SPM

Bu Akmila
1. Definisi Pengendalian Manajemen: Proses yang dilakukan seorang manajer untuk
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Proses Pengendalian: perumusan strategi, perencanaan strategi, penganggaran,
implementasi, pengukuran kinerja
2. Definisi gaya kepemimpinan: Sikap bawahan menjadi cerminan atasan atau bagaimana cara
pemimpin memimpin suatu organisasi agar tercapai keselarasan tujuan.
Contoh konkrit: Manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam, beberapa diantaranya
adalah memiliki kharisma dan ramah sementara yang lain ada yang bergaya agak santai.
3. Definisi goal congruence:
- bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka
dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga membantu pencapaian tujuan
organisasi
- Merupakan keselarasan tujuan antara tujuan individu/orang yang ada di perusahaan
dengan tujuan perusahaan
Hubungan GC dengan SPM:
- SPM merupakan seperangkat pengendalian organisasi yang terdiri dari struktur
pengendalian dan proses pengendalian yang digunakan manajemen untuk mempengaruhi
orang-orang dalam organisasi agar mengimplementasi strategi untuk mencapai tujuan
organisasi.
- untuk itu maka diperlukan keselarasan tujuan agar strategi dapat diimplementasikan dengan
baik.
4. Definisi harga transfer: Harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat
pertanggungjawaban yang satu dengan yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.
Contoh konkrit harga transfer:
bagian produksi > barang jadi > bagian pemasaran

pricing
Tujuan Penetapan Harga Transfer:
- memberikan info yang relevan kepada tiap unit usaha > sehingga diperoleh timbal balik
optimum antara biaya dan pendapatan
- menghasilkan keputusan selaras dengan cita-cita perusahaan
- membantu pengukuran kinerja ekonomi
- sistem mudah dimengerti dan dikelola
Situasi ideal dalam harga transfer:
- orang-orang yang kompeten: mengetahui perhitungan harga transfer, manajer harus
memikirkan kinerja jangka pendek dan panjang
- atmosfer yang baik: adanya keadilan dalam penetapan harga transfer sehingga kedua divisi
tidak ada yang dirugikan, memikirkan profitabilitas sebagai pengukuran kinerja ekonomis
- harga pasar: harga transfer paling ideal > tidak ada perbedaan antara harga ke konsumen
dan harga internal tanpa biaya promosi
- kebebasan memperoleh sumber daya: manajer bebas memperoleh/ menjual barang dari
luar/ dalam
- informasi penuh: manajer mengetahui info relevan terkait biaya dan pendapatan, adanya
transparansi dalam penetapan harga transfer
- negosiasi: adanya kontrak antar unit, diperlukan pihak ke3 independen dalam penetapan
harga
 Metode penentuan harga transfer:
- metode harga pasar: barang yang dijual keluar perusahaan telah dikurangi dengan biaya
yang dapat dihindari
o harga pasar sering berubah dan tidak semua barang punya harga pasar
- metode harga pokok + laba: harga transfer yang berdasarkan harga perolehan/ harga pokok
produksi ditambah laba
o alternatif jika tidak ada harga pasar. Kesulitan penentuan harga jual karena
perselisihan antar manajer divisi
- metode negosiasi: harga transfer berdasarkan tawar menawar yang memerlukan pihak ke3
dan melibatkan manajemen puncak
o manajemen puncak mengontrol penetapan harga transfer maksimal
5. Sistem: serangkaian cara/ langkah tertentu yang berulang untuk melakukan sekumpulan
aktivitas untuk mencapai tujuan
Pengendalian: serangkaian proses aktivitas yang mengarahkan organisasi untuk mencapai
tujuan
Manajemen: proses perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian sumberdaya
organisasi untuk mencapai tujuan
Pengendalian manajemen: proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi
lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi
Proses pengendalian manajemen: proses dimana para manajer seluruh tingkat memastikan
bahwa orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud
6. Proses Pengendalian: perumusan strategi, perencanaan strategi, penganggaran,
implementasi, pengukuran kinerja
7. Struktur Pengendalian: struktur organisasi, pusat tanggung jawab, reward & punishment,
jaringan informasi dan komunikasi
8. Struktur Organisasi:
- suatu susunan dan hubungan antar tiap bagan serta posisi yang ada pada suatu organisasi
dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan
Bentuk struktur organisasi: fungsional/ sentralisasi, unit bisnis/ desentralisasi, matrix
a. Organisasi Fungsional (homogen, sentralisasi): manajer bertanggung jawab atas bidang
masing-masing dan fungsi yang terspesialisasi.
Contoh: Mcd: fungsi pemasaran, administrasi, keuangan, personalia
+ : lebih efisien
- : tidak bisa melakukan inovasi, keputusan pada top manajemen
b. Organisasi Unit Bisnis (heterogen, desentralisasi): pendelegasian wewenang dari top
manajer > ke manajer unit bisnis > dilimpahkan lagi ke manajer dibawahnya.
Para unit manager bertanggung jawab atas seluruh fungsi dari proses awal hingga produk
ke konsumen. Dan atas aktivitas unit dan unit bisnis sebagai bagian semi-independen
perusahaan.
Contoh: Astra,
+ : ketepatan dalam pengambilan keputusan
- : biaya yang dikeluarkan relatif besar
c. Organisasi Matriks: mempunyai tanggung jawab ganda terhadap proyek dan unit
fungsional. Karena manajer bisa masuk ke semua unit bisnis
Contoh: Proyek bangunan
+ : cocok untuk kegiatan jangka pendek, sesuai untuk perusahaan ukuran sedang
- : satu kesatuan tugas mempunyai dua kepemimpinan, jadi bingung
9. Pengukuran kinerja caranya transfer pricing dan balance scorecard
10. Balance scorecard: alat pengukur kinerja yang didalamnya ada keseimbangan antara kinerja
keuangan dan non keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan
masa datang. Ex: McD
+ dapat menyesuaikan terhadap lingkungan bisnis dan dapat merespon dengan cepat
+ konsep pengukuran kinerja yang seimbang
- tidak selamanya kinerja keuangan dan non keuangan dapat digabung
- ukuran BSC belum diperbaharui karena belum ada mekanisme formal
Langkah:
- menerjemahkan visi misi dan tujuan organisasi
- identifikasi ukuran kinerja dari strategi
- memasukkan UK ke sistem, ex: penetapan standar dalam aktivitas
- memantau UK dan hasil balik secara berkelanjutan
Diukur dengan 4 aspek:
a. Kinerja keuangan:
o mengukur prestasi manajemen dalam memaksimalkan nilai perusahaan
o diukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam profibilitas, pertumbuhan,
dan nilai pemegang saham (alat ukurnya ROI/EVA)
b. Kepuasan pelanggan:
o mengukur tingkat kepercayaan pelanggan
o diukur dengan kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, komplain pelanggan (alat
ukurnya market share, customer satisfaction)
c. Bisnis Internal:
o mengukur efisiensi dan efektifitas dalam aktivitas produksi
o diukur dari efisiensi proses produksi, waktu proses produksi, kualitas produk (alat
ukur menggunakan kualitas pengenalan produk baru)
d. Inovasi dan pembelajaran:
o mengetahui sumberdaya organisasi
o diukur dari motivasi karyawan, training education untuk karyawan, inovasi
karyawanbagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh dan berkembang,
mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang.
Ilustrasi baca dari bawah: inovasi teknologi terus berkembang > muncul inovasi produk > pelanggan
percaya dan loyal > penjualan banyak dan meningkat sehingga keuangan meningkat

