ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN

MOTIVASI KERJA KARYAWAN PABRIK KELAPA SAWIT

( Studi Kasus : Pabrik Kelapa Sawit (PKS) PT Milano Aek Batu Kabupaten
Labuhan Batu, Sumatera Utara )
OLEH
DODI EKAPRASETYA
A.14102521
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2006
Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada
kemudahan
Maka apabila kamu telah selesai (dari suatu urusan),
kerjakanlah dengan sungguh-sungguh (urusan) yang
lain,
Dan hanya kepada Tuhanmulah hendaknya kamu
berharap.
(Surat Alam Nasyrah QS 94 : 6-8)
Karya kecil ini kupersembahkan untuk orang-orang yang
kucintai
Mama, Papa, Bang Ugah, Kak dewi, Adikku Uci dan diki
RINGKASAN
DODI EKAPRASETYA. Analisis Faktor - Faktor Yang Berhubungan Dengan
Motivasi Kerja Karyawan Pabrik Kelapa Sawit. Studi Kasus : Pabrik Kelapa
Sawit (PKS) PT Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu, Sumatera Utara. (Di
bawah bimbingan TB SJAFRI
MANGKUPRAWIRA).
Perkebunan merupakan salah satu sub sektor pertanian yang berpotensi
dan digali oleh pemerintah dalam upaya menegakkan perekonomian rakyat dan
pembangunan ekonomi Indonesia. Salah satu usaha perkebunan yaitu perkebunan
kelapa sawit yang mempunyai prospek cerah dengan beberapa faktor pendukung
seperti jumlah investasi yang diperlukan tidak terlalu besar, biaya produksi relatif
rendah dibandingkan dengan komoditi perkebunan lain serta harga jual komoditi
relatif tinggi dan stabil. Subsektor perkebunan menyerap 17,1 juta tenaga kerja
pekebun atau 18,03 persen dari angkatan kerja. Tanaman kelapa sawit ini
menghasilkan Tandan Buah Segar (TBS) yang setelah diolah menghasilkan Crude
Palm Oil (CPO) dan Palm Kernel Oil (PKO).
Produksi CPO memiliki kaitan erat dengan luas areal perkebunan yang
produktif, disamping itu juga ada faktor lain yang mempengaruhi seperti kondisi
tanah ataupun iklimnya. Sementara itu rata-rata produksi per hektar perkebunan
kelapa sawit di Indonesia berbeda-beda sesuai dengan pola pengusahaannya atau
pola pengelolaannya.
Manajemen perkebunan khususnya manajemen perkebunan kelapa sawit
memiliki tujuan tertentu yang telah ditetapkan dalam program jangka panjang
maupun jangka pendeknya. Aspek sumber daya manusia memegang peran
penting karena berfungsi sebagai penentu seberapa jauh sumber daya yang
lainnya dapat dimanfaatkan dengan baik. Perusahaan Perkebunan tidak hanya
mengharapkan sumber daya yang dimilikinya cakap dan terampil, tetapi juga
dapat bekerja dengan giat dan mampu mencapai hasil serta target yang telah
ditentukan oleh perusahaan.
Upaya peningkatan kualitas dan produktivitas sumberdaya manusia
terdapat banyak aspek yang perlu dikaji, salah satunya adalah pengembangan
sumberdaya manusia. Salah satu manfaat pelatihan dan pengembangan
sumberdaya manusia adalah terjadinya internalisasi dan operasional faktor-faktor
motivasional serta dapat meningkatkan kepuasan kerja. Pelatihan dimaksudkan
untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai melaksanakan tugas
sekarang sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada peningkatan
produktivitas kerja para pekerja di masa depan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang
diperoleh melalui pengamatan langsung di lapangan, hasil kuesioner, serta hasil
wawancara dengan pihak perusahaan dan data sekunder diperoleh dari data yang
dimiliki perusahaan, bahan pustaka serta literatur dari perusahaan, baik yang
bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Analisa statistik yang digunakan adalah
koefisien korelasi Rank Spearman untuk mengetahui hubungan faktor internal dan
faktor eksternal terhadap motivasi kerja karyawan bagian proses dan karyawan
bagian non proses serta seluruh karyawan dalam faktor eksternal sedangkan untuk
mengidentifikasi lingkungan kerja perusahaan menurut karakteristik responden
dan tingkat motivasi kerja karyawan dianalisis secara deskriptif dan diberikan
skor.
Faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan meliputi
faktor internal yaitu; usia, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan
keluarga. Sedangkan faktor eksternal yaitu ; Hubungan atasan dan bawahan,
hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja,
kompensasi serta pengakuan dan penghargaan.
Berdasarkan hasil uji korelasi variabel faktor internal yang mempunyai
hubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan bagian proses adalah variabel
usia. Sedangkan pada karyawan bagian non proses, variabel masa kerja dan
variabel jumlah tanggungan keluarga memiliki hubungan yang nyata terhadap
tingkat motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil tersebut, upaya peningkatan
motivasi kerja karyawan hendaknya perusahaan memperhatikan faktor internal
terutama usia, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga untuk karyawan
bagian non proses.
Faktor eksternal yang memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat
motivasi kerja karyawan bagian proses berturut -turut berdasarkan hasil uji
korelasi rank Spearman adalah variabel kompensasi dan variabel hubungan atasan
dan bawahan. Pada karyawan bagian non proses, urutan variabel yang paling
berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan adalah variabel kompensasi,
variabel peraturan dan kebijakan perusahaan, variabel kondisi kerja, dan variabel
hubungan sesama rekan kerja. Secara keseluruhan karyawan, variabel hubungan
sesama rekan kerja memiliki nilai korelasi tertinggi dibandingkan dengan variabel
kompensasi terhadap tingkat motivasi kerja karyawan.
Berdasarkan hasil tersebut, Pihak perusahaan hendaknya memperbaiki
pelaksanaan sistem kompensasi untuk seluruh bagian serta peraturan dan
kebijakan perusahaan terhadap kesejahteraan karyawan bagian non proses.
Kondisi kerja yang baik dan hubungan sesama rekan kerja dapat juga menjadi
prioritas bagi perusahaan agar ditingkatkan khusus pada karyawan bagian non
proses. Apabila kondisi tersebut dibiarkan dikhawatirkan akan menghambat
kegiatan operasional perusahaan. Perusahaan sebaiknya tetap menjaga hubungan
baik antara atasan dan bawahan serta pengakuan dan penghargaan terhadap
karyawan yang berprestasi.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat-Nya
sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Fakor-faktor
Sumber Motivasi Kerja Karyawan Pabrik Kelapa Sawit (studi kasus) di Pabrik
Kelapa sawit PT Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu Propinsi Sumatera
Utara sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada
Program Ekstensi Manajemen Agribisnis Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Penulis Sadar bahwa dalam menyelesaikan pendidikan dibutuhkan
bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis ingin
mengucapkan terima kesih kepada:
1. Mamah dan bapak yang tak henti hentinya memberikan dukungan doa dan
materi, setra kasih sayang yang tidak mungkin terbalas. Serta seluruh
keluarga, terima kasih atas dukungan yang diberikan selama ini.
2. Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing yang telah
meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan, dan membimbing penulis
dengan sabar sejak awal hingga selesainya penulisan skripsi ini.
3. Ir. Yayah K Wagiono, MSc selaku dosen evaluator kolokium yang telah
memberikan koreksi, masukan, dan saran bagi penulis.
4. Ir. Netti Tinaprilla, MMA selaku dosen layak uji sidang dan dosen penguji
utama pada ujian sidang yang telah memberikan masukan demi kesempurnaan
penyusunan skripsi ini.
5. Ir. Nindyantoro, MSi sebagai dosen penguji komdik yang memberikan arahan
dan masukan dalam penulisan skripsi.
6. K. Peranginangin sebagai Mill Manager dan Bapak Saragih di bagian
Operasional yang juga sebagai pembimbing lapang penulis serta seluruh
karyawan PKS PT. Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu Sumatera
Utara.
7. Maidasari dan teman-teman Blue Corner atas semangat dan ketulusannya.
8. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa hasil tulisan ini jauh dari
kesempurnaan, dan masih banyak kekurangan, penulis berharap semoga tulisan
ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan.
Bogor, Januari 2006
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR............................................................................... i
DAFTAR ISI.............................................................................................. ii
DAFTAR TABEL...................................................................................... v
DAFTAR GAMBAR................................................................................. vii
DAFTAR LAMPIRAN............................................................................. viii
I. PENDAHULUAN ............................................................................... 1
1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1
1.2. Perumusan Masalah....................................................................... 7
1.3. Tujuan Penelitian........................................................................... 10
1.4. Kegunaan Penelitian...................................................................... 10
1.5. Ruang Lingkup Penelitian............................................................. 10
II. TINJAUAN PUSTAKA..................................................................... 12
2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................................ 12
2.1.1. Pengolahan Tandan Kelapa Sawit....................................... 12
2.1.2. Konsep Sumber Daya Manusia ........................................... 13
2.1.3. Motivasi Kerja ..................................................................... 15
2.1.4. Teori-Teori Motivasi ........................................................... 18
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................ 25
III. KERANGKA PEMIKIRAN............................................................. 27
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual................................................... 27
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional.................................................. 29
3.3. Perumusan Hipotesis ..................................................................... 31
3.4. Definisi Operasional ...................................................................... 31
IV. METODE PENELITIAN................................................................... 36
4.1. Lokasi da n Waktu Penelitian......................................................... 36
4.2. Pengumpulan Data ......................................................................... 36
4.3. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 36
4.4. Teknik Pengambilan Contoh ......................................................... 37
4.5. Pengolahan dan Analisa Data ........................................................ 39
4.5.1. Uji Validitas Kuesioner ....................................................... 39
4.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner ................................................... 41
4.5.3. Analisis Deskriptif ............................................................... 42
4.5.4. Uji Korelasi rank Spearman ................................................ 42
V. LINGKUNGAN KERJA PERUSAHAAN......................................... 44
5.1. Sejarah Umum Perusahaan............................................................. 44
5.2. PT Milano PKS Aek Batu............................................................... 45
5.3. Tenaga Kerja ................................................................................... 46
5.4. Struktur Organisasi ......................................................................... 46
5.5. Proses Produksi Minyak Kelapa Sawit ........................................... 50
5.6. Keadaan da n Karakteristik Karyawan ............................................ 56
5.7. Peraturan Perusahaan Mengenai Ketenagakerjaan......................... 58
5.7.1. Promosi Karyawan............................................................... 58
5.7.2. Hari dan Waktu Kerja ......................................................... 58
5.7.3. Pengupahan, Insentif dan Tunjangan.................................. 60
5.7.4 Jaminan Sosial dan Kesejahteraan...................................... 61
5.7.5. Cuti dan Izin Khusus ........................................................... 62
5.8. Fasilitas Perusahaan........................................................................ 64
VI. FAKTOR-FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
MOTIVASI KERJA KARYAWAN................................................ 66
6.1 Karakteristik Responden.............................................................. 66
6.1.1. Jenis Kelamin..................................................................... 66
6.1.2. Usia .................................................................................... 67
6.1.3. Tingkat Pendidikan............................................................ 67
6.1.4. Masa Kerja ......................................................................... 68
6.1.5. Jumlah Tanggungan Keluarga ........................................... 69
6.2. Analisis Motivasi Kerja Karyawan.............................................. 70
6.3. Analisis Faktor -Faktor Eksternal yang Berhubungan dengan
Motivasi Kerja Karyawan............................................................ 74
6.3.1. Variabel Hubungan Atasan dan Bawahan ......................... 74
6.3.2. Variabe l Hubungan Sesama Rekan Kerja .......................... 80
6.3.3. Variabel Peraturan dan Kebijakan Perusahaan.................. 84
6.3.4. Variabel Kondisi Kerja ...................................................... 90
6.3.5. Variabel Kompensasi......................................................... 93
6.3.6. Variabel Pengakuan dan Penghargaan............................... 98
VII............................................................................................................... FAKTO
R-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN
MOTIVASI KERJA KARYAWAN............................................... 101
7.1. Hubungan antara Faktor-Faktor Internal dengan Motivasi
Kerja Karyawan........................................................................... 102
7.1.1. Karyawan Bagian Proses................................................... 102
7.1.2. Karyawan Bagian Non Proses........................................... 104
7.2. Hubungan antara Faktor-Faktor Eksternal dengan Motivasi
Kerja Karyawan........................................................................... 105
7.2.1. Karya wan Bagian Proses................................................... 106
7.2.2. Karyawan Bagian Non Proses........................................... 107
7.2.3. Seluruh Karyawan............................................................. 110
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN........................................................ 113
8.1. Kesimpulan.................................................................................. 113
8.2. Saran............................................................................................ 114
DAFTAR PUSTAKA................................................................................ 115
DAFTAR TABEL
Nomor Hal
Teks
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perkebunan merupakan salah satu potensi sub sektor pertania n yang
berharga dan digali oleh pemerintah dalam upaya menegakkan perekonomian
rakyat dan pembangunan ekonomi Indonesia. Pada masa krisis sekarang ini sektor
perkebunan dapat menjadi lokomotif pembangunan nasional karena dengan
dukungan sumberdaya yang besar, berorientasi pada ekspor dan komponen impor
yang kecil akan dapat menyumbangkan devisa non-migas dalam jumlah yang
cukup besar. Hal ini terlihat dengan kontribusinya terhadap pendapatan nasional
Indonesia yang mampu menyumbangkan Rp 30.215 miliar atau sebesar 11,45 %
dari total pendapatan nasional Indonesia (BPS, 2002).
Secara umum tanaman perkebunan yang menjadi mandat Puslitbang
Perkebunan, mempunyai peranan yang besar, terutama berkontribusi dalam
penyediaan lapangan kerja, ekspor dan sumber pertumbuhan ekonomi. Subsektor
perkebunan menyerap 17,1 juta tenaga kerja pekebun atau 18,03 persen dari
angkatan kerja. Pengalaman selama krisis ekonomi tanaman industri bersama
dengan tanaman perkebunan lainnya membuktikaan ketangguhannya, hal tersebut
ditunjukkan oleh pertumbuhan positip (3,1 %), dibandingkan dengan sektor lain
yang mengalami pertumbuhan negatif.
Melihat luas wilayah dan potensi lahannya di Indonesia sebenarnya
perkebunan kelapa sawit memiliki peluang cukup besar untuk menguasai pasar
kelapa sawit dunia dan hingga saat ini Indonesia terus berusaha mengembangkan
perkebunan baru. Luas areal perkebunan kelapa sawit di Indonesia menunjukkan
kecenderungan terus meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini dengan laju
pertumbuhan rata-rata sekitar 10,9 persen per tahun (CIC, 2001).
Pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit ini dikenal dengan tiga
bentuk utama usaha perkebunan, yaitu Perkebunan Rakyat (PR), Perkebunan
Besar Swasta (PBS), dan Perkebunan Besar Negara. Walaupun dihadapkan
kepada berbagai hambatan, sejak Pelita I sampai sekarang upaya perluasan areal
dan peningkatan produksi kelapa sawit di Indonesia tetap berlangsung dengan laju
yang cepat (Mangoensoekarjo, 2003). Berdasarkan data yang diperoleh dari
Direktorat Jenderal Bina produksi Perkebunan peranan perkebunan kelapa sawit swasta selama ini
memang cenderung terus
meningkat bahkan telah mampu menjadi motor penggerak pembangunan dan
pengembangan perkebunan kelapa sawit nasional, dan secara kuantitatif justru
telah mendominasi sektor ini dengan luas areal sampai tahun 2003 mencapai 2
765 504 ha dan produksi minyak sawit sebesar 4 627 744 ton.
Perkembangan perkebunan kelapa sawit yang relatif cepat juga ikut
mendorong semakin tingginya produksi dan luas areal kebun kelapa sawit di
seluruh Indonesia baik yang dikelola perusahaan negara, swasta maupun rakyat.
Namun perkembangan tersebut perlu diperhatikan mengingat pertumbuhan luas
itu tidak sebanding dengan penambahan jumlah pabrik pengolahnya. Peningkatan
luas areal yang berdampak pada peningkatan produksi tandan buah segar (TBS)
tanpa diimbangi pendirian pabrik pengolah jelas tidak akan membantu usaha
pengembangan agroindustri kelapa sawit. Bahkan tidak tertutup kemungkinan
menimbulkan berbagai masalah di kemudian hari. Sebagai catatan, untuk
mendirikan sebuah pabrik dengan kapasitas olah 30 ton per jam diperlukan lahan
seluas 6.000 ha. Berarti, dengan luas lahan hampir mencapai 2,6 juta ha seperti
saat ini, paling tidak diperlukan 430 pabrik. 2
Pengolahan kelapa sawit merupakan salah satu faktor menentukan
keberhasilan usaha perkebunan kelapa sawit hasil utama yang dapat diperoleh
ialah minyak sawit mentah / CPO (Crude Palm Oil), minyak inti sawit / PKO
(Palm Kernel Oil), serabut, cangkang, dan tandan kosong sawit. Produksi CPO
memiliki kaitan erat dengan luas areal perkebunan yang produktif, disamping itu
juga ada faktor lain yang mempengaruhi seperti kondisi tanah ataupun iklimnya.
Sementara itu rata-rata produksi per hektar perkebunan kelapa sawit di Indonesia
berbeda -beda sesuai dengan pola pengusahaannya atau pola pengelolaannya
Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2004 (diolah)
Produksi minyak dari suatu areal ditentukan oleh produksi tandan dan
rendemen minyak. Untuk memperoleh produksi minyak yang maksimum dengan
kua litas sesuai dengan permintaan pasar maka pada kegiatan panen dan transport
harus menerapkan peraturan panen yang tepat dan adanya koordinasi yang baik
antara petugas lapangan yaitu petugas yang mengatur panen dan pemeliharaan
jalan kebun, tempat pengumpulan hasil (TPH), pasar pikul dan penunasan serta
petugas transport dan petugas di pabrik (Taniputra et al, 1990).
Menurut Ringkasan Eksekutif PTPN III (2001), menyatakan bahwa
perkebunan kelapa sawit merupakan salah satu usaha perkebunan yang
mempunyai prospek cerah dengan beberapa faktor pendukung seperti jumlah
investasi yang diperlukan tidak terlalu besar, biaya produksi relatif rendah
dibandingkan dengan biaya produksi minyak lainnya dan harga jual komoditi
relatif tinggi dan stabil karna harga minyak sawit sangat kompetitif di pasaran
dunia dan menyebabkan semakin luasnya permintaan. Namun menurut
Lubis (1994), pembangunan perkebunan kelapa sawit membutuhkan ketersediaan
dana yang berkesinambungan. Jadwal kerja yang sudah ditetapkan harus dapat
dibiayai. Penundaaan satu pos akan mengakibatkan mata rantai pekerjaan lain
menjadi macet dan akan menimbulkan biaya tinggi. Oleh karena itu, maka
manajemen pembiayaan harus mendapat perhatian.
Nilai sebuah pabrik kelapa sawit (PKS) adalah sangat besar sehingga
penanggung jawab atau kepala pabrik harus benar-benar dipilih yang terbaik.
Kepala pabrik adalah pelaksana kebijaksanaan yang sudah ditetapkan direksi
sehingga harus mampu melaksanakan fungsi manajemen yang terkait dalam
pengolahan TBS sehingga menjadi minyak sawit mentah (CPO). Seorang kepala
pabrik dituntut untuk mampu menyusun anggaran biaya yang diperlukan,
merencanakan serta mengatur dan mengawasi sumber daya, hasil, kualitas,
mengelola limbah, mengatur penyimpanan, pengiriman hasil, dan berkewajiban
menjamin terlaksananya pengolahan sesuai jadwal yang ditetapkan, pelaporan
tepat waktu, penyelenggara administrasi dan lain-lain (Lubis,1994). Pada aspek
sumber daya manusia, banyak diperlukan perhatian khusus pada saat membangun
proyek maupun sesudah membangun proyek perkebunan kelapa sawit. Bukan saja
jumlahnya terbatas tetapi juga keterampilan yang kurang sehingga produktivitas
rendah, partisipasi kurang, sosial budaya setempat belum dapat menerima kultural
baru, perselisihan lahan dan lain-lain serta kemampuan dari pemborong lokal
sebagai mitra usaha yang masih terbatas.
Upaya peningkatan kualitas dan produktivitas sumberdaya manusia terdapat
banyak aspek yang perlu dikaji, salah satunya adalah pengembangan sumberdaya
manusia. Pengembangan sumberdaya manusia salah satunya bertujuan untuk
meningkatkan motivasi dan keterampilan manusia sesuai dengan potensi yang
dapat dicapai sehingga kinerjanya akan meningkat, dan pada akhirnya akan
memberikan sumbangan besar bagi peningkatan produktivitas (Atmosoeprapto,
2000).
Siagian (2000), menyatakan bahwa salah satu manfaat pelatihan dan
pengembangan sumberdaya manusia adalah terjadinya internalisasi dan
operasional faktor-faktor motivasional serta dapat meningkatkan kepuasan kerja.
Pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai
melaksanakan tugas sekarang sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada
peningkatan produktivitas kerja para pekerja di masa depan.
Sukses tidaknya suatu organisasi, sangat tergantung dari aktivitas dan
kreativitas sumberdaya manusianya. Untuk itu, hal utama yang harus diperhatikan
seorang manajer ialah membangkitkan gairah kerja karyawannya. Peranan
manajer sangat besar dalam memotivasi karyawan agar bekerja sesuai dengan
program yang telah ditetapkan. Berdasarkan Model Hezbergs, untuk
meningkatkan motivasi, maka manajer harus menghilangkan ketidakpuasan dan
memberikan peluang untuk pencapaian prestasi, peningkatan dan tanggung jawab.
Menurut model Maslow, terdapat lima hierarki kebutuhan manusia yang harus
dipenuhi agar termotivasi untuk bekerja, yaitu kebutuhan fisik, kebutuhan
keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri, dan kebutuhan aktualisasi diri.
Sedangkan Mc Clelands Model terkenal dengan teori AAP-nya (Achievement,
Affiliation, Power) yang menekankan perhatian terhadap prestasi (Arep dan
Tanjung, 2003).
1.2. Perumusan Masalah
Aspek sumber daya manusia memegang peran penting karena berfungsi
sebagai penentu seberapa jauh sumberdaya yang lainnya dapat dimanfaatkan
dengan baik. Perusahaan Perkebunan tidak hanya mengharapkan sumber daya
yang dimilikinya cakap dan terampil, tetapi juga dapat bekerja dengan giat dan
mampu mencapai hasil serta target yang telah ditentukan oleh perusahaan.
Kemampuan dan kecakapan maupun keterampilan tidak akan berarti jika sumber
daya manusia tersebut tidak mempunyai semangat kerja dan motivasi yang tinggi.
Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh kualitas dan kuantitas sumber
daya yang dimiliki. Untuk itu diperlukan sistem pengelolaan yang baik, yaitu
mulai dari proses penarikan, pelatihan, penempatan, pengembangan sampai
dengan berakhirnya karir yang bersangkutan.
Manajemen perkebunan dituntut agar dapat mengelola sumber daya
manusia yang jumlahnya dapat mencapai ribuan orang, mampu meningkatkan
produktivitas, menciptakan kondisi yang serasi, menanamkan rasa memiliki dan
mampu menggiring untuk bersama-sama mencapai tujuan atau sasaran yang telah
ditetapkan. Dalam hal ini manajemen harus dapat membagi tugas di masingmasing
lini dan harus peka terhadap setiap perubahan sehingga dituntut agar
selalu bekerja efisien dan efektif (Lubis, 1994).
Salah satu faktor yang penting dan sangat berpengaruh terhadap
produktivitas adalah motivasi. Motivasi kerja karyawan tergantung pada
motivatornya, sedangkan disiplin a kan ditentukan oleh ada atau tidaknya motivasi
kerja. Dengan demikian untuk mencapai produktivitas yang tinggi diperlukan
suatu pendekatan untuk menemukan motivator yang dapat meningkatkan motivasi
kerja, disiplin kerja, dan etos kerja (Arep dan Henri dalam Dalasari, 2000)
PKS PT Sungai Pinang merupakan salah satu perusahaan perkebunan
kelapa sawit milik swasta yang bergerak di bidang pengolahan kelapa sawit.
Secara keseluruhan kepemilikannya telah diambil alih oleh KPN Group Medan
sejak tahun 2003 yang kemudian pada 10 Sept 2004 ditetapkan menjadi PKS PT
Milano Aek Batu. Perusahaan ini memiliki satu unit pabrik pengolahan kelapa
sawit yang berkapasitas olah sebanyak 30 ton TBS/jam dan memiliki 4 ha untuk
areal perumahan karyawan. Manajemen PKS PT Milano Aek Batu terdiri dari
tujuh departemen dibagi dalam dua bagian operasional pabrik : (1) Bagian proses,
yaitu Process Departement; (2) Bagian non proses, yaitu Quality Control
Departement, Maintenance Departement, Weighbridge Departement, Sortasi
Departement, Security Departement, dan Departemen Administratur (PGA)
dengan jumlah karyawan sebanyak 128 orang yang terbagi kedalam departemendepartemen
tersebut. Departemen-departemen tersebut merupakan stasiun
pengolahan di pabrik yang langsung bertanggung jawab kepada Mill Manager.
Adanya pergantian manajemen ini mempengaruhi motivasi kerja karyawan
baik secara langsung maupun tidak langsung pada bagian proses dan bagian non
proses. Perusahaan harus menerapkan manajemen baru untuk seluruh
karyawannya agar target produksi perusahaan dapat tercapai yaitu sebesar
600 800 ton per hari TBS yang masuk ke pabrik, kemudian diolah dan memiliki
rendemen minyak lebih dari 21 persen. Sementara kebijakan untuk harga TBS/kg
yaitu sebesar Rp 560 per kg yang ditetapkan oleh perusahaan masih lebih rendah
dibandingkan dengan harga -harga TBS per kg oleh PKS lain yaitu sebesar Rp 610
sampai Rp 800 per kg TBS, sehingga petani ataupun supplier lebih banyak
menjual TBS nya ke PKS lain yang memiliki harga TBS per kg lebih tinggi.
Pergantian posisi jabatan dan status kerja karyawan yang masih belum jelas
pengangkatannya misalnya dalam struktur organisasi perusahaan yaitu pada
Departemen Sortasi dan Departemen Quality Control masih terdapat posisi yang
masih kosong namun operasional perusahaan dapat terus berjalan sementara
karyawan yang mengambil alih jabatan tersebut bingung dengan posisi dan
jabatannya. Aturan-aturan baru ataupun kebijakan yang diambil perusahaan secara
implisit tidak dapat dipungkiri akan menurunkan kesejahteraan karyawan.
Misalnya dalam hal pembatasan jam kerja lembur untuk setiap karyawan yang
diterapkan perusahaan pada setiap bagian serta disekitar perusahaan terdapat
fasilitas kerja pengolahan yang banyak mengalami kerusakan ataupun keausan
seperti halnya mesin sterilizer dan ketel uap.
