Anda di halaman 1dari 16

1

PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016
Stratetgic Managemet

Chapter 6
Strategi Tingkat Perusahaan

Tindakan yang dilakukan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui pemeliharaan dan
pengelolaan bauran bisnis yang bersaing di beberapa industri atau pasar-pasar produk. Pendekatan utama
terhadap strategi ini adalah diversifikasi untuk merangkai strategi multi bisnis. Diversifikasi berkaitan dengan
menciptakan nilai dengan berbagai aktivitas atau menstransfer kompetensi inti.
Alasan Utama Meningkatkan Diversifikasi
Ada beberapa alasan yang dapat diberikan mengapa perusahaan perlu melakukan diversifikasi
1. Motif untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahaannya. Alasan ini dapat
dikelompokkan menjadi dua bagian besar yaitu
1) diversifikasi yang berkaitan, dapat berupa ruang lingkup ekonomi (Berbagi aktivitas dan
Mentransfer kompetensi inti) dan kekuatan pasarar (menutup jalan pesaing melalui persaingan
multipoin dan integrasi vertikal
2) Diversifikasi yang tidak berkaitan, dapat berupa mengefisienkan alokasi modal internal dan
Restrukturisasi bisnis.
2. Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya saing strategis, yang berupa:
a. Undang-undang antitrust
b. Hukum Pajak
c. Ketidakpastian Arus kas masa depan
d. Pengurangan risiko bagi perusahaan
e. Sumber daya berujud
f. Sumber daya tidak berujud
3. Motif manajerial (Pengurangan nilai), yang dapat berupa:
a. Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial
b. Meningkatkan kompensasi manajerial
Alasan lainnya untuk diversifikasi adalah sebagai berikut :
1. Nilai Menciptakan Diversifikasi
a. Penciptaan nilai melalui jangkauan ekonomi
- Berbagai kegiatan
- Mentransfer kompetensi inti
b. Kekuatan pasar (diversifikasi terkait)
- Menghalangi pesaing melalui kompetisi multipoint
- Integrasi vertikal
c. Ekonomi keuangan (diversifikasi yang tidak terkait)
- Alokasi modal internal yang efisien
- Restrukturisasi usaha
2. Nilai netral diversifikasi
- Peraturan anti percaya (Sebagian tindakan dilakukan karena kebijakan pemerintah)
- Hukum pajak
- Kinerja rendah

2 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet - Arus kas masa depan yang tidak pasti Pengurangan risiko bagi perusahaan Pengurangan risiko bagi perusahaan (Motivasi manajerial atau meningkatkan kompensasi) Ada banyak perusahaan alasan menggunakan strategi diversifikasi tingkat perusahaan (lihat Tabel 6. Nilai diciptakan baik melalui diversifikasi terkait atau melalui diversifikasi yang tidak berhubungan ketika strategi memungkinkan perusahaan perusahaan untuk meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya sambil menerapkan strategi tingkat bisnis mereka. Diversifikasi nya yang mungkin memiliki efek netral atau negatif pada nilai perusahaan dibahas kemudian dalam bab. Biasanya strategi diversifikasi digunakan untuk meningkatkan nilai perusahaan dengan meningkatkan kinerja secara keseluruhan. pada kenyataannya diversifikasi dapat memiliki efek netral atau bahkan mengurangi nilai perusahaan. Selain itu karena diversifikasi dapat meningkatkan ukuran perusahaan dan kompensasi demikian manajerial manajer memiliki motif untuk diversifikasi perusahaan ke tingkat yang mengurangi alasan-alasan nilai. . Nilai alasan netral untuk diversifikasi termasuk orang-orang dari keinginan untuk mencocokkan dan menetralisir kekuatan pasar pesaing (seperti menetralisir keuntungan lain perusahaan dengan mengakuisisi outlet distribusi yang sama). Alasan lain untuk menggunakan strategi diversifikasi mungkin tidak ada hubungannya dengan peningkatan nilai perusahaan.1). Keputusan untuk memperluas portofolio perusahaan dari bisnis untuk mengurangi risiko manajerial dapat memiliki negatif Efek pada nilai perusahaan. jumlah yang lebih besar dari diversifikasi mengurangi risiko manajerial bahwa jika salah satu bisnis di sebuah perusahaan diversifikasi gagal eksekutif atas usaha yang tetap dipekerjakan oleh perusahaan.

