, yang merupakan
penyedia jasa bisnis dan teknologi. IBM Global Services ini terdiri dari dua divisi utama yakni Global
Business Services (GBS) dan Global Technology Services (GTS). Jika GBS merupakan layanan jasa
konsultan manajemen, integrasi sistem hingga aplikasi manajemen, maka GTS merupakan
penyedia jasa infrastruktur seperti outsourcing dan sebagainya. Intinya, untuk mengembangkan growth,
pertimbangkan opsi untuk melakukan diversifikasi. Oleh karena itu, identifikasikan peluang yang hadir secara
seksama, dan masuk ke dalam bisnis yang punya peluang paling bagus bagi bisnis Anda, kemudian capai
growth yang optimal.
2) Diversifikasi Tidak Berkaitan

7
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis penghematan keuangan.
Penghematan keuangan yaitu penghematan biaya yang direalisasikan melalui perbaikan alokasi
sumber daya keuangan, berdasarkan investasi di dalam dan di luar perusahaan. Jenis pertama
penghematan ekonomi melibatkan alokasi modal modal internal yang efisien. Jenis kedua

dari

penghematan ekonomi berkaitan dengan pembelian perusahaan lain dan merestrukturisasi aktivaaktivanya.
Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
Melalui pengelolaan serangkaian bisnis, induk perusahaan dapat memiliki akses ke informai
yang lebih rinci dan akurat berkaitan dengan kinerja aktual dan prospektif bisnis-bisnis tersebut. Dalam
strategi ini Induk perusahaan mendistribusikan modal ke divisi-divisi binis untuk menciptakan nilai
perusahaan secara keseluruhan. Di samping itu, dalam strategi tidak berkaitan menunjukkan bahwa
Konglomerat memiliki siklus hidup agak singkat karena penghematan uang lebih mudah ditiru daripada
keterkaitan operasional & perusahaan.
Restrukturisasi
Restrukturisasi mirip dengan pendekatan pasar modal internal, fokus secara eksklusif pada
penciptaan ekonomi keuangan dengan membeli dan menjual aktiva perusahaan lain dalam pasar eksternal.
Pendekatan restrukturisasi ini biasanya diikuti dengan membeli perusahaan, menjual aktivasnya, seperti
kantor pusat perusahaan, dan memberhentikan anggota staf perusahaan. Keputusan alokasi sumber
daya menjadi kompleks karena ketidakpastian permintaan akan produk-produk berteknologi tinggi
memerlukan kemampuan pemrosesan informasi yang berada
sukses memerlukan

di luar

jangkauan

para staf.

Untuk

fokus yang matang, bisnis teknologi rendah dan fokus pada bisnis bukan

ketergantungan pada orientasi pelanggan (klien).

Insentif Eksternal untuk Diversifikasi
Istilah insentif menunjukkan bahwa para manajer memiliki beberapa pilihan apakah akan
mengejar insentif atau tidak. Insentif eksternal bagi perusahaan antara lain Undang-undang Anti- trust (anti
penggabungan perusahaan yang bertujuan untuk monopoli) dan hukum pajak. Aturan antitrust th 1960 &
1970-an menghalangi merger yang menyebab-kan kekuatan pasar meningkat (integrasi vertikal

atau

horisontal). Merger pada tahun 1960 dan 1970-an cenderung tidak berkaitan dan dikedurkannya antitrust
mendorong menghasilkan lebih banyak dan lebih luas merger horisontal. Adanya Undang-undang Pajak
menunjukkan bahwa tingkat pajak dividen yang tinggi mengakibatkan corporate bergeser dari dividen
ke membeli dan membangun company dalam industri yang berkinerja tinggi. Pada tahun 1986 Undangundang Pajak yang diberlakukan mengakibatkan penurunan tingkat pajak pendapatan individu dari 50% ke
20%, memperlakukan keuntungan modal sebagai pendapatan utama, dan akan menimbulkan insentif
pemegang saham memilih dividen dari pada mengakuisisi investasi.
Insentif Internal untuk Diversifikasi

