MAKALAH

FORMULATION STRATEGY : CORPORATE STRATEGY

Oleh :
1. Tri Winarni 201210170311456
2. M. Agus Mahardika 201210170311458
3. Pramita Sukma W 201210170311461
4. Dwi Ariya RH 201210170311466
5. Rizal Ari 201210170311473

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN AKUNTANSI
TAHUN 2013/2014
KATA PENGANTAR
 Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT, berkat limpahan rahmat dan karunia-
Nya, kami dapat menyelesaikan makalah ini, alhamduilillah dapat kami selesaikan tepat pada
waktunya yang berjudul Formulation Strategy : Corporate Strategy.
Dalam penyusunan makalah ini, tidak lupa kami ucapkan terimakasih pada
semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan tugas ini.
Dalam penyusunan makalah ini penulis berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat
bagi penulis sendiri maupun kepada pembaca umumnya.

Malang, 10Oktober 2014

Penyusun

DAFTAR ISI

Halaman Cover....................................................................................................................
Kata Pengantar....................................................................................................................
Daftar Isi.............................................................................................................................
BAB I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang.........................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah....................................................................................................
1.3 Tujuan Penulisan......................................................................................................
BAB II Pembahasan
2.1 Corporate Strategi.....................................................................................................
2.2 Pertumbuhan Strategi...............................................................................................
2.3 Konsentrasi...............................................................................................................
2.4 Diversifikasi Strategy...............................................................................................
BAB III Penutup
3.1 Studi Case.................................................................................................................
3.2 Solusi........................................................................................................................

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap Perusahaan membutuhkan strategy sebagai salah satu cara yang digunakan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang akan
menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan, perusahaan
harus mengambil keputusanyang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada pencapaian
tujuan tersebut.
Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat mengalokasikan
dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk menangkap kesempatan (opportunity),
menyikapi ancaman (threat) yang adadalam usahanya, serta mengevaluasi lingkungan internalnya,
yaitu mengenaikekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian daripihak
manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruhterhadap keberhasilan
strategi tersebut. Oleh karena itu, manajer perlumemperhatikan lingkungan, baik itu lingkungan di
masa sekarang, maupun dimasa yang akan datang, sebagai dasar dalam penentuan langkah-
langkahpengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis lingkungan secarasistematis agar
perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif bagikelangsungan hidup dan
perkembangan perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
 Dalam penulisan makalah ini, kami akan mengangkat beberapa permasalahan di antaranya:
1. Pengertian Corporate Strategy?
2. Bagian-bagian yang terdapat dalam Corporate Strategy?
3. Bagaimana Pertumbuhan Strategy didalam Perusahaan ?

1.2 Tujuan Penulisan

Pada dasarnya tujuan penulisan makalah ini ialah, untuk memenuhi tugas dari dosen pengampu
mata kuliah Manajemen Strategy , yang kemudian diaplikasikan dalam sebuah makalah yang
berkaitan dengan Formulation Strategy :Corporate Strategy di Perusahaan.

BAB II
PEMBAHASAN
 2.1 Corporate Strategy
Secara sederhana, pengertian strategi korporasi adalah ruang lingkup keseluruhan dan
arah perusahaan serta cara di mana setiap bagian operasi bisnis bekerja sama untuk mencapai
tujuan tertentu. Setiap divisi perusahaan memiliki visi dan misi yang ditentukan oleh strategi
tingkat korporasi tertinggi untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum.
Strategi Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang lingkup bisnis untuk memenuhi
harapan stakeholder (pemegang saham).Ini merupakan tingkat penting karena sangat dipengaruhi
oleh investor dalam bisnis dan bertindak untuk memandu pengambilan keputusan strategis di
seluruh bisnis.Strategi perusahaan sering dinyatakan secara eksplisit dalam sebuah mission
statement atau pernyataan misi perusahaan secara umum.
Strategi korporasi mengacu pada strategi gabungan dari perusahaan bisnis tunggal atau unit
bisnis strategis di sebuah perusahaan yang terdiversifikasi. Menurut Michael Porter, perusahaan
harus merumuskan strategy bisnis yang menggabungkan baik kepemimpinan biaya, diferensiasi,
atau fokus untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kesuksesan jangka
panjang.
Strategi fungsional meliputi strategi pemasaran, strategi pengembangan produk baru,
strategi sumber daya manusia, strategi keuangan, strategi hukum, strategi distribusi, dan strategi
teknologi informasi manajemen.Penekanannya adalah pada rencana jangka pendek dan
menengah.Setiap departemen fungsional mencoba untuk melakukan bagian dalam mencapai
tujuan perusahaan secara keseluruhan hingga sampai batas tertentu.