Hubungan antara atasan selaku pimpinan dengan karyawan dalam
lingkungan perusahaan sudah cukup baik, namun karyawan menilai bahwa atasan
atas nama perusahaan terkesan memaksa karyawan agar dapat bekerja maksimal
untuk mencapai target produksi perusahaan setiap harinya yang telah ditetapkan
oleh Group perusahaan tersebut.
Mengingat besarnya pengaruh motivasi di dalam peningkatan produktivitas
kerja karyawan maka perlu dilakukan analisis tentang faktor-faktor apa saja yang
dapat membangkitkan motivasi kerja karyawan PKS. Berdasarkan hal tersebut
diatas, permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut :
1. Bagaimana lingkungan kerja perusahaan berdasarkan karakteristik responden
dan tingkat motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu?
2. Faktor internal dan faktor eksternal apa saja yang berhubungan dengan
motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu.
1.3. Tujuan Penelitian
1. Mengidentifikasi lingkungan kerja perusahaan menurut karakteristik
responden dan tingkat motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu.
2. Menganalisis faktor internal dan faktor eksternal yang berhubungan dengan
tingkat motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu.
1.4. Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan bahan
pertimbangan bagi manajemen dalam mengambil keputusan ataupun menetapkan
kebijakan yang berkaitan dengan upaya peningkatan motivasi kerja karyawan
pabrik kelapa sawit di PKS PT. Milano Aek Batu, sehingga dapat membantu
dalam pencapaian tujuan bersama baik perusahaan maupun karyawan. Disamping
itu juga penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan penulis mengenai
aspek sumber daya manusia di perkebunan kelapa sawit dan berguna untuk
melatih kemampuan penulis dalam me ngidentifikasi masalah berdasarkan fakta
dan data yang tersedia.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Pengkajian Masalah kasus ini dilakukan pada perusahaan perkebunan
kelapa sawit milik swasta yang bergerak dibidang pengolahan TBS untuk
menghasilkan minyak sawit mentah (CPO) dan minyak inti sawit (PKO).
Perusahaan yang dijadikan tempat studi kasus ini adalah PKS PT. Milano Aek
Batu Kabupaten Labuhan Batu-Sumatera Utara. Perusahaan ini merupakan salah
satu perusahaan KPN Group yang berkantor pusat di Medan.
Dari hasil survey di lapang, diketahui bahwa departemen-departemen yang
terdapat di PKS PT. Milano Aek Batu memiliki peranan yang sangat penting
dalam membina dan mengembangkan sumber daya manusia PKS PT. Milano Aek
Batu secara keseluruhan. Penelitian ini me nitikberatkan pada hubungan antara
faktor -faktor internal dan eksternal dengan motivasi kerja karyawan PKS pada
bagian proses (Process Departement) dan departemen dibagian non proses yaitu :
Quality Control, Maintenance, Weighbridge , Sortasi, Security, dan Departemen
Administratur (PGA) yang sangat berpengaruh terhadap kinerja dan produktivitas
karyawan setelah pergantian manajemen perusahaan karyawan PKS PT. Milano
Aek Batu.
Data dianalisa secara deskriptif tabulasi dan secara kuantitatif statistik.
Analisis statistik yang digunakan adalah analisis deskriptif dan koefisien korelasi
rank Spearman. Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik Proportionate
Random Sampling yang merupakan bagian dari stratified random sampling.
Dengan teknik analisis ini diharapkan akan dapat diketahui sumber-sumber
motivasi kerja karyawan PKS PT. Milano Aek Batu yang dapat menyebabkan
kepuasan dan ketidakpuasan karyawan. Informasi yang diperoleh diharapkan
dapat bermanfaat bagi pengambil keputusan di perusahaan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
2.1.1. Pengolahan Tandan Kelapa Sawit
Produksi adalah proses mengalihkan masukan berupa sumber daya alam
(SDA), sumber daya manusia (SDM), modal, dan penguasaan teknologi menjadi
keluaran atau produk perusahaan ya ng pada perkebunan kelapa sawit tentunya
minyak sawit mentah (CPO) atau produk hilir lainnya. Semua kegiatan di
lapangan akan bermuara pada panen atau produksi TBS dan semua kegiatan di
pabrik akan bermuara pada produksi CPO dan PKO. Suatu sistem yang tersusun
rapi harus disiapkan mulai dari pemanenan, pengumpulan TBS, transpor ke pabrik
pengolahannya, penimbunan hasil sampai pemasaran atau penjualannya. Jika
salah satu mata rantai terputus atau tertunda maka akan berpengaruh terhadap
seluruh proses. Titik rawannya perlu diketahui dengan baik (Lubis, 1994).
Pengolahan TBS kelapa sawit sebagai bahan baku CPO dan PKO yang
bermutu baik adalah tujuan utama dari pengolahan selain untuk menghasilkan
serabut, cangkang, dan tandan kosong. Pengolahannya dilakukan menurut tahapan
tertentu dan syarat yang ditentukan yang diikuti dengan seksama dan dilaksanakan
sejak di lapangan sampai ke proses akhir. Standar di lapangan tersebut sudah
dibicarakan dan kualitasnya tercermin pada hasil sortasi panen. Tandan yang
terlalu matang akan menimbulkan kerugian mutu dimana asam lemak bebasnya
(ALB) tinggi (Lubis, 1992).
Pengolahan TBS secara umum melalui beberpa proses (stasiun)
pengolahan yaitu : timbangan/weighbridge , penerimaan tandan, perebusan,
penebahan, pengadukan, pengempaan, pemurnian minyak atau klarifikasi,
pemisahan inti, pengutipan minyak, pengolahan inti sawit, mutu hasil olahan dan
pengelolaan limbah pabrik (Lubis, 1992).
Pabrik kelapa sawit terdiri dari unit -unit proses yang memanfaatkan
tindakan-tindakan bentuk mekanis, fisika, dan kimia. Hal-hal yang perlu
diperhatikan dalam pengolahan ialah efisiensi dan ekstraksi minyak dan inti sawit
serta kualitas produksi yang dapat memenuhi konsumen. Efisiensi dan ekstraksi
langsung berpengaruh terhadap produksi atau rendemen yang diperoleh.
Sedangkan kualitas produksi berpengaruh terhadap daya saing di pasar (Rudy,
1998).
Pabrik pengolahan kelapa sawit (PKS) di Indonesia selama ini dikelola
oleh pihak swasta yang memiliki perkebunan kelapa sawit yang relatif luas dan
ole h negara dibawah naungan PT Perkebunan Nusantara (PTPN), sedangkan hasil
produksi perkebunan milik rakyat (PR) dilakukan di PKS swasta maupun PKS
negara tergantung ikatan kerjasamanya apakah merupakan kebun plasma dari
pihak swasta atau negara. Kebun kelapa sawit milik rakyat yang mandiri atau
yang tidak memiliki keterikatan dengan kebun inti yang dikelola oleh pihak
swasta maupun negara, biasanya dijual bebas atau disalurkan ke PKS terdekat
(CIC, 2001)
2.1.2. Konsep Sumber Daya Manusia
Mangkuprawira (2002), menjelaskan bahwa Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia
dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu
(1) tujuan untuk perusahaan; (2) tujuan untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan
tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan yang utuh.
Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak tercapai,
pendekatan MSDM ini dinilai gagal. Latar belakangnya, SDM tidak saja
dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki
emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk
menggerakkan perusahaan. Intinya, setiap proses produksi diarahkan pada
bertemunya dua manfaat; untuk perusahaan dan karyawan.
Lubis (1994), menjelaskan bahwa sumber daya manusia atau pekerja disini
adalah semua manusia yang terlibat dalam semua kegiatan perusahaan baik yang
berada di lini terendah sampai yang tertinggi. Bukan saja jumlahnya tetapi juga
kualitasnya perlu diperhatikan, kedudukannya di dalam organisasi, pendidikan,
pengalaman, latihan kerja yang diterima serta rekrutmen yang dilakukan.
Menurut Mangoensoekarjo (2003), menyatakan bahwa pandangan
manusia seutuhnya, yang terdiri atas jasmani dan rohani, individu dan mahluk
sosial, melahirkan pendekatan tiga dimensi, yaitu pendekatan individu, kelompok,
dan organisasi. Beberapa individu bergabung menjadi kelompok dan beberapa
kelompok bergabung menjadi organisasi. Organisasi dalam bidang perkebunan
juga berlapis -lapis, mulai dari organisasi afdeling, organisasi kebun, organisasi
perusahaan (PTP Nusantara, PT Perkebunan swasta Nasional, PIR dan lain-lain),
dan organisasi gabungan (seperti Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit
Indonesia/GAPKI, Gabungan Pengusaha Sejenis/GPS, da n lain-lain)
2.1.3. Motivasi Kerja
Arep dan Tanjung (2003), menyatakan pengertian motivasi adalah sesuatu
yang pokok, yang menjadi dorongan bagi seseorang untuk bekerja. Berbicara
tentang motivasi, maka yang hakiki pada setiap orang menurut pakar dari Barat
adalah self concept realization, yaitu merealisasikan konsep dirinya. Ini bermakna
bahwa seseorang akan selalu termotivasi jika: (1) Orang hidup dalam suatu cara
yang sesuai dengan peran yang lebih ia sukai, (2) Diperlukan sesuai dengan
tingkatan yang lebih ia sukai, dan (3) Dihargai sesuai dengan cara yang
mencerminkan penghargaan seseorang atas kemampuannya. Realisasi konsep diri
tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.
Peran yang lebih Diperlakukan dengan
cara yang disukai
Realisasi
konsep diri
Penghargaan seseorang
sesuai
Gambar 1. Diagram Tulang Ikan Realisasi Konsep Diri
Sumber : Arep .I. dan Tanjung (2003)
Menurut Dessler (1995), menyatakan bahwa pemotivasian merupakan
salah satu pekerjaan manajemen anda yang sederhana tetapi juga paling rumit.
Motivasi merupakan hal yang sederhana karena orang-orang pada dasarnya
termotivasi atau terdorong untuk berprilaku dalam cara tertentu yang dirasakan
mengarah kepada perolehan ganjaran. Keputusasaan terjadi apabila ada hambatan
Timbulnya
kebutuhan
Insentif atau Ganjaran
Insentif atau Ganjaran
diantara anda dengan insentif atau ganjaran. Hal ini dapat diringkaskan dalam
Gambar 2.
Gambar 2. Kaitan antara Motivasi, Insentif, dan Keputusasaan
Sumber : Dessler (2003)
Secara singkat, manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah
kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang
diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan
dapat diselesaikan dengan tepat yang artinya yaitu pekerjaan diselesaikan sesuai
standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan. Orang akan
senang melakukan pekerjaannya karena ada motivasi yang mendorongnya. Orang
pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betulbetul
berharga bagi orang yang termotivasi.
Orang akan bekerja keras karena dorongan yang begitu tinggi untuk
menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh
individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak
pengawasan. Semangat juangnya akan tinggi sehingga memberikan suasana
bekerja yang bagus di semua bagian (Arep dan Tanjung, 2003). Pernyataan
tersebut dapat secara ringkas dijelaskan dalam Gambar 3.
Orang yang
Termotivasi
Merasa berharga
Bekerja keras
Sedikit pengawasan
Semangat juang tinggi
Senang bekerja
Gambar 3. Ciri-ciri Orang yang Termotivasi
Sumber : Arep .I. dan Tanjung (2003)
Menurut Maarif dan Tanjung (2003), motivasi memiliki karakteristik
tertentu pada diri seseorang. Karakteristik tersebut adalah sebagai berikut :
1. Merupakan bentuk kebutuhan dari individu dalam organisasi.
2. Merupakan kondisi yang diakibatkan oleh tidak terpenuhinya kebutuhan
individu.
3. Merupakan tekanan fungsional, yaitu tekanan yang menimbulkan energi pada
diri seseorang untuk bertindak.
4. Merupakan usaha seseorang yang diarahkan pada tujuannya.
Hambatan utama ketidakberhasilan proses motivasi ini adalah adanya
tekanan yang disfungsional dan timbulnya sikap apatis pada diri seseorang.
Tekanan disfungsional yang dimaksud adalah dorongan untuk tidak mengakui
manfaat terhadap diri pribadi individu tersebut. Adanya sikap ini, pihak individu
secara langsung akan menolak untuk meningkatkan kinerjanya. Adapun sikap
apatis sebagai penghambat motivasi adalah sikap mental yang selalu menganggap
bahwa pekerjaan yang dilakukan tersebut tidak mungkin memberikan rasa puas
Bekerja sesuai standar
pada dirinya. Dalam kaitan ini, motivasi sumber daya manusia yang melakukan
manajemen itu harus terus menerus dipelihara, agar tujuan organisasi (efisiensi
dan efektivitas) dapat tercapai.
2.1.4. Teori-Teori motivasi
Teori Pemenuhan Kebutuhan (Satisfaction of Needs Theory)
Teori ini dikemukakan oleh A. H. Maslow yang sering disebut dengan
model hierarki kebutuhan. Teori ini menyangkut kebutuhan manusia, maka teori
ini digunakan untuk menunjukan kebutuhan seseorang yang harus dipenuhi agar
dia termotivasi untuk bekerja (Maarif dan tanjung, 2003). Menurut A.H. Maslow,
pada umumnya ada lima hierarki kebutuhan manusia, yaitu sebagai berikut :
1. Kebutuhan fisiologik, meliputi sandang, pangan, dan tempat tinggal.
Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan utama yang wajib dipenuhi
pertama-tama oleh tiap individu.
2. Kebutuhan keamanan/perlindungan, meliputi keaamanan bagi dirinya
termasuk keluarga dan hartanya.
3. Kebutuhan akan kebersamaan. Meliputi kebutuhan yang senantiasa merasa
perlu pergaulan dengan sesama manusia lain.
4. Kebutuhan penghormatan dan penghargaan, yaitu penghargaan akan harga diri
dan kehormatan.
5. Kebutuhan aktualisasi diri, meliputi percaya pada diri sendiri, menemukan jati
diri dan dapat mengekspresika n diri.
A. H. Maslow berpendapat, bahwa tingkah laku atau tindakan masingmasing
individu pada suatu saat tertentu biasanya ditentukan oleh kebutuhan yang
paling mendesak. Oleh karena itu setiap manajer yang ingin memotivasi
bawahannya perlu memahami hierarki kebutuhan-kebutuhan manusia.
Teori Dua Faktor ( Motivation-Hygiene Theory)
Dengan mengembangkan motivasi, tugas-tugas yang semakin berat tidak
akan dirasakan sebagai beban, bahkan kinerja yang dihasilkan akan selalu
memenuhi harapan dan semakin meningkat, seperti yang ditunjukan oleh
Frederick Hezberg dalam teori dua faktor. Menurut teori ini, harus menciptakan
dan meningkatkan faktor motivator dan mengurangi faktor hygiene yang dapat
dijelaskan sebagai berikut :
a. Motivation Factor atau faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis
seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan
pekerjaan yang dapat mendorong motivasi yang kuat dan dapat menghasilkan
prestasi kerja yang baik. Faktor-faktor tersebut meliputi : tercapainya tujuan,
pengakuan, pekerjaan itu sendiri, pertanggungjawaban, peningkatan dan
pengembangan.
b. Maintenance factor atau faktor hygiene yang berhubungan dengan hakikat
manusia yang ingin memperoleh kebutuhan yang bersifat badaniah.
Kebutuhan ini akan berlangsung terus menerus karena akan kembali pada titik
nol setelah dipenuhi. Dalam teori ini terdapat beberapa faktor yang
menimbulkan ketidakpuasan dikalangan karyawan yaitu kebijakan dan
administrasi perusahaan, pengawasan hubungan dengan pengawas, kondisi
kerja, gaji, hubungan dengan rekan sekerja, kehidupan pribadi, hubungan
dengan bawahan, status, dan keamanan.
Oleh karena itu, untuk meningkatkan motivasi, maka manajer harus;
(1) Menghilangkan ketidakpuasan, dan (2) Memberikan peluang untuk pencapaian
prestasi, peningkatan dan tanggung jawab (Maarif dan Tanjung, 2003).
Teori Achievement, Affiliation dan Power (AAP)
Teori ini mengemukakan bahwa semua orang memiliki kebutuhan
berprestasi, berkuasa dan berafiliasi seperti yang ditunjukkan oleh McCleland
yang menekankan pada tiga kebutuhan yang penting (Maarif dan Tanjung, 2003),
yaitu
a. Achievement, artinya adalah adanya keinginan untuk mencapai tujuan lebih
sebelumnya (pencapaian prestasi). Orang yang dalam hatinya ada perasaan
menggebu-gebu untuk meraih prestasi terbaik, akan sangat bergairah dan
termotivasi dalam melaksanakan pekerjaan dan tugasnya. Sebaliknya, orang
yang tidak mempunyai niat yang kuat untuk meraih prestasi, akan ketinggalan
jauh dibandingkan dengan orang yang termotivasi. Hal ini dapat dicapai
dengan cara merumuskan tujuan, mendapatkan umpan balik, memberikan
tanggung jawab pribadi, dan bekerja keras.
b. Affiliation, artinya adalah kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Hal
ini dapat dicapai dengan cara bekerjasama de ngan orang lain, membuat kawan
ditempat kerja, dan sosialisasi.
c. Power, artinya adalah kebutuhan akan kekuasaan yang mendorong seseorang
bekerja sehingga termotivasi dalam pekerjaannya. Cara orang bertindak dengan
kekuasaan sangat tergantung pada pengala man pribadi, kepribadian,
pengalaman kerja, dan tipe organisasi.
Orang yang mempunyai motivasi kerjasama yang tinggi, secara umum
memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a. Bersifat sosial, suka berinteraksi, dan bersama dengan individu-individu.
b. Menginginkan kepercayaan yang lebih jelas dan tegas.
c. Bersedia untuk berkonsultasi dan suka menolong orang lain yang dalam
kesulitan dan lebih menyenangi hubungan persahabatan.
Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk berhasil dalam
segala kegiatan. Kebutuhan akan prestasi membuat orang untuk bekerja keras dan
berkreativitas dalam setiap pekerjaannya.
Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom, dan merupakan teori motivasi
terbaru. Secara sederhana dalam teori ini, motivasi merupakan interaksi antara
harapan setelah dikurangi prestasi, dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan
dengan prestasi dikurangi hasil. Bila seseorang menginginkan sesuatu dengan
harapan yang kuat, maka yang bersangkutan akan termotivasi tinggi untuk
memperoleh apa yang diinginkannya. Begitu juga sebaliknya apabila harapan
untuk memperolehnya kecil maka motivasi akan rendah (Wahjosumidjo, 1994).
Menurut Vroom, produktivitas merupakan alat pemuas bagi seseorang.
Produktivitas adalah alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh sebab itu,
bila ingin memotivasi seseorang, kepadanya perlu diberikan tujuan pribadi,
hubungan usaha dan tindakan, antara tindakan dan hasil, dan akhirnya antara hasil
dan kepuasan karena tercapainya tujuan pribadi.
Teori ini dirumuskan sebagai berikut (Arep dan Tanjung, 2003) :
M =[ ( E P) ] [ ( P O )V]
Ket : M = Motivasi; E = Penghargaan; P = Prestasi; O = Hasil; V = Penilaian
Model ekspektasi tersebut dapat dilihat seperti tampak pada Gambar 4.
dibawah ini :
Gambar 4. Model Ekspektasi
Sumber : Arep .I. dan Tanjung (2003)
Dari teori tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan
motivasi, maka seorang manajer harus :
a. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan
preferensi yang berbeda pula. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki
kebutuhan yang sama.
b. Mencoba memahami kebutuhan utama seseorang karyawan. Memahami apa
yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama pegawai, merupakan perilaku
manajer-manajer yang dicintai bawahan.
c. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya
melalui prestasi. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan, bukan
pamrih.
Kemampuan
Motivasi Usaha Prestasi
Lingkungan
Hasil 1
Hasil 2
Hasil 4
Hasil 3
Hasil 5
Teori Keadilan ( Equity Theory)
Teori ini menjelaskan bahwa motivasi merupakan fungsi dari keadilan
yang didasarkan hasil (output) dan wages (pendapatan). Keadilan yang sederhana
adalah menerima pendapatan sesuai dengan usahanya. Jika bekerja keras,
pendapatannya tinggi, sebaliknya jika bekerja malas, pendapatannya rendah.
Tidak adil orang yang rajin dan malas disamakan pendapatannya. Sehingga
menurut teori ini, seseorang akan termotivasi bekerja jika ia menikmati rasa
keadilan. Keadilan dianggap sebagai faktor dominan dalam menghasilkan
motivasi. Prestasi yang akan dipersembahkan tergantung pada persepsinya kepada
apa yang diberikan dan diterima orang lain (Arep dan Tanjung, 2003).
Teori ini dirumuskan sebagi berikut :
M = f (Eq (OW))
Penjelasannya sebagai berikut :
M = Motivasi
Eq = Equity, keadilan yang diterapkan pada pekerjaan lain.
O = outcome , hasil apa yang diberikan orang lain.
W = Wages, Gaji yang diterima orang lain.
Berdasarkan teori diatas, seorang manajer dalam hal ini harus :
a. Menghargai seseorang sesuai pengorbanannya.
b. Memperlakukan secara adil semua orang dalam organisasi.
c. Menyadari bahwa perasaan tidak diperlakukan adil bisa muncul sewaktu-waktu.
d. Melakukan tindakan koreksi jika ada perlakuan yang tidak adil.
Teori Penguatan (Reinforcement Theory)
Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari perilaku dengan
pemberian kompensasi. Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan
seseorang manajer untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus
individu. Jadi, menurut teori ini, motivasi seseorang bekerja tergantung pada
pengharga an yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. Teori
ini menyebutkan bahwa perilaku seseorang di masa mendatang dibentuk oleh
akibat dari perilakunya yang sekarang (Marif dan Tanjung, 2003).
Adapun jenis reinforcement ada 4, yaitu :
1. Positive reinforcement (Penguatan Positif), yaitu penguatan yang dilakukan
kearah kinerja yang positif.
2. Negative reinforcement (Penguatan Negatif), yaitu penguatan yang dilakukan
karena mengurangi atau menghentikan keadaan yang tidak disukai.
3. Extinction (Peredaan), yaitu mengukuhkan suatu perilaku, sehingga perilaku
tersebut mereda atau punah sama sekali. Hal ini dilakukan untuk mengurangi
perilaku yang tidak diharapkan.
4. Punishment (Hukuman), yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari
tanggapan perilaku tertentu.
Agar reinforcement ini efektif, maka jadwal pemberian reinforcement
perlu disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang terjadi di organisasi. Pada
dasarnya ada 5 jenis jadwal pemberian reinforcement, sebagai berikut :
a. Terus menerus.
b. Interval yang tetap.
c. Interval yang berubah-ubah.
d. Rasio tetap.
e. Rasio berubah-ubah.
Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau
jasa yang diberikan penghargaan. Bonus kelompok tergantung pada tingkat
produksi kelompok. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan
antar perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut.
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu
Dalasari (2000) dalam penelitiannya di PT. Perkebunan VII Gunung Mas,
Bogor Jawa Barat, menemukan sebelas faktor utama sumber motivasi karyawan
Perkebunan Teh Gunung Mas. Dari ke sebelas faktor tersebut, lima faktor
motivator yaitu (1) Penghargaan, (2) Pelatihan dan sarananya, (3) komunikasi, (4)
Penilaian Prestasi, (5) Tunjangan hari raya. Sementara itu ada enam faktor
hygiene , yaitu (6) suasana kerja, (7) jaminan keamanan, (8) Perlakuan Adil, (9)
Kejelasan Peraturan, (10) Gaji dan tunjangan, (11) kepemimpinan.
Kamaludin (1995) mengemukakan adanya faktor eksternal dan internal
yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Faktor eksternal ya ng
mempengaruhi tersebut meliputi gaya kepemimpinan atasan, upah, kelompok
informal dan lingkungan fisik. Sedangkan faktor internal meliputi kesejahteraan
keluarga, jenis kelamin usaha dan status kerja.
Octavia (2000) dalam penelitiannya mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja karyawan pabrik PTPN Gunung Mas menyatakan
bahwa dari lima faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seperti hubungan
atasan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, kondisi kerja, kompensasi dan
peraturan, dan kebijakan perusahaan, ternyata hanya ada dua faktor saja yang
berhubungan nyata dengan peningkatan motivasi kerja karyawan, yaitu hubungan
atasan bawahan dan peraturan dan kebijakan perusahaan.
Tasriani (2000) dalm penelitiannya tentang kajian motivasi karyawan staf
Direksi PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, mengungkapkan bahwa
terdapat enam faktor dominan sebagai sumber motivasi yang dianggap penting
pada karyawan. Keenam faktor tersebut meliputi pemenuhan kebutuhan dasar,
jaminan keamanan kerja, pengakuan diri dalam kelompok, pemberian kesempatan
pengembangan diri, kepuasan kerja dan kesempatan jabatan.
Dari hasil penelitian terdahulu terlihat jelas bahwa secara garis besar
faktor -faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan sangat
bervariasi. Namun secara umum faktor-faktor tersebut dapat dikelompokan
menjadi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal adalah faktor-faktor
yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan yang datangnya dari dalam
diri karyawan itu sendiri. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor-faktor yang
dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan yang bersumber dari lingkungan
kerja perusahaan.
Pada penelitian ini akan dibahas tentang hubungan antar faktor-faktor
tesebut yang menjadi sumber motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu
KPN Group. Penelitian ini berbeda dengan penelitian terdahulu dari segi objek
dan subjek pengamatan serta pengambilan sampelnya. Analisa data dalam
penelitian ini menggunakan koefisien korelasi Rank Spearman.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan, diperlukan
sumber daya manusia yang berkualitas yang memiliki pengetahuan dan
keterampilan sesuai dengan pekerjaannya sebagai pelaksana aktivitas perusahaan,
memiliki energi, bakat serta profesionalitas yang tinggi. Oleh sebab itu
perusahaan perlu mengetahui seberapa besar keinginan karyawan dalam hal ini
adalah karyawan PKS untuk bekerja dengan giat guna memenuhi kebutuhannya,
hal ini ditentukan oleh motivasi kerja yang dimiliki masing-masing karyawan dan
lingkungan atau iklim perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengambil
keputusan yang bijaksana dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan karyawan
secara umum dan tidak merugikan perusahaan.
Sesuai dengan konteks diatas, motivasi kerja sangat mempengaruhi roda
kehidupan perusahaan. Pergantian manajemen mempengaruhi motivasi kerja
karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung karena perusahaan harus
menerapkan manajemen baru untuk seluruh karyawannya agar targe t sasaran
perusahaan tercapai, untuk itu para manajer harus dapat menghilangkan
ketidakpuasan dan memberikan peluang untuk pencapaian prestasi, peningkatan
kinerja dan tanggung jawab karyawan. Adanya motivasi yang tepat maka para
karyawan akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam
melaksanakan tugasnya karena meyakini bahwa dengan keberhasilan perusahaan
mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, kepentingan-kepentingan pribadi para
karyawan akan juga terpelihara.