8
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

Kinerja Rendah
Salah satu insentif internal perusahaan adalah rendahnya kinerja perusahaan. Perusahaan yang memiliki
kinerja tinggi akan mengeliminasi kebutuhan diversifikasi yang lebih besar, karenanya perusahaan dengan
kinerja rendah berlaku sebagai insentif untuk diversifikasi. Perusahaan yang terganggu oleh rendahnya
kinerja sering menghadapi risiko tinggi (diversification is risky) Kurvalinear Keterkaitan Diversifikasi dan
Kinerja
Ketidakpastian Arus Kas Masa Depan
Diversifikasi mungkin merupakan strategi pertahanan jika:
1) Lini produk telah matang,
2) Lini produk terancan,
3) Perusahaan kecil & matang atau industri yang sudah matang.
Sinergi dan Pengurangan Risiko
Sinergi terjadi ketika nilai yang diciptakan oleh bisnis-bisnis yang bekerja sama melebihi nilai yang
dihasilkan oleh bisnis yang bekerja secara sendiri. Sinergi dapat menciptakan saling ketergantungan
antara

unit unit

bisnis

yang

ada

pada

suatu

perusahaan.

Suatu

perusahaan mungkin

menghadapi risiko dan hambatan pada tingkat sering aktivitas. Oleh karena itu perusahaan
mengurangi tingkat perubahan teknologi dengan beroperasi dilingkungan yang lebih pasti.
Sumber Daya & Diversifikasi
Walaupun sebuah perusahaan dapat memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi, perusahaan harus
memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan diversifikasi yang layak secara ekonomi

(kas,

sumber daya berujud). Penciptaan nilai lebih banyak ditentukan kelayakan/kesesuaian penggunaan
sumber daya daripada insentif untuk diversifikasi.
Motif Manajerial Melakukan Diversifikasi
Motif-motif manajerial dalam melakukan diversifikasi dapat terjadi secara terpisah dengan insentif
dan sumber daya dan meliputi pengurangan risiko manajerial dan keinginan meningkatkan
kompensasi
Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi tidak berkaitan.
PT. Garuda Food mengeluarkan beberapa produk, yaitu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Basic food : Enerfill.

Beverage : Flavor tea, Nata drink.
Snack : Biscuit, Pilus.
Peanut : Roasted, Coated, Ting ting.
Jelly : Jelly Drink, Jelly Super Cup, Jelly sedot + jumbo.
Biscuit : Cookies,Dipstick & Cup,Dragee/Chocolate,Rice Cracker,Snack & Cereal,Soes,Wafer Cream &

Caramel,Wafer Stick.
3) Akuisisi
Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset
perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada.

9
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

Jenis-jenis Akusisi
Menurut Damodaran 2001, suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan beberapa
cara, yaitu :
a. Acquisistion of assets
Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham target
firm.
b. Acquisition of stock
Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan, dapat dengan cara
membeli sacara tunai, saham, atau surat berharga lain. Acquisition of stock dapat dilakukan
dengan mengajukan penawaran dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain, dan pada
beberapa kasus, penawaran diberikan langsung kepada pemilik perusahaan yang menjual. Hal ini
dapat disesuaikan dengan melakukan tender offer. Tender offer adalah penawaran kepada publik
untuk membeli saham target firm, diajukan dari sebuah perusahaan langsung kepada pemilik
perusahaan lain.
c. Acquisition of assets
Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya. Pada jenis ini,
dibutuhkan suara pemegang saham target firm sehingga tidak terdapat halangan dari pemegang
saham minoritas, seperti yang terdapat pada acquisition of stock. Sedangkan berdasarkan jenis
perusahaan yang bergabung, merger atau akuisisi dapat dibedakan :
a. Horizontal merger terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang bergerak di bidang industri
b.

yang sama bergabung.

