Analisis Pengaruh Pendekatan Malcolm Bal

ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM
BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE

EXCELLENCE TERHADAP KINERJA
PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN
TESIS
Oleh :
HARDIANSYAH
107019019/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2012
Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM
EXCELLENCE TERHADAP KINERJA PT
TRAKINDO UTAMA CABANG MEDAN
Nama Mahasiswa : Hardiansyah
Nomor Pokok : 107019019
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui,
Komisi Pembimbing
(Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang,MSIE) (Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(Prof. Dr. Paham Ginting, MS) ( Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang,MSIE)
Tanggal lulus : 24 Juli 2012

Telah diuji pada
Tanggal : 24 Juli 2012
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang,MSIE
Anggota : 1. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA
2. Prof. Dr. Paham Ginting, SE, MS
3. Prof. Dr. Prihatin Lumban Raja, SE. M.Si
4. Dr. Drs. Muslich Lutfi, M.B.A

PERNYATAAN
Judul Tesis

PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN
Dengan ini penulis menyatakan bahwa tesis ini disusun sebagai syarat
untuk memperoleh gelar Master Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara adalah benar merupakan hasil
karya penulis sendiri.
Adapun pengutipan-pengutipan yang penulis lakukan pada bagian-bagian
tertentu dari hasil karya orang lain dalam penulisan tesis ini, telah penulis
cantumkan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah, dan etika
penulisan ilmiah.
Apabila di kemudian hari ternyata ditemukan seluruh atau sebagian tesis
ini bukan hasil karya penulis sendiri atau adanya plagiat dalam bagian-bagian
tertentu, penulis bersedia menerima sanksi pencabutan gelar akademik yang
penulis sandang dan sanksi-sanksi lainnya sesuai dengan peraturan perundangan
yang berlaku.
Medan, 25 Juli 2012

Penulis,
Hardiansyah
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahiim,
Puji dan syukur penulis ucapkan hanya bagi Allah Yang Maha Pengasih
lagi Maha Penyayang karena atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis
dapat menyelesaikan tesis ini.
Dalam penelitian tesis ini, penulis telah banyak mendapat bantuan dari
berbagai pihak, dan pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima
kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H., M.Sc., (CTM)., Sp. A (K)
selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Direktur Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan Ketua Komisi Pebimbing yang
telah memberikan pengarahan dan bimbingan kepada peneliti dalam
menyelesaikan tesis ini.
3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS, selaku Ketua Program Studi Ilmu
Manajemen dan juga selaku Ketua Komisi Pembanding yang telah banyak
memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.
4. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA., selaku Anggota Komisi Pembimbing
yang telah mengarahkan, membimbing dan membantu dalam penyusunan tesis
ini.
5. Bapak Dr. Drs. Muslich Lutfi, M.B.A dan Ibu Prof. Dr. Prihatin Lumban Raja,
SE. M.Si. selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan
masukan untuk perbaikan tesis ini.
6. Bapak Fauzion, selaku Kepala cabang PT. Trakindo Utama Cabang Medan atas
kesempatan yang diberikan untuk melakukan penelitian.
7. Teman-teman pegawai PT. Trakindo Utama atas bantuan dan kerjasamanya.
8. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
9. Kedua orangtuaku Alm. Muhammad Taher dan Jusma beserta anggota
keluarga
10. Rekan-rekan Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen Angkatan XIX, yang telah
memberikan semangat dalam belajar dan menyelesaikan pendidikan.
Semoga Allah SWT senantiasa memberikan limpahan rahmat dan kasih
sayang Nya kepada kita semua. Penulis menyadari tesis ini belum sempurna,
oleh karena itu sangat mengharapkan masukan bagi semua pihak khususnya bagi
pengembangan serta penelitian bidang manajemen operasi dan manajemen
kualitas total.
Amin ya rabbilalamin.
Medan, 25 Juli 2012

Penulis,
Hardiansyah
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Hardiansyah, dilahirkan di Padang - Sumatera Barat pada
tanggal 29 Juli 1981, dari pasangan Ayahanda Muhammad Taher dan Ibunda
Jusma.
Penulis menyelesaikan pendidikan di SDN 12 Padang pada tahun 1993,
Sekolah Menengah Pertama di SMPN 3 Padang pada tahun 1996, dan Sekolah
Menengah Umum di SMUN 10 Padang pada tahun 1999. Pada tahun yang sama
Penulis lulus Ujian Masuk Perguruan Tinggi Negri Universitas Andalas pada
Jurusan Matematika, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam. Penulis
memperoleh gelar Sarjana Sains pada jurusan tersebut tahun 2004.
Penulis memulai karir di PT Trakindo Utama sebagai management trainee
pada tahun 2006. Pada tahun 2010 Penulis melanjutkan pendidikan master pada
Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Medan, 25 Juli 2012
Hardiansyah
PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN
ABSTRAK
Untuk mengukur dan meningkatkan kinerja perusahaan, Malcolm Baldrige

Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) hadir melengkapi metode
manajemen sebelumnya yaitu Six sigma dan Blanced Scorecard. Ketiga metode
tersebut akan lebih baik jika diterapkan terintegrasi untuk pencapaian yang
maksimal dalam Manajemen Kualitas Total. Penelitian ini bertujuan untuk
mengukur pencapaian kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan dengan
menggunakan MBCfPE untuk kriteria bisnis dan untuk mengetahui serta
menganalisa pengaruh MBCfPE terhadap kinerja perusahaan. Penelitian ini
bersifat kuantitatif dan deskriptif. Metodologi yang digunakan adalah melalui
survei MBCfPE untuk mengetahui pencapaian kinerja dan analisis regresi linier
berganda untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh kriteria terhadap kinerja.
Hasil penelitian melalui survei MBCfPE menunjukkan bahwa secara keseluruhan
total skor penilaian kinerja yang dicapai perusahaan ini adalah 757. Hasil tersebut
menunjukkan bahwa kinerja perusahaan adalah Business Leader. Menggunakan
analisis regresi linier berganda ditemukan bahwa ke-enam kriteria MBCfPE
berpengaruh postif terhadap kinerja perusahaan, baik secara serempak maupun
parsial.
Kata Kunci : Kinerja, Pengukuran Kinerja, Kriteria Malcolm Baldrige, Kriteria

Bisnis, Manajemen Kualitas Total
PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN
ABSTRACT
As to Measure and to improve performance of organization or company,

Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) is completing
the previous management methods i.e. Six Sigma and Balanced Scorecard. The
use of these tools as part of an integrated approach is the best way to maximizing
performance in Total Quality Management. The purpose of this research is to
measure the performance of PT Trakindo Utama Medan Branch through
implementation of MBCfPE for Business Criteria, to identify and analyze the
relationship between MBCfPE and performance of the company. This research is
a quantitative and descriptive research. The methodologies used are MBCfPEs
survey to measure the performance and linier regression analysis to identify and
analyze the relationship of criteria and performance. The result of MBCfPEs
survey shows the total score of performance is 757, which means the performance
of the company was Business Leader. The linier regression analysis found that the
relationship of criteria and performance is positive and significant simultaneously
and partially.
Keywords : Performance Excellent, Performance Measurement, Malcolm

Baldrige Criteria, Business Criteria, Total Quality Management
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR i
RIWAYAT HIDUP ii
ABSTRAK iii
ABSTRACT iv
DAFTAR ISI v
DAFTAR TABEL viii
DAFTAR GAMBAR x
DAFTAR LAMPIRAN xi
BAB I. PENDAHULUAN 1
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Perumusan Masalah 7
1.3. Tujuan Penelitian 8
1.4. Manfaat Penelitian 9
BAB II. TINJAUAN KEPUSTAKAAN 11

2.1. Penelitian Terdahulu 11
2.2. Landasan Teori 15
2.2.1 Kinerja Perusahaan 15
2.2.2 Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence 17
2.3. Kerangka Konseptual 26
2.4. Hipotesis Penelitian 27
BAB III. METODE PENELITIAN 29

3.1. Jenis dan Sifat Penelitian 29
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian 29
3.3. Populasi dan Sampel 29
3.4. Teknik Pengumpulan Data 30
3.5. Jenis dan Sumber Data 30
3.6. Identifikasi dan Operasionalisasi Variabel 31
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas 36
3.7.1 Pengujian Validitas 36
3.7.1.1 Uji Validitas Instrumen Variabel
Kepemimpinan 36
Perencanaan Strategis 37
Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar 38
Ukuran, Analisa dan Manajemen
Pengetahuan 39
Fokus Kepada Tenaga Kerja 40
Fokus Kepada Operasi 41
Kinerja 42
3.7.2 Uji Reliabilitas 42
3.8. Metode Analisa Data 44
3.8.1 Model Analisis 44
3.8.2 Uji F 45
3.8.3 Uji t 46
3.9. Uji Asumsi Klasik 46
3.9.1 Uji Normalitas 46
3.9.2 Uji Multikolinearitas 47
3.9.3 Uji Heteroskedastisitas 47
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 48

4.1. Hasil Penelitian 48
4.1.1 Gambaran Umum PT Trakindo Utama 48
4.1.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PT Trakindo
Utama 48
4.1.1.2 Visi dan Misi Perusahaan 49
4.1.1.3 Struktur Organisasi PT Trakindo Utama
Cabang Medan 50
4.1.1.4 Produk PT Trakindo Utama 51
4.1.1.5 Unit-unit Kinerja 51
4.1.2 Karakteristik Responden PT Trakindo Utama
Cabang Medan 53
4.1.2.1 Karaketristik Responden Berdasarkan
Usia 54
4.1.2.2 Karakteristik Responden Berdasarkan
Jenis Kelamin 54
Pendidikan Terakhir 55
Lama Masa Kerja 56
4.1.3 Analisis Statistik Deskriptif 57
4.1.3.1 Penjelasan Responden Atas Variabel
Kepemimpinan 57
Perencanaan Strategis 59
Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar 61
4.1.3.4 Penjelasam Responden Atas Variabel
Ukuran, analisa dan Manajemen
Pengetahuan 64
Fokus Kepada Tenaga Kerja 66
Fokus Kepada Operasi 68
Kinerja 71
4.1.4 Analisis Statistik Inferential 73
4.1.4.1 Penjelasan Terhadap Hipotesis
Eksplanatori (MBCfPE) 73
4.1.4.2 Pengujian Hipotesis 76
4.1.4.2.1 Pengujian Asumsi Klasik 76
4.1.4.2.2 Hasil regresi 79
4.1.4.2.3 Uji-F (Serempak) 82
4.1.4.2.4 Uji t (Parsial) 83
4.2 Pembahasan 85
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN 91

5.1 Kesimpulan 91
5.2 Saran 94
DAFTAR PUSTAKA 98
LAMPIRAN 100
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.3. Pencapaian Penjualan Product Support PT Trakindo
Utama Cabang Divisi Sumatera 2011 6
2.6. Poin Nilai Kriteria MBCfPE Kriteria Bisnis 25
2.7 Level dan Skor MBCfPE 26
3.1. Identifikasi dan definisi operasional variabel 34
3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepemimpinan 37
3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Perencanaan
Strategis 37
3.4 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada
Pelanggan dan Pasar 38
3.5 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Ukuran, Analisa
dan Manajemen Pengetahuan 39
Tenaga Kerja 40
Operasi 41
3.8 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja 42
3.9 Hasil Uji Realibilitas Instrumen Variabel 44
4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia 55
4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 56

4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan
Terakhir 56
4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Masa
Kerja 57
4.6 Penjelasan Responden Atas Variabel Kepemimpinan 59
4.7 Penjelasan Responden Atas Variabel Perencanaan
Strategis 62
4.8 Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada
Pelanggan dan Pasar 64
4.9 Penjelasan Responden Atas Variabel Ukuran, Analisa dan
Manajemen Pengetahuan 66
Tenaga Kerja 69
Operasi 71
4.12 Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja 73
4.13 Poin Nilai Hasil Survei MBCfPE 74
4.15 Hasil Uji Multikolinearitas 79
4.17 Hasil Regresi Linear Berganda 81
4.18 Koefisien Determinasi 82
4.19 Hasil Uji-F Secara Simultan 83
4.20 Hasil Regresi Liniear Berganda 84

DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
1.1. Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan 5
1.2 Scorecard PT Trakindo Utama Cabang Medan 5
2.1. Integrasi Six Sigma, Lean, Balanced Scorecard dan
MBCfPE 12
2.2. Model I MBCfPE 13
2.3. Model II MBCfPE 14
2.4. Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework 21
2.5. Peran Tata Nilai dan Konsep Inti 22
2.8. Kerangka Konseptual 27
4.1. Struktur Organisasi PT Trakindo Utama Cabang Medan 51
4.14. Hasil Uji Normalitas 78
4.16. Hasil Uji Heteroskedastisitas 80

DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Kuesioner 100
2. Uji Validitas dan Realibilitas 109
3. Master Data Penelitian 113
4. Output survei MBCfPE 126
5. Output SPSS 127
6. Daftar Singkatan 132

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perusahaan dan organisasi pada umumnya menginginkan kualitas terbaik
bagi pelanggannya, baik itu dalam bisnis manufaktur ataupun jasa. Berbagai
macam alat atau metode manajemen diadopsi untuk meningkatkan dan
mempertahankan kualitas tersebut. Metode manajemen dari tahun ke tahun bukan
hanya meningkat dari sisi jenis namun juga mengalami perbaikan yang cukup
signifikan.
Jepang adalah negara pertama yang merevolusikan bisnis dengan konsep
Total Quality Management dengan siklus PDCA (Plan Do Check Action)
dan kemudian diikuti oleh Motorola Corp. pada tahun 1991 memperkenalkan
konsep Lean dan Six Sigma. Lean dan Six Sigma yang merupakan kombinasi dua
alat terkait proses-proses perbaikan yang esensial. Lean berkaitan dengan
peningkatan kecepatan proses dengan mengurangi pemborosan dan
menghilangkan langkah yang tidak bernilai tambah. Sedangkan Six Sigma
memperbaiki kinerja dengan fokus kepada aspek-aspek yang menyimpang di
dalam proses-proses tersebut. Alat manajemen ini menggunakan metodologi
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve dan Control) untuk mendorong
kegiatan agar dapat memberikan hasil terukur dan dapat dipertahankan.
Implementasi Lean dan Six Sigma menjadi masalah mengingat semakin
kompleksnya kegiatan operasi di dalam perusahaan. Muncul kemudian Balanced

Scorecard dan Sistem Manajemen ISO (International Organization for
Standarization). Balanced Scorecard menyelaraskan strategi perusahaan ke dalam
empat perspektif utama, diantaranya finansial, proses internal, pelanggan dan
pembelajaran pertumbuhan. Strategi perusahaan diturunkan menjadi KPI (Key
Performance Indicator) dalam setiap perspektif, unit bisnis dan bahkan individu.
Balanced Scorecard bisa menghasilkan kinerja yang tinggi namun tidak
bisa membedakan apakah kinerja yang tinggi tersebut disebabkan oleh kualitas
manajemen atau karena pasarnya yang masih baru dan mengalami pertumbuhan
yang cepat. Kelemahan dari Balanced Scorecard lainnya juga adalah; penilaian
Balanced Scorecard sebuah perusahaan tidak bisa di bandingkan dengan
perusahaan lain yang sejenis ataupun tidak.
Kemudian dalam perkembangan alat manajemen ini, ISO hadir
mengisyaratkan adanya standarisasi proses yang harus dipatuhi dalam mengontrol
kualitas. Sistem ISO mengarahkan bagaimana perusahaan secara konsisten
memenuhi standar yang ditetapkan berdasarkan kebijakan dan prosedur-prosedur
mutu dan audit mutu secara periodik. Belakangan masalah pun terjadi terkait
dengan ISO diantaranya; Pertama, perusahaan yang memperoleh sertifikasi ISO
harus di audit setiap tahun dengan pertimbangan kekonsistensian perusahaan
dalam penerapan stadarisasi ini. Kedua, standar atau sistem kualitas yang
ditetapkan untuk satu perusahaan bisa berbeda dengan perusahaan sejenis lainnya.
Ketiga, banyak terjadi sertifikasi ISO yang diperoleh perusahaan hanya untuk
bagian/unit bisnis tertentu saja dan bukan untuk seluruh bagian/unit bisnis
perusahaan. Dengan kata lain, masih tetap sulit disimpulkan bahwa perusahaan
yang telah meraih ISO memiliki kinerja yang unggul.

Kritik terhadap berbagai kelemahan beberapa metode atau alat
manajemen tersebut sepertinya terjawab dengan adanya Malcolm Baldrige
Criteria for Performace Excellence (MBCfPE). Beberapa pengamat menilai
MBCfPE sangat berbeda, melengkapi dan menyempurnakan metode manajemen
yang ada sebelumnya.
In 1987, a major step forward in quality management was made with the
development of the Malcolm Baldrige Award. The integrated and aligned system
model on which the award is based represented the first clearly defined and
internationally recognized TQM model. The award was developed by the U. S.
Department of Commerce to encourage companies to adopt the principles and
practice of TQM and improve their competitiveness.(Borawski et al. 2008)
MBCfPE telah digunakan oleh ribuan perusahaan di Amerika Serikat
sejak tahun 1987 dengan maksud untuk meningkatkan daya saing dan
memperbaiki kinerja. Dalam lingkungan bisnis saat ini, MBCfPE sangat
membantu organisasi dalam merespon inovasi yang cepat bergulir, memfokuskan
diri pada kompetensi inti (Core Competencies), serta dalam menghadapi
tantangan mengelola sumber dari luar organisasi (Outsourcing) dan manajemen
rantai pasokan (Supply Chain Management).
MBCfPE terdiri atas tujuh kriteria yang dibangun untuk sebuah kinerja
unggul, yaitu: kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada pelanggan dan
pasar, ukuran analisa - manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja,
fokus kepada operasi dan hasil bisnis.
Saat ini MBCfPE tidak hanya digunakan di Amerika Serikat saja tetapi
telah diadopsi dan dijadikan basis di berbagai negara di dunia dalam bentuk
National Quality Award atau Self-Assesment di berbagai perusahaan. Tidak peduli

apakah bisnis nya besar atau kecil, perusahaan jasa atau manufaktur, punya satu
kantor atau punya banyak cabang di seluruh dunia, MBCfPE memberikan
kerangka kerja yang berharga bagi perusahaan dalam perencanaan menghadapi
berbagai lingkungan yang semakin menantang. MBCfPE digunakan dalam
menilai kinerja dalam kisaran yang luas menyangkut indikator bisnis utama
seperti: pelanggan, produk dan layanan, finansial, tenaga kerja dan operasional.
MBCfPE dapat membantu perusahaan menyelaraskan sumberdaya, memperbaiki
komunikasi, produktivitas, efektivitas dan mencapai tujuan strategis.
PT Trakindo Utama sebagai sebuah perusahaan jasa dealer alat berat
merek Caterpillar, dalam operasionalnya tidak jauh berbeda dengan paparan
sebelumnya juga menerapkan beberapa metode manajemen kualitas antara lain;
Six Sigma dan Balanced Scorecard. Visi dari perusahaan ini adalah To be the
World-Class Provider of Caterpillar Equipment Solutions yang menjadi
semangat dari seluruh lini dalam operasi untuk mewujudkan dan
mempertahankannya. Berdiri pada tahun 1970 dan dengan lebih dari lima puluh
cabang dari Sumatera sampai Papua hingga saat ini tentunya sudah memberikan
pengalaman yang cukup banyak bagi perusahaan untuk berkembang serta
kesempatan untuk melakukan berbagai perbaikan.
Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan dari perhitungan Balanced
Scorecard pada tahun 2011 ditunjukkan pada Gambar 1.1 berikut:

Sumber: Trakindo Portal
Gambar 1.1 Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan selama tahun 2011 berada pada poin
3.41 sehingga ada pada kategori Performer. Detail dan kontribusi dari masing
masing perspektif terlihat pada scorecard di Gambar 1.2 dimana Financial
Perspective dan Learning & Growth sebagai kontributor terbesar.

