Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

ANALISA ASPEKASPEK STRATEGIS DALAM PEMIILIHAN

CORPORATE STRATEGY DI PERUSAHAAN AUTOMOBILE
TOYOTA
Mila Faila Sufa
Jurusan Teknik Industri Universitas Muhammadiyah Surakarta
faelasufa@telkom.net, mfsisonline@gmail.com

ABSTRAK
Sebagai salah satu pemain dalam bidang otomotif, Toyota telah mempunyai
nama besar dan memiliki market yang kompetitif. Dalam jangka panjang, market ini
menunjukkan loyalitas yang cukup besar pada brand Toyota. Untuk terus
mempertahankan market yang besar dan loyalitas konsumen, dibutuhkan suatu strategi
yang bersaing dan tepat dalam mengakomodasi perubahan yang terjadi,baik perubahan
dalam internal perusahaan maupun perubahan yang terjadi diluar perusahaan. Pemilihan
strategi dilakukan dalam beberapa tahap/stage, yaitu The Input Stage (IFE-EFE matrix
dan CPM), The Matching Stage (Grand Strategy Matrix), The decision stage (QSPM).
Hasil dari IFE didapatkan nilai 3.2 dan 3.0 untuk EFE, untuk CPM Toyota memiliki
skor 3.25 dan berada pada posisi tengah dibanding 2 pesaing terbesarnya, yaitu Honda
dan Ford. Pada tahap matching stage, Toyota berada pada kuadran 1, yaitu pada kondisi
strong competitive positition dan rapid market growth. Dari kondisi tersebut, terdapat 2
strategi yang sesuai yaitu strategi intensif dan integration. Pada tahap selanjutnya,
terpilih strategi pengembangan produk dengan banyak varian untuk setiap jenis produk
yang dikeluarkan. Product development meliputi kelas, harga serta fitur-fitur tambahan.
Selain diferensiasi sebagai strategi utama, strategi integrasi backward sebagai
pendukung.
Kata kunci : strategy, corporate, stage, competitive, market
PENDAHULUAN
Perencanaan strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah
pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran
perusahaan (Jauch, Lawrence R & Glueck William F, 1988). Proses manajemen strategi
adalah cara dengan jalan mana para perencanan strategi menentukan sasaran dan
pengambilan keputusan. Keputusan strategi yang salah dapat menimbulkan kerugian
bagi perusahaan. Oleh karena itu banyak perencanan strategi sepakat bahwa evaluasi
strategi sangat penting. Alasan utama timbulnya evaluasi strategi adalah perubahan
kondisi eksternal maupun internal, yang berdampak bagi kelangsungan hidup
perusahaan. Evaluasi strategi memungkinkan manajemen puncak untuk mengantisipasi
perubahan dan menyiapkan petunjuk dan mengenali perusahaan.
Perubahan lingkungan yang terus menerus menuntut adanya proses perencanaan
manajemen yang baru agar perusahaan terhindar dari kesukaran, baik yang dialami oleh
satu atau beberapa lini bisnisnya. Ada tiga gagasan kunci yang kemudian membentuk
proses perencanaan strategis. Pertama adalah mengelola usaha seperti mengelola
portofolio investasi. Pertanyaan yang kemudian muncul adalah unit bisnis mana yang
perlu dibangun, dipertahankan, dikurangi secara bertahap atau dihapuskan.
Gagasan kunci kedua adalah perusahaan harus memperkirakan secara tepat potensi
keuntungan yang akan datang dari masing-masing bidang usahanya. Perusahaan tidak
dapat lagi meramalkan bidang usaha mereka secara naf. Yaitu dengan hanya