Vertical merger terjadi ketika suatu perusahaan mengakuisisi perusahaan supplier

atau customernya.
c. Congeneric merger terjadi ketika perusahaan dalam industri yang sama tetapi tidak dalam
garis bisnis yang sama dengan supplier atau customernya. Keuntungannya adalah
perusahaan dapat menggunakan penjualan dan distribusi yang sama.
d. Conglomerate merger terjadi ketika perusahaan yang tidak berhubungan bisnis melakukan
merger. Keuntungannya adalah dapat mengurangi resiko.
Alasan-alasan Melakukan Akuisisi
Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan melalui merger maupun akuisisi, yaitu :
a. Pertumbuhan atau diversifikasi
Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar saham, maupun
diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. Perusahaan tidak memiliki resiko adanya
produk baru. Selain itu, jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi, maka perusahaan dapat
mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan.
b. Sinergi
Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale). Tingkat
skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang lebih besar
daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas ketika perusahaan

10
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan tenaga kerja yang
berlebihan dapat dihilangkan.
c. Meningkatkan dana
Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal, tetapi dapat
memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut menggabungkan
diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan peningkatan

daya

pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. Hal ini memungkinkan meningkatnya
dana dengan biaya rendah.
d. Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi
Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada
manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan
manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya, dapat
menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli.
e. Pertimbangan pajak
Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai
kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan akuisisi
dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. Pada kasus ini
perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak dengan
mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi. Bagaimanapun
merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi berdasarkan dari tujuan memaksimisasi
f.

kesejahteraan pemilik.
Meningkatkan likuiditas pemilik
Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Jika
perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh

sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil.

g. Melindungi diri dari pengambilalihan
Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat.
Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang, karena
beban hutang ini, kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh bidding firm yang
berminat.
Kelebihan dan Kekurangan Akuisisi
Kelebihan Akuisis
Keuntungan-keuntungan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut:
a. Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham
sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm, mereka dapat menahan sahamnya
dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm.
b. Dalam Akusisi Saham, perusahaan yang membeli dapat berurusan langsung dengan pemegang saham
perusahaan yang dibeli dengan melakukan tender offer sehingga tidak diperlukan persetujuan
manajemen perusahaan.

11
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

c. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan, akuisisi saham dapat
digunakan untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat (hostile takeover).
d. Akuisisi Aset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan mayoritas suara pemegang
saham seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada halangan bagi pemegang saham minoritas jika
mereka tidak menyetujui akuisisi.
Kekurangan Akuisisi
Kerugian-kerugian akuisisi saham dan akuisisi aset sebagai berikut :
a. Jika cukup banyak pemegang saham minoritas

yang tidak menyetujui pengambilalihan

tersebut, maka akuisisi akan batal. Pada umumnya anggaran dasar perusahaan menentukan paling
sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada akuisisi agar akuisisi terjadi.
b. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger.
c. Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama sehingga
menimbulkan biaya legal yang tinggi.

Contoh perusahaan yang melakukan Akuisisi : Bank Mandiri

PT Bank Mandiri (Persero) Tbk memastikan rencana akusisi salah satu perusahaan asuransi umum
yang dimiliki salah satu lembaga keuangan dana pensiun akan dilakukan di triwulan I 2010. Menurut Direktur
Mandiri Bambang Setiawan, uji tuntas (due dilligence) telah selesai dilakukan dan saat ini perseroan sedang
menunggu harga pasti dari perusahaan asuransi tersebut. Ia memperkirakan, nilainya akan berada di kisaran
Rp 100 miliar.
Saat ini harganya saja yang perlu dipastikan, kira-kira berkisar di Rp 100 miliar. Perusahaan asuransi
tersebut yang masih membahas harganya.
Menurut Bambang, akusisi ini nantinya akan menjadi investasi yang baik bagi perseoran dan dapat
memberikan kontribusi yang baik tahun-tahun kedepan. Selain akuisisi, bank plat merah itu juga berniat
menambah porsi kepemilikannya di perusahaan asuransi AXA Insurance. Sebelumnya, perseroan
hanya menguasai 49 persen perusahaan asuransi tersebut. Sebenarnya saat ini porsi kepemilikan Mandiri di
AXA sebesar 49% nantinya jika sudah sah kontraknya akan bertambah.
PT Bank Mandiri Tbk (BMRI) akan fokus selesaikan akuisisi asuransi umum di tahun 2011. Tahun ini
perseroan akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. Akuisisi asuransi umum masih jalan.
Kalau bisa tahun ini rights issue, itu (akuisisi) menjadi yang berikutnya. Ia mengatakan, saat ini perseroan
akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. Sudah ada yang mandiri bidik tapi belum bisa
diumumkan. Saat ini mandiri masih punya AXA Mandiri. Perseroan akan membiayai akuisisi tersebut
seluruhnya dari kas internal. Bank pelat merah itu belum secara spesifik menganggarkan dana untuk akuisisi