Gambar 1.2 Scorecard PT Trakindo Utama Cabang Medan
Walapun sudah menerapkan Balanced Scorecard, hal yang menjadi
fenomena saat ini pada perusahaan pada umumnya, ketika berbicara tentang
kinerja sebuah perusahaan yang menjadi fokus perhatian adalah dari sisi
pencapaian penjualan (Kriteria Hasil Bisnis dalam MBCfPE). Setiap bulan
pencapaian tersebut menjadi pelaporan yang diumumkan pada pertemuan bulanan
perusahaan sebagai sebuah laporan kinerja. Pelaporan akhir tahun 2011 PT
Trakindo Utama adalah sebagai berikut :
Tabel 1.3 Pencapaian Penjualan Product Support PT Trakindo Utama Divisi

Sumatera 2011
YTD Dec 2011

No BRANCH
Actual Budget Var
1 Pangkal Pinang 56.036 42.366 32.3%
2 Aceh 13.635 10,346 31.8%
3 Tanjung Pandan 13.861 11.419 21.4%
4 Padang 37.132 32.454 14.4%
5 Prabumulih 31.723 27.926 13.6%
6 Bandar Lampung 30.649 26.325 16.4%
7 Palembang 67.111 62.359 7.6%
8 Jambi 30.004 31.749 -5.5%
9 Medan 58.005 62.340 -7.0%
10 Bengkulu 9.640 11.210 -14.0%
11 Pekanbaru 62.557 75.269 -16.9%
12 Tanjung Enim 12.680 17.687 -28.3%
13 Duri 15.111 22.540 -33.0%
SUMATERA 438.144 433.984 1.00%
Dari Tabel 1.3 dapat dilihat pencapaian aktual penjualan dari masing-masing
cabang di Divisi Sumatera PT Trakindo Utama, dibandingkan dengan budget
yang sudah disepakati diawal tahun 2011. Terdapat tujuh cabang yang dapat
memenuhi pencapaian dari budget nya dengan indikator variance lebih besar atau
sama dengan nol persen (0%) yang bisa dikatakan performer atau memiliki
kinerja bagus. Sementara itu enam cabang lainnya gagal memenuhi kategori
performer dengan nilai variance yang minus. Jumlah cabang performer dan non-
performer yang hampir seimbang tersebut menuntut aplikasi metode manajemen
yang lebih baik perlu diterapkan terhadap masing-masing cabang dalam
operasionalnya.
MBCfPE yang memandang sebuah pencapaian merupakan hasil integrasi
dari beberapa kriteria tentunya melihat ini sebagai sebuah masalah, karena
masing-masing kriteria punya peran yang harus berjalan seiring untuk sebuah
hasil yang baik. Terlalu fokus pada pencapaian penjualan tanpa melihat laporan
perkembangan hasil dari peningkatan sumber daya manusia dan dari kriteria
lainnya adalah sebuah ketimpangan. Gambaran hasil pencapaian diatas tersebut
tentunya juga belum bisa dikatakan mewakili kinerja perusahaan secara
keseluruhan dan ada pada posisi tertinggi dalam level Malcolm Baldrige National
Quality Award yaitu World Class Leader seperti yang menjadi visi dari PT
Trakindo Utama dalam bisnisnya.
Mengingat kelebihan dan kekurangan dari Six Sigma dan Balanced
Scorecard maka implementasi MBCfPE dirasa perlu untuk perusahaan ini guna
mengetahui kriteria apa yang perlu diperbaiki dalam perusahaan dan posisinya
dalam dunia bisnis saat ini.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasar hal-hal yang telah dikemukakan diatas, maka masalah
penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Bagaimana level kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan ditinjau dari
penerapan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence?
2. Bagaimana signifikansi pengaruh penerapan Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence terhadap kinerja PT Trakindo Utama
Cabang Medan?
3. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria kepemimpinan terhadap kinerja
PT Trakindo Utama Cabang Medan?
4. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria perencanaan strategis terhadap
kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan?
5. Bagaimana signifiikansi pengaruh kriteria fokus kepada pelanggan dan
pasar terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan?
6. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria ukuran, analisa dan manajemen
pengetahuan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan?
7. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria fokus kepada tenaga kerja
terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang medan?
8. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria fokus kepada operasi terhadap
kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan?
1.3. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan latar belakang dan rumusan masalah yang telah
dikemukakan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah :

1. Untuk mengukur pencapaian kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
saat ini dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence.
2. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh Malcolm Baldrige
Criteria for Performance Excellence terhadap kinerja PT Trakindo Utama
Cabang Medan.
3. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria
kepemimpinan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
4. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria perencanaan
strategis terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
5. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria fokus kepada
pelanggan dan pasar terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
6. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria ukuran,
analisa dan manajemen pengetahuan terhadap kinerja PT Trakindo Utama
Cabang Medan.
tenaga kerja terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
operasi terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang akan diperoleh dari penelitian ini adalah :

1. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan akan MBCfPE dan
mengetahui sejauh mana perannya bagi PT Trakindo Utama Cabang
Medan agar punya daya saing tinggi.
2. Bagi Program Studi Ilmu Manajemen
Sebagai penambah khasanah penelitian bagi Program Studi Ilmu
Manajemen, Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
3. Bagi Peneliti
Memberikan kontribusi terhadap pengembangan literatur penelitian
MBCfPE terhadap organisasi atau perusahaan.
4. Bagi Peneliti Selanjutnya
Dapat digunakan sebagai referensi untuk penelitian selanjutnya sebagai
bahan masukan dan pertimbangan.

BAB II
TINJAUAN KEPUSTAKAAN
2.1 Penelitian Terdahulu
Grizzel dan Blazey (2004) dalam Kumpulan Jurnal Insights to
Performance Excellence dengan judul Alignment of Baldrige with Six Sigma,
Lean Thinking, and Balanced Scorecard. Penelitian ini membahas,
membandingkan dan menyelaraskan alat manajemen diantaranya; Six Sigma, Lean
dan Balanced Scorecard dan MBCfPE untuk keunggulan kinerja organisasi.
Dalam penelitian tersebut Grizzel dan Blazey menyimpulkan keberhasilan
Six Sigma dan Balanced Scorecard dapat ditingkatkan melalui sebuah Culture of
Excellence yang ditawarkan Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence. Disisi lain, MBCfPE membutuhkan waste reduction, process
improvement dan hasil kerja yang sesuai dengan visi serta misi yang di dapat dari
penerapan alat manajemen Six Sigma dan Balanced Scorecard.
Banyak artikel dan buku yang menyatakan Six Sigma dan Balanced
Scorecard sebagai sistem manajemen yang paling efektif dalam sejarah
manajemen bisnis, namun opini tersebut tidak didukung oleh data. Six Sigma
menghasilkan hasil yang baik namun tidak mencakup semua hal dalam organisasi.
Six Sigma, Lean dan Balanced Scorecard serta berbagai metode improvement
lainnya dapat dipandang sebagai alat untuk membawa organisasi menuju kinerja
unggul. Bagaimanapun, masing-masing alat atau metode akan lebih bernilai jika
digunakan bersamaan dalam konteks Malcolm Baldrige Criteria for Performance

Excellence. Grizzel dan Blazey. menawarkan integrasi ketiga alat manajemen ini
seperti dalam Gambar 2.1.
Sumber: Grizzel and Blazey (2004)

Gambar 2.1 Integrasi Six Sigma, Lean, Balanced Scorecard dan MBCfPE
Jayamaha et al. (2011) dalam jurnal: Measuring Business Excellence
dengan judul Empirical analysis of the Baldrige Criteria as both an
organizational performance and a theoretical model. Penelitian bertujuan untuk
menguji secara empiris terhadap dua perspektif pengukuran; antara pengukuran
dalam konteks model teori yang memprediksi dan menjelaskan kategori hasil
(Model I - Gambar 2.2)

Sumber: Yajamaha (2011)
Gambar 2.2 Model I MBCfPE
Model I adalah bentuk yang sama dengan Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence Framework yaitu sebuah sistem perspektif. Perspektif
model I ini dibandingkan dengan pengukuran dalam konteks MBCfPE secara
keseluruhan (Model II - Gambar 2.3) yaitu menghubungkan masing-masing
kriteria MBCfPE terhadap Business Excellence Index.
Dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa Model I adalah sebuah keberadaan
logis teori MBCfPE dan Model II juga dapat digunakan untuk menguji bobot yang
ditetapkan pada masing-masing kriteria MBCfPE

Sumber: Yajamaha (2011)
Gambar 2.3 Model II MBCfPE
Singgih (2008) dosen pada Jurusan Teknik Industri - Institut Teknologi
Sepuluh November dengan judul penelitian: Penilaian Kinerja Suatu Jurusan
Dengan Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award dan Penentuan
Ranking Menggunakan Analytic Network Process. Penelitian melibatkan 45 orang
responden yang terdiri dari ketua, sekretaris jurusan, dosen dan staff karyawan.
Hasil penelitian menunjukkan kinerja Jurusan X adalah Emerging
Education Leader. Melalui perhitungan Analytic Network Process diperoleh hasil
perankingan kriteria dari yang tertinggi hingga terendah yaitu kriteria Results, lalu
kriteria Human Focus, kemudian kriteria Strategic Planning lalu kriteria
Leadership selanjutnya kriteria Process Management, setelah itu kriteria
Measurement, Analysis and Knowledge Management, dan yang terakhir adalah
kriteria Stakeholder Focus. Rekomendasi untuk kriteria terendah yang sesuai

dengan kondisi jurusan X adalah meningkatkan target Key Performance Indicator
untuk indikator penelitian dosen dan indikator pelayanan administrasi dengan
membuat dokumen standar pelayanan.
Dewantara et al. (2010) dengan judul penelitian: Evaluasi Kinerja inisiatif
Manajemen Pemeliharaan Menggunakan MBCfPE (Suatu Pendekatan Kualitatif
Evaluatif). Penelitian bersifat kualitatif penuh dalam bentuk kajian evaluatif pada
penerapan inisiatif manajemen pemeliharaan di PT INCO Sorowako. Strategi
penelitian yang digunakan adalah studi kasus diterapkannya pengukuran kinerja
unggul menggunakan MBCfPE.
Hasil penelitian melalui penilaian mandiri MBCfPE menunjukkan bahwa
secara keseluruhan skor penilaian yang dicapai adalah kualitatif Good
performance. Kategori yang menunjukkan kinerja adalah Manajemen proses dan
tenaga kerja. Untuk mencapai kualifikasi yang lebih tinggi, Emerging Industry
Leader, inisiatif manajemen pemeliharaan memerlukan strategi peningkatan
kinerja untuk mempertahankan keunggulan bersaing perusahaan terutama untuk
meningkatkan kemampuan dalam kategori perencanaan strategi dan kategori
fokus kepada pelanggan.
2.2 Landasan Teori
2.2.1 Kinerja Perusahaan
Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja.
Oxford University Press (Oxford Learners Pocket Dictionary 4th Edition, 2008)
mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut: Performance is: (1) [noun]

an act of performing a play, concert, etc. (2) [noun] way of performing
something. (3) [noun] how well or badly you do something or something work.
Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh perusahaan
dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja
perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan
kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Untuk
mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja.
Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja
perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh perusahaan dalam peridoe
tertentu dengan mengacu kepada standar yang telah ditetapkan. Dengan demikian
penilaian kinerja perusahaaan mengandung makna suatu proses atau sistem
penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan atau
organisasi berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 2005)
Tujuan penelitian kinerja adalah memotivasi personel mencapai sasaran
organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar
membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku
dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam
rencana strategis, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga
digunakan untuk menekan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan
balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik
maupun ekstrinsik.
Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini, sesuai
dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan
mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Disini pihak manajemen

perusahaan cendrung hanya ingin memuaskan shareholder, dan kurang
memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders.
Penilaian kinerja perusahaan dapat dikukur dengan ukuran finansial dan
non-finansial. Ukuran finansial adalah untuk mengetahui hasil tindakan yang telah
dilakukan dimasalalu dan ukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan ukuran
non-finansial tentang kepuasan pelanggan, produktivitas dan cost effectiveness
proses bisnis/intern serta produktivitas dan komitmen personel yang akan
menentukan kinerja finansial masa yang akan datang. Ukuran finansial
menunjukkan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi diluar non-finansial.
Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran Return On Equity
(ROE) merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti: (1)
meningkatnya kepercayaan pelanggan terhadap produk yang dihasilkan
perusahaan, (2) meningkatnya produktivitas dan cost effectiveness proses
bisnis/intern yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan
jasa, (3) meningkatnya produktivitas dan komitmen personel. Jadi jika manajemen
puncak berkehendak untuk melipatgandakan kinerja finansial perusahaannya,
maka fokus perhatian seharusnya ditujukan untuk memotivasi personel dalam
melipatgandakan kinerja diperspektif non-finansial atau operasional, Karena
disitulah terdapat pemacu sesungguhnya kinerja finansial berjangka panjang.
2.2.2 Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
The Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) adalah sistem
manajemen kualitas formal yang berlaku di Amerika Serikat. MBNQA diciptakan
pertama kali oleh U.S. Congress pada tahun 1987 dibawah Public Law 100 107,
sebagai penghormatan kepada Malcolm Baldridge, Commerce Department
Secretary, yang meninggal dunia pada tahun 1987. MBNQA berada dibawah
tanggung jawab National Institute of Standard and Technology (NIST).
Penghargaan ini diberikan setiap tahun dan diserahkan langsung oleh Presiden
Amerika Serikat.
MBCfPE dibangun atas sekumpulan Tata Nilai dan Konsep Inti (Core
Values and Concept) yang berkaitan erat satu dengan yang lainnya. Tata Nilai dan
konsep ini melekat pada keyakinan dan perilaku yang ada di organisasi yang
berkinerja tinggi. Tata Nilai dan Konsep Inti tersebut merupakan fondasi untuk
mengintegrasikan persyaratan bisnis utama ke dalam suatu kerangka kerja
berorientasi hasil (result-oriented framework) yang kemudian dijadikan basis
untuk bertindak dan memberi atau menerima umpan balik. Terdapat sebelas tata
nilai dan konsep inti yang membangun kriteria bisnis MBCfPE sebagai berikut:
1. Kepemimpinan yang visioner
2. Keunggulan menurut pelanggan
3. Pembelajaran perorangan dan organisasional
4. Menghargai tenaga kerja dan mitra
5. Kegesitan
6. Fokus kepada masa depan
7. Mengelola inovasi
8. Manajemen berdasarkan fakta
9. Pertanggungjawaban kemasyarakatan
10. Fokus kepada hasil dan penciptaan nilai
11. Perspektif kesisteman

Sejak dirilis pertama kali di tahun 1987 MBCfPE terus menerus
mengalami penyempurnaan. Penyajian MBCfPE yang paling mutakhir adalah
kriteria tahun 2011 2012 yakni:
1. Kepemimpinan (Leadership)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana Para Pemimpin Senior menuntun
organisasi. sistem pengelolaan dalam organisasi serta bagaimana mengkaji
kinerja organisasi
2. Perencanaan Strategis (Strategic Planning)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana organisasi mentetapkan sasaran-sasaran
strategis, termasuk bagaimana mempertimbangkan tantangan tantangan
strategis. Berisikan rangkuman sasaran-sasaran strategis utama organisasi dan
tujuan-tujuan terkait.
3. Fokus Kepada Pelangggan dan Pasar (Customer and Market Focus)
Criteria yang menjelaskan bagaimana organisasi menentukan persyaratan,
harapan dan preference dari pelanggan dan pasar untuk menjamin
kesinambungan terhadap produk dan jasa anda serta membangun peluang
baru.
4. Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan (Measurement, Analysis
and Knowledge Management)
Bagian kriteria ini menjelaskan bagaimana organisasi mengukur, menganalisa,
menyelaraskan dan memperbaiki data dan informasi kinerja pada seluruh
tingkatan dan diseluruh bagian organisasi.

5. Fokus Kepada Tenaga Kerja (Workforce Focus)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana pekerjaan dan tugas-tugas organisasi
memungkinkan karyawan dan organisasi untuk mencapai kinerja tinggi. Serta
juga menjelaskan bagaimana kompensasi, jenjang karir, dan praktek kerja
terkait lainnya memungkinkan karyawan dan organisasi mencapai kinerja
tinggi
6. Fokus Kepada Proses (Process Focus)
Kriteria yang menjelaskan bagaimana organisasi mengidentifikasikan dan
mengelola proses utama untuk penciptaan nilai pelanggan dan mencapai
sukses dan pertumbuhan bisnis
7. Hasil Bisnis (Business Result)
Kriteria terakhir yang meringkaskan hasil kinerja utama barang dan jasa, fokus
pelanggan, keuangan dan pasar, sumber daya manusia, efektifitas organisasi,
dan kepemimpinan dan tanggung jawab kepada publik. Disini di segmenkan
hasil-hasil organisasi berdasarkan jenis dan kelompok-kelompoknya (yang
sesuai) serta mengikutkan data-data perbandingan yang sesuai

Sumber: NIST
Gambar 2.4 Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework
Peran TataNilai dan Konsep Inti
1. Kriteria dibangun berdasarkan Core values and concept
2. Seluruh Core values and concept melekat dalam proses-proses yang
sistematis (kategori 1-6)
3. Pada akhirnya menghasilkan hasil kinerja

Sumber: NIST
Gambar 2.5: Peran Tata Nilai dan Konsep Inti
Ada beberapa alasan untuk memilih MBCfPE sebagai kerangka kerja
(framework) Sistem Manajemen Kerja yakni:
1. Kriteria untuk keunggulan memberi kerangka kerja untuk upaya perbaikan
tanpa harus mendikte. Organisasi didorong untuk mengembangkan
pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan
organisasinya serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara
pendekatan dengan hasilnya.
2. Kriterianya bersifat inklusif. Bila pendekatan lain berfokus kepada aspek
yang tunggal; seperti kepada kepemimpinan saja, perencanaan strategis
saja, atau manajemen proses saja, MBCfPE menguraikan kerangka kerja

yang terintegrasi dengan menjawab seluruh faktor organisasi,operasi serta
hasilnya.
3. Kriteria berfokus kepada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar
kepada prosedur, tools atau teknik. Upaya perbaikan lainnya seperti Sistem
Manajemen ISO, Six Sigma atau bentuk akreditasi lainnya dapat
diintegrasikan ke dalam sistem manajemen organisasi dan dimasukkan
sebagai bagian respon terhadap persyaratan kriteria.
4. Kriterianya dapat digunakan oleh bisnis besar maupun kecil, organisasi
edukasi dan layanan kesehatan, organisasi pemerintahan dan nirlaba, serta
oleh organisasi yang hanya memiliki satu lokasi saja atau yang tersebar di
seluruh dunia.
5. Kriterianya merupakan praktik manajemen unggul karena selalu
divalidasi. Kriteria secara regular diperbaiki untuk meningkatkan
lingkupnya meliputi kinerja yang yang didorong strategi, menjawab
kebutuhan seluruh pemangku kepentingan stakeholder,
mengakomodasikan kebutuhan dan praktik organisasional yang penting.
Tujuan Penggunaan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence :
1. Mendidik organisasi tentang prinsip-prinsip keunggulan kinerja karena
dapat membantu memperbaiki komunikasi dengan menciptakan bahasa
yang sama untuk assessment dan perbaikan.
2. Melaksanakan self-assessment organisasi yang dapat membantu
mengidentifikasikan strength dan opportunity for improvement serta
mengembangkan rencana tindakan perbaikan.

3. Mengikuti award baik nasional, maupun lokal dan atau regional dimana
setiap aplikan akan menerima laporan umpan balik terinci berbasiskan
assessment yang dilaksanakan oleh panel para ahli yang terlatih dan
diakui.
Dalam peneliitian ini tujuan penggunaan MBCfPE yang digunakan adalah
melaksanakan self-assessment lewat survei. Survei ini akan memberikan informasi
atas kriteria mana yang sudah baik dan yang perlu perbaikan dengan pembobotan
yang sudah ditetapkan oleh National Institute of Standards and Technology dan
tertuang dalam Tabel 2.6 poin dan nilai MBCfPE untuk kriteria bisnis.
Tabel 2.6: Poin Nilai MBCfPE Kriteria Bisnis
Kategori dan Item Point Values

1 Leadership 120
1.1 Senior Leadership 70
1.2 Governance and Social Responsibilities 50
2 Strategic Planning 85
2.1 Strategy Development 40
2.2 strategy Implementation 45
3 Customer Focus 85
3.1 Voice of the Customer 45
3.2 Customer Engagement 40
4 Measurement, Analysis, and Knowledge Management 90
Measurement, Analysis, and Improvement of
4.1 45
Organizational Performance
Management of Information, Knowledge, and
4.2 45
Information Technology
5 Workforce Focus 85
5.1 Workforce Environtment 40
5.2 Workforce Engagement 45
6 Operation Focus 85
6.1 Work System 45
6.2 Work Process 40
7 Results 450
7.1 Product and Process Outcomes 120
7.2 Customer-Focused Outcomes 90
7.3 Workforce-Focused Outcomes 80
7.4 Leadership and Governance Outcomes 80
7.5 Financial and Market Outcomes 80
Sumber : NIST (2009)

Level tingkat kinerja MBCfPE sesuai poin nilai yang diperoleh setelah penilaian
kinerja yang akan dilakukan ditunjukkan pada Tabel 2.7 berikut :
Tabel 2.7: Level dan Skor MBCfPE
876 1000 World Class Leader

Excellent 776 875 Benchmark Leader
676 775 Business Leader
576 675 Emerging Business Leader
Average 476 575 Good Performance
376 475 Early Improvement
276 375 Early Result
Poor
0 275 Early Development
Sumber: NIST (2009)
2.3 Kerangka Konseptual
Berdasarkan uraian penelitian terdahulu, teori dan guna mengetahui
pengaruh masing-masing kriteria MBCfPE terhadap kinerja PT Trakindo Utama
Cabang Medan dalam konteks MBCfPE secara keseluruhan (Model II), maka
dapat dirumuskan kerangka konseptual adalah sebagai berikut:

Gambar 2.8: Kerangka Konseptual
2.4 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan teori dan kerangka konseptual yang telah dikemukakan maka
hipotesis dari penelitian ini adalah :
Hipotesis eksploratori:
H1: Pencapaian kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
Hipotesis eksplanatori:
H2: Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
H3: Kriteria Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja PT Trakindo
Utama Cabang Medan

H4: Kriteria Perencanaan Strategis berpengaruh signifikan terhadap kinerja PT
Trakindo Utama Cabang Medan
H5: Kriteria Fokus Kepada Pelangggan dan Pasar berpengaruh signifikan terhadap
kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
H6: Kriteria Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan berpengaruh
signifikan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
H7: Kriteria Fokus Kepada Tenaga Kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja
PT Trakindo Utama Cabang Medan
H8: Kriteria Fokus Kepada Proses berpengaruh signifikan terhadap kinerja PT
Trakindo Utama Cabang Medan

BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis dan Sifat Penelitian
Jenis penelitian ini merupakan deskriptif kuantitatif yang berdasarkan
survei, yakni mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner
sebagai alat pengumpulan data yang pokok.
Sifat penelitian adalah exploratory dan explanatory research yang
bermaksud untuk menjajaki suatu permasalahan secara mendalam dan
menunjukkan kedudukan variabel-variabel yang diteliti serta hubungan antara satu
variabel dengan variabel lainnya.
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT Trakindo Utama, Jl. Tanjung Morawa KM.
9,2 Kel. Kp. Timbang Deli, Medan, Sumatera Utara. Penelitian ini dimulai dari
bulan Maret 2012 sampai dengan Juli 2012.
3.3 Populasi dan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek
yang merupakan kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 2005). Populasi
dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada PT Trakindo Utama Medan,
yang berjumlah 80 orang.

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh
populasi tersebut (Sugiyono, 2007). Karena jumlah karyawan yang sedikit
dibawah 100 mana sample yang diambil adalah sample jenuh. Jadi besaran sampel
yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah 80 karyawan.
3.4 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah:
8. Pengamatan (Observation), yaitu pengamatan atas pegawai PT Trakindo
Utama Cabang Medan .
9. Daftar pertanyaan (Questionnaire), yang diberikan kepada pegawai PT
Trakindo Utama Cabang Medanyang dijadikan sampel.
10. Studi dokumentasi, mengumpulkan dan mempelajari dokumen-dokumen
yang relevan untuk mendukung data penelitian yang diperoleh dari PT.
Trakindo Utama Cabang Medan.
3.5 Jenis Dan Sumber Data
Sumber data dalam penelitian ini adalah :
1. Data primer diperoleh dari pengamatan (Observation) dan daftar
pertanyaan (Questionnaire)
2. Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari studi dokumentasi.