Penentuan faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja
karyawan didasarkan pada Teori Dua Faktor yang biasa di kenal dengan
Motivation -Hygiene Theory yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg, Teori
Hierarki Kebutuhan oleh Maslow, dan teori-teori motivasi lainnya.
Adapun variabe l yang diduga berhubungan nyata terhadap motivasi kerja
dibagi dalam dua kelompok, yaitu variabel intrinsik dan ekstrinsik. Variabel
intrinsik atau yang bersumber dari dalam diri karyawan meliputi tingkat
pendidikan, masa bekerja, tingkat usia, dan jumlah tanggungan keluarga. Variabel
ekstrinsik meliputi faktor motivator yaitu pengakuan dan penghargaan, Sedangkan
faktor hygiene sebagai pendorong motivasi kerja, meliputi hubungan kerja atasan
dengan bawahan; hubungan kerja antar karyawan; kebijaksanaan dan peraturan
perusahaan; kondisi kerja; pemberian kompensasi.
Ke sepuluh faktor-faktor tersebut perlu di kaji untuk memahami
hubungannya terhadap motivasi karyawan sehingga dalam penelitian ini variabelvariabel
yang akan digunakan adalah variabel intrinsik dan variabel ekstrinsik.
yaitu : (1) tingkat usia, (2) tingkat pendidikan, (3) masa kerja, (4) jumlah
tanggungan keluarga, (5) hubungan atasan dan bawahan, (6) hubungan sesama
karyawan, (7) kebijakan dan peraturan perusahaan, (8) kondisi kerja,
(9) kompensasi dan (10) pengakuan dan penghargaan perusahaan. Meningkatnya
motivasi diharapkan produktivitas karyawan juga mengalami peningkatan.
Dengan demikian tujuan perusahaan akan tercapai. Secara sistematik, kerangka
pemikiran konseptual mengena i hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.
Faktor Eksternal (Ekstrinsik)
1. Hubungan Atasan dan Bawahan
2. Hubungan Antara Sesama Karyawan
3. Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
4. Kondisi Kerja
5. Kompensasi
6. Pengakuan dan Penghargaan
Faktor Internal (Intrinsik)
1. Tingkat Usia
2. Tingkat Pendidikan
3. Masa Kerja
4. Jumlah Tanggungan
Keluarga
Motivasi Kerja Karyawan
Produktivitas Kerja
Tujuan Perusahaan
Kepuasan kerja
Pergantian Manaj emen
Keterangan : Ruang lingkup penelitian
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Konseptual
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Sukses atau tidaknya suatu perusahaan sangat tergantung dari aktivitas dan
kreativitas sumber daya manusianya dimana kompetisi bisnis semakin keras
sehingga perusahaan dituntut untuk dapat terus tumbuh dan berkembang.
Demikian pula dengan pabrik pengolahan kelapa sawit, harus memiliki daya
kompetisi yang kuat. Hal ini berarti pihak PKS PT. Milano Aek Batu sebagai
perusahaan yang menghasilkan CPO dan PKO membutuhkan sumber daya
manusia yang berkualitas agar dapat mempertahankan eksistensinya dalam
kompetisi tersebut.
Pihak PKS PT. Milano Aek Batu perlu mengidentifikasi faktor-faktor yang
yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawannya pada setiap departemen
yang terbagi ke dalam dua bagian operasional pabrik : (1) Bagian proses, yaitu
Process Departement; (2) Bagian non proses, yaitu Quality Control Departement,
Maintenance Departement, Weighbridge Departement, Sortasi Departement,
Security Departement, dan Departemen Administratur (PGA). Berdasarkan
pembagian tersebut dilakukan penelitian mengenai faktor-faktor yang diduga
berhubungan nyata terhadap motivasi kerja kerja karyawan PKS yang dibagi
dalam dua variabel, yaitu variabel intrinsik dan variabel ekstrinsik.
Korelasi ke dua faktor-faktor diatas menggunakan uji korelasi Rank
Spearman. Sedangkan untuk mengidentifikasi faktor internal dalam penelitian ini
menggunakan Analisis Deskriptif. Sumber motivasi kerja karyawan dapat
diidentifikasi apabila dapat diketahui keinginannya, tentunya yang berhubungan
dengan pekerjaannya. Pengolahan data dilakukan dengan bantuan program
Software SPSS 11.5 Production Facility.
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan rekomendasi bagi
peningkatan motivasi kerja karyawan PKS PT. Milano Aek Batu. Secara
sistematik, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 6.
Kebutuhan SDM yang Berkualitas
Keadaan SDM Bagian Proses
dan Non Proses
PKS PT Milano Aek Batu
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional
3.3. Perumusan Hipotesis
Berdasarkan tujuan dan kegunaan penelitian, perumusan masalah, tinjauan
pustaka dan kerangka pemikiran, maka selanjutnya dapat dirumuskan jawaban
sementara yang menyatakan adanya hubungan diantara variabel-variabel tertentu
yang disebut sebagai hipotesis. Hipotesis yang akan diajukan dalam penelitian ini
adalah : hubungan positif yang nyata antara faktor-faktor internal dan faktorfaktor
eksternal terhadap motivasi kerja karywan.
3.4. Definisi Operasional
Definisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :
1. Motivasi kerja adalah daya penggerak yang mendorong karyawan dari
dalam dir inya atau dari sisi perusahaan untuk bekerja keras, bekerja sama
dengan sesama rekan kerja, dan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya
dalam upaya mencapai tujuan perusahaan maupun tujuannya sendiri.
Analisis Deskriptif
Faktor-Faktor yang Berhubungan
dengan Motivasi Kerja Karyawan
Motivasi Kerja
Rekomendasi Bagi Peningkatan Motivasi
Kerja Karyawan
Koefisien Korelasi Rank
Spearman
Pengukuran : diukur berdasarkan sejauhmana karyawan bersedia untuk
bekerja keras dalam mencapai target perusahaan, kesediaan untuk bekerja
lembur, kesediaannya untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang telah
ditetapkan perusahaan, kesediaan menyelesaikan pekerjaan rekan kerja yang
berhalangan hadir, dan kesediaan membantu kesulitan untuk dapat saling
memberikan bantuan jika ada yang menemui kesulitan dalam pekerjaannya.
Kemauan karyawan untuk bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang telah
dibebankan kepadanya dapat diukur berdasarkan kesediaannya untuk bekerja
sesuai dengan peraturan dan standar kerja yang telah ditetapkan oleh
perusahaan, kesediaannya menerima sanksi bila melanggar peraturan atau
melakukan pekerjaan yang tidak sesuai dengan standar kerja perusahaan, dan
memperbaiki kesalahan yang diminta oleh atasan maupun yang diminta oleh
sesama rekan kerja.
2. Karyawan adalah aset utama perusahaan yang menjadi perencana dan
pelaksana aktif dari setiap aktifitas organisasi.
3. Tingkat Usia adalah Jumlah tahun yang dihitung mulai dari sejak lahir
sampai saat penelitian ini dilakukan. pada usia produktif karyawan akan
memiliki semangat kerja yang relatif tinggi dibandingkan dengan usia non
produktif, apalagi bila didukung pula oleh kemampuan dan kinerjanya.
Skala pengukuran terbagi dalam tiga kategori yaitu muda (20-29 tahun),
dewasa (30-39 tahun), dan tua (40-49 tahun).
4. Tingkat Pendidikan adalah jenjang sekolah yang ditamatkan oleh karyawan
pabrik. Kriteria tingkat pendidikan yaitu karyawan yang lulus pada jenjang
pendidikan Sekolah Dasar, Sekolah Menengah Tingkat Pertama, Sekolah
Menengah Tingkat Atas, dan Sarjana Penuh.
5. Masa Kerja, yaitu jumlah tahun yang menunjukkan lamanya karyawan
bekerja di perkebunan kelapa sawit. Karyawan akan dikelompokkan
berdasarkan masa kerjanya:yaitu masa kerja kurang dari atau sama dengan 1
tahun, 2 tahun, 3 tahun, 4 tahun, dan lebih dari 5 tahun.
6. Jumlah Tanggungan Keluarga, yaitu banyaknya anggota rumah tangga
yang dibiayai secara rutin oleh karyawan (istri dan anak). Skal Pengukuran :
tidak mempunyai tanggungan, 1 orang tanggungan, 2 orang, 3 orang, 4
orang, dan lebih dari 5 orang.
7. Hubungan atasan bawahan adalah interaksi yang terjadi antara atasan
ataupun manajer dengan karyawan bawahannya. Interaksi tersebut dapat
berlangsung di dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap cara manajer
dalam memimpin karyawannya dan cara membuat keputusan serta dalam
pelaksanaan keputusan tersebut (disebut juga gaya kepemimpinan atasan),
komunikasi antar manajer dan karyawan, perhatian manajer kepada
karyawan (baik dalam pelaksanaan proses kerja maupun dalam pengenalan
secara kekeluargaan dengan karyawannya di luar kantor) serta cara atasan
menilai hasil kerja bawahan.
8. Hubungan sesama rekan kerja adalah interaksi yang terjadi antar para
karyawan dalam perusahaan baik dalam hal pelaksanaan pekerjaan seperti
pemberian dukungan dan semangat kerja, pemberian bantuan dan saran
dalam menyelesaikan masalah yang terjadi di dalam pekerjaan maupun yang
berda di luar pekerjaan.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap kedekatan
hubungan di antara mereka di dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan.
Kedekatan hubungan di dalam pekerjaan dapat diukur berdasarkan
kekompakan atau kebersamaan mereka dalam menyelesaikan pekerjaan,
seperti saling memberikan bantuan dan kerjasama apabila ada rekan kerja
yang menemui kesulitan dalam hal pekerjaan, saling memberikan bantuan
dalam hal pekerjaan, serta saling memberikan dukungan, saran, ataupun
semangat kerja antar sesama rekan kerja. Sedangkan kedekatan hubungan
antara sesama rekan kerja di luar pekerjaan dapat diukur berdasarkan
pengetahuannya mengenai kehidupan keluarga rekan kerja atau keeratan
hubungan mereka dengan kelurga rekan kerja seperti pernah berkunjung ke
rumah rekan kerja dan saling mengenal baik kehidupan rekan kerja.
9. Peraturan dan kebijaksanaan perusahaan adalah ketentuan-ketentuan
yang ditetapkan oleh perusahaan dan berlaku bagi semua karyawan
perusahaan.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap waktu kerja,
lembur, absen, keterlambatan karyawan dan ketidakhadiran karena sakit.
Peraturan dan kebijakan perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan
memberlakukan peraturan dalam hal waktu kerja, lembur, absen,
keterlambatan karyawan dan ketidakhadiran karena sakit sesuai dengan yang
tercantum dalam perjanjian kesepakatan kerja bersama antara perusahaan
dengan serikat pekerja tingkat perusahaan.
10. Kondisi kerja adalah kondisi fisik dan sosial yang menyenangkan ditempat
kerja.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap keteraturan
kerja, ketenangan dan kenyamanan kerja, sistem pambagian kerja, jaminan
keselamtan kerja, keamanan kerja dan perlengkapan kerja. Kondisi kerja
dikatakan baik bila pihak perusahaan turut memberikan perhatian serius
terhadap keteraturan kerja, ketenangan dan kenyamanan kerja, sistem
pembagian kerja, jaminan keselamatan kerja, keamanan kerja dan
perlengkapan kerja.
11. Pemberian kompensasi adalah tindakan balas jasa yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawan secara langsung (gaji) ataupun tidak langsung
(bonus/fasilitas/tunjangan) atas pekerjaan yang telah dilakukan.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian kerja karyawan terhadap fasilitas
yang diterima, gaji serta tunjangan ekonomi dan sosial yang diperoleh.
12. Pengakuan dan penghargaan adalah bentuk-bentuk pengakuan dan
penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas hasil dan
prestasi kerja yang telah dilakukan.
Pengukuran : diukur berdasarkan adanya bentuk penghargaan yang biasa
diberikan perusahaan kepada karyawan atas prestasi kerja tertentu, lama
bekerja, disiplin kerja dan lain-lain. Pengakuan dan penghargaan dari
perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan memberikan suatu bentuk
penghargaan tertentu sebagai wujud pengakuan atas kerja karyawan sehingga
dapat memicu motivasi kerja.
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus pada karyawan PKS PT Milano Aek
Batu Kabupaten Labuhan Batu, Sumatera Utara. Perusahaan ini bergerak pada
sektor perkebunan kelapa sawit yang dimiliki oleh KPN Group Medan sejak tahun
2003. Pemilihan lokasi ini ditentukan secara purposive dengan pertimbangan
bahwa perusahaan ini memliki struktur manajemen yang baru karena telah terjadi
pemindahan kepemilikan. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober sampai
dengan Desember 2004 kemudian dilanjutkan pada bulan April - Mei 2005.
4.2. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa metode, diantaranya :
a. Observasi, dengan observasi diharapkan akan diperoleh data dan informasi
langsung mengenai lingkungan perusahaan untuk melakukan analisis
terhadap faktor -faktor motivasi kerja karyawan.
b. Wawancara, dilakukan baik langsung maupun melalui kuesioner kepada
60 orang responden untuk memperoleh informasi mengenai faktor -faktor
yang menjadi motivasi kerja karyawan.
c. Studi kasus, dalam rangka memperoleh landasan teori dan data penunjang
yang berkaitan dengan materi pengkajian.
4.3. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan
data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari sumber atau objek yang
sedang diteliti melalui observasi dan wawancara, meliputi jenis pekerjaan, masa
kerja, lingkup pekerjaan di masing-masing departemen pengolahan TBS, kondisi
kerja, hubungan kerja dengan perusahaan, fasilitas dan tunjangan yang didapat
dari perusahaan dan lain-lain. Data sekunder diperoleh dari studi literatur berupa
tulisan laporan, pedoman, peraturan, dan sumber-sumber lain yang menunjang
penelitian, meliputi jumlah karyawan, struktur organisasi perusahaan, pendidikan
karyawan, produksi perusahaan dan produktivitas perusahaan.
4.4. Teknik Pengambilan Contoh
Pemilihan responden dilakukan secara proportionate random sampling
yang merupakan bagian stratified random sampling, yaitu dengan cara
mengelompokkan responden berdasarkan bagiannya (strata) kemudian diambil
sampel secara acak untuk setiap strata populasi secara proporsional. Instrumen
pengambilan contoh yang digunakan adalah berupa kuesioner, yang diberikan
kepada setiap responden yaitu, karyawan PKS yang terbagi ke dalam departemen
yang terdapat di PKS PT Milano Aek Batu yang dapat dilihat pada Tabel 3.
Kuesioner yang digunakan berisi beberapa butir pernyataan positif untuk menilai
tingkat persetujuan responden. Skala pengukuran yang digunakan adalah skala
Likert dengan ukuran ordinal, karenanya hanya dapat membuat ranking tetapi
tidak dapat diketahui berapa kali satu responden lebih baik atau lebih buruk dari
responden lainnya didalam skala (Nasir, 1988). Skala Likert yang digunakan
dalam penelitian ini disajikan pada Tabel 4.
Tabel 3. Jumlah Karyawan PKS dan Responden Berdasarkan Departemen
(Stasiun) Pengolahan TBS
No Departemen (Stasiun) Jumlah Karyawan Jumlah Responden
1 Bagian Proses
Proses 55 26
2 Bagian Non Proses
Timbangan/Weighbridge
Sortasi
Pemeliharaan
Quality Control
Security
Administrasi (PGA)
3
16
18
7
15
14
2
78
37
7
Total 128 60
Sumber : Data Sekunder, diolah
Tabel 4. Skala Likert Penilaian Motivasi Kerja
Jawaban Responden
Skor
(option)
Sangat tidak erat/sangat tidak tahu/sangat tidak baik/sangat tidak
sering/sangat tidak puas/sangat tidak setuju/sangat tidak
lengkap/sangat tidak teratur
1 (e)
Tidak erat/tidak tahu/tidak baik/tidak sering/tidak puas/tidak
setuju/tidak lengkap/tidak teratur
2 (d)
Agak erat/agak tahu/agak baik/agak sering/agak puas/agak setuju/
agak lengkap/agak teratur
3 (c)
Erat/tahu/baik/sering/puas/setuju/lengkap/teratur 4 (b)
Sangat erat/sangat tahu/sangat baik/sangat sering/sangat puas/sangat
setuju/sangat lengkap/sangat perlu
5 (a)
Jawaban-jawaban yang telah diberikan skor, kemudian dijumlahkan untuk
setiap responden guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel-variabel yang
diteliti. Selain itu pada setiap variabel yang diuji selalu ditarik kesimpulan secara
keseluruhan berdasarkan nilai tengah variabel (median) setelah data-data tersebut
diurutkan.
4.5. Pengolahan dan Analisa Data
Data dianalisa secara deskriptif tabulasi dan secara kuantitatif statistik.
Analisa statistik yang digunakan adalah koefisien korelasi Rank Spearman untuk
mengetahui hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap motivasi kerja
karyawan bagian proses dan karyawan bagian non proses serta seluruh karyawan
dalam faktor eksternal. Pengolahan data dilakukan dengan bantuan program SPSS
11.5 Production Facility.
4.5.1. Uji Validitas Kuesioner
Uji validitas kuesioner bertujuan untuk menunjukkan sejauh mana alat
pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Dalam hal ini kuesioner diuji
dengan uji validitas konstruk, yaitu dengan melihat kerangka konsep variabel
yang akan diukur dalam penelitian. Kerangka konsep tersebut selanjutnya
didefenisikan secara operasional. Semua variabel baik yang terikat maupun bebas
dirumuskan ke dalam item (pertanyaan/pernyataan) dalam bentuk kuesioner.
Adapun tahapan pengujian konstruk adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi secara operasional konsep yang akan diukur. Ada tiga cara
yang dapat dilakukan, yaitu :.
a) Mencari definisi dan rumusan tentang konsep yang akan diukur yang
telah ditulis para ahli dalam literatur.
b) Bila didalam literatur tidak dapat diperoleh definisi atau rumusan konsep
yang akan diukur, maka menjadi tugas peneliti untuk membuat definisi
dan rumusan konsep terse but.
c) Menanyakan langsung kepada calon responden mengenai aspek-aspek
konsep yang akan diukur.
Dalam mengidentifikasi konsep yang akan diukur, penelitian ini
menggunakan cara (a) yaitu mencari definisi dan rumusan tentang konsep
yang akan diukur yang telah ditulis para ahli dalam literatur.
2. Melakukan uji coba skala pengukuran pada sejumlah responden.
3. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.
4. Menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor total tiaptiap
pertanyaan menggunakan teknik korelasi product moment, rumusnya
sebagai berikut :

2222 ()()
()()
NXXNYY
N XY X Y
rs
Keterangan : N = Jumlah responden
X = Skor masing-masing pertanyaan tiap responden
Y = Skor total semua pertanyaan dari tiap responden
5. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel
korelasi (r). Bila nilai r hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut valid.
Sedangkan pertanyaan yang tidak valid (tidak signifikan dengan tingkat
kepercayaan 95 persen) akan disingkirkan apabila nilai korelasi (r) hitung
lebih rendah dari pada korelasi (r) tabel. Pada uji validitas diatas, nilai r table
nya (pada = 5 % n= 25 ) adalah 0,396.
Dalam penelitian ini, pengujian validitas kuesioner dilakukan dengan
cara penyebaran kuesioner secara serentak dan kemudian mereduksi item ke
dalam kuesioner yang tidak valid. Uji coba pada kuesioner awal ini untuk
menentukan item (pertanyaan/pernyataan) mana yang valid dan tidak valid dari
jumlah pertanyaan/pernyataan yang berjumlah 42 butir. Berdasarkan hal tersebut
semua item diuji dengan menggunakan teknik korelasi product moment. Item
yang tidak valid (tidak signifikan dengan tingkat kepercayaan 95 persen) akan
disingkirkan apabila nilai korelasi (r) hitung lebih rendah dari pada korelasi tabel.
Hasil yang diperoleh yaitu terdapat 41 jumlah pertanyaan/pernyataan yang valid
dalam kuesioner dengan sample responden sebanyak 25 orang responden.
4.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner
Kepercayaan dan kehandalan alat ukur yang digunakan, diukur dengan
menggunakan uji reliabilitas teknik terbelah dua. Hal ini disebabkan kuesioner
yang disusun memiliki banyak item yang mengukur aspek yang sama.
Keseluruhan pertanyaan yang valid dibagi menjadi dua belahan, yaitu
memisahkan pertanyaan ganjil dan gena p. Kemudian skor untuk masing-masing
item pada tiap belahan dijumlahkan sehingga menghasilkan dua skor total untuk
masing-masing responden. Tahapan selanjutnya adalah mengkorelasikan nilai
total belahan pertama dengan belahan kedua dengan menggunakan teknik korelasi
product moment seperti yang telah diterangkan didalam menghitung validitas
sehingga diperoleh nilai r.tt. Mencari angka realibilitas angka keseluruhan
pertanyaan (r.tot) dengan rumus :
r tt
r tt
r tot
1.
2( . )
.

Keterangan : r.tot = angka realibilitas keseluruhan pertanyaan

r.tt = angka korelasi belahan pertama dan belahan kedua
Angka realibilitas (r.tot) kemudian dibandingkan dengan angka kritik tabel
korelasi (r tabel). Bila nilai r.tot > r tabel maka kuesioner yang disusun adalah
reliabel.
4.5.3. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan
dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna.
Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui karakteristik responden
berdasarkan jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah
tanggungan keluarga dengan cara mentabulasi hasil kuesioner secara manual.
4.5.4. Uji Korelasi Rank Spearman
Analisis Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja
karyawan digunakan uji korelasi rank Spearman. Uji ini digunakan untuk melihat
seberapa kuat hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap motivasi
kerja karyawan yang terdiri dari hubungan atasan dan bawahan, hubungan sesama
rekan kerja, peraturan dan kebijaka n perusahaan, kondisi kerja, kompensasi, dan
pengakuan dan penghargaan yang diberikan terhadap motivasi kerja karyawan
bagian proses dan non proses secara keseluruhan.
Adapun rumus koefisien korelasi rank Spearman (Siegel dalam Sjarif,
2004) adalah sebaga i berikut :
NN
d
ri
s

3
2 6
1
Dimana : rs = koefisien korelasi rank Spearman
d = selisih antara rank bagi X dan Y
N = banyaknya pasangan data
Bila terdapat banyak angka bernilai sama, maka rumus yang digunakan
adalah:

22
222

2xy
xyd
rs
Dengan :
12
,
12
,
12
33
2
3
2tt
TT
NN
Ty
NN
x xy

Dimana : T = Faktor koreksi untuk angka sama

t = Banyak observasi yang berangka sama pada suatu ranking tertentu
Nilai rs padakorelasi rank Spearman berada pada selang 1 sampai 1.
Semakin mendekati 1 atau 1 artinya korelasi antar kedua variabel (X dan Y)
semakin erat. Nilai rs sama dengan nol maka antara variabel X dan Y tidak ada
korelasi. Tanda dan + menyatakan arah hubungan. Pengolahan data dilakukan
dengan menggunakan program komputer SPSS 11. 5 Production Facility.
Untuk menentukan kuat lemahnya korelasi digunakan batasan Champion
dikutip dari Singarimbun dan Effendi dalam The (2002) dengan ketentuan sebagai
berikut :
1. 0,00 0,25 atau 0,25 0,00 : no association , kondisi ini menunjukkan
tidak adanya hubungan antara variabel X dan variabel Y.
2. 0,26 0,50 atau 0,50 (-0,26) : moderately low association , yaitu kondisi
yang menunjukkan adanya hubungan yang lemah antara variabel X dan variabel Y
3. 0,51 0,75 atau 0,75 (-0,51) : moderately high association , yaitu kondisi
yang menunjukkan adanya hubungan agak kuat antara variabel X dan variabel Y.
4. 0,76 1,00 atau 1 (-0,76) : high association, yaitu kondisi dimana
menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara variabel X dan Y.
V. LINGKUNGAN KERJA PERUSAHAAN
5.1.Sejarah Umum Perusahaan
PT. Milano didirikan dengan Akte Notaris, berkedudukan di Rantau
Prapat, yang diperbuat pada tanggal 5 Januari 1953 No. 12, dihadapan notaris H.
Soetan Pane Paroehoen yang ber kedudukan di Medan disyahkan oleh Menteri
Kehakiman Republik Indonesia No.J.A 5/61/18 tertanggal 13 juli 1953 dan telah
didaftarkan pada Pengadilan Negeri di Medan dengan memakai nomor 249/1953
yang diumumkan dalam Tambahan Berita Negara Republik Indonesia No. 86
tanggal 27 Oktober 1953. PT. Milano yang terletak di Rantau Prapat Kabupaten
Labuhan Batu. Pada tanggal 15 November 1978, telah diputuskan untuk
memindahkan tempat kedudukan PT. Milano dari Rantau Prapat ke Medan,
dengan Akte Notaris No.17 tanggal 12 Desember 1978 dihadapan notaris Marah
Sutan Nasution yang berkedudukan di Medan disyahkan oleh Menteri kehakiman
Republik Indonesia No.Y.A 5/369/21 tertanggal 24 desember 1979 dan telah
didaftarkan pada Pengadilan Negeri Tingkat I Medan pada hari Selasa, tanggal 10
Juni 1980 dengan memakai No. 84/PT/1980 dan diumumkan dalam Tambahan
Berita Negara Republik Indonesia No.29 tanggal 10 April 1981. Sehingga mulai
tanggal 12 Desember 1978 PT. Milano tidak berkantor pusat di Rantau Prapat,
Labuhan Batu tetapi berkantor pusat di Medan.
PT. Milano PKS Aek Batu ini merupakan PKS baru dengan kapasitas olah
30 ton/jam yang dimiliki oleh PT. Milano selain PKS Milano Pinang Awan yang
berada di Desa Pinang Awan Kecamatan Torgamba. Kedua PKS yang dimiliki
oleh PT. Milano ini berkedudukan di Kabupaten Labuhan Batu, Propinsi
Sumatera Utara. PT. Milano PKS Pinang Awan tidak hanya memiliki PKS namun
juga memiliki areal perkebunan dengan luas areal 5000 ha yang terletak di
Batang Siponggol, Merbau, dan Sei Daun, sementara PT. Milano PKS Aek Batu
hanya memiliki PKS sehingga untuk memenuhi kapasitas olah pabrik maka TBS
diterima dari petani peserta plasma yang pada awalnya bermitra dengan PT.
Sungai Pinang (SP) melalui koperasi. Selain itu TBS juga diterima dari para
supplier yang menampung TBS dari petani-petani sawit dan dari kebun-kebun
yang masih dalam Group KPN yang disimpan di loading ramp Rantau Prapat.