yaitu Startegi Tingkat Bisnis atau kompetitif dan Strategi Tingkat Perusahaan atau companywide.2). ekonomi keuangan (dibahas nanti) daripada baik keterkaitan operasional atau perusahaan adalah sumber penciptaan nilai bagi perusahaan menggunakan strategi diversifikasi yang tidak berhubungan. Strategi tingkat perusahaan merupakan spesifikasi . Kuadran kanan bawah merupakan sangat mengembangkan kemampuan perusahaan untuk mentransfer satu atau lebih kompetensi inti di bisnis. menciptakan dan menjual bisnis yang berbeda untuk memenuhi skill dan kekuatan peluang yang disajikan perusahaan Tingkat Strategi Perusahaan diversifikasi memiliki dua tingkat strategi. Diversifikasi produk terfokus pada 1) Skope industri dan pasar dimana perusahaan bersaing 2) Bagaimana manajer membeli. Value-Creating Diversification Peran Diversifikasi Diversifikasi memainkan peran penting dalam perilaku perusahaan besar. diversifikasi yang tidak berhubungan juga diilustrasikan pada Gambar 6.2 di kuadran kiri bawah. Perusahaan dengan kemampuan yang kuat dalam mengelola sinergi operasional terutama dalam berbagi aset antara bisnisnya jatuh di kuadran kiri atas yang juga merupakan berbagi vertikal aset melalui integrasi vertikal. Angka ini menggambarkan peluang untuk berbagi kegiatan operasional antara perusahaan (keterkaitan operasional) sedangkan dimensi horizontal menunjukkan peluang untuk mentransfer kompetensi inti tingkat korporasi (keterkaitan perusahaan). Kemampuan ini terletak terutama di kantor kantor pusat perusahaan. Studi ini dimensi keterkaitan independen menunjukkan pentingnya sumber daya dan kompetensi 26 kunci dimensi vertikal.3 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet Keterkaitan operasional dan keterkaitan perusahaan dua cara strategi diversifikasi dapat menciptakan nilai (lihat Gambar 6.

Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis dominan. berkaitan) hubungan terbatas di antara dari bisnis-bisnis dan bisnis-bisnis tersebut.4 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet tindakan yang ditetapkan oleh perusahaan untuk memenangkan keunggulan kompetitif dengan memilih dan mengelola sekelompok bisnis yang berbeda untuk bersaing dalam beberapa pasar industri dan produk (perluasan perusahaan). dan terdapat hubungan terbatas di antara bisnis-  bisnis tersebut Tingkat Diversifikasi: sangat Tinggi . dan jaringan distribusi Berkaitan-Berhubungan (campuran antara berkaitan dan tidak berkaitan Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan. dan semua bisnis  - - berbagi produk. terdapat .1 Tingkat difersivikasi Rendah Bisnis tunggal Bisnis Dominan Tingkat dan Tipe difersivikasi Lebih dari 95 % pendapatan datang dari bisnis tunggal Antara 70% dan 95% pendapatandatang dari bisnis tunggal Tingkat difersivikasi : moderat sampai tinggi Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis dominan. dan tidak ada hubungan di antara bisnis-bisnis tersebut GAMBAR 6. Berikut adalah lima kategori bisnis menurut tingkat peningkatan diversifikasinya.Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan. bisnis apa yang harus dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana perusahaan induk harus mengelola kelompokkelompok bisnisnya. dan Berkaitan- jaringan ditribusi Kurang dari 70% pendapatan Berhubungan(campuran datang antara berkaitan dan tidak dominan. dan semua bisnis berbagi produk. Strategi itngkat perusahaan berkenaan dengan dua pertanyaan kunci. Tingkat Diversifikasi: Rendah Bisnis Tunggal Lebih dari 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal Bisnis Dominan Antara 70% dan 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal  Tingkat Diversifikasi: Moderat sampai Tinggi . teknologi. teknologi. TINGKATAN DAN JENIS DIVERSIFIKASI Perusahaan-perusahaan diversifikasi bervariasi menurut tingkat diversivikasi dan hubungan antara dan di antara bisnis-bisnis mereka.

sementara dimensi horisontal mencerminkan kapabilitas perusahaan untuk mentransfer pengetahuan (keterkaitan perusahaan).5 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet Tingkat Diversifikasi: Sangat Tinggi Tidak berkaitan Kurang dari 70% pendapatan datang dominan. Perbedaan berbagi aktivitas dan transfer skill didasarkan pada bagaimana sumber daya digunakan bersama-sama untuk menciptakan jangkauan ekonomi. Para peneliti telah mempelajari dimensi menemukan keterkaitan yang independen ini dan telah menemukan bahwa sumber daya dan kompetensi-kompetensi inti merupakan faktor yang menentukan. Kehalian pemasaran merupakan salah satu contoh kompetensi inti perusahaan yang dapat digunakan dalam cara ini. dan keahlian. Biaya pengembangan kompetensi tersebut telah terjadi dan karena kompetensi yang . pengalaman. dan kompetensi inti yang ada dalam usahanya mencapai daya saing strategis. Jangkauan Ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan pentransferan kapabilitas dan kompetensi suatu bisnis ke bisnis yang baru. kapasitas. keterkaitan operasional (berbagi aktivitas) dan keterkaitan perusahaan (transfer skill atau kompetensi inti perusahaan). Berbagi Aktivitas (Keterkaitan Operasional) -Diciptakan dengan berbagi aktivitas primer (sistem penyampaian persediaan) atau aktivitas pendukung (pembelian) -Berbagi aktivitas perlu berbagi pengendalian strategis atas unit-bisnis -Berbagi aktivitas dapat memunculkan risiko karena kesatuan bisnis tersebut menciptakan keterkaitan di antara hasil-hasilnya Mentransfer Kompetensi Inti Perusahaan (Keterkaitan Perusahaan) Menggunakan serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang kompleks yang mengkaitkan bisnisbisnis berbeda melalui pengetahuan manajerial dan teknologi. dari dan bisnis-bisnis tidak ada hubungan di antara bisnisbisnis tersebut Strategi Diversifikasi Penciptaan Nilai: Keterkaitan Operasional dan Perusahaan Strategi diversifikasi penciptaan nilai dapat digambarkan dalam dua dimensi sebagai sumberdaya keterkaitan yang independen. Menciptakan nilai dari jangkauan ekonomi melalui. Dimensi bisnis tersebut vertikal berkaitan dengan berbagai aktivitas (keterkaitan operasional). 1. Diversifikasi Berkaitan Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun atau memperluas sumber daya.

