Mengenal Malcolm Baldrige National Quality Awards

Saat ini kompetisi pasar yang semakin meningkat menuntut semua pihak untuk
dapat menghasilkan produk atau jasa yang terbaik dalam memenangkan
persaingan. Era globalisasi telah memaksa organisasi-organisasi untuk
memperhatikan dan meningkatkan kualitas produk atau jasa yang mereka hasilkan.
Manajemen kualitas dipandang sebagai alat yang sangat berguna dalam
peningkatan kualitas tersebut. Manajemen kualitas merupakan senjata yang ampuh
bagi perusahaan dalam usaha perluasan bisnisnya. Pemerintah USA telah
menyadari betul bahwa manajemen kualitas adalah kunci dari kemakmuran dan
merupakan kekuatan jangka panjang sebuah negara. Oleh karena itu, pada tahum
1987 dibuatlah program Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
MBNQA merupakan salah satu program penghargaaan yang tertua di dunia.
Penghargaan ini diberikan oleh Kongres USA kepada organisasi-organisasi yang
telah mampu menerapkan manajemen kualitas untuk memberikan peningkatan nilai
kepada pelanggan dan meningkatkan performansi organisasi secara keseluruhan.
Baldrige Award bukan hanya sebuah penghargaan, tetapi berfungsi juga sebagai
pemicu proses peningkatan kualitas di USA akibat adanya proses penarikan
komitmen dari para pemenang untuk turut menjadi pendukung dalam peningkatan
kualitas organisasi lainnya.

Siapa Malcolm Baldrige itu ?

Malcolm Baldrige bekerja sebagai Sekretaris Perdagangan sejak tahun 1981
sampai beliau meninggal pada kecelakaan rodeo pada bulan Juli 1987. Baldrige
sangat mendukung manajemen kualitas sebagai kunci dari kemakmuran negara dan
sebagai kekuatan jangka panjang. Istilah pengendalian kualitas ini baru ditemukan
pada masa itu. Baldrige adalah salah seorang yang membuat konsep awal
pengendalian kualitas tersebut. Sebagai bentuk kehormatan, Kongres menetapkan
namanya sebagai nama penghargaan tahunan di bidang peningkatan kualitas.
Penghargaan Malcolm Baldrige
Pada awal dan pertengahan 1980, banyak pemimpin industri dan
pemerintahan melihat bahwa pembaharuan yang bertitik berat pada kualitas bukan
merupakan pilihan bagi perusahaan Amerika, tetapi merupakan sebuah kebutuhan
untuk melakukan usaha dalam perluasan bisnisnya, dan terlebih lagi pada
permintaan pada pasar kompetitif. Akan tetapi, kebanyakan usahawan Amerika tidak
percaya bahwa kualitas itu penting dan mereka tidak mengetahui bagaimana harus
memulai. Penghargaan Baldrige merupakan sebuah standar yang sangat baik yang
dapat memicu organisasi maupun perusahaan di USA untuk mencapai kualitas kelas
dunia. Salah satunya adalah Malcolm Baldrige National Quality Awards

Malcolm Baldrige National Quality Awards

Baldrige Award diberikan oleh Presiden USA kepada organisasi bisnis

(manufaktur dan jasa, besar maupun kecil), pendidikan serta kesehatan, yang
mengajukan diri serta dinilai sangat baik (outstanding) pada tujuh kriteria penilaian,
yaitu : leadership, strategic planning, customer and market focus, measurement,
analysis and knowledge management, human resource focus, process
management, and results. Kongres meluncurkan program penghargaan ini pada
tahun 1987 untuk memberikan pengakuan dan penghargaan kepada organisasi
bisnis di USA dalam hal pencapaiannya pada kualitas dan performansi serta untuk
meningkatkan kesadaran tentang pentingnya kualitas dan performansi yang baik
sebagai competitive edge.
Penghargaan ini tidak diberikan pada produk atau jasa tertentu saja. Tiga
penghargaan dapat diberikan setiap tahunnya untuk tiap kategori, yaitu : manufaktur,
jasa, usaha kecil, pendidikan, dan kesehatan. Departemen Perdagangan National
Institute of Standards and Technology (NIST) merupakan organisasi yang setiap
tahunnya memfasilitasi penyelenggaraan Malcolm Baldrige National Quality Awards.
Departemen ini telah mengatur Baldrige National Quality Program pada hubungan
kerjasama yang sangat dekat dengan sektor privat. Pada bulan Oktober 2004,
Presiden Bush menandatangani undang-undang yang melegalisasi NIST untuk
mengikutsertakan organisasi non profit dan pemerintahan dalam Malcolm Baldrige
National Quality Award Program.

Kategori Penghargaan MBNQA Bidang Pendidikan dan Kesehatan

Kategori pendidikan dan kesehatan diperkenalkan tahun 1999, dan hingga

kini terdapat 99 aplikasi dalam bidang pendidikan dan 116 dalam bidang kesehatan.
Organisasi profit, non-profit, ataupun yang bersifat pribadi / lingkup kecil berhak
untuk ikut serta dalam penghargaan ini. Penerima penghargaan Baldrige untuk
perusahaan kecil membuktikan bahwa setiap organisasi di Amerika Serikat yang
berkembang dengan menggunakan dasar kerja dari kriteria performansinya sendiri
dapat mengikuti penghargaan ini.
Dalam bidang pendidikan, termasuk didalamnya :
Sekolah Dasar & Menengah
College dan Universitas

Kaum Professional Sekolah, dll

Dalam bidang kesehatan, termasuk didalamnya :

Rumah Sakit
Perusahaan asuransi kesehatan

Laboratorium kesehatan

Kantor praktisi kesehatan, dll

Seperti ketiga kategori sebelumnya, siapa pun yang mendaftar dalam

penghargaan ini harus dapat menunjukkan prestasi dan kemajuan dalam 7 hal :
Kepemimpinan
Perencanaan strategi

Pelanggan dan fokus /pangsa pasar (contoh bidang pendidikan adalah

pelajar, pemilik saham, sedangkan bidang kesehatan adalah perhatian
terhadap pasien)
Pengukuran

Analisis

Pengetahuan mengenai manajemen organisasi

 Fokus terhadap sumber daya (contoh bidang pendidikan adalah pengajar dan
staf, sedangkan bidang kesehatan adalah staf yang bekerja)
Manajemen proses

Performansi organisasi

Banyak organisasi kesehatan dan pendidikan telah menggunakan Baldrige

criteria untuk menghasilkan perbaikan. Contohnya adalah:
Departemen pendidikan di New Jersey telah memberikan izin bagi sekolah-
sekolah untuk menggunakan Baldrige criteria. Beberapa negara bagian lain
juga mempertimbangkan untuk menggunakan kriteria Baldrige tersebut.
The National Alliance of Business and the American Productivity and Quality
Center juga telah mengembangkan kriteria Baldrige dalam Education
Initiative (sebuah program nasional untuk mengembangkan sistem
manajemen untuk organisasi pendidikan dan output pendidikan)
Pada April 2000, the National Education Goals Panel (NEGP) mengadakan
teleconference yang bersifat nasional, Creating a Framework for High
Achieving Schools, agar dapat menjadi lebih fokus kepada kriteria Baldrige
dalam bidang pendidikan.
Adanya Baldrige Health Care Summit pada Juni 29, 2000, yang melibatkan
10 institusi kesehatan terkemuka di Amerika.
Pada konferensi institusi yang mengembangkan perbaikan bidang kesehatan
Desember 1999 dan Desember 2000 terdapat sesi khusus mengenai
penerapan criteria Baldrige bidang kesehatan.
Universitas Motorola, mengadakan pelatihan 1 minggu mengenai Baldrige
dan perbaikan kualitas dalam bidang kesehatan pada Februari 2001, yang
dikuti oleh 120 pakar kesehatan.
Richard Norling, CEO, Premier Inc., seorang distributor peralatan kesehatan
adalah presiden sektor khusus Baldrige Foundation selama tahun 2001.

Kriteria Penghargaan MBNQA

Kriteria performansi terbaik dari Baldridge adalah framework yang dapat

digunakan organisasi dalam meningkatkan kualitas. Tujuh kategori yang digunakan
sebagai kriteria penghargaan ialah :
1. Leadership : Memeriksa apakah eksekutif senior mengarahkan organisasi,
dan bagaimana organisasi menjalankan tanggung jawabnya kepada publik
dan berperan sebagai penduduk yang baik.
2. Strategic Planning : Memeriksa apakah organisasi tersebut telah membuat
arah strateginya dan bagaimana dapat menentukan key action plan.
3. Customer and Market Focus : Memeriksa bagaimana organisasi
memutuskan kebutuhan serta ekspektasi pasar serta pelanggan; membangun
hubungan dengan pelanggan; dan bagaimana mendapatkan, memuaskan
serta menjaga pelanggan.
 4. Measurement, analysis, and knowledge management : Menganalisis
sistem manajemen, aplikasi manajemen yang efektif, perbaikan data serta
informasi untuk mendukung proses organisasi dan performansi sistem
manajemen.
5. Human Resource Focus : Menganalisis bagaimana organisasi mampu
mendukung pekerjanya dalam membangun potensi individu dan bagaimana
para pekerjanya dapat mengikuti tujuan organisasi.
6. Process Management : Memeriksa bagaimana proses perancangan ,
pengaturan serta peningkatan aspek-aspek penting dari produksi dan delivery
juga proses pendukung lainnya, dilakukan.
7. Business Results : Menganalisis performansi organisasi dan
peningkatannya pada kunci area bisnisnya yang meliputi kepuasan
pelanggan, performansi keuangan serta pangsa pasar, sumber daya
manusia, performansi supplier dan relasi, performansi operasional, dan
tanggung jawab pada pemerintah dan sosial. Kategori ini juga melihat
organisasi tersebut relatif terhadap kompetitornya.

Kriteria-kriteria tersebut digunakan oleh ribuan organisasi sebagai dasar

penilaian diri (self-assessment), pelatihan serta alat untuk membangun performansi
dan proses bisnis. Jutaan kopi buku yang berisi tentang kriteria performansi ini telah
didistribusikan sejak tahun 1988. Duplikasi serta akses elektronik membuat
jumlahnya semakin berlipat ganda.

Kriteria Baldridge berisi tentang faktor-faktor yang berkontribusi terhadap

keuangan. Faktor-faktor tersebut antara lain keputusan bisnis dan strategi yang
mengarahkan pada pencapaian performansi pasar yang lebih baik, market share,
serta relasi dan kepuasan konsumen. Perusahaan-perusahaan diharuskan
menggunakan informasi keuangan termasuk kenaikan atau penurunan keuntungan.
Informasi ini digunakan untuk menganalisis serta melaporkan perkembangan
keseluruhan dan hubungan di antara keputusan bisnis dan strategi tersebut.

Untuk beberapa organisasi, penggunaan kriteria tersebut memberikan

dampak yang baik, seperti produktivitas meningkat, hubungan antar karyawan
semakin baik, tingkat kepuasan pelanggan semakin tinggi, pangsa pasar meningkat,
dan pada akhirnya menyebabkan profit meningkat.

Evolusi Baldrige Award dalam Pencapaian Tujuannya

Kriteria penghargaan Baldridge merupakan aturan utama dalam pencapaian

tujuan yang dibuat oleh Kongres. Kriteria ini telah dirancang untuk membantu
organisasi mengembangkan daya kompetisi mereka, yang difokuskan pada 2 buah
tujuan, yaitu men-deliver peningkatan nilai kepada pelanggan dan meningkatkan
performansi organisasi secara keseluruhan. Kriteria tersebut sekarang diterima
secara luas, tidak hanya di Amerika Serikat tetapi juga di seluruh dunia, sebagai
sebuah standar performansi terbaik.
Program penghargaan Baldridge merupakan sebuah usaha sukses
pemerintah dan tim sektor privat. Sebuah hubungan kooperatif antar keduanya ini
terjalin karena penghargaan Board of Examiners. Setiap tahunnya, lebih dari 300
ahli dari industri, institusi pendidikan, pemerintah dalam setiap level, dan
sukarelawan dari organisasi non profit, menghabiskan waktu untuk melihat semua
aplikasi pendaftar, mengatur tempat kedatangan, dan menyiapkan feedback tentang
kekuatan dan kesempatan yang masih mungkin ditingkatkan bagi tiap pendaftar.
Setelah melalui berbagai tahap seleksi, para pemenang penghargaan
Baldridge ditarik komitmennya untuk memberikan dukungan bagi perusahaan atau
organisasi lain. Dukungan itu berupa usaha mereka untuk memberi pengajaran dan
informasi mengenai keuntungan dari sistem Baldridge Award dan kriterianya.