12
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

tersebut. Pastinya dari likuiditas mandiri cukup, tapi belum ada alokasi khusus. Saat ini perseroan sedang
fokus memperkuat bisnis

asuransi

yang

dimiliki

mandiri,

yakni

PT Axa

Mandiri

Finance.

Perseroan sudah memastikan posisi sebagai pemegang saham mayoritas dengan porsi 51%.
4. Joint Venture (Perusahaan Patungan)
Perusahaan patungan adalah sebuah kesatuan yang dibentuk antara dua pihak atau lebih untuk
menjalankan aktivitas ekonomi bersama. Pihak-pihak itu setuju untuk berkelompok dengan menyumbang
keadilan kepemilikan, dan kemudian saham dalam penerimaan, biaya, dan kontrol perusahaan. Perusahaan
ini hanya dapat untuk proyek khusus saja, atau hubungan bisnis yang berkelanjutan. Ini terbalik dengan
persekutuan strategi, yang tak melibatkan taruhan keadilan oleh pesertanya, dan susunannya kurang begitu
sulit. Frase ini umumnya merujuk pada tujuan kelompok
perusahaan

patungan

dan

bukan

jenis kelompok.

Kemudian,

bisa berupa badan hukum, kemitraan, LLC, atau struktur resmi lainnya,

bergantung pada jumlah pertimbangan seperti pertanggungjawaban pajak dan kerugian.

Perusahaan patungan umum pada industri migas, dan sering merupakan badan hukumantara
perusahaan setempat dan asing (sekitar 3/4 internasional). Perusahaan patungan sering nampak sebagai
alternatif bisnis yang amat bisa berjalan terus dalam sektor ini, karena perusahaan ini dapat
menyempurnakan perlengkapan kecakapan sementara perusahaan ini menawarkan keberadaan
geografis pada perusahaan asing. Berbagai studi menunjukkan tingkat kegagalan 30- 61%, dan 60% gagal
untuk memulai atau berangsur bubar dalam 5 tahun. (Osborn, 2003) Juga diketahui bahwa perusahaan
patungan di negeri yang perkembangannya rendah menunjukkan ketakstabilan besar, dan perusahaan
patungan yang melibatkan mitra pemerintah memiliki kemungkinan besar untuk gagal (perusahaan
swasta nampak lebih terlengkapi untuk mendukung kecakapan penting, jaringan pemasaran, dll).
Beberapa negara, seperti Republik Rakyat Cina dan lebih lanjut India, memerlukan perusahaan asing untuk
membentuk perusahaan patungan dengan perusahaan domestik untuk memasuki pasar. Persyaratan ini
sering mendorong transfer teknologi dan kontrol manajer ke mitra dalam negeri.
Sebagian besar perusahaan patungan gagal di Asia karena perbedaan budaya, seperti kasus persekutuan
antara Renault, perusahaan mobil asal Perancis, dan Nissan. Perusahaan patungan gagal
sejumlah alasan, termasuk kurangnya komunikasi dan distribusi tenaga antar manajemen.
Alasan melakukan Joint Venture
Alasan internal
1. Membangun kekuatan perusahaan
2. Menyebarkan biaya dan risiko
3. Menambah akses ke sumber daya keuangan
4. Ekonomi skala dan keuntungan kekuatan
5. Akses ke teknologi dan pelanggan baru
6. Akses ke praktek manajer inovatif
Tujuan persaingan

