BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini revolusi teknologi telah melada segala aspek kehidupan

manusia. Dalam dunia bisnis khususnya, revolusi teknologi tersebut menyebabkan

perubahan yang luar biasa dalam persaingan,pemasaran dan pengolahan sumber

daya manusia. Akibatnya dalam dunia bisnis yang terjadi persaingan yang global

dan semakin tajam. keberhasilan suatu organisasi bisnis diera yang sarat dengan

persaingan tergantung dari kesiapan suatu perusahaan dalam menghadapi

tantangan dan ancaman yang timbul yaitu dengan mengetahui informasi

manajemen perusahaan.

Perusahaan dituntut untuk memanfaatkan semaksimal mungkin

kemampuan yang dimilikinya agar dapat memenangkan dalam persaingan global.

Keunggulan daya saing yang dapat diciptakan oleh perusahaan dapat dicapai

dengan salah satu cara, yaitu menigkatkan kinerja manejerial. Akuntansi dapat

dipandang sebagai suatu sistem yang mengelola masukan berupa data operasi dan

data keuangan untuk menghasilkan keluaran berupa informasi akuntansi yang

dibutuhkan oleh pemakai. Akuntansi manajemen merupakan salah satu bidang

akuntansi yang tujuan utamanya adalah menyajikan laporan-laporan sebagai salah

satu satuan usaha untuk kepentingan pihak internal dalam rangka melaksankan

proses manajemen yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan

pengendalian.

1
 Perusahaan mendesain sistem akuntansi manajemen dalam membantu

organisasi yang bersangkutan melalui para manejernya, yaitu dalam perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengambilan keputusan.Aktifitas para manajer

membutuhkan dukungan informasi. Sistem akuntansi manajemen (SAM)

merupakan sistem formal yang dirancang untuk menyediakan informasi bagi

manajer. Perencanaan SAM yang merupakan bagian dari sistem pengendalian

organisasi perlu mendapat perhatian, hingga dapat diterapkan akan memberikan

kontribusi positif dalam mendukung keberhasilan sistem pengendalian

manajemen. Peningkatan kinerja manejerial diharapkan akan meningkatkan

kinerja perusahaan. Informasi sangat berguna bagi perusahaan dalam kegiatan

perencanaan, kontrol, dan pengambilan suatu perusahaan akan tergantung pada

faktor struktur organisasi perusahaaan.

Dalam kondisi persaingan ini, semakin sulit bagi manajer untuk membuat

keputusan yang tepat karena masalahmasalah yang dihadapi semakin kompleks,

oleh karena itu perusahaan harus memiliki manajemen yang baik dan tangguh

sehingga dapat melihat dan menggunakan peluang yang ada serta dapat

mengidentifikasi masalah dan menyeleksi serta mengimplementasikan proses

adaptasi dengan tepat. Manajemen juga mempertahankan kelangsungan hidup

serta mengendalikan organisasi hingga tujuan yang diharapkan perusahaan dapat

tercapai.

Desentralisasi adalah delegasi otoritas atau wewenang pengambilan

keputusan kepada jajaran manajemen yang lebih rendah kedalam sebuah

organisasi. Sistem akuntansi manajemen merupakan sistem formal yang dirancang

2
untuk menyediakan informasi bagi manajer. Keberhasilan suatu organisasi bisnis

yang sarat dengan persaingan tergantung dari kesiapan suatu perusahaan dalam

mengahadapi tantangan dan ancaman yang timbul yaitu dengan mengetahui

informasi manajemen perusahaan.

Informasi manajemen sebagai salah satu produk sistem akuntansi

manajemen memiliki peranan dalam memprediksi konsekuensi yang mungkin

terjadi atas berbagai alternatif tindakan yang dapat dilakukan pada berbagai

aktifitas seperti perencanaan, pengawasan, dan pengambilan keputusan. Untuk

mendukung proses pengambilan keputusan yang baik, maka dibutuhkan suatu

sistem yang dapat mensuplai kebutuhan informasi baik informasi akuntansi

ataupun informasi manajemen.

Informasi sistem akuntansi yang baik bagi perusahaan adalah informasi

yang sesuai dengan karakteristik, yaitu bersifat broadscope, timelines, aggregate

dan integrated. Informasi yang bersifat broadscope adalah informasi yang

mengandung dimensi focus, time horizon dan kuantifikasi.Informasi yang bersifat

timelines adalah informasi yang tersedia ketika dibutuhkan dan sering dilaporkan

secara sistematis. Informasi yang bersifat aggregate adalah informasi yang

memperhatikan penerapan bentuk kebijakan formal. Sedangkan informasi yang

integrated adalah informasi yang mencerminkan adanya koordinasi antara segmen

yang satu dengan segmen yang lain.

Pada perusahaan perbankan juga dituntut untuk peningkatan kinerja

karyawannya dimana, menurut Undang-Undang RI Nomor 10 Tahun 1998 tanggal

3
10 November 1998 tentang Perbankan, yang dimaksud dengan BANK adalah

badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan

dan menyalurkanya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-

bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Dalam

pengertian diatas dapat dijelaskan secara lebih luas lagi bahwa bank merupakan

perusahaan yang bergerak dalam bidang keuangan, artinya aktivitas perbankan

selalu berkaitan dalam bidang keuangan. Sehingga berbicara mengenai bank tidak

terlepas dari masalah keuangan (Kasmir, 2010: 25). Dalam suatu perusahaan

perbankan lebih menuntut pada kualitas terhadap layanan, tidak tertutup

kemungkinan setiap bagian dari suatu perusahaan agar lebih mengutamakan

kinerja karyawannya.

Menurut Sinambela (2012:5), Kinerja karyawan didefinisikan sebagai

kemampuan individu dalam melakukan sesuatu dengan keahlian tertentu. Kinerja

karyawan dalam suatu perusahaan memiliki posisi yang penting karena

keberhasilan dalam melakukan pekerjaan sangat ditentukan oleh kinerja, dengan

hasil kinerja karyawan akan diketahui seberapa jauh kemampuan karyawan dalam

melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya dan juga mengetahui masalah

yang dihadapi karyawan dalam melaksanakan tugasnya sehingga kinerja dari

suatu perusahaan dapat terus berkembang dan tidak mengalami suatu hambatan

yang dapat menganggu kinerja dari perusahaan tersebut.

Bank Bukopin pada awalnya merupakan bank berbadan koperasi yang

didirikan oleh 8 induk koperasi dengan seiring kemajuan perekonomian nasional

yang membutuhkan instrument dengan kelengkapan lembaga-lembaga keuangan

4
yang solid dan professional, maka dilakukanlah merger seluruh Bank berbadan

hukum koperasi di daerah. Sedangkan untuk Bank Bukopin Padang pertama

kalinya didirikan pada tanggal 01 Agustus 1984 dan dari sanalah bank bukopin

selalu besinergi dalam mengenbangkan, menjalankan kegiatan usaha berupa

perhimpunan dana dan penyaluran kredit yang fokus pada empat pilar utama yaitu

usaha kecil, menengah & koperasi (UMKMK), bisnis mikro, bisnis konsumer dan

bisnis komersial. Selain empat pilar tersebut, Bank Bukopin memiliki kegiatan

usaha treasury, perbankan Internasional dan Layanan Berbasis Fee yang terus

berkembang.

PT. Bank Bukopin, Tbk yang bergerak dalam jasa keuangan, seharusnya

mampu untuk memenangkan persaingan yang semakin kompetitif. Dalam

persaingan yang begitu ketat, Manajemen PT. Bank Bukopin, Tbk tidak hanya

dapat mengandalkan peningkatan mutu dan pengembangan produk jasa semata,

melainkan dituntut untuk menjalin hubungan baik yang dinamis, harmonis dengan

para pelanggannya atau pengguna jasa mereka.

Setiap organisasi perusahaan, membutuhkan informasi untuk mendukung

keberhasilan system pengendalian organisasi serta membantu dalam perencanaan

dan pengambilan Keputusan Informasi bernilai potensial karena informasi

memberikan kontribusi langsung terhadap berbagai alternatif tindakan yang bisa

dijadikan pertimbangan di dalam perencanaan, pengendalian dan pengambilan

keputusan. Informasi juga meningkatkan kemampuan manajer untuk memahami

keadaan lingkungan eksternal dan informasi berfungsi pula dalam

mengidentifikasikan aktivitas yang relevan. Mengingat pentingnya desentralisasi

5
dan informasi system akuntansi manajemen dalam meningkatkan kinerja

manajerial perusahaan maka penelitian ini mengambil judul tentang:Pengaruh

Desentralisasi dan Sistem Akuntansi Manajemen terhadap Kinerja

Manajerial(studi kasus pada PT. Bank Bukopin Tbk Cabang Kota Padang).

1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah dari penelitian ini adalah

1.2.1 Bagaimana pengaruh desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen

terhadap kinerja manajerial pada PT. Bukopin Tbk Cabang Padang?

1.2.2 Bagaimana pengaruh desentralisasi terhadap kinerja manajerial pada PT.

Bukopin Tbk Cabang Padang?

1.2.3 Bagaimana pengaruh sistem akuntansi manajemen terhadap kinerja

manajerial pada PT. Bukopin Tbk Cabang Padang?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1.3.1 Untuk mengetahui pengaruh desentralisasi dan sistem akuntansi

manajemen terhadap kinerja manajerial pada PT. Bukopin Tbk Cabang

Padang?
1.3.2 Untuk mengetahui pengaruh desentralisasi terhadap kinerja manajerial

pada PT. Bukopin Tbk Cabang Padang?

1.3.3 Untuk mengetahui pengaruh sistem akuntansi manajemen terhadap kinerja

manajerial pada PT. Bukopin Tbk Cabang Padang?

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut :

6
1.4.1 Bagi akademisi,

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada

pengembangan teori tentang pengaruh desentralisasi dan sistem akuntansi

manajemen terhadap kinerja manajerial. Membantu pihak-pihak yang

berkepentingan, khususya bagi PT. Bukopin di cabang Padang untuk

meningkatkan kinerja manajerial yang berkenaan dengan desentralisasi

serta sistem akuntansi manajemen

1.4.2 Bagi Penulis,

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan dapat

menjadi bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan terkait tentang

strategi meningkatkan kinerja karyawan pada suatu bank.

1.4.3 Bagi riset selanjutnya,

Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat dan dapat digunakan sebagai

referensi bagi penelitian selanjutnya.

1.5 Sistematika Pembahasan

Dalam pembahasan penelitian ini, peneliti akan menguraikan keseluruhan

isi skripsi secara ringkas yang terdiri dari beberapa bab, yaitu :

Bab I, Merupakan pendahuluan yang memuat uraian tentang latar belakang,

batasan masalah, perumusan masalah, tujuan, manfaat penelitian, sistematika

pembahasan dan time schedule serta biaya penelitian.

7
 Bab II, Merupakan tinjauan pustaka yang digunakan dalam pembahasan

teori yang menjadi dasar pemikiran dalam membuat penelitian ini. Menjelaskan

mengenai pengaruh desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen terhadap

kinerja manajerial.

Bab III, Merupakan gambaran umum PT. Bank Bukopin Tbk, Cabang

Padang yang berisikan sejarah singkat berdirinya PT. Bank Bukopin Tbk, visi dan

misi PT. Bank Bukopin Tbk, Budaya Perusahaan dan struktur organisasi PT. Bank

Bukopin Tbk, Strategi Pemasaran dan cara memasarkan serta uraian kerja dan

metode penelitian.

Bab IV, Membahas tentang pengaruh desentralisasi dan sistem akuntansi

manajemen terhadap kinerja manajerial pada PT. Bukopin Tbk Cabang Padang

Bab V, Merupakan penutup yang berisikan kesimpulan dan saran terhadap

penelitian yang dilakukan.

1.6 Time Schedule dan Biaya Penelitian

1.6.1 Time Schedule Penelitian

No TAHAP - TAHAP 2016 2017

8
 KEGIATAN Okt Nov Des Jan Feb Mar April Mei

1 Penulisan Proposal

2 Bimbingan

3 Seminar Proposal

4 Penelitian Lapangan

5 Skripsi

6 Ujian Kompre

1.6.2 Biaya Penelitian sebesar Rp.1.900.000,- (Satu Juta Sembilan Ratus Ribu
Rupiah),yang terdiri dari :

a. Biaya administrasi, sebanyak Rp. 250.000,-

b. Biaya kertas dan tinta printer, sebanyak Rp. 250.000,-

c. Biaya Ujian/Sidang Proposal penelitian, sebanyak Rp. 200.000,-

d. Biaya Penerbitan dalam Jurnal, sebanyak Rp. 200.000,-

e. Biaya Ujian Komprehensif/Skripsi, sebanyak Rp. 500.000,-

f. Biaya pengadaan dan penjilidan, sebanyak Rp. 250.000,-

g. Biaya dan lain - lain, sebanyak Rp. 250.000,-

Jumlah Rp. 1.900.000,-

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Desentralisasi
2.1.1 Pengertian Desentralisasi

9
 Perusahaan yang memiliki pusat pertanggung jawaban biasanya memiliki

salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan

mereka yang kompleks dan beragam yaitu sentralisasi atau desentralisasi.

Pengambilan keputusan sentralisasi (centralized decesion making) berbagai

keputusan dibuat pada jenjang manajer puncak dan manajer pada jenjang yang

lebih rendah bertanggung jawab pada pengimplementasian. Sedangkan pada

pengambilan keputusan desentralisasi (decentralisation decesion making)

memperbolehkan manajer pada jenjang yang lebih rendah membuat dan

mengimplementasikan keputusan yang berkaitan dengan wilayah pertanggung

jawaban mereka. Usaha untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan banyak

perusahaan memilih cara desentralisasi.