Partisipan

Tujuan Organisasi Mengikuti Baldrige Award

Persepsi sebagian orang yang mengatakan bahwa mendapat penghargaan

tersebut merupakan tujuan dari organisasi USA adalah tidak benar. Organisasi
organisasi tidak melaksanakan konsep manajemen kualitas untuk memenangkan
penghargaan. Mereka melakukannya untuk memenangkan konsumen,
mengembangkan perusahaan serta menumbuhkan kesadaran terhadap terjadinya
persaingan di pasar. Ratusan organisasi menggunakan kriteria Baldrige Award untuk
melakukan improvement. Program ini telah mendorong kemajuan bagi organisasi-
organisasi Amerika Serikat seperti perusahaan, institusi akademik, dan pemerintah
daerah..
Persyaratan Untuk Mengikuti Baldrige Award

Seluruh organisasi yang berpusat di Amerika Serikat boleh mendaftarkan

perusahaannya untuk penghargaan ini. Setiap organisasi yang mendaftar dikenakan
biaya yaitu antara $5000 untuk organisasi yang besar, dan $500 untuk institusi
pendidikan non profit. Biaya pendaftaran yang dipungut, digunakan untuk menutupi
biaya distribusi, memeriksa formulir pendaftaran dan membuat laporan feedback
bagi para organisasi yang mengikuti. Laporan feedback ini berisi rangkuman tertulis
tentang kekuatan dan perkembangan perusahaannya berdasarkan tiap kriteria yang
dinilai.

Setelah terdaftar sebagai peserta, organisasi-organisasi akan dievaluasi oleh

Board of Examiners yang terdiri dari pakar-pakar kualitas dan bisnis dari berbagai
sektor swasta. Penilai melihat perkembangan di tujuh kategori yang telah disebutkan
sebelumnya pada setiap organisasi.

Organisasi-organisasi yang lolos melewati tahap seleksi, akan dikunjungi oleh

tim penilai. Tim penilai ini akan melakukan verifikasi informasi yang ada pada
pendaftaran dan mengklarifikasi pertanyaan-pertanyaan yang muncul pada saat
penilaian sebelumnya. Tujuannya adalah untuk membuktikan kebenaran informasi
yang tersedia pada aplikasi dan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang
berkembang selama pemeriksaan. Oleh karena itu penggunaan jasa konsultan oleh
suatu organisasi pada program ini tidak dilarang. Tahap di atas dapat mencegah
terjadinya manipulasi yang mungkin dilakukan konsultan dalam menulis aplikasi
tentang performansi sistem manajemen tempat ia bekerja.

Dalam penggunaan jasa konsultan, tidak menutup kemungkinan konsultan

yang digunakan suatu organisasi merupakan salah satu anggota dari tim juri
program ini.
Seorang anggota tim juri tentu memiliki keahlian dalam mengevaluasi performansi
sistem manajemen. Mereka banyak bekerja sebagai pembicara, sumber informasi
dan konsultan. Dengan begitu peran mereka sebagai konsultan diharapkan dapat
menjadi jalan agar lebih banyak orang menyadari pentingnya teknik pengembangan
performansi dan the Baldrige Award.

Namun di sisi lain peran ganda seorang anggota tim juri sekaligus konsultan
menimbulkan suatu kekhawatiran akan terjadinya tindak kecurangan. Oleh karena
itu, pada saat tim juri bersama-sama melakukan pemeriksaan aplikasi dan
menentukan penerima penghargaan, dilakukan tindakan pencegahan terhadap
kemungkinan terjadinya perang kepentingan. Tindakan pencegahan itu antara lain
dengan menetapkan aturan yang keras pada setiap tahap pengujian. Tindakan
pengamanan juga dilakukan pada empat langkah proses pemeriksaan. Misalnya
sepanjang proses pertama, masing-masing aplikasi dievaluasi secara independen
oleh paling sedikit delapan penguji. Maka ketika tahap pemeriksaan telah selesai,
beberapa aplikasi telah mengalami evaluasi lebih dari 1000 jam

Namun dalam mencegah terjadinya kecurangan yang terpenting adalah tim

juri harus memegang kode etik dan berusaha menjauh dari keterlibatan terhadap
bisnis tertentu yang dapat memacu terjadinya konflik. Dalam kasus ini mereka tidak
boleh memeriksa suatu aplikasi, memberinya komentar atau membuat penilaian
yang dapat mempengaruhi seleksi.

Penerima Penghargaan

Beberapa perusahaan yang pernah menerima penghargaan ini antara lain:

1. 2005Sunny Fresh Foods, Inc., Monticello, Minn.; DynMcDermott Petroleum

Operations, New Orleans, La.; Park Place Lexus, Plano, Texas; Richland
College, Dallas, Texas; Jenks Public Schools, Jenks, Okla.; and Bronson
Methodist Hospital, Kalamazoo, Mich.
2. 2004The Bama Companies, Texas Nameplate Company, Inc., Kenneth W.
Monfort College of Business, Robert Wood Johnson University Hospital
Hamilton
3. 2003Medrad, Inc., Boeing Aerospace Support, Caterpillar Financial
Services Corp., Stoner Inc., Community Consolidated School District 15,
Baptist Hospital, Inc., and Saint Lukes Hospital of Kansas City
4. 2002Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions
Sector, Branch Smith Printing Division, and SSM Health Care
5. 2001Clarke American Checks, Incorporated, Pals Sudden Service,
Chugach School District, Pearl River School District, and University of
Wisconsin-Stout
6. 2000Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, KARLEE Company, Inc.,
Operations Management International, Inc., and Los Alamos National Bank
 7. 1999STMicroelectronics, Inc.-Region Americas, BI, The Ritz-Carlton Hotel
Co., L.L.C., and Sunny Fresh Foods
8. 1998Boeing Airlift and Tanker Programs, Solar Turbines Inc., and Texas
Nameplate Co., Inc.
9. 19973M Dental Products Division, Solectron Corp., Merrill Lynch Credit
Corp., and Xerox Business Services
10. 1996ADAC Laboratories, Dana Commercial Credit Corp., Custom
Research Inc., and Trident Precision Manufacturing Inc.
11. 1995Armstrong World Industries Building Products Operation and Corning
Telecommunications Products Division
12. 1994AT&T Consumer Communications Services, GTE Directories Corp.,
and Wainwright Industries Inc.
13. 1993Eastman Chemical Co. and Ames Rubber Corp.
14. 1992AT&T Network Systems Group/ Transmission Systems Business Unit,
Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics Group, AT&T
Universal Card Services, The Ritz-Carlton Hotel Co., and Granite Rock Co.
15. 1991Solectron Corp., Zytec Corp., and Marlow Industries
16. 1990Cadillac Motor Car Division, IBM Rochester, Federal Express Corp.,
and Wallace Co. Inc.
17. 1989Milliken & Co. and Xerox Corp. Business Products and Systems
18. 1988Motorola Inc., Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse
Electric Corp., and Globe Metallurgical Inc.

Overview

Penghargaan diberikan kepada perusahaan yang telah menunjukkan sistem

yang bagus dalam mengatur produk, jasa, sumber daya manusia, dan hubungan
dengan pelanggannya. Sebagai bagian dari evaluasinya, perusahaan diminta untuk
menjelaskan sistem dalam mengendalikan kualitas dari barang dan jasanya.
Perusahaan tersebut juga harus memberikan informasi tentang pengembangan
kualitas dan usaha dan hasil dalam pengembangan kualitas produk dan jasa serta
tingkat kepuasan pelanggan.

Salah satu tujuan diadakannya acara penghargaan ini adalah untuk

memberikan informasi tentang penerima penghargaan yang memiliki strategi
performansi yang bagus sehingga perusahaan lain dapat menerima informasi
tersebut untuk mengembangkan perusahaannya sesuai dengan kebutuhan.
Perwakilan dari penerima penghargaan ini akan membagi kunci kesuksesan dan
strategi performansi perusahaannya kepada perusahaan lainnya.

Peraturan dari organisasi penghargaan tersebut menetapkan bahwa

penerima penghargaan diperbolehkan untuk memplubikasikan keberhasilan mereka
mendapatkan penghargaan tersebut dan memuatnya dalam iklan mereka. Promosi
pada masyarakat luas dan kepedulian dunia bisnis terhadap quality improvement
adalah salah satu tujuan utama dari program ini, dan iklan merupakan salah satu
sarana untuk mencapainya.
Perbandingan MBNQA dengan Penghargaan Sejenis

1. ISO 9000

Perbedaan MBNQA dan ISO 9000 di atas ialah dari aspek tujuan, isi, serta
fokus penghargaan. MBNQA dibuat oleh Kongres pada tahun 1987 untuk
meningkatkan semangat kompetisi di USA. Hal-hal yang menjadi perhatian utama
MBNQA adalah quality awareness, mengenali peningkatan kualitas yang dilakukan
oleh organisasi-organisasi di USA, dan menyediakan media untuk berbagi kiat-kiat
atau strategi sukses.
ISO 9000 adalah sebuah seri dari lima standard internasional yang diterbitkan
tahun 1987 oleh International Organization for Standardization (ISO) di Jenewa,
Swiss. Perusahaan dapat menggunakan standard-standard yang ada untuk
membantu menentukan kebutuhan dalam mempertahankan sistem konformansi
kualitas yang efisien. Misalnya, standard yang ada menjelaskan perlunya sistem
kualitas yang efektif untuk menjamin bahwa alat-alat pengukuran dan pengujian
yang digunakan dikalibrasi secara rutin dan untuk menjaga sistem
pendokumentasian yang memadai. Peraturan pada ISO 9000 lah yang menentukan
apakah sebuah perusahaan telah memenuhi standar sistem kualitas yang
ditentukan.
Secara garis besar, kriteria pendaftaran ISO 9000 hanya mencakup kurang
dari 10% kriteria MBNQA.

2. Deming Award

Tujuan utama dari MBNQA dan Deming Award sama, yaitu untuk mendukung
pengenalan atas peningkatan kualitas dan untuk memperbesar perhatian
masyarakat akan urgensi serta teknik-teknik peningkatan kualitas. Akan tetapi,
Baldrige Award memiliki karakteristik khusus sbb:
Memfokuskan perhatian pada hasil dan pelayanan,
Melibatkan banyak kalangan profesional dan bisnis perdagangan,

Menyediakan penghargaan spesial bagi inovasi pencapaian kualitas,

Memperhatikan pula aspek pelanggan dan pengembangan SDM,

Menekankan pentingnya pertukaran informasi.

Setelah berjalan selama 18 tahun, Malcolm Baldrige National Quality Award telah
mampu melaksanakan misinya dengan baik. Selama 18 tahun tersebut banyak
perusahaan berlomba-lomba untuk mendapatkan penghargaan ini dengan cara
memenuhi seluruh kriteria yang disyaratkan. Selama 18 tahun terakhir pula
perekonomian USA tetap dapat bertahan akibat usaha peningkatan kualitas produk
dan jasa yang dihasilkan di tengah persaingan global yang sangat ketat. Hal ini
membuktikan bahwa manajemen kualitas merupakan hal yang mampu
mendongkrak performansi perusahaan. Peran sebuah penghargaan seperti Baldrige
Award tidak terbatas pada pemberian predikat baik bagi organisasi, tetapi ternyata
sangat penting dalam menopang dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi suatu
negara.