Maka. maka GTS merupakan penyedia jasa infrastruktur seperti outsourcing dan sebagainya. IBM Global Services ini terdiri dari dua divisi utama yakni Global Business Services (GBS) dan Global Technology Services (GTS). sejak tahun 1991 IBM mendirikan IBM Global Services. Pendekatan untuk menciptakan atau mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoin. Jika GBS merupakan layanan jasa konsultan manajemen. Untuk menciptakan nilai dapat dilakukan melalui dua cara yaitu 1). Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai guna mendapatkan kekuatan pasar adalah strategi Integrasi Vertikal. Keahlian IBM dalam mengelola bisnis kemudian dilihat sebagai suatu peluang untuk masuk ke dalam bisnis penyedia jasa teknologi maupun bisnis. Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi berkaitan. integrasi sistem hingga aplikasi manajemen. kemudian capai growth yang optimal. 2) Diversifikasi Tidak Berkaitan . Diversifikasi Berkaitan: Kompleksitas Keterkaitan Operasional Menyeluruh dan Keterkaitan Corporate yang melibatkan manajemen dua sumber pengetahuan secara menyeluruh (Bentuk Operasional ruang lingkup ekonomi dan Bentuk Corporate ruang lingku ekonomi). identifikasikan peluang yang hadir secara seksama. yaitu terjadi ketika dua atau lebih perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah geografis yang sama. Mengurangi Duplikasi sumber daya dalam memenuhi alokasi sumber daya pada unit kedua untuk mengembangkan kompetensi yang telah ada di unit lainnya 2). Oleh karena itu. Memberikan Sumber daya tidak berujud sulit untuk dipahami dan ditiru oleh pesaing sehingga cepat mengunggulinya 1) Diversifikasi Berkaitan: Kekuatan Pasar Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu untuk Menjual produk produknya di atas tingkat persaingan yang ada. atau mengurangi biaya aktivitas primer dan pendukungnya di bawah tingkat kompetitif.6 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet didasarkan pada sumber daya tidak berujud kurang dapat dilihat dan lebih sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing. dan masuk ke dalam bisnis yang punya peluang paling bagus bagi bisnis Anda. yaitu perusahaan memproduksi sendiri inputnya (integrasi ke belakang) atau memiliki sendiri jaringan distribusi outputnya (integrasi kedepan). yang merupakan penyedia jasa bisnis dan teknologi. untuk mengembangkan growth. Banyak usaha sering gagal karena kesulitan implementasi. atau melakukan keduanya. Intinya. pertimbangkan opsi untuk melakukan diversifikasi. IBM IBM pada awalnya lebih dikenal sebagai market leader dalam hardware dan software di dunia.

Aturan antitrust th 1960 & 1970-an menghalangi merger yang menyebab-kan kekuatan pasar meningkat (integrasi vertikal atau horisontal). dan akan menimbulkan insentif pemegang saham memilih dividen dari pada mengakuisisi investasi. dan memberhentikan anggota staf perusahaan. Adanya Undang-undang Pajak menunjukkan bahwa tingkat pajak dividen yang tinggi mengakibatkan corporate bergeser dari dividen ke membeli dan membangun company dalam industri yang berkinerja tinggi. fokus secara eksklusif pada penciptaan ekonomi keuangan dengan membeli dan menjual aktiva perusahaan lain dalam pasar eksternal. Pada tahun 1986 Undangundang Pajak yang diberlakukan mengakibatkan penurunan tingkat pajak pendapatan individu dari 50% ke 20%. Merger pada tahun 1960 dan 1970-an cenderung tidak berkaitan dan dikedurkannya antitrust mendorong menghasilkan lebih banyak dan lebih luas merger horisontal. Pendekatan restrukturisasi ini biasanya diikuti dengan membeli perusahaan. memperlakukan keuntungan modal sebagai pendapatan utama. seperti kantor pusat perusahaan.7 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis penghematan keuangan. Di samping itu. berdasarkan investasi di dalam dan di luar perusahaan. Insentif Eksternal untuk Diversifikasi Istilah insentif menunjukkan bahwa para manajer memiliki beberapa pilihan apakah akan mengejar insentif atau tidak. Jenis pertama penghematan ekonomi melibatkan alokasi modal modal internal yang efisien. Dalam strategi ini Induk perusahaan mendistribusikan modal ke divisi-divisi binis untuk menciptakan nilai perusahaan secara keseluruhan. Jenis kedua dari penghematan ekonomi berkaitan dengan pembelian perusahaan lain dan merestrukturisasi aktivaaktivanya. induk perusahaan dapat memiliki akses ke informai yang lebih rinci dan akurat berkaitan dengan kinerja aktual dan prospektif bisnis-bisnis tersebut. Keputusan alokasi sumber daya menjadi kompleks karena ketidakpastian permintaan akan produk-produk berteknologi tinggi memerlukan kemampuan pemrosesan informasi yang berada sukses memerlukan di luar jangkauan para staf. dalam strategi tidak berkaitan menunjukkan bahwa Konglomerat memiliki siklus hidup agak singkat karena penghematan uang lebih mudah ditiru daripada keterkaitan operasional & perusahaan. Insentif eksternal bagi perusahaan antara lain Undang-undang Anti. Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Melalui pengelolaan serangkaian bisnis.trust (anti penggabungan perusahaan yang bertujuan untuk monopoli) dan hukum pajak. Penghematan keuangan yaitu penghematan biaya yang direalisasikan melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan. Insentif Internal untuk Diversifikasi . Untuk fokus yang matang. Restrukturisasi Restrukturisasi mirip dengan pendekatan pasar modal internal. bisnis teknologi rendah dan fokus pada bisnis bukan ketergantungan pada orientasi pelanggan (klien). menjual aktivasnya.