Pak Arbah
1. Pusat Laba:
- PP yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba yang didapat
- Pusat yang menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya, tetapi keputusan investasi
bukan dalam kendali pusat laba. Karena keputusan investasi ada pada manajer
Karakteristik:
- input dan output dapat diukur dengan moneter
- input dan output dapat dihubungkan karena dengan biaya yang lebih kecil maka
memaksimalkan pendapatan sehingga laba maksimal
- manajer pusat laba memiliki wewenang untuk mengatur besarnya beban dan pendapatan
Manfaat:
- meningkatkan kualitas keputusan
- cepat mengambil keputusan operasional
- sadar laba ditingkatkan karena manajer bertanggung jawab meningkatkan laba
- manajer divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif dalam meningkatkan laba
 Kelemahan:
- perselisihan meningkat karena perbedaan argumen
- ada persaingan antar unit bisnis karena peningkatan laba satu manajer berarti pengurangan
laba bagi manajer lain
Contoh: unit bisnis/divisi, karena bertanggung jawab atas revenue dan biaya dari departemen
produksi.
Situasi Ideal:

2. Desentralisasi:

Sentralisasi:

3. Harga Transfer:
Harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban yang satu dengan
yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.
Contoh konkrit harga transfer:
bagian produksi > barang jadi > bagian pemasaran

