https://ijms.ut.ac.ir/article_21803_b85351550b97358e4a5de202b50ffa4a.

pdf

Jepang dianggap sebagai negara dengan jarak tempuh yang tinggi, penghindaran rendah, kolektif
ketidakpastian yang rendah, dan berorientasi jangka panjang. Arguably, tekanan eksternal yang
timbul dari perluasan globalisasi pada akhirnya akan memaksa orang Jepang untuk bertemu dengan
nilai-nilai dan norma-norma barat yang dianggap global dan standar (Frenkel, 1994 seperti dikutip
Dalton & Benson, 2002). Ornatowski (1998) juga setuju dengan gagasan kekuatan globalisasi untuk
menciptakan satu pasar dunia akan menghasilkan standarisasi praktik manajemen di seluruh dunia
termasuk mengakhiri Gaya Kepemimpinan Jepang. Namun, Dalton & Benson (2002) mengamati
meskipun perusahaan Jepang sedang menjalani fase transformasi praktik pengelolaan "westernize",
upaya tersebut gagal karena kendala yang ada oleh keamanan ketenagakerjaan yang kuat
ditegakkan dan didukung oleh kerangka hukum, nilai manajemen tradisional, kebijakan pemerintah
dan posisi advokasi. Dari serikat perusahaan berlaku.
Oleh karena itu, pemimpin Jepang, direktif, mendukung, sistem penghargaan lebih tepat (Dorfman,
dkk, 1997). Direktif dan gaya kepemimpinan yang suportif dapat diterima karena orang Jepang
memiliki sistem hubungan mentor mereka sendiri "sempai-kohai" yang tidak dapat ditemukan di
Amerika Serikat. Sistem hubungan ini dapat meningkatkan ikatan pribadi antara pemimpin dan
pengikut (Chen, 1995 seperti dikutip Dorfman, dkk, 1997). Gaya kepemimpinan partisipatif tidak
dapat diterima karena jarak kekuatan pemimpin dan pengikut di Jepang relatif tinggi. Dan karena
nilai budaya dan loyalitas kepada perusahaan, penghargaan bisa lebih berpengaruh daripada
menghukum sistem.