Sinergi dapat menciptakan saling ketergantungan antara unit unit bisnis yang ada pada suatu perusahaan.Snack & Cereal. 2) Lini produk terancan. Nata drink. Oleh karena itu perusahaan mengurangi tingkat perubahan teknologi dengan beroperasi dilingkungan yang lebih pasti. 2. 4.8 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet Kinerja Rendah Salah satu insentif internal perusahaan adalah rendahnya kinerja perusahaan. Jelly Super Cup. Penciptaan nilai lebih banyak ditentukan kelayakan/kesesuaian penggunaan sumber daya daripada insentif untuk diversifikasi. Jelly sedot + jumbo.Rice Cracker. Perusahaan yang terganggu oleh rendahnya kinerja sering menghadapi risiko tinggi (diversification is risky) Kurvalinear Keterkaitan Diversifikasi dan Kinerja Ketidakpastian Arus Kas Masa Depan Diversifikasi mungkin merupakan strategi pertahanan jika: 1) Lini produk telah matang. Perusahaan yang memiliki kinerja tinggi akan mengeliminasi kebutuhan diversifikasi yang lebih besar.Wafer Cream & Caramel. Ting ting. PT. 3) Akuisisi Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut. Motif Manajerial Melakukan Diversifikasi Motif-motif manajerial dalam melakukan diversifikasi dapat terjadi secara terpisah dengan insentif dan sumber daya dan meliputi pengurangan risiko manajerial dan keinginan meningkatkan kompensasi Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi tidak berkaitan. perusahaan harus memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan diversifikasi yang layak secara ekonomi (kas.Dipstick & Cup. yaitu: 1. 5.Wafer Stick. Suatu perusahaan mungkin menghadapi risiko dan hambatan pada tingkat sering aktivitas. sumber daya berujud). perusahaan yang dibeli tetap ada. Sinergi dan Pengurangan Risiko Sinergi terjadi ketika nilai yang diciptakan oleh bisnis-bisnis yang bekerja sama melebihi nilai yang dihasilkan oleh bisnis yang bekerja secara sendiri. Basic food : Enerfill.Dragee/Chocolate. 3.Soes. 3) Perusahaan kecil & matang atau industri yang sudah matang. Beverage : Flavor tea. karenanya perusahaan dengan kinerja rendah berlaku sebagai insentif untuk diversifikasi. Snack : Biscuit. 6. Peanut : Roasted. . Biscuit : Cookies. Jelly : Jelly Drink. Sumber Daya & Diversifikasi Walaupun sebuah perusahaan dapat memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi. Pilus. Coated. Garuda Food mengeluarkan beberapa produk.