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

menggunakan ekstrapolisasi kecenderungan bisnisnya di masa lampau. Perusahaan

harus menggunakan skenario yang lebih analitis mengenai keadaan masa depan dari
setiap pasar.
Gagasan kunci ketiga adalah pengembangan strategi untuk mencapai tujuan
jangka panjangnya. Setiap perusahaan harus menentukan strategi mana yang paling
masuk akal dilihat dari posisinya dalam industri dan tujuan yang ingin dicapainya,
peluang yang dihadapinya dan sumber daya yang dimilikinya.
TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan,
pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut,
manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran,
keuagan/akutansi,produksi,
penelitian
dan
pengembangan
serta
sistem
informasikomputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen
strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda
dimasa mendatang.
Tahap-tahap manajemen srategis :
Proses manajemen srategis terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi,
pelaksanaan srategi dan evaluasi srategi. Perumusan strategi mencakup kegiatan
mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menetapkan tujuan tujuan jangka panjang organisasi, membuat
sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan memilih strategi tertentu untuk
digunakan. Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya
sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup
pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang
efektif, pengarahan kembali usahsa pemasaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem
informasi serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.
Evaluasi strategis adalah tahap akhir dalam manajemen strategisTiga kegiatan pokok
dalam evaluasi strategi adalah (1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal yang menjadi
landasan perumusan strategi yang diterapkan saat ini, (2) mengukuur kinerja dan (3)
melakukan tindakan korektif. Kegiatan perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi
dalam organisasi besar terjadi pada tingkat hirarki, yaitu korporat, divisi atau unit bisnis
strategis dan fungsional.
Kerangka perumusan strategi
Teknik teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam
kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada gambar 1.
Perangkat yang disajikan dalam kerangka saat ini dapat dipakai untuk semua jenis
organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi
dan memilih strategi.
Tahap 1 merupakan tahap masukan (Input Stage) yang terdiri dari matriks EFE,
matriks EFI dan Company Profile Matrix.
Tahap 2 disebut tahap pencocokan (Matching Stage) fokus pada upaya
menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan (feasible) dengan memadukan

ISBN : 978-979-99735-3-5
A-31-2

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik teknik tahap 2 terdiri dari matriks
Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS), matriks Strategic Position
and Action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consultan Group (BCG), matriks
Internal-Eksternal (IE) dan matriks Grand Strategy.
Tahap 3 disebut tahap keputusan (Decision Stage) menggunakan satu macam teknik
yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matrix ini menggunakan
informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi
alternatif yang dapat dijalankan yang telah diidentifikasi dalam tahap 2.QSPM
mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar
objektif untuk memilih strategi spesifik.
Tahap 1 : Tahap Masukan
Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE)

Company Profil Matrix

(CPM)

Matriks Evaluasi
Faktor Internal (EFI)

Tahap 2 : Tahap Pencocokan

Matriks TOWS Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand Strategy
Tahap 3 : Tahap Keputusan
Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)
Gambar 1. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Tahap 1 Input Stage

Pada tahap ini terdiri dari beberapa alat, yaitu EFEmatriks, EFI matriks serta
CPM,yang semuanya merupakan alat untuk mengidentifikasi kelebihan maupun
kelemahan dari kondisi suatu internal organisasi, selain itu menemukan peluang atau
ancaman yang merupakan bagian dari kondisi eksternal organisasi.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks ini membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi dan persaingan.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
EFI merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi
kekauatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional suatu usaha. Matriks
ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara
bidang-bidang ini.
Company Profil Matrix (CPM)
Mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya
terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yangdibobot
dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama.Namun faktor-faktor keberhasilan
kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal. Oleh karena itu,
peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan, 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan
kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan besar. Ada beberapa perbedaan penting
Tahap II Matching Stage
Tahap kedua ini terdiri dari matriks TOWS, matriks SPACE, matriks BCG,
matriks IE serta matriks Grand Strategy.
Matriks TOWS
Merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada suatu logika yang dapat memaksialkan