karena

13
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

1. Mempengaruhi evolusi struktural industri

2. Kompetisi sebelum selesai
3. Tanggapan defensif untuk menghapuskan batas-batas industri
4. Penciptaan unit kompetisi yang kuat
5. Kecepatan pasar
6. Menambah ketangkasan
Tujuan strategi
1. Sinergi
2. Transfer teknologi/kecakapan
3. Diversifikasi
Contoh Perusahaan yang melakukan Joint Venture: Sony Ericcson
Sony Ericsson merupakan perusahaan patungan yang didirikan pada tanggal 1 Oktober 2001 oleh
konsumen
swedia

perusahaan

Ericsson

elektronik

untuk

Jepang

memproduksi

Sony

Corporation

ponsel. Alasan

lain

dan
untuk

perusahaan

telekomunikasi

usaha

adalah

ini

untuk

menggabungkan keahlian elektronik konsumen Sony Ericsson dengan pengetahuan teknologi di sektor
komunikasi. Kedua perusahaan telah berhenti membuat ponsel mereka sendiri mobile.
manajemen global perusahaan berbasis di Hammersmith di London, Inggris, dan memiliki tim penelitian dan
pengembangan di Lund, Swedia, Tokyo, Jepang, Beijing, Cina dan Redwood Shores, Amerika Serikat. Pada
tahun 2009, itu adalah produsen telepon seluler terbesar keempat di dunia setelah Nokia, Samsung
dan LG penjualan produk terutama meningkat karena peluncuran adaptasi Sony Walkman populer
dan seri Cyber-shot..
Kinerja Saat Ini
Sementara Sony Ericsson telah menikmati pertumbuhan yang kuat baru-baru ini, Korea Selatan saingannya
LG Electronics menyusul di Q1 2008 karena keuntungan perusahaan jatuh signifikan sebesar
43% menjadi 133 juta (sekitar US $ 179.669.700), penjualan jatuh oleh 8% dan pangsa pasar turun
dari

9,4%

menjadi

7,9%,

meskipun

kondisi

yang

menguntungkan bahwa

pasar

handset

diperkirakan tumbuh sebesar 10% pada tahun 2008. Sony Ericsson mengumumkan peringatan lain
laba pada Juni 2008 dan melihat kecelakaan laba bersih sebesar 97% di Q2 2008, mengumumkan
bahwa mereka akan memangkas 2.000 pekerjaan, yang

mengarah

ke

takut

luas

bahwa

Sony

Ericsson di ambang menurun seiring dengan saingannya berjuang , Motorola. Pada Q3 keuntungan
jauh pada tingkat yang sama, namun bulan

November

dan

Desember

melihat

peningkatan

keuntungan bersama dengan model- model baru yang dirilis seperti C905 menjadi salah satu
terlaris di seluruh Britania Raya. Sony Ericsson telah, pada tanggal 18 Juli 2008, sekitar 9.400 karyawan
dan 2.500 kontraktor di seluruh dunia. Bert Nordberg adalah presiden perusahaan sejak Oktober, 2009. Sir
Howard Stringer, CEO dan Presiden, Sony Corporation, adalah ketua dewan.
Sejarah
Masalah dalam bisnis ponsel Ericsson

14
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

Di Amerika Serikat, Ericsson bermitra dengan General Electric di awal tahun sembilan puluhan, terutama
untuk membangun kehadiran AS dan pengenalan merek. Ericsson telah memutuskan untuk mendapatkan
chip untuk ponsel dari fasilitas-sumber tunggal Philips di New Mexico. Pada bulan Maret 2000, kebakaran di
pabrik Philips terkontaminasi fasilitas steril. Philips meyakinkan Ericsson dan Nokia (pelanggan lain utama
mereka) bahwa produksi akan tertunda untuk tidak lebih dari seminggu. Ketika menjadi jelas bahwa produksi
benar-benar akan terganggu selama berbulan-bulan, Ericsson dihadapkan dengan kekurangan serius. Nokia
sudah mulai memperoleh bagian dari sumber-sumber alternatif, tetapi posisi Ericsson jauh lebih buruk
sebagai produksi
model saat ini dan peluncuran yang baru diadakan Facebook.
Ericsson, yang telah di pasar telepon seluler selama beberapa dekade, dan dunia ada. 3 pembuat handset
telepon seluler, berjuang dengan kerugian besar. Hal ini terutama disebabkan ini kebakaran dan
ketidakmampuan untuk memproduksi ponsel murah seperti Nokia. Untuk mengurangi kerugian,
itu dianggap outsourcing produksi perusahaan Asia yang dapat menghasilkan handset untuk biaya
yang lebih rendah.
Spekulasi mulai tentang penjualan dimungkinkan oleh Ericsson divisi ponsel, tetapi presiden perusahaan
mengatakan mereka tidak punya rencana untuk melakukannya. "Ponsel benar-benar bisnis inti untuk
Ericsson Kami tidak akan sebagai berhasil (dalam jaringan) jika kita tidak memiliki telepon.
Latar Belakang joint venture
Sony adalah seorang pemain marjinal di pasar ponsel seluruh dunia dengan pangsa kurang dari 1 persen
pada tahun 2000. Pada bulan Agustus 2001, kedua perusahaan telah merampungkan persyaratan merger
mengumumkan pada bulan April. Perusahaan ini memiliki tenaga kerja awal 3.500