MANAJEMEN MUTU ; ISO 9000 DAN

QUALITY AWARD ; MALCOLM
BALDRIGE AWARD
PAPER
MANAJEMEN MUTU ; ISO 9000 DAN QUALITY AWARD ; MALCOLM
BALDRIGE AWARD

Oleh :
Ahmad Syarifuddin As QA Manager (105100100111041)
Aris Setiawan As Plant Manager (105100101111027)
Moh. Wahid Wahyu K. As QC Manager (105100103111004)
Dosen : Indria S.TP, M.P.
Kelas : G
 PROGRAM STUDI ILMU DAN TEKNOLOGI PANGAN
JURUSAN TEKNOLOGI HASIL PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2012
Konsep ISO
ISO 9000 adalah kumpulan standar internasional untuk sistem manajemen kualitas.
ISO 9000 diawasi oleh ISO, yaitu sebuah organisasi internasional di bidang standarisasi, dan
dikelola oleh badan-badan akreditasi dan sertifikasi. Standar ISO 9000 bukanlah suatu
standar yang berkaitan dengan hal-hal teknis perusahaan dan juga tidak bersifat khusus
terhadap suatu produk, industry / teknologi tertentu, akan tetapi lebih berdasrkan pada
kemampuan dari suatu system menejemen mutu perusahaan.
Untuk sebuah pabrik, beberapa persyaratan dalam ISO 9001 (salah satu standar dalam
ISO 9000) adalah: adanya satu set prosedur yang mencakup semua proses penting dalam
bisnis, adanya pengawasan dalam proses pembuatan untuk memastikan bahwa sistem
menghasilkan produk-produk berkualitas, tersimpannya data dan arsip penting dengan baik,
adanya pemeriksaan barang-barang yang telah diproduksi untuk mencari unit-unit yang
rusak, dengan disertai tindakan perbaikan yang benar apabila dibutuhkan, secara teratur
meninjau keefektifan tiap-tiap proses dan sistem kualitas itu sendiri. Sebuah perusahaan atau
organisasi yang telah diaudit dan disertifikasi sebagai perusahaan yang memenuhi syarat-
syarat dalam ISO 9001 berhak mencantumkan label "ISO 9001 Certified" atau "ISO 9001
Registered".
Sertifikasi terhadap salah satu ISO 9000 standar tidak menjamin kualitas dari barang
dan jasa yang dihasilkan. Sertifikasi hanya menyatakan bahwa bisnis proses yang berkualitas
dan konsisten dilaksanakan di perusahaan atau organisasi tersebut. Walaupan standar-standar
 ini pada mulanya untuk pabrik-pabrik, saat ini mereka telah diaplikasikan ke berbagai
perusahaan dan organisasi, termasuk perguruan tinggi dan universitas.
Prinsip yang dipakai dalam ISO 9000 adalah peningkatan system menejemen mutu
perusahaan yaitu meningkatkan kemampuan dari fungsi-fungsi menejemen yang secara
keseluruhan dengan menetapkan dan melaksanakan kebijakan mutu untuk mendukung
pencapaian mutu dalam produksinya, dimana suatu pencapaian mutu yang didinginkan
memebutuhkan kesepakatan dan keikutsertaan dari seluruh anggota perusahaan sedangkan
tanggungjawab menejemen mutu terletak pada piminan puncak perusahaan.
Manfaat penerapan ISO 9000
Penerapan system ISO 9000 akan didapatkan manfaat beberapa hal, yaitu (Chatab,
1997):
Memeberikan pendekatan praktek sistematis untuk menejemen mutu serta konsistensi
operasi pemeliharaan mutu produk dan layanan.
Menentukan dengan jelas tanggung jawab dan wewenang dari personil yang pekerjaanya
mempengaruhi mutu.
Konsistensi pelaksanaan dan mampu telusur yang dapat pula digunakan untuk pelatihan.
Menerapkan system dokumentasi operasi dan proses kerja yang efektif.
Sebagai sarana pemasaran, karena:
- Meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan
- Meningkatkan citra dan daya saing perusahaan.
Meningkatkan produktivitas dan mutu produk atau jasa melalui :
- Kerjasama dan komunikasi antar pihak-pihak yang terkait
- Pengendalian proses yang lebih baik
- Penghilangan proses proses yang tidak sesuai.
Sebagai dasar untuk melakukan pengembangan mutu yang lebih lanjut.
Tujuan Penerapan ISO 9000
Ada dua tujuan utama yang ingin didapatkan perusahaan dalam penerapan ISO 9000,
yaitu:
1. Untuk tujuan menejemen mutu
Dalam hal ini perusahaan tidak membutuhkan adanya pengakuan dari pihak lain dan
penerapan ISO 9000 digunakan untuk mengembangkan menejemen mutu internal perusahaan
itu sendiri (Chatab, 1997).
2. Untuk tujuan kontrak
 Dalam hal ini penerapan dari ISO 9000 oleh perusahaan digunakan untuk memenuhi
kebutuhan dan keinginan dari pelanggan yang diisyaratkan pada kontrak yang ada (Chatab,
1997).

Kumpulan Standar dalam ISO 9000

ISO 9000 mencakup standar-standar di bawah ini:
ISO 9000:2005- Quality Management Systems - Fundamentals and Vocabulary: mencakup dasar-
dasar sistem manajemen kualitas dan daftar bahasa dan istilah dalam kumpulan ISO 9000.
ISO 9001:2000 - Quality Management Systems - Requirements: ditujukan untuk digunakan di
organisasi manapun yang merancang, membangun, memproduksi, memasang dan/atau
melayani produk apapun atau memberikan bentuk jasa apapun. Standar ini memberikan
daftar persyaratan yang harus dipenuhi oleh sebuah organisasi apabila mereka hendak
memperoleh kepuasan pelanggan sebagai hasil dari barang dan jasa yang secara konsisten
memenuhi permintaan pelanggan tersebut. Implementasi standar ini adalah satu-satunya yang
bisa diberikan sertifikasi oleh pihak ketiga.
ISO 9004:2000 - Quality Management Systems - Guidelines for Performance Improvements:
mencakup perihal perbaikan sistem yang terus-menerus. Bagian ini memberikan masukan
tentang apa yang bisa dilakukan untuk mengembangkan sistem yang telah terbentuk lama.
Standar ini tidaklah ditujukan sebagai panduan untuk implementasi, hanya memberikan
masukan saja.
Masih banyak lagi standar yang termasuk dalam kumpulan ISO 9000, dimana banyak
juga diantaranya yang tidak menyebutkan nomor "ISO 900x" seperti di atas. Beberapa
standar dalam area ISO 10000 masih dianggap sebagai bagian dari kumpulan ISO 9000.
Sebagai contoh ISO 10007:1995 yang mendiskusikan Manajemn Konfigurasi dimana di
kebanyakan organisasi adalah salah satu elemen dari suatu sistem manajemen.
ISO mencatat Perhatian terhadap sertifikasi sering kali menutupi fakta bahwa terdapat
banyak sekali bagian dalam kumpulan standar ISO 9000 ... Suatu organisasi akan meraup
keuntungan penuh ketika standar-standar baru diintegrasikan dengan standar-standar yang
lain sehingga seluruh bagian ISO 9000 dapat diimplementasikan". Sebagai catatan, ISO
9001, ISO 9002 dan ISO 9003 telah diintegrasikan menjadi ISO 9001. Kebanyakan,
sebuah organisasi yang mengumumkan bahwa dirinya "ISO 9000 Registered" biasanya
merujuk pada ISO 9001.

Sistem Management Kualitas Berdasarkan ISO-9000

 ISO-9000 series adalah standard quality manajemen yang dibentuk berdasarkan dari
konvensi ISO/TC 176 (ISO Technical Committee 176) pada 1979. ISO-9000 di bentuk
sebagai dasar dari suatu seri standard quality manajemen, yang di susun secara lengkap pada
1982 dan dikenalkan secara umum pada 1983. ISO 9000 seri standard memperkenalkan
persyaratan-persyaratan penting yang perusahaan butuhkan untuk menjamin konsistensi
produksi dan pengiriman yang tepat waktu terhadap barang dan jasa kepada pasar.
Persyaratan-persyaratan tersebut dapat dipenuhi dengan jalan membangun standard-
standard yang tersusun sebagai sistem manajemen kualitas. Konsistensi terhadap semua
kebutuhan dan persyaratan konsumen setiap waktu adalah sangat penting untuk menjaga
kepuasan dan loyalitas pelanggan. Jika perusahaan tidak melaksanakan hal tersebut akan
membuat pasar dan pelanggan akan berpaling dari perusahaan dan berpindah kepada saingan
perusahaan.
ISO-9000 seri mampu memberikan keuntungan dalam manajemen kualitas bagi
semua organisasi ,baik organisasi besar maupun kecil, organisasi masyarakat atau swasta
tanpa terlalu mencampuri bagaimana organisasi itu harus berjalan.
ISO-9000 menerangkan persyaratan-persyaratan apa yang harus dipenuhi bukan
bagaimana cara memenuhi persyaratan tersebut. Hal ini memungkinkan adanya persamaan
standart bagi semua organisasi atau perusahaan tapi memberikan celah bagi organisasi
tersebut untuk menyesuaikan organisasinya sesuai dengan kebutuhan dan kepentingan
orgainasi tersebut yang berbeda dengan organisasi lainnya. Dengan penerapan ISO 9000
dengan benar maka organisasi akan mampu membangun perusahaannya sehingga mempunyai
kemampuan penyediaan barang dan pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan.
Hal ini akan membuat perusahaan lebih menarik bagi pelanggan baik lama atau baru dan
meningkatkan kepercayaan mereka bahwa perusahaan mampu memenuhi harapan atau
tuntutan mereka.
ISO-9000 merupakan standar manajemen mutu bukan standar produk, sehingga
perusahaan yang telah mendapat sertifikat ISO 9000 tidak dapat mempublikasikan atau
mengiklankan bahwa produknya telah memenuhi standar internasional. Selain itu untuk
menjamin bahwa ISO 9000 dapat menyesuaikan dengan perkembangan jaman maka setiap 6
tahun akan diadakan review dan revisi terhadap standard ISO. Saat Ini ISO 9000-2000 adalah
yang terbaru dengan revisi dan pengurangan pada beberapa point. ISO-9000 seri mempunyai
3 standard yaitu : ISO 9001, ISO 9002 and ISO 9003.
Elemen elemen ISO 9000
Dalam ISO 9000 terdapat 20 macam elemen, Berikut penjelasan inti dari tiap elemen:
1. Tanggung jawab manajemen
Perusahaan harus menyiapkan struktur untuk mendukung bisnis dalam lingkungan TQM.
Elemen ini dapat dibagi 3 bagian yaitu:
Kebijakan kualitas, pihak perusahaan harus menetapkan dan mendokumentasikan kebijakan
mutu, tujuan mutu dan komitmen perusahaan yang mengacu pada pemenuhan mutu.
Organisasi, perusahaan harus menentukan tanggung jawab dan wewenang dari tiap personil
yang dalam pekerjaan memepunyai akibat pada pemenuhan mutu. Perusahaan juga harus
menentukan seseorang dalam bagian menejemen untuk memastikan jalanya system mutu
dalam perusahaan dan melaporkan prestasi system kerja dari mutu kepada menejemen untuk
dilakukan kajian dan penyempurnaan.
Tinjauan menejemen, yaitu dilakukan rapat atau pertemuan secara berkala dalam waktu
tertentu untuk menentukan kontuinitas dan efektifitas dalam memenuhi syarat- syarat ISO
dan kebijakan mutu serta tujuan mutu yang telah di tentukan.
2. Sistem Mutu
Inti dasar dalam elemen ini adalah membuat program mutu yang dapat memenuhi dalam
standar ISO 9001. Persyaratn dalam elemen ini bersifat mendasar dan memiliki cakupan yang
luas. Elemen ini mengharuskan perusahaan untuk menjaga system dokumentasi mutu dalam
memenuhi persyaratan yang ditentukan.
3. Tinjauan Kontrak
Perusahaan harus meninjau kontrak dan memelihara tujuan tersebut untuk memastikan bahwa
kontrak telah memenuhi persyaratan dalam ISO 9000.
4. Pengendalian desain
Perusahaan harus memastikan bahwa suatu desain itu sudah dikendalikan dan diverifikasi.
5. Pengendalian dokumen dan data
Perusahaan harus melakukan identifikasi dokumen-dokumen yang pelu untuk dikendalikan.
Ada 3 macam dokumen yaitu:
- Dokumen kebijakan, misalnya prosedur, panduan dan lain-lain
- Dokumen turunan dari kebijakan yang berupa instruksi, gambar, dan lain-lain
- Dokumen refrensi yang berupa standar-standar bisnis.
6. Pembelian
Perusahaan harus memelihara dokumen pembelian untuk memastikan produk yang dibeli
sesuai dengan permintaan dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan oleh ISO 9000.
7. Produk yang dipasok pembeli
8. Identifikasi dan ketelusuran produk
Tanggung jawab perusahaan memastikan bahwa semua produk telah diidentifikasi selama
proses produksi, memelihara prosedur dan rekaman keakuratan material serta melaporkan
status dari material. Hal ini dilakukan untuk mencari penyebab kerusakan yang terjadi pada
produk.
9. Pengendalian proses
 Perusahaan harus menentukan dan memastikan bahwa semua tahapan proses produksi produk
dilaksanakan dalam kondisi dibawah pengendalian yang terkontrol memenuhi persyaratan
ISO 9000
10. Inspeksi dan Pengujian
Perusahaan harus memelihara semua prosedur yang terdokumentasi dan merekam semua
inspeksi dan pengujian untuk memastikan semua prosedur sesuai dengan prosedur yang telah
ditentukan.
11. Pengendalian peralatan inspeksi, pengukuran dan pengujian.
12. Status inspeksi dan pengujian, harus menentukan cara yang tepat dalam mengidentifikasi
status produk berdasrkan kesesuaian dan terdokumentasi.
13. Pengendalian produk yang tidak sesuai
14. Tindakan koreksi dan pencegahan.
15. Penanganan, penyimpanan, pengemasn, perawatan, dan penyerahan.
16. Rekaman mutu
Hal ini bertujuan sebagai pengidentifikasian dan pengendalian dokumen yang dihasilkan
dalam proses kerja yang berdampak pada mutu untuk mendapatkan produk mutu yang sesuai
dengan yang ditetapkan. Rekaman mutu harus disimpan untuk digunakan dalm verifikasi,
pemantauan dan analisa serta untuk kebutuhan peragaan kesesuain yang ditentukan.
17. Audit mutu internal
18. Pelatihan
Perusahan harus melakukan peltihan terhadap semua personel yang kegiatanya
mempengaruhi mutu produk.
19. Pelayanan jasa