seperti yang terdapat pada acquisition of stock. Keuntungannya adalah dapat mengurangi resiko. diajukan dari sebuah perusahaan langsung kepada pemilik perusahaan lain. atau surat berharga lain. c. b. Vertical merger terjadi ketika suatu perusahaan mengakuisisi perusahaan supplier atau customernya. Sedangkan berdasarkan jenis perusahaan yang bergabung. penawaran diberikan langsung kepada pemilik perusahaan yang menjual. suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan beberapa cara. baik ukuran. Congeneric merger terjadi ketika perusahaan dalam industri yang sama tetapi tidak dalam garis bisnis yang sama dengan supplier atau customernya. Selain itu. d. Acquisition of assets Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya. jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi. Acquisistion of assets Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham target firm. Acquisition of stock Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan. c. maka perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan. b. saham. Horizontal merger terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang bergerak di bidang industri b. yaitu : a. Sinergi Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale). Sinergi tampak jelas ketika perusahaan . dibutuhkan suara pemegang saham target firm sehingga tidak terdapat halangan dari pemegang saham minoritas. dan pada beberapa kasus. Pertumbuhan atau diversifikasi Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat.9 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet Jenis-jenis Akusisi Menurut Damodaran 2001. Acquisition of stock dapat dilakukan dengan mengajukan penawaran dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain. Pada jenis ini. Alasan-alasan Melakukan Akuisisi Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan melalui merger maupun akuisisi. Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Hal ini dapat disesuaikan dengan melakukan tender offer. Tender offer adalah penawaran kepada publik untuk membeli saham target firm. pasar saham. yang sama bergabung. Keuntungannya adalah perusahaan dapat menggunakan penjualan dan distribusi yang sama. Perusahaan tidak memiliki resiko adanya produk baru. yaitu : a. merger atau akuisisi dapat dibedakan : a. dapat dengan cara membeli sacara tunai. Conglomerate merger terjadi ketika perusahaan yang tidak berhubungan bisnis melakukan merger. maupun diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi.

10 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan. maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil. Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak. mereka dapat menahan sahamnya dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm. dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang. karena beban hutang ini. Pertimbangan pajak Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai kerugian pajak dapat tertutupi. Kelebihan dan Kekurangan Akuisisi Kelebihan Akuisis Keuntungan-keuntungan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut: a. Meningkatkan dana Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal. c. tetapi dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. g. Meningkatkan likuiditas pemilik Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Perusahaan tersebut menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. kesejahteraan pemilik. Dalam Akusisi Saham. perusahaan yang membeli dapat berurusan langsung dengan pemegang saham perusahaan yang dibeli dengan melakukan tender offer sehingga tidak diperlukan persetujuan manajemen perusahaan. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya. b. Jika perusahaan lebih besar. Target firm mengakuisisi perusahaan lain. Melindungi diri dari pengambilalihan Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat. tetapi berdasarkan dari tujuan memaksimisasi f. Hal ini memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm. . kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh bidding firm yang berminat. d. Pada kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi. Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada manajemennya atau kurangnya teknologi. e. dapat menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli.

saat ini perseroan akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. Sudah ada yang mandiri bidik tapi belum bisa diumumkan. bank plat merah itu juga berniat menambah porsi kepemilikannya di perusahaan asuransi AXA Insurance. Menurut Direktur Mandiri Bambang Setiawan. Selain akuisisi. Pada umumnya anggaran dasar perusahaan menentukan paling sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada akuisisi agar akuisisi terjadi. Menurut Bambang. PT Bank Mandiri Tbk (BMRI) akan fokus selesaikan akuisisi asuransi umum di tahun 2011. Contoh perusahaan yang melakukan Akuisisi : Bank Mandiri PT Bank Mandiri (Persero) Tbk memastikan rencana akusisi salah satu perusahaan asuransi umum yang dimiliki salah satu lembaga keuangan dana pensiun akan dilakukan di triwulan I 2010. Ia memperkirakan.11 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet c. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan. akusisi ini nantinya akan menjadi investasi yang baik bagi perseoran dan dapat memberikan kontribusi yang baik tahun-tahun kedepan. Bank pelat merah itu belum secara spesifik menganggarkan dana untuk akuisisi . Perusahaan asuransi tersebut yang masih membahas harganya. itu (akuisisi) menjadi yang berikutnya. Sebelumnya. perseroan hanya menguasai 49 persen perusahaan asuransi tersebut. Tahun ini perseroan akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. Ia mengatakan. Saat ini harganya saja yang perlu dipastikan. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger. Kekurangan Akuisisi Kerugian-kerugian akuisisi saham dan akuisisi aset sebagai berikut : a. kira-kira berkisar di Rp 100 miliar. c. uji tuntas (due dilligence) telah selesai dilakukan dan saat ini perseroan sedang menunggu harga pasti dari perusahaan asuransi tersebut. Kalau bisa tahun ini rights issue. nilainya akan berada di kisaran Rp 100 miliar. Perseroan akan membiayai akuisisi tersebut seluruhnya dari kas internal. Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi. Saat ini mandiri masih punya AXA Mandiri. maka akuisisi akan batal. Sebenarnya saat ini porsi kepemilikan Mandiri di AXA sebesar 49% nantinya jika sudah sah kontraknya akan bertambah. Akuisisi asuransi umum masih jalan. d. b. akuisisi saham dapat digunakan untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat (hostile takeover). Akuisisi Aset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan mayoritas suara pemegang saham seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada halangan bagi pemegang saham minoritas jika mereka tidak menyetujui akuisisi. Jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan tersebut.