Garrison & Narren (2000) memberikan pengertian bahwa organisasi yang

terdesentralisasi yaitu organisasi yang pembuatan keputusannya tidak diserahkan

kepada beberapa eksekutif puncak tetapi diserahkan diseluruh organisasi, dengan

manajer di berbagai tingkatan membuat keputusan keputusan penting yang

berhubungan dengan lingkup tanggung jawab mereka. Desentralisasi hanyalah

masalah tingkatan karena seluruh organisasi didesentralisasikan pada lingkup

tertentu sejauh diperlukan.

Desentralisasi adalah penyerahan kewenangan dari pemerintah pusat

kepada pemerintah daerah untuk mengurusi urusan rumah tangganya sendiri

berdasarkan prakarsa dan aspirasi dari rakyatnya dalam kerangka negara kesatuan

Republik Indonesia. Dengan adanya desentralisasi maka muncullah otonomi bagi

suatu pemerintahan daerah. Desentralisasi sebenarnya adalah istilah dalam

10
keorganisasian yang secara sederhana di definisikan sebagai penyerahan

kewenangan. Dalam kaitannya dengan sistem pemerintahan Indonesia,

desentralisasi akhir-akhir ini seringkali dikaitkan dengan sistem pemerintahan

karena dengan adanya desentralisasi sekarang menyebabkan perubahan paradigma

pemerintahan di Indonesia. Seperti yang telah dijelaskan di atas, bahwa

desentralisasi berhubungan dengan otonomi daerah. Sebab, otonomi daerah

merupakan kewenangan suatu daerah untuk menyusun, mengatur, dan mengurus

daerahnya sendiri tanpa ada campur tangan serta bantuan dari pemerintah pusat.

Jadi dengan adanya desentralisasi, maka akan berdampak positif pada

pembangunan daerah-daerah yang tertinggal dalam suatu negara. Agar daerah

tersebut dapat mandiri dan secara otomatis dapat memajukan pembangunan

nasional.

Kelebihan sistem ini adalah sebagian keputusan dan kebijakan yang ada di

daerah dapat diputuskan di daerah tanpa campur tangan pemerintah pusat. Namun

kekurangan dari sistem ini adalah pada daerah khusus, euforia yang berlebihan

dimana wewenang itu hanya menguntungkan pihak tertentu atau golongan serta

dipergunakan untuk mengeruk keuntungan para oknum atau pribadi. Hal ini

terjadi karena sulit dikontrol oleh pemerinah pusat.

Rontoknya nilai-nilai otokrasi Orde Baru telah melahirkan suatu visi yang

baru mengenai kehidupan masyrakat yang lebih sejahtera ialah pengakuan

terhadap hak-hak asasi manusia, hak politik, dan hak asasi masyarakat (civil

rights). Kita ingin membangun suatu masyarakat baru yaitu masyarakat demokrasi

yang mengakui akan kebebasan individu yang bertanggungjawab. Pada masa orde

11
baru hak-hak tersebut dirampas oleh pemerintah. Keadaan ini telah melahirkan

suatu pemerintah yang tersebut dan otoriter sehingga tidak mengakui akan hak-

hak daerah. Kekayaan nasional, kekayaan daerah telah dieksploitasi untuk

kepentingan segelintir elite politik. Kejadian yang terjadi berpuluh tahun telah

melahirkan suatu rasa curiga dan sikap tidak percaya kepada pemerintah. Lahirlah

gerakan separtisme yang ingin memisahkan diri dari Negara Kesatuan Republik

Indonesia. Oleh karena itu, desentralisasi atau otonomi daerah merupakan salah

satu tuntutan era reformasi.

Menurut Hansen & Mowen (2000) mengemukakan bahwa desentralisasi

(decentralization) adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan

keputusan kepada jenjang yang lebih rendah. Esensi dari desentralisasi adalah

kebebasan pengambilan keputusan. Suatu organisasi yang desentralisasi, manajer

pada jenjang yang lebih rendah membuat dan mengimplementasikan keputusan ,

sedangkan dalam organisasi yang tersentralisasi, manajer pada jenjang yang lebih

rendah hanya bertanggung jawab terhadap implementasi keputusan.

Sedangkan menurut Handoko (2001:229) desentralisasi adalah konsep yang

lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak

mendelegasikan wewenang ke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang, atau satuan-

satuan organisasi tingkat lebih bawah lainnya. Desentralisasi juga merupakan

pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada

manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur

organisasi dan dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas

suatu organisasi.

12
 Setiap organisasi mempunyai struktur yang berbeda yang memberikan dasar

bagi fungsi organisasi tersebut. Desentralisasi merupakan pendelegasian wewenag

dan tanggung jawab kepada manajer. Tingkat pendelegasian itu sendiri

menunjukkan sejauh mana manajer yang lebih tinggi mengizinkan manajer yang

lebih rendah untuk membuat kebijakan secara independen. Pendelegasian yang

diberikan kepada manjer yang lebih rendah (subordinate) dalam otoritas

pembuatan keputusan (decision making) akan diikuti pula dengan tanggung jawab

atas aktivitas yang mereka lakukan, rasa tanggung jawab yang lebih besar

otomatis akan muncul karena kebijakan yang dijalankan tersebut adalah inisiatif

sendiri. Otoritas disini memberikan pengertian

sebagai hak untuk menentukan penugasan, sedangkan tanggung jawab adalah

kewajiban untuk mencapai tugas yang telah ditetapkan.

Desentralisasi sangat diperlukan akibat adanya kondisi administratif

perusahaan atau organisasi yang semakin kompleks, begitu pula dengan tugas dan

tanggung jawab sehingga perlu pendistribusian otoritas kepada manajemen yang

lebih rendah. Pendelegasian wewenag kepada manajemen yang lebih rendah maka

beban yang ditanggung manajemen yang lebih tinggi menjadi terkurangi atau

menjadi lebih ringan. Desentralisasi sangat diperlukan sebagai respon terhadap

lingkungan yang tidak dapat diramalkan. Hal tersebut didukung pula oleh

berberapa penelitian Nasarudin (1998) yang memberikan bukti empiris bahwa

tingkat desentralisasi yang tinggi merupakan sebuah bentuk yang tepat untuk

menghadapi peningkatan ketidakpastian.

13
2.1.2 Alasan-alasan Desentralisasi

Beberapa alasan suatu organisasi melakaukan desentralisasi, diantaranya

adalah sebagai berikut :

a. Kemudahan terhadap pengumpulan dan pemanfaatan informasi lokal.

Kualitas keputusan sangat dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia.

Ketika suatu organisasi tumbuh dalam ukuran dan beroperasi pada wilayah

dan pasar yang berbeda, manajemen pusat mungkin tidak memahami

kondisi-kondisi yang terjadi di wilayah tersebut atau kurang memahami

kondisi lokal. Namun manajer yang berada pada jenjang yang lebih rendah,

yang berhubungan dekat atau berhubungan langsung dengan kondisi-kondisi

pengoperasian mempunyai akses yang lebih untuk informasi tesebut,

sehingga manajer yang berada pada jenjang yang lebih rendah sering unggul

dalam pembuatan keputusan-keputusan yang lebih baik.

b. Fokus Manajemen Pusat

Adanya mendesentralisasikan keputusan-keputusan organisasi

manjemen pusat bebas berperan dalam perumusan perencanaan dan

pengambilan keputusan strategis. Kelangsungan operasi jangka panjang dari

organisasi harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasi sehari

hari, karena pada umumnya keputusan-keputusan yang diambil pada tingkat

manajemen yang lebih rendah tidak untuk jangka panjang dan bukan

merupakan suatu keputusan strategis suatu organisai.

c. Melatih dan Memotivasi Para Manajer Segmen.

14
 Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk

menggantikan posisi manajer yang lebih tinggi. Hal tersebut dimaksudkan

untuk mengantisipasi kondisi-kondisi yang terduga atau tidak terduga.

Seperti : manajer yang telah pensiun, pengembangan sayap organisasi,

keluar dari organisasi, sakit atau meninggal dunia. Dalam hal ini

memungkinkan manajer puncak mengevaluasi kapabilitas para manajernya.

Pertanggung jawaban yang lebih besar mampu menghasilkan kepuasan kerja

yang lebih tinggi dan memotivasi manajer lokal untuk berupaya lebih baik,

hal tersebut secara otomatis akan memunculkan inovasi dan kreativitas yang

lebih baik.

d. Meningkatkan Daya Saing.

Perusahaan yang tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan

mampu menutupi ketidakefisienan berbagai devisi. Perusahaan-perusahaan

besar sekarang menyadari bahwa mereka tidak akan mampu bertahan

apabila tetap mengoperasikan sutau divisi yang tidak berdaya saing.

2.1.3 Keunggulan Desentralisasi

Desentralisasi memiliki beberapa keunggulan. Menurut Garrison & Norren

(2000) keunggulan tersebut adalah sebagai berikut :

15
 a. Manajemen puncak dibebaskan atau diringankan dari pemecahan berbagai

persoalan hari ke hari yang lebih banyak dan dapat lebih berkonsentrasi

pada strategi, dan pada kegiatan-kegiatan organisasi.

b. Desentralisasi dapat memberikan peluang manajer-manajer yang lebih

rendah untuk memperoleh pengalaman-pengalaman pokok dalam

pengambilan keputusan. Tanpa pengalaman yang seperti itu mereka akan

mengalami kesulitan-kesulitan jika akan dipromosikan kejenjang yang

lebih tinggi.

c. Menambahkan tanggung jawab dan wewenang pembuatan keputusan yang

sering kali dapat mengakibatkan bertambahnya kepuasan atas hasil kerja

yang telah dilakukan. Hal tersebut membuat pekerjaan lebih menarik dan

memberikan insentif yang lebih besar agar orang-orang tersebut terpacu

untuk mengeluarkan usaha-usaha terbaik mereka.

d. Manajer-manajer yang berada pada tingkat yang lebih rendah secara

umum memiliki informasi yang lebih rinci dan diperbaharui mengenai

kondisi-kondisi dalam bidang tanggung jawab mereka sendiri daripada

manajer puncak. Sebab keputusan-keputusan yang telah diambil oleh

manajer pada tingkat yang lebih rendah seringkali didasarkan pada

informasi yang lebih baik, sehingga dapat lebih tepat sasaran.

e. Sulit untuk mengevaluasi prestasi seorang manajer jika manajer tidak

banyak diberikan kebebasan, karena kemampuan yang dimilikinya tidak

dapat terlihat.

2.1.4 Kelemahan Desentralisasi

16
 Desentralisasi juga memiliki beberapa kelemahan, empat kelemahan

utama desentralisasi adalah sebagai berikut :

a. Memungkinkan manajemen-manajemen pada tingkatan yang lebih rendah

untuk membuat keputusan-keputusan tanpa sepenuhnya memahami,

sedangkan manajer-manajer tngkat puncak biasanya memiliki informasi

yang lebih terperinci tentang operasi-operasi daripada manajer-manajer

pada tingkatan yang lebih rendah., manajer puncak biasanya memiliki lebih

banyak informasi tentang organisasi sebagai satu keseluruhan dan mungkin

memiliki suatu pemahaman yang lebih baik dari strategi perusahaan.

Situasi tersebut dapat dihindari sampai pada suatu lingkup dengan

penggunaan sistem informasi manajemen moderen yang dapat memberikan

informasi yang sama kepada setiap manajer yang sampai pada CEO (Chief

Executive Officer) dan manjer puncak lainnya.

b. Organisasi yang betul-betul terdesentralisasi, memungkinkan suatu

kekurangan koordinasi diantara manajer yang memiliki otonomi.

Permasalahan tersebut dapat dihindari dengan cara mendefinisikan strategi

perusahaan secara jelas dan mengkonsumsikannya secara efektif ke seluruh

organisasi.

c. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang

berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Manajemen yang sangat tersentralisasi, mungkin lebih sulit untuk secara

efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif. Seseorang dalam

bagian organisasi mungkin memiliki suatu gagasan yang luar biasa yang

17
 akan menguntungkan bagian-bagian lain dari organisasi, tetapi tanpa

adanya arahan dari pusat, gagasan tersebut mungkin tidak dibagi bersama

dan digunakan oleh bagian-bagian lain dari organisasi.

2.1.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Derajat Desentralisasi

Menurut Handoko (2001 :229) Desentralisasi mempunyai nilai hanya

bila dapat membantu organisasi mencapai tujuannya dengan efisien. Penentuan

derajat desentralisasi sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut :

a. Karakteristik manjemen

Banyak manajer puncak yang sangat otokratik dan menginginkan

pengawasan pusat yang kuat. Hal ini akan memepengaruhi kesediaan

manajemen untuk mendelegasikan wewenangya.

b. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi

Organisasi tidak mungkin efisien bila semua wewenang pembuatan

keputusan ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu

organisasi yang tumbuh semakin besar dan kompleks, ada kecenderungan

untuk meningkatkan desentralisasi. Begitu juga, tingkat pertumbuhan yang

semakin cepat akan memaksa manjemen meningkatkan delegasi

wewenangnya.

c. Strategi dan lingkungan organisasi

Strategi organisasi akan memepengaruhi tipe pasar, lingkungan teknologi,

dan persaingan yang harus dihadapinya. Faktor-faktor ini yang selanjutnya

memepengaruhi derajat desentralisasi.

18
 d. Penyebaran geografis organisasi

Umumnya, semakin menyebar satuan-satuan organisasi secara geografis,

organisasu akan cenderung melakukan desentralisasi, karena pembuatan

keputusan akan lebih sesuai kondisi lokal masing-masing.

e. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif

Organisasi yang kekurangan peralatan-peralatan efektif untuk

melakukan pengawasan satuan-satuan tingkat bawah akan cenderung

melakukan sentralisasi bila manajemen tidak dapat dengan mudah

memonitor pelaksanaan kerja bawahannya.

f. Kualitas manajer

Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer-manajer yang

berkualiatas, karena mereka harus membuat keputusan sendiri.

g. Keanakaragaman produk dan jasa

Makin beraneka ragam produk atau jasa yang ditawarkan,

organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan sebaliknya semakin

tidak beraneka ragam maka lebih cenderung melakukan sentralisasi.