ISBN : 978-979-99735-3-5
A-31-3

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) namun secara bersamaan dapat juga
untuk meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
Untuk proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijaksanaan perusahaan. Perencanaan
strategis perusahaan (strategic planner) harus menganalisa faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada
saat ini. Hal inilah yang disebut analisis situasi.
Setelah adanya analisis situasi tersebut, selanjutnya rencana strategis yang dibuat
kemudian diterjemahkan kedalam rencana-rencana operasional dengan mencantumkan
adanya target-target yang hendak dicapai. Oleh karena itu diperlukan suatu model yang
paling tepat untuk analisis situasi yaitu dengan menggunakan analisis TOWS.
Analisis TOWS adalah suatu analisis yang membandingkan antara faktor eksternal
peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Hasil dari
diagnosis TOWS terdiri dari empat sikap strategi perusahaan yang dapat diambil dari
alternatif posisi perusahaan. Secara jelas, keempat strategi ini dapat dilihat pada gambar
berikut dengan penjelasan tiap kuadrannya adalah :
1. Kuadran I :
Merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan. Perusahaan mempunyai
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang
harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif.
2. Kuadran II
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih mempunyai kekuatan
internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk/pasar)
3. Kuadran III
Perusahaan menghadapai peluang pasar yang amat besar, tetapi dilain pihak ia
menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah
berusaha meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut
peluang pasar yang lebih baik.
4. Kuadran IV
Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan karena perusahaan menghadapai
berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Matriks SPACE
Matriks ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu
organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal yaitu kekuatan
finansial (Financial Strength)dan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) dan
dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan (Enviromental Stability) dan kekuatan
industri (Industry Strength). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari
posisi strategis organisasi secara keseluruhan.
Matriks BCG
Matriks ini didesain secara khusus untuk memperkuat usaha perusahaan
multidivisi dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafik menggambarkan
perbedaan antara divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan
pertumbuhan industri. Matriks ini membantu organisasi multidivisi mengelola posisinya
dengan meneliti posisi pangsa pasar dan kecepatan pertumbuhan industri dari masingmasing divisi relatif terhadap seluruh divisi yang lain dalam organisasi. Posisi pangsa
pasar relatif didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu
ISBN : 978-979-99735-3-5
A-31-4

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri
tersebut.
Matriks IE
Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan
sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya menenpatkan berbagai
divisi dari organisasi didalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matriks
portofolio. Disamping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan prosentase
kontribusi penjualan dari setiap divisi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci,
total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot
pada sumbu-y. Dari otal nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE
pada tingkat korporasi.
Matriks Grand Strategy
Matriks ini didasarkan atas dua dimensi penilaian, yaitu posisi persaingan dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam
urutan daya tarik di masing-masing kuadran matriks. Perusahaan pada kuadran 1 berada
pada posisi strategis yang sangat baik. Perusahaan pada kuadran 2 menilai pendekatan
pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka
tidak bisa bersaing dengan efektif dan perlu menentukan mengapa pendekatan yang
digunakan perusahaan tidak efektif saat ini dan bagaimana harus diubah untuk
meningkatkan daya saing perusahaan. Organisasi di kuadran 3 bersaing dalam industri
yang tumbuh lambat dan posisi bersaing yang lemah. Perusahaan tersebut harus
membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjt
dan kemungkinan likuidasi. Sedangkan perusahaan pada kuadran IV mempunyai posisi
bersaing kuat namun dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini mempunyai
kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke bidang pertumbuhan yang lebih
menjanjikan.
Tahap III- Decision Stage
Pada tahap ini analisis dan intuisi menyediakan dasar untuk membuat keputusankeputusan perumusan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan oleh analisis
pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan pada pilihan-pilihan strategi alternatif yang
dapat dijalankan.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas,hanya ada
satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif
dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Teknik tersebut adalah Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Teknik ini secara objektif menunjukkan
strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1
dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif
strategi alternatif yang dapat dijalankan, yaitu matriks EFE, EFI dan CPM untuk
menyusun tahap 1, digabungkan dengan matriks TOWS, SPACE,BCG,IE dan Grand
Strategy untuk menyusun tahap 2 untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam
menyusun QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat
menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan yang didasarkan atas
faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih
dahulu.
Sebagaimana alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM juga
memerlukan penilaian intuitif yang baik. Secara konseptual QSPM menentukan daya

ISBN : 978-979-99735-3-5
A-31-5

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

tarik dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor
keberhasilan kritis eksternal dan internalkunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya
tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif
dari masing-masing faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.
Kelebihan dan keterbatasan QSPM
Sifat positif QSPM adalah rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara berurutan
atau bersamaan. Misalnya strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi lebih dahulu,
diikuti dengan strategi tingkat divisi, kemudian strategi tingkat fungsional. Tidak ada
batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang
dapat diperiksa sekaligus dengan QSPM. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini
mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal
yang terkait kedalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan
strategis dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat
dipertimbangkan sekaligus.
Keterbatasan QSPM antara lain adalah proses ini selalu memerlukan penilaian
intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik
mengharuskan keputusan subjektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi
objektif. Diskusi diantara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh
proses perumusan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis
yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul sematamata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Keterbatasan
QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis
pencocokan yang menjadi landasannya.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Dari hasil identifikasi kondisi eksternal dan internal perusahaan automobile
Toyota didapatkan beberapa kondisi yang dapat dikategorikan sebagai faktor penentu
keberhasilan yaitu :
Toyota dipasarkan di daerah yang mempunyai stabilitas keamanan yang stabil
dan tingkat pertumbuhan bisnis yang tinggi
Toyota melakukan pendekatan terhadap organisasi perdagangan dunia, regional
dan domestik, misalnya : WTO, Asean Commercial Trading and Bussiness,
Kadin
Harga terjangkau untuk niaga/ commercial car sebanding dengan teknologinya
Pangsa pasar yang kuat terutama daerah Asia Tenggara, Eropa Timur dan
Amerika.

