AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Aspek Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban dan Asumsi Keperilakuan

dari Akuntansi Keperilakuan
Dosen: Dr. Anak Agung Gde Putu Widanaputra, S.E., M.Si., Ak.

OLEH KELOMPOK 8

Ketut Ita Diantari 1506305043

Ni Ketut Ari Susanti 1506305044

Pande Putu Biantari Darmayanti 1506305052

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

TAHUN 2017
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................................. i

PEMBAHASAN ....................................................................................................................... 1

4.1. Akuntansi Pertanggungjawaban ...................................................................................... 1

4.2. Akuntansi Pertanggungjawaban versus Akuntansi Konvensional .................................. 1

4.3. Jaringan Pertanggungjawaban ......................................................................................... 2

4.4. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban ............................................................................ 2

4.5. Korelasi dengan Struktur Organisasi............................................................................... 3

4.6. Menetapkan Pertanggungjawaban................................................................................... 4

4.7. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban ........................................... 5

4.8. Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi .................... 7

4.8.1.Penerimaan Tanggungjawab...................................................................................... 8

4.8.2.Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama ............................................................... 8

4.9. Kajian Hasil Penelitian .................................................................................................... 9

KESIMPULAN ...................................................................................................................... 11

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 12

i
 PEMBAHASAN

4.1. Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan
akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis
pertanggungjawaban. Pertanggungjawaban merupakan kewajiban untuk melaksanakan
pekerjaan yang telah ditetapkan, yang pada dasarnya hanya dapat diterapkan pada manusia,
dan pertanggungjawaban ini muncul akibat adanya hubungan antara atasan dengan bawahan
dalam suatu struktur organisasi. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam
organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Asumsinya
bahwa seseorang pada pusat pertanggungjawaban mempunyai pengendalian terhadap seluruh
catatan-catatan tersebut.
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan
seefektif mungkin dengan cara mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab dalam
menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah
memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan perusahaan telah memberikan
kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Dalam
hal ini maka akuntansi pertanggungjawaban ditunjukkan untuk manusia, peran mereka, dan
tugas-tugas yang dibebankan kepada mereka.

4.2. Akuntansi Pertanggungjawaban versus Akuntansi Konvensional

Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan fungsinya dan tidak
digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggungjawab atas terjadinya pengendalian
terhadap data tersebut. Hal tersebut menyebabkan, data akuntansi konvensional mempunyai
nilai yang terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Sedangkan dalam akuntansi pertanggungjawaban, lebih menitik beratkan atas kejadian dan
kontrol secara individual. Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban menambahkan
dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data dan pelaporan karena perencanaan biaya
dilakukan dengan system biaya anggaran dan diakumulasiakan dengan
pertanggungjawabannya. Dengan demikian akuntansi pertanggungjawaban akan memotivasi
para manajer untuk berusaha kearah pencapaian tujuan.

1
4.3. Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat
dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada titik pengendaliannya. Dengan kata lain,
setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang
bertanggungjawab untuk unit tertentu, bertanggungjawab untuk melaksanakan suatu fungsi dan
untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam melakukan fungsi ini.
Dalam hal ini untuk setiap individu, tidak boleh memiliki tanggungjawab yang tumpang
tindih pada tingkatan hierarki yang berbeda. Orang yang diberikan tanggungjawab sebaiknya
dibeberikan wewenang yang memadai untuk pekerjaan yang diberikan. Tanggungjawab
sebaiknya tidak dibagi menjadi dua atau lebih individu, karena pembagian tanggungjawab
seringkali menimbulkan kesalahpahaman, kebingungan, atau pengabaian kinerja. Hal tersebut
juga menyulitkan atasan dalam menentukan pihak yang bersalah jika terjadi kesalahan.

4.4. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Kinerja manajer dalam kerangka akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan
kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat
dikendalikan. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan kedalam empat kategori yaitu:
a. Pusat pendapatan
Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk
mencapai target penjualan yang telah ditentukan. Untuk memperoleh manfaat
motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya
berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat
waktu atas hasil kinerja.
b. Pusat Biaya
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya dapat berpartisipasi dalam
menetapkan tujuan biaya yang realitis. Manajer dalam pusat biaya ini hendaknya
memahami terkait dengan biaya-biaya apa saja yang memang harus dikeluarkan oleh
perusahaan, dan mereka juga mampu untuk mengetahui biaya mana yang dapat
diminimalisir pengeluarannya asalkan tetap bersifat realistis. .
c. Pusat Biaya Teknik
Kinerja manajer dalam pusat pertanggung jawaban ini akan diukur berdasarkan
efisiensi dan efektifitasnya. Sebagai seorang manajer dalam pusat biaya teknik, maka
sangat diperlukan untuk memahami input-input apa saja yang diperlukan agar output