19
 h. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, seperti biaya dan resiko yang

berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi,

kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat desentralisai dalam suatu

organisasi, mungkin berbeda hal ini mungkin dikarenakan berbedanya divisi atau

departemen organisasi atau perubahan lingkungan internal maupun eksternal. Jadi

pendekatan yang paling logic yang dapat digunakan organisasi adalah mengamati

segala kemungkinan yang terjadi.

2.1.6 Pengaruh Desentralisasi Terhadap Kinerja Manajerial

Desentralisasi merupakan kebijakan tiap-tiap perusahaan yang sifatnya

independen, artinya bahwa setiap perusahaan dapat memberikan kebebasan

kepada divisi atau bagian-bagian dalam perusahaan untuk mengatur dan

melaksanakan kegiatan yang akan dilaksanakan. Ditetapkannya otorisasi kepada

masing-masing divisi tersebut sering kali dapat memberikan motivasi atau

dorongan kepada para karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Kondisi tersebut

timbul karena dengan ditetapkannya sistem desentralisasi kegiatan-kegiatan

seperti pengawasan dan penilaian dapat lebih mudah untuk dilakukan. Otoritas

atau wewenang disini memberikan pengertian sebagai hak untuk menentukan

penugasan, sedangkan tanggung jawab adalah kewajiban untuk mencapai

penugasan yang telah ditetapkan. Semakin tinggi tingkat desentralisasi maka

semakin tinggi wewenag menajer dalam mengambil keputusan secara otonom.

20
2.2 Sistem Akuntansi Manajemen
2.2.1 Definisi Sistem Akuntansi Manajemen

Sistem akuntansi manajemen adalah suatu mekanisme kontrol organisasi,

serta merupakan alat yang cukup efektif didalam menyediakan informasi yang

bermanfaat guna memprediksi konsekuensi yang mungkin terjadi dari aktifitas

yang bisa dilakukan. Salah satu produk yang dihasilkan oleh sistem akuntansi

manajemen adalah informasi akuntan manajemen seperti pengeluaran yang terjadi

dalam departemen operasional, perhitungan biaya produksi, jasa, aktivitas.

Informasi akuntansi manajemen merupakan sumber daya informasi yang utama

bagi perusahaan. Informasi akuntansi manajemen menghasilkan informasi yang

sangat berguna untuk membantu para pekerja, manajer, dan eksekutif untuk

membuat sebuah keputusan-keputusan yang lebih baik. Secara sederhana

informasi akuntansi manajemen lebih didominasi oleh informasi finansial, tetapi

dalam perkembangannya sekarang ini informasi non finansial juga sangat

menentukan.

Sedangkan menurut penelitian yang dilakukan Chia dalam Mutamainah

(2009:18) mengemukakakan bahwa sistem akuntansi manjemen adalah suatu

mekanisme pengawasan organisasi yang dapat memudahkan pengawasan dengan

cara membuat laporan dan menciptakan tindakan-tindakan yang nyata terhadap

penilaian kinerja dari setiap komponen dalam sebuah organisasi serta merupakan

alat yang efektif dalam penyediaan informasi yang berguna dalam memprediksi

akibat yang mungkin terjadi dari berbagai alternatif yang dapat dilakukan.

2.2.2 Tujuan Sistem Akuntansi Manajemen

21
 Menurut Hansen dan Mowen (2000) tujuan dari system akuntansi

manajemen adalah sebagi berikut:

a. Untuk menyediakan informasi yang digunakan dalam perhitungan biaya jasa,

produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen.

b. Untuk menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan,

pengendalian, dan pengevaluasian.

c. Untuk menyediakan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan.

2.2.3 Karakteristik Informasi Sistem Akuntansi Manajemen

Menurut Chenhall dan Morris (1986) ditemukan bukti empiris mengenai

karakteristik informasi yang bermanfaat menurut presepsi para manajerial yaitu

terdiri dari informasi Broad Scope, Timelines, Aggregation, dan informasi yang

memiliki sifat integrasi.

Menurut Nazarudin (1998) kriteria umum mengenai karakteristik

informasi yang baik dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Broad Scope

Informasi Broad Scope sistem akuntansi manajemen adalah informasi

yang memperhatikan dimensi fokus, time horizon dan kualifikasi. Informasi

broad scope memberikan informasi tentang faktor-faktor eksternal maupun

22
internal perusahaan, informasi ekonomi maupun non ekonomi, estimasi

kejadian yang mungkin terjadi di masa yang akan datang, informasi yang

berhubungan dengan aspek-aspek lingkungan. Organisasi yang menganut

sistem desentralisasi manajer membutuhkan informasi broad scope sebagai

salah satu implikasi dan meningkatnya otoritas, tanggung jawab mereka

sebagai sistem kontrol.

Organisasi yang menganut sistem sentralisasi para manajer hanya

menjalankan tugas dari atasan atau supervisor (mereka hanya sebagai

pelaksana), sehingga dalam organisasi ini informasi broad scope tidk terlalu

dibutuhkan jika dibandingkan dengan organisasi yang menganut sistem

desentralisasi. Desentralisasi akan mendorong manajer untuk

mengembangkan kompetensinya di dalam perusahaan yang akan mendorong

mereka kearah peningkatan kinerja, untuk itu mereka memerlukan informasi

broad scope untuk mendukung kemampuan daya saing mereka. Informasi

Broad Scope juga dapat memenuhi kebutuhan manajer terhadap informasi

tertentu, karena setiap manajer membutuhkan informasi yang berbeda antar

manajer yang satu dengan majer yang lainnya sesuai dengan fungsi masing-

masing.

Berdasarkan penjelasan sebelumnya dapat disimpulkan pada

organisasi desentralisasi para manajer divisi maupun sub unit mempunyai

perbedaan kebutuhan, oleh sebab itu informasi broad scope diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan tersebut. Pemenuhan terhadap kebutuhan para manajer

akan mampu menbantu para manajer menghasilkan kebijakan yang lebih

23
 efektif sehingga hasilnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja organisasi

secara menyeluruh untuk arah yang lebih baik. Sebuah organisasi yang

mempunyai tingkat desentarlisasi yang tinggi perlu didukung dengan

informasi broad scope agar berdampak semakin positif terhadap kinerja

manajerial.

b. Timelines

Informasi timelines merupakan informasi yang tepat waktu. Ketepatan

waktu menunjukan rentang waktu antara permohonan informasi dengan

penyajian informasi yang diinginkan serta frekuensi penyampaian informasi.

Informasi yang tepat waktu akan mempengaruhi kemampuan manajer dalam

merespon setiap kejadian atau permasalahan. Apabila informasi ini

disampaikan tidak dengan tepat waktu akan berakibat informasi tersebut

kehilangan nilai dalam mempengaruhi kualitas keputusan. Informasi yang

disampaikan dengan tepat waktu juga akan memabantu para manajer untuk

menghadapi ketidakpastian yang terjadi didalam lingkungan kerja mereka.

Adanya desentralisasi tersebut sebagai respon dari adanya

ketidakpastian lingkungan dan semakin kompleksnya kondisi administrativ

dalam organisasi. Adanya desentralisasi dalam sebuah organisasi perlu

didukung oleh ketersediaan informasi yang tepat waktu. Informasi yang tepat

waktu dibutuhkan oleh para manajer agar dapat merespon setiap permasalahan

yang ada serta mengantisipasi ketidakpastian lingkungan. Hal ini sejalan

dengan pernyataan beberapa peneliti yang menyatakan bahwa tingkat

24
 desentralisasi yang tinggi perlu didukung dengan informasi yang tepat waktu.

Maka dari uraian tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa pada tingkat

desentralisasi yang tinggi maka informasi yang tepat waktu akan berpengaruh

semakin positif terhadap kinerja manajerial, karena manajer mampu merespon

setiap kejadian dengan tepat.

c. Aggregation

Informasi agregasi merupakan informasi yang memperhatikan

penerapan bentuk kebijakan formal atau merupakan informasi yang didasari

oleh hasil akhir analitikal yang didasarkan pada area fungsional (seperti :

pemasaran,produksi, dll) atau berdasarkan pada waktu (seperti :

bulanan,kuartalan, dll). Informasi agregasi diperlukan oleh organisasi yang

menganut sistem desentralisasi karena dapat mencegah terjadinya overload

informasi. Informasi yang teragregasi dengan tepat dapat memberikan masukan

penting dalam proses pengambilan keputusan, karena waktu yang dibutuhkan

untuk mengevaluasi menjadi lebih sedikit dibandingkan dengan informasi yang

tidak teragregasi karena tidak terorganisir atau informasi dalam bentuk mentah.

Bagi organisasi desentralisasi, para manajer membutuhkan informasi

yang berkaitan dengan area atau unit yang menjadi tanggung jawab mereka.

Kebutuhan yang dapat mencerminkan akan informasi yang berkaitan dengan

area pertanggung jawaban mereka diperoleh dari informasi yang telah

teragregasi. Tersedianya informasi yang jelas mengenai area tanggung jawab

fungsional para manajer, dapat mengurangi kemungkinan terjadinya konflik.

25
 Adanya informasi agregasi menyebabkan manajer akan lebih cepat

merespon setiap masalah yang timbul dalam area pertanggungjawabannya dan

akan lebih meningkatkan tanggung jawab dari manajer tersebut. Informasi

agregasi juga sangat bermanfaat bila digunakan untuk mengevaluasi kinerja.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa apabila perusahaan

memberikan tingkat kewenangan yang tinggi maka informasi yang teragregasi

sangat diperlukan, karena informasi agregasi memberikan informasi mengenai

area pertanggungjawaban mereka sehingga dapat mengurangi kemungkinan

terjadinya konflik dan dapat menghindarkan para manajer dari informasi yang

overload. Selain hal tersebut informasi yang disampaikan pada karakteristik

informasi agregasi ini disampaikan dalam bentuk yang lebih ringkas tetapi

tetap mencakup hal-hal penting sehingga tidak mengurangi nilai informasi itu

sendiri. Informasi yang teragregasi akan berfungsi sebagai masukan yang

berguna dalam proses pengambilan keputusan karena lebih sedikit waktu yang

diperlukan untuk mengevaluasinya, sehingga meningkatkan efisiensi kerja

manajemen.

d. Integration

Informasi terintegrasi ini dapat mencerminkan bahwa terdapat koordinasi

antara segmen sub-unit yang satu dengan yang lainnya. Informasi integrasi ini

mencakup aspek seperti ketentuan target atau aktivitas yang dihitung dari

proses interaksi antar sub-unit dalam organisasi. Kompleksitas dan saling

ketergantungan atau keterkaitan sub-unit yang satu dengan sub-unit yang

26
 lainnya akan tercermin dalam informasi integrasi ini. Semakin banyak segmen

dalam sub-unit dalam organisasi, maka informasi yang bersifat integrasi akan

semakin dibutuhakan Informasi integrasi ini akan berperan dalam

mengkoordinasikan kebijakan dalam organisasi yang memiliki tingkat

desentralisasi tinggi, agar tercapai keselarasan dalam mencapai tujuan utama

organisasi. Informasi terintegrasi ini juga sangat membantu para manajer

ketika para manajer tersebut dihadapkan untuk melakukan dicision making

yang mungkin juga berpengaruh terhadap sub unit lainnya. Informasi integrasi

ini juga menunjukkan sifat transparansi informasi dari masing masing

manajer, karena informasi mengenai dampak suatu kebijakan terhadap unit

yang lainnya dicerminkan dalam informasi integrasi. Adanya informasi akan

mengakibatkan para manajer untuk mempertimbangkan unsur integritas dalam

melakukan evaluasi kerja.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa karakteristik

informasi integrasi mencerminkan kompleksitas dan saling keterkaitan antara

bagian satu dengan bagian yang lain. Informasi terintegrasi berperan sebagai

koordinator dalam mengendalikan pengambilan keputusan yang beraneka

ragam. Manfaat informasi yang terintegrasi dirasakan penting saat manajer

dihadapkan pada situasi dimana mengambil keputusan yang akan berdampak

pada unit lain.

2.2.4 Pengaruh Sistem Akuntansi Manajemen Terhadap Kinerja

Manajerial

27
 Pengaruh sistem akuntansi manajemen terhadap kinerja manajerial

merupakan topik yang sangat menarik dalam penelitian bidang akuntansi

khususnya akuntansi manajemen. Karakteristik sistem akuntansi manajemen

menghasilkan informasi yang sangat berguna untuk membantu para manajer

organisasi dalam pengambilan keputusan yang pada akhirnya dapat untuk lebih

meningkatkan kinerja manajerialnya. Penelitian yang dilakukan oleh Mia dan

Chanel dalam Mulyaningtyas (2008:26) mengemukakan bahwa jika para manajer

menggunakan informasi yang disediakan oleh sistem akuntansi manajemen maka

para manajer tersebut dapat melaksanakan hal yang lebih baik dalam

melaksanakan pekerjaan dan perbaikan dalam kinerjanya.

Faktor-faktor potensial yang dapat dijadikan sebagai dasar pemikiran

untuk menghubungkan antara system akuntansi manajerial dengan kinerja

manajerial adalah didasarkan pada kepercayaan bahwa para manajer memahami

sifat pekerjaanya , dalam Mulyaningtyas (2008:26). Dengan kata lain dengan

memahami sifat pekerjaanya, maka mereka dapat mempertimbangkan bagaimana

caranya menggunakan informasi agar lebih bermanfaat bagi mereka dan

melaksanakan pekerjaan dengan efektif . Diharapkan bahwa dengan menggunakan

informasi yang disediakan, manajer dapat menyelesaikan pekerjaan secara efektif

yang pada akirnya dapat meningkatkan kinerja manajerial.