pricing
Tujuan Penetapan Harga Transfer:
- memberikan info yang relevan kepada tiap unit usaha > sehingga diperoleh timbal balik
optimum antara biaya dan pendapatan
- menghasilkan keputusan selaras dengan cita-cita perusahaan
- membantu pengukuran kinerja ekonomi
- sistem mudah dimengerti dan dikelola
Situasi ideal dalam harga transfer:
- orang-orang yang kompeten: mengetahui perhitungan harga transfer, manajer harus
memikirkan kinerja jangka pendek dan panjang
- atmosfer yang baik: adanya keadilan dalam penetapan harga transfer sehingga kedua divisi
tidak ada yang dirugikan, memikirkan profitabilitas sebagai pengukuran kinerja ekonomis
- harga pasar: harga transfer paling ideal > tidak ada perbedaan antara harga ke konsumen
dan harga internal tanpa biaya promosi
- kebebasan memperoleh sumber daya: manajer bebas memperoleh/ menjual barang dari
luar/ dalam
- informasi penuh: manajer mengetahui info relevan terkait biaya dan pendapatan, adanya
transparansi dalam penetapan harga transfer
- negosiasi: adanya kontrak antar unit, diperlukan pihak ke3 independen dalam penetapan
harga
Metode penentuan harga transfer:
- metode harga pasar: barang yang dijual keluar perusahaan telah dikurangi dengan biaya
yang dapat dihindari
o harga pasar sering berubah dan tidak semua barang punya harga pasar
- metode harga pokok + laba: harga transfer yang berdasarkan harga perolehan/ harga pokok
produksi ditambah laba
o alternatif jika tidak ada harga pasar. Kesulitan penentuan harga jual karena
perselisihan antar manajer divisi
- metode negosiasi: harga transfer berdasarkan tawar menawar yang memerlukan pihak ke3
dan melibatkan manajemen puncak
 o manajemen puncak mengontrol penetapan harga transfer maksimal

4. Harga Pasar: merupakan harga transfer ideal (idealnya dengan harga sama bentuk sama dan
kualitas sama, harga transfer menawarkan harga sebanding dengan harga pasar)
5. Perbedaan strategik,strategis dan strategi:
Strategik: rencana untuk memenuhi tujuan organisasi
Strategis: proses yang dilakukan untuk menentukan strategi
Strategi: cara untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
6. Goal Congruence:
- bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka
dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga membantu pencapaian tujuan
organisasi
- Merupakan keselarasan tujuan antara tujuan individu/ orang yang ada di perusahaan
dengan tujuan perusahaan
Hubungan GC dengan SPM:
- SPM merupakan seperangkat pengendalian organisasi yang terdiri dari struktur
pengendalian dan proses pengendalian yang digunakan manajemen untuk mempengaruhi
orang-orang dalam organisasi agar mengimplementasi strategi untuk mencapai tujuan
organisasi.
untuk itu maka diperlukan keselarasan tujuan agar strategi dapat diimplementasikan dengan
baik.
7. Pusat Biaya: pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter tetapi outputnya
tidak
Macam-macam pusat biaya:
a. Pusat biaya teknik: input (unit moneter) punya hub erat dengan output (fisik), jumlah biaya
dapat diestimasi
Contoh: biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya yang
terjadi pada departemen produksi, operasi manufaktur, pergudangan
b. Pusat biaya kebijakan: sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat
dengan output yang dihasilkan, tapi output sulit diukur
o pusat administratif dan pendukung
o pusat penelitian dan pengembangan
o pusat pemasaran
8. Pengertian SPM: seperangkat pengendalian organisasi yang terdiri dari struktur pengendalian
dan proses pengendalian yang digunakan manajemen untuk mempengaruhi orang-orang
dalam organisasi agar melaksanakan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
Struktur Pengendalian: struktur organisasi, pusat tanggung jawab, reward & punishment,
jaringan informasi dan komunikasi
Proses pengendalian manajemen: proses dimana para manajer seluruh tingkat memastikan
bahwa orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud
Proses Pengendalian: perumusan strategi, perencanaan strategi, penganggaran,
implementasi, pengukuran kinerja

Bu Prima
1. Proses pengendalian manajemen: proses dimana para manajer seluruh tingkat memastikan
bahwa orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud
Proses Pengendalian: perumusan strategi, perencanaan strategi, penganggaran,
implementasi, pengukuran kinerja
2. Cara mengukur kinerja: transfer pricing dan balance scorecard
Harga transfer: Harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban yang
satu dengan yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.
Contoh konkrit harga transfer:
bagian produksi > barang jadi > bagian pemasaran