karyawan. pangsa

pasar Ericsson benar-benar jatuh dan pada bulan Agustus 2002, Ericsson mengatakan akan
berhenti membuat ponsel dan mengakhiri kemitraan dengan Sony jika bisnis terus mengecewakan Namun,
pada Januari 2003, kedua perusahaan mengatakan mereka akan menyuntikkan lebih banyak uang ke joint
venture dalam tawaran untuk membendung kerugian.
Strategi Sony Ericsson adalah untuk rilis model baru mampu fotografi digital serta kemampuan multimedia
lainnya seperti men-download dan melihat klip video dan kemampuan manajemen informasi pribadi. Untuk
tujuan ini, merilis beberapa model baru yang sudah built-in kamera digital dan layar warna yang hal baru
pada waktu itu. Usaha patungan, bagaimanapun, terus membuat kerugian lebih besar meskipun penjualan
booming. Tanggal target untuk membuat keuntungan dari tahun pertama sampai tahun 2002 ditunda hingga
2003 untuk paruh kedua tahun 2003. Gagal dalam misinya untuk menjadi top seller handset multimedia dan
berada di tempat kelima dan berjuang pada tahun 2005.
Turnaround

15
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

Tahunan laba bersih atau rugi 2003-2009 Awal turnaround yang Pada bulan Juni 2002, Sony Ericsson
mengumumkan akan berhenti membuat Kode divisi multiple access (CDMA) ponsel untuk pasar AS dan
akan fokus pada GSM sebagai teknologi

dominan. Hal ini

juga memotong

pekerjaan dalam

penelitian dan pengembangan di Amerika Serikat dan di Jerman. Pada bulan Oktober 2003, mencatat laba
kuartal pertama tetapi memperingatkan bahwa harga jatuh pada ponsel dan persaingan akan membuat sulit
untuk tinggal di hitam. pemulihan Sony Ericsson dikreditkan ke keberhasilan model T610. Meskipun Sony
Ericsson tidak lagi membuat ponsel CDMA untuk pasar global, mereka masih memproduksi ponsel CDMA
untuk pasar Jepang, terutama untuk au oleh KDDI. Menyusul keberhasilan ponsel P800, Sony Ericsson
memperkenalkan P900 pada acara simultan di Las Vegas dan Beijing pada bulan Oktober 2003. Ini dipatok
sebagai lebih kecil, lebih cepat,
lebih sederhana dan lebih fleksibel daripada pendahulunya.
Pada bulan Maret 2004, Ericsson mengatakan akan mencoba untuk memblok nya Nokia saingan dari
mendapatkan kontrol dari Symbian, sebuah konsorsium industri yang membuat perangkat lunak operasi
untuk ponsel cerdas. Pada tahun 2004, pangsa pasar Sony Ericsson meningkat dari 5,6 persen pada kuartal
pertama 7 persen pada Kuartal kedua. Pada bulan Juli 2004, Sony Ericsson meluncurkan communicator
P910 dengan thumbboard terpadu, luas mendukung e-mail, memori empat kali lipat dan layar ditingkatkan.
Pada bulan Februari 2005, Sony Ericsson Miles Flint mengumumkan presiden pada Kongres Dunia 3GSM
bahwa Sony Ericsson akan memperkenalkan sebuah ponsel / pemutar musik digital pada bulan depan. Ini
akan disebut telepon Walkman dan akan memainkan format file musik seperti MP3 dan AAC.
Sukses dengan ponsel Walkman dan Cyber-shot
Pada