Pada awalnya, PKS yang sekarang disebut dengan PKS PT. Milano Aek
Batu ini dikelola oleh PT. SP sejak tahun 1988. PT. SP ini memiliki areal plasma
seluas 7.208 ha, terdiri dari delapan Koperasi Unit Desa (KUD) yang terletak di
Kabupaten Labuhan Batu dan Kabupaten Tapanuli Selatan. Tahun 1996-1997
PT. SP tutup (tidak berproses) dan pada bulan Maret 1998 kembali berproses.
Pada 10 Juni 2003 PKS PT. SP diambil alih oleh KPN Group karena perusahaan
banyak menghadapi masalah dan tidak mampu lagi menjalankan proses
pengolahan TBS Kelapa sawit. Petani plasma melalui koperasi setelah terjadi
penyerahan areal plasma kepada petani peserta plasma tetap menjalankan
pengelolaannya dan dengan berbagai kesepakatan memiliki kerjasama dengan PT.
Milano Aek Batu dalam hal penjualan dan pembelian TBS. Pada tanggal
10 September 2004, PT. SP beralih nama menjadi PKS PT. Milano Ae k Batu.
5.2. PT. Milano PKS Aek Batu
PKS PT. Milano Aek batu adalah perusahaan perkebunan kelapa sawit
milik perkebunan besar swasta yang bergerak dibidang pengolahan TBS.
Perusahaan ini memiliki PKS yang mengolah TBS kelapa sawit menjadi CPO dan
PKO serta menghasilkan cangkang dengan kapasitas oleh pabrik.sebanyak
30 ton/jam.
PKS PT Milano Aek Batu dimiliki oleh PT KPN Group yang berkantor
pusat di Medan Jalan Imam Bonjol No.7 Gedung Mandiri Lt.V. PKS PT Milano
sendiri berlokasi di Ds. Asam Jawa Kecamatan Torgamba, Kabupaten Labuhan
Batu Sumatera Utara.
5.3. Tenaga Kerja
PKS PT. Milano Aek Batu sebagaimana halnya dengan PKS lainnya
memiliki tenaga kerja yang beragam keahliannya begitu juga dengan pendidikan,
sosial budaya, agama serta berbeda produktivitasnya. Jumlah karyawan PKS PT.
Milano Aek Batu sampai saat ini berjumlah 129 orang dan secara keseluruhan
berstatus karyawan tetap yang mempunyai jabatan dan tanggung jawab masingmasing
di bagian - bagian tiap departemennya.
Pengangkatan karyawan dan peraturan peraturan yang berhubungan
dengan tenaga kerja telah diatur oleh peraturan peraturan PT. Karya Prajona
Nelayan group (KPN Group) pada unit Raper tahun 2001. Penunjang
kesejahteraan bersama, perusahaan memberikan fasilitas penunjang berupa
perumahan, mess, klinik, jaminan sosial kesejahteraan seperti halnya jamsostek
dan tunjangan-tunjangan, tempat ibadah berupa musholla dan sarana prasarana
olah raga yaitu volli dan tenis meja.
5.4. Struktur Organisasi
Nilai sebuah pabrik adalah sa ngat besar sehingga penanggung jawab atau
kepala pabrik serta pemilihan operator harus benar - benar diplih yang terbaik.
Dalam pelaksanaan tanggung jawab pabrik maka pimpinan pabrik memerlukan
pemakaian sistem organisasi didalam perusahaan sehingga segala sesuatu yang
menyangkut kepentingan perusahaan dapat berjalan dengan efisien, efektif dan
ekonomis.
PKS PT. Milano Aek Batu dipimpin oleh seorang Mill Manajer yang
langsung membawahi tujuh departemen, meliputi Departemen Timbangan/WB
(Weighbridge Departement), Departemen Sortasi (Sortasi Departement),
Departemen Proses (Process Departement), Departemen Pemeliharaan
(Maintenance Departement), Departemen Laboratorium (Quality Control
Departement), Departemen Keamanan (Security Departement), Departemen
Administrasi (Administration Departement). Masing-masing departemen terdiri
dari beberapa bagian. Struktur organisasi PKS PT. Milano Aek Batu dapat dilihat
pada Tabel Lampiran 7.
Berikut ini akan menjelaskan mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab
dari bagian- bagian yang terdapat di departemen-departemen yang diteliti didalam
perusahaan.
1. DepartemenTimbangan/WB(WeighbridgDepartement)
Stasiun ini berfungsi untuk menimbang TBS termasuk truk pengangkutan
yang masuk dan keluar dari pabrik. Supervisor WB bertanggung jawab penuh
terhadap proses penimbangan yang terjadi di pabrik kelapa sawit apakah itu
penerimaan buah, pengiriman CPO, PKO dan cangkang serta yang berhubungan
langsung dengan timbangan. Pada struktur organisasi perusahaan Supervisor WB
langsung membawahi bagian officer WB yang berjumlah dua orang karyawan.
2. Departemen Sortasi ( Sortasi Departement)
Supervisor Sortasi bertanggung jawab setiap bahan baku yang masuk ke
PKS, diperiksa untuk mengetahui apakah bahan tersebut memenuhi standar mutu
yang diinginkan. Hal ini disebabkan karena mutu dan rendemen minyak yang
dihasilkan tergantung akan keadaan buah yang diterima, maka supervisor sortasi
Bertanggung jawab penuh terhadap penyortiran bahan baku (TBS) yang diterima
agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan.
Pada departemen ini supervisor sortasi membawahi 16 orang karyawan
dan bekerjasama dengan anggota SPSI dalam hal penyortiran da n pembuangan
buah ke loading ramp.
3. Departemen Proses (Process Departement)
Supervisor Process bertanggung jawab terhadap kelancaran proses
produksi dan menghindari dari faktor-faktor yang menyebabkan kehilangan
minyak dan kerugian lainnya. Saat proses pengolahan bahan baku terdapat dua
sampai tiga kali pergantian jam kerja dengan tenaga kerja berbeda dan setiap satu
minggu sekali terjadi pergantian jam kerja karena pabrik beroperasi selama
kurang atau sampai dengan 24 jam sehari, tergantung kapasitas TBS yang masuk
pabrik.
Secara struktur organisasi, Supervisor Process membawahi asisten
supervisor A dan asisten supervisor B yang masing-masing bertanggung jawab
terhadap kelancaran proses produksi di bagian masing-masing. Pada departemen
proses ini terdapat beberapa bagian yang dapat dilihat pada struktur organisasi
perusahaan. Tiap-tiap bagian mempunyai tanggung jawab menurut posisinya.
Jumlah karyawan pada departemen ini sebanyak 55 orang.
4. Departemen Pemeliharaan (Maintenance Departement )
Secara keseluruhan Supervisor Maintenance bertanggung jawab terhadap
perawatan dan perbaikan segala peralatan yang berhubungan dengan proses
produksi dan pabrik secara umum. Dalam tanggung jawabnya sebagai supervisor,
Maintenance Supervisor dibantu oleh Asisten supervisor yang langsung
membawahi bagian-bagian yang terdapat di departemen ini dengan jumlah
karyawan sebanyak 18 orang.
5. Departemen Laboratorium (Quality Control Departement)
Supevisor Quality Control membawahi bagian laboratorium. Setiap
harinya supervisor dibantu oleh analyst senior dan analyst junior dalam
memantau kualitas dari bahan baku yang diterima dan mengontrol kualitas
produksi (CPO) misalnya pengontrolan asam lemak bebas (ALB), kandungan air,
kandungan kotoran dan lain- lain. Adapun jumlah karyawan yang terdapat pada
departemen ini adalah sebanyak 7 (tujuh) orang.
6. Departemen Keamanan (Security Departement)
PKS PT Milano Aek Batu memiliki tiga orang Komandan Regu (Danru)
yang masing-masing terdiri dari 4 orang anggota keamanan. Setiap Danru
berfungsi mengatur para anggotanya dan bersama-sama bertanggung jawab dalam
menjaga keamanan perusahaan pada setiap waktu kerja yang telah ditentukan
perusahaan.
7. Departemen Administrasi (PGA Departement)
Supervisor Administrasi menangani segala bentuk administrasi PKS serta
mengkoordinir gudang dan kantor. Departemen ini terdiri dari bagian kas,
Accounting , logistic, gudang dan PGA dengan jumlah karyawan sebanyak
14 orang. Bagian PGA bertanggung jawab dan mengurus segala sesuatu yang
berhubungan dengan kekaryawanan atau personalia dan bertanggung jawab
terhadap segala hal-hal yang bersifat umum.
5.5. Proses Produksi Minyak Kelapa Sawit
Pengolahan Tandan Buah Segar (TBS) sebagai bahan baku minyak sawit
kasar (CPO) dan inti (Kernel) yang bermutu baik adalah tujuan utama dari
pengolahan. Pengolahannya dilakukan menurut tahapan-tahapan tertentu dan
syarat yang ditentukan. Guna memperoleh mutu yang baik maka syarat-syarat
tersebut harus diikuti dengan seksama dan dilaksanakan sejak di lapangan sampai
ke proses akhir.
Pelaksanaan pengolahan TBS menjadi CPO pada PKS PT. Milano Aek
Batu adalah sebagai berikut :
1. Penerimaan Tandan
Penerimaan tandan atau Transfer ramp adalah tempat penerimaan tandan
di pabrik dimana sebelumnya truk pengangkutnya telah melalui jembatan timbang
sehingga diketahui berat brutonya. Jenis timbangan yang di pakai adalah
timbangan digital yang memberikan petunjuk berat pada layar/display komputer
dengan angka-angka. Tranfer Ramp berfungsi sebagai tempat penerimaan tandan
dan sebagai tempat pencurahan tandan ke dalam lori rebusan. Karena berfungsi
sebagai tempat pencurah ke lori rebusan maka disebut juga sebagai Loading
Ramp. Loading Ramp ini lantainya berkisi-kisi sehingga pasir dan kotoran
lainnya jatuh kebawah (lolos). Melalui pintu hidrolik tandan dicurahkan ke lori
rebusan yang berkapasitas 2,5 ton-2,7 ton.
2. Perebusan atau Sterilisasi
PKS PT. Milano Aek Batu memiliki kapasitas olah pabrik 30 ton
TBS/jam, yang memiliki 2 buah perebusan yang masing-masing berdaya tampung
10 lori. Rebusan merupakan suatu bejana besar yang memiliki pintu masuk lori.
Dibagian atas terdapat pipa keluar uap untuk merebus tandan, dibagian bawah
terdapat pipa pembuang air kondensat dan dibagian belakang terdapat pipa
pembuangan udara. Lori rebusan memiliki dinding dan lantai yang berlubanglubang
agar uap dapat masuk ke dalam, kebagian tengah, dan air dapat turun ke
bawah.
3. Penebahan atau Pemipilan Buah
Pada proses ini dilakukan pelepasan buah dari tandan setelah perebusan
yaitu dengan menggunakan mesin pemipil atau perontok buah. Mesin pemipil
buah ini berupa bejana silinder berbentuk drum terbuat dari besi baja berkisi,
berjarak 40 mm, kecepatan putaran pemipilan atau penebahan 22 putaran/menit.
Lamanya pemipilan dari masuk buah sampai keluar 3 menit. Proses penembahan
dengan menggunakan Stripper, disini tandan akan terbanting kedinding pada
suatu ketinggian tertentu sehingga buah akan terlepas dari tandan. Tandan
dimasukan dari atas dan karena letaknya agak miring maka tandan akan terpental
kembali keatas kemudian terjatuh kebawah. Buah lepas dan keluar dari kisi-kisi
langsung jatuh ke ularan yang akan membawanya ke stasiun pengadukan atau
digester.
Tandan yang sudah kosong diambil dan yang belum sempurna kosong
(masih berisi tandan) dipisahkan untuk dibawa kembali melalui conveyor untuk
direbus ulang. Tandan yang diulang rebus ini biasa disebut sebagai buah balen
atau katte koppen. Tandan kosong melalui conveyor dibawa ke pengabuan
(incinerator) untuk di abukan, dikumpulkan, dan dibawa ke lapangan untuk
dijadikan pupuk tanaman. Pada proses ini kehilangan minyak masih mungkin
terjadi karena buah terbanting dan mengeluarkan minyak yang akan diserap oleh
janjangan kosong.
4. Pengadukan atau Pelumatan Buah
Buah yang telah mengalami pemipilan atau penebahan dari tandan rebus
mengandung kelopak, spiklet, dan sampah lainnya. Buah terdiri dari perikrap,
cangkang, dan inti. Pada perikrap ditemukan minyak sawit yang di dominasi
palmitat sedangkan pada inti sawit mengandung laurat. Disini buah akan
dilumatkan untuk melepaskan daging buah dari biji melalui proses pemanasan.
Digester berupa bejana yang dilengkapi pisau pengaduk/pelumat yang berfungsi
untuk merajang buah sehingga terjadi pelepasan perikrap dan biji sambil
pemecahan kantongan-kantongan minyak. Pemanasan disini dimaksudkan agar
minyak tidak menjadi kental. Temperatur yang dipakai adalah 80-90 C dengan
alasan bahwa pada suhu tersebut minyak sudah mencair dan mudah keluar dari
kantong-kantong minyak, sedangkan yang masih berbentuk emulsi akan pecah
menjadi minyak dan cairan lainnya. Pisau adukan berputar dengan putaran 20-30
rpm. Untuk pemanasannya dipakai uap panas, untuk mencapai temperatur tersebut
diperlukan waktu 15-30 menit. Umpan yang masuk harus dijaga agar seimbang
dengan yang keluar. Volume digester berpengaruh terhadap kehilangan minyak.
Digester yang penuh akan memperlama proses pengadukan dengan tekanan lawan
yang kuat sehingga perajangan sempurna karena ketinggian buah dalam digester
akan menimbulkan tekanan didasar digester semakin tinggi dan tahanan lawan
terhadap pisau semakin tinggi dan pemecahan kantong-kantong minyak serta
pemisahan serat dengan serat lain semakin sempurna.
5. Pengempaan atau pressan
Massa minyak yang berbentuk bubur yang diperoleh dari tangki adukan
kemudian dikempa /dipress agar minyak terpisah dari ampasnya. Alat yang
dipakai adalah screw press yang menghasilkan tekanan olah kerja 2 uliran yang
bekerja berlawanan arah. Tekanan sangat menentukan keberhasilan proses
pengempaan. Tekanan yang sesuai harus dapat menghasilkan /memisahkan
minyak yang tinggi dari ampas (serabut) sedikit mungkin bisa pecah. Tekanan
normal adalah 50 Kg /cm yang diatur pada ejector cone yaitu logam yang
berbentuk kerucut yang terdapat pada outlet. Waktu pengempaan adalah antara
6-10 menit dan suhu pengempaan adalah 80-90 C.
6. Klarifikasi Minyak
1. Pengenceran
Pengenceran bertujuan untuk mengencerkan minyak sehingga pemisahan
pasir dan serat yang terdapat dalam minyak (NOS) dapat be rjalan dengan baik.
Suhu pengenceran 80-90 C. Jumlah air pengencer sebanding dengan crude oil
yang keluar dari screw press. Jumlah air yang dipergunakan berpenga ruh terhadap
retetion time minyak dalam continius settling tank yang sangat penting artinya
dalam efisiensi pemisahan minyak dan kualitas minyak sawit.
2. Pemisahan bahan kotoran
a. Cairan yang keluar dari pressan dan digester ditampung dalam oil gutter dan
dialirkan ke sand trap tank. Alat ini berfungsi untuk mengurangi jumlah pasir
dalam minyak yang akan dialirkan ke ayakan dengan maksud agar ayakan
terhindar dari gesekan pasir kasar yang dapat menyebabkan kehausan ayakan.
Alat ini bekerja berdasarkan gravitasi yaitu mengendapkan padatan, karena
waktu pengendapan sangat singkat maka tidak seluruhnya pasir/gumpalan
tanah terpisahkan, maka dilanjutkan dengan pemisahannya pada ayakan getar.
b. Setelah itu kotoran disingkirkan dengan menggunakan ayakan getar yang
bertujuan untuk memisahkan non oil solid yang berukuran besar seperti
cangkang, biji pecah dan kotoran yang lainnya, sehingga pada proses
selanjutnya didapatkan minyak yang memenuhi standart. Pada alat ayakan
getar ditambahkan air panas dengan tujuan agar partikel-partikel pasir dapat
memisah dengan baik. Suhu air pencuci diusahakan agar tetap panas 80-90 C.
c. Partikel yang tidak larut dan lolos dari ayakan getar masuk ke Crude Oil Tank
(COT) tangki ini ukurannya kecil sehingga dapat dikatakan bahwa retention
time minyak relatif singkat sehingga lebih berfungsi untuk mengendapkan
pasir/lumpur partikel besar, sedangkan untuk memisahkan partikel halus
kurang berhasil. Untuk mempertahankan retention time dari cairan yang ada
dalam COT perlu dilakukan pembuangan lumpur dan air dari lapisan bawah
tangki secara terjadwal dengan memompakannnya ke Solution Tank karena
jika dibuang kedalam parit maka akan terjadi kehilangan-kehilangan minyak
karena minyak yang melekat dalam lumpur masih tinggi.
d. Minyak yang ada pada lapisan atas Crude Oil Tank dipompakan ke Oil
Settling Tank untuk diendapkan. Proses pengendapan ini berlangsung
sempurna apabila suhu minyak dapat dipertahankan pada suhu 80 C . Pada
suhu ini kekentalan minyak lebih rendah sehingga fraksi yang berat jenisnya
lebih besar atau sama dengan 1 akan berada dibagian bawah tangki dan
mengendap. Semakin lama cairan minyak berada dalam oil settling tank maka
pemisahan akan semakin sempurna dan lumpurpun akan mengendap dibagian
dasar tangki.
e. Sludge (lumpur, air dan kotoran lainnya) yang berasal dari oil settling tank
dipompakan pada sludge tank untuk membuang pasir -pasir halus yang
terdapat dalam sludge. Keberhasilan cairan minyak dalam sludge tank
dipengaruhi pengoperasian desander, karena alat ini dapat berfungsi jika
pembuangan pasir dilaksanakan secara kontiniu. Sludge yang berada dalam
sludge tank mendapat pemanasan dengan menggunakan pipa uap tertutup
agar minyak tidak goncang, karena pemanasan yang tinggi akan dapat
memisahkan minyak yang terikat dengan lumpur, oleh sebab suhu dalam
sludge dipertahankan 90-100 C. Selanjutnya minyak yang terdapat dalam
sludge akan dikutip pada sludge separator untuk selanjutnya dipompakan ke
Settling tank untuk diolah kembali sedangkan sludge yang masih
mengandung minyak ditampung lagi di Fat Pit untuk diambil lagi minyak
yang masih mengapung.
3. Pemurnian dan pengeringan
Minyak yang berasal settling tank dialirkan kedalam oil tank . Minyak ini
masih mengandung air dan kotoran yang sulit dipisahkan dalam proses
pengendapan. Untuk itu masih perlu dipisahkan dengan menggunakan oil purifier
untuk memurnikan minyak dari kotoran. Pemisahan pada oil purifier terjadi
dengan dasar perbedaan berat jenis yang dipengaruhi oleh gaya sentrifugal.
Minyak yang keluar dari oil purifier masih mengandung air maka perlu dikurangi
agar memperoleh minyak dengan kadar air yang sesuai dengan standar, minyak
dipompakan ke vacum drier dengan suhu diatas 70 C dengan tekanan 50 Torr
supaya air cepat menguap dan terhisap keluar melalui lubang di ujung vacum
drier. Minyak yang keluar dari vacum drier adalah minyak yang dihasilkan dari
proses produksi yang disebut CPO selanjutnya CPO dipompakan ketangki
penimbunan (Oil Storage Tank) Melalui flow meter dan siap untuk dipasarkan.
5. 6. Keadaan dan Karakteritik Karyawan
Berdasarkan data sekunder yang dikumpulkan dapat di peroleh
karakteristik karyawan ketujuh departemen tersebut berdasarkan jenis kelamin,
tingkat pendidikan dan masa kerja. PKS PT. Milano Aek Batu secara keseluruhan
di dominasi oleh karyawan laki-laki. Data menunjukan bahwa dari 128 orang
karyawan, 120 orang (93.7 persen) adalah karyawan laki-laki dan hanya 8 orang
karyawan wanita (6.3 persen). Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan, dapat
diketahui bahwa SDM perusahaan masih rendah, karena hanya 3 orang karyawan
mempunyai gelar sarjana, sedangkan selebihnya adalah lulusan SLTA/sederajat
yang berjumlah 102 orang (79.7 persen), lulusan SLTP 19 orang dan SD
berjumlah 3 orang
Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan
dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat
Pendidikan
Jenis Kelamin
Pendidikan
Laki-laki Perempuan
Total
Persentase
(%)
Sarjana
Diploma
SLTA
SLTP
SD
2
-
98
17
3
1
14
2-
3
1
102
19
3
2.3
0.8
79.7
14.8
2.3
Total 120 8 128 100
Sumber : Data Sekunder
Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 6
berikut ini :
Tabel 6. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja
No Lama Bekerja Jumlah Persentase (%)
123
45
1 tahun
2 tahun
3 tahun
4 tahun
5 tahun
49
30
29
56
3.1
7.0
23.5
22.7
43.8
Jumlah 128 100
Sumber : Data Sekunder (diolah)
Berdasarkan data sekunder diatas dan dikaitkan dengan sejarah perusahaan
maka masih banyak karyawan yang masa kerjanya tergolong berdasarkan
manajemen lama, yaitu masa PKS PT. SP yang berjumlah 115 orang dan hanya
13 (tiga belas) orang yang masa kerjanya tergolong ke dalam manajemen PKS PT.
Milano Aek Batu. Semenjak manajemen PKS diambil alih oleh KPN Group pada
tahun 2003 maka masa kerja karyawan seluruhnya disesuaikan dan terhitung
mulai dari tahun tersebut dengan berbagai kesepakatan antara karyawan dan
perusahaan.
Adanya perbedaan masa kerja karyawan, hendaknya tidak menjadi
permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan
perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus di kembangkan, maka
sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas, jaminan sosial dan
kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan
sehingga karya wan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan.
5.7. Peraturan Perusahaan Mengenai Ketenagakerjaan
5.7.1. Promosi Karyawan
Setiap karyawan yang memenuhi persyaratan memiliki kesempatan yang
diberikan perusahaan untuk pengisian jabatan lebih tinggi berdasarkan catatancatatan
prestasi kerja dalam setiap tahunnya. Selain itu, pendidikan, masa kerja,
dan kebutuhan karyawan juga merupakan persyaratan yang menentukan dalam
promosi karyawan. Bagi karyawan yang tela h menduduki jabatan yang baru
tersebut maka wajib dan berhak untuk melakukan tugas dan tanggung jawab
sesuai dengan jabatannya.
5.7.2. Hari dan Waktu Kerja
Berdasarkan ketentuan perundang-undangan yang berlaku dari departemen
tenaga kerja maka hari kerja yang berlaku di perusahaan adalah 6 (enam) hari
dalam seminggu dengan waktu kerja sebagai berikut : hari senin sampai dengan
dengan hari jumat dari pukul 07.00 16.30 wib, istirahat dari jam 12.00 - 14.00
wib dan hari sabtu dari jam 07.00 13.00 wib.
Khusus untuk bagian/departemen produksi, terjadi pergiliran waktu kerja
(shift). Jam kerja diatur oleh atasannya masing-masing, termasuk jam istirahat,
makan dan sebagainya dengan tidak menyimpang dari ketentuan 7 jam sehari dan
40 jam seminggu dan hari pendek jatuh pada satu hari sebelum hari off. Kemudian
tidak menutup kemungkinan untuk departemen lainnya akan melakukan pergiliran
waktu kerja karena banyaknya bahan baku yang masuk pabrik untuk kemudian di
olah. Pembagian jam kerja adalah sebagai berikut; Shift I : jam 07.00 wib sampai
dengan jam 16.00 wib, shift II : jam 16.00 wib sampai dengan jam 24.00 wib,
shift III : jam 24.00 wib sampai dengan jam 07.00 wib.
Apabila terdapat tugas-tugas yang belum dapat diselesaikan pada jam kerja
yang ditentukan dan perlu de ngan segera untuk diselesaikan dengan cepat serta
menemukan keadaan darurat dan mendesak maka perusahaan dapat
memberlakukan kerja lembur sesuai dengan ketentuan yang berlaku mengikuti
Peraturan Perusahaan berdasarkan departemen tenaga kerja. Pada dasarnya kerja
lembur dilakukan karena terdapat pekerjaan yang harus diselesaikan baik pada
hari kerja biasa maupun hari libur.
Kerja lembur dilakukan atas intruksi dari atasan yang bersangkutan, secara
tertulis maupun lisan, umumnya berlaku bagi pekerja jabatan operator maupun
asisten bagian proses dan keamanan. Pekerja wajib melaksanakan lembur sesuai
dengan yang diintruksikan, bila tidak dapat melaksanakannya harus memberikan
alasan yang jelas dan disetujui oleh atasan.
5.7.3. Pengupahan, Insentif dan Tunjangan
1. Pengupahan
Perusahaan memberikan upah yang layak kepada pekerja sesuai dengan
kemampuan perusahaan dengan ketentuan upah terendah bagi pekerja yaitu sesuai
dengan ketentuan UMP atau UMSP yang berlaku di daerah masing-masing
perusahaan. Upah adalah suatu penerimaan yang dinilai dengan bentuk uang
sebagai imbalan dari perusahaan kepada pekerja untuk sesuatu pekerjaan atau jasa
yang telah atau akan dilakukan. Upah terdiri dari gaji pokok dan tunjangantunjangan
tetap. Upah bersih adalah upah yang diterima karyawan setiap bulan
setelah seluruh pendapatannya dipotong pajak penghasilan dan potongan lain
sesuai peraturan perundangan yang berlaku.
Hak untuk menerima upah timbul pada saat terjadi hubungan kerja dan
berakhir pada saat diputuskannya hubungan ke rja. Upah akan dibayarkan setiap
awal bulan pada hari kerja untuk bulan yang lalu. Perhitungan upah lembur sesuai
dengan Surat Keputusan Menteri Tenaga Kerja RI No.72/MEN/1984. peraturan
ini terangkum dalam Peraturan Perusahaan PT KPN Group.
2. Insentif
Insentif adalah suatu premi yang diberikan perusahaan kepada pekerja
yang besarnya insentif dite ntukan oleh perusahaan. Adapun jenis insentif yang
tercatat dalam Peraturan Perusahaan adalah insentif kehadiran. Ini merupakan
hadiah yang diberikan oleh perusa haan kepada karyawan yang hadir pada waktu
jam kerja dalam bentuk uang, yang berlaku untuk golongan tertentu dan diatur
tersendiri sesuai dengan SK Direksi.
3. Tunjangan
Tunjangan adalah suatu imbalan yang diterima oleh pekerja secara tetap
jumlahnya dan teratur pembayarannya yang tidak dikaitkan dengan kehadiran
ataupun pencapaian prestasi kerja tertentu. Tunjangan-tunjangan yang ditetapkan
perusahaan adalah tunjangan transportasi, tunjangan makan, dan tunjangan hari
raya. Tunjangan-tunjangan tersebut diberikan kepada pekerja sesuai dengan
status, jabatan, golongan, pendidikan dan keahlian.