pricing
Tujuan Penetapan Harga Transfer:
- memberikan info yang relevan kepada tiap unit usaha > sehingga diperoleh timbal balik
optimum antara biaya dan pendapatan
- menghasilkan keputusan selaras dengan cita-cita perusahaan
- membantu pengukuran kinerja ekonomi
- sistem mudah dimengerti dan dikelola
Situasi ideal dalam harga transfer:
- orang-orang yang kompeten: mengetahui perhitungan harga transfer, manajer harus
memikirkan kinerja jangka pendek dan panjang
- atmosfer yang baik: adanya keadilan dalam penetapan harga transfer sehingga kedua divisi
tidak ada yang dirugikan, memikirkan profitabilitas sebagai pengukuran kinerja ekonomis
- harga pasar: harga transfer paling ideal > tidak ada perbedaan antara harga ke konsumen
dan harga internal tanpa biaya promosi
- kebebasan memperoleh sumber daya: manajer bebas memperoleh/ menjual barang dari
luar/ dalam
- informasi penuh: manajer mengetahui info relevan terkait biaya dan pendapatan, adanya
transparansi dalam penetapan harga transfer
- negosiasi: adanya kontrak antar unit, diperlukan pihak ke3 independen dalam penetapan
harga
Metode penentuan harga transfer:
- metode harga pasar: barang yang dijual keluar perusahaan telah dikurangi dengan biaya
yang dapat dihindari
o harga pasar sering berubah dan tidak semua barang punya harga pasar
- metode harga pokok + laba: harga transfer yang berdasarkan harga perolehan/ harga pokok
produksi ditambah laba
o alternatif jika tidak ada harga pasar. Kesulitan penentuan harga jual karena
perselisihan antar manajer divisi
- metode negosiasi: harga transfer berdasarkan tawar menawar yang memerlukan pihak ke3
dan melibatkan manajemen puncak
o manajemen puncak mengontrol penetapan harga transfer maksimal
Balance scorecard: alat pengukur kinerja yang didalamnya ada keseimbangan antara kinerja
keuangan dan non keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan
masa datang. Ex: McD
+ dapat menyesuaikan terhadap lingkungan bisnis dan dapat merespon dengan cepat
+ konsep pengukuran kinerja yang seimbang
- tidak selamanya kinerja keuangan dan non keuangan dapat digabung
- ukuran BSC belum diperbaharui karena belum ada mekanisme formal
Langkah:
- menerjemahkan visi misi dan tujuan organisasi
- identifikasi ukuran kinerja dari strategi
- memasukkan UK ke sistem, ex: penetapan standar dalam aktivitas
 - memantau UK dan hasil balik secara berkelanjutan
Diukur dengan 4 aspek:
e. Kinerja keuangan:
o mengukur prestasi manajemen dalam memaksimalkan nilai perusahaan
o diukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam profibilitas, pertumbuhan,
dan nilai pemegang saham (alat ukurnya ROI/EVA)
f. Kepuasan pelanggan:
o mengukur tingkat kepercayaan pelanggan
o diukur dengan kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, komplain pelanggan (alat
ukurnya market share, customer satisfaction)
g. Bisnis Internal:
o mengukur efisiensi dan efektifitas dalam aktivitas produksi
o diukur dari efisiensi proses produksi, waktu proses produksi, kualitas produk (alat
ukur menggunakan kualitas pengenalan produk baru)
h. Inovasi dan pembelajaran:
o mengetahui sumberdaya organisasi
o diukur dari motivasi karyawan, training education untuk karyawan, inovasi
karyawanbagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh dan berkembang,
mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang.
Ilustrasi baca dari bawah: inovasi teknologi terus berkembang > muncul inovasi produk > pelanggan
percaya dan loyal > penjualan banyak dan meningkat sehingga keuangan meningkat
3. Harga standar terbaik: (sepertinya berdasarkan harga standar bukan harga aktual)

4. Pusat Pertanggungjawaban: suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap kinerja (aktivitas) unit bisnisnya.
a. Pusat Pendapatan: pusat tanggung jawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur
secara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output, hal ini karena pusat
pendapatan merupakan organisasi yang tidak bertanggungjawab terhadap laba. (unit terjual
x harga jual)
Contoh: Departemen penjualan
b. Pusat Biaya: pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter tetapi outputnya
tidak
Macam-macam pusat biaya:
a. Pusat biaya teknik: input (unit moneter) punya hub erat dengan output (fisik), jumlah
biaya dapat diestimasi
Contoh: biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya
yang terjadi pada departemen produksi, operasi manufaktur, pergudangan
b. Pusat biaya kebijakan: sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat
dengan output yang dihasilkan, tapi output sulit diukur
o pusat administratif dan pendukung
o pusat penelitian dan pengembangan
o pusat pemasaran
c. Pusat Laba:
- PP yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba yang didapat
- Pusat yang menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya, tetapi keputusan
investasi bukan dalam kendali pusat laba. Karena keputusan investasi ada pada manajer
Karakteristik:
- input dan output dapat diukur dengan moneter
 - input dan output dapat dihubungkan karena dengan biaya yang lebih kecil maka
memaksimalkan pendapatan sehingga laba maksimal
- manajer pusat laba memiliki wewenang untuk mengatur besarnya beban dan
pendapatan
Manfaat:
- meningkatkan kualitas keputusan
- cepat mengambil keputusan operasional
- sadar laba ditingkatkan karena manajer bertanggung jawab meningkatkan laba
- manajer divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif dalam meningkatkan laba
Kelemahan:
- perselisihan meningkat karena perbedaan argumen
- ada persaingan antar unit bisnis karena peningkatan laba satu manajer berarti
pengurangan laba bagi manajer lain
Contoh: unit bisnis/divisi, karena bertanggung jawab atas revenue dan biaya dari
departemen produksi.
d. Pusat Investasi: Pusat tanggung jawab yang prestasi/ kinerja manajer diukur atas laba
keseluruhan yang diperoleh dibandingkan dengan investasi yang dilakukan.
o input (investasi/ biaya) dan output (laba yang dihasilkan) dapat diukur secara moneter
Cara mengukur pusat investasi:
o ROI (jangka pendek) untuk mengukur pengembalian atas investasi laba
+ perhitungan gampang, jadi dasar perhitungan kinerja per divisi
- manajer tidak termotivasi untuk investasi baru
-> ROI= laba/ total aset atau total investasi
-> ROI= CM x TAT
-> CM= Rev-Exp/sales x Sales/invest
o EVA (jangka panjang) untuk mengukur nilai tambah yang dihasilkan perusahaan. Jika +
perusahaan menciptakan kekayaan, jika perusahaan menyianyiakan modal
+ menunjukan kinerja perusahaan keseluruhan, dasar pengambilan keputusan jangka
panjang
- sulit dihitung karena hitung keseluruhan
-> EVA= laba operasi bersih beban modal
5. Perbedaan pusat laba sama investasi:
- pada pusat laba kinerja manajer diukur berdasarkan laba yang diperoleh dan manajer dapat
mengendalikan input (biaya) dan mengendalikan output (pendapatan)
- sedangkan pusat investasi kinerja manajer diukur dari perbandingan laba keseluruhan dari
investasi yang dilakukan yaitu input dengan outcome.
- Pusat laba > efisien > input output
- Pusat investasi > efektiv > output - outcome
6. Analisis Variance: selisih antara biaya yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. (biaya
accrual dengan biaya budgeting)