Penggunakan sistem akuntansi manajemen perusahaan akan mendapat

informasi-informasi yang sangat penting . Sistem akuntansi manajemen juga dapat

memuat informasi-informasi yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk program

promosi, untuk penjualan, untuk pajak, kategori pelanggan dan tingkat pelanggan.

28
Hal tersebut juga dapat dijadikan sebagai salah satu sarana untuk lebih

meningkatkan pelayanan dan kualitas perusahaan itu sendiri. Selanjutnya para

manajer yang dapat menggunakan sistem akuntansi manajemen dengan baik,

sangat memungkinkan para manajer tersebut untuk melihat dan memastikan

apakah perusahaan mereka dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan pesaing

mereka, dalam penawaran produk dan pelayanan untuk konsumen berupa harga

yang kompetitif, pelayanan dan fasilitas yang mereka punya untuk konsumen.

Sistem akuntansi manajemen mengarah kepada mekanisme yang

mendukung struktur organisasi, Watson dalam Mulyaningtyas (2008:27). Dalam

tingkat desentralisasi yang semakin tinggi para manajer memiliki peran yang lebih

besar dalam pengambilan keputusan dan pengimplementasiannya, serta

menjadikan mereka lebih bertanggung jawab atas berjalannya unit kerja yang

dipimpinnya. Konsekuensi dari keadaan tersebut para manajer membutuhkan

sistem akuntansi manajemen yang memberikan informasi yang tepat,berkualitas

dan relevan untuk mendukung kinerja manajerialnya.

2.3 Kinerja Manajerial

2.3.1 Pengertian Manajer

Secara umum manajer berarti sikap setiap orang yang mempunyai

tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya.

Berbagai tipe manajer dengan tugas-tugas dan tanggung jawab yang berbeda-

beda. Peran manajer yang terpenting yaitu mengelola dan menyelenggarakan

29
berbagai aktivitas pekerjaan dalam organiasai untuk mencapai tujuan dari

perusahaan. Salah satu parameter atau indikator yang sering digunakan suatu

organisasi untuk melakukan penilaian terhadap kinerja manajer adalah pendekatan

keuangan. Pendekatan keuangan ini informasinya bisa diperoleh dari laporan

keuangan atau sumber laporan keuangan lainnya.

2.3.2 Pengertian Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial adalah hasil secara periodik operasional suatu manajer

berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapakan sebelumnya.

Selain itu kinerja manajerial merupakan keluaran (output) yang menggunakan

masukan (input) selama periode tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya.

Menurut Juniarti dan Evelin (2003) menyatakan kinerja adalah hasil kerja yang

dapat dicapai oleh seorang kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan

wewenang dan tanggungjawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan

organisasi. Kinerja manajerial adalah kinerja individu anggota organisasi dalam

kegiatan-kegiatan manajerial antara lain perencanaan, investigasi,

pengkoordinasian, pengaturan staf, negosiasi, perwakilan dan kinerja secara

keseluruhan. Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu

menghasilkan suatu kinerja manajerial, berbeda dengan kinerja karyawan

umumnya bersifat konkrit, sedangkan kinerja manajerial bersifat abstrak.

Mulyadi dalam Mutamainah (2009:97). Manajer menghasilkan kinerja

dengan mengerahkan bakat dan kemampuan serta usaha beberapa orang lain yang

berada didalam wewenangnya. Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor

30
yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi. Untuk mengetahui kualitas dari

kinerja manajerial, dibutuhkan suatu alat untuk menilai kinerja. Penilaian kinerja

adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu oerganisasi, bagian

organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah

ditetapkan sebelumnya Mulyadi (2001:55). Organisasi pada dasarnya dijalankan

oleh manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas

perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam

organisasi.

2.3.3 Ukuran Kinerja Manajerial

Menurut Juniarti dan Evelyn (2003) ada beberapa ukuran yang dapat

digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajemen berdasarkan perspektif non

keuangan, hal tersebut adalah

a. Kemampuan manajer untuk membuat perencanaan

Perencanaan yang baik dapat meningkatkan fokus dan fleksibilitas

manajer dalam menangani pekerjaanya. Masalah fokus dan fleksibilitas adalah

dua hal yang penting bagi manajer untuk menghadapi lingkungan persaingan

yang tinggi dan dinamis. Kemampuan manajer dalam membuat perencanaan

dapat menjadi salah satu indikator untuk mengukur kinerja manajer.

b. Kemampuan untuk mencapai target

Kinerja manajer dapat diukur dari kemampuan mereka untuk mencapai

apa yang telah direncanakan. Target harus cukup spesifik, melibatkan

partisipan, realistik, menantang dan memiliki rentang waktu yang jelas.

c. Kiprah manajer diluar perusahaan

31
 Intensitas manajer dalam mewakili perusahaan untuk berhubungan dengan

pihak luar perusahaan menunjukkan kepercayaan perusahaan terhadap

manajer tersebut. Kepercayaan tersebut tidak serta merta muncul begitu saja,

tetapi muncul atas kinerja yang baik dari manajer itu sendiri. Peranan manajer

dalam mewakili perusahaan dapat menjadi salah satu indikator tingkat kinerja

manajer tersebut.
2.3.4 Tahap Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (2001:420) tahap penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap,

tahapan-tahapan tersebut adalah :

a. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan

sebelumnya.

b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari

yang ditetapkan dalam standar.

c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk

mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

Sedangkan menurut Supriyono (2000) penilian atas sebuah kinerja dapat

dilaksanakan dalam tiga tahapan yang terperinci.

a. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab.

b. Penetapan kinerja yang dipakai untuk mengukur kinerja.

c. Pengukuran kinerja sesungguhnya.

2.3.5 Manfaat Penilaian Kinerja Manajerial

32
Menurut Mulyadi (2001:416) manfaat penilaian kinerja yaitu:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimal

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.

c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan untuk

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

2.3.6 Fungsi-Fungsi yang Dilaksanakan Manajer

Peran manajer yang terpenting yaitu mengelola dan menyelenggarakan

berbagai aktivitas pekerjaan dalam oeganiasai untuk mencapai tujuan dari

perusahaan. Salah satu parameter atau indikator yang sering digunakan suatu

organisasi untuk melakukan penilaian terhadap kinerja manajer adalah

pendekatan keuangan. Pendekatan keuangan ini informasinya biasa diperoleh

dari laporan keuangan atau sumber laporan keuangan lainnya.

Perilaku manajer diartikan dengan seberapa jauh manajer mampu

melaksanakan fungsi-fungsi manajemen yang meliputi: Handoko (2001: 23).

1. Perencanaan (Planning)

Perencanaan sangat dibutuhkan untuk menetapakan tujuan-tujuan yang

hendak diwujudkan oleh suatu organisasi dan menetapkan prosedur terbaik

untuk pencapaian tujuan-tujuan itu, Perencanaan adalah:

33
 a. Pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi.

b. Penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda,

sistem, anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

c. Penyusunan kebijakan yang didasarkan pada kebijakan, tindakan dan

jadwal kerja.

d. Penentuan perencanaan dalam penyusunan organisasi

Semua fungsi lainnya sangat tergantung pada fungsi ini, dimana

fungsi lain tidak akan berhasil tanpa perencanaan dan pembuatan

keputusan yang tepat, cermat dan kontinyu. Tetapi sebaliknya perencanaan

yang baik tergantung pelaksanaan yang efektif dari fungsi-fungsi lain.

2. Pengorganisasian (Organizing)

Setelah para manajer menetapkan tujuan-tujuan dan menyusun rencana-

rencana atau program-program untuk mencapainya, maka mereka perlu

merancang dan mengembangkan suatu organisasi yang akan dapat

melaksanakan berbagai program tersebut secara sukses.

Pengorganisasian adalah:

a. Penentuan sumber daya-sumber daya dan kegiatankegiatan yang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.

b. Perancangan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja

yang akan membawa hal-hal tersebut kearah tujuan.

34
 c. Penugasan tanggung jawab dan promosi kepada setiap karyawan sesuai

hasil kerja yang telah mereka laksanakan.

Fungsi ini menciptakan struktur formal dimana pekerjaan ditetapkan dibagi

dan dikoordinasikan. Manajerperlu mempunyai kemampuan untuk

mengembangkan tipe organisasi yang sesuai dengan tujuan rencana dan program

yang telah ditetapkan. Perbedaan tujuan akan membutuhkan jenis organisasi yang

berbeda pula.

3. Pengarahan

Sesudah rencana dibuat, organisasi dibentuk dan disusun persoanalianya,

langkah berikutnya adalah menugaskan karyawan untuk bergerak menuju

tujuan yang telah ditentukan. Fungsi pengarahan secara sederhana adalah untuk

membuat para karyawan melakukan apa yang didinginkan dan apa yang harus

mereka lakukan. Fungsi ini melibatkan kualitas, gaya dan kekuasaan pemimpin

serta kegiatan-kegiatan kepemimpinan seperti komunikasi, motivasi dan

disiplin.

4. Pengawasan (Controlling)

35
 Pengawasan adalah penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk

menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah

ditetapkan.Fungsi pengawasan pada dasarnya mencakup 4 (empat) unsur yaitu:

a. Penetapan standar pelaksanaan

b. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan.

c. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkannya dengan standar

tyang telah ditetapkan.

d. Pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan bila pelaksanaan

menyimpang dari standar.

Menurut Handoko (2001:29) manajer memiliki beberapa tugas yang sangat

penting dan harus dapat dikuasai dengan sebaik mungkin oleh para manajer.

Berikut ini akan diuraikan secara terinci apa tugas-tugas penting yang

dilaksanakan manajer:

a.Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain.

Istilah orang lain tidak hanya mencakup para bawahan dan atasan,

tetapi juga manajer-manajer lainnya dalam organisasi. Disamping itu, orang

lain juga termasuk individu-individu dari luar organisasi seperti langganan,

penyedia (supplier), konsumen atau langganan, pengurus serikat karyawan ,

pejabat dan karyawan kantor-kantor pemerintah dan sebagainya.

b. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling

bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas.

36
 Setiap manajer akan menghadapi sejumlah tujuan, masalah dan

kebutuhan organisasional yang semuanya ini bersaing untuk memperebutkan

sumber daya-sumber daya organisasi. Karena berbagai sumber daya tersebut

selalu terbatas, manajer harus menjaga keseimbangan diantara berbagai

tujuan dan kebutuhan organisasional.

c.Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan.

Para manajer ditugaskan untuk mengelola pekerjaan-pekerjaan

tertentu secara sukses. Mereka biasanya dievaluasi atas dasar seberapa baik

mereka mangatur tugas-tugas yang harus diselesaikan. Lebih lanjut, manajer

juga bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan para bawahannya sukses atau

kegagalan bawahan adalah cerminan langsung sukses atau kegagalan

manajer.

d. Manajer harus berfikir secara analitis dan konseptual.

Untuk menjadi pemikir yang analitis, manajer harus mampu merinci

dan memisah-misahkan suatu masalah menjadi komponen-komponen

masalah, menganalisis komponen-komponen tersebut dan kemudian mencari

penyelesaiannya yang layak dengan akurat.

e.Manajer adalah seorang mediator

Organisasi terdiri dari orang-orang dan kadang-kadang mereka saling

tidak bersetuju atau saling bertentangan. Bila hal itu terjadi dalam suatu unit

37
 kerja maka dapat menurunkan semangat kerja dan produktivitas, kejadian itu

akan menuntut peranan menajer sebagai mediator atau penengah.

f. Manajer adalah seorang politisi.

Setiap manajer yang efektif harus dapat mengembangkan

hubungan-hubungan baik untuk mendapat dukungan atas kegiatan-kegiatan,

usulan-usulan atau keputusan-keputusanya.

g. Manajer adalah seorang diplomat.

Manajer mungkin harus berperan sebagai wakil resmi kelompok

kerjanya pada pertemuan-pertemuan organisasional.

h. Manajer mangambil keputusankeputusan sulit.

Organisasi selalu menghadapi banyak masalah, oleh karena itu manajer

adalah orang yang diharapkan dapat menemukan pemecahan berbagai

masalah sulit dan mengambil berbagai keputusan yang akurat.

Memotivasi manajer secara efektif, tanggung jawab yang dibebankan

kepada manajer harus memenuhi kriteria berikut ini Mulyadi (2001:421)

a. Tanggung jawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh

manajer.
b. Batas tanggung jawab harus teliti dan adil. Ruang lingkup tanggung jawab

seorang manajer yang akan diukur kinerjanya harus ditetapkan secara teliti,

untuk menghindari terjadinya tanggung jawab yang tumpang tindih

(overlapping). Batas tanggung jawab seorang manajer harus ditetapkan secara

38
 adil dan diterima oleh manajer sebagai suatu pembagian tanggung jawab yang

adil.
c. Untuk mengembangkan pengendalian operasioanal, daerah

pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus dapat

diukur efisiensi dan efektivitasnya dalam pemenuhan tugas khusus tertentu.

d. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai dengan ruang lingkup

tanggung jawab yang dibebankan kepada manajer.