20. Teknik statistic

Elemen ini mensyaratkan agar perusahaan mengidentifikasi kebutuhanya dalam penggunaan
teknik statistic.
Quality Control vs Quality Assurance
Quality Control (QC), hanya merupakan tindakan pengujian (testing), dan
pemeriksaan (inspection) saja, apakah material tersebut telah memenuhi spesifikasi atau
tidak. Sedangkan Quality Assurance (QA) lebih berarti pada apa yang disebut "Program" dan
"Prosedur" tersendiri, yang harus digunakan dalam mengorganisasi pelaksanaan pengujian
dan pemeriksaan. QA merupakan sistem yang menjamin dapat tercapainya persyaratan
kualitas yang tersebut dalam dokumen kontrak, setiap kesalahan langsung mendapat koreksi
sebelum melanjut ke tahap berikutnya. Unsur dari program dalam QA, yang dilakukan, terdiri
dari:
Semua personel, terutama personil QC, harus mengetahui dan memahami kegiatan
pelaksanaan pembangunan sebelum mulai bekerja
 Mengontrol secara "bersama-sama" tanpa kecuali terhadap semua bahan bangunan yang di
bawah masuk ke lokasi proyek sebelum penerimaannya Work Request (Pembahasan
Persiapan Kerja)
Mengontrol secara rutin agar semua prosedur pelaksanaan pembangunan dilakukan sesuai
persyaratan spesifikasi dengan menerapkan SOP Work Request (Pembahasan Metode Kerja)
Membuat "instruksi tertulis" secara bersinambungan kepada pihak kontraktor, sebelum,
selama dan setelah masa pelaksanaana terhadap penyimpangan yang belum/ akan dan telah
terjadi sekecil apapun masalahnya (Site Instruction)
Membukukan semua "catatan hasil-hasil pengujian" di lapangan, laboratorium dan hasil-
hasil kontrol langsung di lapangan. Tujuan utamanya bila terjadi penyimpangan dapat segera
dicarikan jalan keluar
Dengan tahapan-tahapan pekerjaan dipersiapkan dengan baik, dipandu dengan prosedur
pelaksanaan, kontrol berkesinambungan, dan evaluasi yang tak pernah putus, membuat
proyek Jembatan Suramadu berharap mampu mencapai titik tertinggi kualitas yang
diharapkan.
QUALITY AWARD ; MALCOLM BALDRIGE AWARD
Penghargaan mutu adalah penghargaan yang diberikan kepada individual atau
organisasi yang bertujuan untuk mendorong penerapan manajemen mutu. Manajemen mutu
disini merupakan suatu filosofi yang mengintegra-sikan beberapa fokus utama, yaitu fokus
pelanggan, proses kerja, keuntungan, dan proses belajar yang berkelanjutan.
Sejarah
Malcolm Baldrige Award (MBNQA) adalah sejenis penghargaan tahunan yang
diberikan oleh pemerintah Amerika Serikat (melalui Department of Commerce) kepada setiap
organisasi di negara USA baik profit dan non profit yang dianggap mencapai kinerja yang
unggul. Nama Malcolm Baldrige sendiri diambil dari nama mantan Menteri Perdagangan AS
yang menginisiasi kegiatan penghargaan ini. Banyak negara di berbagai belahan dunia yang
mengadopsi pendekatan dan kriteria yang digunakan oleh Komite Malcolm Baldrige untuk
mengukur keunggulan kinerja.
Ada 7 pilar atau kriteria Malcolm Baldrige tersebut yaitu:
1. Kapasitas Leadership
2. Strategic Planning yang tepat dalam mencapai kemajuan.
3. Customer Focus, dengan memberikan kepuasan terhadap produk dan layanan yang diberikan.
4. Pengukuran, analisis, dan pengelolaan pengetahuan dengan melakukan berbagai evaluasi
untuk perbaikan.
5. People Focus, dengan mengembangkan potensi SDM karyawan untuk. membangun dan
mempertahankan lingkungan kerja dan dukungan karyawan untuk kinerja ekselen maupun
terhadap perkembangan pribadi dan organisasi.
6. Process Management. Mengelola dan mengukur proses kerja secara efisien.
7. Result, untuk bias mendapatkan hasil akhir kinerja organisasi seefektif untuk lebih maju.
Malcolm Baldrige National Quality Award
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) dicanangkan pada 20 Agustus
1987 oleh Presiden Reagan yang bertujuan untuk mempromosikan kesadaran mutu,
pengakuan terhadap pencapaian mutu oleh perusahaan Amerika, dan mempublika-sikan
strategi mutu yang berhasil. MBNQA dikelola oleh National Institute of Standards and
Technology (NIST) USDC dengan dukungan American Society for Quality (ASQ). (Eddy H,
Manajemen Operasi)
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
MBNQA merupakan program peng-hargaan berdasarkan pencapaian organisasi ter-
hadap Malcolm Baldrige Criteria for Perfor-mance Excellence (MBCFPE), yang sering
disingkat dengan Kriteria Baldridge (Baldridge Criteria).MBCFPE merupakan panduan ma-
najemen terbaik untuk membuat sebuah perusahaan menjadi unggul, ekselen, atau kelas
dunia.Penghargaan (award) berbasis kriteria Baldrige telah membuat daya saing negara da-
lam peraturan global meningkat.Inilah sebuah sistem paling komprehensif untuk mengukur
dan menjadikan kinerja sebuah organisasi menjadi ekselen. Hal ini muncul setelah adanya
deming prize.
Tujuan MBNQA diciptakan untuk mempromosikan kesadaran mengenai
kualitas/mutu, mengidentifikasi kebutuhan untuk kualitas yang unggul, memperkenalkan
prestasi mutu dari perusahaan, dan membagi informasi (mempublikasikan) tentang strategi
kualitas yang sukses dan manfaatnya. Prinsip inti kriteria penghargaan tersebut adalah suatu
kerangka untuk ukuran keunggulan.
 Gambar 1. Baldrige Quality Model

Kriteria penghargaan saat ini memiliki 3 peran penting dalam persaingan yang kuat di
pasar global, yaitu untuk membantu meningkatkan kinerja, kapabilitas dan hasil organisasi;
memfasilitasi komunikasi dan pembagian informasi antar organisasi dari segala jenis; serta
melayani sebagai alat untuk memahami dan mengatur kinerja dan untuk memandu
merencanakan dan kesempatan untuk belajar.
Berdasarkan sumber www.nist.gov, diperlukan laporan umpan balik (feedback report)
untuk melihat keuntungan yang diperoleh dalam aplikasi MBNQA, yaitu:
Key Themes Summary sintesis pada yang paling penting, kekuatan dan peluang untuk
memperbaiki pendekatan organisasi dan hasil analisa.
Comments tindakan, dirinci pada kekuatan dan peluang untuk perbaikan tiap criteria,
spesifikasi organisasi, dan mem-bantu memprioritaskan usaha perbaikan.
Individual Scoring Range Untuk tiap kriteria, dapat menerima range penilaian 10 %
seiring dengan menghitung kekuatan dan peluang perbaikan relatif organisasi.
Scoring Distribution persentase aplikan yang dinilai pada tiap kriteria.
Dengan adanya laporan, dapat melihat jumlah skor atau penilaian dari penerapan
model Baldrige, sehingga dapat diketahui apakah kita memperoleh keuntungan atau tidak.
Adapun dalam buku Vincent Garpers yang berjudul Integrasi Six Sigma dalam MBNQA,
dapat dilihat skor penilaian model Baldrige, dan juga bentuk penilaian yang model
penilaiannya membentuk payung sama seperti pada model kriterianya pada gambar 1.
 Gambar 2. Kerangka Kerja dan penilaian MBNQA versi 2002
DAFTAR PUSTAKA
1. www.sunzi1.lbk.hku
2. www.texas-quality.org
3. www.nist.gov
4. www.baldrigeindo.com
5. www.qualita2007.uea.ma
6. Herjanto, Eddy. 1997. Manajemen Operasi. Jakarta: PT. Gramedia.
7. Garpersz, Vincent. Integrasi Six Sigma ke dalam MBNQA
 PENDEKATAN SIX SIGMA

Pada dasarnya pelanggan akan puas apabila mereka menerima apa yang mereka harapkan.
Apabila produk (barang dan jasa) diproses pada tingkat kinerja kualitas Six Sigma,
perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) defects per
million opportunities ,atau bahwa 99,99966 persen dari apa yang diharapkan pelanggan yang
ada dalam produk (barang dan jasa) itu. Semakin tinggi target sigma yang dicapai ,maka
semakin baik kinerja proses industri. Sehingga 6 sigma otomatis lebih baik dari pada 4
sigma , dan 3 sigma .Six Sigma juga dapat dianggap sebagai pengendalian proses industri
yang berfokus pada pelanggan dengan memperhatikan kemampan proses.
Six Sigma adalah perbaikan proses bisnis untuk memenuhi target yang ditetapkan oleh
pelanggan dan mengurangi variasi. Dengan proses bisnis yang lebih efektif dan efisien maka
pendapatan perusahaan bertambah, kepuasan pelanggan meningkat dengan kualitas barang
dan jasa yang menjadi lebih baik.
Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total
Quality Management ( TQM ), yang sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan
mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan.
Memiliki tujuan untuk menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan
produk, dan meminimalisir biaya. Six sigma juga disebut sistem komprehensive - maksudnya
adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung kesuksesan
bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan,
disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal,yaitu DMAIC ( Define, Measure,
Analyze, Improve, Control )dan alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya,
seperti Diagram Pareto(Pareto Chart) dan Histogram. Kesuksesan peningkatan kualitas dan
kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah.
Kemampuan ini adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma.

Six sigma dapat dijelaskan dalam dua perspektif, yaitu perspektif statistik dan perspektif
metodologi.
1. Perspektif statistik

Sigma dalam statistik dikenal sebagai standar deviasi yang menyatakan nilai
simpangan terhadap nilai tengah. Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada suatu
rentang yang disepakati. Rentang tersebut memiliki batas, batas atas atau USL (Upper
Specification Limit) dan batas bawah atau LSL (Lower Specification Limit'') proses yang
terjadi di luar rentang disebut cacat. Proses Six Sigma adalah proses yang hanya
menghasilkan 3.4 DPMO (defect permillion opportunity).

2. Perspektif metodologi

Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan

peningkatan proses melalui fase DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin voice of costumer berjalan
dalam keseluruhan proses sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan.

B. Perbedaan Six Sigma dan Total Quality Management (TQM)

Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku "The
Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting
antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai
dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM). Petunjuk untuk TQM begitu
umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu
menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari. Secara singkat, TQM hanya
memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar
untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.

Kemudian konsep Total Quality Control, di tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas
produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah
hulu, yaitu di area engineering dan purchasing.

Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality
Control yaitu:
1. Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis kritis lainnya.

2. Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman bahwa masalah kualitas adalah
masalahnya departemen Quality Control, padahal masalah kualitas biasanya berasal dari
ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yg sama.

3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk, bukan pada bagaimana
meningkatkan kinerja produk.

Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas:

1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yg harus diperbaiki.

2. Six sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi fokus pada
penggunaan alat untuk mencapai hasil yg terukur.

3. Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah
satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya.

4. Six sigma menciptakan agen perubahan (change agent) yg bukan bekerja di Quality
Department. Ban hijau (Green Belt) adalah para operator yg bekerja pada proyek Six Sigma
sambil mengerjakan tugasnya.

Faktor penting dalam implementasi Six Sigma

Dukungan dari Top level. Six sigma menawarkan pencapaian yang terukur yang tidak
akan mampu ditolak oleh pemimpin perusahaan, yang dikerjakan oleh seorang super star yg
sangat tahu apa yg harus dilakukan di bidangnya (Black Belt, Project Champion, Executive
Champion).