3.6 Identifikasi dan Operasionalisasi Variabel
Variabel penelitian terdiri dari satu variabel dependen yaitu Kinerja PT
Trakindo Utama Cabang Medan (Y) dan variabel independen yaitu:
Kepemimpinan (X1), Perencanaan Strategis (X2), Fokus Kepada Pelanggan dan
Pasar (X3), Ukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan (X4), Fokus Kepada
Tenaga Kerja (X5), dan Fokus Kepada Proses (X6).
Pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan
menggunakan Skala Likert. Menurut Sugiyono (2007) Skala Likert digunakan
untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang
tentang fenomena sosial. Dalam penelitian fenomena sosial ini telah ditetapkan
secara spesifik oleh peneliti, yang selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian.
Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan Skala Likert mempunyai
gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa kata-kata
antara lain:
1. Sangat Setuju
2. Setuju
3. Memilih Tidak Menjawab
4. Tidak Setuju
5. Sangat Tidak Setuju
Definisi operasional dari masing-masing variabel dependen dan independen
di atas adalah sebagai berikut :

4. Variabel Kinerja (Y) : Kinerja organisasi dan perbaikan diseluruh bidang
kunci hasil produk atau jasa, hasil fokus kepada pelanggan, hasil finansial
dan pasar, hasil fokus kepada tenaga kerja, hasil efektifitas proses, dan
hasil kepemimpinan. Level kinerja diuji perbandingannya dengan
kompetitor dan organisasi lain yang menyediakan produk serupa.
5. Variabel Kepemimpinan (X1) : Tindakan pribadi para pemimpin senior
organisasi memandu dan mempertahankan keberlanjutan organisasi.
Dalam hal ini diuji tata kelola organisasi serta bagaimana organisasi
menunjukkan pemenuhan terhadap hukum, etika, tanggung jawab
kemasyarakatan dan mendukung komunitas kunci.
6. Variabel Perencanaan Strategis (X2) : Cara organisasi mengembangkan
sasaran strategis dan rencana kerja. Sasaran strategis dan rencana kerja
yang telah dipilih, disebarkan dan dirubah bila situasi mengharuskan, serta
bagaimana kemajuannya diukur.
7. Variabel Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar (X3) : Cara organisasi
menangani komitmen pelanggan untuk sukses pasar dalam jangka
panjang. Strategi penanganan ini termasuk bagaimana organisasi
membangun budaya yang fokus kepada pelanggan. Selanjutnya diuji
bagaimana organisasi mendengarkan suara pelanggan dan menggunakan
informasi ini guna memperbaiki dan mengidentifikasi peluang untuk
inovasi.
8. Variabel Ukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan (X4) : Cara
organisasi menyeleksi, mengumpulkan, menganalisis, mengelola dan
memperbaiki data, informasi dan aset pengetahuan serta bagaimana

mengelola teknologi informasi. Variabel ini juga menguji bagaimana
organisasi me-review kinerja dan menggunakan review ini memperbaiki
kinerja.
9. Variabel Fokus Kepada Tenaga Kerja (X5) : Cara organisasi menempatkan,
mengelola, dan mengembangkan tenaga kerja untuk memanfaatkan
potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan misi, strategi dan
rencana kerja organisasi secara keseluruhan. Variabel ini menguji
kemampuan dalam menilai kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga
kerja untuk membangun lingkungan yang kondusif bagi kinerja tinggi.
10. Variabel Fokus Kepada Proses (X6) : Cara organisasi mendesain sistem
kerja dan bagaimana desain, pengelolaan, dan perbaikan proses kunci
untuk mengimplementasikan sistem kerja dalam memberi nilai kepada
pelanggan serta mencapai sukses dan berkelanjutan organisasional. Juga
diuji kesiapannya menghadapi keadaan darurat.

Identifikasi dan definisi operasional variabel
Tabel 3.1 : Operasionalisasi Variabel: Definisi, Dimensi, Indikator dan

Skala Pengukuran
Variabel Definisi Dimensi Indikator Pengu

kuran
Kepemimpinan
Leadership Tindakan pribadi para 1.Visi, Misi dan Nilai-
(X1) pemimpin senior Kepemimpinan nilai
organisasi dalam Senior 2.Komunikasi dan
memandu dan kinerja organisasi
mempertahankan
keberlanjutan organisasi,
tata kelola organisasi serta 1. Tata Kelola organisasi Skala
bagaimana organisasi 2. Perilaku etis dan patuh Likert
menunjukkan pemenuhan hukum
Tata kelola dan
terhadap hukum, etika, 3. Tanggung jawab
tanggung Jawab
tanggung jawab sosial dan mendukung
sosial
kemasyarakatan dan komunitas kunci
mendukung komunitas
kunci.
Perencanaan
Strategis Cara organisasi 1. Proses pengembangan
Pengembangan
Strategic mengembangkan sasaran strategi
strategi
Planning strategis dan rencana 2. Sasaran strategi
(X2) kerja. Dalam hal ini diuji
bagaimana sasaran
strategis dan rencana Skala
kerja yang telah dipilih, 1. Pengembangan dan Likert
disebarkan dan dirubah penjabaran rencana kerja
Penjabaran
bila situasi 2. Proyeksi kinerja
Strategi
mengharuskan, serta
bagaimana kemajuannya
diukur
Fokus Kepada
Pelanggan dan Cara organisasi 1. Mendengarkan
Pasar menangani komitmen pelanggan
Customer and pelanggan untuk sukses 2. Memperoleh
Suara
Market Focus pasar dalam jangka informasi kepuasan
Pelanggan
(X3) panjang. Strategi pelanggan
penanganan ini termasuk 3. Menganalisa dan
bagaimana organisasi mendata pelanggan
membangun budaya yang Skala
fokus kepada pelanggan. Likert
Kemudian cara organisasi 1. Penawaran produk dan
mendengarkan suara mendukung pelanggan
pelanggan dan 2. Membangun budaya
Penanganan
menggunakan informasi fokus kepada
Pelanggan
ini guna memperbaiki dan pelanggan
mengidentifikasi peluang
untuk inovasi
kuran
Ukuran,
Analisa dan Cara organisasi Mengukur, 1. Mengukur kinerja
Manajemen menyeleksi, menganalisis,
Pengetahuan mengumpulkan, dan 2. Analisa dan review
Measurement, menganalisis, mengelola memperbaiki kinerja
Analysis and dan memperbaiki data, kinerja
Knowledge informasi dan aset organisasi 3. Perbaikan kinerja
Management pengetahuan serta Skala
(X4) mengelola teknologi Likert
informasi. Variabel ini Mengelola 1. Data, informasi dan
juga menguji bagaimana informasi, pengetahuan organisasi
organisasi me-review pengetahuan
kinerja dan menggunakan organisasional 2. Pengelolaan sumber
review ini memperbaiki dan teknologi informasi dan
kinerja perusahaan. informasi teknologi
Fokus Kepada
Tenaga Kerja Cara organisasi
Workforce Focus menempatkan, mengelola, 1. Kapabilitas dan
(X5) dan mengembangkan Lingkungan kapasitas tenaga kerja
tenaga kerja untuk tenaga kerja
memanfaatkan potensinya 2. Lingkungan tenaga
secara penuh dalam kerja
keselarasan dengan misi,
strategi dan rencana kerja
organisasi secara 1. Pemberdayaan tenaga Skala
keseluruhan. Variabel ini kerja Likert
menguji kemampuan
dalam menilai kebutuhan 2. Pengembangan tenaga
kapabilitas dan kapasitas Penanganan kerja dan pemimpin
tenaga kerja untuk tenaga kerja
membangun lingkungan 3. Penilaian terhadap
yang kondusif bagi penanganan tenaga
kinerja tinggi. kerja
Fokus Kepada
Operasi Cara organisasi 1. Desain sistem kerja
Operation Focus mendesain sistem kerja
(X6) dan bagaimana desain, 2. Proses kerja kunci
Sistem kerja
pengelolaan, dan
perbaikan proses kunci 3. Kesiapan sistem kerja
untuk dalam keadaan
mengimplementasikan bencana/darurat
sistem kerja dalam 1. Desain proses kerja
Skala
memberi nilai kepada
Likert
pelanggan serta mencapai 2. Pengaturan proses
sukses dan berkelanjutan kerja
organisasional. Dalam hal
ini juga diuji kesiapannya Proses kerja 3. Perbaikan proses
menghadapi keadaan kerja.
darurat
kuran
Kinerja Kinerja organisasi dan 1. Hasil kinerja produk
Performance perbaikan diseluruh dan proses
(Y) bidang kunci hasil produk
atau jasa, hasil fokus 2. Hasil kinerja fokus
kepada pelanggan, hasil kepada pelanggan
finansial dan pasar, hasil
fokus kepada tenaga 3. Hasil kinerja fokus
kerja, hasil efektifitas kepada tenaga kerja Skala
proses, dan hasil Likert
kepemimpinan. Level 4. Hasil kinerja
kinerja diuji kepemimpinan dan tata
perbandingannya dengan kelola
kompetitor dan organisasi
lain yang menyediakan 5. Hasil kinerja finansial
produk serupa. dan pasar
3.7 Uji Validitas dan Reliabilitas
3.7.1 Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner
mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan atau
kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid atau sahih mempunyai
validitas tinggi. Sebaliknya, instrument yang kurang valid berarti memiliki
validitas rendah (Arikunto, 2006).
3.7.1.1 Uji Validitas Instrumen Variabel Kepemimpinan
Uji validitas terhadap instrumen variabel kepemimpinan memperlihatkan
hasil sebagai berikut :

Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepemimpinan
Butir r-hitung r-tabel Keterangan

Butir 1 0,28 0,30 Tidak Valid
Butir 2 0,73 0,30 Valid
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data diolah)
Sebuah instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0, 30)
Berdasarkan Tabel 3.2 di atas hasil pengujian instrumen variabel kepemimpinan
terdapat dua butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 1 dan butir 9
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa instrumen butir yang dapat
dipergunakan dalam penelitian tentang kepemimpinan adalah butir 2, 3, 4, 5, 6, 7,
8, dan 10.
3.7.1.2 Uji Validitas Instrumen Variabel Perencanaan Strategis
Uji validitas terhadap instrumen variabel perencanaan strategis
memperlihatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Perencanaan Strategis

Instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0,30).
Berdasarkan Tabel 3.3 di atas hasil pengujian instrumen variabel perencanaan
startegis terdapat satu butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 6
dan 8.
3.7.1.3 Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar
Uji validitas terhadap instrumen variabel fokus kepada pelanggan dan
pasar memperlihatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Pelanggan
dan Pasar

Berdasarkan Tabel 3.4 di atas hasil pengujian instrumen variabel fokus kepada
pelanggan dan pasar terdapat dua butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 7
dan butir 10.
8, dan 9.
3.7.1.4 Uji Validitas Instrumen Variabel Ukuran, Analisa dan Manajemen

Pengetahuan
Uji validitas terhadap instrumen variabel ukuran, analisa dan manajemen
pengetahuan memperlihatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 3.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Ukuran, Analisa dan
Manajemen Pengetahuan

Berdasarkan Tabel 3.5 di atas hasil pengujian instrumen variabel ukuran, analisa
dan manajemen pengetahuan terdapat dua butir pertanyaan yang tidak valid yakni
butir 3 dan butir 9.
8, dan 10.
3.7.1.5 Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Tenaga Kerja
Uji validitas terhadap instrumen variabel fokus kepada tenaga kerja
Tabel 3.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Tenaga
Kerja

tenaga kerja terdapat satu butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 3.
8, 9, dan 10.
3.7.1.6 Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Operasi
Uji validitas terhadap instrumen variabel fokus kepada operasi
Tabel 3.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Operasi

tenaga kerja terdapat empat butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 3, 6, 9,
dan 12.
10, dan 12.
3.7.1.7 Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja

Uji validitas terhadap instrumen variabel kinerja memperlihatkan hasil
sebagai berikut :
Tabel 3.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja

Berdasarkan Tabel 3.6 di atas diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen variabel
kinerja memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0,30). Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa seluruh instrumen pertanyaan tentang indikator kinerja adalah valid
sehingga dapat dipergunakan dalam penelitian.
3.7.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan
indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau
handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan adalah konsisten atau
stabil dari waktu ke waktu. Jawaban responden terhadap pertanyaan dikatakan
reliabel jika masing-masing pertanyaan dijawab secara konsisten.
Ghozali (2005) menyatakan bahwa pengukuran reliabilitas dapat dilakukan
dengan dua cara :

1. Repeated Measure atau pengukuran ulang dilakukan dengan cara memberikan
kuesioner yang sama pada waktu yang berbeda, dan kemudian dilihat apakah
responden tetap konsisten dengan jawabannya.
2. One Shot atau pengukuran sekali saja dilakukan dengan cara hanya sekali saja
kuesioner diberikan kepada responden dan hasilnya dibandingkan dengan
pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan
Pengujian reliabilitas dalam penelitian menggunakan one shot atau pengukuran
sekali saja dan untuk pengujian reliabilitasnya digunakan uji statistik Cronbach
Alpha. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika Cronbach Alpha >
0,60. Cronbach Alpha yang baik adalah yang mendekati 1.
Uji validitas dan realibilitas dilakukan di PT. Trakindo Utama Cabang
Padang. Jumlah responden yang digunakan untuk pengujian validitas instrumen minimal
30 karyawan di luar sampel. Menurut Umar (2008) untuk uji validitas jumlah
responden minimal 30 orang, agar distribusi skor (nilai) akan lebih mendekati
kurva normal.
Uji validitas dan reliablitas kuisioner tentang kinerja PT.Trakindo Utama
Cabang Medan menggunakan software Statistical Package for The Social Science
(SPSS) .
Uji reliabilitas yang dilakukan terhadap penelitian memperlihatkan hasil
sebagai berikut ;
Tabel 3.9. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel
Variabel Cronbach's Alpha Keterangan

Kepemimpinan 0,823 Reliabel
Perencanaan startegis 0,767 Reliabel
Fokus Kepada Pelanggan dan 0,757 Reliabel
Pasar
Ukuran, Analisa dan Manajemen 0,796 Reliabel
Pengetahuan
Fokus Kepada Tenaga Kerja 0,830 Reliabel
Fokus Kepada Operasi 0,719 Reliabel
Berdasarkan Tabel 3.9 diatas diperoleh hasil bahwa hasil pengujian
seluruh variabel penelitian memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0.60). Dengan demikian
dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan tentang variabel
penelitian seperti kepemimpinan, perencanaan startegis, fokus kepada pelanggan
dan pasar, ukuran-analisa dan manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja
dan fokus kepada operasi adalah reliabel. Sehingga seluruh item layak
dipergunakan dalam penelitian.
3.8 Metode Analisis Data
3.8.1 Model Analisis
Model yang digunakan dalam analisis data adalah Analisis regresi
berganda untuk mengetahui pengaruh variabel independen terhadap variabel
dependen. Pengolahan data menggunakan peranti lunak SPSS.
Persamaan model regresi berganda adalah sebagai berikut:
= + 1X1 + 2X2 + 3X3 + 4X4 + 5X5 + 6X6 +
Dimana :
= Kinerja
X1 = Kepemimpinan
X2 = Perencanaan Strategis
X3 = Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar
X4 = Ukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
X5 = Fokus Pada Sumber Daya Manusia
X6 = Manajemen Proses
0 = Parameter Konstan
i = Koefisien regresi masing-masing Xi = 1,2,3, ..., 6
= Kesalahan random (galat)
Total hasil penjumlahan masing-masing kriteria akan menentukan level kinerja PT
Trakindo Utama Cabang Medan, apakah itu excellent, average atau poor.
3.8.2 Uji F (overall test)
Uji secara simultan (Uji-F) dilakukan bertujuan untuk mengetahui apakah
variabel-variabel bebas secara bersama-sama memiliki pengaruh yang nyata
terhadap variabel terikat yaitu: Keunggulan kinerja pada PT Trakindo Utama
Cabang Medan.
Pada uji F bila hasil perhitungan nilai signifikan F lebih kecil dari = 0,05
maka H0 dimana faktor kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada
pelanggan, ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga
kerja, fokus kepada proses, dan hasil bisnis tidak berpengaruh positif terhadap
Keungggulan kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan (tolak H0) dimana faktor
kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada pelanggan, ukuran, analisa

dan manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja, fokus kepada proses, dan
hasil bisnis berpengaruh positif terhadap Keunggulan kinerja PT Trakindo Utama
Cabang Medan (terima H0). Hal ini berarti bahwa variabel-variabel bebasnya
secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang nyata terhadap variabel
terikatnya.
3.8.3 Uji t (partial test)
Uji parsial (uji-t) digunakan untuk mengetahui pengaruh masing-masing
variabel bebas terhadap variabel terikatnya apakah pengaruh nyata atau tidak.
Apabila nilai signifikan t lebih kecil dari = 0,05 maka dapat diketahui variabel-
variabel bebasnya memberikan pengaruh yang nyata terhadap variabel terikatnya
yaitu kinerja perusahaan.
3.9 Uji Asumsi Klasik
3.9.1 Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui simetris tidaknya distribusi
data. Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,
variabel bebas dan variabel terikat keduanya mempunyai distribusi normal atau
tidak. Model regresi yang baik memiliki distribusi dan normal atau mendekati
normal. Kriteria pengujiannya adalah sebagai berikut:
a) Jika angka signifikan lebih besar dari 0,05 maka data
mempunyai distribusi normal.

b) Jika angka signifikan lebih kecil dari 0,05 maka data
tidak mempunyai distribusi normal.
3.9.2 Uji Multikolinearitas
Menurut Arif (2004), multikolinearitas adalah keadaan di mana
variabel independen dalam persamaan regresi punya korelasi (hubungan) yang
erat satu sama lain. Multikolinearitas dapat di lihat dari nilai VIF (Variance
Inflation Factor) dan nilai Tolerance.
Dasar pengambilan keputusan uji multikolinearitas (Suliyanto, 2005) :
Jika nilai VIF<10 atau nilai Tolerance > 0,10 maka tidak terjadi multikolinearitas
Jika nilai VIF>10 atau nilai Tolerance < 0,10 maka terjadi multikolinearitas
.
3.9.3 Uji Heterokedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke
pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan
lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut
heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau
tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2005).

BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil Penelitian
4.1.1 Gambaran Umum PT Trakindo Utama
4.1.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PT Trakindo Utama
PT Trakindo Utama adalah dealer resmi alat berat dengan merek
Caterpillar di Indonesia. Caterpillar dikenal sebagai manufaktur terbesar di dunia
dalam pertambangan, kehutanan, perkebunan, konstruksi, engine diesel ataupun
gas alam, engine untuk keperluan industri ataupun pembangkit listrik.
Alat berat Caterpillar memiliki berbagai jenis mulai dari truk, backhoe
loaders, compactors, excavators, integrated toolcarriers, material handler, motor
grader, multi terrain loaders, off-highway tractors, pipelayers, scrappers, skid
steer loaders, telehandlers, track-type tractors, track loaders, wheel dozers,
peralatan pertambangan bawah tanah, alat untuk pembuatan jalan, mesin
kehutanan dan juga berbagai alat bagi keperluan industri lainnya.
PT Trakindo Utama berdiri pada tahun 1970 oleh pemiliknya AHK
Hamami. Perusahaan ini kemudian menjadi dealer resmi Caterpillar pada tahun
1971 dan sekarang sudah memiliki lebih dari 50 cabang yang tersebar diseluruh
Indonesia dari Sumatera hingga Papua. Didukung oleh fasilitas serta infrastruktur
dan ketersediaan jaringan suku cadang yang luas PT Trakindo Utama
menyediakan pelayanan kelas dunia kepada pelanggannya dari berbagai sektor
industri dengan jargon The Customer Services Company.

4.1.1.2 Visi dan Misi Perusahaan
Visi dari sebuah perusahaan atau organisasi adalah cita-cita yang dibawa
oleh pemimpinnya saat ia memimpin sebuah organisasi. Visi yang memiliki
jangkauan yang panjang sangat penting untuk dibangun, sepanjang visi yang
bersifat makro dan mempunyai ruang innovasi yang luas ini tidak akan menjadi
sandungan bagi siapapun yang memimpin berikutnya. Untuk itu PT Trakindo
Utama juga memiliki visi yang luas dan berorientasi untuk kepentingan pelanggan
yakni menjadi penyedia jasa peralatan Caterpillar dengan kualitas kelas dunia.
Misi adalah tujuan melekat setiap organisasi sampai organisasi tersebut
bubar. Misi organisasi memberikan acuan kepada pemimpin untuk merumuskan
visi yang sesuai dengan kapasitas dan keunggulannya. Misi dari PT Trakindo
Utama adalah:
Membangun perusahaan yang mampu menciptakan lapangan kerja berkualitas
bagi sebanyak mungkin rakyat Indonesia, dengan mengusung nilai-nilai:
1 Pengembangan kompetensi karyawan secara berkelanjutan
2 Mengupayakan pertumbuhan (finansial, intelektual dan citra perusahaan
yang konsisten serta melakukan investasi kembali kedalam bisnis yang
dijalankan).
3 Mempertahankan standar kode etik yang tinggi dalam aktivitas bisnis.