Bu Prapti
1. Pengertian SPM: seperangkat pengendalian organisasi yang terdiri dari struktur pengendalian
dan proses pengendalian yang digunakan manajemen untuk mempengaruhi orang-orang
dalam organisasi agar melaksanakan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
Struktur Pengendalian: struktur organisasi, pusat tanggung jawab, reward & punishment,
jaringan informasi dan komunikasi
 Proses pengendalian manajemen: proses dimana para manajer seluruh tingkat memastikan
bahwa orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud
Proses Pengendalian: perumusan strategi, perencanaan strategi, penganggaran,
implementasi, pengukuran kinerja
2. Elemen SPM:
a. Detector (sensor/pelacak): perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi
dalam proses.
b. Assessor/Penilai: membandingkan antara rencana dengan apa yang terjadi
c. Effector/Umpan balik: perangkat yang merubah perilaku
d. Jaringan komunikasi: perangkat yang meneruskan informasi antara detector-assesor &
assesor-effector
3. Struktur Organisasi:
- suatu susunan dan hubungan antar tiap bagan serta posisi yang ada pada suatu organisasi
dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan
Bentuk struktur organisasi: fungsional/ sentralisasi, unit bisnis/ desentralisasi, matrix
a. Organisasi Fungsional (homogen, sentralisasi): manajer bertanggung jawab atas bidang
masing-masing dan fungsi yang terspesialisasi.
Contoh: Mcd: fungsi pemasaran, administrasi, keuangan, personalia
+ : lebih efisien
- : tidak bisa melakukan inovasi, keputusan pada top manajemen
b. Organisasi Unit Bisnis (heterogen, desentralisasi): pendelegasian wewenang dari top
manajer > ke manajer unit bisnis > dilimpahkan lagi ke manajer dibawahnya.
Para unit manager bertanggung jawab atas seluruh fungsi dari proses awal hingga produk
ke konsumen. Dan atas aktivitas unit dan unit bisnis sebagai bagian semi-independen
perusahaan.
Contoh: Astra,
+ : ketepatan dalam pengambilan keputusan
- : biaya yang dikeluarkan relatif besar
c. Organisasi Matriks: mempunyai tanggung jawab ganda terhadap proyek dan unit
fungsional. Karena manajer bisa masuk ke semua unit bisnis
Contoh: Proyek bangunan
+ : cocok untuk kegiatan jangka pendek, sesuai untuk perusahaan ukuran sedang
- : satu kesatuan tugas mempunyai dua kepemimpinan, jadi bingung
4. Pusat Pertanggungjawaban: suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap kinerja (aktivitas) unit bisnisnya.
a. Pusat Pendapatan: pusat tanggung jawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur
secara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output, hal ini karena pusat
pendapatan merupakan organisasi yang tidak bertanggungjawab terhadap laba. (unit terjual
x harga jual)
Contoh: Departemen penjualan
b. Pusat Biaya: pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter tetapi outputnya
tidak
Macam-macam pusat biaya:
c. Pusat biaya teknik: input (unit moneter) punya hub erat dengan output (fisik), jumlah
biaya dapat diestimasi
Contoh: biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya
yang terjadi pada departemen produksi, operasi manufaktur, pergudangan
 d. Pusat biaya kebijakan: sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat
dengan output yang dihasilkan, tapi output sulit diukur
o pusat administratif dan pendukung
o pusat penelitian dan pengembangan
o pusat pemasaran
c. Pusat Laba:
- PP yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba yang didapat
- Pusat yang menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya, tetapi keputusan
investasi bukan dalam kendali pusat laba. Karena keputusan investasi ada pada manajer
Karakteristik:
- input dan output dapat diukur dengan moneter
- input dan output dapat dihubungkan karena dengan biaya yang lebih kecil maka
memaksimalkan pendapatan sehingga laba maksimal
- manajer pusat laba memiliki wewenang untuk mengatur besarnya beban dan
pendapatan
Manfaat:
- meningkatkan kualitas keputusan
- cepat mengambil keputusan operasional
- sadar laba ditingkatkan karena manajer bertanggung jawab meningkatkan laba
- manajer divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif dalam meningkatkan laba
Kelemahan:
- perselisihan meningkat karena perbedaan argumen
- ada persaingan antar unit bisnis karena peningkatan laba satu manajer berarti
pengurangan laba bagi manajer lain
Contoh: unit bisnis/divisi, karena bertanggung jawab atas revenue dan biaya dari
departemen produksi.
d. Pusat Investasi: Pusat tanggung jawab yang prestasi/ kinerja manajer diukur atas laba
keseluruhan yang diperoleh dibandingkan dengan investasi yang dilakukan.
o input (investasi/ biaya) dan output (laba yang dihasilkan) dapat diukur secara moneter
Cara mengukur pusat investasi:
o ROI (jangka pendek) untuk mengukur pengembalian atas investasi laba
+ perhitungan gampang, jadi dasar perhitungan kinerja per divisi
- manajer tidak termotivasi untuk investasi baru
-> ROI= laba/ total aset atau total investasi
-> ROI= CM x TAT
-> CM= Rev-Exp/sales x Sales/invest
o EVA (jangka panjang) untuk mengukur nilai tambah yang dihasilkan perusahaan. Jika +
perusahaan menciptakan kekayaan, jika perusahaan menyianyiakan modal
+ menunjukan kinerja perusahaan keseluruhan, dasar pengambilan keputusan jangka
panjang
- sulit dihitung karena hitung keseluruhan
-> EVA= laba operasi bersih beban modal
5. Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban dengan proses SPM: tranfer pricing + bsc