5.7.4. Jaminan Sosial dan Kesejahteraan
Perusahaan memberikan bantuan dalam bentuk tunjangan dan sumbangan
untuk jaminan sosial dan kesejahteraan karyawan yang meliputi :
1. Tunjangan Pengobatan
Tunjangan Pengobatan adalah tunjangan yang diberikan perusahaan kepada
karyawan dan keluarganya dalam batas-batas tertentu sebagai bantuan biaya
pengobatan, dengan ketentuan tidak lebih rendah dari JPK nya Jamsostek.
Pemberian tunjangan pengobatan, pengobatan yang tidak ditanggung
perusahaan, dan besar dari ketentuan pelaksanaan tunjangan pengobatan diatur
dengan SK Direksi.
2. Tunjangan Rumah Sakit
Tunjangan rumah sakit adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan dan
keluarganya untuk kepentingan perawatan di rumah sakit berdasarkan
keterangan tertulis dari dokter dan sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang
ditetapkan perusahaan. Biaya-biaya untuk tunjangan rumah sakit dan besarnya
tunjangan serta ketentuan pelaksanaan rawat inap lebih lanjut diatur dengan
SK Direksi.
3. Tunjangan Kelahiran
Perusahaan akan memberikan tunjangan kelahiran kepada karyawan apabila
istri karyawan/karyawan wanita yang terdaftar pada bagian personalia
melahirkan Besar dan ketentuan pelaksanan tunjangan melahirkan diatur
dalam SK direksi.
4. Sumbangan Perkawinan
Diberikan kepada karyawan/karyawati yang melangsungkan perkawinan yang
pertama. Besar dan ketentuan pelaksanaanya telah diatur dalam SK Direksi.
5. Sumbangan Kedukaan
Perusahaan memberikan sumbangan kedukaan apabila suami/istri karyawan
dan/atau anak karyawan yang terdaftar pada perusahaan meninggal dunia.
Sesuai dengan Undang-Undang No.3 Tahun 1992 dan peraturan
pelaksanaannya, semua karyawan yang berusia dibawah 55 tahun diikutsertakan
dalam program Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK). Besar iuran dan
pelaksanaannya diatur sesuai dengan peraturan/perundangan yang berlaku.
Perusahaan menyediakan biaya untuk pengembangan dan pelatihan
karyawan yang berkenaan dengan jabatan atau pekerjaan karyawan yang
bersangkutan dengan kebutuhan perusahaan.
5.7.5. Cuti dan Izin Khusus
1. Cuti Tahunan
Setiap karyawan yang bekerja terus menerus selama 12 (dua belas) bulan
tidak terputus berhak atas keseluruhan cuti tahunan dua belas hari kerja dengan
mendapat upah penuh. Hak cuti dikatakan gugur apabila 6 (enam) bulan setelah
1 (satu) tahun periode hak cutinya timbul tidak pernah diambil dan apabila karena
tugas atau pekerjaan membuat seorang karyawan tidak dapat mengambil hak
cutinya, maka masa hangusnya cuti dapat di perpanjang dengan seijin pimpinan
kerjanya. Bagi karyawan yang belum mempunyai hak cuti tetapi terkena cuti
massal, maka akan dipotong setelah hak cutinya timbul. Permohonan cuti harus
diajukan selambat-lambatnya 1 (satu) minggu sebelumnya kepada bagian
personalia setelah disetujui oleh pimpinan kerjanya langsung.
2. Cuti Bersalin
Sesuai dengan Undang-Undang yang berlaku kepada karyawati diberikan
hak istirahat selama satu setengah bulan sebelum saatnya menurut perhitungan
dokter/bidan akan melahirkan satu setengah bulan sesudahnya melahirkan.
Apabila karyawati mengalami gugur kandungan diberi istirahat selama satu
setengah bulan. Sesuai dengan peraturan yang berlaku maka karyawati yang
menjalani cuti bersalin berhak mendapatkan upah.
3. Ijin Khusus
Setiap karyawan berhak mendapat ijin tidak masuk kerja dengan mendapat
upah penuh, dengan ketentuan sebagai berikut :
a. Karyawan sendiri melangsungkan perkawinan
b. Anak karyawan melaksanakan perkawinan
c. Keluarga karyawan meninggal
d. Orang tua dan/atau mertua meninggal
e. Istri karyawan me lahirkan
f. Pembaptisan / khitanan anak karyawan
g. Hari ujian kesarjanaan atau wisuda yang ada hubungannya dengan
kedinasan karyawan.
Pengajuan permohonan ijin harus dilakukan minimum 1 (satu) minggu
sebelum pelaksanaan ijin, kecuali untuk kasus kematian dimana pengaturannya
dapat dilakukan pada hari pertama setelah kembali bekerja. Segala ketentuan
dalam pelaksanaan ijin khusus terangkum dalam peraturan perusahaan yang telah
ditetapkan. Tanpa melalui prosedur yang ditentukan, karyawan dianggap mangkir
kerja.
5.8. Fasilitas Perusahaan
PKS PT Milano Aek Batu memiliki fasilitas dalam kegiatan produksi
secara langsung berupa pabrik pengolahan kelapa sawit untuk CPO dan PKO yang
berkapasitas olah sebanyak 30 ton per jam. Hasil pengolahan ini menghasilkan
CPO, PKO dan cangkang. Selain itu perusahaan memliki fasilitas penunjang
berupa laboratorium untuk mengukur kualitas CPO dan PKO dari segi ALB dan
rendemen TBS yang diolah. Limbah hasil pengolahan pabrik yang berupa tandan
kosong sawit dan lain sebagainya dikumpulkan ditempat pembuangan limbah
yang selanjutnya akan dimanfaatkan untuk membantu dalam pemeliharaan kebun
yang terdapat disekitarnya.
Fasilitas penunjang lainnya yang dimiliki perusahaan adalah kantor induk
(Main Office) yang terdiri dari bagian PGA (personalia), penimbangan TBS,
gudang, dan logistik. Kantor induk PKS PT Milano Aek Batu terletak di Desa
Asam Jawa Kecamatan Torgamba Kabupaten Labuhan Batu Propinsi Sumatera
Utara. Kantor induk menangani masalah manajemen perusahaan secara
keseluruhan. Bagian PGA adalah nama lain dari bagian personalia yang secara
umum menangani masalah administrasi dan sumber daya manusia perusahaan.
Penimbangan TBS berfungsi untuk menimbang berat kotor dan berat bersih TBS
yang masuk pabrik beserta alat angkutannya dan hasil olahan pabrik yang akan
dikirim keluar pabrik. Bagian gudang adalah bagian untuk penyimpanan peralatan
dan perlengkapan pabrik. Sedangkan bagian logistik secara khusus berfungsi
untuk mencatat TBS yang diterima, produksi (TBS yang diolah) Berupa CPO,
PKO, da n cangkang yang dihasilkan.
Dalam rangka memenuhi kesejahteraan karyawannya perusahaan juga
menyediakan fasilitas umum untuk menunjang aktivitas karyawan yang meliputi,
perumahan karyawan, klinik pengobatan, sarana penerangan, air bersih, dan
koperasi serta fasilitas olah raga berupa lapangan bulutangkis dan tenis meja.
VI. FAKTOR INTERNAL DAN FAKTOR EKSTERNAL MOTIVASI
KERJA KARYAWAN
6.1. Karakteristik Responden
Karakteristik umum responden yang terdapat di PKS PT Milano Aek Batu
terangkum dalam faktor internal. Variabel yang termasuk dalam faktor internal
yaitu usia, pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga. Kondisi di
lapang menunjukkan bahwa karyawan PKS PT Milano Aek Batu sebagian besar
merupakan karyawan lama yang bekerja pada saat manajemen masih di kelola
oleh PT Sungai Pinang. Adapun beberapa karakteristik dari beberapa responden
adalah sebagai berikut :
6.1.1 Jenis Kelamin
Sebagian besar karyawan PKS PT Milano Aek Batu adalah karyawan
dengan jenis kelamin la ki-laki. Hanya pada departemen timbangan terdapat
karyawan wanita. Secara keseluruhan dari 60 karyawan yang menjadi responden
pada penelitian ini sebanyak 56 orang (93.3 persen) adalah karyawan laki-laki,
sedangkan karyawan wanita hanya berjumlah 4 orang atau sekitar 6.6 persen.
Sebaran responden berdasarkan jenis kelamin terdapat pada Tabel 7.
Tabel 7. Sebaran Responden Beredasarkan Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)
1 Laki-laki 56 93.3
2 Wanita 4 6.6
Jumlah 60 100
6.1.2. Usia
Pada Tabel 8 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat
usia. Sebagian besar responden berada pada usia 20 29 tahun yaitu sebanyak 29
orang (48.3 persen). Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 39 tahun
adalah sebanyak 19 orang. Hal yang cukup menguntungkan dari kenyataan kedua
kelompok tersebut digabungkan adalah bahwa sebagian besar karyawan yang
menjadi responden berada pada usia produktif maka usaha untuk mengadakan
pengembangan sumberdaya manusia baik berupa perbaikan ataupun peningkatan
pengetahuan dan keterampilan masih mungkin untuk dilakukan. Jumlah terkecil
dari keseluruhan jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 49 tahun
sebanyak 12 orang atau sebesar 20 persen.
Tabel 8. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia
No Usia (thn) Jumlah Persentase (%)
1 20 29 29 48.3
2 30 39 19 31.7
3 40 49 12 20.0
Jumlah 60 100
6.1.3. Tingkat Pendidikan
Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah
berpendidikan SLTA atau yang sederajat dengannya yaitu sebanyak 48 orang
(80.0 persen). Responden yang berpendidikan SLTP sebanyak 8 orang atau
sebesar 13.3 persen. Kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah
3 orang dan SD hanya berjumlah 1 orang atau masing-masing sebesar 5.0 persen
dan 1.7 persen. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat
pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana
dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja. Data jumlah responden
berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
No Pendidikan Jumlah Persentase (%)
1 SD 1 1.7
2 SLTP 8 13.3
3 SLTA 48 80.0
4 Sarjana 3 5.0
Jumlah 60 100
6.1.4. Masa Kerja
Lamanya karyawan bekerja pada perusahaan merupakan salah satu
indikator dedikasi, kapabilitas, dan loyalitas karyawan terhadap pekerjaan dan
perusahaan. Hal ini juga mengindikasikan peluang dan perjalanan karir seorang
karyawan pada perusahaan tersebut. Berdasarkan kenyataan perjalanan
perusahaan ini bahwasanya terjadi pergantian manajemen dan kepemilikan
perusahaan maka status karyawan secara keseluruhan ditetapkan dimulai pada
tahun 2003 dimana karyawan tersebut termasuk ke dalam Group perusahaan
(manajemen baru). Penetapan responden berdasarkan masa kerja di lihat
berdasarkan pada masa kerja karyawan sebelum masuk Group perusahaan dan
sebagian karyawan sudah termasuk ke dalam group. Sebaran responden
berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Sebaran Responden Berdasarkan M asa Kerja
No Masa Kerja (thn) Jumlah Persentase (%)
1 < 1 3 5.0
2 2 3 5.0
3 3 20 33.3
4 4 9 15.0
5 >5 25 41.7
Jumlah 60 100
Pada Tabel 10 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa
kerja 3 tahun dan lebih dari 5 tahun, yaitu masing-masing sebanyak 20 orang atau
sekitar 33.3 persen dan 25 orang (41.7 persen) dari total responden. Kemudian di
lihat dari tabel juga, hanya 3 orang responden yang mempunyai masa kerja 2
tahun dan kurang dari 1 tahun Kenyataan ini menunjukkan bahwa responden
tersebut merupakan karyawan yang status masa kerjanya termasuk ke dalam
manajemen baru.
6.1.5. Jumlah Tanggungan Keluarga
Jumlah tanggungan keluarga karyawan pabrik sebagian besar memiliki
tanggungan keluarga sebanyak tiga orang dengan jumlah 18 orang responden atau
sebesar 30 persen. Jumlah ini tidak jauh berbeda dengan responden yang tidak
mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 28.3 persen (17 responden).
Hal ini dikarenakan peraturan perusahaan perkebunan yang menentukan bahwa
hanya tiga orang anak yang belum menikah dan masih berumur kurang dari 25
tahun termasuk kedalam tanggungan perusahaan perkebunan. Hal ini juga dapat
dijelaskan karena sebagian karyawan tersebut masih tergolong keluarga muda.
Tabel 11. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga
No Jumlah Tanggungan
Keluarga
Jumlah Responden Persentase (%)
1 Tidak ada 17 28.3
2 1 6 10.0
3 2 14 23.3
4 3 18 30.0
5 4 2 3.3
6 > 5 3 6.1
Jumlah 60 100
6.2. Analisis Motivasi Kerja Karyawan
Motivasi kerja adalah daya penggerak yang mendorong karyawan dari
dalam dirinya atau dari sisi perusahaan untuk bekerja keras, bekerja sama dengan
sesama rekan kerja, dan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya dalam upaya
mencapai tujuan perusahaan maupun tujuannya sendiri. Motivasi kerja karyawan
tersebut diukur berdasarkan sejauh mana karyawan bersedia untuk bekerja keras
dalam mencapai target perusahaan, kesediaan untuk bekerja lembur, kesediaannya
untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan,
memilik i kemauan untuk dapat bekerja sama dengan sesama rekan kerja dimana
mereka memiliki kesediaan untuk memberikan dorongan kepada rekan kerja,
kesediaan menyelesaikan pekerjaan yang berhalangan hadir, dan kesediaan
membantu kesulitan untuk dapat saling member ikan bantuan jika ada yang
menemui kesulitan dalam pekerjaannya.
Kemauan karyawan untuk bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang
telah dibebankan kepadanya dapat diukur berdasarkan kesediaannya untuk bekerja
sesuai dengan peraturan dan standar kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan,
kesediannya menerima sanksi bila melanggar peraturan atau melakukan pekerjaan
yang tidak sesuai dengan standar kerja perusahaan, dan memperbaiki kesalahan
baik yang diminta oleh atasan maupun rekan kerja. Penilaian responden terhadap
hal-hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Penilaian Responden terhadap Motivasi Kerja Karyawan
Bobot Nilai
12345
Indikator
N%N%N%N%N%
Kesimpulan
(Median)
1. Bekerja keras
untuk mencapai
target perusahaan 4 6.7 44 73.3 12 20.0 Bersedia
2. Bekerja lembur 1 1.7 28 46.7 31 51.7 Bersedia
3. Bekerja sesuai
jam kerja 51 85.0 9 15.0 Bersedia
4.Membantu rekan
kerja yang
berhalangan hadir 3 5.0 12 20.0 40 66.7 5 8.3 Bersedia
5.Membantu
kesulitan
rekan kerja 2 3.3 52 86.7 6 10.0 Bersedia
6. Bekerja sesuai
peraturan
dan standar kerja 4 6.7 48 80.0 8 13.3 Bersedia
7. Menerima sanksi 4 6.7 4 6.7 44 73.3 8 13.3 Bersedia
8. Memperbaiki
kesalahan yang
diminta atasan 43 71.7 17 28.3 Bersedia
9. Memperbaiki
kesalahan yang
diminta rekan kerja 1 1.7 2 3.3 6 10.0 45 75.0 6 10.0 Bersedia
Kesimpulan 2 0.37 9 1.67 23 4.26 395 73.15 102 18.89 Termotivasi
Pada Tabel 12 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden bersedia
untuk bekerja keras mencapai target perusahaan, bersedia untuk bekerja lembur,
bekerja sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan, dan bersedia
menyelesaikan pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir, bersedia membantu
kesulitan pekerjaan rekan kerja dalam satu bagian, bersedia bekerja sesuai dengan
peraturan dan standar kerja, bersedia menerima sanksi, dan bersedia untuk
memperbaiki kesalahan yang diminta atasan maupun rekan kerja.
Berdasarkan Tabel 12 tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa secara
umum responden termotivasi untuk melaksanakan berbagai hal yang menunjang
pencapaian tujuan perusahaan. Hal ini tercermin dari besarnya persentase
karyawan yang termotivasi dalam melaksanakan pekerjaannya yaitu sebanyak
73.15 persen dan yang sangat termotivasi sebanyak 18.89 persen. Karyawan yang
kurang termotivasi dalam melaksanakan pekerjaannya adalah sebanyak
4.26 persen. Karyawan yang tidak termotivasi sebanyak 1.67 persen dan
karyawan yang sangat tidak termotivasi adalah sebanyak 0.37 persen. Para
karyawan tersebut kurang ataupun tidak termotivasi dalam bekerja karena mereka
merasa bahwa pihak perusahaan kurang dapat memenuhi kebutuhan fisiologis
mereka.
Pada dasarnya karyawan memahami bahwa dengan tercapainya target
perusahaan maka akan memberikan keuntungan bagi karyawan itu sendiri, karena
secara tidak langsung akan meningkatkan kesejahteraan karyawan. Sedangkan
kesediaan karyawan untuk bekerja lembur guna menyelesaikan pekerjaannya
didasari sebagai tuntutan perusahaan untuk mencapai target produksi sehingga
mereka wajib melaksanakannya. Namun demikian, mereka mengharapkan agar
kesediaan mereka tidak hanya dimanfaatkan untuk kepentingan dan keuntungan
bagi pihak perusahaan tetapi harus tetap memperhatikan kondisi karyawan.
Berkaitan dengan tuntutan untuk bekerja sama dalam menciptakan
koordinasi yang baik dalam pengerjaan tugas-tugas kerja yang ada, karyawan
menyadari bahwa dengan menciptakan kerjasama yang baik maka akan tercapai
koordinasi yang baik dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga target perusahaan
dapat tercapai secara efektif. Menurut mereka menyelesaikan pekerjaan rekan
kerja yang berhalangan hadir dan membantu kesulitan pekerjaan rekan kerja
dalam satu bagian merupakan sesuatu yang wajar. Kesadaran itu juga terbentuk
oleh sifat kekeluargaan yang sudah tertanam diantara mereka, sehingga saling
membantu dirasakan sudah menjadi suatu keharusan di antara mereka.
Kesediaan karyawan untuk bekerja sesuai dengan peraturan dan standar
kerja perusahaan didasari oleh kesadaran mereka bahwa sanksi dan standar kerja
yang diberlakukan perusahaan tersebut dibuat demi kebaikan bersama sehingga
tercipta suatu kondisi perusahaan yang kondusif, yang pada akhirnya akan
menunjang kelancaran kegiatan perusahaan dan oleh karena itu mereka wajib
mentaatinya dan tidak bertindak semaunya sendiri. Kesediaan karyawan untuk
memperbaiki kesalahan yang diminta oleh atasan didasari bahwa atasan
mempunyai wewenang dalam memberikan perintah dan mengarahkan mereka
dalam hal pekerjaan dan juga hal tersebut merupakan suatu bentuk perhatian
atasan kepada mereka yang dapat menjadi koreksi bagi perbaikan pekerjaan
mereka di lain waktu. Sedangkan kesediaannya untuk memperbaiki kesalahan
dalam pekerjaan yang diminta oleh rekan kerja juga didasari sebagai suatu bentuk
perhatian rekan kerja yang dapat menjadi koreksi bagi perbaikan pekerjaannya,
dengan syarat koreksi tersebut tidak bersifat perintah yang dapat menyinggung
perasaan individu mereka.
6.3. Analisis Faktor-Faktor Eksternal yang Berhubungan dengan Motivasi
Kerja Karyawan
Analisis faktor-faktor eksternal yang berhubungan dengan motivasi kerja
karyawan ini dilakukan untuk melihat penilaian responden mengenai hubungan
antara atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan
kebijakan perusahaan, kondisi kerja, dan kompensasi serta pengakuan dan
penghargaan perusahaan.
6.3.1. Variabel Hubungan Atasan dan Bawahan
Hubungan atasan dan bawahan adalah hubungan timbal balik yang terjadi
antara pimpinan sebagai atasan dengan karyawan sebagai bawahannya. Interaksi
yang terjadi tersebut harus berjalan dengan baik dan dapat berlangsung di dalam
pekerjaan maupun di luar pekerjaan sehingga dapat meningkatkan motivasi kerja
karyawan untuk bekerja lebih baik.
Hubungan yang erat antara atasan dan bawahan juga diharapkan
menciptakan suasana yang komunikatif, dimana keduanya dapat lebih terbuka,
jujur dan berlaku timbal balik dalam proses dua arah. Atasan dapat
mengkomunikasikan dengan baik tentang apa yang menjadi tujuan perusahaan,
peraturan yang berlaku dalam perusahaan, standar kinerja karyawan serta
perubahan dalam strategi perusahaan yang akan berpengaruh terhadap pekerjaan
mereka. Selain itu, bawahan dapat pula menjelaskan kepada atasannya apa yang
mereka butuhkan dalam bekerja dan mengungkapkan ide, saran maupun keluhan
yang berhubungan dengan pekerjaan mereka yang dapat menjadikan masukan
bagi pihak perusahaan. Kondisi demikian dapat menciptakan iklim kerja yang
mendukung, yang dapat menghindarkan ketidakpuasan dan kegelisahan sehingga
pada akhirnya dapat mendorong motivasi kerja karyawan dan kemungkinan
munculnya konflik dapat ditekan.
Kedekatan hubungan antara atasan dan bawahan dapat diukur melalui
penilaian karyawan berdasarkan gaya kepemimpinan manajer dalam mengarahkan
dan membina bawahannya untuk melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yaitu berdasarkan intensitas hubungan yang baik dalam urusan
pekerjaan maupun urusan di luar pekerjaan, perhatian atasan dalam hal kemajuan
dan kemunduran kerja karyawan, pe mberian kritikan dan bimbungan yang
membangun dengan maksud agar bawahan meningkatkan prestasi kerja, dan
intensitas pemberian perhatian terhadap keluarga karyawan. Penilaian responden
terhadap hubungan atasan dan bawahan dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13 . Penilaian Responden terhadap Hubungan Atasan dan Bawahan
Bobot Nilai
12345
Indikator
N%N%N%N%N%
Kesimpulan
(Median)
1. Kedekatan
hubungan dengan
atasan dalam
pekerjaan 1 1.7 9 15.0 46 76.7 4 6.7 Erat
2. Kedekatan
hubungan
dengan atasan
luar pekerjaan 1 1.7 27 45.0 31 51.7 1 1.7 Erat
3. Perhatian atasan
tentang
kemajuan dan
kemunduran
karyawan 1 1.7 3 5.0 15 25.0 38 63.3 3 5.0 Sering
4. Pemberian kritik
dalam pekerjaan 2 3.3 11 18.3 38 63.3 9 15.0 Sering
5. Perhatian atasan
terhadap ide atau
saran karyawan 2 3.3 18 30.0 37 61.7 3 5.0 Sering
6.Pengetahuan
tentang
kehidupan
keluarga 1 1.7 3 5.0 31 51.7 25 41.7
Kurang
tahu
Kesimpulan 2 0.55 12 3.33 111 30.83 215 59.72 20 5.56 Erat
Pada Tabel 13 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan
bahwa hubungan atasan dan bawahan erat didalam maupun diluar pekerjaan,
atasan sering memberikan perhatian terhadap kemajuan dan kemunduran
karyawan, sering memberikan kritik dan bimbingan dalam hal pekerjaan, sering
memberikan perhatian terhadap ide atau saran karyawan, dan atasan kurang tahu
dalam hal kehidupan keluarga karyawan.
Berdasarkan Tabel tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa secara umum
penilaian responden terhadap hubungannya dengan atasan tergolong erat. Hal ini
terlihat dari besarnya persentase karyawan yang merasa bahwa hubungan yang
terjalin antara atasan mereka tergolong erat yaitu sebesar 59.72 persen dan
karyawan yang merasa sangat erat dengan atasan adalah sebesar 5.56 persen.
Menurut mereka atasan selau bersikap ramah dan penuh perhatian terhadap
bawahannya. Sedangkan karyawan yang merasa hubungannya dengan atasan
kurang dekat adalah sebesar 30.83 persen, dan sebesar 3.33 persen karyawan
merasa tidak erat dengan atasannya, dan persentase terkecil terhadap penilaian
hubungan atasan dan bawahan adalah karyawan yang merasa hubungannya sangat
tidak erat yaitu sekitar 0.55 persen.
Berdasarkan data Tabel tersebut, sebagian besar responden sebanyak
77 persen menyatakan bahwa hubungan antara atasan dan bawahan dalam
pekerjaan adalah dekat. Hal ini dikarenakan pimpinan (manajer) selalu bergerak
ke lapangan memantau secara langsung kegiatan karyawan setiap hari. Keadaan
demikian memungkinkan karyawan dapat mengkomunikasikan secara langsung
kendala -kendala yang mereka hadapi, sehingga karyawan dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan lebih baik lagi. Akan tetapi terdapat 15 persen responden
menyatakan kurang dekat hubungan mereka dengan atasan dikarenakan karyawan
merasa canggung untuk berinteraksi dengan atasannya.
Berdasarkan jawaban responden dalam kuesioner mengenai hubungan
atasan dan bawahan ternyata diketahui bahwa hubungan antara atasan dan
bawahan berbeda di dalam dan di luar pekerjaan. Menurut data tersebut, Sebanyak
52 persen responden menyatakan dekat untuk hubungan mereka dengan atasan di
luar pekerjaan. Namun sekitar 45 persen responden mengaku kurang dekat.
Jumlah ini meningkat bila dibandingkan dengan jumlah hubungan bawahan
dengan atasan dalam pekerjaan. Bahkan hanya sekitar 2 persen responden yang
menyatakan sangat dekat hubungan atasan dan bawahan di luar pekerjaan. Hal ini
disebabkan oleh perbedaan kepentingan masing-masing karyawan di luar jam
kerja apalagi mengingat jam kerja yang berlaku cukup menyita banyak waktu
sehingga di luar pekerjaan jarang terjadi interaksi antara atasan dengan bawahan.
Disamping itu juga atasan jarang sekali menyediakan waktunya untuk dapat
sekedar berbincang-bincang dengan karyawan di luar lingkungan kerja atau
menyatu dengan karyawan lainnya. Kedekatan hubungan atasan dan bawahan di
luar pekerjaan dapat di ukur dari kedekatan diantara keduanya pada waktu jam
istirahat ataupun di luar tempat kerja.
Faktor lain yang berpengaruh dengan hubungan atasan dan bawahan
adalah pemantauan kemajuan dan kemunduran yang dialami karyawan dalam
pekerjaannya. Faktor ini penting untuk diperhatikan atasan karena faktor tersebut
berkaitan dengan kemajuan prestasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil wawancara
dengan beberapa responden diketahui bahwa atasan sering mennyakan kemajuan
dan kemunduran karyawan dalam pekerjaannya. Hasil ini sangat mencolok bila
dibandingkan dengan penilaian responden terhadap pilihan jawaban yang lain.