4.1.1.3 Struktur Organisasi PT Trakindo Utama Cabang Medan
PT Trakindo Utama sebagai salah satu cabang memiliki pola organisasi
serupa dengan cabang perusahaan lainnya. Dengan dipimpin oleh seorang Kepala
Cabang, cabang ini menjalankan bisnisnya melalui 5 (lima) departemen yaitu
departemen Sales, Account, Human Resource, Service Operation dan Parts
Operation.
Gambar 4.1: Struktur Organisasi PT Trakindo Utama Cabang Medan
Pada struktur organisasi PT Trakindo Utama Cabang Medan, Safety
Health and environtment (SHE) berada dibawah Service Department. Bagian ini
terdiri dari satu orang SHE Supervisor dan satu orang SHE Admin.
Untuk mewujudkan apa yang menjadi komitmen manajemen puncak,
dibentuklah Panitia Pembina Keselamatan dan Kesehatan Kerja (P2K3/Safety
Committee) yang berfungsi membantu manajemen dalam merumuskan dan
mengembangkan K3L, memantau pencapaian tujuan dan sasaran K3L melalui

program yang telah disusun setiap tahunnya serta menghimpun dan mengolah
data.
4.1.1.4 Produk PT Trakindo Utama
Produk yang disediakan oleh PT Trakindo Utama sebagai dealer alat berat
merek Caterpillar adalah:
1. Menjual mereka alat berat Caterpillar seperti dozers, excavators,
wheel/track loader, off-highway trucks, articulated truck, graders, scrafers,
compactors, industrial engines dan generator sets.
2. Penyewaan alat berat (CAT Rental Store)
3. Pelayanan purna jual dilakukan di lokasi workshop PT Trakindo Utama
atau di lokasi pelanggan.
4. Penjualan lansung komponen dan suku cadang yang telah
direkomendasikan melalui parts counter.
4.1.1.5 Unit-unit Kerja
PT Trakindo Utama Cabang Medan mengikuti ketentuan pengelolaan dari
expertise yang ada di Head Office di Jakarta, dimana kegiatan utama dari Cabang
Medan adalah: Service yang dibagi atas operation dan workshop dimana untuk
workshop kegiatannya adalah machine bay, workshop engine dan workshop
section kemudian didukung oleh accounting, sales, contract service agreement
serta parts service dan parts operation. Perusahaan dalam operasionalnya

didukung oleh manajemen perusahaan dengan penerapan Six Sigma dan Balanced
Scorecard serta Competency Based Organization untuk mendukung human
resources.
Lokasi PT Trakindo Utama Cabang Medan terdiri dari beberapa bangunan
dengan peruntukan sebagai berikut:
a. Bangunan kantor/ Administrasi Utama
Merupakan bangunan utama yang terdiri dari dua tingkat meliputi kantor
divisi area sumatera pada lantai dua dan kantor cabang medan pada lantai
satu.
b. Warehouse
Merupakan bangunan tunggal yang berkedekatan dengan kantor tempat
dimana parts atau suku cadang ala-alat berat disimpan yang menjadi
persedian bagi kebutuhan pelanggan. Warehouse disusun dengan rapi dalam
rack yang ada dan diberi penomoran yang standar dan terintegrasi dengan
database system.
c. Workshop
Merupakan bangunan tunggal yang terdiri dari satu tingkat tempat
dilakukannya perbaikan alat berat.
Workshop secara umum dibagi atas 2 area utama:

1. Engine Bay terdiri dari area assembling dan disassembling, serta
tempat komponen alat berat seperti turbocharger, cylinder head,
cranckshaft dan lain sebagainya
2. Machine bay terdiri dari Transmission GP Section, Undercarriage
Section, Hydraulic Cylinder Section dan Welding Section.
Komponen yang akan diperbaiki dikirim ke lokasi workshop. Proses
service dimulai dengan membersihkan komponen di area pencucian
dengan menggunakan steam cleaner, dilanjutkan dengan pembongkaran
(disassemble) unit. Bagian yang telah dibongkar kemudian dikirim ke
masing-masing service section di workshop. Setelah komponen di repair
dan diuji, langkah berikutnya adalah pencucian kembali dan cat ulang
sesuai kebutuhan hingga alat berat sampai kembali ke pelanggan dengan
kondisi baik dan prima.
4.1.2 Karakteristik Responden PT Trakindo Utama Cabang Medan
Responden dalam penelitian ini adalah semua karyawan tetap PT.
Trakindo Utama Cabang Medan yang berjumlah 80 orang. Karakteristik
responden dideskripsikan berdasarkan usia, jenis kelamin, pendidikan terakhir dan
lama masa kerja karyawan.

4.1.2.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Tabel 4.2
berikut:
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Usia (tahun) Jumlah (Orang) (%)
20-30 33 41
31-40 26 33
41-50 13 16
51-55 8 10
Total 80 100
Tabel 4.2 menunjukkan bahwa umur responden paling dominan adalah 20 tahun
sampai dengan 30 tahun berjumlah 33 orang (41%). Menyusul responden
terbanyak urutan kedua berumur 31 tahun hingga 40 tahun yang berjumlah 26
orang (33%). Sementara yang berumur 41 tahun hingga 50 tahun berjumlah 13
orang (16%) dan 51 tahun hingga 55 tahun berjumlah 8 orang (10%).
Berdasarkan umur responden tersebut di atas memberikan gambaran bahwa pada
umumnya karyawan PT Trakindo Utama cabang Medan berusia produktif.
4.1.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada
Tabel 4.3 berikut ini :

Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah (Orang) (%)
Laki-laki 75 94
Perempuan 5 6
Total 80 100.0
Tabel 4.3 menunjukkan bahwa jenis kelamin responden laki-laki lebih banyak dari
pada perempuan. Responden laki-laki berjumlah 75 orang (94%), sementara
responden yang berjenis kelamin perempuann berjumlah 5 orang (6%). Lebih
banyaknya laki-laki dari pada perempuan di perusahaan ini dikarenakan bisnis dan
pekerjaan alat berat umumnya memang masih didominasi oleh kaum laki-laki.
4.1.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir dapat dilihat pada
Tabel 4.4 berikut ini :
Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan Jumlah (Orang) (%)

Terakhir
SMA/SMK 17 21
D3 31 39
S1 32 40
Total 80 100
Tabel 4.4 menunjukkan responden yang memiliki pendidikan terakhir S1
dan D3 dominan dengan jumlah 32 orang (40%) untuk S1 dan 31 orang (39%)
untuk D3. Berikutnya yang berlatar pendidikan terakhir SMA/SMK berjumlah 17
orang (21%).
Dapat disimpulkan bahwa pada umumnya karyawan PT Trakindo Utama
adalah mereka dari tamatan D3 dan S1, adapun mereka yang tamatan SMA/SMK
umumnya adalah mekanik senior yang dahulunya direkrut cukup dengan
persyaratan tamatan SMK.
4.1.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Masa Kerja
Karakteristik responden berdasarkan lama menjadi karyawan dapat dilihat
pada Tabel 4.5 berikut ini :
Tabel 4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Masa Kerja
Lama Masa Kerja Jumlah (Orang) (%)

< 5 tahun 29 36
5 - < 10 tahun 25 31
10 - < 15 tahun 8 10
15 - < 20 tahun 6 8
20 - < 25 tahun 10 13
25 - < 30 tahun 0 0
>30 tahun 2 2
Lama Masa Kerja Jumlah (Orang) (%)
Total 80 100
Tabel 4.5 menunjukkan bahwa responden yang menjadi karyawan kurang
dari 5 tahun adalah 29 orang (36%), menyusul responden yang menjadi karyawan
antara 5 hingga 10 tahun sebanyak 25 orang (31%), responden yang menjadi
karyawan antara 6 hingga 7 tahun sebanyak 23 orang (23,95%), sementara yang
menjadi karyawan 7 tahun hingga 8 tahun berjumlah 20 orang (20,85%),
Berdasarkan data tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pada umumnya
karyawan memiliki tingkat loyalitas yang baik .

4.1.3. Analisis Statistik Deskriptif
4.1.3.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Kepemimpinan
Indikator variabel kepemimpinan adalah (Visi, misi dan nilai),
(Komunikasi dan kinerja organisasi), (Tata kelola organisasi), (Perilaku etis dan
patuh hukum) dan (Tanggung jawabsosial dan mendukung komunitas kunci)
Selanjutnya akan diuraikan penjelasan responden berdasarkan indikator-indikator
tersebut.
Penjelasan responden mengenai visi, misi dan nilai, mayoritas responden
berjumlah 37 (46%) setuju bahwa pimpinan menerapkan nilai-nilai perusahaan
dalam menjalankan operasional perusahaan dan terhadap karyawan. Hanya 10
orang atau 8% saja yang tidak setuju. Hal ini menunjukkan baiknya
kepemimpinan senior organisasi dalam keseharian operasional dan juga memandu
kearah visi dan misi yang baik.
Penjelasan responden mengenai komunikasi dan kinerja organisasi,
mayoritas responden setuju bahwa pimpinan telah menciptakan sebuah
lingkungan kerja yang baik (38%) dan selalu memberikan informasi tentang
perusahaan kepada karyawan serta selalu menanyakan pendapat dari karyawan
(45%). Hanya 11% yang tidak menyetujuinya. Hasil ini menggambarkan adanya
komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan yang dua arah dan masing-
masing saling berperan aktif.
Penjelasan responden mengenai tata kelola organisasi, mayoritas
responden berjumlah 42 (53%) setuju bahwa pimpinan selalu melakukan penilaian
kinerja bawahannya, hanya saja untuk poin dimana pimpinan berusaha sebaik-
baiknya untuk melakukan perbaikan efektifitas kepemimpinannya 32 (40%)

responden menjawab dengan ragu-ragu atau memilih untuk tidak menjawab. Hal
ini perlu menjadi catatan agar pimpinan agar terus melakukan perbaikan dalam
kefektifitasan kepemimpinannya.
Penjelasan responden mengenai perilaku etis dan patuh hukum, mayoritas
responden setuju bahwa perusahaan telah menjalankan perusahaan dengan patuh
pada hukum yang berlaku (49%) dan juga sangat menjunjung tinggi etika, norma
dan budaya yang berlaku (51%). Hanya 2 (2%) responden yang tidak setuju
dengan indikator ini. Hal ini tentunya berdampak baik bagi perusahaan atas
posisinya dan keberlansungan jalannya perusahaan.
Penjelasan responden mengenai tanggung jawab sosial dan mendukung
komunitas kunci,mayoritas responden berjumlah 36 (45%) setuju bahwa
perusahaan ini baik karyawan dan pimpinan telah bekerjasama baik terhadap
komunitas di lingkungan perusahaan beroperasi. Selain dari telah memberikan
kesempatan lapangan kerja, perusahaan juga melakukan kegiatan Corporate
Social Responsibility nya dengan rutin, sebagai contoh melakukan renovasi
sekolah yang telah ditunjuk bekerjasama dengan dompet dhuafa.
Ringkasan dari penjelasan responden atas variabel kepemimpinan dapat
dilihat pada Tabel 4.6 berikut :
Tabel 4.6. Penjelasan Responden atas Variabel Kepemimpinan
Alternatif Jawaban
SS S TM TS STS Jumlah
Perta-
Indikator
nyaan Jlh % Jlh % Jlh % Jlh % Jlh % Jlh %
Visi, Misi dan

Nilai-nilai Butir1 18 23 37 46 17 21 8 10 0 0 80 100
Perta-
Indikator
Komunikasi Butir2 17 21 30 38 24 30 9 11 0 0 80 100

dan kinerja
organisasi Butir3 12 15 36 45 22 28 10 12 0 0 80 100
Butir4 16 20 42 53 16 20 5 6 1 1 80 100
Tata Kelola
organisasi
Butir5 12 15 25 32 32 40 10 12 1 1 80 100
Perilaku etis Butir6 29 37 39 49 10 12 2 2 0 0 80 100

dan patuh
hukum Butir7 29 37 41 51 9 11 1 1 0 0 80 100
Tanggung
jawab sosial
& mendukung Butir8 30 38 36 45 12 15 2 2 0 0 80 100
komunitas
kunci
4.1.3.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Perencanaan Strategis
Indikator variabel perencanaan strategis adalah (Proses pengembangan
strategi), (Sasaran strategi), (Pengembangan dan penjabaran rencana kerja) dan
(Proyeksi kinerja). Berikut akan diuraikan penjelasan responden berdasarkan
indikator-indikator tersebut.
Penjelasan mengenai proses pengembangan strategi, mayoritas responden
dengan jumlah 31 (39%) setuju bahwa pimpinan selalu minta ide dari karyawan
dalam pembuatan strategi, hanya 10 responden (12%) saja yang tidak setuju. Dan
dalam operasionalnya perusahaan ini memberikan kesempatan bagi karyawan
untuk berinovasi disetujui oleh responden 46 (58%) dan 2 (2%) yang tidak setuju.
Hal ini menunjukkan bahwa dalan perencanaan strategi, pengembangannya
dilakukan dengan partisipasi aktif karyawan dimana dalam hal ini karyawanlah
yang lebih dekar dengan pelanggan dan lebih paham akan tantangan operasinal
sehari-hari perusahaan.
Penjelasan mengenai sasaran strategi, mayoritas responden berjumlah 42
(53%) setuju bahwasanya karyawan tahu akan rencana perusahaan akan
berdampak pada aktifitas pekerjaan mereka. Dan juga responden setuju 30 (38%)
bahwa rencana perusahaan ini lebih baik dari rencana kompetitor. Optimistme ini
menunjukkan strategi perusahaan adalah sesuai sasaran dab dirasakan baik oleh
karyawan.
Penjelasan mengenai pengembangan dan penjabaran rencana kerja,
mayoritas 41 responden (52%) setuju bahwa mereka tahu telah membuat
kemajuan dari apa yang direncanakan. Hanya 1 (1%) responden yang menjawab
tidak setuju. Karyawan bisa melihat kemajuan dari apa yang telah di rencanakan
karena perusahaan ini menerapkan Balanced Scorecard sehingga ukuran
pencapaian bisa dilihat progressnya.
Penjelasan mengenai proyekni kinerja, mayoritas responden setuju 31
(38%) bahwa karyawan bisa mengetahui dampak dari rencan perusahaan dan
membandingkannya dengan kompetitor dan 39 responden (48%) sangat setuju
bahwa mereka optimis dengan kinerja perusahaan tahun ini akan lebih baik dari
tahun lalu.
Ringkasan dari penjelasan responden atas variabel perencanaan strategis
dapat dilihat pada Tabel 4.7 berikut :

Tabel 4.7. Penjelasan Responden atas Variabel Perencanaan Strategis
Alternatif Jawaban
Perta-
Indikator
Proses Butir1 25 32 31 39 13 16 10 12 1 1 80 100

pengembangan
strategi Butir2 20 25 46 58 12 15 2 2 0 0 80 100
Butir3 12 15 42 53 20 25 5 6 1 1 80 100
Sasaran
strategi
Butir4 24 30 30 38 19 24 7 8 0 0 80 100
Pengembangan
dan penjabaran Butir5 28 35 41 52 10 12 1 1 0 0 80 100
rencana kerja
Butir6 25 32 31 38 20 25 4 5 0 0 80 100
Proyeksi
kinerja
Butir7 39 48 32 40 6 8 3 4 0 0 80 100
4.1.3.3. Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada Pelanggan dan

Pasar
Indikator variabel fokus kepada pelanggan dan pasar adalah
(Mendengarkan pelanggan), (Memperoleh informasi kepuasan pelanggan),
(Menganalisa dan mendata pelanggan), (Penawaran produk dan mendukung
pelanggan) dan (Membangun budaya fokus kepada pelanggan). Berikut akan
diuraikan penjelasan responden berdasarkan indikator-indikator tersebut:
Penjelasan tentang mendengarkan pelanggan, mayoritas karyawan
berjumlah 30 (38%) setuju bahwa mereka selalu menanyakan kebutuhan
pelanggan namun hanya berbeda tipis dengan yang menjawab ragu-ragu 26
responden (33%). Dan untuk poin dimana ditanyakan apakah perusahaan
memfasilitasi pelanggan untuk menyampaikan keluhan dan umpan balik lainnya,
mayoritas menjawab tidak setuju dan ragu-ragu yang masing-masingnya

berjumlah 22 responden (28%). Indikator ini sepertinya bisa menjadi bahan
temuan bagi perusahaan bahwa mereka belum terlalu banyak giat dalam
mendapatkan dan lebih menggali keinginan dari pelanggan sebenarnya.
Penjelasan mengenai memperoleh informasi tentang kepuasan pelanggan,
responden berjumlah 29 (36%) menjawab ragu-ragu akan menanyakan puas atau
tidaknya pelanggan atas layanan perusahaan dan sejumlah 23 (29%) menjawab
setuju dan ragu-ragu pada poin perusahaan mengukur tingkat kepuasan pelanggan,
dimana hal ini berbeda tipis dengan mereka yang tidak setuju berjumlah 22 (28%)
responden. Hal ini hampir mirip dengan indikator sebelumnya dimana pengukuran
kepuasan pelanggan belum diterapkan di perusahaan ini. Terlihat juga dalam
fenomena dalam hitungan Balanced Scorecard, perusahaan ini memang belum
punya perhitungan customer satisfaction index yang baik, hal ini akan menjadi
improvement selanjutnya.
Penjelasan mengenai menganalisa dan mendata pelanggan, mayoritas
responden sejumlah 30 (38%) setuju bahwa mereka mengetahui siapa saja top
customer dari perusahaan ini dan juga mayoritas 27 (34%) setuju bahwa
perusahaan mendata pelanggan mereka dengan baik dan berstrategi untuk itu. Hal
ini menunjukkan perusahaan baik dalam menganalisa dan mendata pelanggan,
bukti di lapangan perusahaan ini memiliki database system yang terintegrasi
online secara nasional.
Penjelasan mengenai penawaran produk dan mendukung pelanggan,
mayoritas responden sejumlah 31 (39%) setuju bahwa perusahaan melakukan

inovasi untuk menarik pelanggan baru dan memperluas hubungan dengan
pelanggan yang telah ada.
Penjelasan mengenai membangun budaya fokus kepada pelanggan,
mayoritas responden sejumlah 27 (34%) menjawan sangat setuju bahwa
perusahaan mempunyai budaya adanya hubungan baik antara pelanggan dan
karyawan. Walaupun banyak yang perlu diperbaiki dalam mendapatkan umpan
balik dalam kepuasan pelanggan namun budaya fokus untuk melayani pelanggan
cukup besar padda karyawan perusahaan ini.
Ringkasan dari penjelasan responden atas variabel fokus kepada pelanggan
dan pasar dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut :
Tabel 4.8. Penjelasan Responden atas Variabel Fokus Kepada

Pelanggan dan Pasar
Alternatif Jawaban
Perta-
Indikator
Butir1 21 26 30 38 26 33 3 3 0 0 80 100
Mendengarkan
pelanggan
Butir2 9 11 22 28 22 28 20 25 7 8 80 100
Memperoleh Butir3 11 21 29 18 1 80
14 26 36 23 1 100
informasi
kepuasan
Butir4 9 11 23 29 23 29 22 28 3 3 80 100
pelanggan
Menganalisa Butir5 17 21 30 38 26 33 7 8 0 0 80 100
dan mendata
pelanggan Butir6 18 23 27 34 24 30 11 13 0 0 80 100
Penawaran
produk dan
Butir7 8 10 31 39 21 26 17 21 3 4 80 100
mendukung
pelanggan
Membangun
budaya fokus
Butir8 27 34 22 28 21 26 10 12 0 0 80 100
kepada
pelanggan
4.1.3.4. Penjelasan Responden Atas Variabel Ukuran, Analisa dan
Indikator variabel ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan adalah
(Ukuran kinerja), (Analisa dan review kinerja), (Perbaikan kinerja), (Data
informasi dan pengetahuan organisasi) dan (Pengelolaan sumber informasi dan
teknologi). Berikut akan diuraikan penjelasan responden berdasarkan indikator-
indikator tersebut:
Penjelasan mengenai ukuran kinerja, mayoritas responden berjumlah 40
(50%) responden setuju bahwa mereka tahu bagaimana cara mengukur kualitas
kerja mereka dan sejumlah 35 (44%) setuju bahwa ukuran kinerja tersebut sesuai
dengan perubahan bisnis perusahaan. Sehingga dapat disimpulkan pengukuran
kinerja di perusahaan ini berjalan dengan baik
Penjelasan mengenai analisa dan review kinerja, mayoritas karyawan
berjumlah 48 (60%) setuju bahwa mereka selalu menganalisa dan meninjau
pekerjaan mereka. Hanya 4 responden (5%) saja yang tidak setuju dengan
pertanyaan tersebut.
Penjelasan mengenai perbaikan kinerja, mayoritas karyawan berjumlah 30
(38%) ragu-ragu atau memilih tidak menjawab bahwa mereka mendapatkan
informasi yang berguna bagi perbaikan kinerja mereka. sejumlah 35 (44%)
karyawan setuju dan percaya bahwa perbaikan atas kualitas kerja akan
menciptakan inovasi. Hal ini juga memberi masukan kepada perusahaan dan
pimpinan untuk kedepannya akan memperhatikan dalam memberikan informasi
yang berguna bagi kinerja karyawan seperti progress kinerja dan masukan strategi
yang terkini sehingga kinerja karyawan benar-benar dapat membawa mereka
kepada inovasi.
Penjelasan mengenai data, informasi dan pengetahuan organisasi,
mayoritas responden 28 (35%) memilih tidak menjawab atau ragu-ragu bahwa
mereka mendapatkan informasi apa saja yang dibutuhkan untuk mengerjakan
pekerjaan. Sementara itu, mayoritas 28 (35%) setuju ada kegiatan berbagi
pengetahuan di perusahaan. Dapat disimpulkan dalam indikator ini, pembagian
informasi di perusahaan berjalan baik dan diharapkan lebih terarah sesuai dengan
kebutuhan dalam pelaksanaan pekerjaan.
Penjelasan mengenai pengelolaan sumber informasi dan teknologi,
mayoritas responden 33 (41%) setuju bahwa mereka punya akses yang baik
terhadap software dan hardware yang berguna bagi kelancaran proses pekerjaan
mereka. Hal ini tentunya sangat baik demi terciptanya kinerja yang baik.
Ringkasan dari penjelasan responden atas variabel ukuran, analisa dan
manajemen pengetahuan dapat dilihat pada Tabel 4.9 berikut :
Tabel 4.9. Penjelasan Responden atas Variabel Ukuran, Analisa dan