Strategi perusahaan berurusan dengan tiga isu-isu kunci yang dihadapi oleh perusahaan
sebagai satu kesatuan.
1. Keseluruhan orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau pengurangan (direksional
strategi).
2. Industri atau pasar tempat berlangsungnya kompetisi perusahaan melalui produk dan unit
bisnisnya (portfolio strategi).
3. Gaya manajemen dalam mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan dan alih sumber daya serta dalam
memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (parenting strategi).
 3 masalah utama terkait strategi korporasi
Strategi direksional
Analisis portofolio
Parenting Strategy

2.2. Strategy Direksional

Hampir semua produk dan unit bisnis harus mengikuti suatu strategi bisnis untuk
meningkatkan posisi kompetitif mereka, semua perusahaan harus memutuskan orientasi
mereka terhadap pertumbuhan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut :
Haruskah perusahaan melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak melakukan perubahan
operasi?
Haruskah perusahaan memusatkan kegiatan hanya dalam industri sekarang atau berekspansi
ke industri lain?
Apabila perusahaan ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan atau secara global,
haruskan perusahaan melakukannya melalui pengembangan internal atau eksternal, merger,
atau usaha patungan?

Strategi direksional perusahaan terdiri dari orientasi umum (seringkali disebut grand strategies)
:
Strategi pertumbuhan ekspansi kegiatan perusahaan.
Strategi stabilitas tidak merubah kegiatan perusahaan.
Strategi pengurangan mengurangi tingkat kegiatan perusahaan.

Setelah perusahaan memilih orientasi umum (seperti pertumbuhan), manajer strategi

perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi spesifik perusahaan seperti konsentrasi
dalam satu lini produk/industri atau diversifikasi ke dalam produk/industri lain. Strategi-
strategi semacam ini sangat berguna baik untuk perusahaan yang beroperasi dalam satu
industri dengan satu jenis produk maupun perusahaan yang beroperasi di banyak industri
dengan banyak lini produk.

2.3 Pertumbuhan Strategi

 Sejauh ini, strategi perusahaan yang paling sering dicari adalah strategi yang dirancang
untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aset, laba, atau kombinasi dari
semuanya.Perusahaan yang melakukan bisnis dalam lingkungan yang dinamis harus terus
tumbuh agar dapat bertahan.Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti penjualan yang
meningkat dan sebuah kesempatan untuk memanfatkan kurva pengalaman untuk mengurangi
harga pokok penjualan per unit, sehingga akhirnya menaikkan laba.Pengurangan biaya tersebut
menjadi sangat penting apabila industri perusahaan adalah industri yang tumbuh dengan cepat
dan pesaing-pesaingnya terlibat dalam perang harga untuk memperbesar panga pasar mereka.
Perusahaan yang belum mencapai critical mass (atau memperoleh produksi skala ekonomi yang
perlu) akan menghadapi kerugian kecuali mereka dapat menemukan dan memenuhi ceruk yang
kecil tapi menguntungkan, dimana fasilitas khusus produk atau jasa dapat mengimbangi harga
yang tinggi. Itulah sebabnya mengapa Perusahaan Tom-tomterus-menerus menghabiskan
jumlah yang besar dalam pengembangan Pelayanan Navigasi.
Perusahaan dapat tumbuh melalui pengembangan internal dengan melakukan ekspansi
secara global atau secara domestik, atau perusahaan dapat tumbuh melalui pengembangan
eksternal dengan melakukan merger, akuisisi, dan usaha bersama.Merger adalah transaksi yang
melibatkan dua perusahaan atau lebih yang mempertukarkan saham, tetapi hanya satu perusahaan
saja yang bertahan. Penggabungan biasanya terjadi pada perusahaan dengan ukuran yang hampir
sama dan biasanya bersahabat. Nama perusahaan yang baru biasanya diturunkan dari nama-nama
perusahaan yang bersangkutan.Akuisisi adalah pembelian terhadap sebuah perusahaan yang
kemudian dijadikan sebagai cabang atau divisi operasi dari perusahaan yang membeli.Akuisisi
biasanya terjadi di antara perusahaan yang berbeda ukuran, dan dapat bersifat bersahabat atau
agresif.Akuisisi agresif atau bermusuhan seringkali dikenal dengan pengmbil alihan.Aliansi
strategis adalah suatu kemitraan antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai
tujuan-tujuan strategi yang signifikan yang saling menguntungkan.
Keuntungan Aliansi Strategis :
1. Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan
kapabilitasnya
2. Pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas
akses pasar
3. Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.