2.3.7 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Berjalannnya kinerja sebuah perusahaan dapat dipengaruhi oleh banyak

faktor. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja, baik dari dalam maupun

dari luar adalah sebagai berikut :

a. Faktor Individu, yaitu faktor yang meliputui sikap, sifat-sifat kepribadian,

sifat fisik, keinginan atau motivasinya, umur, jenis kelamin, pendidikan,

pengalaman kerja, latar belakang budayanya, dan variabel-variabel

lainnya.
b. Faktor Situasional, yaitu faktor yang meliputi sosial dan organisasi,

meliputi kebijakan organisasi seperti sistem yang diterapkan

(sentralisasi/desentralisasi), jenis pelatihan dan pengawasan, informasi

perusahaan yang diperoleh dan pemanfaatan informasi sistem akuntansi

manajemen, sistem upah dan lingkungan sosial.

c. Faktor Fisik dan Pekerjaan, yaiti faktor yang meliputi metode kerja, jenis

pekerjaan, desain dan kondisi alat-alat kerja, penataan ruang kerja dan

lingkungan kerja.
2.4 Penelitian terdahulu

NO Nama Judul Hasil Penelitian

Peneliti/

39
 Tahun
1 Pratama Pengaruh Sistem Akuntansi, Bahwa variabel Sistem

(2011) Desentalisasi dan Ketidakpastian Akunansi Manajemn dan

Lingkungan Terhadap Kinerja Desentralisasi tidak

Manajerial Pada Bank Syariah di berpengaruh terhadap kinerja

Manado manajer sedangkan variabel

Ketidakpastian lingkungan

berpengaruh terhadap kinerja

manajer Pada Bank Syariah di

Manado
2 Yuristisia Pengaruh sistem akuntansi Bahwa sistem akuntansi

(2009) manajemen terhadap kinerja manajemen berpengaruh

manajerial dengan variabel terhadap kinerja manajer

moderasi strategi bisnis perceived didukung oleh strategi bisnis

environmental uncertainty peu dan dan desentralisasi sebagai

desentralisasi pada perusahaan variabel moderator.

manufaktur di provinsi jambi

3 Grace Pengaruh Desentralisasi dan Sistem Suatu alat ukur dalam

Pakiding Akuntansi Manajemen terhadap Pengertian bahwa hasil

(2007) Kinerja manajer pada perusahaan pengukuran yang didapatkan

Hotel Berbintang di Bandung merupakan ukuran yang benar

dari sesuatu yang di ukur.

40
4 Nazzarudin, Pengaruh Desentralisasi Dan Dengan desemtralisasi, para

Itje (1998) Karakteristik Indormasi Manajemen manajer membutuhkan SAM

Terhadap Kinerja Manajerial. yang cukup sehingga manajer

dapat menghemat waktu

dalam menganalisis informasi

dan mengarahkan organisasi

sesuai tujuan.
5 Sutapa Pengaruh Sistem Akuntansi Menyimpulkan terdapat

(2003) Manajemen, Desentralisasi dan pengaruh antara tingkat

Ketidakpastian Lingkungan desentralisasi ,karakteristik

terhadap Kinerja Manajerial. agregation dan broad scope

SAM dan tingkat Perseption

Enviromental Unsertainty

terhadap kinerja manajerial.

6 Mulyaningty Pengarun desentralisasi dan sistem Desentralisai dan system

as (2008) akuntansi manjemen terhadap akuntansi manajemen

kinerja manajerial berpengaruh secara signifikan

dan positif terhadap kinerja

manajerial

41
 7 Mutamainah Pengaruh Ketidakpastian Tugas, Menyimpulkan bahwa

(2009) Desentralisai Terhadap Kinerja ketidak pastian tugas tidak

Manajerial dengan Sistem berpengaruh positif terhadap

Akuntansi Manajemen Sebagai kinerja manajerial yang

Variabel Intervening. dimediasi oleh Sistem

Akuntansi Manajemen,

Desentralisasi berpengaruh

positif terhadap kinerja

manajerial yang dimediasi

Sistem Akuntansi Manajemen.

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN DAN METODE PENELITIAN

3.1 Gambaran Umum PT. Bank Bukopin, Tbk

3.1.1 Sejarah PT. Bank Bukopin, Tbk

Bank Bukopin pada awalnya merupakan bank berbadan koperasi yang

didirikan oleh 8 induk koperasi, yaitu ;

1. INKOPAD : Induk Koperasi Angkatan Darat

2. INKOPAU : Induk Koperasi Angkatan Udara

3. INKOPAL : Induk Koperasi Angkatan Laut

4. INKOPPOL : Induk Koperasi Kepolisian RI

42
 5. INKOVERI : Induk Koperasi Veteran Indonesia

6. IKPI : Induk Koperasi Perikanan RI

7. IKPN : Induk Koperasi Pegawai Negeri

8. GKBI : Gabungan Pengusaha Batik Indonesia

Pada tanggal 10 Juli 1970 dengan nama Bank Umum Koperasi Indonesia

(BUKOPIN), disahkan sebagai badan hukum berdasarkan Surat keputusam

Direktorat Jenderal Koperasi No. 13/Dijenlkop/70 dan dalam Daftar Umum

Direktorat Jenderal Koperasi dengan No.8521 pada tanggal yang sama.

Dengan seiring kemajuan perekonomian nasional yang membutuhkan

instrument dengan kelengkapan lembaga-lembaga keuangan yang solid dan

professional, maka dilakukanlah merger seluruh Bank berbadan hukum koperasi

di daerah antara lain :

a. Tahun 1974, Merger dengan Bank Umum Koperasi Sumatera Utara

(sekarang lebih dikenal dengan Cabang Medan)

b. Tahun 1986,

- Merger dengan Bank Koperasi Jawa Barat (sekarang dikenal dengan

Cabang Bandung)

- Merger dengan Bank Umum Koperasi Kalimantan Selatan (sekarang

menjadi Cabang Banjarmasin)

- Merger dengan Bank Umum Sulawesi Selatan (sekarang menjadi Cabang

Makassar)

43
 c. Tahun 1987, Merger dengan Bank Umum Koporasi Kahuripan (sekarang

menjadi Cabang Surabaya)

Perubahan nama Bank Umum Koperasi Indonesia menjadi Bank Bukopin

dilakukan berdasarkan Rapat Anggota Bank Umum Koperasi Indonesia

yang dituangkan dalam surat No 03/RA/XII/89 tanggal 02 Januari 1990.

Berdasarkan surat Keputusan Direksi Bank Indonesia No.29/I 35/KEP/Dir

tanggal 03 Desember 1996 PT. Bank Bukopin berubah menjadi Bank

Umum Devisa , yang beroperasi mulai tanggal 01 Januari 1997.

Pada tahun 2006, PT Bank Bukopin menjadi perusahaan terbuka dengan

melakukan IPO (Initial Public Offering) yaitu dengan melakukan penjualan

saham perdana kepada masyarakat. Pada tahun yang sama PT.Bank Bukopin juga

telah melakukan akuisisi saham PT. Bank Syariah Bukopin (sebelumnya PT. Bank

Perserikatan Indonesia), serta akuisisi saham PT. Bukopin Finance (dahulu

PT.Indo Trans Buana Multi Finance).

Sedangkan untuk Bank Bukopin Padang pertama kalinya didirikan pada

tanggal 01 Agustus 1984, Bank Bukopin Cabang Padang hanya memiliki 7 orang

karyawan dan belum mempunyai gedung kantor sendiri, sehingga untuk

operasionalnya Bank Bukopin menyewa sebuah toko di komplek Pasar Raya

Padang. Seiring dengan semakin berkembangnya asset dan produktifitas

perusahaan, Bank Bukopin Cabang Padang mulai membangun kantor yang lebih

representative di Jalan Jenderal Sudirman No 4. Padang.

44
 Saat yang paling bersejarah bagi PT.Bank Bukopin Tbk,Cabang Padang

adalah tanggal 18 Juli 1987, dimana mulai masuknya era komputerisasi dalam

proses transaksi keuangannya dan disaat bersamaan gedung kantor yang baru

dibangun telah dapat digunakan den diresmikan oleh Menteri Koperasi Republik

Indonesia, Bapak Bustanil Arifin.

Gambar 3.1

Skema Sejarah Bank Bukopin

45
3.1.2 Visi, Misi dan Nilai-nilai PT. Bank Bukopin Tbk
3.1.2.1 Visi
Bank Bukopin Menjadi Lembaga Keuangan Terkemuka Dalam Pelayanan

Jasa Keuangan yang Terintegrasi.

3.1.2.2 Misi

1. Memberikan Solusi Jasa Keuangan Yang Unggul dan Komprehensif yang

Memenuhi Kebutuhan Nasabah Dalam Dunia Usaha, Induvidu dan

Keluarga (tercermin dari besarnya pangsa pasar dan peringkat pelayanan

Bank Bukopin).

46
 2. Berperan Aktif Dalam Mengembangkan Usaha Kecil, Menengah dan

Mikro Yang Berdaya Saing

3. Membangun Keterlibatan Karyawan Dalam Meningkatkan Produktivitas

untuk Kesejahteraan Karyawan

4. Meningkatkan Nilai Tambah Investasi Bagi Pemegang Saham Melalui

Pengelolaan Usaha Yang Pruden

3.1.2.3 Nilai-nilai Perusahaan Bank Bukopin disebut dengan PRIDE, yaitu

Professionalism

Menguasai dan bertanggung jawab untuk memberikan hasil terbaik

Respect Other

Menghargai Peran dan kontribusi setiap individu, saling membantu serta

peduli lingkungan untuk menghasilkan sinergi positif.

Intregity

Mengutamakan kejujuran, ketulusan, kedisiplinan dan komitmen untuk

membangun kepercayaan

Dedicated of Customer

Mengutamakan pelayanan dan kepuasan nasabah.

Excellence

Melakukan perbaikan terus-menerus untuk meningkatkan nilai tambah

dan selalu menjadi yang terbaik.

3.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan

47
 Struktur organisasi adalah kerangka antara hubungan satuan-satuan

organisasi, didalamnya terdapat pejabat, petugas-petugas, fungsi serta wewenang

yang masing-masing mempunyai peranan tertentu dalam kesatuan yang utuh.

Organisasi adalah suatu proses yang tersusun orang-orang yang saling berinteraksi

untuk mencapai tujuan. Dari defenisi tersebut ada tiga elemen yang terkait yaitu :

Interaksi manusia, kegiatan mengarah pada tujuan dan struktur.

Sasaran umum organisasi terbagi dua yaitu :

a. Organisasi formal yaitu tanggung jawab yang dirancang oleh manajemen agar

pekerjaan dapat dilakukan.

b. Organisasi informal yaitu jaringan hubungan pribadi dan sosial yang mungkin

tidak dilakukan atas hubungan wewenang formal.

Menurut Garry Dessler (1997;295) bahwa struktur organisai sebagai suatu

susunan dan hubungan-hubungan atar komponen bagian-bagian dan posisi-posisi

dalam suatu perusahaan. Bentuk struktur organisai, yaitu:

1. Organisasi Garis (Line Organization)

Bentuk organisasi garis, kekuasaan dan tanggung jawab bercabang pada setiap

tingkatan pimpinan dari atas ke bawah. Setiap atasan mempunyai bawahan

yang bertanggung jawab pada atasannya.

2. Organisasi Fungsional (Functional Organization)

48
 Bentuk organisasi ini tidak mempunyai sejumlah bawahan yang jelas. Setiap

atasan berwenang memberi perintah kepada setiap bawahnnya.

3. Organisasi Garis dan Staff (Line and Staff Organization)

Bentuk organisasi ini banyak dianut perusahaan besar, daerah kerjanya luas dan

mempunyai bidang-bidang tugas yang beraneka ragam dan rumit dan jumlah

karyawan banyak. Terdapat satu atau lebih tenaga staf. Staf yaitu orang yang

ahli dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasehat dan saran dalam

bidangnya kepada pejabat pemimpin.

4. Organisasi Staf & Fungsional (Functional & Staff Organization)

Bentuk organisasi ini merupakan gabungan atau kombinasi dari bentuk

organisasi fungsional dan bentuk organisasi garis serta bentuk staf.

Dewasa ini, garis besar struktur organisasi bank dapat dibagi atas :

1. Struktur atas dasar retail. Struktur organisasi seperti ini umumnya dialami oleh

bank-bank Eropa, dimana cabang-cabangnya dimungkinkan untuk berdiri di

seluruh wilayah suatu negara. Pada mulanya bank-bank tersebut merupakan

retail bangking atau bank-bank yang melayani transaksi-transaksi bisnis kecil.

Biasanya mereka mengadakan diversifikasi product range. Struktur

organisasinya dititikberatkan pada organisasi geografis. Keadaan ini

disebabkan karena secara historis bank-bank tersebut memiliki struktur yang

diarahkan untuk pengelolaan cabang-cabang lokalnya. Umumnya pada zaman

sekarang bank-bank memiliki account unit yang menentukan disertai dengan

49
 account officer yang melayani nasabah besar dan melakukan koordinasi

berbagai kegiatan di negara lain.

2. Stuktur yang berdasarkan nasabah/pelayanan. Bank-bank Amerika Serikat yang

semula mempunyai kapasitas beroperasi di suatu negara bagian, pada saat

sekarang memiliki organisasi dengan struktur berdasarkan lokasi disekitar

kelompok nasabhanya. Bank-bank tersebut terutama menekankan pada nasabah

perusahaan dan memiliki relatif sedikit retail bisnis, kegiatan ini seperti disebut

coorporate banking.

3. Struktur atas dasar nasabah. Struktur organisasi bank atas dasar pelayanan pada

saat sekarang ini berkembang menjadi organisasi yang berstuktur atas dasar

nasabah. Dalam struktur ini bank mengelompokkan semua pelayanan yang

relevan terhadap kelompok-kelompok nasabah tertentu dalam organisasi

globalnya. Atas dasar pengelompokkan itu terdapat kegiatan bagian bak yang

hanya mengadakan kegiatan customer banking service atau institusional

banking yang memberikan pelayanan kepada coorporate perusahaan.

4. Struktur Divisi Internasional yang terpusat. Tipe struktur ini terdapat pada

bank-bank di Jepang. Bank cenderung untuk tidak menggunakan diversifikasi

pelayanan maupun pinjaman. Keadaan ini disebabkan karena struktur industri

di Jepang pada umumnya membatasi jenis-jenis deposito dan pinjamannya.