Alternatif Jawaban
Perta-
Indikator
Butir1 20 25 40 50 18 23 2 2 0 0 80 100
Ukuran
kinerja
Butir2 13 16 35 44 19 24 11 14 2 2 80 100
Analisa dan
review kinerja Butir3 7 9 48 60 21 26 4 5 0 0 80 100
Perta-
Indikator
Butir4 12 15 29 36 30 38 8 10 1 1 80 100
Perbaikan
kinerja
Butir5 10 13 35 44 28 35 5 6 2 2 80 100
Data,
Butir6 16 20 27 34 28 35 9 11 0 0 80 100
informasi dan
pengetahuan
Butir7 15 19 28 35 21 26 16 20 0 0 80 100
organisasi
Pengelolaan
sumber
Butir8 24 30 33 41 20 25 3 4 0 0 80 100
informasi dan
teknologi
4.1.3.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada Tenaga Kerja
Indikator variabel fokus kepada tenaga kerja adalah (Kapabilitas dan
kapasitas tenaga kerja), (Lingkungan tenaga kerja), (Pemerkayaan tenaga kerja),
(Pengembangan tenaga kerja dan pemimpin) dan (Penilaian terhadap penanganan
tenaga kerja). Berikut akan diuraikan penjelasan responden berdasarkan indikator-
indikator tersebut:
Penjelasan mengenai kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, mayoritas 38
reswponden (48%) percaya bahwa mereka diakui atas pekerjaan mereka dan 34
responden (43%) sebagai mayoritas setuju bahwa mereka bekerja sesuai dengan
kapasitas kan kompetensi mereka. Hal ini tentunya ditunjang dari sistem
rekrutmen yang baik dari departemen sumberdaya manusia perusahaan.
Penjelasan mengenai lingkungan tenaga kerja, mayoritas 40 karyawan
(50%) setuju bahwa perusahaan ini adalah tempat bekerja yang aman dan nyaman.
Hal ini sangat baik bagi perusahaan karena akan berdampak cukup luas, baik itu
efektifitas, kreatifitas, dan tentunya lanjut kepada kinerja perusahaan.
Penjelasan mengenai pemerkayaan tenaga kerja, mayoritas 36 responden
(45%) setuju bahwa pemimpin memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengembangkan skill mereka sehingga mendapatkan karir yang baik. Kemudian
39 responden (49%) percaya sistem ketenagkerjaan nya baik dan membuat
karyawan bisa fokus kepada pekerjaannya untuk melayani pelanggan.
Penjelasan mengenai pengembangan tenaga kerja dan pemimpinan,
mayoritas 37 responden (46%) setuju bahwa pimpinan peduli terhadap
ketengakerjaan. Kemudian terkait pengembangan tenaga kerja juga, mayoritas 29
responden (36%) proses transfer ilmu berjalan baik dari senior ke pekerja yang
baru (regenerasi).
Penjelasan mengenai penilaian terhadap penanganan tenaga kerja,
mayoritas karyawan 34 (43%) berkomitmen untuk kesuksesan perusahaan dan
36% bersedia berkomitmen ditugaskan kapan dan dimana saja oleh perusahaan.
Ringkasan dari penjelasan responden atas variabel fokus kepada tenaga
kerja dapat dilihat pada Tabel 4.10 berikut :

Tenaga Kerja
Alternatif Jawaban
Perta-
Indikator
Kapabilitas Butir1 11 14 38 48 27 34 3 3 1 1 80 100

dan kapasitas
tenaga kerja Butir2 8 10 34 43 19 24 12 15 7 8 80 100
Lingkungan
Butir3 17 21 40 50 12 15 11 14 0 0 80 100
tenaga kerja
Butir4 19 24 36 45 13 16 12 15 0 0 80 100
Pemerkayaan
tenaga kerja
Butir5 17 21 39 49 18 23 6 7 0 0 80 100
Pengembangan Butir6 12 15 37 46 25 31 6 8 0 0 80 100

tenaga kerja
dan pemimpin Butir7 9 11 29 36 17 21 22 28 3 4 80 100
Penilaian
Butir8 27 34 34 43 16 20 3 3 0 0 80 100
terhadap
penanganan
Butir9 19 24 29 36 24 30 7 9 1 1 80 100
tenaga kerja
4.1.3.6. Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada Operasi
Indikator variabel fokus kepada operasi adalah (Desain sistem kerja),
(Proses kerja kunci), (Kesiapan sistem kerja dalam keadaan bencana/darurat),
(Desain proses kerja), (Pengaturan proses kerja) dan (Perbaikan proses kerja).
Berikut akan diuraikan penjelasan responden berdasarkan indikator-indikator
tersebut:
Penjelasan mengenai desain sistem kerja, mayoritas 44 responden (55%)
responden mengetahui siapa saja mitra perusahaan, kontraktor dan komponen
lainnya yang mendukung lancarnya pekerjaan. Masih terkait desain sistem kerja,
mayoritas 29 responden (36%) masing-masing menyatakan sangat setuju dan

setuju bahwa pekerjaan yang dilakukan karyawan membantu bagi kepuasan
pelanggan.
Penjelasan mengenai proses kerja kunci, mayoritas 37 karyawan (46%)
setuju bahwa mereka bekerja dengan berusaha meminimalisir hal yang dapat
menghambat pekerjaan. Hal ini menunjukkan bahwa proses kerja berlansung baik
dengan hadirnya inisiatif yang baik dan besar dari karyawan.
Penjelasan mengenai kesiapan sistem kerja dalam keadaan
bencana/darurat, mayoritas 31 karyawan (39%) memilih tidak menjawab atau
ragu-ragu perusahaan siap siaga terhadap hal-hal yang darurat. Hal ini perlu
menjadi perhatian agar perusahaan lebih detail dan mempersiapkan lagi terhadap
hal-hal yang tidak terduga serta mensosialisasikan bukan hanya kepada team yang
bersangkutan tapi dijelaskan pada seluruh karyawan lewat even tertentu atau
selalu memberikan wawasan kesiapan tersebut terus menerus lewat media yang
ada di perusahaan.
Penjelasan mengenai desain proses kerja, mayoritas 38 karyawan (48%)
memilih tidak menjawab bahwa perusahaan sudah mempunyai proses yang baik
dalam melakukan pekerjaan. Berikutnya terkait proses kerja, mayoritas 41
responden (51%) setuju bahwa karyawan melakukan kerja dengan efektif dan
efisien sehingga tidak menimbulkan biaya tinggi. Menyikapi keraguan yang ada
dalam proses pekerjaan, hal ini bisa jadi akibat standar operating procedures
yang ada masih baku dari pusat head office jakarta, belum teraplikasi sesuai
dengan yang terjadi di lapangan.

Penjelasan mengenai pengaturan proses kerja, mayoritas 42 responden
(53%) setuju bahwa mereka melakukan pekerjaan sesuai jadwal yang telah
ditetapkan. Sehingga pengaturan proses kerja di perusahaan ini berjalan baik.
Penjelasan mengenai perbaikan proses kerja, mayoritas 37 karyawan
(46%) setuju bahwa perusahaan ini menerapkan metode manajemen yang berguna
untuk perbaikan proses kerja. Hal ini sering disosialisasikan oleh perusahaan
bahwa perusahaan ini menerapkan Six Sigma dan Balanced Scorecard bukan saja
sebagai alat atau metode manajemen tapi juga sebagai sebuah budaya perusahaan.

Operasi
Alternatif Jawaban
Atau Perta-
raguIndikator nyaan Jlh % Jlh % Jlh % Jlh % Jlh % Jlh %
Butir1 17 21 44 55 17 21 2 3 0 0 80 100
Desain sistem
kerja
Butir2 29 36 29 36 18 23 4 5 0 0 80 100
Proses kerja
Butir3 18 23 37 46 20 25 5 6 0 0 80 100
kunci
Kesiapan
sistem kerja
Butir4 16 20 26 33 31 39 7 8 0 0 80 100
dalam keadaan
bencana/darurat
Butir5 12 15 23 29 38 48 7 8 0 0 80 100
Desain proses
kerja
Butir6 14 18 41 51 18 23 7 8 0 0 80 100
Pengaturan
Butir7 9 11 42 53 21 26 8 10 0 0 80 100
proses kerja
Perbaikan
Butir8 19 24 37 46 17 22 7 8 0 0 80 100
proses kerja.
4.1.3.7. Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja
Indikator variabel fokus kepada operasi adalah (Hasil kinerja produk dan
proses), (Hasil kinerja fokus kepada pelanggan), (Hasil kinerja fokus kepada
tenaga kerja), (Hasil kinerja kepemimpinan dan tata kelola) dan (Hasil kinerja
finansial dan pasar). Berikut akan diuraikan penjelasan responden berdasarkan
indikator-indikator tersebut:
Penjelasan mengenai hasil kinerja produk, mayoritas 31 responden (39%)
memilih tidak menjawab bahwa hasil pekerjaan karyawan memenuhi syarat
dengan alasan kemungkinan untuk hasil pekerjaan mereka masih perlu
membutuhkan perbaikan, semua itu demi kepuasan pelanggan. Berikutnya
mayoritas 40 responden (50%) setuju bahwa perusahaan ini berusaha sekuatnya
untuk mengatasi hal-hal yang menghambat kemajuan hingga hasil pekerjaan
karyawan dapat hasil yang memuaskan.
Penjelasan mengenai hasil kinerja fokus kepada pelanggan, mayoritas 36
karyawan (45%) memilih tidak menjawab atau ragu-ragu dengan kepuasan
pelanggan atas hasil kerja karyawan, hal ini terkait dengan penjelasan sebelumnya
bahwa perusahaan belum benar-benar menghitung customer satisfaction index.
Kemudian untuk poin hubungan baik karyawan, perusahaan dengan pelanggan,
mayoritas 43 responden (53%) setuju dengan adanya hubungan baik tersebut.
Penjelasan mengenai hasil kinerja fokus kepada tenaga kerja, mayoritas 42
responden (52%) memilih tidak menjawab atau ragu-ragu bahwa perusahaan
memiliki orang pilihan dengan skill yang baik dalam setiap kegiatannya. Hal ini
tentunya bersifa relatif dimana 28% berikutnya adalah mereka yang setuju
terdapat orang pilihan dalam pekerjaan di perusahaan ini. Kemudian masih dalam
hasil fokus kepada tenaga kerja, mayoritas 48 karyawan (60%) setuju bahwa
perusahaan ini adalah tempat yang baik untuk bekerja.
Penjelasan mengenai hasil kinerja kepemimpinan dan tata kelola,
mayoritas 33 responden (41%) sangat setuju bahwa perusahaan ini adalah
perusahaan yang taat hukum dan peraturan. Poin baik pada indikator ini ditambah
dengan setujunya 45 responden (50%) bahwa perusahaan menerapkan standar
yang tinggi dan etika.
Penjelasan mengenai hasil kinerja finansial dan pasar, mayoritas
responden setuju bahwa karyawan tahu perusahaan ini menghasilkan keuntungan
yang baik (untung) dan setuju bahwa perusahaan ini punya pasar yang lebih baik
dibanding kompetitor. Setuju dengan persentase masing-masing 60% dan 43%.
Dengan demikian secara finansial dan pasar perusahaan ini sangat menjanjikan.
Tabel 4.12. Penjelasan Responden atas Variabel Kinerja
Alternatif Jawaban
Perta-
Indikator
Hasil kinerja Butir1 25 31 16 20 31 39 7 9 1 1 80 100

produk dan
proses Butir2 10 13 40 50 20 25 9 11 1 1 80 100

fokus kepada
pelanggan
Butir4 8 10 43 53 27 34 2 3 0 0 80 100
Perta-
Indikator

fokus kepada
tenaga kerja Butir6 7 9 48 60 22 27 3 4 0 0 80 100

kepemimpinan
dan tata kelola Butir8 30 38 45 56 5 6 0 0 0 0 80 100

finansial dan
pasar Butir10 24 30 34 43 15 19 5 6 2 2 80 100
4.1.4 Analisis Statistik Inferential
4.1.4.1 Penjelasan Terhadap Hipotesis Eksploratori (MBCfPE)
Salah satu alasan dilakukannya survei Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence adalah untuk mengetahui level dan skornya yang akan
mengkategorikan apakah perusahaan berada pada posisi Excellent, Average atau
Poor. Dari survei yang merujuk pada Are we making a progress? dari NIST
adapun poin nilai hasil dari survei MBCfPE dapat dilihat pada tabel 4.13 berikut:
Tabel 4.13.Poin Nilai Hasil Survei MBCfPE
% of
Total Points
MBCfPE Total
Points Scored
Pts.
1. Kepemimpinan 120 92 77
2. Perencanaan Strategis 85 69 81
3. Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar 85 60 71
4.Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan 90 66 73
5. Fokus Kepada Tenaga Kerja 85 62 73

6. Fokus Kepada Operasi 85 65 76
% of
Total Points
MBCfPE Total
Points Scored
Pts.
7. Hasil Bisnis 450 344 76
Totals 1000 757 75%
Dari jumlah total poin nilai hasil survei Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence diatas dengan jumlah 757 poin. Maka sesuai dengan
level skor MBCfPE maka
H1 = Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan adalah Business Leader
dengan kategori Excellent.
Ada dua dimensi dalam mengevaluasi survei MBCfPE ini yaitu dimensi
proses dan dimensi hasil:
Dimensi proses merujuk pada metode dan perbaikan yang dilakukan oleh
perusahaan terkait dengan kategori 1 6 pada MBCfPE. Pada dimensi ini terdapat
empat faktor untuk mengevaluasi proses tersebut antara lain: Approach
(pendekatan), Deployment (sebaran), Learning (pembelajaran) dan Integration
(penyatuan).
Sedangkan untuk dimensi hasil merujuk pada output dan outcome perusahaan
yang ditunjukkan oleh hasil temuan dilapangan terhadap kategori 7 pada
MBCfPE. Empat faktor dalam evaluasi hasil ini adalah : Levels (tingkatan),
Trends (kecendrungan), Comparisons (perbandingan) dan Integration
(penyatuan).
a. Evaluasi proses
Berdasarkan hasil yang ditunjukkan pada Tabel 4.13, kategori 1-6 MBCfPE
menunjukkan nilai dalam rentang skor 70%, 75%, 80% dan 85% maka sesuai
dengan process scoring guidelines (NIST, 2012) maka evaluasi prosesnya adalah
sebagai berikut:
1. Pendekatan (Approach)
Perusahaan menerapkan pendekatan yang efektif, sistematis, dan responsif
terhadap berbagai persaratan dalam indikator masing-masing variabel.
2. Sebaran (Deployment)
Pendekatan tersebar baik dan merata, tanpa adanya perbedaan dan pembedaan
yang berarti.
3. Pembelajaran (Learning)
Berdasarkan fakta, Evaluasi dan perbaikan yang sistematis, organisasi pembelajar,
inovasi adalah hal yang menjadi kunci dari alat manajemen.
4. Penyatuan (Integration)
Pendekatan dilakukan dengan penyatuan antara kebutuhan perusahaan saat ini
dengan yang akan datang, hal ini terjabar jelas dalam profil perusahaan dan
berbagai proses yang ada.
b. Evaluasi hasil
Berdasarkan hasil yang ditunjukkan dilapangan pada Tabel 4.13, kategori 7
MBCfPE menunjukkan nilai dalam rentang skor 70%, 75%, 80% dan 85% maka
sesuai dengan results scoring guidelines (NIST, 2012) maka evaluasi hasilnya
adalah sebagai berikut:

1. Tingkatan (Levels)
Baik dan unggul, demikianlah kinerja perusahaan yang didapatkan sebagai hasil
dari respon karyawan terhadap semua item pertanyaan yang diberikan dengan
semua indikator yang ada.
2. Kecendrungan (Trends)
Kecendrungan atau tren bahwa perusahaan menguntungkan terlihat stabil pada
area yang penting bagi pencapaian misi perusahaan.
3. Perbandingan (Comparisons)
Keseluruhan tren dan kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap perbandingan yang
relevan atau dengan tolak ukur yang ada, serta menunjukkan area kepemimpinan
dan kinerja yang relatif sangat baik
4. Penyatuan (Integration)
Ditemukan bahwa hasil kinerja perusahaan umumnya sesuai dengan target
pelanggan, pasar dan proses serta rencana kerja sebelumnya.
4.1.4.2 Pengujian Hipotesis
4.1.4.2.1 Pengujian Asumsi Klasik
a. Hasil Uji Normalitas
Model regresi yang baik adalah distribusi data normal atau mendekati
normal, Santoso (2001). Uji normalitas dalam penelitian ini dilakukan dengan uji
normality plot dengan melihat grafik P-P plot. Hasil uji normalitas yang dilakukan
ditunjukkan oleh grafik berikut Gambar 4.14:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: y
1.0
0.8
Expected Cum Prob
0.6
0.4
0.2
0.0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Observed Cum Prob

Gambar 4.14. Hasil Uji Normalitas
Berdasarkan Gambar 4.14 di atas, dapat dilihat bahwa data terdistribusi
merata di sepanjang garis diagonal. Hal ini membuktikan bahwa data yang
dipergunakan dalam penelitian ini memenuhi asumsi normalitas.
b. Hasil Uji Multikolinearitas
Multikolinearitas adalah suatu kondisi dimana terjadi korelasi signifikan
antara variabel bebasnya. Jika terdapat gejala multikolinearitas relatif sempurna,
maka penafsiran lewat kuadrat terkecil menjadi tak tertentu dan variansi serta
standar deviasinya menjadi tak terdefinisikan. Hal tersebut menyebabkan
meningkatnya penyimpangan mengenai ketepatan variabel bebas dalam
menjelaskan variabel terikat.

Dari data hasil analisis hipotesis diperoleh nilai tolerance dan variance
Inflation Factor (VIF) sebagai berikut :
Tabel 4.15. Hasil Uji Multikolinearitas
Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF
1 (Constant)
Kepemimpinan (X1) .701 1.426
Perencanaan Strategis (X2) .841 1.189
Fokus Pelanggan & Pasar(X3) .835 1.198
Ukuran, Analisa, M Pengthn (X4) .899 1.112
Fokus Tenaga Kerja (X5) .662 1.512
Fokus Operasi (X6) .877 1.140
a Dependent variable: Kinerja
Berdasarkan Tabel 4.15 di atas diketahui bahwa nilai VIF untuk variabel
bebas yang terdiri atas (Kepemimpinan), (Perencanaan Strategis), (Fokus kepada
Pelanggan dan Pasar), (Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan), (Fokus
Kepada Tenaga Kerja) dan (Fokus Kepada Operasi) lebih kecil dari 10 (VIF <
10), sedangkan nilai tolerance-nya mendekati 1. Dengan demikian persamaan
Analisis Regresi Berganda terbebas dari asumsi multikolinearitas.
c. Hasil Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedasitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan
yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap,
maka disebut homoskedastisitas, sebaliknya jika berbeda disebut
heteroskedastisitas. Dengan pengujian menggunakan perangkat lunak SPSS
diperoleh hasil sebagai berikut :

Scatterplot
3
Regression Studentized Residual
-1
-2
-3
-3 -2 -1 0 1 2 3
Regression Standardized Predicted Value

Gambar 4.16. Hasil Uji Heteroskedastisitas
Berdasarkan Gambar 4.16 di atas memperlihatkan bahwa sebagian besar
titik menyebar diseputar titik nol sumbu Y. Hal ini berarti bahwa persamaan
analisis regresi berganda terbebas dari asumsi heteroskedastisitas dan data yang
dipergunakan dalam penelitian ini adalah bersumber dari data yang terdistribusi
normal.
4.1.4.2.2 Hasil regresi
Hipotesis menyatakan bahwa kepemimpinan (X1), perencanaan strategis
(X2), fokus kepada pelanggan dan Pasar (X3), ukuran, analisa dan manajemen
pengetahuan (X4), fokus kepada tenaga kerja (X5), fokus kepada proses (X6)
berpengaruh terhadap kinerja (Y) PT. Trakindo Utama Cabang Medan.

Tabel 4.17. Hasil Regresi Linear Berganda
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model t Sig.
Std.
B Beta
Error
(Constant) 7.420 2.659 2.791 0.007
Kepemimpinan 0.233 0.059 0.288 3.764 0.000
Perencanaan Strategis 0.162 0.074 0.153 2.188 0.032
F. Pelanggan & Pasar 0.170 0.046 0.257 3.662 0.000
Ukuran, Analisa, MP 0.137 0.058 0.160 2.368 0.021
F. Tenaga Kerja 0.208 0.052 0.313 3.974 0.000
F. Proses 0.122 0.055 0.153 2.238 0.028
a. Dependent Variable:
Kinerja
Berdasarkan Tabel 4.17 di atas, maka persamaan Analisis Regresi
Berganda dalam penelitian adalah :
Y = 7,420 + 0,233X1 +0,162X2 +0, 170X3 + 0,137X4 + 0,208X5 + 0,122X6
Selanjutnya, untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel bebas terhadap
variabel terikat ditunjukkan dengan menggunakan koefisien determinasi R
berikut:
Tabel 4.18. Koefisien Determinasi
Model R R Square Adjusted R Std. Error of

Square the Estimate
1 .837a .701 .676 2.44601
a. Predictors : (Constant) kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada
pelanggan dan Pasar, ukuran-analisa-manajemen pengetahuan, fokus kepada
tenaga kerja dan fokus kepada proses
b. Dependent variable : Kinerja
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data Diolah)
Dari Tabel 4.18 terlihat bahwa nilai R = 0.837, hal ini berarti besarnya
pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat adalah :
K = RSquare x 100% = 0.701 x 100% = 70,1%.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa besarnya pengaruh variabel
bebas (kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada pelanggan dan Pasar,
ukuran-analisa-manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja dan fokus
kepada proses) terhadap variabel terikat (kinerja) adalah 84%. Dengan kata lain,
84% variabel terikat (kinerja) dapat dijelaskan oleh variabel bebas
(kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada pelanggan dan Pasar,
ukuran-analisa-manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja dan fokus
kepada proses), sedangkan sisanya (16%) dijelaskan oleh variabel lain yang tidak
dimasukkan kedalam penelitian. Sehingga, model analisis yang diasumsikan
dapat dipertanggungjawabkan.
4.1.4.2.3 Uji-F (Serempak)
Hasil pengujian hiptesis secara serempak dapat dilihat pada Tabel 4.19
sebagai berikut :
Tabel 4.19. Hasil Uji-F Secara Simultan
Model Sum of df Mean Square F Sig.