Menurut garis besarnya, definisi Six Sigma terbagi menjadi tiga macam pokok utama, yaitu:
1) Six Sigma sebagai alat ukur
2) Six Sigma sebagai Metodologi
3) Six Sigma sebagai Manajemen

1. Six Sigma sebagai alat ukur

Alat apa yang kita pakai jika kita ingin tahu lebih berat siapa antara anda dengan
saya?betul timbangan. Jika ingin tahu lebih tinggi?.maka meteran lah jawabannya.
Hal yang sama juga berlaku demikian, jika kita ingin membandingkan dua atau lebih proses
yang berbeda dan ingin mengetahui mana yang lebih bagus kinerjanya? Maka kita bisa
menggunakan six sigma.
 Tingkat seberapa bagus, dilihat dari seberapa banyak produk/ jasa yang kita hasilkan sesuai
dengan ekspektasi pelanggan, atau dengan kata lain semakin kecil cacat yang dihasilkan oleh
proses kita, maka semakin bagus proses kita.
Secara statistik, six sigma berarti proses kita tidak akan membuat barang cacat lebih dari 3,4
setiap satu juta produk atau jasa yang diterima oleh pelanggan, semakin sedikit cacat yang
anda buat maka sigma levelnya akan semakin tinggi. Untukbisa melihat lebih detail lagi
tentang sigma level, lihat tabel di bawah ini:
Sigma Cacat dalam Prosentase Cacat dalam sejuta kesempatan

1 69% 691,462

2 31% 308,538

3 6.7% 66,807

4 0.62% 6,210

5 0.023% 233

6 0.00034% 3.4

2. Six Sigma sebagai Metodologi

Dalam pemecahan suatu masalah, six sigma menyediakan metodologi yang dikenal
dengan DMAIC. Define adalah memvalidasi masalah, Measure adalah mengukur masalah
tersebut, Analyze mencari sumber atau akar permasalahan, Improve menentukan,
memprioritaskan, dan mengimplementasi solusi dari tiap masalah yang sudah
tervalidasi,Control adalah menjaga agar solusi yang sudah diterapkan tetap berjalan agar
permasalahan tidak muncul kembali. Metodologi dalam six sigma tidak harus menggunakan
DMAIC, ketika anda berkeinginan untuk membuat suatu produk baru kita mengenal
DMADV
3. Six Sigma sebagai Sistem Manajemen

Penggunaan alat ukur yang konsisten akan menmbantu organisasi memahami dan
mengontrol proses intinya, dan dengan metodologi problem solving yang sistematis akan
membantu organisasi mendapatkan solusi yang berdasarkan akar permasalahan.
Namun, pada kenyataannya menerapkan alat ukur dan disiplin metodologi yang tepat
ternyata belum menjamin organisasi untuk mencapai peningkatan kinerja yang luar biasa.
 Untuk itu, pada tataran yang lebih tinggi, six sigma bisa dipakai juga sebagai praktikal sistem
manajemen yang berfokus pada empat area:

Memahami siapa pelanggan dan kebutuhannya

Menyeleraskan strategi dan proses-proses inti dalam pemenuhan kebutuhan tersebut
Menggunakan analisa data yang rinci untuk memahami dan meminimalkan variasi pada
proses inti
Infrastruktur yang kuat,untuk menjamin jalannya aktivitas perbaikan dalam organisasi dapat
melaju bebas hambatan
Jika alat ukur yang tepat, metodologi yang terbukti, dan manajemen sistem yang kuat
digabungkan maka organisasi anda akan merasakan dampak perbaikan yang besar.

APLIKASI DMAIC dan DMADV

DMAIC terdiri dari kata Define, Measure, Analyze, Improve dan Control. Yang
digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang telah ada untuk di tinjau dan juga dihitung
untuk dianalisis.
a. Define
Adalah mendefinisikan secara formal dan keseluruhan untuk meningkatkan segala proses
yang ada di perusahaan dengan konsisten baik itu adalah permintaan, kebutuhan pelanggan
dan strategi perusahaan.
b. Measure
Adalah mengukur kinerja yang telah dilakukan pada perusahaan sekarang (baseline
measurements) untuk dijadikan perbandingan tolak ukur target yang ingin dicapai dan juga
diterapkan. Lalu selasanjutnya melakukan pemetaan proses dan juga mengumpulkan data
yang berkaitan dengan indikator kinerja kunci (key performance indicators = KPIs) untuk
segera membedahi proses tersebut mula-mula.
c. Analyze
Adalah menganalisis semua sebab-akibat berbagai faktor yang telah dipelajari untuk dikaji
ulang sehingga dapat membenahi proses semua faktor-faktor yang dominan sehingga dapat
untuk dikendalikan.
d. Improve
Adalah upaya mengoptimalisasikan proses-proses dengan mengunakan analisa-analisa
seperti DESIGN of PERFORMANCE (DoE) dan lainnya untuk mengetahui dan
mengendalikan kondisi optimus dari proses tersebut.
e. Control
 Adalah melakukan pengendalian terhadap semua proses-proses secara terus menerus agar
dapat meningkatkan kapabilitas proses menuju target six sigma dapat dicapai.
DMADV
DMADV sendiri terdiri dari Define, Measure, Analyze, Design dan juga Verify. Yang
digunakan untuk menciptakan design proses baru dan juga produk baru dengan cara
sedemikian rupa yang brtujuan untuk menghasilkan kinerja bebas kesalahan (Zero
Defects/Errors).
a. Define
Adalah sama seperti Define di DMAIC.

b. Measure
Adalah mengidentifikasikan critical to qualities (CTQs), kapabilitas product (product
capabilities), kapabilitas proses (proses capabilities), evaluasi resiko dan lain-lain.
c. Analyze
Mengembangkan dan mendesain alternatif-alternatif, menciptakan high levels design dan
juga mengevaluasi kapabilitas design agar mampu memilih design terbaik.
d. Design
Yaitu mengembangkan desain secara terperinci (develop detail design), optimasi design
(optimize design) dan rencana untuk verifikasi desain. Dan biasanya pada tahap ini
membutuhkan simulasi-simulasi yang mendukung.
e. Verify
Memverivikasi desain, setup pilot runs, implementasi proses baru (untuk desain proses
baru) atau produk (untuk design proses produk baru), kemudian menyerahkan kepada pemilik
proses.

Jadi pada intinya proses DMAIC dan juga DMADV adalah untuk melakuakn
pengendalian, perubahan dan juga peningkatan semua kinerja proses yang ada didalam
industri maupun jasa, baik itu peningkatan didalam produk yang telah dijalankan sebelumnya
ataupun peningkatan sebuah proses baru yang ada didalam sebuah proses produksi ataupun
jasa sehingga GOAL yang diharapkan akan dicapai dapat maksimal.
Kesesuaian Klausal ISO 9001:2008 dengan Kriteria
Malcolm Baldrige Criteria For Performance
Excellence
In Articles Written by Super User Friday, 31 October 2014 10:58

Dialah Hokosuja Hutabalian, PT ANTAM (Persero) Tbk,

dialah.hokosuja@antam.com

Intisari

Dewasa ini, banyak Organisasi Profit dan Non Profit telah menerapkan pengukuran Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) dan sistem pengendalian internal
antara lain: mutu, K3, laboratorium, dan lain-lain. Sistem Manajemen salah satunya Mutu
(SMM) ISO 9001:2008 dan penerapan MBCfPE telah banyak diterapkan oleh beragam
organisasi namun sulit menemukan kajian analisis kesesuaian antara klausal ISO 9001:2008
dengan kriteria MBCfPE antara lain edisi 2013-2014 sehingga menjadi referensi dalam
perspektif kesisteman MBCfPE. Penelitian ini mencari kesesuaian antara klausal ISO
9001:2008 dengan kriteria MBCfPE edisi 2013-2014 yakni menemukan hubungan kesamaan
dan keselarasan diantara keduanya. Klausal ISO 9001:2008 yang diteliti dibatasi dari Klausal
4 sampai 8 diselaraskan dengan Kriteria MBCfPE.

Hasil analisis menggambarkan hubungan yang kuat antara klausal ISO 9001:2008 dengan
kriteria MBCfPE. Klausal 4 bersesuaian kuat dengan Kategori 1, 2, dan 3 ditinjau dari
dimensi proses dan Item 7.4, 7.1, dan 7.2 ditinjau dari dimensi hasil. Klausal 5 bersesuaian
kuat dengan Kategori 1, 2, dan 3 ditinjau dari dimensi proses dan Item 7.4, 7.1, dan 7.3
ditinjau dari dimensi hasil. Klausal 6 bersesuaian kuat dengan Kategori 5, 1, dan 6 ditinjau
dari dimensi proses dan Item 7.3, 7.1, dan 7.4 ditinjau dari dimensi hasil. Klausal 7
bersesuaian kuat dengan Kategori 6, 2, dan 4 ditinjau dari dimensi proses dan Item 7.1, 7.4,
dan 7.2 ditinjau dari dimensi hasil. Klausal 8 bersesuaian kuat dengan Kategori 6, 4, dan 1
ditinjau dari dimensi proses dan Item 7.1, 7.4 dan 7.2 ditinjau dari dimensi hasil. Hasil
penelitian dapat digunakan dalam pengendalian sistem manajemen khususnya persyaratan
dokumentasi ISO 9001:2008 dan integrasi (linkage) dalam penyusunan Dokumen Aplikasi
MBCfPE dan atau Laporan KPKU berbasis kriteria MBCfPE

1. Pendahuluan

Dewasa ini, banyak organisasi profit dan non profit telah menerapkan pengukuran
berdasarkan perspektif Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE)
dan implementasi sistem pengendalian internal meliputi mutu, K3, laboratorium, dan lain-
lain. Sistem Manajemen salah satunya Mutu (SMM) ISO 9001:2008 dan penerapan MBCfPE
telah banyak diterapkan oleh beragam organisasi namun sulit menemukan kajian analisis
kesesuaian antara klausal ISO 9001:2008 dengan kriteria MBCfPE salah satunya edisi 2013-
2014 sehingga menjadi referensi dalam perspektif kesisteman MBCfPE.

Tujuan penelitian adalah untuk menemukan kesesuaian antara klausal SMM ISO 9001:2008
dan kriteria MBCfPE edisi 2013-2014 sehingga dapat menjadi panduan bagi pemangku
kepentingan untuk meningkatkan kompatibilitas dua standar tersebut.

2. Pelaksanaan

2.1 SMM ISO 9001:2008

Standar internasional ISO 9001:2008 menggunakan pendekatan proses pada saat

pengembangan, penerapan, dan perbaikan efektivitas sistem manajemen mutu, maupun untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi kebutuhan pelanggan. Keuntungan
pendekatan proses yaitu adanya pengendalian yang terus menerus mengenai hubungan antara
setiap proses dalam sistem, demikian juga kombinasi dan interaksi mereka (Suwandi, 2008).

Model sistem manajemen mutu berdasarkan pada proses terlihat pada gambar 1, menjelaskan
hubungan proses yang ada pada klausal 4 8. Penjelasan ini menunjukkan bahwa pelanggan
berperanan penting dalam menetapkan syarat. Pemantauan kepuasan pelanggan
membutuhkan evaluasi informasi yang berkaitan dengan persepsi pelanggan, yaitu apakah
organisasi telah memenuhi kebutuhan pelanggan (Suwandi, 2008).

Gambar 1 Model sistem manajemen mutu berdasarkan pendekatan proses (Suwandi, 2008)

2.2 Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) Edisi 2013 - 2014

Kriteria Perusahaan Kinerja Ekselen adalah persyaratan kriteria berdasarkan MBCfPE 2013
2014 untuk organisasi profit atau bisnis. Setiap dua tahun sekali persyaratan-persyaratan
kinerja Ekselen disesuaikan sesuai perkembangan persyaratan pelanggan, pasar, globalisasi,
dan sebagainya.

Persyaratan kinerja Ekselen secara garis besar terdiri dari tujuh kategori yang diklasifikasi
dalam dua kelompok kategori, yaitu kategori proses dan kategori hasil. Kelompok kategori
proses terdiri dari: Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus Pelanggan, Pengukuran,
Analisa, dan Manajemen Pengetahuan, Fokus Tenaga Kerja, dan Fokus Operasi. Kelompok
kategori hasil terdiri dari: Hasil Produk dan Proses, Hasil Fokus Pelanggan, Hasil Fokus
Tenaga Kerja, Hasil Kepemimpinan dan Tata Kelola, Hasil Keuangan dan Pasar (Hutabalian,
2012). Kerangka kesisteman berdasarkan MBCfPE dapat dilihat pada Gambar 2.
 Gambar 2 Kerangka kesisteman berdasarkan MBCfPE (Baldrige Excellence Performance Program, 2013)

2.3 Metode Penelitian

Penelitian dilakukan dengan cara analisis kesesuaian antara klausal ISO 9001:2008 dengan
kriteria MBCfPE edisi 2013-2014 yakni menemukan kesamaan antara semua pertanyaan
klausal ISO 9001:2008 dan kriteria MBCfPE 2012-2013. Semua pertanyaan klausal ISO
9001:2008 yang memiliki kesamaan dengan kriteria MBCfPE diberi angka 1 dan yang tidak
berhubungan diberi angka 0. Prosentase kesamaan dibanding jumlah pertanyaan
menunjukkan tingkat kesamaan/ kesesuaian. Klausal ISO 9001:2008 dibatasi dari Klausal 4
sampai 8 diselaraskan dengan Kriteria MBCfPE. Tahapan penelitian ditunjukkan pada
gambar 3. Metode penelitian adalah tacit knowledge dengan konsep belajar individu siklus
tunggal adopsi konsep Argyris dan Schon, 1974 (Tjakraatmadja J.H., dan Lantu, D.C., 2006).