Pak Mahmudi
1. Pengertian SPM: seperangkat pengendalian organisasi yang terdiri dari struktur pengendalian
dan proses pengendalian yang digunakan manajemen untuk mempengaruhi orang-orang
dalam organisasi agar melaksanakan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
 Struktur Pengendalian: struktur organisasi, pusat tanggung jawab, reward & punishment,
jaringan informasi dan komunikasi
Proses pengendalian manajemen: proses dimana para manajer seluruh tingkat memastikan
bahwa orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud
Proses Pengendalian: perumusan strategi, perencanaan strategi, penganggaran,
implementasi, pengukuran kinerja
2. Cara mempengaruhi orang-orang dalam perusahaan:
Faktor Informal:
a. Faktor Eksternal
Norma yang tumbuh dalam masyarakat (etos kerja)-misal kedisiplinan masyarakat
jepang terbawa juga dalam organisasi.
Budaya setempat
b. Faktor Internal
Budaya organisasi (contoh semua karyawan disiplin)-nilai yang diyakini dan diterapkan
di seluruh jajaran organisasi, dipengaruhi oleh kebijakan CEO dan aturan serikat buruh.
Gaya manajemen (cara manajer memimpin perusahaan)
Organisasi informal-hubungan kerja antara bagian satu dengan yang lain
Presepsi dan komunikasi-manajer berusaha memahami kemauan atasan, presepsi
dibentuk melalui informasi yang didapatkan.
Faktor Formal:
a. Aturan- bersifat jangka panjang dan merupakan pedoman kerja. meliputi semua tipe
instruksi dan pengendalian. Jenis aturan:
- pengendalian fisik: satpam, gembok, cctv, pasword
- manual: aturan yang ditulis dalam buku panduan
- pengendalian sistem: pengamanan sistem informasi, terkait pengendalian internal
perusahaan
- pengendalian tugas: tugas dijalankan secara efektif dan efisien
b. SPM
3. Kompensasi: alat kunci pengendalian manajemen yang digunakan untuk memotivasi para
anggota organisasi untuk mencapai cita-cita organisasi.
Kriteria pemberian kompensasi:
- keuangan: laba untuk unit yang berfungsi sebagai profit center
- non keuangan: pertumbuhan penjualan, peningkatan kepuasan pelanggan, pengembangan
produk baru
- perilaku dan moral: tanggung jawab, kedisiplinan, loyalitas, kejujuran
Jenis kompensasi:
- penghargaan keuangan: bonus, kenaikan gaji, fasilitas
- penghargaan psikologi dan sosial: promosi, peningkatan tanggung jawab
4. Cara mengukur kinerja: transfer pricing, balance scorecard
5. Ukuran kinerja untuk setiap pusat pertanggungjawaban