Bank-bank tersebut melayani usaha-usaha kecil, sedangkan pinjamannya

diarahkan pada usaha-usaha besar dan kegiatan operasi dilaksanakan melalui

cabang-cabangnya.

50
 Struktur organisasi pada PT. Bank Bukopin,Tbk Cabang Padang dapat

dilihat dari tabel atau bagan struktur organisasi PT.Bank Bukopin,Tbk Cabang

Padang. Struktur organisasi pada PT. Bank Bukopin Cabang Padang, Tbk adalah

berbentuk struktur organisasi lini (garis).

Pada struktur organisasi, diketahui bahwa pemimpin Cabang merupakan

pemegang jabatan teratas di Cabang Padang. Pemimpin Cabang mempunyai dua

bawahan yang mempunyai tugas sebagai perpanjangan tangan Pemimpin Cabang.

Dua jabatan dimaksud adalah Manager Pelayanan dan Operasi yang bertugas

disisi operasional perusahaan, baik pelayanan kepada intern maupun eksternal.

Sedangkan Manager Bisnis lebih difokuskan untuk memantau kegiatan usaha baik

pemberian kredit, penyimpanan dana oleh nasabah serta memperluas jaringan

kerjasama. Untuk gambaran struktur perusahaan dapat dilihat pada lampiran 3.1

(Struktur Organisasi PT.Bank Bukopin Cabang Padang,Tbk).

3.1.4 Uraian Job Description

PT. Bank Bukopin Cabang Padang merupakan kantor cabang kelas B,

menurut penilaian manajemen PT.Bank Bukopin dimana pembagian kelas tersebut

didasarkan atas jumlah asset yang dimiliki oleh kantor cabang. Jumlah asset yang

dimiliki PT. Bank Bukopin Cabang Padang +/- Rp.600 milyar.

51
 Dari struktur organisasi diatas, dapat diterangkan tugas dan wewenang

masing-masing bagian sebagai berikut :

I. Pemimpin Cabang

Merupakan manajemen tertinggi di tingkat cabang yang merupakan

perwakilan atau perpanjangan kuasa dari direksi. Bertanggung jawab

dalam mengarahkan dan mengelola berbagai program dan kegiatan di

Cabang untuk mencapai target cabang sesuai dengan baik untuk unit bisnis

UKMK maupun consumer, dalam pencapaian target yang meliputi :

pertumbuhan dana pihak ketiga (giro, tabungan, deposito), kredit yang

diberikan (meliputi BDR dan NPL), laba, tingkat kesehatan beserta

peningkatan kualitas pelayanan cabang.

Pemimpin Cabang membawahi :

1. Manager Bisnis

Tugas pokok Manager Bisnis adalah :

a. Menyusun program kerja dan distribusinya (target masing-masing

AO danFO) sebagai acuan dalam mencapai target anggaran,

mengkoordinasikan dan memonitor serta mengevaluasi pelaksanaan

dan pelaporannya untuk memastikan terlaksananya program sesuai

rencana.

b. Mengkoordinasikan, memantau AO dan FO dalam melakukan

kegiatan pemasaran.

52
 c. Menganalisa,mengevaluasi dan menindak lanjuti pengajuan proposal

kredit UKMK dan konsumer dari AO untuk memastikan

terlaksananya proses pengajuan kredit (hingga putusan kredit) sesuai

SLA.

d. Menggali potensi area bisnis dan mengusulkan perluasan jaringan

kerjasama dengan pihak ketiga (misal payroll, merchant,

cashmanagement) yang menjadi target market guna memperluas

customer base dalam rangka memperbesar potensi bisnis.

e. Mematuhi dan menjadi contoh penerapan kode etik dan peraturan

perusahaan untuk menjaga kesinambungan usaha serta keselarasan

hubungan anat bagian dan antar karyawan.

f. Melakukan seleksi calon karyawan sesuai persyaratan

jabatan,membina dan membimbing tim/staf dibagiannya umtuk

memastikan motivasi dan produktivitas kerja.

2. Manager Operasi

Tugas pokok Manager Pelayanan dan Operasi adalah :

a. Menyusun program kerja dan anggaran biaya atau investasi bagian

pelayanan dan operasi, mengkoordinasikan, memantau, dan

melaporkan pelaksanaannya guna efektifitas,efisiensi sesuai

ketentuan.

b. Mengkoordinaksikan implementasi kegiatan transaksi operasional

(meliputi transaksi front office dan back office) dan pelayanan untuk

53
 memastikan pelaksanaanya telah sesuai dengan standar dan

ketentuan yang berlaku.

c. Mengelola likuiditas cabang atau area untuk memastikan transaksi

atau kegiatan operasi dan pelayanan berjalan dengan lancer sehingga

mendukung pertumbuhan bisnis.

d. Mengarahkan dan memantau penerapan dan pelaksanaan peraturan

internal dan eksternal (seperti pedoman kegiatan operasi, pedoman

perkreditan, Know Your Customer /KYC, dll) di Cabang

e. Mengkoordinasikan pembuatan laporan internal dan eksternal.

f. Mematuhi dan menjadi contoh penerapan kode etik dan peraturan

perusahaan.

g. Melakukan seleksi calon karyawan sesuai persyaratan jabatan,

membina dan membimbing tim atau staf dibagiannya untuk

memastikan motivasi dan produktivitas kerja.

h. Melakukan penugasan-penugasan lain sesuai arahan (seperti sebagai

fasilitator standar layanan, sebagai EO di Cabang dalam kegiatan

promosi, gathering).

Dibawahi oleh Kepala Divisi Pelayanan kantor pusat. Dan

membawahi beberapa bagian, diantaranya :

1. Koordinator Legal dan Investigasi Kredit

54
 Dengan tugas memonitor kinerja supervise dibawahnya terkait

aspek legalitas pelaksanaan pencairan kredit, Jaminan Kredit, dan

pelaporan ke kantor pusat.

Melakukan supervisi bawahan:

a. Staf Legal; melaksanakan pembuatan perjanjian kredit, analisa

yuridis terhadap pelaksanaan proses kredit

b. Staf Credir Investigasi: Melaksanakan taksasi jamina,

menghitung nilai jaminan yang akan menjadi debitur di

perusahaan.

c. Staf ADML : Bertanggung jawab terhadap seluruh jaminan

kredit, membuat laporan bulanan ke Bank Indonesia setempat,

update perpanjangan asuransi kredit debitur.

d. Staf ADMK : Bertanggung jawab terhadap seluruh proses

dropping kredit debitur.

2. Koordinator Pelayanan

Mempunyai tugas pokok :

a. Mengkoordinasikan dan memonitor pelaksanaan kegiatan

pelayanan front office untuk memastikan pelaksanaannya telah

sesuai dengan standaar dan ketentuan berlaku.

55
 b. Mengarahkan, mengkoordinasikan,dan memantau penanganan

atau penyelesaian keluhan dan pengaduan dari nasabah untuk

menciptakan loyalitas nasabah.

c. Memonitor sarana dan prasarana kantor di cabang atau hub untuk

memastikan sarana dan prasarana aman, lengkap dan terpelihara

dengan baik.

d. Mengkoordinasikan dan menyusun laporan berkala terkait

pelayanan nasabah untuk memenuhi kewajiban pelaporan secara

akurat dan tepat waktu.

e. Menyampaikan dengan segera informasi terkini terkait pelayanan,

dan memastikan kegiatan pelayanan dilakukan sesuai dengan

ketentuan, regulasi dan kebijakan berlaku.

f. Memahami dan mematuhi kode etik dan peraturan perusahaan

untuk menjaga kesinambungan usaha serta keselarasan hubungan

antar bagian dan antar karyawan.

Membawahi beberapa bagian antara lain :

1. Customer Service: Tugas melayani transaksi pembukaan rekening

baik tabungan deposito maupun giro, melayani handling complain

nasabah, internet banking, sms banking dan seluruh produk PT. Bank

Bukopin.

56
2. Teller: Tugas melayani transaksi penyetoran dan penarikan oleh

nasabah. Pembayaran tagihan, dan layanan jasa lainnya.

3. Staf Sundries: Tugas melaksanakan pembuatan CH dan Bilyet Giro

dan melakukan seluruh transaksi penjualan dan pembelian CH dan

BG. Pengarsipan data nasabah.

4. Koordinator Pengendali Internal

Mempunyai tugas pencetakan Neraca harian, melakukan pengecekan

transaksi non balance. Koordinator Pengendali Internal membawahi

Staf pengendali internal dengan tugas melakukan pemeriksaan

terhadap mutasi harian staf operasional.

5. Koordinator Operasi dan Pelayanan Cabang Pembantu

Bertanggung jawab terhadap kelancaran operasional Cabang

Pembantu. Membawahi staf seperti Teller, Customer Service dan

Back office yang berada di Cabang Pembantu.

6. Koordinator Operasi. Mempunyai tugas pokok :

a. Memonitor dan melaksanakan kegiatan settlement transaksi yang

bersumber dari unit pelayanan dan marketing

b. Memonitor dan melaksanakan penyelesaian complain nasabah,

terkait penyelesaian transaksi yang tidak akurat dalam rangka

menjaga kepuasan nasabah atas pelayanan yang diberikan.

57
 c. Menjaga likuiditas dan memeriksa hasil komparasi neraca dengan

seluruh list saldo, untuk memastikan posisi neraca, dan R/L

disajikan secara wajar dalam bentuk laporan bulanan .

d. Mengkoordinasikan dan membuat laporan eksternal maupun

internal, baik harian maupun bulanan, agar laporan tersebut telah

dibuat secara akurat dan tepat waktu.

e. Menyampaikan dengan segera informasi terkini terkait

operasional kepada tim atau staf untuk memastikan bahwa

kegiatan operasional dilaksanakan dengan mengacu pada

ketentuan, regulasi, dan kebijakan berlaku.

Koordinator Operasi membawahi :

a. Staf Transfer Kliring dan Inkaso: bertugas melaksanakan

transaksi warkat kliring (debet atau kredit), transfer LLG maupun

RTGS.

b. Staf Back Office, bertugas: menjalankan transaksi pelimpahan

setoran payment point, melakukan transaksi squering, balancing

rekening koran antar kantor dan Capem sesuai ketentuan berlaku,

serta menyelesaikan transaksi retur.

7. Staf Sarana & Logistik

8. Staf Operasi Komputer

58
 Bertanggung jawab dalam menjalankan dan menjaga kelancaran

operasional computer serta melakukan maintenance terhadap

hardware dan software di Cabang, untuk memastikan

keberlangsungan layanan (Continuity) penggunaan TI di Cabang

terjaga secara normal.

9. Staf Sumber Daya Manusia (SDM)

Sebagai perwakilan dari divisi PSDM Kantor Pusat, yang

mempunyai tugas melakukan pemenuhan kebutuhan SDM yang ada

di cabang, memastikan dilaksanakannya seluruh aturan-aturan yang

ditetapkan, melakukan pemantauan terhadap kinerja karyawan,

melaksanakan counceling terhadap karyawan yang bermasalah.

10. Staf Audit Cabang

Merupakan perwakilan dari Satuan Kerja Audit Intern kantor pusat

dan mempunyai tugas memonitor kinerja seluruh bagian di Cabang,

melakukan pengawasan dan pemeriksaan terhadap seluruh transaksi

operasional dan pelaksanaan kredit di Cabang. Melakukan pelaporan

rutin ke kantor pusat.

3.1.5 Perkembangan Usaha PT. Bank Bukopin Tbk

Berbagai kiat dan upaya serta profesionalisme yang ditampilkan para

pengelolanya, berhasil menempatkan PT.Bank Bukopin,Tbk dalam jajaran Bank

Swasta nasional terkemuka di tanah air pada saat ini. Selain mampu

59
mengembangkan jaringan usaha dengan 419 outlet yang terdiri dari 36 kantor

Cabang, 107 Kantor Cabang Pembantu, 136 Kantor Kas, 90 kantor layanan

fungsional (layanan mikro), 42 kantor payment point dan 8 pick up service. Untuk

Jaringan elektronik yang dijalankan antar lain: 368 ATM yang tersebar di seluruh

cabang dan daerah-daerah tertentu, 779 ATM Mini, 11.000 PPOB diseluruh

Indoesia yang mejangkau penduduk di perkotaan dan pedesaan.

Kinerja PT. Bank Bukopin,Tbk dapat dilihat dari berbagai indikator yang

tercapai selama ini, khususnya yang berkaitan langsung dengan bisnis perbankan.

Salah satu bentuk keberhasilan yang dicapai PT.Bank Bukopin Tbk adalah mampu

melewati masa sulit pada tahun 1998. Ditengan situasi perbankan yang mengalami

kesulitan, PT.Bank Bukopin Tbk tetap mampu menghasilkan laba secara

operasional dari Rp. 124,14 Milyar pada tahun 1997 menjadi Rp.371,99 Milyar

pada tahun 1998.

Tingginya suku bunga perbankan sepanjang tahun 1998 serta kondisi

ekonomi yang belum membaik sangat mempengaruhi dunia usaha yang

berdampak pada meningkatnya jumlah kredit bermasalah. Menghadapi hal ini,

sejak dini PT.Bank Bukopin,Tbk segera bertindak mengamankan aktiva produktif

dan mengupayakan pemulihan kredit bermasalah. Langkah ini ditempuh dengaan

melakukan penagihan lebih intensif, restrukturisasi kredit, pengambil-alihan

agunan, pemberian insentif kepada nasabah yang menunjukkan tanda-tanda

bermasalah untuk melakukan pelunasan kredit sedini mungkin.