Gambar 3 Tahapan penelitian

3. Analisis dan Pembahasan

3.1 Kesesuaian Klausal 4 ISO 9001:2008 dengan kriteria MBCfPE

Klausal 4 ISO 9001:2008 Sistem Manajemen Mutu terdiri dari dua bagian yakni 4.1 Syarat
Umum dan 4.2 Persyaratan Dokumentasi. Kesesuaian Klausal 4 dengan kriteria MBCfPE
dapat dilihat pada gambar 4 dan gambar 5.

3.2 Kesesuaian Klausal 5 ISO 9001:2008 dengan MBCfPE

Klausal 5 ISO 9001:2008 Tanggung Jawab Manajemen terdiri dari enam bagian yakni 5.1
Komitmen Manajemen, 5.2 Fokus Pada Pelanggan, 5.3 Kebijakan Mutu, 5.4 Perencanaan,
5.5 Tanggung Jawab, Wewenang, dan Komunikasi, dan 5.6 Tinjauan Manajemen. Kesesuaian
Klausal 5 dengan kriteria MBCfPE dapat dilihat pada gambar 6 dan gambar 7.

3.3 Kesesuaian Klausal 6 ISO 9001:2008 dengan MBCfPE

Klausal 6 ISO 9001:2008 Manajemen Sumber Daya terdiri dari dua bagian yakni 6.1
Ketentuan Sumber Daya dan 6.2 Sumber Daya Manusia. Kesesuaian Klausal 6 dengan
kriteria MBCfPE dapat dilihat pada gambar 8 dan gambar 9.
3.4 Kesesuaian Klausal 7 ISO 9001:2008 dengan MBCfPE

Klausal 7 ISO 9001:2008 Realisasi Produk terdiri dari enam bagian yakni 7.1 Perencanaan
realisasi produk, 7.2 Proses yang terkait dengan pelanggan, 7.3 Desain dan pengembangan,
7.4 Pembelian, 7.5 Syarat produksi dan jasa, dan 7.6 Pengendalian alat pemantau dan
pengukur. Kesesuaian Klausal 7 dengan kriteria MBCfPE dapat dilihat pada gambar 10 dan
gambar 11.

3.5 Kesesuaian Klausal 8 ISO 9001:2008 dengan MBCfPE

Klausal 8 ISO 9001:2008 Pengukuran, analisa, dan perbaikanterdiri dari lima bagian yakni
8.1 Umum, 8.2 Pemantauan dan pengukuran, 8.3 Pengendalian produk tidak sesuai, 8.4
Analisa Data, dan 8.5 Perbaikan. Kesesuaian Klausal 8 dengan kriteria MBCfPE dapat dilihat
pada gambar 12 dan gambar 13.
Berdasarkan analisis hasil kesesuaian Klausal ISO 9001:2008 dengan kriteria MBCfPE dapat
dilihat hubungan yang kuat antar klausal dengan kriteria MBCfPE yaitu dibatasi pada tiga
tertinggi sebagai berikut :

a. Klausal 4 bersesuaian kuat dengan Kategori 1, 2, dan 3 ditinjau dari dimensi proses dan
Item 7.4, 7.1, dan 7.2 ditinjau dari dimensi hasil.
b. Klausal 5 bersesuaian kuat dengan Kategori 1, 2, dan 3 ditinjau dari dimensi proses dan
Item 7.4, 7.1, dan 7.3 ditinjau dari dimensi hasil.
c. Klausal 6 bersesuaian kuat dengan Kategori 5, 1, dan 6 ditinjau dari dimensi proses dan
Item 7.3, 7.1, dan 7.4 ditinjau dari dimensi hasil.
d. Klausal 7 bersesuaian kuat dengan Kategori 6, 2, dan 4 ditinjau dari dimensi proses dan
Item 7.1, 7.4, dan 7.2 ditinjau dari dimensi hasil.
e. Klausal 8 bersesuaian kuat dengan Kategori 6, 4, dan 1 ditinjau dari dimensi proses dan
Item 7.1, 7.4 dan 7.2 ditinjau dari dimensi hasil.

Hasil analisis kesesuaian antara klausal ISO 9001:2008 dengan kriteria MBCfPE edisi 2013-
2014 dapat digunakan dalam pengendalian sistem manajemen khususnya persyaratan
dokumentasi ISO 9001:2008 dan integrasi (linkage) dalam penyusunan Dokumen Aplikasi
MBCfPE dan atau Laporan KPKU berbasis kriteria MBCfPE.

Daftar Pustaka:

Baldrige Excellence Performance Program (2013): Criteria for Performance

Excellence 2013-2014, NIST and United States Department of Commerce
Hutabalian, D.H, (2012): Berkenalan dengan MBCfPE, Malcolm Baldrige
Criteria for Performance Excellence, Bulletin Geomine no. 1, Mei 2012, PT
Antam ( Pesero) Unit Geomin, Jakarta, 28-29 pp. Tidak dipublikasikan.

IQAF (2013): Kriteria Kinerja Ekselen 2013-2014 Organisasi Profit,

Indonesian Quality Award Foundation

Suwandi, U. (2008): ISO 9001:2008, PT TUV NORD Indonesia

Tjakraatmadja, J.H.: Lantu, D.H. (2006). Knowledge Management dalam

Konteks Organisasi Pembelajar
ISO 9001:2000 disusun berlandaskan pada delapan prinsip manajemen kualitas. Prinsip- prinsip ini
dapat digunakan oleh manajemen senior sebagai suatu kerangka kerja (frame work) yang
membimbing organisasi pada peningkatan kinerja.

1. FOKUS PADA PELANGGAN (Customer Focus)

Organisasi bergantung pada pelanggan mereka, karena itu manajemen organisasi harus memahami
kebutuhan pelanggan sekarang & yang akan datang. Organisasi harus memenuhi kebutuhan
pelanggan dan giat berusaha melebihi ekspektasi pelanggan.

2. KEPEMIMPINAN (Leadership)
Pemimpin organisasi harus menetapkan kesatuan tujuan dan arah dari organisasi. Mereka harus
menciptakan dan memelihara lingkungan internal agar orang- orang dapat menjadi terlibat secara
penuh dalam pencapaian tujuan- tujuan organisasi.

3. KETERLIBATAN ORANG (Involvement of people)

Orang/ karyawan pada semua tingkatan merupakan faktor yang sangat penting dari suatu organisasi
dan keterlibatan mereka secara penuh akan memungkinkan kemampuan mereka digunakan untuk
manfaat organisasi.

4. PENDEKATAN PROSES (Process Orientation)

Suatu hasil yang diinginkan akan tercapai secara efisien, apabila aktivitas dan sumber- sumber daya
yang berkaitan dikelola sebagai suatu proses. Suatu proses dapat didefinisikan sebagai integrasi
sekuensial dari orang, material, metode, mesin dan peralatan, dalam suatu lingkungan guna
menghasilkan nilai tambah output bagi pelanggan.

5. PENDEKATAN SISTEM TERHADAP MANAJEMEN (System Approach to Management)

Pengidentifikasian, pemahaman dan pengelolaan, dari proses- proses yang saling berkaitan sebagai
suatu sistem, akan memberikan kontribusi pada efektifitas dan efisiensi organisasi dalam mencapai
tujuan- tujuannya.

6. PENINGKATAN TERUS MENERUS (Continual Improvement)

Peningkatan terus- menerus dari kinerja organisasi secara keseluruhan harus menjadi tujuan tetap
dari organisasi. Peningkatan terus- menerus didefinisikan sebagai suatu proses sebagai suatu
proses yang berfokus pada upaya terus- menerus meningkatkan efektifitas dan atau efisiensi
organisasi untuk memenuhi kebijakan dan tujuan dari organisasi itu. Peningkatan terus- menerus
mambutuhkan langkah- langkah konsolodasi progresif, menanggapi perkembangan kebutuhan dan
ekspektasi pelanggan, dan akan menjamin suatu evolusi dinamik dari sistem manajemen mutu.

7. PENDEKATAN FAKTUAN DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN (Factual Approach to Decision

Making)
Keputusan yang efektif adalah keputusan yang berdasarkan pada analisis data dan informasi untuk
menghilangkan akar penyebab masalah, sehingga masalah- masalah kualitas dapat terselesaikan
secara efektif dan efisien.

8. HUBUNGAN PEMASOK YANG SALING MENGUNTUNGKAN (Mutually Beneficial Supplier

Relationship)
Suatu organisasi dan pemasok adalah saling tergantung, dan suatu hubungan yang saling
menguntungkan akan meningkatkan kemampuan bersama dalam menciptakan nilai tambah.
Service Excellence

Pelayanan Prima (service excellence) tidak dapat diperoleh begitu saja. Bintang lima identik
dengan servis yang datang dari pekerja profesional yang dibentuk dengan fondasi nilai-nilai
yang kuat dan pelatihan-pelatihan berkala.
Rhenald Kasali (Re-Code Your Change DNA)

Yang dimaksud dengan service excellence atau pelayanan yang unggul, yaitu sikap atau cara
karyawan dalam melayani pelanggan secara memuaskan (Elhaitammy, 1990). Secara garis
besar ada empat unsur pokok dalam konsep Service Quality yang sering digunakan, yaitu :
kecepatan, ketepatan, keramahan, dan kenyamanan. Keempat komponen tersebut merupakan
satu kesatuan pelayanan yang terintegrasi, maksudnya pelayanan atau jasa menjadi tidak
excellence bila ada komponen yang kurang.
Kecepatan pelayanan adalah keterkaitan dengan waktu tunggu dan waktu proses. Ketepatan
pelayanan terkait dengan reliabilitas pelayanan dan bebas kesalahan. Kesopanan dan
keramahan dalam memberikan pelayanan, terutama bagi mereka yang berinteraksi langsung
dengan pelanggan eksternal, seperti : operator telepon, Satpam, pengemudi, kasir, petugas
penerima tamu, teknisi, perawat, dsb. Citra pelayanan industri jasa sangat ditentukan oleh
orang-orang dari perusahaan yang berada pada garis depan dalam melayani langsung
pelanggan eksternal. Kenyamanan dalam memperoleh pelayanan, berkaitan dengan lokasi,
ruangan tempat pelayanan, AC, ruang tunggu, kemudahan menjangkau, tempat parkir
kendaraan, ketersediaan informasi, petunjuk-petunjuk, dsb.
Strategi membangun Service Excellence sebuah organisasi yang kompetitif dengan
memanfaatkan ke empat unsur tersebut, harus dimulai dengan visi dan misi. Visi dan misi
harus dipahami oleh semua karyawan dari direktur sampai satpam atau karyawan yang paling
ujung. Kualitas pelayanan internal dibangun agar quality service yang kita bangun dapat
didelivery secara sempurna.
Bagaimana strategi membangun Service Excellence sebuah organisasi yang kompetitif
dengan memanfaatkan ke empat unsur tersebut, digambarkan dengan bagan dibawah ini.
Prof, N. Kano (1984) menambahkan tiga atribut tambahan dalam Service Quality yaitu, (1)
Indifferent Attibrutes; atribut-atribut pelayanan yang diabaikan oleh kastamer, (2)
Questionable Attributes; atribut-atribut pelayanan yang belum disediakan dan dipertanyakan
oleh kastamer, dan (3) Reverse Attributes; ketidakadaan fitur-fitur dalam atribut ini justru
diinginkan oleh kastamer. Bagaimana Anda menyikapi konsep ini bila dikaitkan dengan
upaya pengembangan Service Excellence dalam organisasi anda?

Prof. Kano mengingatkan pada kita agar kita dapat men-delivery service secara tepat sasaran
sehingga effort yang kita keluarkan ada hasilnya atau bernilai dimata pelanggan. Prof. Kano
membuat metodologi untuk pemetaan tanggapan konsumen atas produk (barang atau jasa)
yang kita deliver ke pelanggan. Kita sering beranggapan dengan memberikan suatu layanan
atau suatu program, konsumen akan puas, loyal, dan bertransaksi lebih banyak lagi, padahal
boleh jadi program tersebut justru tidak diharapkana pelanggan
Perusahaan harus mengetahui jenis layanan dan kategorinya agar dapat menghemat banyak
pengeluaran dan energi serta dapat menentukan strategi yang lebih baik guna mencapai hasil
yang maksimal. Untuk itu diperlukan suatu research atau assessment secara berkala guna
mengetahui peta preferensi konsumen atas fasilitas dan layanan agar dapat memberikan
kepuasan kepada pelanggan, sehingga service yang kita deliver benar-benar mempunyai
value dimata pelanggan.
Kita harus dapat mengeksplorasi informasi penting yang berkaitan dengan customer value
sehingga akan memudahkan bagi kita dalam menentukan jenis dan kategori layanan. Untuk
itu diperlukan suatu system pembelajaran secara terus menerus tentang pelanggan melalui
dukungan sistem informasi yang baik, agar tercipta strategi pelayanan prima yang sesuai
dengan value yang diinginkan pelanggan. Gambar dibawah ini menunjukkan cara
membangun Strategi Pelayanan Prima yang akan diterapkan pada organisasi.