Squares
Regression 1021.731 6 170.289 28.462 .000a
Residual 436.756 73 5.983
1458.488 79
Total
a. Predictors : (Constant), kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada
pelanggan dan Pasar, ukuran-analisa-manajemen
pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja dan fokus
kepada proses
b. Dependent variable : Kinerja
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data Diolah)
Berdasarkan Tabel 4.19 di atas ditunjukkan bahwa nilai F-hitung sebesar
28.462 > dari nilai F-tabel sebesar (2,226) dan signifikansi F adalah 0.000 atau <
nilai sig (0,05). Dengan demikian didapatkan bahwa :
H2 = Variabel bebas (kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada
pelanggan dan Pasar, ukuran-analisa-manajemen pengetahuan, fokus
kepada tenaga kerja dan fokus kepada proses) secara serempak
berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel terikat (kinerja PT.
Trakindo Utama Cabang Medan).
Hal ini memberi arti bahwa dengan kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus
kepada pelanggan dan Pasar, ukuran-analisa-manajemen pengetahuan, fokus
kepada tenaga kerja dan fokus kepada proses yang dijalankan dalam perusahaan
ini sangat menentukan dalam meningkatkan kinerja PT. Trakindo Utama Cabang
Medan. Oleh karena itu ke-enam MBCfPE tersebut perlu terus ditingkatkan
supaya meningkatkan kinerja perusahaan.
4.1.4.2.4 Uji t (Parsial)
Hasil pengujian secara parsial dapat dilihat pada Tabel 4.20 berikut :
Tabel 4.20. Hasil Regresi Linear Berganda
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model t Sig.
Std.
B Beta
Error
(Constant) 7.420 2.659 2.791 0.007
Kepemimpinan 0.233 0.059 0.288 3.764 0.000
Perencanaan Strategis 0.162 0.074 0.153 2.188 0.032
F. Pelanggan & Pasar 0.170 0.046 0.257 3.662 0.000
Ukuran, Analisa, MP 0.137 0.058 0.160 2.368 0.021
F. Tenaga Kerja 0.208 0.052 0.313 3.974 0.000
F. Proses 0.122 0.055 0.153 2.238 0.028
a. Dependent Variable:
Kinerja
Berdasarkan Tabel 4.20 di atas ditunjukkan hasil sebagai berikut :
1. Nilai t-hitung untuk variabel kepemimpinan sebesar 3,764 > nilai t-tabel
sebesar 1,993, atau nilai sig. t untuk variabel kepemimpinan sebesar 0,000
< alpha 0,05.
H3 = Variabel bebas kepemimpinan secara parsial berpengaruh
positif dan signifikan terhadap variabel terikat kinerja PT Trakindo
Utama Cabang Medan
2. Nilai t-hitung untuk variabel perencanaan strategis sebesar 2,188 > nilai t-
tabel sebesar 1,993, atau nilai sig. t untuk variabel perencanaan strategis
sebesar 0,032 < alpha 0,05.

H4 = Variabel bebas perencanaan strategis secara parsial
berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel terikat kinerja
3. Nilai t-hitung untuk variabel ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan
sebesar 2,368 > nilai t-tabel sebesar 1,993, atau nilai sig. t untuk variabel
ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan sebesar 0,000 < alpha 0,05.
H5 = Variabel bebas ukuran analisa dan manajemen pengetahuan
secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel
terikat kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
4. Nilai t-hitung untuk variabel fokus kepada pelanggan dan pasar sebesar
3,662 > nilai t-tabel sebesar 1,993, atau nilai sig. t untuk variabel fokus
kepada pelanggan dan pasar sebesar 0,021 < alpha 0,05.
H6 = Variabel bebas fokus kepada pelanggan secara parsial
berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel terikat kinerja
5. Nilai t-hitung untuk variabel fokus kepada tenaga kerja sebesar 3,974 > nilai
t-tabel sebesar 1,993, atau nilai sig. t untuk variabel fokus kepada tenaga
kerja 0,000 < alpha 0,05.
H7 = Variabel fokus kepada tenaga kerja secara parsial berpengaruh
Utama Cabang Medan

6. Nilai t-hitung untuk variabel fokus kepada proses sebesar 2,238 > nilai t-tabel
sebesar 1,993, atau nilai sig. t untuk variabel fokus kepada proses sebesar
0,028 < alpha 0,05.
H8 = Variabel bebas fokus kepada proses secara parsial berpengaruh
Utama Cabang Medan
4.2. Pembahasan
4.2.1 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Perusahaan
Hasil regresi menunjukkan bahwa kepemimpinan bepengaruh positif
terhadap kinerja perusahaan, dengan kata lain apabila kualitas kepemimpinan para
manager baik maka akan ikut meningkatkan kinerja PT. Trakindo Utama Cabang
Medan.
Hasil pengujian hipotesis secara parsial menunjukkan bahwa variabel
kepemimpinan (X1) memiliki nilai thitung (3,764) > ttabel (1,993), maka
keputusannya adalah H0 ditolak Ha diterima. Artinya jika variabel lain tidak
berubah maka secara parsial variabel kualitas kepemimpinan (X1) berpengaruh
signifikan terhadap kinerja perusahaan (Y).
Hasil pengujian hipotesis ini tentunya sesuai dengan teori MBCfPE bahwa
kepemimpinan adalah satu kriteria yang menentukan kinerja perusahaan dalam
hal ini PT Trakindo Utama Cabang Medan, hal ini sesuai juga dengan penelitian
sebelumnya. Sejalan dengan yang terjadi di lapangan, PT Trakindo Utama selalu
berusaha dan melakukan perbaikan kualitas kepemimpinan dari manajer-manajer
yang dimilikinya. Hal ini terlihat dengan adanya program seperti BMDP (Branch
Manager Development Program) FMDP (Financial Manager Development

Program) dan lain sebagainya. Perbaikan kualitas manajemen diharapkan akan
menciptakan perbaikan yang signifikan terhadap perbaikan perusahaan sebagai
sebuah tim keseluruhan. Mengutip Hans & Tamarkin dalam (Nugroho, 2010)
yaitu: Pemimpinlah yang membuat sesuatu bisa terjadi dan hanya karena
pemimpinlah yang bisa membuat perubahan dalam organisasi sehingga dapat
berdayasaing.
4.2.2 Pengaruh Perencanaan Strategis Terhadap Kinerja Perusahaan
Hasil regresi menunjukkan bahwa perencanaan strategis bepengaruh
positif terhadap kinerja perusahaan, dengan kata lain apabila perencanaan strategis
berlansung baik di perusahaan maka akan berpengaruh terhadap meningkatnya
kinerja PT. Trakindo Utama Cabang Medan.
perencanaan strategis (X2) memiliki nilai thitung (2,188) > ttabel (1,993), maka
berubah maka secara parsial variabel perencanaan strategis (X2) berpengaruh
perencanaann strategis menentukan kinerja perusahaan dan sesuai dengan
penelitian sebelumnya. PT Trakindo Utama berusaha untuk selalu menghasilkan
keputusan dan kebijakan yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan, tidak
hanya pada level manajemen puncak, namun diselaraskan dengan mereka yang
berada pada frontline dan berhubungan lansung dengan pelanggan. Perbedaan dan
perubahan perencanaan strategis tentunya berakibat kepada kebijakan dan
keputusan yang selanjutnya berpengaruh kepada kinerja perusahaan.

4.2.3 Pengaruh Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan Terhadap
Kinerja Perusahaan
Hasil regresi menunjukkan bahwa ukuran, analisa dan manajemen
pengetahuan bepengaruh positif terhadap kinerja perusahaan, dengan kata lain
apabila perencanaan strategis berlansung baik di perusahaan maka akan
berpengaruh terhadap meningkatnya kinerja PT. Trakindo Utama Cabang Medan.
ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan (X3) memiliki nilai thitung (2,368) >
ttabel (1,993), maka keputusannya adalah H0 ditolak Ha diterima. Artinya jika
variabel lain tidak berubah maka secara parsial variabel ukuran, analisa dan
manajemen pengetahuan (X3) berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan
(Y).
ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan menentukan kinerja perusahaan
dalam hal ini PT Trakindo Utama Cabang Medan dan ini juga sesuai dengan
temuan peneliti sebelumnya. Sejauh ini PT Trakindo Utama telah menerapkan
ukuran standar dalam operasionalnya, dan ukuran tersebut bukan hanya sekedar
ukuran namun di-review tiap tahunnya. Hal ini menciptakan komunikasi yang
baik antara atasan dengan bawahan untuk sebuah kualitas kerja yang baik.
Penerapan ukuran yang kaku, bisa jadi akan menyebatkan organisasi akan lambat
dalam pergerakannya.
4.2.4 Pengaruh Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar Terhadap Kinerja
Perusahaan
Hasil regresi menunjukkan bahwa fokus kepada pelanggan dan pasar
bepengaruh positif terhadap kinerja perusahaan, dengan kata lain apabila nilai-
nilai fokus kepada pelanggan dan pasar berjalan baik di perusahaan maka ini akan
berpengaruh terhadap meningkatnya kinerja PT. Trakindo Utama Cabang Medan.
fokus kepada pelanggan dan pasar (X4) memiliki nilai thitung (3,662) > ttabel (1,993),
maka keputusannya adalah H0 ditolak Ha diterima. Artinya jika variabel lain tidak
berubah maka secara parsial variabel fokus kepada pelanggan dan pasar (X4)
berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan (Y).
fokus kepada pelanggan dan pasar menentukan kinerja PT Trakindo Utama
Cabang Medan, demikian juga yang ditemukan pada penelitian sebelumnya. Oleh
karena itu pelanggan juga hal yang menjadi perhatian besar perusahaan untuk bisa
mendapatkan nilai penjualan yang baik dan kinerja secara keseluruhan. Komplain
atau umpan balik dari pelanggan mempunyai nilai strategis penting karena
pelanggan yang mau melakukan komplain hanya sedikit yaitu 4 %, sedangkan
yang 96% pergi begitu saja ke perusahaan lain. Melalui komplain sebenarnya
konsumen menginginkan penggantian, kecepatan dan perhatian yang baik dari
perusahaan. Secara eksplisit perusahaan menyatakan bahwa perusahaan ini sangat
mengutamakan pelanggan dengan menggunakan jargon The Customer Service
Company oleh karena hubungannya dengan kinerja perusahaan.
4.2.5 Pengaruh Fokus Kepada Tenaga Kerja Terhadap Kinerja Perusahaan

Hasil regresi menunjukkan bahwa fokus kepada tenaga kerja bepengaruh
positif terhadap kinerja perusahaan, dengan kata lain apabila nilai-nilai fokus
kepada tenaga kerja berjalan baik di perusahaan maka ini akan berpengaruh
terhadap meningkatnya kinerja PT. Trakindo Utama Cabang Medan.
fokus kepada tenaga kerja (X5) memiliki nilai thitung (3,974) > ttabel (1,993), maka
berubah maka secara parsial variabel fokus kepada tenaga kerja (X5) berpengaruh
fokus kepada tenaga kerja menentukan kinerja perusahaan dan ini juga dibuktikan
pada penelitian sebelumnya. Perusahaan harus lebih jeli dalam mengamati dan
menganalisis tenaga kerja sehingga dapat diketahui secara jelas siapa yang benar-
benar berkarya dengan baik, inovatif dalam dalam perusahaan, atau malah
individu yang tidak banyak berkontribusi dalam organisasi. Tidak hanya itu,
perbaikan dalam keterampilan tenaga kerja sebaiknya selalu menjadi tugas
penting. Ketika perusahaan melupakan membangun kompetensi karyawan, -
dimana membangun kompetensi karyawan maka akan sulit bagi perusahaan untuk
mencapai tujuan strategis secara sustainable.
4.2.6 Pengaruh Fokus Kepada Operasi Terhadap Kinerja Perusahaan
Hasil regresi menunjukkan bahwa fokus kepada operasi bepengaruh positif
terhadap kinerja perusahaan, dengan kata lain apabila nilai-nilai fokus kepada
operasi berjalan baik di perusahaan maka ini akan berpengaruh terhadap
meningkatnya kinerja PT. Trakindo Utama Cabang Medan.

fokus kepada operasi (X6) memiliki nilai thitung (2,238) > ttabel (1,993), maka
berubah maka secara parsial variabel fokus kepada operasi (X6) berpengaruh
fokus kepada operasi menentukan kinerja perusahaan dan hal ini sesuai dengan
penelitian sebelumnya. Dalam operasionalnya, PT Trakindo Utama menerapkan
penggunaan alat manajemen operasi yang teratur dan terukur agar semua berjalan
efektif dan efisien. Semakin efektif dan efisiennya perusahaan terbukti berdampak
baik pada kinerja profitabilitas perusahaan.

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian, maka dapat ditarik kesimpulan-kesimpulan
sebagai berikut:
1. Dengan pencapaian kinerja perusahaan sebagai Business Leader, PT
Trakindo Utama bisa disebut sebagai salah satu pemain terkemuka dalam
binis alat berat di Indonesia. Hal ini didukung oleh produk Caterpillar yang
berkelas dunia. Sebuah merek kelas dunia menuntut akan dealer yang
memiliki kinerja serta pelayanan berkelas dunia juga. PT Trakindo Utama
termasuk dalam tiga besar perusahaan dalam bisnis alat berat bersama PT
United Tractors dan PT Kobelco Indonesia dan pemilik perusahaan ini AHK
Hamami pernah menjadi 10 orang terkaya di Indonesia versi majalah Forbes
Indonesia edisi februari 2012.
2. Secara serempak MBCfPE berpengaruh positif dan signifikan atas kinerja
perusahaan. Sudah selayaknya masing-masing kriteria menjadi perhatian
bagi karyawan dan pimpinan untuk menjadikannya fokus dalan operasional
perusahaan sehingga kinerja PT Trakindo Utama tetap terjaga dan bahkan
meningkat.
3. Kepemimpinan mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan yang
menurut MBCfPE indikatornya adalah bagaimana karyawan menjalankan visi,
misi dan nilai-nilai perusahaan, komunikasi, tata kelola organisasi, perilaku
etis dan patuh hukum serta bertanggung jawab sosial terhadap komunitas
sekitar. Hasil penelitian menemukan secara umum kriteria ini adalah variabel
dominan yang telah berjalan dengan baik, temuan yang perlu diperhatikan
pada variabel ini adalah tata kelola organisasi dimana karyawan masih ragu
bahwa pimpinan berusaha keras dalam perbaikan kreatifitas
kepemimpinannya. Harapan bahwa perbaikan kinerja tentunya bukan hanya
pada level pekerja saja, sangat diharapkan pemimpin perusahaan dan
departemen memiliki sesuatu yang lebih mutakhir dalam cara
kepemimpinannya.
4. Kriteria kedua MBCfPE Perencanaan Strategis yang juga berpengaruh positif
terhadap kinerja perusahaan memiliki indikator antara lain: proses
pengembangan strategi, sasaran dari strategi tersebut, pengembangan rencana
kerja dan proyeksi kerja. Berdasarkan pengamatan dilapangan, penilain
pelaksanaan kriteria ini sudah berjalan dengan baik, terlihat dari kemampuan
karyawan dalam mengetahui dan menjalani strategi perusahaan yang terkini.
Hal ini tentunya tercipta atas keselarasan atas apa yang telah direncanakan
oleh manajemen puncak sesuai dengan apa yang terjadi di operasional
perusahaan.
5. Fokus kepada pelanggan dan pasar berpengaruh positif terhadap kinerja PT
Trakindo Utama Cabang Medan. Indikator varibel ini antara lain;
mendengarkan pelanggan, memperoleh informasi kepuasan pelanggan,
menganalisa dan mendata pelanggan, penawaran produk dan dukungan bagi
pelanggan dan membangun budaya fokus kepada pelanggan. PT Trakindo
Utama memiliki tagline The Customer Services Company, hal ini terus
digalakkan oleh pihak manajemen bahwa perusahaan ini tidak akan ada
artinya tanpa pelanggan. Hal ini terlihat sudah membudaya bagi karyawan
dalam pelayanannya dan sadar akan pentingnya pelanggan. Poin yang perlu
dibenahi dalam temuan penelitian ini adalah belum adanya perolehan data
informasi kepuasan pelanggan yang akurat.
6. Ukuran kinerja, Analisa dan review kinerja, Perbaikan kinerja, Data informasi
dan pengetahuan organisasi dan Pengelolaan sumber informasi dan teknologi
adalah indikator dari variabel ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan
yang berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan. Poin ini adalah bagian
yang penting dalam organisasi, dimana jika tidak ada ukuran yang baik dan
benar dalam operasionalnya maka kinerja pun akan diragukan kebenarannya.
Dengan kata lain, kita tidak akan bisa menentukan kinerja perusahaan jika kita
tidak mengukurnya. Secara umum karyawan di PT Trakindo Utama Cabang
Medan tahu akan ukuran kinerjanya dan melakukan pekerjaan sesuai dengan
KPI (Key Performance Indicator) yang telah disepakati setiap awal tahun dan
melakukan review pada tengah tahun dan akhir tahun berjalan. Hanya saja
perlu adanya informasi yang lebih banyak dan untuk yang strategis diberikan
dari atasan kepada bawahan, baik itu dalam bentuk konseling atau dalam
keseharian sesuai dengan temuan bahwa karyawan mengakui masih
kurangnya informasi itu yang mendukung pekerjaan mereka.
7. Fokus kepada tenaga kerja memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pada PT
Trakindo Utama Cabang Medan. Dimana karyawan merasa bahwa apa yang
mereka kerjakan diakui dan pengakuan akan perusahaan ini sebagai
perusahaan yang nyaman untuk bekerja merupakan nilai positif untuk
peningkatan kinerja perusahaan. Peningkatan skil dan kesejahteraan karyawan

sejauh ini dinilai baik dan mungkin saja dengan sedikit peningkatan akan
berakibat lebih baik lagi pada perusahaan ini.
8. Fokus kepada Operasi berpengaruh positif terhadap kinerja PT Trakindo
Utama Cabang Medan. Hal ini terlihat dari desain sistem kerja yang sudah
diatur dengan baik sehingga karyawan pun merasakan bahwa pekerjaan yang
mereka lakukan dalam operasional efektif dan efisien. Bukan hanya pada
sistem tapi perbaikan pada proses terus berjalan. Dari penelitian, temuan yang
perlu perhatian adalah karyawan masih meragukan perusahaan siap dengan
kesiapan akan keadaan darurat.
5.2 Saran
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh
faktor- faktor kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada pelanggan dan
pasar, ukuran analisa dan manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja
dan fokus kepada operasi terhadap kinerja perusahaan. Berdasarkan tujuan
penelitian maka saran yang bisa diajukan sebagai berikut:
1. Sebagai business leader, perusahaan perlu memantapkan posisinya dan
bahkan diharapkan bisa menuju ke level perusahaan kelas dunia dengan
perbaikan yang dilakukan pada kategori dan indikator yang masih perlu
perbaikan. Disarankan penilaian (self-assessment) MBCfPE ini bisa
diaplikasikan setiap tahun untuk masing-masing cabang yang tersebar di
Indonesia serta memberikan penghargaan bagi cabang yang berkinerja
baik.
2. Dalam aplikasi MBCfPE ini disarankan agar PT Trakindo Utama bisa
mengadopsi konsep MBCfPE framework sehingga didapatkan model
framework sendiri milik PT Trakindo Utama yang terintegrasi dengan
metode lain seperti Balanced Scorecard dan Six Sigma yang telah
dijalankan selama ini.
3. Terkait variabel kepemimpinan, porsi pengaruh kepemimpinan terhadap
kinerja dalam penelitian ini ditemukan cukup besar dan dominan. Baiknya
sebuah kepemimpinan akan menjadi semangat gerak bagi karyawan dari
berbagai lini di perusahaan. Pada kenyataannya, memang bukan hanya
karyawan saja dituntut untuk melakukan perbaikan tapi terkadang
pimpinan juga lupa untuk melakukan perbaikan dalam kepemimpinannya.
Sebagai saran masukan; jika kita biasa mendengar employee of the year
sebaiknya juga diberikan kesempatan bagi karyawan memilih leader of the
year.
4. Perencanaan strategis yang begitu penting dalam perusahaan dimana
hadirnya keputusan-keputusan yang strategis atas apa-apa yang akan
dilakukan, kenapa dikerjakan dan diarahkan kemana perusahaan ini.
Kegiatan perencanaan ini biasanya dilakukan oleh manajemen puncak atau
para pimpinan departemen. Sangat disarankan dalam mengambil
keputusan tersebut juga mengikutkan wakil dari pihak karyawan sehingga
keselarasan strategi dari atas kebawah dan sebaliknya bisa berjalan baik
5. Sebagai sebuah The Customer Services Company PT Trakindo Utama
sebahrusnya bisa mendengarkan keinginan pelanggan, melakukan survei

guna mengukur Customer Satisfaction Index (CSI), punya data pelanggan
yang baik dan analisanya, punya dukungan baik bagi pelanggan dan
menjadikan The Customer Service Company bukan hanya sebagai
sebuah jargon namun sebuah budaya perusahaan. Dalam temuan di
penilitian ini, perusahaan sudah saatnya untuk mengukur CSI. Sejauh ini
umpan balik yang didapat hanya dari salesman yang cukup terbatas
informasinya. Diharapkan PT Trakindo Utama mempunyai CSI yang
terformat agar lebih menghasilkan data yang valid.
6. Ukuran, analisa dan Manajemen Pengetahuan adalah bagian dari MBCfPE
yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Indikatornya antara lain; ukuran
kinerja, menganalisa dan review kinerja, perbaikan kinerja, mengelola
informasi dan pengetahuan organisasi serta pengelolaan teknologi
informasi. Permasalahan di lapangan, penilaian kinerja hanya dilakukan
dalam bentuk review tahunan yang berlansung tiap akhir tahun.
Disarankan berikutnya ada semacam notifikasi teknologi informasi lewat
portal perusahaan atas akun karyawan sehingga ada reminder yang
mengingatkan karyawan dan atasan lansung untuk melakukan review
minimum per-empat bulan.
7. Tenaga kerja adalah aset yang berharga bagi perusahaan. Perusahaan
dituntut untuk juga fokus kepada tenaga kerja guna kinerja perusahaan
yang lebih baik, yaitu dalam kapabilitas dan kapasitas karyawan,
lingkungan kerja yang nyaman, pemerkayaan skill karyawan serta
penanganan kebutuhan tenaga kerja lainnya. Sejauh ini PT Trakindo
Utama sudah menjalankan dengan baik sistem ketenaga kerjaannya. Saran

dari temuan dilapangan adalah agar pihak SDM tidak terlalu fokus pada
hal administrasi yang melupakan program pengembangan karyawan.
Laksanakan analisis kebutuhan yang sistematis untuk menetapkan
pelatihan bagi seluruh tenaga kerja.
8. Operasional PT Trakindo Utama, baik itu desain sistem kerja, proses kerja,
pengaturan dan perbaikannya telah berjalan baik. Temuan bahwasanya ada
keraguan karyawan akan kesiapan perusahaan dalam keadaan darurat
maka disarankan kepada tim Safety Health and Environtment agar lebih
punya informasi keamanan terkini dan terus melakukan simulasi terhadap
bencana sesuai jadwal guna mengurangi kekhawatiran dan keragu-raguan
karyawan. Tetapkan tujuan untuk keselamatan dan kepuasan karyawan
berbasis perusahaan kelas dunia.

DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik.