60
 Walaupun kondisi perekonomian belum menunjukkan tanda-tanda

pemulihan, PT. Bank Bukopin tetap melanjutkan pengembangan 5 pilar segmen

usaha sesuai rencana jangka panjang 1998-2003. Kelima segmen itu adalah

consumer, koperasi, usaha kecil dan mikro, komersial, syariah, treasury dan

internasional banking.

Dalam perbankan komersial, kegiatan penyaluran kredit Bank Bukopin

sepanjang tahun 1998 dilakukan dengan sangat selektif dan ditujukan pada sector

usaha menengah khususnya sector agrobisnis, kehutanan, pendidikan, eceran,

industri berorientasi ekspor dan berbahan baku kandungan lokal.

Keberhasilan selama tahun 1998, telah mengantarkan PT.Bank Bukopin,

Tbk menjadi satu dari sembilan bank swasta nasional yang mengikuti program

rekapitulasi perbankan. Keputusan ini disambut dengan lega dan rasa syukur,

mengingat hal ini membuka peluang bagi PT. Bank Bukopin Tbk untuk terus

berkarya demi peningkatan usaha serta taraf hidup sector usaha kecil, pedesaan,

dan koperasi yang merupakan bagian terbesar dari masyarakat Indonesia.

3.1.6 Jenis-Jenis Usaha PT. Bank Bukopin

Berdasarkan perubahan anggaran dasar nomor 129 tanggal 25 Februari

1993 yang dirubah dengan pembetulan AD Bank Bukopin nomor 118 tanggal 28

Mei 1993. Bank Bukopin menjalankan kegiatan usaha berupa perhimpunan dana

61
dan penyaluran kredit yang fokus pada empat pilar utama yaitu usaha kecil,

menengah & koperasi (UMKMK), bisnis mikro, bisnis konsumer dan bisnis

komersial. Selain empat pilar tersebut, Bank Bukopin memiliki kegiatan usaha

treasury, perbankan Internasional dan Layanan Berbasis Fee yang terus

berkembang.

Kegiatan Bisnis Utama bank bukopin :

1. Produk keunggulan bisnis mikro dari bank Bukopin produk kredit dengan

kemitraan swamitra (simpan pinjam mikro Bukopin dan kredit pensiunan).

2. Produk keunggulan bisnis UKM dan Koperasi:

a. Produk Dana

- Tabungan SiAga Bukopin Bisnis badan Usaha

b. Produk Kredit

- Kredit Koperasi Karyawan kepada Anggota (K3A)

- Kredit Pembiayaan Gula

- Kredit Pengadaan Pangan

- Pembiayaan Modal Kerja kepada Penyelenggara Haji

- Kredit Hiswana Migas

- Bank Garansi

c. Produk Kredit Kerjasama dengan Lembaga aatu kementerian

- Kredit Usaha Rakyat (KUR)

- Kredit surat utang pemerintah (SU-005)

- Kredit Ketahanan Pangan dan Energi (KKP-E)

62
 3. Produk unggulan bisnis komersial terdiri dari :

a. Produk Dana

- Giro umum

- Deposito berjangka dan Deposito on call

- Deposito valas

b. Produk Kredit

- Kredit modal kerja

- Kredit investasi

- Fasilitas Trade Finance atau Forex Line

4. Produk unggulan fee based income

- Public Service
- Trade Finance
- Remittance
- Cash Management
- Custodian Services
- Safe Deposit Box
- Virtual Accoun

3.2 Metode Penelitian

3.2.1 Metode pengumpulan data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu:

1. Penelitian Lapangan (Field Research)

Penelitian dilakukan dengan cara mengadakan penelitian langsung pada PT.

Bank Bukopin Tbk Cabang Padang untuk memperoleh data dan informasi

yang diperlukan. Data-data diperoleh melalui :

63
 a. Wawancara, yaitu melakukan tanya jawab kepada pihak organisasi

untuk memperoleh data tambahan yang dibutuhkan dalam melakukan

analisis dan pembahasan topik lainnya.

b. Kuesioner, yaitu menyebarkan beberapa daftar pertanyaan yang telah

disusun kepada beberapa responden yang tekah ditetapkan sebagia

sampel untuk kemudian dijawab. Hasil dari kuesioner tersebut masih

merupakan data mentah yang perlu diolah sehingga dapat digunakan

penelitian ini.

c. Observasi, yaitu penelitian yang dilakukan dengan cara melakukan

peninjauan langsung ke objek penelitian dan memperoleh data yang

objektif melalui pengamatan.

2. Penelitian Pustaka (Library Research)

Penelitian pustaka ini dilakukan dengan cara mempelajari dan

membandingkan teori-teori dari buku-buku dan litratur yang berhubungan

dengan masalah yang diteliti, sehingga didapatkan pengertian secara teiritis

sebagai dasar pembanding dalam menganalisis masalah yang diteliti.

3.2.2 Teknik pengumpulan data

Dalam penelitian ini, teknik pengumpulan data yang akan digunakan adalah

sebagai berikut:

1. Teknik Wawancara, yaitu proses komunikasi atau interaksi untuk

mengumpulkan informasi dengan cara tanya jawab antara peneliti dengan

64
 informan atau subjek penelitian. Dalam hal ini penulis mendapatkan

informasi dari bagian pembelian (purchasing).

2. Teknik Dokumentasi, selain melalui wawancara dan observasi, informasi

juga bisa diperoleh lewat fakta yang tersimpan dalam bentuk surat, catatan

harian, jurnal kegiatan dan sebagainya. Data berupa dokumen seperti ini

bisa dipakai untuk menggali informasi yang terjadi di masa silam.

3. Angket atau Kuesioner , caranya dengan metode pengiriman kuesioner atau

angket berupakan daftar pertanyaan yang diberikan kepada orang lain yang

bersedia memberikan respon sesuai dengan permintaan pengguna. Tujuan

penyebaran angket adalah mencari informasi yang lengkap mengenai suatu

masalah dari responden tanpa merasa khawatir bila responden memberikan

jawaban yang tidak sesuai dengan kenyataan dalam pengisian daftar

pertanyaan Arikunto (2006:155).

Kuesioner atau angket tersebut dikirimkan kepada responden

melalui bagian administrasi atau bagian umum perusahaan. Kuesioner

ditujukan kepada orang yang terdiri dari berbagai posisi atau jabatan pada

Bank Bukopin Cabang Padang.

Jenis angket yang digunakan dalam penelitian ini adalah jenis

angket tertutup (close form questioner), yaitu kuisioner yang disusun

dengan menyediakan jawaban sehingga responden hanya memberi tanda

jawaban yang dipilih sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Pada

penelitian ini responden diberikan lima pilihan jawaban yaitu :

65
 a. Sangat Setuju

b. Setuju

c. Netral

d. Tidak Setuju

e. Sangat Tidak Setuju

3.2.3 Jenis dan Sumber Data

Untuk dapat menganalisis suatu masalah dalam penelitian ini data yang

digunakan adalah :

Data utama penelitian ini diperoleh melalui penelitian lapangan, peneliti

memperoleh data langsung dari pihak pertama (data primer) (Indriantoro dan

Supomo 2002:146). Data primer adalah sumber data penelitian yang diperoleh

secara langsung dari sumber asli, tidak melalui media perantara. Data primer yang

digunakan dalam penelitian ini adalah data tentang Desentralisasi dan system

akuntansi manajemen yang diperoleh dari jawaban atas kuesioner yang diajukan

atau disebarkan kepada responden.

Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh dari laporan bank, buku-buku

literatur, majalah, brosur, dan referensi lainnya.

3.2.4 Populasi dan Sampel

3.2.4.1 Populasi

Populasi mengacu pada keseluruhan kelompok orang, kejadian atau hal

minat yang ingin peneliti investigasi. sedangkan sampel adalah bagian dari

populasi (Sekaran, 2006). Menurut Sugiono (2004;55) populasi adalah wilayah

66
organisasi yang terditi atas objek dan subjek yang mempunyai kualitas dan

karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian

ditarik kesimpulannya. Populasi penelitian ini adalah manajer PT. Bank Bukopin

Tbk Cabang Padang.

3.2.4.2 Sampel

Jenis penelitian ini merupakan jenis penelitian populasi maka semua

populasi dijadikan sebagai sampel. Sampel adalah bagian dari jumlah dan

karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2012: 91). Bila

populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada

populasi, misal karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat

menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu.

Apa yang dipelajari dari sampel, kesimpulannya akan dapat diberlakukan

untuk populasi. Untuk sampel yang diambil dari populasi harus betu-betul

representative (mewakili). Dalam penelitian ini penulis mengambil sampel

menggunakan teknik total sampling atau sampel jenuh yang termasuk data

sampling disini adalah penelitian menggunakan populasi sebagai sampel seperti

yang diungkapkan oleh sugiono ( 2008:124 )

Sampel dalam penelitian ini adalah manajer pada PT. Bank Bukopin

cabang Padang. Adapun responden dalam penelitian ini adalah 32 responden.

3.2.5 Devinisi Operasional Variabel

Variabel penelitian adalah obyek atau apa yang menjadi titik pusat

67
perhatian peneliti Arikunto (2006;99).

1. Variabel Terikat (Y)

Variabel terikat atau variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja

manajerial. Kinerja manajerial yaitu kinerja individu anggota organisasi

dalam kegiatan-kegiatan manajerial antara lain perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan.

Variabel dependen tersebut diukur dengan menggunakan indikator

empat dimensi kinerja personal. Keempat dimensi tersebut adalah sebagai

gerikut :

a. Perencanaan

b. Pengorganisasian

c. Pengarahan

d. Pengawasan

2. Variabel Bebas (X)

Variabel bebas atau independen dari penelitian ini ada dua, yaitu :

A. Desentralisasi (X1)

Desentralisasi merupakn bentuk limpahan wewenag dalam pengambilan

keputusan dari manajer puncak kepada manajer yang lebih rendah.

68
 Variabel independen yang pertama (desentralisasi) diukur dengan

menggunakan instrument untuk mengetahui seberapa jauh pengambilan

keputusan didelegasikan manajer yaitu dengan indikator sebagai berikut:

a. Pengembangan produk atau jasa baru

b. Perkembangan yang objektif dalam pengambilan keputusan

c. Kebijakan dalam pengembangan investasi

d. Perencanaan dalam pengalokasian anggaran

e. Perencanaan harga jual

B. Sistem Akuntansi Manajemen (X2)

Sistem akuntansi manajemen, merupakan instrument yang digunakan

untuk mengukur tingkat keandalan informasi akuntansi manajemen.

Instrumen yang digunakan untuk mengukur tingkat keandalan

informasi akuntansi manajemen dibagi menjadi empat. Keempat

indikator tersebut adalah sebagi berikut :

1. Informasi Broad Scope

2. Informasi Timelines

3. Informasi Aggregation

4. Informasi Integretion

3.2.6 Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik digunakan untuk memastikan bahwa data yang

digunakan berdistribusi normal dan dalam model tidak mengandung

multikolonieritas serta heteroskedastisitas.

69
3.2.6.1 Uji Normalitas

Uji normalitas data digunakan untuk mengetahui normal tidaknya masing-

masing variabel penelitian. Uji normalitas data pada penelitian ini menggunakan

uji kolmogorof-smirnof Ghozali (2005:114) dengan bantuan komputer program

SPSS. Data pengambilan keputusan berdasarkan probabilitas dimana jika

probabilitas lebih besar dari 0,05 maka data dalam penelitian berdistribusi normal.

3.2.6.2 Uji multikolinieritas

Pengujian ini untuk mengetahui adanya linier yang sempurna atau pasti

diantara beberapa atau semua variabel yang menjelaskan model regresi. Syarat

berlakunya model regresi ganda adalah antar variabel bebasnya tidak memiliki

hubungan sempurna atau mengandung multikolonieritas.

Deteksi terhadap adanya multikolinieritas adalah dengan melihat besaran

Variance Inflation Factor (VIF) dan Tolerance melalui SPSS dan koefesien

korelasi antar variabel bebas. Jika VIF > 10 maka variabel tersebut mempunyai

persoalan multikolinieritas dengan variabel lainnya. Sedangkan apabila model

regresi diperoleh VIF < 5 dan tolerance diatas 0,1 maka dalam model tersebut

tidak terjadi Multikolinieritas Ghozali (2005:92)

3.2.6.3 Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk mengetahui apakah terjadi

ketidaksamaan varians dari residual suatu pengamatan ke pengamatan lain. Model

regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak mengandung

heteroskedastisitas Ghozali (2005:105)

70
 Gejala heteroskedastisitas dapat diketahui dengan dilakukan pengamatan

scatter plot melaluli SPSS antara prediksi variabel terikat dengan residualnya,

dimana sumbu Y adalah Y yang diprediksi, dan sumbu X adalah residualnya (Y

prediksi-Y sesungguhnya). Model yang bebas dari heteroskedastisitas memiliki

grafik Scatter plot dengan pola titik yang menyebar diatas dan dibawah sumbu Y.