Atasan bersikap seperti itu disebabkan karena tanggung jawab yang dibebankan
kepadanya cukup besar sehingga atasan mengharapkan kegiatan operasional
perusahaan dapat berjalan lancar dan tercapai target yang diinginkan. Kenyataan
ini didukung dengan 5 persen responden yang menyatakan sangat sering atasan
menanyakan kemajuan dan kemunduran karyawan dalam pekerjaan. Namun
sebagian responden menilai atasan kurang sering, tidak sering, dan sangat tidak
sering menanyakan kemajuan dan kemunduran karyawan dengan proporsi
masing-masing 25 persen, lima persen, dan sekitar dua persen.
Pimpinan juga selayaknya dapat me mberikan kritikan dan bimbingan yang
membangun kepada bawahannya sebagai upaya untuk memperbaiki kesalahankesalahan
yang mungkin saja dilakukan bawahan. Menurut karyawan, bimbingan
dan kritikan atasan dalam hal pekerjaan merupakan suatu bentuk perhatian yang
diberikan oleh atasan terhadap bawahannya yang dapat memotivasi diri karyawan
untuk bekerja lebih giat dan menyebabkan hubungan yang yang terbina diantara
atasan dan bawahan akan semakin erat. Hal ini juga mengandung pengertian
bahwa semua pekerjaan yang dilaksanakan karyawan senantiasa berada di bawah
pengawasan dan kontrol atasan sehingga atasan dapat memantau perkenmbangan
maupun kemunduran yang dialami bawahannya.
Menurut data tersebut dapat dijelaskan bahwa sekitar 63 persen responden
menyatakan bahwa atasan sering memberikan kritikan dan bimbingan tentang
hasil kerja karyawan. Bahkan 15 persen responden menyatakan sangat sering
atasan bersikap seperti tersebut. Perhatian atasan ini dimaksudkan untuk
pencapaian tujuan perusahaan yang menjadi tanggung jawabnya. Kenyataan di
lapang terkadang karyawan merasa perhatian atasan ini berlebihan karena apa
yang mereka peroleh dengan yang telah mereka kerjakan tidak sebanding dengan
yang mereka harapkan. Kenyataan ini dikarenakan adanya kebijakan perusahaan
yang mengharapkan agar karyawan dapat mencapai target perusahaan.
Adakalanya kritikan itu berupa teguran karena karyawan bersangkutan melakukan
kesalahan, misalnya datang terlambat atau tidak disiplin dalam bekerja dan
berlaku seenaknya di kantor ataupun di lapangan. Hasil yang didapat juga ada
sekitar 18 persen dan 3 persen responden mengaku atasan kurang sering dan tidak
sering memberikan kritikan dan bimbingan. Hal ini dirasakan karyawan karena
mereka mengaku jarang melakukan kesalahan sehingga mereka tidak mendapat
teguran dari atasan.
Atasan senantiasa memantau kegiatan operasional perusahaan, keadaan
demikian memungkinkan para karyawan mengkomunikasikan secara langsung
hal-hal yang terjadi di lapangan maupun kendala-kendala yang mereka hadapi,
sehingga permasalahan dapat diatasi dan karyawan dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan lebih baik. Tanggapan positif terhadp ide, usul, atau saran
yang diajukan bawahan kepada atasan tentu saja disesuaikan dengan kondisi
perusahaan. Ide, usul, saran yang diajukan oleh responden biasanya adalah hal-hal
yang bersifat teknis operasional perusahaan yang akan lebih mendukung
kelancaran pelaksanaan pekerjaan mereka. Berdasarkan data di lapangan,
responden menyatakan bahwasanya sekitar 61.7 persen responden mengaku
atasan sering memberi perhatian terhadap ide atau saran dari karyawan hal ini
dikarenakan atasan berusaha keras memenuhi target perusahaan dan terlibat
langsung di lapangan dengan karyawan agar operasional perusahaan berjalan
lancar.
Atasan kurang mengetahui tentang kehidupan keluarga bawahan, karena
selama ini atasan tidak pernah membicarakan hal-hal yang bersifat pribadi dan
disamping itu atasan juga tidak pernah berkunjung ke rumah bawahan. Atasan
hanya aktif ataupun terlibat dengan bawahan dalam hal pekerjaan sehingga
hubungan dengan keluarga bawahan kurang baik. Seharusnya atasan harus
mengenal baik keluarga bawahan dalam artian tetap dalam batas kewajaran dan
mengembangkan sikap saling menghormati diantara kedua pihak.
Hasil wawancara dan pengamatan lapang terhadap manajer diperoleh
kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan manajer cenderung bersifat konsultasi.
Kenyataan ini dapat dilihat dari tindakan yang diambil manajer dalam mengatasi
masalah yang terjadi pada setiap departemen. Pengambilan keputusan untuk
pemecahan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, manajer melakukan
diskusi dengan bawahan dan secara bersama-sama terlibat dalam pemecahan
masalah. Manajer selalu memberikan perhatian dan semangat untuk para
bawahannya agar dapat bekerja dengan baik dan mencapai target perusahaan.
6.3.2. Variabel Hubungan Sesama Rekan Kerja
Hubungan yang terjalin antara sesama rekan kerja dalam perusahaan
merupakan salah satu faktor penting yang harus diperhatikan dalam upaya untuk
meningkatkan motivasi kerja karyawan, karena pada dasarnya sebuah perusahaan
merupakan organisasi yang terdiri dari kumpulan banyak karyawan yang saling
berhubungan dan membutuhkan antara satu dengan lainnya dalam tujuan untuk
bekerja sama mencapai sasaran perusahaan. Masing masing individu yang terlibat
didalamnya merupakan kunci kesuksesan perusahaan. Kesuksesan ini hanya akan
dapat tercapai apabila terjadi suatu koordinasi yang baik antara individu tersebut
dalam melaksanakan pekerjaannya.
Hubungan sesama karyawan ini dapat diukur berdasarkan penilaian
karyawan terhadap kedekatan hubungan sesama karyawan yang terjadi di dalam
maupun di luar kantor. Hubungan yang erat di dalam kantor dapat dilihat melalui
terciptanya komunikasi yang efektif, saling bekerja sama, memberi semangat dan
doronga n, saling membantu dan mengetahui kehidupan keluarga rekan dalam
usahanya untuk bersama-sama mewujudkan tujuan perusahaan.
Tabel 14 menunjukkan penilaian responden terhadap kedekatan hubungan
antar sesama rekan kerja.
Tabel 14. Penilaian Responden terhadap Hubungan Sesama Rekan Kerja
Bobot Nilai
12345
Indikator
N%N%N%N%N%
Kesimpulan
(Median)
1.Hubungan sesama
rekan kerja dalam
satu bagian 42
70.
0 18
30.
0 Erat
2. Hubungan sesama
rekan kerja dari
bagian lain 1 1.7 6 10.0 49
81.
7 4 6.7 Erat
3.Bantuan
dan kerjasama 47
78.
3 13
21.
7 Baik
4.Pemberian
dorongan/
semangat
kerja dan saran 11 18.3 44 73.3 5 8.3 Sering
5. Hubungan
dengan keluarga
rekan kerja 18 30.0 31 51.7 11 18.3 Erat
Kesimpulan 1 0.33 35 11.67 213 71 51 17 Erat
Pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan
erat hubungannya dengan sesama rekan kerja, baik dalam satu bagian maupun
dari bagian lain, bantuan dan kerjasama yang diberikan rekan kerja bila mereka
menemui kesulitan pekerjaan tergolong baik, sering memberikan dorongan atau
semangat kerja dan saran antara sesama rekan kerja, dan mereka memiliki
hubungan yang erat dengan keluarga rekan kerja.
Berdasarkan data tersebut juga dapat ditarik kesimpulan bahwa secara
umum penilaian responden terhadap hubungan yang terjalin dengan sesama rekan
kerja selama ini tergolong erat. Hal ini dapat dilihat dari besarnya persentase
karyawan yang merasa erat hubungannya dengan sesama rekan kerja, yaitu
sebanyak 71 persen dan karyawan yang merasa sangat erat hubungannya dengan
sesama rekan kerja sebanyak 17 persen. Kenyataan ini beralasan karena karyawan
merasa bahwa suasana kerja di PKS saat ini bersifat kekeluargaan. Sedangkan
11.67 persen karyawan menyatakan kurang erat dan hanya sebagian kecil yang
menyatakan sangat tidak erat hubungan dengan sesama rekan kerja. Perolehan
data tersebut dikarenakan hubungan beberapa karyawan tidak harmonis dan
kurang bisa saling menyatu satu sama lain.
Keeratan hubungan yang terjalin antara sesama rekan kerja, baik dari satu
bagian maupun dari bagian lain didasari oleh rasa kekeluargaan dan kebersamaan
yang telah tercipta di PKS PT Milano Aek Batu. Walaupun terkadang dalam
kehidupan sehari-hari mereka terjadi kesalahpahaman, namun hal diatas dapat
diselesaikan secara dengan baik dan kondisi ini tidak membuat hubungan diantara
mereka menjadi renggang.
Secara rinci dapat dijelaskan bahwa sebagian besar responden merasa
memiliki hubungan yang erat sesama karyawan dalam satu bagian yaitu sebesar
70 persen dan sebanyak 18 persen menyatakan sangat erat hubungan sesama
karyawan dalam satu bagian. Terbinanya hubungan kerja yang erat ini terbentuk
atas kesadaran para karyawan bahwa untuk mendapatkan hasil kerja yang baik
maka diperlukan kerjasama yang baik.
Data primer yang diperoleh dari kuesioner diketahui juga bahwa hubungan
antara sesama karyawan bagian satu dengan bagian lainnya juga erat (81.7 persen)
dan sangat erat (6.7 persen). Kedekatan hubungan ini disebabkan oleh adanya
keterkaitan kerja antara satu bagian dengan bagian lainnya pada setiap
departemen, sehingga sering terjadi hubungan antara sesama karyawan berkenaan
dengan pekerjaan. Responden yang mengaku bahwa hubungannya dengan sesama
rekan kerja dari bagian lain kurang dan sangat tidak erat adalah dari bagian
personalia (PGA) karena karyawan pada bagian ini bekerja di tempat yang
berbeda dengan karyawan di bagian lainnya.
Cukup baiknya hubungan kerja yang terbina antara sesama karyawan
tersebut juga disebabkan oleh adanya bantuan dan kerjasama dari rekan-rekan
kerja dalam menyelesaikan tugas. Sebanyak 78.3 persen responden menyatakan
bahwa bantuan dan kerjasama rekan-rekan kerja dalam menyelesaikan tugas
berjalan dengan baik bahkan sekitar 21.7 persen responden menyatakan sangat
baik bantuan dan kerjasama dari rekan kerja.
Karyawan sering memberikan semangat kerja atau saran antar sesama
sesama rekan kerja dapat dilihat dari persentasenya sebesar 73.3 persen. Hal ini
disebabkan oleh rutinitas pekerjaan yang mereka kerjakan seha ri-hari terkadang
menimbulkan kejenuhan, sehingga dengan saling memberikan dorangan dan
semangat kerja akan dapat mengatasi kondisi tersebut. Bersenda gurau namun
tetap bertanggung jawab terhadap kewajibannya antara sesama rekan kerja dapat
menciptakan suasana kerja yang lebih menyenangkan.
Tabel 14 tersebut menjelaskan sebanyak 51.7 persen karyawan
menyatakan erat hubungan dengan keluarga rekan kerja. Karyawan memiliki
hubungan yang erat dengan keluarga rekan kerja sebagian besar didasari oleh
kesamaan suku dan daerah kelahiran karyawan tersebut. Saling mengunjungi
keluarga sesama rekan kerja dan menghadiri hajatan dari rekan kerja serta turut
menjaga hubungan silaturrahmi berdampak baik terhadap hubungan kekeluargaan
diantara mereka.
6.3.3. Variabel Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
Peraturan dan kebijakan perusahaan adalah aturan atau ketentuan yang
ditetapkan oleh perusahaan, menyangkut batasan-batasan yang harus dilakukan
dan tidak boleh dilakukan oleh karyawan dalam rangka menjaga kelancaran,
ketertiban, disiplin serta terciptanya suasana kerja yang baik. Pengukuran
didasarkan atas penilaian responden tentang kesesuaian perusahaan dalam
menjalankan keputusan berupa peraturan kebijaksanaan perusahaan yang bersifat
saling menguntungkan antara karyawan dan perusahaan. Peraturan dan kebijakan
perusahaan yang termasuk dalam pengukuran motivasi kerja karyawan ini adalah
jam kerja, perbedaan waktu kerja, kelalaian kerja dan peraturan sanksi, lembur,
serta peningkatan karir.
Jam kerja yang berlaku di perusahaa n tergolong ketat, mulai dari pukul
07.00 sampai dengan pukul 16.30 WIB, dengan diselingi waktu istirahat selama
2 jam yaitu dari pukul 12.00 sampai dengan pukul 14.00 WIB. Pada departemen
proses, sortasi, penimbangan, dan security, waktu istirahat karyawan adalah
ditempat kerja dan tidak dibenarkan untuk pulang ke rumah karena mengantisipasi
buah yang masuk pabrik. Jam kerja karyawan berlaku untuk hari senin sampai
dengan hari jumat, sedangkan hari sabtu berlaku setengah hari kerja, mulai dari
pukul 07.00 sampai dengan pukul 11.30 WIB. Jam kerja tersebut berlaku bagi
seluruh karyawan baik karyawan bagian produksi maupun non produksi. Jika
terdapat banyak TBS yang masuk pabrik setiap harinya baik itu untuk hari sabtu
maka perusahaan mengadakan kegiatan produksi untuk memenuhi target
produksinya sehingga karyawan yang jam kerjanya melebihi dari jam kerja yang
telah ditetapkan dihitung sebagai jam kerja lembur sesuai peraturan perusahaan.
Tabel 15 menyajikan data tentang persentase dan jumlah responden terhadap
penilaian peraturan dan kebijakan perusahaan.
Tabel 15. Penilaian Responden terhadap Peraturan dan Kebijakan
Perusahaan
Bobot Nilai
12345
Indikator
N%N%N%N%N%
Kesimpulan
(Median)
1.Peraturan waktu
kerja
1 1.7 10 16.7 46 76.7 3 5.0 Setuju
2. Perbedaan waktu
kerja 3 5.0 20 33.3 9 15.0 28 46.7 Setuju
3. Pemberian sanksi
20 33.3 36 60.0 4 6.7 Baik
4. Peraturan lembur
7
11.
77
11.
7 28 46.7 17 28.3 1 1.7 Kurang puas
5. Disiplin dalam
menerapkan
peraturan 2 3.3 8 13.3 37 61.7 13 21.7 Disiplin
6. Kebijakan
perusahaan 1 1.7 32 53.3 27 45.0 Baik
7. Peningkatan karir
1 1.7
12
20.
0 23 38.3 21 35.0 3 5.0
Kurang
sesuai
Kesimpulan 13 3.10 41 9.76 130 30.95 212 50.48 24 5.71 Baik
Pada Tabel 15 tersebut dapat dilihat bahwa sebagian besar responden
menyatakan setuju terhadap peraturan waktu kerja, perbedaan waktu kerja,
pemberian sanksi, dan disiplin dalam menerapkan peraturan beserta sanksi.
Responden juga menilai bahwa mereka kurang puas terhadap peraturan lembur
dan kur ang sesuai dengan peningkatan karir di PKS PT. Milano Aek Batu.
Berdasarkan Tabel tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa secara umum
karyawan mengatakan peraturan dan kebijakan yang diberlakukan perusahaan
tergolong baik. Hali ini terlihat dari besarnya persentase karyawan terhadap hal
tersebut yaitu sebesar 50.48 persen dan 5.71 persen karyawan berpendapat
peraturan dan kebijakan yang diterapkan perusahaan sangat baik. Para karyawan
merasa bahwa peraturan yang berlaku tidak bersifat mengekang dan memberatkan
mereka. Sedangkan sebesar 30.95 persen karyawan mengatakan kurang baik
peraturan dan kebijakan perusahaan, 9,76 persen mengatakan tidak baik,
sedangkan sisanya sebanyak 3.10 persen karyawan mengatakan sangat tidak baik.
Mereka berpendapat bahwa peraturan yang dibuat oleh perusahaan saat ini
terkadang tidak dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan dan kadang kala
terjadi diskriminasi dalam penerapannya.
Setujunya responden terhadap peraturan waktu kerja yaitu sebanyak
76.7 persen yang mencakup hari kerja maupun jam kerja dan terhadap adanya
perbedaan waktu kerja didasari oleh kesadaran bahwa peraturan tersebut sudah
dibuat sebaik mungkin oleh perusahaan dan ditetapkan agar kegiatan operasional
perusahaan dapat berjalan seperti yang diharapkan sehingga sasaran perusahaan
dapat tercapai. Karyawan juga berpendapat bahwasanya jam kerja yang berlaku
terlalu ketat dan menyita banyak waktu sehingga cukup melelahkan, apalagi
mengingat jam masuk kerja yang dinilai mereka terlalu pagi kecuali tidak adanya
pembatasan jam kerja lembur.
Dari data pengaturan waktu kerja yang telah ditetapkan perusahaan terlihat
jelas bahwa terdapat perbedaan jam kerja antara karyawan operasional bagian
timbangan, bagian sortasi, bagian pemeliharaan, bagian laboratorium, dan bagian
gudang administrasi dengan bagian proses dan bagian keamanan. Proses
pengolahan kelapa sawit dilakukan selama 24 jam sehari, sehingga karyawan
bagian proses dan bagian keamanan bekerja 56 jam seminggu dengan pembagian
shift kerja yang telah ditentukan se dangkan karyawan lainnya bekerja selama
40 jam dalam seminggu.
Peraturan yang ditetapkan perusahaan perlu diikuti dengan adanya sanksi
bagi karyawan yang melanggar peraturan tersebut. Hal ini dimaksudkan agar
peraturan tersebut dapat berjalan efektif. Peraturan dapat berjalan dengan baik
apabila perusahaan benar-benar disiplin dalam menerapkan peraturan kepada
karyawan dengan adil tanpa terkecuali. Sanksi adalah tindakan disiplin yang
diambil perusahaan dengan tujuan untuk pekerja yang telah melakukan kesalahan,
terdiri dari kesalahan ringan, kesalahan berat, skorsing dan PHK. Dengan
kedisiplinan penerapan peraturan tersebut maka akan membuat karyawan lebih
disiplin dalam mentaati peraturan, karena mereka takut akan sanksi yang
dikenakan sehingga kegiatan operasional perusahaan akan berjalan dengan baik
Pemberian sanksi umumnya dilakukan apabila karyawan melakukan beberapa
pelanggaran seperti penitipan absen, ketidakhadiran karena sesuatu hal penting
tanpa disertai surat keterangan, keterlambatan masuk kantor, dan tindakan
indisipliner lainnya.
Berdasarkan kenyataan tersebut sebagian besar responden sebanyak
36 responden (60 persen) yang diwawancara menilai bahwa pelaksanaan
ketentuan sanksi yang diberlakukan perusahaan sudah cukup baik. Para responden
mengakui bahwa sanksi tersebut memang perlu diberlakukan agar karyawan tidak
bekerja dengan seenaknya. Namun masih ada responden yang menilai
bahwasanya sanksi yang diberlakukan perusahaan kurang baik (33.3 persen) dan
hanya sembilan persen menyatakan sangat baik. Hal ini didasarkan atas peraturan
tersebut terlalu memberatkan dan langsung berkaitan dengan pemotongan premi
terutama yang berkaitan dengan absensi dan keterlambatan masuk kerja.
Sanksi yang diberikan dapat berupa pemberitahuan dan teguran,
pemrosesan oleh bagian PGA (personalia) yang khusus menangani masalah
karyawan dan pemotongan premi sesuai dengan tingkat kesalahan yang telah
dilakukan. Semua karyawan harus melakukan absensi ketika mereka datang atau
meninggalkan kantor sesuai dengan peraturan kerja perusahaan. Absensi
dilakukan dengan menggunakan kartu hadir yang di pegang oleh bagian
keamanan. Absensi ini tidak boleh dititipkan kepada karyawan lain dan apabila ini
dilakukan maka karyawan penitip maupun karyawan yang dititipkan tidak hadir
dan akan dikenakan sanksi berupa pemotongan gaji selama satu hari.
Lembur adalah kegiatan kerja tambahan di luar jam kerja yang dilakukan
atas perintah dari atasan untuk kepentingan perusahaan. Kerja lembur dilakukan
oleh pihak perusahaan apabila banyak terdapat TBS yang masuk pabrik yang
terkadang melebihi dari target olah setiap harinya maka dalam hal ini Departemen
Proses mengatur jam kerja lembur karyawannya dan bila dibutuhkan Departemen
Sortasi dan Pemeliharaan melakukan jam kerja lembur begitu juga dengan
departemen keamanan dan departemen penimbangan dengan pembatasan jam
kerja lembur. Waktu kerja lembur tersebut dilakukan pada saat hari kerja ataupun
pada hari libur resmi. Setiap kegiatan tambahan di luar jam kerja yang dihitung
lembur akan mendapatkan upah lembur yang akan menambah premi karyawan.
Berdasarkan Tabel 15 dapat dilihat bahwa mayoritas responden mengaku
kurang puas akan peraturan lembur yang diterapkan perusahaan yaitu sebanyak
28 rersponden (46.7 persen), 11.7 persen atau tujuh responden menyatakan tidak
puas, dan sangat tidak puas. Kenyataan ini didasarkan atas pembagian jam kerja
lembur yang hanya dikhususkan pada departemen tertentu dan adanya pembatasan
jam kerja lembur untuk setiap karyawan, padahal karyawan membutuhkan kerja
lembur untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Kebijakan terhadap kerja lembur
yang diterapkan perusahaan dikarenakan karena PKS ini masih dalam tahap
penyesuaian dalam manajemen baru dan tuntutan target produksi dari Group
perusahaan serta efisiensi biaya. Hanya sebagian kecil responden yang mengaku
sangat puas terhadap jam kerja lembur yang diberlakukan perusahaan.
Peningkatan karir yang diberlakukan oleh perusahaaan masih kurang
sesuai dengan yang diharapkan karyawan. Hal ini berdasarkan hasil penelitian
yang terangkum dalam grafik yang dapat dilihat pada Tabel 15. Sebagian besar
responden (41 persen) mengaku masih kurang sesuai, 24 persen menyatakan tidak
sesuai, dan dua persen mengaku sangat tidak sesuai peningkatan karir yang
diterapkan perusahaan dikarenakan karyawan yang merasa sudah lama bekerja
pada bidang ini berada dalam posisi yang sama dengan karyawan yang baru saja
diangkat di perusahaan ini. Karyawan tidak mengetahui tentang prosedur
penilaian prestasi, sehingga responden pihak responden tidak me ngetahui sampai
dimana prestasi kerja yang mereka peroleh.
Kenyataan ini didasarkan atas sejarah kepemilikan perusahaan terhadap
keseluruhan status kerja karyawan yang mulai berlaku pada tahun 2003 karena
terjadi pertukaran kepemilikan perusahaan. Sementara sebagian besar karyawan
yang tetap bekerja di perusahaan ini adalah karyawan yang status bekerjanya
termasuk ke dalam perusahaan sebelumnya sehingga sampai saat ini belum ada
kepastian terhadap peningkatan karir untuk karyawan tersebut terhadap prestasi
kerja yang mereka peroleh sebelumnya sehingga mereka berpendapat bahwa
atasan menilai bawahan dalam peningkatan karir secara subjektif. Karyawan yang
menyatakan sangat sesuai dan sesuai masing masing sebanyak 31 persen dan
dua persen. Dalam hal peningkatan karir ini dikondisikan oleh keadaan masa kerja
karyawan. Rata-rata karyawan yang telah lama bekerja adalah dengan latar
belakang pendidikan SLTA atau sederajat sedangkan para sarjana relatif baru
masa kerjanya, sehingga dalam hal ini yang berpengaruh adalah pengalaman
kerja, bukan keahlian berdasarkan sistem ilmu. Kondisi ini sangat terlihat pada
departemen proses.
6.3.4. Variabel Kondisi Kerja
Kondisi kerja adalah kondisi fisik dan sosial yang menyenangkan di
tempat kerja. Kondisi kerja yang dimaksud meliputi faktor suasana kerja dan
perlengkapan kerja yang dapat mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Faktor suasana kerja meliputi suasana
menyenangkan, ketenangan dan kenyamanan tempat kerja, keamanan lingkungan
kerja dan juga sistem pembagian tugas. Sedangkan faktor perlengkapan kerja
meliputi peralatan kerja yang disediakan perusahaan untuk membantu
pelaksanaan pekerjaan. Kondisi kerja yang baik, mendukung dan menyenangkan
tentu saja akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik yang pada akhirnya
akan membantu kelancaran jalannya kegiatan operasional perusahaan. Penciptaan
kondisi kerja yang baik tentunya tidak akan terlepas dari peranan dan perhatian
perusahaan dalam menciptakan konisi kerja tersebut. Pada Tabel 16 disajikan data
tentang penilaian responden terhadap kondisi kerja perusahaan.
Tabel 16 . Penilaian Responden terhadap Kondisi Kerja Perusahaan
Bobot Nilai
12345
Indikator
N%N%N%N%N%
Kesimpulan
(Median)
1.Ketenangan kerja
3 5.0 2 3.3
2
1 35.0 34 56.7
Puas
2.Perlengkapan
kerja 1 1.7
12
20.0 44 73.3 3 5.0 Lengkap
3. Sistem
pembagian kerja
13
21.7 47 78.3 Puas
Kesimpulan 4 2.22 2 1.11 46 25.56 125 69.44 3 1.67 Baik
Pada Tabel 16 dapat dilihat bahwa karyawan merasa puas terhadap
ketenangan kerja, perlengkapan kerja, dan sistem pembagian kerja. Berdasarkan
Tabel diatas juga dapat ditarik kesimpulan secara umum penilaian karyawan
terhadap kondisi kerja perusahaan tergolong baik. Hal ini terlihat dari besarnya
persentase karyawan yang berpendapat bahwa kondisi kerja baik yaitu sebesar
69.44 persen dan yang merasa sangat baik adalah sebesar 1.67 persen. Pada
umumnya mereka puas terhadap suasana kerja yang tercipta. Suasana yang
menyenangkan tersebut merupakan keuntungan yang dirasakan dari terbinanya
rasa kekeluargaan diantara mereka. Sekitar 25.5 persen karyawan menyatakan
kondisi kerja kurang baik, 1.11 persen karyawan menyatakan kondisi kerja
perusahaan tidak baik dan sisanya sebesar 2.22 persen karyawan menyatakan
sangat tid ak baik terhadap kondisi kerja perusahaan. Pernyataan karyawan ini
beralasan karena perlengkapan kerja dan fasilitas keselamatan kerja yang
diberikan perusahaan untuk memperlancar pekerjaan mereka masih kurang
lengkap.