Dua strategi dasar pertumbuhan adalah konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi ke
dalam industri lain.
2.4 Konsentrasi
Apabila lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi tumbuh yang nyata, konsentrasi
sumber daya pada lini produk tersebut sebagai strategi untuk tumbuh dapat diterima.Dua dasar
strategi konsentrasi adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal.Perusahaan yang
sedang tumbuh dalam suatu industri yang sedang berkembang cenderung memilih strategi tersebut
sebelum mereka melakukan diversifikasi.
Pertumbuhan Vertikal Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi
yang semula dilakukan oleh pemasok atau oleh distributor. Perusahaan, sebagai akibatnya, tumbuh
dengan menyediakan sendiri pemasok dan atau distributor untuk produk atau jasa mereka.
Pertumbuhan ini dapat dicapai baik dengan pengembangan internal melalui ekspansi operasi yang
sedang berlangsung atau dengan pengembangan eksternal melalui akuisisi.
Pertumbuhan vertikal menghasilkan integrasi vertikal tingkatan perusahaan dalam
beroperasi secara vertikal pada berbagai lokasi dalam suatu rantai nilai industri mulai dari
mengolah bahan mentah sampai pemanufakturan dan pengeceran produk. Secara spesifik,
mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang), atau
mengambil alih fungsi distributor (integrasi ke depan).
Pertumbuhan vertikal merupakan suatu strategi yang logis bagi perusahaan atau unit bisnis
yang memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang atraktif khususnya apabila
perkembangan teknologi dapat diramalkan dan pasar mengalami perkembangan. Untuk menjaga
dan bahkan untuk meningkatkan posisi kompetitifnya perusahaan dapat melakukan integrasi ke
belakang guna meminimalkan biaya akuisisi sumber daya dan operasi yang tidak efisien
sedangkan melalui integrasi ke depan, perusahaan dapat lebih mengendalikan distribusi produk.
Perusahaan, sebagai akibatnya, menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan
kompetitif yang lebih besar.
Meskipun integrasi ke belakang seringkali lebih menguntungkan daripada integrasi ke
depan, tetapi integrasi semacam itu dapat mengurangi fleksibilitas strategi perusahaan. Mahalnya
aset menjadi penghalang keluar apabila perusahaan ingin meninggalkan industri tersebut. Sebagai
contoh, ketika terjadi kemorosotan Pelayanan, dalam Perusahaan Tom-tom.
Ekonomi biaya transaksi menyatakan bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada
menggontrakkan produk dan jasa saat biaya-biaya transaksi untuk membeli barang di pasar terbuka
terlalu mahal. Namun demikian, apabila perusahaan yang terlalu besar dan birokratis, biaya
pengelolaan transaksi internal dapat menjadi lebih besar daripada membeli barang yang
dibutuhkan dari luar, oleh karena itu membenarkan tindakan outsourcing daripada integrasi.
Jika perusahaan tidak ingin mengalami kerugian dari integrasi vertikal maka ia dapat
memilih baik strategi integrasi yang lebih sempit atau integrasi quasi. Dengan integrasi lebih
sempit (taper integrasi), perusahaan memproduksi sebagian keperluannya dan membeli sisanya
dari pemasok luar. Berkenaan dengan distributor, ia dapat menjual sebagian produknya kepada
toko yang dimiliki perusahaan dan sisanya melalui para pedagang perantara. Dalam integrasi-
quasi, perusahaan tidak perlu membentuk pemasok utamanya, akan tetapi melakukan pembelian
sebagian kepemilikan pemasok luar yang sebagiannya dibawah pengawasan perusahaan. Sebagai
contoh, dengan membeli 20% saham biasa In Fokus Systems, Motorola menjamin aksesnya
kepada teknologi revolusioner In Fokus Systems dan memungkinkan Motorola membangun join
ventura bersama In Fokus untuk membuat tampilan video datar. Contoh lain dari integrasi-quasi
ke depan adalah berupa perusahaan farmasi besar memperoleh sebagian kepemilikan dalam suatu
rantai toko obat-obatan untuk menjamin bahwa obat-obat mereka mempunyai akses ke saluran
distribusi. Dengan membeli sebahagian kepemilikan pemasok utama atau distibutor biasanya
perusahaan mendapatkan kedudukan dalam dewan direksi perusahaan lain, menjadi jaminan baik
informasi mapun pengendalian atas perusahaan yang dimiliki tersebut. Perusahaan yang tidak
ingin melakukan investasi pada pemasok dan distributor, tetapi masih ingin mendapatkan akses
yang diperlukan dari pemasok dan saluran distribusi.Dalam kasus semacam ini, perusahaan dapat
menggunakan perjanjian kontrak.Kontrak jangka panjang adalah perjanjian antar dua