Toyota mendapatkan regulasi dalam hal assembly dan penjualan produk.

Mendapatkan revisi dan perubahan Undang-undang Pajak berkaitan dengan

perubahan harga tiap unit otomotif.

Memberlakukan tarif khusus untuk produk-produk yang dianggap konsumtif.

Faktor penentu keberhasilan Toyota dibanding pesaingnya yaitu Honda dan Ford
terlihat dalam Company Profile Matrix pada tabel 1. Dari hasil CPM Toyota
mendapatkan nilai 3,25 yang berada pada posisi tengah antara pesaingnya. Nilai CPM
untuk TOYOTA lebih tinggi daripada FORD, menunjukkan kekuatan relative
TOYOTA lebih besar 30% dibanding FORD. Hal ini tidak berarti TOYOTA lebih baik
dibanding FORD secara keseluruhan

ISBN : 978-979-99735-3-5
A-31-6

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007
Tabel 1 . Matrik CPM untuk Honda, Toyota dan Ford
Faktor
Penentu
Keberhasilan
Iklan
Mutu Produk
Daya saing harga
Manajemen
Posisi keuangan
Ekspansi global
Pangsa pasar
Jumlah

Honda
Bobot
0,15
0,15
0,2
0,15
0,05
0,15
0,15
1

Toyota

Ford

Rangking

Nilai

Rangking

Nilai

Rangking Nilai

2
4
3
4
4
4
4

0,3
0,6
0,6
0,6
0,2
0,6
0,6
3,5

3
2
4
4
4
3
4

0,45
0,3
0,8
0,6
0,2
0,45
0,6
3,25

1
4
2
4
4
2
2

0,15
0,6
0,4
0,6
0,2
0,3
0,3
2,55

Beberapa kondisi berikut diidentifikasikan sebagai faktor penghambat dan

pendukung eksternal yaitu :
Basis daerah pemasaran Toyota minimal 300.000 jiwa yaitu dengan mendirikan
satu dealer.
Rata-rata daerah pemasaran Toyota adalah daerah yang mempunyai pertumbuhan
ekonomi cenderung meningkat atau negara berkembang dan umumnya penduduk
daerah perkotaan dengan pendapatan perkapita minimal $ 1150/tahun, contoh :
Asia Tenggara, Amerika Tengah.
Negara Asia rata-rata memiliki keluarga besar sehingga mobil type MPV laku
keras.
Masyarakat Asia merupakan masyarakat yang suka berhemat sehingga dicari
mobil yang bahan bakarnya irit dengan suku cadang murah
Toyota memiliki perlindungan dan mendapatkan perlakuan istimewa dari
pemerintah Jepang. Seperti paten, kuota, izin operasional, kuota impor dan hukum
perlindungan konsumen.
Partisipasi pemerintah untuk menggunakan mobil Toyota serta adanya subsidi
pemerintah untuk aliansi Toyota yang biasa dikonsumsi rakyat kecil.
Memiliki pesaing di daerah pemasaran yang sama dari produk sejenis atau negara
asal yang juga mempunyai angka penjualan tinggi. Contoh : Honda, Nissan,
Mitsubishi, Isuzu
Dari kondisi diatas dapat diidentifikasi beberapa faktor pendukung eksternal
yaitu peluang dan ancaman yang berpengaruh pada pembentukan strategi Toyota.
Beberapa faktor yang cukup signifikan pengaruhnya pada Toyota diberi bobot yang
cukup tinggi, sebaliknya faktor-faktor yang memiliki pengaruh tidak terlalu besar pada
kondisi Toyota diberi bobot lebih rendah. Range nilai adalah 1 hingga 4 untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut ,
dengan pengertian bahwa nilai 4 = respon luar biasa, 3 = respon diatas rata-rata, 2 =
respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan dan
pada efektivitas strategi perusahaan untuk menanggapi kondisi tersebut. Nilai matriks
EFE untuk TOYOTA seperti tercantum pada tabel 2 diatas 2,5 yang berarti organisasi
tersebut memberi respons yang baik terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada
dalam industrinya, serta mampu memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan
potensi pengaruh negatif ancaman.