Berdasarkan data diatas dapat diketahui secara jelas bahwa tidak ada
responden yang menyatakan sangat puas terhadap ketenangan suasana ditempat
kerja di bagiannya. Responden hanya menyatakan puas yaitu sebanyak
34 responden atau sekitar 56 persen. Jumlah ini melebihi dari setengah persentase
jumlah responden. Namun masih terdapat 35 persen responden yang merasa
kurang puas, bahkan 5 persen responden merasa sangat tidak puas dan tiga persen
tidak puas dengan ketenangan kondisi kerja pada bagiannya. Umumnya mereka
yang merasa kurang puas adalah karyawan yang lokasi bekerjanya di dalam
pabrik dan dekat dengan mesin-mesin pengolah yang mengeluarkan suara bising
sehingga mereka kurang berkonsentrasi dalam bekerja sementara pekerja pada
bagian ini diperlukan konsentrasi tinggi dalam pelaksanaannya. Faktor atasan juga
mempengaruhi dalam ketenangan kondisi kerja karyawan pada setiap bagiannya.
Menurut data diatas, sebagian besar responden menyatakan perlengkapan
kerja yang tersedia di perusahaan atau pada bagiannya cukup lengkap yaitu
sebanyak 44 responden atau sebesar 73 persen namun dua persen responden
menyatakan sangat tidak lengkap. Telah diketahui bahwa tiap-tiap
bagian/departemen mempunyai penilaian yang berbeda tentang perlengkapan
kerja yang tersedia sehingga terdapat sekitar 20 persen responden mengaku
kurang lengkap dan 5 persen responden menyatakan sangat lengkap dengan
perlengkapan kerja yang ada.
Pelaksanaan kegiatan produksi, umumnya karyawan dilengkapi dengan
perlengkapan kerja seperti masker pelindung debu dan kotoran, helm pengaman,
sepatu boot, dan seragam kerja. Lengkapnya alat kerja tentunya akan
memperlancar kegiatan operasional perusahaan. Namun pada kenyataannya
perlengkapan kerja yang tersedia di perusahaan sifatnya masih terbatas seperti
halnya masker pelindung dan sarung tangan untuk Departemen Proses, sepatu
boot dan sarung tangan untuk departemen sortasi, dan alat-alat pengaman untuk
departemen pemeliharaan. Pada Departemen Laboratorium, Departemen
Timbangan, Departemen PGA, dan Departemen keamanan sejauh ini karyawan
tidak merasa menjadi masalah dengan perlengkapan kerja yang tersedia di
perusahaan dikarenakan jumlah perlengkapan yang tersedia cukup dan tidak
banyak membutuhkan perlengkapan kerja.
Kondisi kerja yang baik harus didukung oleh sistem pembagian kerja yang
adil, jelas, dan sesuai dengan bidang serta spesialisasi masing-masing karyawan.
Menurut sebagian besar responden menyatakan puas dengan pembagian
tugas/kerja yang diterapkan perusahaan yaitu sebanyak 47 responden atau sekitar
78 persen dari total responden. Tiap responden yang terdiri dari beberapa
departemen tersebut juga ada yang berpendapat kurang puas dengan pembagian
tugas/kerja pada bagiannya. Mereka beralasan pekerjaan mereka sangat
melelahkan karena terkadang mereka mengerjakan beberapa pekerjaan dalam satu
hari sesuai dengan tuntutan perusahaan dan ada juga yang mengaku tidak sesuai
dengan spesialisasi karyawan.
6.3.5. Variabel Kompensasi
Kompensasi perusahaan adalah segala fasilitas serta jaminan yang
diberikan perusahaan kepada karyawan ketika terjadi hubungan kerja.
Kompensasi yang diberikan perusahaan biasanya memperhatikan hak dan
kebutuhan dasar karyawan, oleh sebab itu bila karyawan ingin bekerja di sebuah
perusahaan maka ia harus setuju dengan semua kompensasi yang akan diterima
Sistem kompensasi pada perusahaan dapat didefenisikan sebagai imbalan
yang dapat berupa uang seperti gaji, tunjangan, uang lembur, bonus yang
diberikan perusahaan kepada karyawan atas usaha yang telah dilakukannya yang
kemudian disebut sebagai kompensasi langsung. Selain itu, karyawan juga dapat
menerima kompensasi tidak langsung yang dimaksudkan untuk menciptakan
suasana kerja agar menjadi lebih baik maupun untuk meningkatkan kesejahteraan
karyawan. Kompensasi tidak langsung tersebut dapat berupa fasilitas tempat
tinggal, fasilitas pengobatan, dan fasilitas lainnya yang diberikan perusahaan
dalam rangka peningkatan kepuasan kerja. Seringkali perusahaan dihadapkan
pada kendala dalam menentukan seberapa besar kompensasi yang akan diberikan
perusahaan kepada karyawannya. Untuk itu perusahaan harus dapat menyusun
suatu sistem kompensasi yang dapat mensejahterakan kehidupan seluruh
karyawan.
Tabel 17. Penilaian Responden terhadap Kompensasi Perusahaan
Bobot Nilai
12345
Kesimpulan
Indikator (Median)
N%N%N%N%N%
1. Gaji
5 8.3
1
6 26.7 24 40.0 15 25.0 Kurang puas
2. Tunjangan 3 5.0 7 11.7 32 53.3 18 30.0 Kurang puas
3.Upah lembur
2 3.3 13 21.7 31 51.7 14 23.3 Kurang puas
4. Fasilitas
penunjang 2 3.3 5 8.3 23 38.3 30 50.0 Puas
5.Pendistribusian
gaji secara
terbuka 2 3.3 5 8.3 28 46.7 25 41.7 Perlu
Kesimpulan 12 4.00 43 14.33 115 38.33 105 35.00 25 8.33
Kurang
baik
Pada Tabel 17 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan
kurang puas terhadap gaji, tunjangan, dan upah lembur. Karyawan menyatakan
puas terhadap fasilitas penunjang yang disediakan perusahaan dan karyawan
menyatakan perlu diadakannya pendistribusian gaji secara terbuka.
Berdasarkan Tabel 17 tersebut dapat disimpulkan bahwa secara umum
responden berpendapa t bahwa sistem kompensasi yang diberikan perusahaan
kurang baik. Hal ini terlihat dari 38.33 persen responden menyatakan bahwa
kompensasi yang diberikan perusahaan kurang baik, 14.33 persen responden
menyatakan tidak baik, dan sisanya sebesar 4 persen responden menyatakan
sangat tidak baik. Pada umumnya mereka berpendapat bahwa gaji yang diberikan
perusahaan tidak cukup untuk memenuhi kehidupan keluarga mereka dan fasilitas
kesehatan untuk karyawan tidak sesuai dengan keinginan karyawan. Sedangkan
35 persen responden menyatakan baik terhadap sistem kompensasi yang diberikan
perusahaan dan 8.33 persen responden menyatakan sangat baik kompensasi
perusahaan. Mereka berpendapat demikian karena kompensasi yang diberikan
perusahaan saat ini dinilai cukup kebutuhan hidup mereka dan sesuai dengan
kondisi perusahaan saat ini terutama untuk karyawan yang belum berkeluarga
ataupun untuk karyawan yang baru aktif bekerja.
Secara rinci dapat dijelaskan bahwa sebagian besar responden menyatakan
kurang puas terhadap gaji yang diberikan perusahaan yaitu sebanyak 24
responden atau sebesar 40 persen, 26.7 persen (16 responden) mengaku tidak
puas, dan 8.3 persen mengaku tidak puas sama sekali terhadap gaji yang mereka
terima. Kemudian terdapat 25 persen responden yang merasa cukup puas dengan
apa yang diberikannya ke perusahaan dan apa yang didapatkannya dari
perusahaan setiap bulannya.
Berdasarkan data tersebut, secara keseluruhan banyak karyawan merasa
bahwa gaji yang diterima mereka setiap bulannya belum memuaskan dan
besarnya kompensasi tidak setara dengan tenaga yang mereka keluarkan.
Karyawan yang sudah mempunyai keluarga merasa bahwa gaji yang mereka
peroleh belum dapat memenuhi semua kebutuhan keluarganya. Peningkatan gaji
yang diperoleh karyawan sangat tergantung terhadap target produksi perusahaan
dan kultur budaya perusahaan terhadap gaji yang akan diberikan kepada
karyawan.
Selain gaji yang diterima karyawan setiap awal bulan, perusahaan juga
memberikan bonus, tunjangan, dan sumbangan kepada karyawan. Bonus
diber ikan bila ada peningkatan produksi atau karyawan memiliki prestasi tertentu.
Bonus yang diberikan biasanya berupa uang yang besarnya tergantung
peningkatan produksi dan disesuaikan dengan golongan jabatan. Tunjangantunjangan
yang ditetapkan perusahaan ada lah tunjangan pengobatan, tunjangan
transportasi, tunjangan makan, dan tunjangan hari raya. Tunjangan-tunjangan
tersebut diberikan kepada pekerja sesuai dengan status, jabatan, golongan,
pendidikan dan keahlian. Sumbangan dapat berupa sumbangan perkawinan,
sumbangan kematian, dan sumbangan kedudukan. Ketentuan pelaksanaan
keseluruhan pendapatan karyawan ini telah diatur dalam SK Direksi perusahaan.
Menurut pengakuan responden tentang tunjangan yang diberikan
perusahaan terdapat hanya 18 responden atau sekitar 30 persen responden puas
terhadap tunjangan yang mereka terima. Selebihnya responden menyatakan
kurang puas (53.3 persen), 11.7 persen menyatakan tidak puas, dan 5 persen
menyatakan sangat tidak puas. Kenyataan ini didasarkan atas pelaksanaan
pemberian tunjangan belum sesuai dengan keinginan dan ketentuan yang berlaku
sehingga karyawan tidak termotivasi dengan tunjangan yang mereka peroleh saat
ini.
Penilaian responden terhadap fasilitas penunjang yang disediakan
perusahaan dapat dilihat pada Tabe l 17. Berdasarkan data tersebut diperoleh 45
persen responden menyatakan puas. Pernyataan ini memperlihatkan bahwa
sebagian besar responden merasa cukup puas dengan fasilitas yang tersedia di
perusahaan. Namun masih terdapat sekitar 42 persen responden kurang puas
dengan fasilitas penunjang perusahaan, 9 persen tidak merasa puas, dan 4 persen
responden menyatakan sangat tidak puas sama sekali dengan fasilitas penunjang
yang ada. Hal ini sangat beralasan dikarenakan fasilitas penunjang di perusahaan
cukup terbatas dan tidak mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Ketidakpuasan responden ini dikarenakan fasilitas peribadatan yang kurang layak
untuk dijadikan tempat ibadah dan tidak tersedianya fasilitas olahraga yang
memadai untuk menunjang aktivitas karyawan.
Hal lain yang perlu mendapatkan perhatian dari atasan adalah adanya
keinginan dari responden agar diadakannya pendistribusian gaji secara terbuka,
dalam arti karyawan mengetahui jumlah gaji secara terbuka (transparan) antara
atasan maupun rekan kerja mereka. Adanya keterbukaan mengenai
pendistribusian gaji ini maka tidak akan menimbulkan rasa iri diantara para
karyawan, meskipun gaji yang mereka terima lebih kecil dibandingkan dengan
gaji atasan atau rekan kerja. Mereka sadar bahwa hal tersebut sudah merupakan
kebijakan perusahaan dalam hal menetapkan standar gaji dan sesuai dengan apa
yang telah mereka kerjakan.
Menurut Keith Davis dan Werther dalam Mangkuprawira (2002), secara
umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategis perusahaan dan menjamin terjadinya keadilan internal dan
eksternal. Secara keseluruhan responden menilai bahwa sudah selayaknya
perusahaan meningkatkan kompensasi kepada karyawan dalam hal ini berupa gaji
yang diterima karyawan setiap bulannya, tunjangan yang karyawan dapatkan, dan
fasilitas penunjang yang disediakan perusahaan. Usaha ini dimaksudkan untuk
menjalin ikatan kerjasama yang baik, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi,
stabilitas karyawan, dan disiplin sehingga tujuan bersama antara karyawan dan
perusahaan tercapai.
6.3.6. Variabel Pengakuan dan Penghargaan
Untuk menanamkan kepercayaan dan rasa memiliki dalam diri anggota
kelompok atau organisasi, maka perlu adanya pengakuan dan penghargaan yang
diberikan organisasi atau kelompok kepada individu yang menjadi anggota.
Pengakuan dan penghargaan dari perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan
memberikan satu bentuk penghargaan tertentu sebagai wujud pengakuan atas
kerja karyawan sehingga dapat memicu motivasi kerja ka ryawan. Penghargaan
dan pengakuan itu dapat diberikan kepada karyawan atas dasar prestasi kerjanya
atau masa kerja yang menunjukkan loyalitas kerja dan lain sebagainya. Penilaian
respoden terhadap pengakuan dan penghargaan perusahaan dapat dilihat pada
Tabel 18.
Tabel 18. Penilaian Responden terhadap Pengakuan dan Penghargaan
Perusahaan
Bobot Nilai
12345
Kesimpulan
Indikator (Median)
N%N%N%N%N%
1.Penghargaan dari
perusahaan
kepada karyawan
yang berprestasi 5 8.3 6 10.0 23 38.3 20 33.3 6 10.0
Kurang puas
2.Karyawan
yang telah lama
bekerja diberi
penghargaan 1 1.7 13 21.7 23 38.3 22 36.7 1 1.7
Kurang puas
Kesimpulan 6 5.00 19 15.83 46 38.33 42 35.00 7 5.83 Kurang
baik
Pada Tabel 18 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan
kurang puas penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan yang
berprestasi dan penghargaan kepada karyawan yang telah lama bekerja.
Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa secara umum responden
berpendapat pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan kurang baik.
Hal ini dapat dilihat dari persentase responden yang menyatakan kurang baik yaitu
sebesar 38.33 persen., 15.83 persen responden menyatakan tidak baik dan sisanya
sebesar 5 persen menyatakan sangat tidak baik pengakuan dan penghargaan
perusahaan. Kenyataan ini didasarkan atas belum adanya wujud pengakuan dan
penghargaan perusahaan kepada karyawan. Pengakuan dan penghargaan yang
diberikan perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan memberikan suatu
bentuk penghargaan tertentu sebagai wujud pengakuan atas kerja karyawan
sehingga dapat memicu motivasi kerja.
Penghargaan dapat diberikan kepada karyawan atas dasar prestasi kerja
atau masa kerja karyawan yang menunjukkan loyalitas kerja dan lain sebagainya.
Dari data tersebut juga diperoleh persentase responden yang menyatakan puas
yaitu sebesar 35 persen dan 5.83 persen menyatakan sangat puas terhadap
pengakuan dan penghargaan perusahaan. Pernyataan ini beralasan dikarenakan
operasional perusahaan masih berjalan tiga tahun setelah pergantian manajemen
perusahaan sehingga karyawan belum berkeinginan untuk mendapatkan
pengakuan dan penghargaan perusahaan dikarenakan masa kerja karyawan dan
prestasi kerja yang telah dicapai karyawan.
VII. FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN MOTIVASI
KERJA KARYAWAN
Faktor-faktor yang diduga memiliki hubungan yang nyata dengan motivasi
kerja terbagi dalam dua kelompok, yaitu faktor internal yang meliputi tingkat usia,
tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga sedangkan faktor
eksternal yaitu hubungan antara atasan dan bawahan (HAB), hubungan antara
sesama karyawan (HSK), peraturan dan kebijakan perusahaan (PKP), kondisi
kerja (KK), kompensasi (K), dan pengakuan dan penghargaan (PP).
Untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat berhubungan dengan motivasi
kerja karyawan maka dilakukan uji korelasi terhadap sepuluh variabel tersebut
yang terbagi kedalam dua bagian yaitu bagian proses dan bagian non proses serta
seluruh karyawan. Responden yang termasuk dalam bagian proses adalah
karyawan yang termasuk dalam Departemen Proses (Process Departement). Pada
departemen proses ini terdapat beberapa bagian yang dapat dilihat pada struktur
organisasi perusahaan. Tiap-tiap bagian mempunyai tanggung jawab menurut
posisinya. Jumlah karyawan pada departemen ini sebanyak 55 orang sedangkan
responden yang dijadikan sampel dalam penelitian ini berjumlah 26 orang
responden sedangkan responden yang termasuk kedalam bagian non proses adalah
karyawan yang terdapat pada Departemen Timbangan (Weighbridge
Departement), Departemen sortasi, Departemen pemeliharaan (Maintenance
Departement), Departemen keamanan, dan Departemen PGA. Total jumlah
karyawan pada bagian non proses ini sebanyak 73 orang sedangkan responden
yang dijadikan sampel dalam penelitian ini berjumlah 34 orang responden.
Uji korelasi yang digunakan adalah uji korelasi Rank Spearman. Bila
terjadi hubungan yang signifikan diantara kedua faktor, maka usaha yang
dilakukan untuk memperbaiki variabel tersebut akan sanga t bermanfaat bagi
peningkatan motivasi kerja karyawan di masa mendatang.
7.1. Hubungan antara Faktor-Faktor Internal dengan Motivasi Kerja
Karyawan
Faktor internal yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan
merupakan faktor yang ada pada diri karyawan itu sendiri dan nilainya hanya
dipengaruhi oleh waktu. Faktor internal meliputi tingkat usia, tingkat pendidikan,
masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga.
Usia dapat berhubungan dengan motivasi seseorang dalam bekerja karena
semakin matang usia, pola fikir akan semakin mantap dan keinginan untuk maju
semakin besar. Ditambah lagi apabila seseorang telah memiliki tanggungan
keluarga maka keinginan untuk berkarya akan lebih baik demi masa depan
keluarga. Tingkat usia dapat pula berhubungan dengan masa kerja, keduanya
berkorelasi positif. Semakin tinggi tingkat usia menunjukkan telah memiliki masa
kerja yang lama sehingga motivasi kerja juga semakin meningkatkan, namun pada
tingkat usia tertentu tingkat produktivitas seseorang akan menurun.
7.1.1. Karyawan Bagian Proses
Hasil uji korelasi antara faktor-faktor internal yang mempengaruhi
motivasi kerja karyawan pada bagian proses dapat dilihat pada Tabel 19.
Tabel 19. Uji Korelasi Faktor Internal Karyawan Bagian Proses yang
Berhubungan dengan Motivasi Kerja Karyawan
Hubungan dengan Motivasi Kerja
NO. Faktor-Faktor Internal Koefisien
Korelasi
Nilai Probability
1. Usia 0.277 0.171
2. Tingkat pendidikan 0.185 0.366
3. Masa kerja -0.121 0.556
4. Jumlah tanggungan keluarga -0.167 0.414
Keterangan : n = 26 Responden
a = Nyata pada taraf signifikan = 0.01
b = Nyata pada taraf signifikan = 0.05
c = Nyata pada taraf signifikan = 0.10
d = Nyata pada taraf signifikan = 0.15
Karyawan yang menjadi responden pada penelitian ini memiliki umur
yang bervariasi. Golongan terbesar berada pada golongan umur antara 20 - 29
tahun yaitu sebesar 48.3 persen, sedangkan sisanya sebesar 31.7 persen berada
pada golongan umur 30 39 tahun dan sebesar 20 persen pada golongan umur
40 49 tahun. Berdasarkan hasil uji korelasi antara variabel usia dengan motivasi
kerja karyawan dapat dilihat bahwasanya variabel usia dapat dikategorikan dalam
champion sebagai moderately low association dengan nilai korelasi sebesar 0.277
dan nilai probability yang diperoleh sebesar 0.171 yang menggambarkan adanya
hubungan antara variabel usia dengan tingkat motivasi kerja karyawan.
Secara keseluruhan dapat disimpulkan dari keempat faktor-faktor internal
yang diduga berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan terlihat
bahwasanya variabel usia memiliki hubungan nyata de ngan tingkat motivasi kerja
karyawan dibagian proses. Sedangkan variabel tingkat pendidikan, variabel masa
kerja, variabel jumlah tanggungan keluarga tidak memiiliki hubungan yang nyata
dan bukanlah faktor pembeda terhadap tingkat motivasi kerja karyawan.
7.1.2. Karyawan Bagian Non Proses
Hasil uji korelasi antara faktor-faktor internal yang berhubungan dengan
motivasi kerja karyawan pada bagian non proses dapat dilihat pada Tabel 20.
Tabel 20. Uji Korelasi Faktor Internal Karyawan Bagian Non Proses yang
Berhubungan dengan Motivasi Kerja Karyawan
Hubungan dengan Motivasi Kerja
NO. Faktor-Faktor Internal Koefisien
Korelasi
Nilai Probability
1. Usia -0.172 0.332
2. Tingkat Pendidikan 0.007 0.968
3. Masa Kerja 0.337 0.051 (c)
4. Jumlah tanggungan keluarga -0.269 0.125 (d)
Keterangan : n = 34 Responden
a = Nyata pada taraf signifikan = 0.01
b = Nyata pada taraf signifikan = 0.05
c = Nyata pada taraf signifikan = 0.10
d = Nyata pada taraf signifikan = 0.15
Berdasarkan hasil uji korelasi antara variabel masa kerja dengan motivasi
kerja karyawan dapat dilihat bahwasanya variabel masa kerja memperlihatkan
hubungan yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya
hubungan yang nyata tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat
dari perhitungan uji korelasi Spearman sebesar 0.337 pada tingkat signifikasi
0.10. Nilai Probability yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah
ditetapkan (P=0.051 < = 0.10), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang
nyata antara variabel masa kerja dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi
yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association
yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel masa kerja dengan
motivasi kerja karyawan.
Variabel jumlah tanggungan keluarga memperlihatkan hubungan yang
nyata dan negatif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata
tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji
korelasi Spearman sebesar -0.269 pada tingkat signifikasi 0.15. Nilai Probability
yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P = 0.125 <
= 0.15. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada
moderately low association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara
variabel masa kerja dengan motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil dari
korelasi tersebut maka semakin kecil jumlah tanggungan keluarga karyawan maka
semakin tinggi tingkat motivasi kerja karyawan karena sebagian besar karyawan
termasuk kelurga baru bahkan banyak karyawan yang belum berkeluarga yang
mempunyai semangat lebih tinggi.
Secara umum dapat disimpulkan bahwa variabel masa kerja dan variabel
jumlah tanggungan keluarga pada bagian non proses memiliki hubungan yang
nyata dengan tingkat motivasi kerja karyawan. sedangkan variabel usia dan
variabel tingkat pendidikan tidak berhubungan nyata terha dap tingkat motivasi
kerja karyawan.
7.2. Hubungan antara Faktor-Faktor Eksternal dengan Motivasi Kerja
Karyawan
Faktor eksternal yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan merupakan
faktor yang ada diluar diri karyawan itu sendiri. Faktor eksternal meliputi
hubungan antara atasan dan bawahan, hubungan antara sesama karyawan,
peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja, dan kompensasi serta
pengakuan dan penghargaan.
7.2.1. Karyawan Bagian Proses
Hasil uji korelasi antara faktor-faktor eksterna l yang berhubungan dengan
tingkat motivasi kerja karyawan pada bagian proses dapat dilihat pada Tabel 21.
Tabel 21. Hubungan Faktor Eksternal Karyawan Bagian Proses dengan
Motivasi Kerja Karyawan
Hubungan dengan Motivasi Kerja
NO. Faktor-Faktor Eksternal Koefisien
Korelasi
Nilai Probability
1. Hubungan atasan dan bawahan 0.333 0.097 (c)
2. Hubungan sesama rekan kerja 0.074 0.720
3. Peraturan dan Kebijakan
perusahaan
0.041 0.842
4. Kondisi kerja 0.250 0.219
5. Kompensasi 0.426(*) 0.030 (b)
6. Pengakuan dan penghargaan 0.050 0.810
Keterangan : n = 26 Responden
a = Nyata pada taraf signifikan = 0.01
b = Nyata pada taraf signifikan = 0.05
c = Nyata pada taraf signifikan = 0.10
d = Nyata pada taraf signifikan = 0.15
Variabel hubungan atasan dan bawahan memperlihatkan hubungan yang
nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata
tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji
korelasi Spearman sebesar 0.333 pada tingkat signifikasi 0.10. Nilai Probability
yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P=0.097 < =
0.10), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel hubungan
atasan dan bawahan dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang
diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang
berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel hubungan atasan dan
bawahan dengan motivasi kerja karyawan.
Variabel kompensasi memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif
dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut
ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi
Spearman sebesar 0.426 pada tingkat signifikasi 0.05. Nilai Probability yang
lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P = 0.030 < = 0.05),
menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel kompensasi
dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion
dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan
yang lemah antara variabel kompensasi dengan motivasi kerja karyawan.
Berdasarkan hasil dari korelasi tersebut maka semakin baik kompensasi yang
diperoleh karyawan maka motivasi kerja karyawan semakin baik.
Berdasarkan hasil korelasi dari ke enam variabel tersebut pada karyawan
bagian proses dapat disimpulkan bahwa variabel kompensasi dan variabel
hubungan atasan dan bawahan memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan
tingkat motivasi kerja karyawan sedangkan untuk variabel hubungan sesama
rekan kerja, variabel peraturan dan kebijakan perusahaan, variabel kondisi kerja,
dan variabel pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan kepada
karyawan tidak memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat motivasi kerja
karyawan.
7.2.2. Karyawan Bagian Non Proses
Hasil uji korelasi antara faktor -faktor eksternal yang berhubungan dengan
tingkat motivasi kerja karyawan pada bagian non proses dapat dilihat pada
Tabel 22.
Tabel 22. Hubungan Faktor Eksternal Karyawan Bagian Non Proses dengan
Motivasi Kerja Karyawan
Hubungan dengan Motivasi
NO. Faktor-Faktor Eksternal Kerja
Koefisien
Korelasi
Nilai
Probability
1. Hubungan Atasan dan Bawahan 0.094 0.597
2. Hubungan Sesama Rekan Kerja 0.284 0.103 (d)
3. Peraturan dan Kebijakan perusahaan 0.377(*) 0.028 (b)
4. Kondisi Kerja 0.360(*) 0.037 (b)
5. Kompensasi 0.393(*) 0.022 (b)
6. Pengakuan dan penghargaan -0.154 0.383
Keterangan : n = 34 Responden
a = Nyata pada taraf signifikan = 0.01
b = Nyata pada taraf signifikan = 0.05
c = Nyata pada taraf signifikan = 0.10
d = Nyata pada taraf signifikan = 0.15
Variabel hubungan sesama rekan kerja bawahan berdasarkan uji korelasi
Spearman yang dilakukan memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif
dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut
ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi
Spearman sebesar 0.284 pada tingkat signifikasi 0.15. Nilai Probability yang
lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P=0.103 < = 0.15),
menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel hubungan
sesama rekan kerja dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh
dalam Champion dikategorikan pada moderately low association yang berarti
terdapat hubungan yang lemah antara variabel hubungan sesama rekan kerja
dengan motivasi kerja karyawan.