perusahaan yang terpisah untuk saling menyediakan barang dan jasa dalam jangka waktu yang
ditentukan. Keadaan ini tidak dapat dianggap sebagai integrasi vertikal kecuali kontrak yang dibuat
menetapkan bahwa pemasok dan distributor tidak boleh memiliki hubungan yang sama dengan
perusahaan pesaing. Dalam kasus ini, pemasok dan distibutor adalah berupa suatu perusahaan yang
dicaplok meskipun sebenarnya masih independen, sebagian besar bisnis dilakukan dengan
perusahaan yang mengontrak mereka dan secara formal terikat dengan perusahaan lain melalui
kontrak jangka panjang.
Dalam kurun tahun 1990-an, terjadi pergerakan menjauh dari strategi integrasi vertikal
menuju ke hubungan-hubungan kontraktual kooperaif dengan pemasok dan bahkan
pesaing.Hubungan ini dapat bervariasi dari outsourcing, yaitu suku cadang dibeli dari pemasok
luar melalui kontrak jangka panjang daripada dibuat sendiri
Pertumbuhan Horizontal Pertumbuhan hoizontal dapat dicapai melalui ekspansi pemasaran
produk perusahaan ke wilayah geografis berbeda dan atau dengan menambah rentang produk dan
jasa yang ditawarkan kepada pasar yang sudah ada. Dalam hal ini, perusahaan berkembang
menyamping di tempat yang sama pada rantai nilai industi. Contoh, Perusahaan Tom-tom
mengikuti strategi pertumbuhan horizontal ketika ia memperluas Pelayanan Navigasidan membuat
peta dilebih 100 negara. Perusahaan dapat tumbuh melalui perkembangan internal atau melalui
perkembangan eksternal melalui akuisisi atau aliansi strategi dengan perusahaan lain dalam
industri yang sama.
Pertumbuhan horizontal menghasilkan integrasi horizontal tingkatan perusahaan dalam
beroperasi di berbagai wilayah geografis dengan posisi dalam rantai nilai industri yang sama.
Integrasi horizontal dapat bervariasi mulai dari kepemilikan penuh atau kepemilikan sebagian
sampai perjanjian kontrak jangka panjang.Sebagai contoh, KLM, maskapai penerbangan Belanda,
membeli bagian pengontrolan dari Northwest Airlines untuk mendapatkan akses kepada pasar
Amerika dan Asia.KLM tidak dapat membeli saham Northwest karena peraturan pemerintah AS
melarang pihak asing memiliki maskapai penerbangan domestik (karena alasan
keamanan).Banyak maskapai penerbangan yang kecil terikat kontrak jangka panjang dengan
maskapai besar supaya dapat memasarkan rencana perjalanan yang menyeluruh kepada para
penumpang. Sebagai contoh, Mesa Airlines mengadakan perjanjian lima tahunan dengan United
Airlines agar terdaftar pada sistem reservasi komputer United sebagai United Express di bandara
Denver.
2.5 Diversifikasi strategy
Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan perusahaan untuk memperluas
usaha dengan membuka beberapa unit bisnis atau anak perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang
sama dengan yang sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti
perusahaan. Diversifikasi menjadi pilihan yang menarik bagi perusahaan ketika perusahaan
menghadapi persaingan yang sangat ketat dan pertumbuhan pasar yang cepat.
Ketika industri terkonsolidasi dan beranjak dewasa, kebanyakan dari perusahaan yang
masih bertahan telah mencapai batas pertumbuhan dengan menggunakan strategi integrasi vertikal
dan horizontal. Kecuali pesaing dapat melakukan ekspansi internsional ke dalam pasar yang belum
dewasa, mereka mungkin tidak mempunyai pilihan lain selain melakukan diversifitas ke dalami
 berbagai industri yang berbeda jika mereka ingin tetap tumbuh. Dua dasar diversifikasi strategi
adalah konsentris dan konglomerat.

BAB III
PENUTUP
3.1 Study Case
TomTom, sebuah perusahaan yang berbasis di Amsterdam yang memberikan layanan navigasi dan
perangkat sistem navigasi pasar di Eropa dan kedua di popularitas di Amerika Serikat. Namun,
Perusahaan menghadapi meningkatnya persaingan dari platform lain menggunakan teknologi GPS
seperti sel ponsel dan smartphone dengan fungsi navigasi built-in. Sebagai pasar utama di Amerika
Serikat dan Eropa, bagaimana perusahaan memastikan pertumbuhan dan keberhasilan di masa
depan

3.2 Solusi
Sebaiknya perusahaan tom-tom melakukan upgrade pada layanan navigasi seperti memudahkan
jaringan, dan detail-detail kota atau tempat pinggiran yang bisa terlihat didalam GPSnya.
Perusahaan Tomtom bisa menambahkan vitur-vitur seperti padatnya lalu lintas tingkat kecelakaan
dan lain-lain. Sehingga pengguna GPS bisa mengetahui jalan mana yang akan di ambil agar tidak
kena kemacetan.