Jakarta: Rineka Cipta
Baldrige National Quality Program. 2002. Baldrige, Six sigma, & ISO:
Understanding Your Option. Baldrige National Quality Program - CEO
Issue Sheet.
http://www.baldrige.nist.gov/PDF_files/Issue_Sheet_SS.pdf
Borawski, Paul and Maryan Brennan. 2008. The Baldrige Model: An Integrated
and Aligned System Approach to Performance Excellence. Journal of
Association Leadership. Washington DC.
Dewantara, I Wayan Gede Suharta, Muhamad Ali dan Indrianty Sudirman. 2010.
Evaluasi Kinerja inisiatif Manajemen Pemeliharaan Menggunakan
Kriteria Malcolm Baldrige (Suatu Pendekatan Kualitatif Evaluatif).
118.97.33.150/jurnal/files/858917be80dd3ff372f943f9fce9fbf8.pdf
Gaspersz, Vincent. 2006. Total Quality Management; Untuk Praktisi Bisnis dan
Industri. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Gaspersz, Vincent. 2007. Organizational Excellence; Model Strategik Menuju

World Class Quality Company. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS:

Edisi Ketiga. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Grizzell, Paul and Mark Blazey. 2004. Alignment of Baldrige with Six Sigma,
Lean Thinking, and Balanced Scorecard. Insight to Performance
Excellence 2004: An Inside Look at the 2004 Baldrige Award Criteria.
The American Society for Quality
Jayamaha, Nilal Palitha. Nigel P. Grigg and Robin S. Mann. 2011. Empirical
analysis of the Baldrige Criteria as organizational performance measure
and a theoretical model. Measuring Business Excellence Vol. 15 No. 1.
Emerald Group Publishing
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 2005. The Balanced Scorecard: Measures
that drive performance. Harvard Business Review. Harvard Business
Publishing
NIST. 2011. 2011-2012 Criteria for Performance Excellence.

http://www.nist.gov/baldrige/publications/upload/2011_2012_Business_Nonpro
fit_Criteria.pdf
NIST. 2011. Are we making progress as Leaders?: An Assessment Tool From The
Baldrige Performance Excellence Program.
http://www.nist.gov/baldrige/publications/progress_leaders.cfm
Notoatmojo. 2005. Metode Penelitian Kesehatan. Jakarta: Rineka Cipta
Nugroho, Riant. 2010. Perencanaan Strategis in Action. Jakarta: Elex Media

Komputindo
Oxford University Team. 2008. Oxford Learners Pocket Dictionary 4th Edition.
Oxford University Press
Portal HR. 2011. Mengupas Tuntas Kriteria Baldrige: Menjadi Organisasi

Ekselen.
http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id310.html
Sadikin, Iskandar. 2009. Bunga Rampai Kriteria Malcolm Baldrige National

Quality Award (MBNQA). Surabaya: Lembayung Center Indonesia
Singgih, Moses L. 2008. Penilaian Kinerja Suatu Jurusan Dengan Kriteria

Malcolm Baldrige National Quality Award dan Penentuan Ranking
Menggunakan Analytic Network Process, Department of Industrial
Engineering Institut Teknologi Sepuluh Nopember
Santoso, Singgih. 2001. Buku Latihan SPSS Statistik Non Parametrik. Jakarta:
Elex media Komputindo
Schroeder, Robert G. 2004. Manajemen Operasi: Pengambilan Keputusan dalam

Suatu Fungsi Operasi. Jakarta: Penerbit Erlangga
Sugiyono. 2007. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta
Umar, Husein. 2008. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis: Edisi
Kedua. Jakarta: Penerbit Raja Grafindo Persada
www.trakindo.co.id, portal.trakindo.co.id
Lampiran 1. Kuesioner
Sudahkah kita
membuat kemajuan?
Partisan yang terhormat,
Persepsi anda sangatlah penting bagi perusahaan. Terdapat sejumlah pernyataan
kuisioner yang masing-masingnya dapat anda isi dengan menyatakan
1 = Sangat Tidak Setuju,

2 = Tidak Setuju,
3 = Tidak Menjawab,
4 = Setuju dan
5 = Sangat Setuju
Apa yang anda jawab akan sangat membantu perusahaan untuk mengetahui dibagian
mana yang perlu diperbaiki dan yang diubah.
Guna mendapatkan informasi berkaitan dengan studi Kinerja dengan Malcolm Baldrige
Criteria for Performance Excellence ini, Anda diminta untuk melengkapi kuisioner ini
dalam durasi lebih kurang 30 menit.
Partisipasi anda dalam studi ini sangat kami hargai. Tidak akan ada pengkodean dalam
survei ini dan informasi anda akan diperlakukan dengan sangat rahasia.
Terima kasih atas partisipasi Anda.
Informasi Responden:
Jenis Kelamin =
Usia =
Pendidikan Terakhir =
Masa Kerja =
Lampiran 2: Uji Validitas dan Realibilitas
Reliability and Validity Test of Kepemimpinan

Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
Butir1 32.3333 21.816 .280 .827
Butir2 32.9000 17.817 .732 .780
Butir3 32.9000 17.886 .764 .777
Butir4 33.2667 17.857 .676 .786
Butir5 32.7333 19.857 .613 .797
Butir6 33.5000 21.224 .354 .821
Butir7 32.3000 20.769 .368 .821
Butir8 32.4000 20.110 .605 .799
Butir9 32.7667 21.633 .256 .832
Butir10 32.8000 20.786 .440 .813
Reliability and Validity Test of Perencanaan Strategis


Butir1 23.5000 14.534 .372 .761
Butir2 23.3333 14.368 .489 .738
Butir3 23.5000 14.190 .547 .728
Butir4 23.7000 14.010 .502 .735
Butir5 23.3667 15.137 .562 .734
Butir6 24.1667 14.626 .288 .784
Butir7 23.7667 14.599 .526 .733
Butir8 23.4333 13.978 .586 .722
Reliability and Validity Test of Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar

Butir1 31.1333 18.120 .419 .740
Butir2 31.5333 16.257 .418 .739
Butir3 31.9000 16.369 .411 .740
Butir4 31.8333 15.799 .501 .725
Butir5 31.3000 17.459 .393 .741
Butir6 31.4000 16.524 .639 .712
Butir7 31.6000 19.214 .117 .774
Butir8 31.7000 14.838 .819 .678
Butir9 31.2333 19.564 .060 .780
Butir10 31.3667 16.240 .514 .723
Reliability and Validity Test of Ukuran, Analisa dan Manajemen

Pengetahuan

Butir1 31.8333 16.833 .633 .764
Butir2 32.0000 16.552 .512 .773
Butir3 32.6333 17.413 .298 .803
Butir4 31.7333 17.995 .464 .782
Butir5 32.1333 16.326 .571 .766
Butir6 32.0333 16.861 .535 .772
Butir7 32.3000 15.597 .617 .759
Butir8 32.3000 15.597 .547 .769
Butir9 32.3333 18.161 .268 .802
Butir10 32.0000 18.414 .337 .792
Reliability and Validity Test of Fokus Kepada Tenaga Kerja

Butir1 32.3333 24.989 .479 .818
Butir2 32.4000 20.731 .676 .796
Butir3 31.8000 26.234 .295 .833
Butir4 32.2667 22.892 .702 .796
Butir5 32.2000 24.993 .455 .820
Butir6 32.2333 24.737 .486 .817
Butir7 32.3333 25.333 .428 .822
Butir8 32.8667 22.878 .579 .807
Butir9 31.9000 23.955 .557 .810
Butir10 32.4667 22.740 .526 .814
Reliability and Validity Test of Fokus Kepada Operasi


Butir1 40.6667 14.299 .395 .696
Butir2 40.5667 13.909 .413 .693
Butir3 41.6667 14.713 .132 .744
Butir4 40.5667 14.599 .414 .696
Butir5 41.0000 14.276 .460 .690
Butir6 40.9333 15.789 .138 .723
Butir7 41.0667 12.202 .596 .659
Butir8 40.8667 13.844 .438 .690
Butir9 41.0000 15.448 .174 .721
Butir10 40.9000 12.438 .677 .651
Butir11 40.8333 13.592 .418 .692
Butir12 40.9000 15.679 .065 .739
Reliability and Validity Test of Kinerja