Variabel peraturan dan kebijakan perusahaan memperlihatkan hubungan
yang nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang
nyata tersebut ditunjukka n dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan
uji korelasi Spearman sebesar 0.377 pada tingkat signifikasi 0.05. Nilai
Probability yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan
(P=0.028 < = 0.05), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara
variabel peraturan dan kebijakan perusahaan dengan motivasi kerja karyawan.
Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion dikategorikan pada moderately low
association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel peraturan
dan kebijakan perusahaan dengan motivasi kerja karyawan.
Variabel kondisi kerja memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan
motivasi kerja karyawan. Hal tersebut ditunjukkan dengan diperolehnya nilai
probability sebesar 0.037 dan nilai korelasi sebesar 0.360 pada tingkat signifikasi
0.05. Nilai korelasi tersebut dalam Champion dikategorikan pada moderately low
association yang berarti terdapat hubungan yang lemah antara variabel kondisi
kerja dengan motivasi kerja karyawan. Nilai yang didapat dari hasil perhitungan
Spearman tersebut menunjukkan bahwa semakin baik kondisi kerja perusahaan
maka akan semakin meningkatkan motivasi kerja karyawan bagian non proses.
Variabel kompensasi memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif
dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut
ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi
Spearman sebesar 0.393 pada tingkat signifikasi 0.05. Nilai Probability yang
lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P = 0.022 < = 0.05),
menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel kompensasi
dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion
dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan
yang lemah antara variabel kompensasi dengan motivasi kerja karyawan.
Berdasarkan hasil dari korelasi tersebut maka semakin baik kompensasi yang
diperoleh karyawan maka akan semakin meningkatkan motivasi kerja karyawan.
Berdasarkan hasil korelasi dari ke enam variabel tersebut pada karyawan
bagian non proses dapat disimpulkan bahwa Variabel kompensasi memiliki nilai
korelasi terbesar, hal ini menunjukkan bahwa kompensasi memiliki pengaruh
yang paling besar atau paling kuat terhadap motivasi kerja karyawan selanjutnya
diikuti oleh variabel peraturan dan kebijakan perusahaan dan variabel kondisi
kerja serta variabel hubungan dengan sesama rekan kerja. Sedangkan untuk
variabel hubungan atasan dan bawahan, dan varia bel pengakuan dan penghargaan
yang diberikan perusahaan kepada karyawan tidak memiliki hubungan yang nyata
dengan tingkat motivasi kerja karyawan.
Kondisi diatas sesuai dengan teori Dua Faktor Herzberg, bahwasanya
kompensasi bukanlah satu-satunya faktor yang dapat meningkatkan motivasi kerja
karyawan bagian non proses. Tabel 22 menunjukkan bahwa variabel kompensasi
memiliki tingkat kepuasan responden yang paling rendah ternyata mempunyai
nilai korelasi Rank Spearman yang terbesar.
7.2.3. Seluruh Karyawan
Hasil uji korelasi antara faktor-faktor eksternal yang berhubungan dengan
tingkat motivasi kerja seluru karyawan dapat dilihat pada Tabel 23.
Tabel 23. Hubungan Faktor Eksternal Seluruh Karyawan dengan Motivasi
Kerja Karyawan
Hubungan dengan Motivasi Kerja
NO. Faktor-Faktor Eksternal Koefisien
Korelasi
Nilai Probability
1. Hubungan Atasan dan Bawahan -0.044 0.738
2. Hubungan Sesama Rekan Kerja 0.567(**) 0.000 (a)
3. Peraturan dan Kebijakan
perusahaan
0.221 0.090
4. Kondisi Kerja 0.203 0.119
5. Kompensasi 0.337(**) 0.009 (a)
6. Pengakuan dan penghargaan 0.018 0.891
Keterangan : n = 60 Responden
a = Nyata pada taraf signifikan = 0.01
b = Nyata pada taraf signifikan = 0.05
c = Nyata pada taraf signifikan = 0.10
d = Nyata pada taraf signifikan = 0.15
Variabel hubungan sesama rekan kerja memperlihatkan hubungan yang
nyata dan positif dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata
tersebut ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji
korelasi Spearman sebesar 0.567 pada tingkat signifikasi 0.01. Nilai Probability
yang lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P=0.000 < =
0.01), menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel hubungan
sesama rekan kerja dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh
dalam Champion dikategorikan pada moderately high association yang berarti
terdapat hubungan yang agak kuat antara variabel hubungan sesama rekan kerja
dengan motivasi kerja karyawan.
Variabel kompensasi memperlihatkan hubungan yang nyata dan positif
dengan motivasi kerja karyawan. Adanya hubungan yang nyata tersebut
ditunjukkan dengan nilai probability yang didapat dari perhitungan uji korelasi
Spearman sebesar 0.337 pada tingkat signifikasi 0.01. Nilai Probability yang
lebih kecil dari tingkat signifikasi yang telah ditetapkan (P = 0.009 < = 0.01),
menunjukkan bahwa terjadi hubungan yang nyata antara variabel kompensasi
dengan motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi yang diperoleh dalam Champion
dikategorikan pada moderately low association yang berarti terdapat hubungan
yang lemah antara variabel kompensasi dengan motivasi kerja karyawan.
Berdasarkan hasil dari korelasi tersebut maka semakin baik kompensasi yang
diperoleh karyawan maka akan semakin meningkatkan motivasi kerja karyawan.
Berdasarkan hasil korelasi faktor eksternal terhadap tingkat motivasi kerja
seluruh karyawan dapat disimpulkan bahwa Variabel hubungan sesama rekan
kerja memiliki nilai korelasi terbesar, hal ini menunjukkan bahwa hubungan
sesama rekan kerja memiliki hubungan yang paling besar atau paling kuat
terhadap motivasi kerja karyawan secara keseluruhan, selanjutnya diikuti oleh
nilai korelasi dari variabel kompensasi. Variabel hubungan atasan dan bawahan,
variabel peraturan dan kebijakan perusahaan, variabel kondisi kerja, dan variabel
pengakuan dan penghargaan tidak memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat
motivasi kerja seluruh karyawan.
Hasil olahan data hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap
tingkat motivasi kerja karyawan dalam penelitian sumber-sumber motivasi kerja
karyawan PKS PT Milano Aek Batu melalui Analisis Rank Spearman secara
keseluruhan dapat dilihat pada Lampiran 1, 2, dan 3.
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN
8.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan pada karyawan PKS
PT Milano Aek Batu KPN Group Kabupaten Labuhan Batu dapat ditarik
kesimpulan karakteristik karyawan menurut faktor internal yaitu sebagian besar
karyawan PKS PT Milano Aek Batu adalah karyawan dengan jenis kelamin lakilaki.
Hal yang cukup menguntungkan dari kenyataan karyawan adalah sebagian
besar karyawan berada pada usia produktif , namun berdasarkan tingkat
pendidikan menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan
masih tergolong rendah. Masa kerja karyawan sebagian besar sesuai dengan
manajemen lama yaitu lebih dari lima tahun dan jumlah tanggungan keluarga
karyawan masih tergolong keluarga muda.
Berdasarkan faktor eksternal karyawan dapat ditarik kesimpulan
bahwasanya hubungan atasan dan bawahan tergolong erat begitu juga dengan
hubungan sesama rekan kerja. Secara umum karyawan mengatakan peraturan dan
kebijakan yang diberlakukan perusahaan tergolong baik. Penilaian karyawan
terhadap kondisi kerja perusahaan tergolong baik. Kemudian karyawan
berpendapat bahwa sistem kompensasi yang diberikan perusahaan kurang baik
dan sebagian besar responden menyatakan kurang puas terhadap pengakuan dan
penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan.
Berdasarkan hasil uji korelasi variabel faktor internal yang mempunyai
hubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan bagian proses adalah variabel
usia. Pada karyawan bagian non proses, variabel masa kerja dan variabel jumlah
tanggungan keluarga memiliki hubungan yang nyata terhadap tingkat motivasi
kerja karyawan.
Faktor eksternal yang memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat
motivasi kerja karyawan bagian proses berturut -turut berdasarkan hasil uji
korelasi rank Spearman adalah variabel kompensasi dan variabel hubungan atasan
dan bawahan. Pada karyawan bagian non proses, urutan variabel yang paling
berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan adalah variabel kompensasi,
variabel peraturan dan kebijakan perusahaan, variabel kondisi kerja, dan variabel
hubungan sesama rekan kerja. Secara keseluruhan karyawan, variabel hubungan
sesama rekan kerja memiliki nilai korelasi tertinggi dibandingkan dengan variabel
kompensasi terhadap tingkat motivasi kerja karyawan.
8.2. Saran
Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat dikemukakan beberapa saran
yang sekiranya bermanfaat bagi perusahaan yaitu :
1. Dalam upaya peningkatan motivasi kerja karyawan, hendaknya faktor internal
karyawan diperhatikan terutama usia untuk karyawan bagian proses serta masa
kerja dan jumlah tanggungan keluarga untuk karyawan bagian non proses.
2. Pihak perusahaan hendaknya memperbaiki sistem kompensasi untuk seluruh
bagian serta peraturan dan kebijakan perusahaan terhadap kesejahteraan
karyawan bagian non proses. Kondisi kerja yang baik dan hubungan sesama
rekan kerja dapat juga menjadi prioritas bagi perusahaan agar ditingkatkan
khusus pada karyawan bagian non proses. Apabila kondisi tersebut dibiarkan
dikhawatirkan akan menghambat kegiatan operasional perusahaan.
3. Perusahaan sebaiknya tetap menjaga hubungan baik antara atasan dan
bawahan serta pengakuan dan penghargaan terhadap karyawan yang
berprestasi.
4. Perlu diadakan penelitian khusus terhadap analisis pelaksanaan kompensasi
dan indikator indikator lain untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan
pabrik kelapa sawit.
DAFTAR PUSTAKA
Arep. I, Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Motivasi. PT Grasindo. Jakarta.
Atmosoeprapto, K. 2000. Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan. PT Elex
Media Komputindo, Gramedia. Jakarta.
Biro Pusat Statistik.. 2002 . Pendapatan Nasional Indonesia Sektor Perkebunan
Kelapa Sawit. Jakarta.
CIC. 2001. Studi Pemasaran Crude Palm Oil (CPO) dan Perkebunan Kelapa
Sawit Indonesia. PT. Capricorn Indonesia Consult Inc. Jakarta.
Direktorat Jenderal Perkebunan. 2004. Statistik Perkebunan Indonesia
2001 2003, Kelapa Sawit (Palm Oil). Direktorat Jenderal Bina Produksi
Perkebunan. Jakarta.
Dalasari. F. 2000. Kajian Motivasi Dalam Peningkatan Produktivitas Karyawan
PTP Nusantara VII Gunung Mas Bogor Jawa Barat. Thesis pada Program
Studi Magister Manajemen Agribisnis Program Pasca Sarjana. Institut
Pertanian Bogor.
Dessler. G. 1995. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Erlangga. Jakarta.
Kamaludin. 1995. Hubungan Motivasi Kerja dengan Produktivitas Kerja
Penyadap Karet dan Pemetik Kopi Perkebunan Negara. Skripsi. Jurusan
Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Lubis. A.U. 1992. Pengolah Tandan Buah Segar (TBS) Kelapa Sawit. Pusat
Penelitia n Kelapa Sawit Marihat. Medan.
Lubis. A.U. 1994. Pengantar Manajemen Perkebunan Kelapa Sawit (Elaeis
Guineensis Jacq.). Pusat Penelitian Kelapa Sawit. Medan. 110 hal.
Maarif, S.M. Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Operasi. PT Grasindo. Jakarta.
Mangkuprawira, S.T. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.Ghalia
Indonesia. Jakarta.
Mangoensoekarjo, S., Haryono. S. 2003. Manajemen Agrobisnis Kelapa Sawit.
Gadjah Mada University Press. Yogyakarta.
Octavia, S. 2000. Faktor -Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerjaa Karyawan
Pabrik PTPN VIII Gunung Mas, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-
Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
PTPN III. 2001. Ringkasan eksekutif PTPN III 2001.PTPN III. Medan.
Rudy.A. 1998. Teknologi Pengolahan Kelapa Sawit. PT Sumber Andalas
Kencana. Unit Pabrik Sawit. Muara Timpeh.
Taniputra et al. 1990. Pengolahan Tandan Kelapa Sawit. Disampaikan pada
Pertemuan Teknis Kelapa Sawit. Pekanbaru 19 21 Feb 1990.
P3 Marihat - P3 Medan Disbun Riau. Pusat Penelitian Perkebunan
(RISPA). Medan.
Tasriani, E. 2000. Kajian Motivasi dalam PeningkatanProduktivitas Karyawan
Staf Direksi PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung. Tesis MMAIPB.
Tidak Diterbitkan.
The, A. 2002. Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi di PT Aneka Bumi
Pratama, Palembang. Kajian Motivasi Kerja Karyawan. Skripsi Sarjana. Jurusan
Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian
Bogor. Bogor.
Wahjosumidjo. 1994. Kepemimpinan dan Motivasi. Ghalia Grafindo. Jakarta.
Item-Total Statistics
149.8800 855.943 .651 .951
150.4400 862.590 .523 .952
150.6800 861.810 .592 .951
150.2000 879.417 .469 .952
149.7600 885.857 .440 .952
150.0400 878.957 .536 .952
149.6400 863.573 .697 .951
150.4400 876.007 .485 .952
149.9200 862.327 .625 .951
150.2400 849.190 .824 .950
150.9600 881.290 .450 .952
150.3600 873.573 .450 .952
150.0800 871.493 .418 .953
150.3600 866.907 .521 .952
149.9200 856.993 .678 .951
150.2000 857.417 .774 .950
149.7200 858.710 .725 .951
150.4000 857.500 .638 .951
149.6400 888.073 .431 .952
149.6400 877.823 .522 .952
149.8000 877.250 .555 .952
150.0000 874.000 .479 .952
150.2000 905.500 .101 .954
149.7600 871.107 .577 .951
149.8000 877.333 .513 .952
150.0000 878.833 .501 .952
149.7600 886.607 .428 .952
150.0800 863.827 .610 .951
149.7200 868.377 .647 .951
150.0000 883.083 .406 .952
149.9600 871.540 .578 .951
150.1200 885.860 .419 .952
149.7200 851.127 .769 .950
150.1200 849.860 .740 .950
150.1200 858.943 .730 .951
150.2000 845.833 .790 .950
149.8400 875.140 .522 .952
150.1200 871.443 .508 .952
149.4000 888.833 .466 .952
150.0000 869.583 .670 .951
149.8400 880.640 .428 .952
149.8000 882.833 .415 .952
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
P23
P24
P25
P26
P27
P28
P29
P30
P31
P32
P33
P34
P35
P36
P37
P38
P39
P40
P41
P42
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Lampiran 4. Hasil Output Uji Validitas
Case Processing Summary
25 100.0
0 .0
25 100.0
Valid
Excluded a
Total
Cases
N%
Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
a.
Item-Total Statistics
149.8800 855.943 .651 .951
150.4400 862.590 .523 .952
150.6800 861.810 .592 .951
150.2000 879.417 .469 .952
149.7600 885.857 .440 .952
150.0400 878.957 .536 .952
149.6400 863.573 .697 .951
150.4400 876.007 .485 .952
149.9200 862.327 .625 .951
150.2400 849.190 .824 .950
150.9600 881.290 .450 .952
150.3600 873.573 .450 .952
150.0800 871.493 .418 .953
150.3600 866.907 .521 .952
149.9200 856.993 .678 .951
150.2000 857.417 .774 .950
149.7200 858.710 .725 .951
150.4000 857.500 .638 .951
149.6400 888.073 .431 .952
149.6400 877.823 .522 .952
149.8000 877.250 .555 .952
150.0000 874.000 .479 .952
150.2000 905.500 .101 .954
149.7600 871.107 .577 .951
149.8000 877.333 .513 .952
150.0000 878.833 .501 .952
149.7600 886.607 .428 .952
150.0800 863.827 .610 .951
149.7200 868.377 .647 .951
150.0000 883.083 .406 .952
149.9600 871.540 .578 .951
150.1200 885.860 .419 .952
149.7200 851.127 .769 .950
150.1200 849.860 .740 .950
150.1200 858.943 .730 .951
150.2000 845.833 .790 .950
149.8400 875.140 .522 .952
150.1200 871.443 .508 .952
149.4000 888.833 .466 .952
150.0000 869.583 .670 .951
149.8400 880.640 .428 .952
149.8000 882.833 .415 .952
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
P22
P23
P24
P25
P26
P27
P28
P29
P30
P31
P32
P33
P34
P35
P36
P37
P38
P39
P40
P41
P42
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Reliability Statistics
.954 41
Cronbach's
Alpha N of Items
Lampiran 5. Hasil Output Uji Reliabilitas
Suatu pertanyaan dikatakan valid jika :
r hitung > r table.
Pada uji validitas diatas, nilai r table nya (pada = 5 % n= 25 ) adalah 0,396.
Yang tidak valid ternyata ada 1 butir pertanyaan, yaitu nomor 23.
Lampiran 6. Kuesioner Identifikasi Responden dan Faktor-Faktor Sumber
Motivasi Kerja Karyawan.
KUESIONER
FAKTOR-FAKTOR SUMBER MOTIVASI KERJA
KARYAWAN PABRIK KELAPA SAWIT PT MILANO AEK
BATU KAB. LABUHAN BATU
Kuesioner ini diberikan dalam rangka penyusunan tugas akhir Dodi
Ekaprasetya, mahasiswa ekstensi Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi
Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Dalam pengisian
kuesioner ini, anda dapat menjawab semua pertanyaan dengan baik dan sejujurjujurnya.
Kejujuran jawaban anda akan memberikan manfaat yang berarti bagi
penelitian ini, dan pada akhirnya akan menjadi masukan bagi perusahaan anda.
Jawaban yang akan anda berikan tidak akan mempengaruhi penilaian perusahaan
terhadap diri anda. Atas kerja samanya kami ucapkan terima kasih.
I. IDENTITAS RESPONDEN
Kode :
Nama :
Jenis Kelamin :
Umur :
Pendidikan Terakhir :
Bagian : ....
Status kerja :
Lama bekerja :
Jumlah tanggungan keluarga : .
Uraian pekerjaan anda (tugas dan tanggung jawab) : ............
..
..
Petunjuk :
1. Kuesioner ini disusun untuk tujuan penelitian ilmiah.
2. Berikanlah tanda silang pada jawaban yang anda anggap paling tepat.
3. Untuk jawaban yang memerlukan penjelasan, tulislah penjelasan
tersebut pada kolom jawaban yang telah disediakan.
4. Mohon setiap pertanyaan dijawab dengan benar dan akurat.
5. Jawaban yang diberikan tidak berpengaruh kepada penilaian kinerja
anda.
6. Kami menjamin kerahasiaan nama dan identitas anda.
II. Daftar Pertanyaan Kuesioner
Faktor-Faktor yang Menjadi Sumber Motivasi Kerja Karyawan Pabrik Kelapa
Sawit PT Milano Aek Batu
NO PERTANYAAN Jawaban Responden
ABCDE
1. Bagaimana kedekatan hubungan
anda dengan atasan anda dalam
pekerjaan ?
Sangat
dekat
Dekat Kurang
dekat
Tidak
dekat
Sangat
tidak
dekat
2. Bagaimana kedekatan hubungan
anda dengan atasan anda di luar
pekerjaan ?
Sangat
dekat
Dekat Kurang
dekat
Tidak
dekat
Sangat
tidak
dekat
3. Apakah atasan anda pernah
menanyakan tentang kemajuan atau
kemunduran dalam pekerjaan anda ?
Sangat
sering
Sering Kurang
sering
Tidak
sering
Sangat
tidak
sering
4. Apakah atasan anda pernah
memberikan kritikan dan bimbingan
tentang hasil pekerjaan anda ?
Sangat
sering
Sering Kurang
sering
Tidak
sering
Sangat
tidak
sering
5. Apakah atasan anda sering
memperhatikan ide atau saran anda ?
Sangat
sering
Sering Kurangs
ering
Tidak
sering
Sangat
tidak
sering
6. Apakah atasan anda mengetahui
tentang kehidupan keluarga anda ?
Sangat
tahu
Tahu Kurang
tahu
Tidak
tahu
Sangat
tidak
tahu
7. Bagaimana hubungan anda dengan
sesama rekan kerja dalam satu
bagian ?
Sangat
erat
Erat Kurang
erat
Tidak
erat
Sangat
tidak
erat
8. Bagaimana hubungan anda dengan
sesama rekan kerja dari bagian lain
di dalam tempat anda bekerja ?
Sangat
erat
Erat Kurang
erat
Tidak
erat
Sangat
tidak
erat
9. Bagaimana bantuan dan kerjasama
dari rekan-rekan kerja anda ?
Sangat
baik
Baik Kurang
baik
Tidak
baik
Sangat
tidak
baik
10. Apakah anda sering memberikan
dorongan atau semagat kerja dan
saran kepada rekan anda ?
Sangat
sering
Sering Kurangs
ering
Tidak
sering
Sangat
tidak
sering
11. Bagaiman hubungan anda dengan
keluarga rekan anda ?
Sangat
erat
Erat Kurang
erat
Tidak
erat
Sangat
tidak
erat
12. Bagaimana jam kerja yang anda
peroleh (pilih salah satu jawaban) :
a. ketat
b. biasa
c. tidak ketat
Apakah anda setuju dengan jam
kerja tersebut ?
Sangat
setuju
Setuju Kurang
setuju
Tidak
setuju
Sangat
tidak
setuju
13. Apak anda setuju dengan perbedaan
waktu kerja anda dengan bagian
lain?
Sangat
setuju
Setuju Kurang
sertuju
Tidak
setuju
Sangat
tidak
setuju
14. Apakah ada peraturan pemberian
sanksi dalam kelalaian kerja di
tempat anda bekerja ?
(pilih salah satu jawaban berikut ini)
a. ada
b. tidak ada
Apakah alasan pemberian sanksi
yang umumnya diberikan oleh
perusahaan anda ?
(pilih boleh lebih dari satu)
a. penitipan absen
b. ketidakhadiran karena sakit tanpa
penyertaan surat sakit
c. keterlambatan masuk kantor
d. dan lain-lainnya
sebutkan.
Menurut anda apakah sudah baik
peraturan sanksi yang diberlakukan
perusahaan anda ?
Sangat
baik
Baik Kurang
baik
Tidak
baik
Sangat
tidak
baik
15. Apakah sudah ada peraturan lembur
pada bagian anda ?
(pilih salah satu jawaban berikut ini)
a. ada
b. tidak ada
Apakah anda puas terhadap
peraturan lembur yang di berlakukan
pada bagian anda tersebut ?
Sangat
puas
Puas Kurang
puas
Tidak
puas
Sangat
tidak
puas
16. Apakah perusahaan sudah disiplin
dalam menerapkan peraturan ?
Sangat
disiplin
Disiplin Kurang
disiplin
Tidak
disiplin
Sangat
tidak
disiplin
17. Apakah kebijakan yang ditetapkan
perusahaan sudah baik ?
Sangat
Baik
Baik Kurang
baik
Tidak
baik
Sangat
tidak
baik
18. Apakah peningkatan karir di
perusahaan sudah disesuaikan
dengan prestasi kerja yang dicapai ?
Sangat
sesuai
Sesuai Kurang
sesuai
Tidak
sesuai
Sangat
tidak
sesuai
19. Apakah anda merasa puas akan
ketenangan kerja di bagian anda ?
Sangat
puas
Puas Kurang
puas
Tidak
puas
Sangat
tidak
puas
20. Bagaimana perlengkapan kerja pada
bagian anda?
Sangat
lengkap
Lengkap Kurang
lengkap
Tidak
lengkap
Sangat
tidak
lengkap
21. Apakah anda puas terhadap sistem
pembagian tugas/kerja pada
perusahaan anda ?
Sangat
puas
Puas Kurang
puas
Tidak
puas
Sangat
tidak
puas
22. Bagaimana penilaian anda tentang
gaji yang anda peroleh ?
Sangat
puas
Puas Kurang
puas
Tidak
puas
Sangat
tidak
puas
23. Apakah anda puas dengan tunjangan
yang anda terima dari perusahaan ?
Sangat
puas
Puas Kurang
puas
Tidak
puas
Sangat
tidak
puas
24. Apakah anda puas dengan upah
lembur yang anda terima ?
Sangat
puas
Puas Kurang
puas
Tidak
puas
Sangat
tidak
puas
25. Apakah anda puas dengan fasilitas
penunjang yang ada di perusahaan ?
Sangat
puas
Puas Kurang
puas
Tidak
puas
Sangat
tidak
puas
26. Apak anda puas dengan penghargaan
yang diberikan perusahaan kepada
karyawan yang berprestasi ?
Sangat
puas
Puas Kurang
puas
Tidak
puas
Sangat
tidak
puas
27. Apakah anda perlu mengetahui
pendistibusian gaji secara terbuka ?
Sangat
perlu
Perlu Kurang
perlu
Tidak
perlu
Sangat
tidak
perlu
28. Apakah anda bersedia bekerja keras
untuk mencapai target perusahaan ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
29. Apakah anda bersedia bekerja diluar
jam kerja dengan dihitung sebagai
jam lembur ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
30. Apakah anda bersedia bekerja diluar
jam kerja tanpa hitung lembur untuk
mencapai target perusahaan ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
31. Apakah anda bersedia bekerja sesuai
dengan jam kerja yang yang telah
ditetapkan perusahaan ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
32. Apakah anda bersedia membantu
menyelesaikan pekerjaan rekan kerja
anda yang berhalangan hadir ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
33. Apakah anda bersedia membantu
kesulitan kerja rekan anda ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
34. Apakah anda bersedia bekerja sesuai
dengan peraturan dan standar kerja
perusahaan ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
35. Tugas dan tanggung jawab
perusahaan telah sesuai dengan
kemampuan karyawan
Sangat
setuju
Setuju Kurang
setuju
Tidak
setuju
Sangat
tidak
setuju
36. Etos kerja, tanggung jawab, disiplin
dan inisiatif karyawan sangat
diperhatikan perusahaan ?
Sangat
setuju
Setuju Kurang
setuju
Tidak
setuju
Sangat
tidak
setuju
37. Perusahaan sering mendorong
karyawan untuk meningkatkan
kualitas kerja ?
Sangat
setuju
Setuju Kurang
setuju
Tidak
setuju
Sangat
tidak
setuju
38. Apakah anda bersedia menerima
sanksi ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
39. Apakah anda bersedia memperbaiki
kesalahan yang diminta oleh atasan
anda ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
40. Apakah anda bersedia memperbaiki
kesalahan yang diminta oleh rekan
kerja anda ?
Sangat
bersedia
Bersedia Kurang
bersedia
Tidak
bersedia
Sangat
tidak
bersedia
41. Bagi karyawan yang telah lama
bekerja diberikan penghargaan
Sangat
setuju
Setuju Kurang
setuju
Tidak
setuju
Sangat
tidak
setuju
42. Karyawan diberikan kesempatan
untuk memberikan saran guna
perkembangan perusahaan ?
Sangat
setuju
Setuju Kurang
setuju
Tidak
setuju
Sangat
tidak
setuju