6. Pusat Investasi ROI: yaitu tingkat pengembalian investasi, perbandinga antara pendapatan
dengan aktiva yang digunakan
ROI: Laba operasi (pendapatan bersih) / Investasi yang digunakan (aktiva yang
digunakan/modal perusahaan)
Kelebihan ROI:
a. Alat ukur komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal yang mempengaruhi neraca
aatau L/R (laporan keuangan)
 b. Mudah dihitung dan dipahami
c. Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan
d. Dapat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh pesaing)
Kelemahan ROI:
a. Adanya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika investasi akan menurunkan ROI
divisi, walaupun investasi tersebut akan meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan.
b. Keputusan bisnis untuk meningkatkan ROI dapat menurunkan profit perusahaan (karena
melakukan penjualan asset yang memiliki ROI dibawah standar)
c. Fokus pada keuangan jangka pendek
o ROI (jangka pendek) untuk mengukur pengembalian atas investasi laba
+ perhitungan gampang, jadi dasar perhitungan kinerja per divisi
- manajer tidak termotivasi untuk investasi baru
-> ROI= laba/ total aset atau total investasi
-> ROI= CM x TAT
-> CM= Rev-Exp/sales x Sales/invest
7. EVA: Laba Bersih biaya modal
Kelebihan EVA:
a. Mendorong manajer unit divisi untuk menerima usulan investasi yang menurut ROI tidak
menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi menguntungkan perusahaan secara
keseluruhan
b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keuntungan
perusahaan.
c. Memungkinkan penggunaan cost of capital (suku bunga) yang berbeda-beda untuk
berbagai jenis aktiva
Kelemahan EVA:
a. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan jangka panjang
b. Menitik beratkan pada laba dan mengaibakan hubungan dengan karyawan.
o EVA (jangka panjang) untuk mengukur nilai tambah yang dihasilkan perusahaan. Jika +
perusahaan menciptakan kekayaan, jika perusahaan menyianyiakan modal
+ menunjukan kinerja perusahaan keseluruhan, dasar pengambilan keputusan jangka
panjang
- sulit dihitung karena hitung keseluruhan
-> EVA= laba operasi bersih beban modal
8. Proses pengendalian manajemen: proses dimana para manajer seluruh tingkat memastikan
bahwa orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud
Proses Pengendalian: perumusan strategi, perencanaan strategi, penganggaran,
implementasi, pengukuran kinerja

9. Beda perumusan strategi dengan perencanaan strategi:

Perumusan strategi:
Memutuskan strategi baru
Tidak sistematis
Perlu diuji kembali
Perencanaan strategi:
Mengimplementasikan strategi
Kegiatannya sistematis
Perlu umpan balik
10. Perumusan strategi:
 - tahap penting dalam proses pengendalian manajemen karena kesalahan dalam
merumuskan strategi (corporate dan unit bisnis) akan berakibat kesalahan arah organisasi
- penentuan visi misi tujuan serta strategi organisasi
- memerlukan SWOT untuk merumuskan strategi
Perencanaan strategi:
- memutuskan program baru apa yang akan dilaksanakan dan perkiraan jumlah sumber daya
yang akan dialokasi ke tiap program selama beberapa taun kedepan
- jembatan antara perumusan dan penganggaran
Penganggaran:
- rencana periodik perusahaan yang disusun berdasarkan program yang disahkan
- rencana tertulis yang dinyatakan dalam satuan moneter
- jenis anggaran: anggaran operasi, modal, neraca, arus kas
- pendekatan penyusunan anggaran: top down, bottom up, kombinasi
Implementasi:
- pelaksanaan program pada point 1-3 yang telah ditetapkan dan ditentukan sebelumnya
Pengukuran Kinerja:
- dengan: transfer pricing dan balance scorecard
-
11. Analisis strategi pada tingkat korporat
a. Industri tunggal:
o hanya beroperasi dalam satu lini bisnis
o kinerja terbaik 2
o (contoh: Mc d, Ford)
b. Diversifikasi berhubungan :
o lini bisnisnya saling berhubungan
o ada sinergis operasional
o berkembang melalui penelitian dan pengembangan
o kinerja terbaik 1
o (contoh P&G dengan lini bisnisnya popok, detergen, sabun, shampo)
c. Diversifikasi tidak berhubungan:
o lini bisnisnya tidak saling terkait
o tidak ada sinergis operasional
o tidak mencapai kinerja baik karena dengan adanya diversifikasi saling berhubungan
maka perusahaan sebenarnya dapat mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis
ke unit bisnis lain
o (contoh natasha: skin care, madam tan ; UII: badan wakaf- spbu, lembaga pendidikan,
rs)
Kinerja terbaik adalah diversifikasi berhubungan karena perusahaan dapat
mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain.
12. Analisis strategi pada tingkat unit bisnis:
Terdiversifikasi > Mengatur kas yang dihasilkan oleh beberapa unit bisnis untuk digunakan
mendanai unit bisnis yang lain.
Analisis Boston Consulting Group (BCG) merupakan perencanaan portfolio
Sumber Kas
Tinggi Rendah
Tinggi Star Question Mark Tinggi
* ?
Hold Build
 Rendah Cash Cow Dog Rendah