3.2.7 Metode Analisis

3.2.7.1 Metode Deskriptif

Metode analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui dan menganalisis

data mengenai variabel desentralisasi, sistem akuntansi manajemen dan kinerja

manajerial. Untuk mengetahui secara tepat presentase skor jawaban digunakan

rumus sebagai berikut :

X100%
Keterangan:
n = nilai yang diperoleh
N = jumlah seluruh nilai

% =prosentase

Arikunto (2006:240)

Untuk mengetahui distribusi masing-masing variabel dimana

pengumpulannya dengan menggunakan angket, setiap indikator dari data yang

dikumpulkan terlebih dahulu diklasifikasikan dan kemudian diberi skor. Adapun

penskoran indicator desentarlisasi, system akuntansi manajemen dan kinerja

manajerial penskorannya adalah sebagai berikut:

71
 a. Untuk jawaban pernyataan Sangat Setuju (SS) =5

b. Untuk jawaban pernyataan Setuju (S) = 4

c. Untuk jawaban pernyataan Netral (netral) = 3

d. Untuk jawaban pernyataan Tidak Setuju (TS) = 2

e. Untuk jawaban pernyataan Sangat Tidak Setuju (STS) =1

Dalam menentukan kategori deskripsi persentase yang diperoleh, dibuat

tabel kategori yang disusun dengan perhitungan sebagai berikut :

1) Menetapkan persentase maksimal, yaitu :

(5/5) x 100% = 100%
2) Menetapkan persentase minimal, yaitu :
(1/5) x 100% = 20%
3) Menetapkan rentang presentase
Rentang % diperoleh dengan cara mengurangi % tertinggi dengan %

terendah sehingga diperoleh :

100% - 20% = 80%

4) Menetapkan interval kelas persentase

Interval % diperoleh dengan cara membagi rentang % dengan jenjang

kriteria sehingga diperoleh :

80% : 5 = 20 %

5) Menetapkan jenjang kriteria untuk variabel kinerja manajerial jenjang

kriteria yang digunakan adalah sebagai berikut :

Interval Persentase Kriteria

72
 84% < DP < 100% Sangat Baik

68% < DP < 84% Baik

52% < DP < 68% Kurang Baik

36% < DP < 52% Tidak Baik

20% < DP < 36% Sangat Tidak Baik

Untuk variabel desentralisasi, jenjang kriteria yang digunakan sebagai berikut:

Interval Persentase Kriteria

84%< DP < 100% Sangat tinggi

68%< DP < 84% Tinggi

52%< DP < 68% Sedang

36%< DP < 52% Tidak tinggi

73
 20% < DP < 36% Sangat Tidak tinggi

Untuk variabel sistem akuntansi manajemen jenjang kriteria yang digunakan

adalah sebagai
Interval
Persentase Kriteria

84% < DP < 100% Sangat Baik

68% < DP < 84% Baik

52% < DP < 68% Kurang Baik

36% < DP < 52% Tidak Baik

20% < DP < 36% Sangat Tidak Baik

berikut :

3.2.7.2 Metode Analisis Inferensial

74
 Analisis Inferensial adalah metode analisis statistik yang member cara

obyektif guna mengumpulkan, mengolah, dan menganalisis data kuantitatif serta

menarik kesimpulan tentang ciri ciri populasi tertentu dari hasil analisa

serangkaian sampel yang dipilih dari populasi yang bersangkutan. Metodenya

member tekanan pada cara mengumpulkan, mengklasifikasi dan mengevaluasi

fakta yang terbatas sebagai dasar guna menarik kesimpulan.

1. Uji Regresi Berganda

Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi linier berganda. Dalam

analisis regresi selain mengukur kekuatan hubungan antara dua variabel atau

lebih, juga menunjukkan arah hubungan antar variabel dependen dengan variabel

independen. Variabel dependen diasumsikan random berarti mempunyai

distribusi probabilistik. Variabel independen diasumsikan memiliki nilai tetap

Ghozali (2005: 82). Berdasarkan analisis regresi ini kemudian dilanjutkan

dengan metode analisis jalur (path analysis). Analisis jalur merupakan perluasan

dari analisis regresi linier berganda. Analisis jalur adalah penggunaan analisis

regresi untuk menaksir hubungan kausalitas antar variabel yang telah ditetapkan

sebelumnya berdasarkan teori. Hubungan langsung terjadi jika desentralisasi

mempengaruhi kinerja tanpa ada sistem akuntansi manajemen (SAM).

75
 Persamaan model regresi berganda Ghozali (2005: 182)

Y = a + 1. X1 + 2 . X2 + e

Dimana:

Y = kinerja manajerial

a = konstanta regresi

1,2 = koefisien regresi

X1 = variabel desentralisasi

X2 =variabel karakteristik informasi system akuntansi

manajemen (Informasi Broad Scope, Informasi Timelines,

Informasi Aggregation, Informasi Integration)

X1,X2 = interaksi antara variabel X1 dan X2

3.2.8 Uji Hipotesis

3.2.8.1 Uji t (uji hipotesis secara parsial)

Uji t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel

penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel.

Pengujian dilakukan sebagai berikut:

a. Menentukan hipotesis
Ho : = 0, (tidak ada pengaruh secara parsial antara variabel independen

terhadap variabel dependen)

Ha : 0, (ada pengaruh secara parsial antara variabel independen

terhadap variabel dependen)

76
 Bila jumlah degree of freedom adalah 20 atau lebih, dan derajat

kepercayaan sebesar 5% maka Ho dapat ditolak bila nilai t > 2 (dalam nilai

absolut). Dengan kata lain kita menerima hipotesis alternatif (Ha), yang

menyatakan bahwa satu variabel independen (desentralisasi dan sistem akuntansi

manajemen).

b. Membandingkan nilai statistik t dengan titik kritis melalui tabel.

Jika t hitung t tabel dan t hitung t tabel maka Ho ditolak, maka kita

menerima hipotesis alternatif (Ha) yang menyatakan bahwa suatu variabel

independen (desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen) secara

individual mempengaruhi variabel dependen (kinerja manajerial).

Jika t hitung <t tabel dan t hitung >t tabel maka Ho diterima, maka kita

menolak hipotesis alternatif (Ha) yang artinya tidak ada pengaruh antara

variabel independen (desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen) secara

individual mempengaruhi variabel dependen (kinerja manajerial).

3.2.8.2 Uji F (uji hipotesis secara simultan)

Uji statistik F menunjukkan apakah semua variabel bebas yang

dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap

variabel terikat. Pengujian dilakukan sebagai berikut:

a. Menentukan hipotesis

77
 Ho = i = 0 (tidak ada pengaruh yang positif dan signifikan variabel

desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen terhadap

kinerja manajerial secara bersama-sama)

Ha = i > 0 (ada pengaruh yang positif dan signifikan variabel desentralisasi

dan sistem akuntansi manajemen terhadap kinerja

manajerial secara bersama-sama)

b. Simpulan
Bila nilai F hitung > F tabel, maka Ho ditolak pada derajat kepercayaan

5%. Dengan kata lain kita menerima hipotesis alternatif (Ha) yang

menyatakan bahwa semua variabel independen (desentralisasi dan sistem

akuntansi manajemen) secara serentak dan signifikan memnpengaruhi

variabel dependen (kinerja manajerial)).

Bila nilai F hitung < F tabel, maka Ho diterima pada derajat

kepercayaan 5%. Dengan kata lain kita menolak hipotesis alternatif (Ha)

yang artinya tidak ada pengaruh secara simultan antara variabel independen

(desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen) secara serentak dan

signifikan mempengaruhi variabel dependen (kinerja manajerial).

3.2.8.3 Uji Koefisien Determinasi

Uji Koefisien determinasi digunakan untuk mengetahui seberapa besar

varian dari variabel dependen dapat dijelaskan oleh variabel independen. yang

digunakan dalam penelitian ini adalah yang mempertimbangkan jumlah

78
variabel independen dalam suatu model atau disebut Adjust Atau yang

telah disesuaikan. Apabila mendekati 1, ini menunjukkan bahwa variasi

variabel dependen secara bersama-sama dapat dijelaskan oleh variabel

independen.

Selain melakukan uji t, perlu juga mencari besarnya koefisien determinasi

2 2
parsialnya r untuk masing-masing variabel bebas. Uji r digunakan untuk

mengetahui seberapa besar sumbangan pengaruh dari masing-masing variabel

bebas terhadap variabel terikat.

DAFTAR PUSTAKA

79
Arikunto, Suharsimi. 2006. Dasar-dasar Evaluasi Pendidikan. Jakarta.Bumi
Aksara .
Anthony and Azwar Omar. 1999. Decentralization Goverrnance and Public
Services The Impact of Institutional Arrangements. IRIS Center. University
of Maryland.
Ajibolade, S.O. 2010. Managemen Accounting Systems, Perceived Enviromental
Uncertainty and Companies , Faculty of Business Administration
University of Lagos Nigeria Vol. 2
Banyuaji Himawan. 2009. Pengaruh Sistem Akuntansi Manajemen, Desentralisasi
dan Ketidakpastian Lingkungan Terhadap Kinerja Manajerial, Universitas
Muhamadiah Surakarta.
Budiarto , Dekeng Setyo. 2004.Pengaruh Karakteristik Sistem Informasi
Akuntansi Manajemen (SIAM) Terhadap Kinerja Organisasi Dengan
Tingkat Desentralisasi Sebagai Moderating Variabel (Studi Empiris pada
Bank Swasta di Jateng dan DIY). Masters thesis, Program Pascasarjana
Universitas Diponegoro.
Chenhall,R.H dan D. Morries. 1986. The Impact of Structur, Environment, and
Interdependence on the Preceived Usufulness of Management accounting
Systems. Acconting Review. Pp. 16-35.
Chong, V.K. 1996. Management accounting Systems, Task Uncertainty and
Managerial Performance: A Research Note. Accounting, Organizations and
Society. Vol. 21, No.25. pp. 415-421.
Djarwanto PS dan Pangestu Subagyo. 1993. Statistik Induktif, Penerbit BPFE
UGM, Yogyakarta.
Dwirandra, A.A.N.B.2004. Pengaruh Interaksi Ketidakpastian Lingkungan,
Desentralisasi, dan Agregat Informasi Akuntansi Manajemen terhadap
Kinerja Manajerial. Jurnal akuntansi Universitas Udayana.
Garrison dan Noreen. 2000. Akuntansi Manajemen, Terjemahan Oleh : Totok
Budi Santoso. Jakarta : Salemba Empat.
Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program
SPSS. Semarang:Badan PenerbitUniversitas Diponegoro.
Hansen dan Mowen. 2000. Akuntansi Manajemen, Terjemahan Oleh : Ancella A.
Hermawan, Jakarta : Erlangga.
Hussen Umar, Riset Pemasaran, Edisi Kedua, Jakarta : Erlangga, 1998
Jaryanto.2008. Pengaruh Ketidakpastian Tugas dan Desentralisasi terhadap
Kinerja Manajerial dengan Sistem Akuntansi Manajemen sebagai Variabel

80
 Intervening studi kasus pada Perusahaan Manufaktur di Jawa Tengah. Tesis
Universitas Diponegoro. Tidak dipublikasikan.
Juniarti dan Evelyne. 2003. Hubungan Karakteristik Informasi Yang Dihasilkan
Oleh System Akuntansi Manajemen Terhadap Kinerja Mnajerial Pada
Perusahaan Manufaktur di Jawa Timur , Jurnal Akuntansi dan
Keuangan Univ. Petra Surabaya Vol. 5 No.
Machfoedz, Masud. 2001.Akuntansi Manajemen Peremcanaan dan Pembuatan
Keputusan Jangka Pendek. Edisi ke lima, BPFE-Yogyakarta.
Mari Singarimbun dan Sofyan Efendi, Metode Penelitian Survey, Edisi Revisi,
Yogyakarta :Liberty, 1989.
Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Mutamainah, Kurniawati. 2009. Pengaruh Ketidakpastian Tugas dan
Desentralisasiterhadap Kinerja Manajerial dengan Sistem Akuntansi
Manajemen sebagai Variabel Intervening studi kasus pada Perusahaan
Manufaktur skala besar di Jawa Tengah. Tesis Universitas Diponegoro.
Tidak dipublikasikan.
Mulyaningtyas. 2008. Pengarun Desentralisasi dan Sistem Akuntansi
Manjemen Terhadap Kinerja Manajerial, Studi Kasus pada Perusahaan
Manufaktur di Semarang. Skripsi Universitas Negri Semarang.
Nazaruddin, Ietje. 1998. Pengaruh Desentralisasi dan kerakteristik Informasi
akuntansi Manajemen terhadap Kinerja Manajerial, Jurnal Riset Akuntansi
Indonesia. Volume 1 Nomor 12. Pp 141-162.
Pratiwi, Umi. 2006. Pengaruh Strategi bisnis, Ketidakpastian Lingkungan dan
Desentralisasi Terhadap Hubungan Broad Scope Sistem akuntansi
Manajemen dengan Kinerja Manajerial, Studi Kasus Pada PT. BPR se
Wilayah BI Semarang. Tesis Universitas Diponegoro. Tidak dipublikasikan.
Supriyono, 2000. Akuntansi Manajemen, Edisi Revisi, BPFE , Yogyakarta.
Sondang P. Siagian, MPA. 2002.Fungsi-Fungsi Manajerial. Jakarta : PT. Bumi
Aksara.
Sutapa. 2003. Pengaruh Sistem Akuntansi Manajemen, Ketidakpastian
Lingkungan dan Desentralisasi terhadap Kinerja Manajerial. Tesis
Universitas Diponegoro. Tidak dipublikasikan.
Handoko, Hani. 2003. Manajemen. Edisi dua. BPFE, Yogyakarta. Hansen dan
Mowen.2006.
Metodologi Penelitian Untuk Bisnis (Research Methods for Business) II. Edisi
Keempat: Salemba Empat, Jakarta.
Hongren, Charles, T. 2005. Akuntansi Manajemen. Erlangga, Jakarta.

81
Mangkunegara. 2005. Akuntansi Manajemen. Salemba Empat, Jakarta.
Marsyah, Syam,F.2005. Sistem AkuntansiManajemen. CV Alfabeta, Bandung.
Mulyadi. 2006. Akuntansi Manajemen: Konsep Manfaat dan Rekayasa. Edisi
kedua. Universitas Gajah Mada, STIE YKPN, Yogyakarta.
Pratama Randitya Yudha. 2011. Pengaruh Sistem Akuntansi, Desentralisasi dan
Ketidakpastian Lingkungan Terhadap Kinerja Manajerial Pada Bank
Syariah Manado. (tidak publikasi)

82