Kemudian. yang tak melibatkan taruhan keadilan oleh pesertanya. bisa berupa badan hukum. termasuk kurangnya komunikasi dan distribusi tenaga antar manajemen. Menambah akses ke sumber daya keuangan 4. dan susunannya kurang begitu sulit. Joint Venture (Perusahaan Patungan) Perusahaan patungan adalah sebuah kesatuan yang dibentuk antara dua pihak atau lebih untuk menjalankan aktivitas ekonomi bersama. Alasan melakukan Joint Venture Alasan internal 1. (Osborn. dan kontrol perusahaan.61%. Pihak-pihak itu setuju untuk berkelompok dengan menyumbang keadilan kepemilikan. Akses ke praktek manajer inovatif Tujuan persaingan karena . Perusahaan patungan sering nampak sebagai alternatif bisnis yang amat bisa berjalan terus dalam sektor ini. Perusahaan ini hanya dapat untuk proyek khusus saja. Ini terbalik dengan persekutuan strategi. atau struktur resmi lainnya. seperti kasus persekutuan antara Renault. Berbagai studi menunjukkan tingkat kegagalan 30. 2003) Juga diketahui bahwa perusahaan patungan di negeri yang perkembangannya rendah menunjukkan ketakstabilan besar. Ekonomi skala dan keuntungan kekuatan 5. Persyaratan ini sering mendorong transfer teknologi dan kontrol manajer ke mitra dalam negeri. Sebagian besar perusahaan patungan gagal di Asia karena perbedaan budaya. Perusahaan patungan gagal sejumlah alasan. karena perusahaan ini dapat menyempurnakan perlengkapan kecakapan sementara perusahaan ini menawarkan keberadaan geografis pada perusahaan asing. dan sering merupakan badan hukumantara perusahaan setempat dan asing (sekitar 3/4 internasional). kemitraan. perusahaan mobil asal Perancis. seperti Republik Rakyat Cina dan lebih lanjut India. dan perusahaan patungan yang melibatkan mitra pemerintah memiliki kemungkinan besar untuk gagal (perusahaan swasta nampak lebih terlengkapi untuk mendukung kecakapan penting. memerlukan perusahaan asing untuk membentuk perusahaan patungan dengan perusahaan domestik untuk memasuki pasar. Saat ini perseroan sedang fokus memperkuat bisnis asuransi yang dimiliki mandiri. yakni PT Axa Mandiri Finance. biaya. Membangun kekuatan perusahaan 2. dan kemudian saham dalam penerimaan. atau hubungan bisnis yang berkelanjutan. Akses ke teknologi dan pelanggan baru 6. Perusahaan patungan umum pada industri migas. Perseroan sudah memastikan posisi sebagai pemegang saham mayoritas dengan porsi 51%. dan 60% gagal untuk memulai atau berangsur bubar dalam 5 tahun. Beberapa negara. Frase ini umumnya merujuk pada tujuan kelompok perusahaan patungan dan bukan jenis kelompok. tapi belum ada alokasi khusus. LLC. Menyebarkan biaya dan risiko 3. bergantung pada jumlah pertimbangan seperti pertanggungjawaban pajak dan kerugian. 4. Pastinya dari likuiditas mandiri cukup. jaringan pemasaran.12 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet tersebut. dan Nissan. dll).

Jepang. Kinerja Saat Ini Sementara Sony Ericsson telah menikmati pertumbuhan yang kuat baru-baru ini. Alasan lain dan untuk perusahaan telekomunikasi usaha adalah ini untuk menggabungkan keahlian elektronik konsumen Sony Ericsson dengan pengetahuan teknologi di sektor komunikasi. Motorola. Sejarah Masalah dalam bisnis ponsel Ericsson . itu adalah produsen telepon seluler terbesar keempat di dunia setelah Nokia. Tanggapan defensif untuk menghapuskan batas-batas industri 4.9%. penjualan jatuh oleh 8% dan pangsa pasar turun dari 9. Sony Ericsson mengumumkan peringatan lain laba pada Juni 2008 dan melihat kecelakaan laba bersih sebesar 97% di Q2 2008. Pada tahun 2009.13 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet 1. Korea Selatan saingannya LG Electronics menyusul di Q1 2008 karena keuntungan perusahaan jatuh signifikan sebesar 43% menjadi € 133 juta (sekitar US $ 179. meskipun kondisi yang menguntungkan bahwa pasar handset diperkirakan tumbuh sebesar 10% pada tahun 2008.000 pekerjaan. Pada Q3 keuntungan jauh pada tingkat yang sama. Bert Nordberg adalah presiden perusahaan sejak Oktober. Transfer teknologi/kecakapan 3. 2009. Cina dan Redwood Shores. Tokyo. manajemen global perusahaan berbasis di Hammersmith di London. sekitar 9.669. Kecepatan pasar 6. Penciptaan unit kompetisi yang kuat 5. dan memiliki tim penelitian dan pengembangan di Lund. Kedua perusahaan telah berhenti membuat ponsel mereka sendiri mobile. Mempengaruhi evolusi struktural industri 2.400 karyawan dan 2.500 kontraktor di seluruh dunia. yang mengarah ke takut luas bahwa Sony Ericsson di ambang menurun seiring dengan saingannya berjuang . Menambah ketangkasan Tujuan strategi 1. Sony Ericsson telah. Samsung dan LG penjualan produk terutama meningkat karena peluncuran adaptasi Sony Walkman populer dan seri Cyber-shot.. Diversifikasi Contoh Perusahaan yang melakukan Joint Venture: Sony Ericcson Sony Ericsson merupakan perusahaan patungan yang didirikan pada tanggal 1 Oktober 2001 oleh konsumen swedia perusahaan Ericsson elektronik untuk Jepang memproduksi Sony Corporation ponsel. Swedia.700).model baru yang dirilis seperti C905 menjadi salah satu terlaris di seluruh Britania Raya. adalah ketua dewan. Sony Corporation. Kompetisi sebelum selesai 3. Amerika Serikat. CEO dan Presiden. Beijing. Sir Howard Stringer. Inggris. pada tanggal 18 Juli 2008. namun bulan November dan Desember melihat peningkatan keuntungan bersama dengan model. Sinergi 2. mengumumkan bahwa mereka akan memangkas 2.4% menjadi 7.