Strategi Pelayanan Prima seperti diatas akan memetakan atribut pelayanan yang perlu kita
kembangkan dan yang perlu kita hilangkan. Atribut layanan yang indifferent tidak usah kita
kembangkan, karena ada ataupun tidak ada pelanggan tidak peduli sehingga kita akan
menngeluarkan effort yang tidak tepat sasaran, bahkan jangan sampai kita mengembangkan
atribut yang reverse karena merupakan langkah bunuh diri saja.
Kita perlu mengembangkan kajian dan penelitian tentang questionable attributes karena bisa
jadi hal-hal yang ditanyakan kastamer merupakan gap pelayanan yang dia rasakan dan dapat
menjadi peluang untuk kita kembangkan.

Model-model Manajemen Kualitas yang dapat diterapkan secara efektif dalam

mengembangkan Model Service Excellence dalam organisasi dan identifikasinya.
Model Manajemen Kualitas :
1) Balanced Scorecard
2) Malcolm Baldridge National Quality Award
3) Gugus Kendali Mutu (GKM)
4) Quality Management System ISO
5) Six Sigma

Pada tahun 1980-an Telkom telah menerapkan Gugus Kendali Mutu (GKM). Pada saat itu
Telkom masih monopoli sehingga ukuran yang ditentukan belum dibandingkan dengan
pesaing. Penerapan GKM kemudian diikuti dengan program ISO 9000 pada akhir tahun
1990-an. Karena Telkom telah mencanangkan program WCO (world Class Operator) untuk
tahun 2001, sehingga ukuran manajemen kualitas harus diukur dengan standar internasional.
Sampai sekarang Telkom masih menerapkan ISO 9000-2000 untuk manajemen kualitasnya.

Dari pengalaman Telkom ada beberapa kelemahan ISO 9000, yaitu :

1. Pengukuran ISO lebih bersifat ketaatan pada standar yang ditetapkan, karena ISO
sesungguhnya diciptakan untuk memfasilitasi perdagangan internasional yang
membutuhkan jaminan dan standar mutu.
2. ISO hanya menetapkan kinerja minimal yang disyaratkan internasional, tidak
membandingkan dengan pesaing sehingga kurang kompetitif.
3. ISO dirasa kurang komprehensif karena tidak menyentuh semua aspek, seperti
performansi bisnis.

Visi Telkom adalah to become a leading infocom Player in the region. Dengan visi tersebut
Telkom berupaya mewujudkan dirinya sebagai perusahaan infocom (information and
telecommunication) yang berpengaruh dan terkemuka di Asia. Dengan alasan diatas dan
dengan melihat visi Telkom maka manajemen kualitas Telkom yang ada dirasa kurang
sebagai pendorong tercapainya visi tersebut. Untuk itu perlu diterapkan manajemen kualitas
yang mengadop criteria Malcolm Baldrige. Alat ukur kinerja perusahaan yang sesuai adalah
dengan menerapkan MBCFPE (Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence).

Gambar dibawah adalah Framework MBCFPE :

Ada beberapa alasan kenapa perlu mengadopsi MBCFPE, yaitu :

1. Kriteria penilaian kinerja mencakup seluruh dimensi pengelolaan organisasi mulai

dari Leadership sampai dengan hasilnya.
2. Bukan sekedar ketaatan tapi lebih pada bagaimana organisasi mencapai performance
excellence.
3. Kriteria yang digunakan berfokus pada hasil.
 4. Memungkinkan tercapainya penyelarasan seluruh aktivitas dengan tujuan organisasi.
5. MBCFPE merupakan alat ukur yang paling customer centric. Hal ini bisa kita lihat
dari enam kriteria busness result yang ada di MBCFPE, kriteria yang pertama adalah
customer-focused results, dan kalau diamati lebih dalam pada kriteria business results
yang lain, maka akan kita temukan bahwa ujung-ujungnya criteria tersebut mengarah
pada pencapaian kinerja yang berorientasi ke pelanggan.

Kriteria yang ada didalam MBCFPE ini adalah yang paling sesuai untuk mewujudkan tujuan
Telkom manjadi customer-centric organization. Tujuh criteria yang digunakan dalam
MBCFPE memang terbukti cukup komprehensif, sistematis dan integrated. Kriteria yang
digunakan memberikan framework dan alat ukur untuk memahami kekuatan perusahaan serta
kemungkinan untuk melakukan perbaikan dan menjadi panduan untuk merancang binis masa
depan.
Mengenal Malcolm Baldrige National
Quality Awards
March 27, 2014
1146

Saat ini kompetisi pasar yang semakin meningkat menuntut semua pihak untuk dapat
menghasilkan produk atau jasa yang terbaik dalam memenangkan persaingan. Era globalisasi
telah memaksa organisasi-organisasi untuk memperhatikan dan meningkatkan kualitas
produk atau jasa yang mereka hasilkan. Manajemen kualitas dipandang sebagai alat yang
sangat berguna dalam peningkatan kualitas tersebut. Manajemen kualitas merupakan senjata
yang ampuh bagi perusahaan dalam usaha perluasan bisnisnya. Pemerintah USA telah
menyadari betul bahwa manajemen kualitas adalah kunci dari kemakmuran dan merupakan
kekuatan jangka panjang sebuah negara. Oleh karena itu, pada tahun 1987 dibuatlah
program Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). MBNQA merupakan salah
satu program penghargaaan yang tertua di dunia. Penghargaan ini diberikan oleh Kongres
USA kepada organisasi-organisasi yang telah mampu menerapkan manajemen kualitas untuk
memberikan peningkatan nilai kepada pelanggan dan meningkatkan performansi organisasi
secara keseluruhan. Baldrige Award bukan hanya sebuah penghargaan, tetapi berfungsi juga
sebagai pemicu proses peningkatan kualitas di USA akibat adanya proses penarikan
komitmen dari para pemenang untuk turut menjadi pendukung dalam peningkatan kualitas
organisasi lainnya.

Siapa Malcolm Baldrige itu ?

Malcolm Baldrige bekerja sebagai Sekretaris Perdagangan sejak tahun 1981 sampai beliau
meninggal pada kecelakaan rodeo pada bulan Juli 1987. Baldrige sangat mendukung
manajemen kualitas sebagai kunci dari kemakmuran negara dan sebagai kekuatan jangka
panjang. Istilah pengendalian kualitas ini baru ditemukan pada masa itu. Baldrige adalah
salah seorang yang membuat konsep awal pengendalian kualitas tersebut. Sebagai bentuk
kehormatan, Kongres menetapkan namanya sebagai nama penghargaan tahunan di bidang
peningkatan kualitas.
Penghargaan Malcolm Baldrige

Pada awal dan pertengahan 1980, banyak pemimpin industri dan pemerintahan melihat
bahwa pembaharuan yang bertitik berat pada kualitas bukan merupakan pilihan bagi
perusahaan Amerika, tetapi merupakan sebuah kebutuhan untuk melakukan usaha dalam
perluasan bisnisnya, dan terlebihlagi pada permintaan pada pasar kompetitif. Akan tetapi,
kebanyakan usahawan Amerika tidak percaya bahwa kualitas itu penting dan mereka tidak
mengetahui bagaimana harus memulai. Penghargaan Baldrige merupakan sebuah standar
yang sangat baik yang dapat memicu organisasi maupun perusahaan di USA untuk mencapai
kualitas kelas dunia. Salah satunya adalah Malcolm Baldrige National Quality Awards

Malcolm Baldrige National Quality Awards

Baldrige Award diberikan oleh Presiden USA kepada organisasi bisnis (manufaktur dan jasa,
besar maupun kecil), pendidikan serta kesehatan, yang mengajukan diri serta dinilai sangat
baik (outstanding) pada tujuh kriteria penilaian, yaitu : leadership, strategic planning,
customer and market focus, measurement, analysis and knowledge management, human
resource focus, process management, and results. Kongres meluncurkan program
penghargaan ini pada tahun 1987 untuk memberikan pengakuan dan penghargaan kepada
organisasi bisnis di USA dalam hal pencapaiannya pada kualitas dan performansi serta untuk
meningkatkan kesadaran tentang pentingnya kualitas dan performansi yang baik
sebagai competitive edge.

Penghargaan ini tidak diberikan pada produk atau jasa tertentu saja. Tiga penghargaan dapat
diberikan setiap tahunnya untuk tiap kategori, yaitu : manufaktur, jasa, usaha kecil,
pendidikan, dan kesehatan. Departemen Perdagangan National Institute of Standards and
Technology (NIST) merupakan organisasi yang setiap tahunnya memfasilitasi
penyelenggaraan Malcolm Baldrige National Quality Awards. Departemen ini telah
mengatur Baldrige National Quality Program pada hubungan kerjasama yang sangat dekat
dengan sektor privat. Pada bulan Oktober 2004, Presiden Bush menandatangani undang-
undang yang melegalisasi NIST untuk mengikutsertakan organisasi non profit dan
pemerintahan dalam Malcolm Baldrige National Quality Award Program.

Kategori Penghargaan MBNQA Bidang Pendidikan dan Kesehatan

Kategori pendidikan dan kesehatan diperkenalkan tahun 1999, dan hingga kini terdapat 99
aplikasi dalam bidang pendidikan dan 116 dalam bidang kesehatan. Organisasi profit, non-
profit, ataupun yang bersifat pribadi / lingkup kecil berhak untuk ikut serta dalam
penghargaan ini. Penerima penghargaan Baldrige untuk perusahaan kecil membuktikan
bahwa setiap organisasi di Amerika Serikat yang berkembang dengan menggunakan dasar
kerja dari kriteria performansinya sendiri dapat mengikuti penghargaan ini.

Dalam bidang pendidikan, termasuk didalamnya :

Sekolah Dasar & Menengah

College dan Universitas

Kaum Professional Sekolah, dll

Dalam bidang kesehatan, termasuk didalamnya :

Rumah Sakit
Perusahaan asuransi kesehatan

Laboratorium kesehatan

Kantor praktisi kesehatan, dll

Seperti ketiga kategori sebelumnya, siapa pun yang mendaftar dalam penghargaan ini harus
dapat menunjukkan prestasi dan kemajuan dalam 7 hal :

Kepemimpinan
Perencanaan strategi

Pelanggan dan fokus /pangsa pasar (contoh bidang pendidikan adalah pelajar, pemilik
saham, sedangkan bidang kesehatan adalah perhatian terhadap pasien)
Pengukuran

Analisis

Pengetahuan mengenai manajemen organisasi

Fokus terhadap sumber daya (contoh bidang pendidikan adalah pengajar dan staf,
sedangkan bidang kesehatan adalah staf yang bekerja)
Manajemen proses

Performansi organisasi

Banyak organisasi kesehatan dan pendidikan telah menggunakan Baldrige criteria untuk
menghasilkan perbaikan. Contohnya adalah:

Departemen pendidikan di New Jersey telah memberikan izin bagi sekolah-sekolah

untuk menggunakan Baldrige criteria. Beberapa negara bagian lain juga
mempertimbangkan untuk menggunakan kriteria Baldrige tersebut.
The National Alliance of Business and the American Productivity and Quality
Center juga telah mengembangkan kriteria Baldrige dalam Education
Initiative (sebuah program nasional untuk mengembangkan sistem manajemen
untuk organisasi pendidikan dan output pendidikan)
Pada April 2000, the National Education Goals Panel
(NEGP) mengadakan teleconference yang bersifat nasional, Creating a Framework
for High Achieving Schools, agar dapat menjadi lebih fokus kepada kriteria Baldrige
dalam bidang pendidikan.
Adanya Baldrige Health Care Summit pada Juni 29, 2000, yang melibatkan 10
institusi kesehatan terkemuka di Amerika.
Pada konferensi institusi yang mengembangkan perbaikan bidang kesehatan
Desember 1999 dan Desember 2000 terdapat sesi khusus mengenai penerapan criteria
Baldrige bidang kesehatan.
 Universitas Motorola, mengadakan pelatihan 1 minggu mengenai Baldrige dan
perbaikan kualitas dalam bidang kesehatan pada Februari 2001, yang dikuti oleh 120
pakar kesehatan.
Richard Norling, CEO, Premier Inc., seorang distributor peralatan kesehatan adalah
presiden sektor khusus Baldrige Foundation selama tahun 2001.