ISBN : 978-979-99735-3-5
A-31-7

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007
Tabel 2. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal Toyota
PELUANG

BOBOT

NILAI

Pertumbuhan Penduduk
Pendapatan Penduduk
Perkembangan Teknologi
Kebijakan Pemerintah
Captive Market
Konsumen Umum
Distributor
ANCAMAN
Gaya Hidup
Penggunaan Teknologi
Pesaing
TOTAL

0.15
0.05
0.15
0.05
0.20
0.05
0.05

3
3
4
2
3
3
3

NILAI YANG
DIBOBOT
0,45
0,15
0,60
0,10
0,60
0,15
0,15

0.05
0.10
0.15

3
2
3

0,15
0,20
0,45

3,00

Nilai matriks EFI untuk Toyota diatas 2.5 seperti tercantum pada tabel 3 yang
berarti organisasi tersebut mempunyai posisi internal yang kuat.Mampu meningkatkan
dan menggunakan kekuatan yang ada dan mengantisipasi kelemahannya untuk
kelangsungan hidup perusahaan. Beberapa faktor tersebut menjadi faktor penentu
keberhasilan Toyota dalam produksi otomotif di pasar Asia dan Amerika Tengah yang
menjadi daerah pemasaran utamanya.
Beberapa kondisi internal tersebut adalah :
Brand image bahwa Toyota merupakan mobil yang murah dengan banyak
kelebihan daripada mobil Jepang lainn
Segmentasi produk yang bervariasi sehingga memiliki lebih banyak kelas
konsumen
Kemudahan untuk mendirikan sole agent, ATPM, Divisi perawatan dan
perbaikan, Advertorial maupun Sponshorship di negara-negara yang jadi daerah
pemasaran
Kemudahan aliansi dan partnership terhadap perusahaan lokal dan gabungan.
Contoh : Astra Internasional dengan Toyota
Teknologi inovasi masih kalah bersaing dengan mobil Eropa
Lifetime produk atau sparepart untuk klasifikasi dengan rating rendah cenderung
pendek, contohnya mobil jenis Corona lebih tahan daripada mobil jenis Corolla.
Penggunaan teknologi standard dan tidak menjadi pelopor/leader dalam inovasi
teknologi.
Mempunyai kecenderungan trend sosial untuk menumbuhkan brand image yang
tinggi.
Tabel 3. Matrik Evaluasi Faktor Internal Toyota
KEKUATAN

BOBOT

NILAI

Kompetisi
Sistem Riset Pasar
Image
Harga
Tenaga Pemasaran
Promosi
Manajemen Operasional
Struktur Organisasi
Sistem Manajemen Strategis
Sistem Manajemen Informasi
KELEMAHAN
Kualitas Produk
Peningkatan Pelayanan
Kemampuan Teknologi
TOTAL