Hal ini terutama disebabkan ini kebakaran dan ketidakmampuan untuk memproduksi ponsel murah seperti Nokia.14 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet Di Amerika Serikat. Turnaround . Ericsson telah memutuskan untuk mendapatkan chip untuk ponsel dari fasilitas-sumber tunggal Philips di New Mexico. kedua perusahaan telah merampungkan persyaratan merger mengumumkan pada bulan April. Ericsson dihadapkan dengan kekurangan serius. Perusahaan ini memiliki tenaga kerja awal 3. Ketika menjadi jelas bahwa produksi benar-benar akan terganggu selama berbulan-bulan. Untuk mengurangi kerugian. itu dianggap outsourcing produksi perusahaan Asia yang dapat menghasilkan handset untuk biaya yang lebih rendah. Spekulasi mulai tentang penjualan dimungkinkan oleh Ericsson divisi ponsel. Pada bulan Maret 2000. Gagal dalam misinya untuk menjadi top seller handset multimedia dan berada di tempat kelima dan berjuang pada tahun 2005. Ericsson mengatakan akan berhenti membuat ponsel dan mengakhiri kemitraan dengan Sony jika bisnis terus mengecewakan Namun. bagaimanapun.500 karyawan. tetapi presiden perusahaan mengatakan mereka tidak punya rencana untuk melakukannya. Usaha patungan. 3 pembuat handset telepon seluler. Latar Belakang joint venture Sony adalah seorang pemain marjinal di pasar ponsel seluruh dunia dengan pangsa kurang dari 1 persen pada tahun 2000. Tanggal target untuk membuat keuntungan dari tahun pertama sampai tahun 2002 ditunda hingga 2003 untuk paruh kedua tahun 2003. merilis beberapa model baru yang sudah built-in kamera digital dan layar warna yang hal baru pada waktu itu. terus membuat kerugian lebih besar meskipun penjualan booming. terutama untuk membangun kehadiran AS dan pengenalan merek. pangsa pasar Ericsson benar-benar jatuh dan pada bulan Agustus 2002. kedua perusahaan mengatakan mereka akan menyuntikkan lebih banyak uang ke joint venture dalam tawaran untuk membendung kerugian. Pada bulan Agustus 2001. tetapi posisi Ericsson jauh lebih buruk sebagai produksi model saat ini dan peluncuran yang baru diadakan Facebook. Ericsson bermitra dengan General Electric di awal tahun sembilan puluhan. Philips meyakinkan Ericsson dan Nokia (pelanggan lain utama mereka) bahwa produksi akan tertunda untuk tidak lebih dari seminggu. Untuk tujuan ini. Ericsson. berjuang dengan kerugian besar. kebakaran di pabrik Philips terkontaminasi fasilitas steril. yang telah di pasar telepon seluler selama beberapa dekade. dan dunia ada. Nokia sudah mulai memperoleh bagian dari sumber-sumber alternatif. pada Januari 2003. Strategi Sony Ericsson adalah untuk rilis model baru mampu fotografi digital serta kemampuan multimedia lainnya seperti men-download dan melihat klip video dan kemampuan manajemen informasi pribadi. "Ponsel benar-benar bisnis inti untuk Ericsson Kami tidak akan sebagai berhasil (dalam jaringan) jika kita tidak memiliki telepon.