Kriteria Penghargaan MBNQA

Kriteria performansi terbaik dari Baldridge adalah framework yang dapat digunakan
organisasi dalam meningkatkan kualitas. Tujuh kategori yang digunakan sebagai kriteria
penghargaan ialah :

1. Leadership : Memeriksa apakah eksekutif senior mengarahkan organisasi, dan

bagaimana organisasi menjalankan tanggung jawabnya kepada publik dan berperan
sebagai penduduk yang baik.
2. Strategic Planning : Memeriksa apakah organisasi tersebut telah membuat arah
strateginya dan bagaimana dapat menentukan key action plan.
3. Customer and Market Focus : Memeriksa bagaimana organisasi memutuskan
kebutuhan serta ekspektasi pasar serta pelanggan; membangun hubungan dengan
pelanggan; dan bagaimana mendapatkan, memuaskan serta menjaga pelanggan.
4. Measurement, analysis, and knowledge management : Menganalisis sistem
manajemen, aplikasi manajemen yang efektif, perbaikan data serta informasi untuk
mendukung proses organisasi dan performansi sistem manajemen.
5. Human Resource Focus : Menganalisis bagaimana organisasi mampu mendukung
pekerjanya dalam membangun potensi individu dan bagaimana para pekerjanya dapat
mengikuti tujuan organisasi.
6. Process Management : Memeriksa bagaimana proses perancangan , pengaturan serta
peningkatan aspek-aspek penting dari produksi dan delivery juga proses pendukung
lainnya, dilakukan.
7. Business Results : Menganalisis performansi organisasi dan peningkatannya pada
kunci area bisnisnya yang meliputi kepuasan pelanggan, performansi keuangan serta
pangsa pasar, sumber daya manusia, performansi supplier dan relasi, performansi
operasional, dan tanggung jawab pada pemerintah dan sosial. Kategori ini juga
melihat organisasi tersebut relatif terhadap kompetitornya.

Kriteria-kriteria tersebut digunakan oleh ribuan organisasi sebagai dasar penilaian diri (self-
assessment), pelatihan serta alat untuk membangun performansi dan proses bisnis. Jutaan
kopi buku yang berisi tentang kriteria performansi ini telah didistribusikan sejak tahun 1988.
Duplikasi serta akses elektronik membuat jumlahnya semakin berlipat ganda.

Kriteria Baldridge berisi tentang faktor-faktor yang berkontribusi terhadap keuangan. Faktor-
faktor tersebut antara lain keputusan bisnis dan strategi yang mengarahkan pada pencapaian
performansi pasar yang lebih baik, market share, serta relasi dan kepuasan konsumen.
Perusahaan-perusahaan diharuskan menggunakan informasi keuangan termasuk kenaikan
atau penurunan keuntungan. Informasi ini digunakan untuk menganalisis serta melaporkan
perkembangan keseluruhan dan hubungan di antara keputusan bisnis dan strategi tersebut.
Untuk beberapa organisasi, penggunaan kriteria tersebut memberikan dampak yang baik,
seperti produktivitas meningkat, hubungan antar karyawan semakin baik, tingkat kepuasan
pelanggan semakin tinggi, pangsa pasar meningkat, dan pada akhirnya menyebabkan profit
meningkat.

Evolusi Baldrige Award dalam Pencapaian Tujuannya

Kriteria penghargaan Baldridge merupakan aturan utama dalam pencapaian tujuan yang
dibuat oleh Kongres. Kriteria ini telah dirancang untuk membantu organisasi
mengembangkan daya kompetisi mereka, yang difokuskan pada 2 buah tujuan, yaitu men-
deliver peningkatan nilai kepada pelanggan dan meningkatkan performansi organisasi secara
keseluruhan. Kriteria tersebut sekarang diterima secara luas, tidak hanya di Amerika Serikat
tetapi juga di seluruh dunia, sebagai sebuah standar performansi terbaik.

Program penghargaan Baldridge merupakan sebuah usaha sukses pemerintah dan tim sektor
privat. Sebuah hubungan kooperatif antar keduanya ini terjalin karena penghargaan Board of
Examiners.Setiap tahunnya, lebih dari 300 ahli dari industri, institusi pendidikan, pemerintah
dalam setiap level, dan sukarelawan dari organisasi non profit, menghabiskan waktu untuk
melihat semua aplikasi pendaftar, mengatur tempat kedatangan, dan
menyiapkan feedback tentang kekuatan dan kesempatan yang masih mungkin ditingkatkan
bagi tiap pendaftar.

Setelah melalui berbagai tahap seleksi, para pemenang penghargaan Baldridge ditarik
komitmennya untuk memberikan dukungan bagi perusahaan atau organisasi lain. Dukungan
itu berupa usaha mereka untuk memberi pengajaran dan informasi mengenai keuntungan dari
sistem Baldridge Award dan kriterianya.

Partisipan

Tujuan Organisasi Mengikuti Baldrige Award

Persepsi sebagian orang yang mengatakan bahwa mendapat penghargaan tersebut merupakan
tujuan dari organisasi USA adalah tidak benar. Organisasi organisasi tidak melaksanakan
konsep manajemen kualitas untuk memenangkan penghargaan. Mereka melakukannya untuk
memenangkan konsumen, mengembangkan perusahaan serta menumbuhkan kesadaran
terhadap terjadinya persaingan di pasar. Ratusan organisasi menggunakan kriteria Baldrige
Award untuk melakukan improvement. Program ini telah mendorong kemajuan bagi
organisasi-organisasi Amerika Serikat seperti perusahaan, institusi akademik, dan pemerintah
daerah..

Persyaratan Untuk Mengikuti Baldrige Award

Seluruh organisasi yang berpusat di Amerika Serikat boleh mendaftarkan perusahaannya

untuk penghargaan ini. Setiap organisasi yang mendaftar dikenakan biaya yaitu antara $5000
untuk organisasi yang besar, dan $500 untuk institusi pendidikan non profit. Biaya
pendaftaran yang dipungut, digunakan untuk menutupi biaya distribusi, memeriksa formulir
pendaftaran dan membuat laporanfeedback bagi para organisasi yang mengikuti.
Laporan feedback ini berisi rangkuman tertulis tentang kekuatan dan perkembangan
perusahaannya berdasarkan tiap kriteria yang dinilai.
Setelah terdaftar sebagai peserta, organisasi-organisasi akan dievaluasi oleh Board of
Examiners yang terdiri dari pakar-pakar kualitas dan bisnis dari berbagai sektor swasta.
Penilai melihat perkembangan di tujuh kategori yang telah disebutkan sebelumnya pada
setiap organisasi.

Organisasi-organisasi yang lolos melewati tahap seleksi, akan dikunjungi oleh tim penilai.
Tim penilai ini akan melakukan verifikasi informasi yang ada pada pendaftaran dan
mengklarifikasi pertanyaan-pertanyaan yang muncul pada saat penilaian sebelumnya.
Tujuannya adalah untuk membuktikan kebenaran informasi yang tersedia pada aplikasi dan
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkembang selama pemeriksaan. Oleh karena
itu penggunaan jasa konsultan oleh suatu organisasi pada program ini tidak dilarang. Tahap di
atas dapat mencegah terjadinya manipulasi yang mungkin dilakukan konsultan dalam menulis
aplikasi tentang performansi sistem manajemen tempat ia bekerja.

Dalam penggunaan jasa konsultan, tidak menutup kemungkinan konsultan yang digunakan
suatu organisasi merupakan salah satu anggota dari tim juri program ini.
Seorang anggota tim juri tentu memiliki keahlian dalam mengevaluasi performansi sistem
manajemen. Mereka banyak bekerja sebagai pembicara, sumber informasi dan konsultan.
Dengan begitu peran mereka sebagai konsultan diharapkan dapat menjadi jalan agar lebih
banyak orang menyadari pentingnya teknik pengembangan performansi dan the Baldrige
Award.

Namun di sisi lain peran ganda seorang anggota tim juri sekaligus konsultan menimbulkan
suatu kekhawatiran akan terjadinya tindak kecurangan. Oleh karena itu, pada saat tim juri
bersama-sama melakukan pemeriksaan aplikasi dan menentukan penerima penghargaan,
dilakukan tindakan pencegahan terhadap kemungkinan terjadinya perang kepentingan.
Tindakan pencegahan itu antara lain dengan menetapkan aturan yang keras pada setiap tahap
pengujian. Tindakan pengamanan juga dilakukan pada empat langkah proses pemeriksaan.
Misalnya sepanjang proses pertama, masing-masing aplikasi dievaluasi secara independen
oleh paling sedikit delapan penguji. Maka ketika tahap pemeriksaan telah selesai, beberapa
aplikasi telah mengalami evaluasi lebih dari 1000 jam

Namun dalam mencegah terjadinya kecurangan yang terpenting adalah tim juri harus
memegang kode etik dan berusaha menjauh dari keterlibatan terhadap bisnis tertentu yang
dapat memacu terjadinya konflik. Dalam kasus ini mereka tidak boleh memeriksa suatu
aplikasi, memberinya komentar atau membuat penilaian yang dapat mempengaruhi seleksi.

Overview

Penghargaan diberikan kepada perusahaan yang telah menunjukkan sistem yang bagus dalam
mengatur produk, jasa, sumber daya manusia, dan hubungan dengan pelanggannya. Sebagai
bagian dari evaluasinya, perusahaan diminta untuk menjelaskan sistem dalam mengendalikan
kualitas dari barang dan jasanya. Perusahaan tersebut juga harus memberikan informasi
tentang pengembangan kualitas dan usaha dan hasil dalam pengembangan kualitas produk
dan jasa serta tingkat kepuasan pelanggan.

Salah satu tujuan diadakannya acara penghargaan ini adalah untuk memberikan informasi
tentang penerima penghargaan yang memiliki strategi performansi yang bagus sehingga
perusahaan lain dapat menerima informasi tersebut untuk mengembangkan perusahaannya
sesuai dengan kebutuhan. Perwakilan dari penerima penghargaan ini akan membagi kunci
kesuksesan dan strategi performansi perusahaannya kepada perusahaan lainnya.

Peraturan dari organisasi penghargaan tersebut menetapkan bahwa penerima penghargaan

diperbolehkan untuk memplubikasikan keberhasilan mereka mendapatkan penghargaan
tersebut dan memuatnya dalam iklan mereka. Promosi pada masyarakat luas dan kepedulian
dunia bisnis terhadap quality improvement adalah salah satu tujuan utama dari program ini,
dan iklan merupakan salah satu sarana untuk mencapainya.

Perbandingan MBNQA dengan Penghargaan Sejenis

1. ISO 9000

Perbedaan MBNQA dan ISO 9000 di atas ialah dari aspek tujuan, isi, serta fokus
penghargaan. MBNQA dibuat oleh Kongres pada tahun 1987 untuk meningkatkan semangat
kompetisi di USA. Hal-hal yang menjadi perhatian utama MBNQA adalah quality awareness,
mengenali peningkatan kualitas yang dilakukan oleh organisasi-organisasi di USA, dan
menyediakan media untuk berbagi kiat-kiat atau strategi sukses.

ISO 9000 adalah sebuah seri dari lima standard internasional yang diterbitkan tahun 1987
oleh International Organization for Standardization (ISO) di Jenewa, Swiss. Perusahaan dapat
menggunakan standard-standard yang ada untuk membantu menentukan kebutuhan dalam
mempertahankan sistem kesesuaian kualitas yang efisien. Misalnya, standard yang ada
menjelaskan perlunya sistem kualitas yang efektif untuk menjamin bahwa alat-alat
pengukuran dan pengujian yang digunakan dikalibrasi secara rutin dan untuk menjaga sistem
pendokumentasian yang memadai. Peraturan pada ISO 9000 lah yang menentukan apakah
sebuah perusahaan telah memenuhi standar sistem kualitas yang ditentukan.

Secara garis besar, kriteria pendaftaran ISO 9000 hanya mencakup kurang dari 10% kriteria
MBNQA.

2. Deming Award

Tujuan utama dari MBNQA dan Deming Award sama, yaitu untuk mendukung pengenalan
atas peningkatan kualitas dan untuk memperbesar perhatian masyarakat akan urgensi serta
teknik-teknik peningkatan kualitas. Akan tetapi, Baldrige Award memiliki karakteristik
khusus sbb:

Memfokuskan perhatian pada hasil dan pelayanan,

Melibatkan banyak kalangan profesional dan bisnis perdagangan,

Menyediakan penghargaan spesial bagi inovasi pencapaian kualitas,

Memperhatikan pula aspek pelanggan dan pengembangan SDM,

Menekankan pentingnya pertukaran informasi.

Setelah berjalan selama 18 tahun, Malcolm Baldrige National Quality Award telah mampu
melaksanakan misinya dengan baik. Selama 18 tahun tersebut banyak perusahaan berlomba-
lomba untuk mendapatkan penghargaan ini dengan cara memenuhi seluruh kriteria yang
disyaratkan. Selama 18 tahun terakhir pula perekonomian USA tetap dapat bertahan akibat
usaha peningkatan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan di tengah persaingan global yang
sangat ketat. Hal ini membuktikan bahwa manajemen kualitas merupakan hal yang mampu
mendongkrak performansi perusahaan. Peran sebuah penghargaan seperti Baldrige
Award tidak terbatas pada pemberian predikat baik bagi organisasi, tetapi ternyata sangat
penting dalam menopang dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi suatu negara.