Harvest Disvest
Tinggi Rendah

Ket:
Buil > Question Mark: menambah pangsa pasar, mengorbankan laba jangka pendek &
arus kas
Hold > Star: perlindungan pangsa pasar unit bisnis & posisi persaingan
Harvest > Cash Cow: memaksimalkan laba jangka pendek & arus kas, bahkan
mengorbankan pangsa pasar
Disvest > Dog: mundur dari bisnis melalui likuidasi perlahan/penjualan
13. Budgeting varian:

Budgetary slack:

14. Fungsi Anggaran:

Alat perencanaan: anggaran menyesuaikan dengan rencana strategis, penyusunan
anggaran diharapkan dapat menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang
akan meningkatkan kinerja sebelum dijadikan komitmen.
Alat koordinasi: setiap manajer pusat tanggun jawab dalam organisasi ikut
bertanggungjawab dan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.
Merancang pertanggungjawaban
Dasar untuk evaluasi kinerja: anggaran merupakan titik awal yang baik untuk menilai
kinerja
15. Cara penilaian kinerja: TP + BSC

Pak Bambang Kesit

1. Pengertian SPM
2. Pusat Tanggung Jawab
3. Cara mengukur pusat biaya: inputnya dapat diukur secara moneter, tetapi outputnya tidak,
kinerja manajer diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan
4. Harga Transfer
5. Metode Harga Transfer:
6. Perencanaan strategi:
7. Perumusan strategi:
8. Sebelum adanya perumusan strategi apakah sudah ada tujuan atau belum?
9. Pengertian Penganggaran: rencana periodik perusahaan yang disusun berdasarkan
program-program yang telah disahkan dan merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan
suatu organisasi yang umumnya dinyatakan dengan satuan moneter untuk jangka waktu
tertentu.
10. Struktur Organisasi:
11. Pengertian goal congruence:
12. Cara menyelaraskan tujuan:

Bu Isti
1. Struktur Organisasi, gambarkan, jelaskan
2. Pusat pertanggungjawaban & contoh
3. Harga transfer
4. Perbedaan perumusan strategi dan perencanaan strategi
5. Jenis strategi (korporat+unit bisnis) beserta contoh
6. Balance scorecard: alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan. Ini
merupakan alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan
tujuan organisasi dan menyediakan umpan balil atas strategi.
Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian
mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi.
7. Pusat pertanggungjawaban
8. Bagian personalia masuk pusat pertanggungjawaban biaya cara mengukur kinerja dari
biaya yang dikeluarkan untuk menggaji
9. Definisi SPM, Struktur, Proses
10. Perbedaan perencanaan strategi dengan pengendalian manajemen:
Perancanaan strategi: proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan
suatu organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir jumlah sumber
daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang.
Pengendalian Manajemen: meliputi merencanakan, mengkoordinasikan,
mengkomunikasikan, mengevaluasi, memutuskan, mempengaruhi
Pengendalian manajemen merupakan suatu proses manajer senior (manajemen di setiap
tingkatan) memastikan bahwa anggota organisasi mengimplementasikan strategi organisasi
atau mempengaruhi anggota untuk mnerapkan strategi organisasi.
11. Fungsi Anggaran:
12. Contoh pusat investasi dalam perusahaan
13. Perbedaan pusat biaya teknis dengan pusat biaya kebijakan:
14. Jenis struktur organisasi
15. Divisional bisa dikategorikan pusat pertanggungjawaban laba karena setiap unit utama
bertanggungjawab baik atas produksi maupun pemasaran
16. Pengukuran kinerja pusat pertanggungjawaban investasi:menggunakan ROI dan EVA
17. Perbedaan perumusan strategi dan perencanaan strategi
18. Contoh strategi:

Bu Marfuah
1. Pengertian SPM dan proses
2. Struktur SPM
3. Pengertian pusat pertanggungjawaban: Jenis-jenis
4. Pengertian PP beban, jenis dan contoh
5. Pengertian anggaran
Jenis anggaran:
a. Operating budget
Anggaran pendapatan: berisi proyeksi jumlah unit penjualan x harga jual yang
diharapkan, memiliki ketidakpastian tinggi, manajer bertanggung jawab terhadap
pemasaran yang efektif (iklan), pelayanan dan kualitas.
Anggaran biaya: dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan hanya produk
yang akan dijual tetapi metupakan biaya standar dan produksi, yang dianggarkan
biaya pemasaran, logistik, umum dan administrasi
b. Capital Budget: berisi capital project yang disetujui (misal usulan pengeluaran modal).
c. Balance Budget: Implikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal.
 d. Cash Flow Budget: Memperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama satu periode
serta cara pemenuhannya.

Pak Yunan
1. SPM adalah
2. Kenapa harus ada SPM
3. Proses SPM sebenarnya ada di perumusan atau dimana
4. Alat ukur kinerja
5. Alat ukur kompensasi