6 persen pada kuartal pertama 7 persen pada Kuartal kedua. Sony Ericsson meluncurkan 12 pertama -Megapixel telepon.15 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet Tahunan laba bersih atau rugi 2003-2009 Awal turnaround yang Pada bulan Juni 2002. Sony Ericsson mengumumkan akan berhenti membuat Kode divisi multiple access (CDMA) ponsel untuk pasar AS dan akan fokus pada GSM sebagai teknologi dominan. pada tanggal 28 Mei 2009. pemulihan Sony Ericsson dikreditkan ke keberhasilan model T610. Hanya lebih dari sebulan kemudian pada tanggal 7. mencatat laba kuartal pertama tetapi memperingatkan bahwa harga jatuh pada ponsel dan persaingan akan membuat sulit untuk tinggal di hitam. Pada tanggal 2 Januari 2007. Pada bulan Juli 2004. [Rujukan?] Pada Mobile World Congress 2009. Pada bulan Oktober 2003. Sony Ericsson Miles Flint mengumumkan presiden pada Kongres Dunia 3GSM bahwa Sony Ericsson akan memperkenalkan sebuah ponsel / pemutar musik digital pada bulan depan. pertama ponsel di dunia 8Megapixel. mereka masih memproduksi ponsel CDMA untuk pasar Jepang. Menyusul keberhasilan ponsel P800. sebuah konsorsium industri yang membuat perangkat lunak operasi untuk ponsel cerdas. yang pertama dari ponsel Walkman mampu 30 jam pemutaran musik. bernama Satio. W800i. Sony Ericsson meluncurkan communicator P910 dengan thumbboard terpadu. Hal ini juga memotong pekerjaan dalam penelitian dan pengembangan di Amerika Serikat dan di Jerman. Sony Ericsson memperkenalkan P900 pada acara simultan di Las Vegas dan Beijing pada bulan Oktober 2003. lebih sederhana dan lebih fleksibel daripada pendahulunya. lebih cepat. Pada tahun 2004. Pada tahun 2007 ponsel kamera pertama mereka 5-Megapixel. itu mengumumkan sponsor batsmen Barat India Chris Gayle dan Ramnaresh Sarwan. diumumkan diikuti pada 2008 oleh Sony Ericsson C905. Sony Ericsson memperkenalkan K750i dengan kamera 2 megapiksel. Beyond Pada tanggal 1 Mei 2005. Sony Ericsson setuju untuk menjadi sponsor global untuk WTA Tour dalam sebuah kesepakatan senilai 88 juta dolar AS selama 6 tahun. P990 itu. Ini dipatok sebagai lebih kecil. Pada bulan Maret 2004. sirkuit tenis pro ini perempuan berganti nama menjadi Sony Ericsson WTA Tour. terutama untuk au oleh KDDI. Pada bulan Oktober 2005. Sony Ericsson K850i. serta pasangannya platform. Ini akan disebut telepon Walkman dan akan memainkan format file musik seperti MP3 dan AAC. memori empat kali lipat dan layar ditingkatkan. Meskipun Sony Ericsson tidak lagi membuat ponsel CDMA untuk pasar global. Sukses dengan ponsel Walkman dan Cyber-shot Pada tanggal 1 Maret 2005. luas mendukung e-mail. pangsa pasar Sony Ericsson meningkat dari 5. Ericsson mengatakan akan mencoba untuk memblok nya Nokia saingan dari mendapatkan kontrol dari Symbian. dan dua ponsel low-end. Sony Ericsson mengumumkan di Stockholm bahwa hal itu akan memiliki beberapa . Sony Ericsson menyajikan ponsel pertama berbasis UIQ 3. Pada bulan Februari 2005.

Miles Flint mengumumkan. UIQ akan tetap merupakan perusahaan independen. Reference Hitt Michael A. San Diego dan RTP (Raleigh. Ireland. sebuah perusahaan perangkat lunak Swedia dari Symbian Ltd. UIQ adalah perusahaan patungan dengan Motorola yang dimulai kehidupan di tahun 1990-an.000 orang. South Carolina. Pada tanggal 15 Oktober 2007. Pusat-pusat UIQ di London dan Budapest juga ditutup.16 PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN (PDIM) 2016 Stratetgic Managemet ponsel yang diproduksi di India. Hal ini mengumumkan bahwa dua mitra outsourcing. Sony Ericsson memiliki sekitar 12. Ini direncanakan untuk memotong 1. Flextronics dan Foxconn akan memproduksi 10 juta ponsel per tahun pada tahun 2009. Hoskisson . Sony Ericsson Biaya-Cutting Kerugian Program Dan Ayub Pada bulan Juni 2008. Miami. Chadwick House. Strategic Management . Strategic Management Concepts And Cases Francis Marion University Florence. Sony Ericsson mengumumkan pada Symbian Smartphone Show bahwa mereka akan menjual setengah saham UIQ untuk Motorola sehingga membuat teknologi UIQ dimiliki oleh dua perusahaan besar telepon selular. 2011 . Birchwood (Warrington) di Inggris. Hal ini juga ditutup R & D (penelitian dan pengembangan) pusat-pusat global. NC) di Amerika Serikat.000 karyawan. David. kemudian meluncurkan program pemotongan biaya dan pada akhir tahun 2009 telah memangkas tenaga kerja global oleh sekitar 5. Pada tanggal 2 Februari 2007. CEO Miles Flint mengumumkan pada konferensi pers yang diadakan dengan menteri komunikasi India Dayanidhi Maran di Chennai bahwa India adalah salah satu pasar paling cepat berkembang di dunia dan pasar prioritas untuk Sony Ericsson dengan 105 juta pengguna telepon seluler GSM. seperti. Sony Ericsson mengakuisisi UIQ Technology. Arizona State University 2007 Fred R.500 pekerjaan lain pada tahun 2010. Seattle. Unit Chennai (New Delhi ) di India. Hässleholm dan Kista di Swedia dan operasi di Belanda.