Butir1 31.8667 18.257 .379 .798
Butir2 31.6667 16.782 .535 .778
Butir3 31.7667 17.633 .514 .780
Butir4 31.2000 19.545 .317 .801
Butir5 31.5667 16.392 .700 .756
Butir6 31.1667 17.730 .655 .767
Butir7 30.5333 18.602 .442 .788
Butir8 30.7000 18.079 .570 .775
Butir9 30.9000 20.024 .358 .797
Butir10 31.5333 18.326 .361 .800
Lampiran 3. Master Data Penelitian
KEPEMIMPINAN (X1)
Butir Total
Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 Skor
1 5 5 5 4 4 5 5 5 38
2 5 5 5 5 5 5 5 5 40
3 5 4 4 4 4 5 5 4 35
4 5 5 3 4 4 4 5 5 35
5 5 5 5 5 5 5 5 5 40
6 5 5 4 4 3 4 5 5 35
7 3 2 2 3 3 4 4 4 25
8 5 5 5 5 5 5 5 5 40
9 4 4 4 4 3 5 4 4 32
10 4 4 4 4 2 4 4 4 30
11 5 5 4 5 3 5 5 4 36
12 5 5 4 4 3 4 5 5 35
13 4 4 4 4 4 5 5 4 34
14 5 5 4 4 3 4 5 5 35
15 5 4 4 4 3 5 4 4 33
16 3 4 4 3 4 4 4 4 30
17 4 4 4 4 4 5 5 4 34
18 3 3 4 4 4 5 5 5 33
19 5 5 5 5 5 5 5 5 40
20 3 4 3 4 4 5 4 5 32
21 4 3 3 4 3 5 4 4 30
22 3 3 2 3 3 4 4 4 26
23 4 3 4 4 3 4 4 3 29
24 4 5 4 5 3 4 5 5 35
25 4 4 5 5 5 5 5 5 38
26 3 4 4 3 4 4 4 4 30
27 3 3 4 4 4 4 4 4 30
28 4 4 4 4 5 5 3 3 32
29 2 2 2 3 2 3 3 4 21
30 4 4 3 4 3 4 3 4 29
31 4 3 4 3 4 4 4 4 30
32 4 4 4 4 2 5 4 4 31
33 4 4 3 4 3 4 5 5 32
34 4 4 4 4 4 5 4 4 33
35 4 4 4 4 4 5 5 4 34
36 3 4 3 4 3 3 4 5 29
37 4 5 4 5 3 4 4 4 33
38 4 3 3 4 3 4 4 3 28
39 4 3 4 4 4 4 4 4 31
40 2 2 2 2 3 4 4 5 24
41 2 2 2 1 3 2 3 3 18
42 2 2 2 2 2 2 2 2 16
43 3 3 3 3 3 3 4 2 24
44 3 3 3 3 3 4 4 4 27
45 4 4 3 4 4 4 5 5 33
46 3 3 2 3 1 3 3 3 21
47 2 2 3 2 2 3 3 3 20
48 3 3 3 4 4 4 4 4 29
49 5 5 5 5 5 5 5 5 40
50 4 3 4 4 3 4 4 4 30
51 4 4 4 4 4 4 4 5 33
52 5 4 4 4 4 4 4 5 34
53 4 4 4 3 4 4 4 4 31
54 4 3 3 4 4 4 4 4 30
55 4 4 4 4 3 4 4 4 31
56 4 3 3 3 3 4 4 3 27
57 4 4 4 4 5 5 5 5 36
58 4 3 3 3 3 3 4 3 26
59 3 4 3 4 2 3 4 4 27
60 3 3 3 3 2 4 4 4 26
61 3 3 3 3 3 4 4 3 26
62 5 5 5 5 5 5 5 5 40
63 4 4 4 4 4 4 4 3 31
64 4 3 3 4 3 4 4 4 29
65 4 4 4 4 4 5 5 4 34
66 2 2 2 2 2 5 4 5 24
67 4 3 3 3 3 4 4 3 27
68 3 3 3 4 3 4 4 4 28
69 4 5 5 5 5 5 5 5 39
70 4 5 5 5 3 4 5 5 36
71 4 3 3 4 3 4 3 4 28
72 2 2 2 3 2 3 3 3 20
73 4 3 4 5 3 3 4 4 30
74 2 2 2 2 2 3 3 4 20
75 4 4 5 5 3 5 5 5 36
76 5 4 4 5 5 5 5 5 38
77 5 5 5 5 5 5 5 5 40
78 3 3 4 4 4 4 4 4 30
79 4 4 4 4 4 4 5 5 34
80 5 4 4 4 4 5 4 5 35
PERENCANAAN STRATEGIS (X2)
Butir Total
Responden
1 2 3 4 5 6 7 Skor
1 5 5 5 5 5 5 5 35
2 5 5 5 5 5 5 5 35
3 4 4 4 5 4 4 5 30
4 4 4 4 5 5 5 5 32
5 5 4 4 5 5 5 5 33
6 4 4 4 4 4 4 4 28
7 3 4 4 3 4 2 4 24
8 3 4 2 4 4 3 4 24
9 4 4 4 2 4 4 4 26
10 5 5 3 3 4 4 5 29
11 4 4 4 5 4 4 5 30
12 4 3 5 4 4 4 4 28
13 5 5 4 4 4 3 5 30
14 2 4 4 4 4 3 4 25
15 4 4 3 3 4 2 4 24
16 2 5 3 3 5 5 5 28
17 2 4 3 2 3 3 3 20
18 5 5 3 2 5 5 5 30
19 5 3 5 4 5 5 5 32
20 4 3 4 4 5 4 4 28
21 5 3 5 4 5 4 5 31
22 4 4 4 4 5 5 4 30
23 3 4 4 4 5 3 5 28
24 2 4 4 4 4 3 4 25
25 4 4 4 4 5 4 5 30
26 4 4 3 5 5 5 5 31
27 3 3 3 4 4 4 4 25
28 4 5 5 5 5 5 5 34
29 3 4 4 3 4 2 4 24
30 2 4 4 4 4 3 4 25
31 3 5 5 5 5 5 5 33
32 4 4 4 4 4 4 4 28
33 4 4 3 3 5 4 4 27
34 4 4 4 5 4 4 4 29
35 4 4 4 3 4 3 4 26
36 4 4 3 3 3 2 3 22
37 3 4 3 3 4 4 2 23
38 5 5 4 3 5 5 5 32
39 5 5 4 5 4 5 5 33
40 2 4 4 4 4 3 4 25
41 3 5 5 5 5 3 5 31
42 2 3 4 4 5 4 4 26
43 4 4 4 4 3 4 4 27
44 4 4 4 4 3 3 2 24
45 4 4 4 3 4 5 5 29
46 5 4 3 4 4 4 4 28
47 5 5 2 5 5 5 5 32
48 4 5 4 4 4 4 4 29
49 5 5 4 5 5 5 5 34
50 5 3 5 4 5 4 5 31
51 5 5 3 4 5 4 5 31
52 5 4 2 4 4 5 5 29
53 4 5 4 5 4 4 4 30
54 5 4 4 3 5 5 5 31
55 4 3 4 4 4 4 4 27
56 4 4 4 5 4 4 5 30
57 4 4 4 3 4 3 4 26
58 4 4 4 5 4 4 5 30
59 5 4 3 5 4 5 5 31
60 4 4 4 2 4 4 5 27
61 5 4 2 2 4 4 4 25
62 3 4 3 3 3 3 2 21
63 5 4 4 4 3 3 5 28
64 5 4 3 4 5 5 5 31
65 2 4 4 4 4 3 4 25
66 3 3 2 3 2 3 3 19
67 2 4 3 2 3 3 3 20
68 2 3 3 2 4 3 3 20
69 1 2 3 3 3 3 4 19
70 3 2 1 3 3 4 4 20
71 4 3 4 4 4 4 4 27
72 4 4 3 3 4 3 4 25
73 5 5 5 5 5 5 5 35
74 3 4 3 3 3 4 3 23
75 4 5 4 5 4 4 4 30
76 3 4 5 4 4 5 5 30
77 5 5 5 5 5 5 5 35
78 5 3 4 5 4 5 5 31
79 4 4 4 5 4 4 5 30
80 5 5 4 5 5 5 5 34
FOKUS KEPADA PELANGGAN DAN PASAR (X3)
Butir Total
Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 Skor
1 5 4 5 4 5 5 5 5 38
2 5 4 4 4 4 5 4 5 35
3 4 3 4 2 4 3 3 4 27
4 4 4 2 4 4 4 4 4 30
5 4 3 3 4 5 4 4 4 31
6 4 2 2 1 4 4 3 5 25
7 3 2 3 2 3 2 1 3 19
8 3 1 3 2 3 2 1 3 18
9 2 2 2 2 2 2 2 2 16
10 4 4 1 2 3 4 2 4 24
11 5 3 4 3 2 4 4 5 30
12 5 5 4 3 4 4 3 5 33
13 3 4 3 4 4 5 4 5 32
14 4 3 2 4 4 4 3 2 26
15 4 2 4 2 4 2 2 2 22
16 3 2 2 1 3 3 2 3 19
17 4 3 4 3 5 5 4 5 33
18 3 2 2 2 3 3 3 3 21
19 4 3 3 3 3 3 2 4 25
20 4 2 4 3 4 2 2 2 23
21 5 4 3 3 4 3 3 4 29
22 4 4 4 4 4 4 4 5 33
23 5 5 3 4 5 5 4 5 36
24 5 5 5 5 5 5 5 5 40
25 5 3 4 5 5 5 5 5 37
26 4 5 3 3 4 4 3 4 30
27 4 5 3 3 3 3 3 3 27
28 3 2 3 2 3 3 2 3 21
29 3 1 3 2 3 2 2 2 18
30 3 2 2 2 5 3 3 4 24
31 3 1 3 1 3 2 2 2 17
32 3 2 3 2 3 3 3 4 23
33 5 3 3 4 5 4 5 5 34
34 3 4 3 4 4 4 4 5 31
35 5 3 5 5 5 5 5 5 38
36 5 5 5 5 5 5 5 5 40
37 5 4 5 3 4 5 4 5 35
38 4 3 3 4 4 4 4 3 29
39 4 2 2 4 4 4 3 2 25
40 4 2 4 2 4 3 2 3 24
41 5 3 3 4 3 5 4 5 32
42 3 2 2 3 2 3 3 3 21
43 3 4 4 2 3 4 4 4 28
44 3 2 2 2 2 3 2 3 19
45 3 3 3 4 4 4 4 4 29
46 4 3 3 4 5 4 4 4 31
47 2 1 2 2 3 2 1 2 15
48 3 2 2 2 3 3 3 3 21
49 4 2 4 2 3 3 3 4 25
50 4 3 3 5 4 4 4 4 31
51 3 4 3 4 4 5 4 5 32
52 5 4 5 3 5 5 5 5 37
53 5 4 5 5 5 5 4 5 38
54 4 3 4 3 3 3 3 4 27
55 5 4 5 4 4 4 4 5 35
56 4 5 4 3 4 5 4 4 33
57 4 3 4 3 4 3 3 4 28
58 3 4 3 4 4 4 4 5 31
59 4 3 3 4 4 4 3 2 27
60 5 4 5 5 5 5 4 4 37
61 4 2 3 4 2 3 4 3 25
62 3 2 2 2 3 3 3 3 21
63 3 1 3 2 3 2 2 3 19
64 4 3 3 3 3 3 3 3 25
65 3 3 3 4 5 4 4 5 31
66 3 3 2 3 3 3 3 3 23
67 3 1 2 3 3 2 2 3 19
68 2 1 2 2 2 2 2 2 15
69 3 2 3 2 3 3 2 3 21
70 3 5 4 2 4 4 4 4 30
71 4 3 4 3 3 3 4 4 28
72 4 4 2 3 3 3 3 3 25
73 4 4 4 3 4 4 4 5 32
74 3 2 2 3 3 3 2 3 21
75 4 5 3 3 4 4 2 4 29
76 5 3 4 3 2 4 4 5 30
77 5 4 4 5 5 5 5 5 38
78 5 4 5 4 4 4 4 5 35
79 4 4 4 4 4 4 4 4 32
80 5 4 5 5 5 5 4 3 36
UKURAN, ANALISA DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN (X4)
Butir Total
Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 Skor
1 5 4 5 5 4 4 5 5 37
2 4 4 5 4 5 4 4 5 35
3 4 3 3 2 2 3 2 3 22
4 5 5 3 3 4 5 5 5 35
5 4 4 4 4 3 4 4 5 32
6 4 4 4 3 3 4 2 5 29
7 3 2 3 2 3 3 3 3 22
8 4 4 4 4 5 4 4 4 33
9 4 5 4 4 4 4 2 4 31
10 4 4 4 4 3 4 2 5 30
11 2 4 2 4 3 3 4 4 26
12 4 4 4 3 3 2 3 4 27
13 3 2 3 3 1 3 3 3 21
14 5 3 4 5 5 4 5 5 36
15 4 5 3 3 4 5 5 5 34
16 4 5 3 4 4 5 5 5 35
17 5 3 4 4 3 5 5 4 33
18 4 5 4 4 5 5 2 5 34
19 5 4 4 3 4 5 4 4 33
20 4 4 4 3 3 3 3 4 28
21 4 4 5 5 4 5 5 5 37
22 5 4 4 4 5 4 4 4 34
23 5 4 4 2 4 3 5 5 32
24 3 2 2 2 2 2 3 3 19
25 3 1 2 1 3 2 2 3 17
26 2 1 2 2 2 2 2 2 15
27 3 2 3 3 4 3 3 3 24
28 4 4 4 4 5 4 3 4 32
29 3 2 3 3 2 3 3 3 22
30 4 4 4 4 5 4 4 4 33
31 4 3 4 3 4 2 4 4 28
32 3 2 3 2 3 3 3 3 22
33 5 5 3 3 4 5 5 5 35
34 3 5 4 4 4 4 2 4 30
35 5 3 5 5 3 5 5 5 36
36 3 5 4 4 4 4 2 4 30
37 3 2 4 2 3 2 2 2 20
38 3 2 4 2 1 2 3 3 20
39 4 3 4 4 4 3 3 3 28
40 4 3 4 4 4 3 3 3 28
41 4 4 4 3 3 3 2 4 27
42 4 4 4 4 4 4 4 4 32
43 4 4 4 3 3 4 4 4 30
44 3 3 3 3 3 3 2 4 24
45 4 4 4 3 3 2 3 4 27
46 3 3 3 3 2 3 3 2 22
47 4 4 3 3 4 5 4 4 31
48 5 5 3 3 4 5 4 4 33
49 5 4 5 5 4 3 4 3 33
50 4 4 3 4 4 4 4 5 32
51 4 3 3 3 3 3 4 4 27
52 4 4 4 4 3 4 4 4 31
53 5 3 4 3 4 2 4 5 30
54 3 5 4 4 4 4 2 4 30
55 5 4 4 4 5 3 5 5 35
56 5 4 5 5 4 3 4 3 33
57 5 4 3 3 4 4 4 4 31
58 5 5 3 3 4 5 5 5 35
59 5 4 4 5 4 3 4 3 32
60 4 4 4 4 4 3 4 4 31
61 4 2 4 4 4 3 2 3 26
62 4 4 4 4 4 4 4 4 32
63 4 3 4 5 4 4 4 4 32
64 4 3 4 3 4 4 4 3 29
65 3 3 3 3 3 4 3 4 26
66 3 4 4 4 3 3 2 4 27
67 4 4 4 3 3 3 3 4 28
68 4 4 4 3 3 3 3 5 29
69 3 2 4 3 3 3 3 3 24
70 4 3 4 4 3 3 4 4 29
71 4 3 4 5 5 3 4 4 32
72 4 4 4 4 3 4 3 4 30
73 5 3 4 5 5 5 5 5 37
74 3 2 3 3 3 3 2 3 22
75 4 5 3 3 4 5 5 5 34
76 4 3 4 4 3 4 3 3 28
77 4 4 4 4 4 4 3 5 32
78 5 5 4 3 4 5 4 5 35
79 5 3 4 5 3 5 5 3 33
80 4 4 5 5 4 4 4 5 35
FOKUS KEPADA TENAGA KERJA (X5)
Butir Total
Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Skor
1 4 4 5 5 5 4 4 5 4 40
2 4 5 5 3 3 4 3 5 5 37
3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35
4 4 2 4 4 4 2 2 4 4 30
5 4 4 4 4 3 3 2 4 5 33
6 3 3 4 3 4 4 1 5 3 30
7 3 3 4 2 2 3 2 4 2 25
8 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
9 3 1 3 2 3 4 2 3 3 24
10 5 1 3 4 4 5 2 3 1 28
11 4 3 2 4 3 3 4 4 2 29
12 3 2 4 4 4 4 4 4 4 33
13 4 5 4 4 4 4 3 4 4 36
14 5 4 5 5 5 5 3 5 3 40
15 4 4 5 5 5 4 5 5 5 42
16 4 4 3 4 4 4 4 4 4 35
17 3 3 3 2 2 3 2 4 3 25
18 4 4 5 5 5 4 4 5 4 40
19 4 4 5 5 4 4 5 5 4 40
20 3 4 3 4 4 3 2 5 4 32
21 4 5 4 5 5 4 4 5 4 40
22 4 4 4 4 4 5 4 4 5 38
23 3 4 4 4 4 3 4 4 4 34
24 4 4 5 5 5 5 5 5 5 43
25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
26 4 3 5 4 4 5 5 5 4 39
27 3 2 4 3 4 3 3 3 3 28
28 5 4 4 5 4 4 3 4 4 37
29 3 3 2 2 3 3 1 3 3 23
30 3 2 4 4 4 4 4 4 3 32
31 4 4 4 3 3 3 3 4 4 32
32 3 3 4 4 4 4 2 5 4 33
33 4 5 4 4 4 4 3 5 4 37
34 5 3 4 4 5 4 3 5 5 38
35 4 4 5 4 4 4 4 4 4 37
36 4 4 4 3 4 3 4 4 2 32
37 3 2 2 3 3 2 2 3 3 23
38 3 4 3 4 4 3 4 4 5 34
39 2 2 2 4 4 4 2 5 5 30
40 3 3 4 3 3 3 3 3 3 28
41 2 2 2 2 2 2 2 3 2 19
42 2 1 2 2 2 2 2 2 2 17
43 1 1 2 2 2 2 1 2 2 15
44 3 2 2 2 3 3 2 3 3 23
45 4 4 3 3 4 4 2 5 5 34
46 4 3 4 4 4 3 3 5 4 34
47 4 4 4 4 4 4 4 4 3 35
48 3 3 4 4 3 3 3 4 4 31
49 4 4 4 4 4 4 4 3 3 34
50 3 3 4 4 4 4 4 4 4 34
51 3 3 4 4 3 3 3 4 3 30
52 4 4 5 5 5 4 4 5 5 41
53 4 4 4 5 4 4 4 4 3 36
54 4 3 2 4 3 3 4 4 4 31
55 3 1 3 3 3 4 2 3 3 25
56 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
57 4 4 5 5 5 4 4 5 4 40
58 4 4 4 4 5 3 4 3 3 34
59 4 4 4 5 4 4 4 4 4 37
60 3 3 4 4 3 3 2 3 3 28
61 4 3 3 4 4 3 4 4 2 31
62 5 4 5 5 5 5 5 4 5 43
63 3 4 4 4 4 3 4 3 3 32
64 4 2 4 4 3 3 3 4 3 30
65 5 4 4 4 4 4 4 4 5 38
66 3 4 4 2 4 4 2 3 5 31
67 3 4 4 2 4 4 2 4 3 30
68 3 4 4 2 4 4 2 4 4 31
69 5 3 2 5 5 5 4 5 5 39
70 4 4 5 5 4 5 4 5 4 40
71 4 1 3 3 3 4 2 3 4 27
72 4 2 3 3 3 3 4 4 4 30
73 4 4 4 5 5 3 4 4 5 38
74 3 1 2 2 2 2 2 2 3 19
75 4 2 4 4 5 4 3 5 3 34
76 4 5 4 4 4 4 5 5 4 39
77 5 2 4 4 4 5 4 5 5 38
78 5 4 5 5 5 5 5 5 5 44
79 3 3 4 3 4 4 2 4 3 30
80 4 5 5 4 4 4 3 4 4 37
FOKUS KEPADA OPERASI (X6)
Butir Total
Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 Skor
1 5 5 5 5 5 4 4 5 38
2 4 5 4 4 5 5 5 4 36
3 5 5 5 5 5 5 5 5 40
4 4 5 5 5 2 4 4 5 34
5 3 3 3 3 3 4 3 3 25
6 3 4 4 2 2 2 2 2 21
7 2 2 3 3 2 2 2 2 18
8 4 4 3 3 3 4 3 4 28
9 4 3 4 2 3 4 4 4 28
10 4 5 5 4 3 4 4 4 33
11 3 3 2 2 2 2 2 3 19
12 3 2 2 2 2 2 2 3 18
13 2 2 2 2 2 2 2 2 16
14 4 3 4 5 5 5 4 5 35
15 4 4 4 5 4 4 4 5 34
16 5 5 4 4 5 5 4 5 37
17 5 5 5 5 5 5 5 5 40
18 4 4 3 4 3 3 4 3 28
19 3 4 3 3 3 4 3 5 28
20 3 3 3 3 3 2 3 3 23
21 3 4 2 4 2 2 2 2 21
22 4 3 3 3 3 3 3 3 25
23 4 4 4 4 4 4 3 4 31
24 4 5 5 4 5 4 4 4 35
25 5 5 5 5 5 5 5 5 40
26 4 4 3 4 5 5 4 4 33
27 4 4 4 3 3 5 4 3 30
28 3 3 3 3 3 3 3 4 25
29 4 3 3 3 3 3 3 3 25
30 4 4 4 3 3 3 4 5 30
31 5 5 5 5 5 5 5 5 40
32 3 3 4 3 3 4 4 4 28
33 4 4 4 4 3 5 4 4 32
34 5 5 4 4 4 4 4 4 34
35 5 5 5 4 4 4 5 5 37
36 4 5 4 4 4 5 4 3 33
37 4 3 4 4 3 4 4 4 30
38 5 5 4 4 4 4 4 4 34
39 5 5 4 5 5 4 4 5 37
40 4 3 4 3 3 3 3 4 27
41 4 4 3 2 4 4 3 3 27
42 4 3 4 3 3 3 3 3 26
43 4 4 3 4 3 4 4 3 29
44 3 2 3 3 3 3 3 2 22
45 4 4 3 4 4 4 4 4 31
46 3 4 3 3 3 4 3 4 27
47 4 4 3 4 4 4 4 4 31
48 5 4 4 3 3 4 4 4 31
49 4 5 5 3 4 5 4 4 34
50 4 5 5 4 3 3 4 4 32
51 4 4 3 4 3 4 4 3 29
52 4 4 2 3 3 3 3 4 26
53 4 4 4 3 3 4 4 4 30
54 5 4 4 5 4 3 4 4 33
55 5 5 4 5 3 4 4 4 34
56 4 5 5 5 3 4 4 5 35
57 5 5 3 5 3 4 4 3 32
58 3 3 4 3 4 4 3 4 28
59 4 5 5 5 3 4 4 5 35
60 3 4 4 3 3 4 4 4 29
61 3 3 4 3 4 3 3 4 27
62 4 5 5 4 4 4 4 4 34
63 5 5 5 5 5 5 5 5 40
64 4 4 4 3 3 4 4 4 30
65 4 3 4 4 4 4 3 4 30
66 5 4 4 3 4 3 3 3 29
67 3 4 4 3 4 3 2 4 27
68 4 4 4 3 3 3 3 5 29
69 4 3 4 4 4 4 2 2 27
70 4 5 4 2 4 4 4 3 30
71 4 4 4 4 3 4 4 4 31
72 4 4 4 4 4 3 4 4 31
73 4 5 5 4 4 4 5 5 36
74 3 3 3 3 3 3 3 2 23
75 5 4 4 3 3 4 4 4 31
76 4 5 5 3 3 5 5 4 34
77 4 5 4 4 4 4 4 4 33
78 3 3 3 3 3 3 3 3 24
79 4 5 4 3 4 4 4 4 32
80 4 5 5 5 3 4 4 5 35
KINERJA (Y)
Butir Total
Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Skor
1 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 41
2 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 45
3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 37
4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 3 45
5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 43
6 3 3 5 3 3 3 4 4 5 4 37
7 2 2 2 4 1 2 4 4 4 2 27
8 2 4 4 4 5 4 5 5 5 4 42
9 2 2 4 4 2 4 4 4 4 2 32
10 5 5 2 4 3 4 3 3 4 1 34
11 3 2 2 4 3 3 5 5 4 5 36
12 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 38
13 3 3 3 3 3 4 4 4 5 4 36
14 3 4 3 2 3 5 5 5 4 3 37
15 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 39
16 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 35
17 3 4 3 3 4 4 5 5 4 4 39
18 3 2 2 4 4 4 5 4 5 3 36
19 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 41
20 3 3 3 4 3 3 5 4 4 4 36
21 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 45
22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
23 3 4 3 4 3 4 4 5 5 4 39
24 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 45
25 5 4 3 4 5 5 5 5 5 5 46
26 5 4 3 3 3 5 4 4 4 5 40
27 2 4 2 3 4 4 5 5 4 3 36
28 4 3 3 5 3 4 5 5 4 5 41
29 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 29
30 4 4 3 5 4 4 3 4 4 4 39
31 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 36
32 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 34
33 4 3 3 5 3 4 5 5 4 5 41
34 5 3 3 4 3 3 4 4 4 4 37
35 4 3 3 5 3 4 5 5 4 5 41
36 3 3 3 3 3 4 4 4 5 4 36
37 4 4 4 4 3 4 5 5 4 2 39
38 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 37
39 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 42
40 3 4 3 3 4 4 3 3 4 3 34
41 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 35
42 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 34
43 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 33
44 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 30
45 3 4 3 4 3 4 5 5 4 4 39
46 3 3 3 4 3 2 4 4 5 3 34
47 3 3 3 4 4 3 5 5 4 3 37
48 3 4 3 4 3 4 5 5 4 3 38
49 5 5 3 3 3 5 4 5 5 5 43
50 3 4 3 4 3 4 5 5 4 3 38
51 4 4 3 3 4 3 5 4 3 4 37
52 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 42
53 5 4 4 3 3 3 3 5 4 5 39
54 5 4 4 4 3 3 3 5 3 5 39
55 4 4 5 3 3 4 3 4 5 5 40
56 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 46
57 5 4 4 4 3 4 5 5 4 5 43
58 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 35
59 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 42
60 5 5 2 4 3 4 5 4 4 1 37
61 3 2 2 4 2 3 4 4 4 4 32
62 5 4 4 5 3 4 4 4 4 5 42
63 3 3 4 4 4 3 4 4 5 4 38
64 3 4 2 2 3 4 5 5 4 4 36
65 5 4 4 3 3 3 3 5 4 5 39
66 4 1 4 3 3 4 3 3 3 5 33
67 2 4 2 3 4 4 5 4 4 3 35
68 4 2 2 4 4 4 5 4 5 2 36
69 4 5 3 3 3 3 4 3 4 5 37
70 3 3 5 4 3 5 5 4 4 4 40
71 3 2 4 4 4 4 4 4 3 4 36
72 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 37
73 5 5 3 3 5 4 4 4 4 4 41
74 1 2 2 4 1 2 4 4 4 2 26
75 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 37
76 5 5 5 5 5 5 2 4 5 5 46
77 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 47
78 5 5 5 3 4 3 5 4 5 5 44
79 5 5 3 3 4 3 5 5 4 4 41
80 5 4 4 3 5 4 3 4 5 5 42
Lampiran 4. Output Survei MBCfPE
SS S TM TS STS Total
Tot Rata-
poin Respo %(p) Skor
5 4 3 2 1 al rata
nden
1 Kepemimpinan
1.1 Kepemimpinan senior 70 16 34 21 9 0 80 297 3.71 74% 52
Tata kelola dan tanggung
1.2 50 23 37 16 4 0 80 319 3.99 80% 40
jawab sosial
2 Perencanaan Strategis
2.1 Pengembangan Strategi 40 20 37 16 6 1 80 309 3.86 77% 31
2.2 Penjabaran Strategi 45 31 35 12 2 0 80 335 4.19 84% 38
Fokus Kepada Pelanggan dan
3
Pasar
3.1 Suara Pelanggan 45 14 26 24 14 2 80 276 3.45 69% 31
3.2 Penanganan pelanggan 40 18 27 21 13 1 80 288 3.60 72% 29
Ukuran, Analisa &
4
mengukur, menganalisis, dan
4.1 memperbaiki kinerja 45 12 37 23 7 1 80 292 3.65 73% 33
organisasi
Mengelola informasi,
4.2 pengetahuan organisasional 45 18 29 23 10 0 80 295 3.69 74% 33
dan teknologi informasi
5 Fokus Kepada Tenaga Kerja

5.1 Lingkungan tenaga kerja 40 12 37 19 9 3 80 286 3.58 72% 29
5.2 Penanganan tenaga kerja 45 17 34 19 9 1 80 297 3.71 74% 33
6 Fokus kepada operasi
6.1 Sistem kerja 45 20 34 22 4 0 80 310 3.88 78% 35
6.2 Proses kerja 40 14 36 24 6 0 80 298 3.73 75% 30
7 Hasil Bisnis
Hasil kinerja produk dan
7.1 120 18 28 26 7 1 80 295 3.69 74% 89
proses
Hasil kinerja fokus kepada
7.2 90 8 34 32 6 0 80 284 3.55 71% 64
Pelanggan
Hasil kinerja fokus kepada

7.3 80 10 35 32 2 1 80 291 3.64 73% 58
tenaga kerja
hasil kinerja kepemimpinan &

7.4 80 32 38 8 2 0 80 340 4.25 85% 68
tata kelola
hasil kinerja finansial dan
7.5 80 24 41 12 2 1 80 325 4.06 81% 65
pasar
757
Lampiran 5. Output SPSS
a. Uji-F Hipotesis
ANOVA(b)
Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1021.731 6 170.289 28.462 .000(a)
Residual 436.756 73 5.983
Total 1458.488 79
a Predictors: (Constant), x6, x2, x1, x4, x3, x5
b Dependent Variable: y
b
Model Summary
Change Statistics
Adjusted R Std. Error of R Square F Sig. F

Model R R Square Square the Estimate Change Change df1 df2 Change
a
1 .837 .847 .676 2.44601 .701 28.462 6 73 .000
a. Predictors: (Constant), x6, x2, x1, x4, x3, x5

b. Dependent Variable: y
b . Uji-t Hipotesis
a
Coefficients
95.0%
Unstandardized Standardized Confidence Collinearity
Coefficients Coefficients Interval for B Correlations Statistics
Std. Lower Upper Zero-

Model B Error Beta t Sig. Bound Bound order Partial Part Tolerance VIF
1 (Constant) 7.420 2.659 2.791 .007 2.121 12.719
Kepemimpinan .233 .059 .288 3.764 .000 .105 .341 .615 .403 .241 .701 1.426
Perencanaan .162 .074 .153 2.188 .032 .014 .309 .432 .248 .140 .841 1.189
Strategis
F. Pelanggan .170 .046 .257 3.662 .000 .077 .262 .519 .394 .235 .835 1.198
& Pasar
Ukuran, .137 .058 .160 2.368 .021 .022 .252 .351 .267 .152 .899 1.112
Analisa, MP
F. Tenaga .208 .052 .313 3.974 .000 .104 .313 .655 .422 .255 .662 1.512
Kerja
F. Proses .122 .055 .153 2.238 .028 .013 .231 .415 .253 .143 .877 1.140
a. Dependent Variable: Kinerja

e. Hasil Uji Normalitas
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
1.0
0.8
Expected Cum Prob
0.6
0.4
0.2
0.0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Observed Cum Prob
f. Hasil Uji Multikolineritas
a
Coefficients
95.0%
Unstandardized Standardized Confidence Collinearity
Coefficients Coefficients Interval for B Correlations Statistics
Std. Lower Upper Zero-

Model B Error Beta t Sig. Bound Bound order Partial Part Tolerance VIF
1 (Constant) 7.420 2.659 2.791 .007 2.121 12.719
Kepemimpinan .233 .059 .288 3.764 .000 .105 .341 .615 .403 .241 .701 1.426
Perencanaan .162 .074 .153 2.188 .032 .014 .309 .432 .248 .140 .841 1.189
Strategis
F. Pelanggan .170 .046 .257 3.662 .000 .077 .262 .519 .394 .235 .835 1.198
& Pasar
Ukuran, .137 .058 .160 2.368 .021 .022 .252 .351 .267 .152 .899 1.112
Analisa, MP
F. Tenaga .208 .052 .313 3.974 .000 .104 .313 .655 .422 .255 .662 1.512
Kerja
F. Proses .122 .055 .153 2.238 .028 .013 .231 .415 .253 .143 .877 1.140
a. Dependent Variable: Kinerja

i. Hasil Uji Heteroskedastisitas
Scatterplot
3
Regression Studentized Residual
-1
-2
-3
-3 -2 -1 0 1 2 3
Regression Standardized Predicted Value
Lampiran 6. Daftar Singkatan
DAFTAR SINGKATAN
PDCA = Plan, Do, Check, Action

DMAIC = Define, Measure, Analyze, Improve, Control
ISO = International Organization for Standardization
MBCfPE = Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
TQM = Total Quality Management
KPI = Key Performance Indicator
ROE = Return On Equity
MBNQA = Malcolm Baldrige National Quality Award
NIST = National Institute of Standard and Technology
SHE = Safety, Health and Environment

Analisis Pengaruh Pendekatan Malcolm Bal

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Pengaruh Pendekatan Malcolm Bal

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM

BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE

Ketua Program Studi, Direktur,

Tanggal lulus : 24 Juli 2012

Tanggal : 24 Juli 2012

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang,MSIE

Anggota : 1. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA

2. Prof. Dr. Paham Ginting, SE, MS

3. Prof. Dr. Prihatin Lumban Raja, SE. M.Si

4. Dr. Drs. Muslich Lutfi, M.B.A

ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara adalah benar merupakan hasil

karya penulis sendiri.

Adapun pengutipan-pengutipan yang penulis lakukan pada bagian-bagian

Apabila di kemudian hari ternyata ditemukan seluruh atau sebagian tesis

tertentu, penulis bersedia menerima sanksi pencabutan gelar akademik yang

penulis sandang dan sanksi-sanksi lainnya sesuai dengan peraturan perundangan

Medan, 25 Juli 2012

Medan, 25 Juli 2012

Penulis bernama Hardiansyah, dilahirkan di Padang - Sumatera Barat pada

Penulis menyelesaikan pendidikan di SDN 12 Padang pada tahun 1993,

Jurusan Matematika, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam. Penulis

memperoleh gelar Sarjana Sains pada jurusan tersebut tahun 2004.

Penulis memulai karir di PT Trakindo Utama sebagai management trainee

Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Medan, 25 Juli 2012

Untuk mengukur dan meningkatkan kinerja perusahaan, Malcolm Baldrige

Kata Kunci : Kinerja, Pengukuran Kinerja, Kriteria Malcolm Baldrige, Kriteria

As to Measure and to improve performance of organization or company,

Keywords : Performance Excellent, Performance Measurement, Malcolm

BAB II. TINJAUAN KEPUSTAKAAN 11

BAB III. METODE PENELITIAN 29

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 48

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN 91

Nomor Judul Halaman

1.3. Pencapaian Penjualan Product Support PT Trakindo

Utama Cabang Divisi Sumatera 2011 6

2.6. Poin Nilai Kriteria MBCfPE Kriteria Bisnis 25

2.7 Level dan Skor MBCfPE 26

3.1. Identifikasi dan definisi operasional variabel 34

3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepemimpinan 37

3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Perencanaan

3.4 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada

Pelanggan dan Pasar 38

3.5 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Ukuran, Analisa

dan Manajemen Pengetahuan 39

3.6 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada

3.7 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada

3.8 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja 42

3.9 Hasil Uji Realibilitas Instrumen Variabel 44

4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia 55

4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 56

4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Masa

4.6 Penjelasan Responden Atas Variabel Kepemimpinan 59

4.7 Penjelasan Responden Atas Variabel Perencanaan

4.8 Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada

Pelanggan dan Pasar 64

4.9 Penjelasan Responden Atas Variabel Ukuran, Analisa dan

4.10 Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada

4.11 Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada

4.12 Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja 73

4.13 Poin Nilai Hasil Survei MBCfPE 74

4.15 Hasil Uji Multikolinearitas 79