tanggal

Maret

2005,

Sony

Ericsson

memperkenalkan

K750i

dengan

kamera

megapiksel, serta pasangannya platform, W800i, yang pertama dari ponsel Walkman mampu 30 jam
pemutaran musik, dan dua ponsel low-end. Pada tahun 2007 ponsel kamera pertama mereka 5-Megapixel,
Sony Ericsson K850i, diumumkan diikuti pada 2008 oleh Sony Ericsson C905, pertama ponsel di dunia 8Megapixel. [Rujukan?] Pada Mobile World Congress 2009, Sony Ericsson meluncurkan 12 pertama
-Megapixel telepon, bernama Satio, pada tanggal 28 Mei 2009.
Beyond
Pada tanggal 1 Mei 2005, Sony Ericsson setuju untuk menjadi sponsor global untuk WTA Tour dalam
sebuah kesepakatan senilai 88 juta dolar AS selama 6 tahun. sirkuit tenis pro ini perempuan
berganti nama menjadi Sony Ericsson WTA Tour. Hanya lebih dari sebulan kemudian pada
tanggal 7, itu mengumumkan sponsor batsmen Barat India Chris Gayle dan Ramnaresh Sarwan. Pada
bulan Oktober 2005, Sony Ericsson menyajikan ponsel pertama berbasis UIQ 3, P990 itu. Pada
tanggal 2 Januari 2007, Sony Ericsson mengumumkan di Stockholm bahwa hal itu akan memiliki beberapa

16
PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

ponsel yang diproduksi di India. Hal ini mengumumkan bahwa dua mitra outsourcing, Flextronics dan
Foxconn akan memproduksi 10 juta ponsel per tahun pada tahun 2009. CEO Miles Flint mengumumkan
pada konferensi pers yang diadakan dengan menteri komunikasi India Dayanidhi Maran di Chennai bahwa
India adalah salah satu pasar paling cepat berkembang di dunia dan pasar prioritas untuk Sony Ericsson
dengan 105 juta pengguna telepon seluler GSM. Pada tanggal 2 Februari 2007, Sony Ericsson mengakuisisi
UIQ Technology, sebuah perusahaan perangkat lunak Swedia dari Symbian Ltd. UIQ akan tetap merupakan
perusahaan independen, Miles Flint mengumumkan. Pada tanggal 15 Oktober 2007, Sony Ericsson
mengumumkan pada Symbian Smartphone Show bahwa mereka akan menjual setengah saham UIQ untuk
Motorola sehingga membuat teknologi UIQ dimiliki oleh dua perusahaan besar telepon selular.
Sony Ericsson Biaya-Cutting Kerugian Program Dan Ayub
Pada bulan Juni 2008, Sony Ericsson memiliki sekitar 12.000 karyawan, kemudian meluncurkan program
pemotongan biaya dan pada akhir tahun 2009 telah memangkas tenaga kerja global oleh sekitar 5.000
orang. Ini direncanakan untuk memotong 1.500 pekerjaan lain pada tahun 2010. Hal ini juga ditutup R & D
(penelitian dan pengembangan) pusat-pusat global, seperti, Chadwick House, Birchwood (Warrington) di
Inggris, Miami, Seattle, San Diego dan RTP (Raleigh, NC) di Amerika Serikat; Unit Chennai (New Delhi ) di
India; Hssleholm dan Kista di Swedia dan operasi di Belanda. Pusat-pusat UIQ di London dan
Budapest juga ditutup, UIQ adalah perusahaan patungan dengan Motorola yang dimulai kehidupan di
tahun 1990-an.

Reference
Hitt Michael A, Ireland, Hoskisson ; Strategic Management , Arizona State University 2007
Fred R. David; Strategic Management Concepts And Cases Francis Marion University Florence, South
Carolina, 2011