0,10
0,10
0,10
0,10
0,05
0,10
0,10
0,10
0,05
0,10

4
3
4
3
3
3
4
3
3
3

0,03
0,02
0,05
1

2
2
2

ISBN : 978-979-99735-3-5
A-31-8

NILAI YANG
DIBOBOT
0,40
0,30
0,40
0,30
0,15
0,30
0,40
0,30
0,15
0,30
0,06
0,04
0,10
3,2

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

Selanjutnya dilakukan tahap 2 yaitu tahap pencocokan dengan Grand Strategy

Matrix seperti pada gambar 2. Dengan nilai kondisi eksternal ancaman maupun peluang
3 dan kondisi internal kekuatan dan kelemahan 3,2 maka Toyota terletak pada kuadran 1
pada posisi strategis yang sangat baik untuk berkembang dan memperluas usahanya.
Pada posisi ini Toyota berada pada pertumbuhan pasar yang cepat dan posisi persaingan
yang kuat dibanding pesaingnya. Dengan faktor pendukung yang besar dan kemampuan
memanfaatkan peluang yang ada untuk mencapai posisi strategis dan keuntungan yang
maksimal bukan tidak mungkin pada beberapa tahun kedepan Toyota akan menjadi
raksasa otomotif dunia. Strategi yang cocok untuk perusahaan yang berada pada
kuadran 1 adalah :
1. Perkembangan pasar
4. Integrasi ke depan
7. Diversifikasi konsentris
2. Penetrasi pasar
5. Integrasi ke belakang
3. Pengembangan produk
6. Integrasi horizontal
Peluang
TOYOTA
Kelemahan
Kekuatan
Ancaman

1.0

2.0

4.0

Gambar 2.Tahap Pencocokan dengan Grand Strategy Matrix

Tahap terakhir yang dilakukan adalah tahap 3 atau tahap keputusan dengan
QSPM, teknik ini secara objektif menunjukkan strategi terbaik menggunakan input
tahap 1 dan hasil pencocokan tahap 2.
Tabel 4. QSPM untuk Perusahaan Automobile Toyota
Strategi
Faktor -Faktor Kunci
PELUANG
Pertumbuhan Penduduk
Pendapatan Penduduk
Perkembangan Teknologi
Kebijakan Pemerintah
Captive Market
Konsumen Umum
Distributor
ANCAMAN
Gaya Hidup
Teknologi
Pesaing
KEKUATAN
Kompetisi
Sistem Riset Pasar
Image
Harga
Tenaga Pemasaran
Promosi
Manajemen Operasional
Struktur Organisasi
Sistem Manajemen Strategis
Sistem Manajemen Informasi
KELEMAHAN
Kualitas Produk
Peningkatan Pelayanan
Kemampuan Teknologi

Total Nilai Daya Tarik

Bobot

Product Development
AS
TAS

Backward Integration
AS
TAS

0.15
0.05
0.15

3
2
3

0.45
0.10
0.45

2
1
4

0.30
0.05
0.60

0.05
0.20
0.05
0.05

4
4
3
3

0.20
0.80
0.15
0.15

2
2
3
2

0.10
0.40
0.15
0.10

0.05
0.10
0.15

3
2
2

0.15
0.20
0.30

2
4
3

0.10
0.40
0.45

0.10
0.10
0.10
0.10
0.05
0.10
0.10
0.10
0.05

3
3
4
3
3
3

0.30
0.30
0.40
0.30
0.30
0.15

3
2
1
3
2
3

0.30
0.20
0.10
0.30
0.20
0.15

0.10

0.03
0.02
0.05

4
2
2

0.12
0.04
0.10

3
3
2

0.09
0.06
0.10

1.0

4.81

4.09

ISBN : 978-979-99735-3-5
A-31-9

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI

Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

KESIMPULAN
Beberapa hal yang dapat disimpulkan dari penelitian ini adalah :
1. Pada analisa faktor eksternal maupun internal dapat dikatakan bahwa Toyota
berada dalam posisi strategis yaitu dengan kekuatan yang ada mampu
menggunakan peluang yang ada untuk bersaing dalam kondisi pertumbuhan
pasar yang cepat dan dinamis.
2. Strategi yang sesuai untuk kondisi ini adalah strategi integrasi dan strategi
intensif. Pada tahap selanjutnya terpilih strategi product development dan
strategi backward integration yang sesuai dengan kondisi perusahaan.
3. Dari analisa dengan metode QSPM secara kuantitatif strategi product
development dengan nilai 4.81 dan strategi backward integration dengan nilai
4.09, meskipun demikian strategi ini dapat diterapkan bersamaan, yaitu dengan
strategi pengembangan produk sebagai strategi utama dengan strategi backward
integration sebagai pendukung.
4. Implementasi dari kedua strategi ini adalah dengan menerapkan diferensiasi
produk Toyota dengan meningkatkan kontrol terhadap pemasok atau mengelola
bahan bakunya sendiri.
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred. R.2004, Konsep-Konsep Manajemen Strategis (9th edition), Gramedia
Kaplan & Norton.2001, Strategy Mapping, Prentice Hall International
Thompson, Strategic Management, Prentice Hall International
Kottler, Philip.1998, Manajemen Pemasaran, Erlangga

ISBN : 978-979-99735-3-5
A-31-10