2
 yang diinginkan perusahaan dapat tercapai, sehingga biaya aktual tidak akan melebihi
biaya yang dianggarkan.
d. Pusat Biaya Kebijakan
Pada pusat biaya ini, tidak ditunjukkan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih
ditekankan pada kemampuannya dalam menjalankan sesuai dengan rencana yang
ditetapkan. Yaitu kemampuan melakukan kegitan sesuai rencana yang ditetapkan.
e. Pusat Laba
Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh orientasi jangka
pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya diharapkan memelihara dan atau
memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi
serta memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan
perusahaan.
f. Pusat Investasi
Prestasi manajer dalam pusat investasi dinilai berdasarkan kemampuannya dalam
memperoleh laba yang dibandingkan dengan asset (investasi) yang digunakan.

4.5. Korelasi dengan Struktur Organisasi

Komunikasi sangat berperan didalam suatu organisasi. Adapun organisasi sendiri
merupakan kumpulan orang-orang yang selalu membutuhkan berkomunikasi dengan
sesamanya. (Miftah Thoha, 1983). Komunikasi organisasi formal mengikuti jalur hubungan
formal yang tergambar dalam susunan atau struktur organisasi. Proses komunikasi dalam
struktur formal tersebut pada hakekatnya dapat dibedakan atas tiga dimensi yaitu:
1. Dimensi Vertical, adalah dimensi komunikasi yang mengalir dari atas kebawah dan
sebaliknya dari bawah keatas. Hal ini dilukiskan dengan hubungan kerja antara atasan
dan bawahan.
2. Dimensi Horizontal, yakni pengiriman dan penerimaan berita atau informasi yang
dilakukan antara berbagai pejabat yang mempunyai kedudukan sama. Tujuan dari
komunikasi adalah melakukan koordinasi.
3. Dimensi Luar Organisasi, dimensi komunikasi ini timbul akibat adanya kenyataan
bahwa suatu organisasi tidak bisa hidup sendirian. Ia merupakan bagian dari
lingkungan. Dalam dimensi ini informasi masuk kedalam suatu organisasi berasal dari
luar, demikian pula sebaliknya suatu informasi dikirim dari suatu organisasi ke pihak
luar.

3
 Selanjutnya kaitannya dengan pertanggungjawaban, Siegel (1989) menyatakan bahwa
pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesain struktur organisasi dan dalam
membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan tergantung pada
pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat
diklasifikasikan sebagai struktur vertical atau horizontal.
1. Struktur Vertikal. Dalam struktur vertical, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-
fungsi utama. Tanggungjawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan,
dan keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab
mereka ke struktur yang dibawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab
akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
2. Struktur Horizontal. Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab
atas laba dan investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk
pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi
berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil direktur mengendalikan
suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau biaya pusat fungsional.
Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan atau dengan kata
lain atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.

4.6. Menetapkan Pertanggungjawaban

Setelah menyeleksi tipe struktur organisasi tugas yang penting dalam membuat
konstruksi sistem perilaku pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah
menggambarkan pertanggungjawaban itu sendiri. Setiap orang memiliki pertanggungjawaban
dan tantangan. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompoten dan
penting, hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat
memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Dalam menetapkan pertanggungjawaban
perlu adanya tugas yang spesifik untuk tugas individu. Setiap orang diberi tanggungjawab dan
ditentukan pula aktivitas dan fungsinya, dalam kenyataannya adalah berarti tugas dengan
atasan. Setiap individu mempunyai tanggungjawab pada satu direksi, agar tidak terjadi
overlapping tanggungjawab.
Faktor terpenting dalam menggambarkan tanggungjawab adalah persetujuan dengan
direksi dan pertanggungjawaban atas sumber daya yang didelegasikan berdasarkan fungsi atau
tugas. Dalam hal ini manajer harus memiliki kemampuan untuk memprediksi perubahan yang
signifikan, misalnya manajer marketing seharusnya dapat mengontrol biaya advertising dan
promosi. Kontrol merupakan pelengkap dalam lingkungan kerja yang perlu dipertimbangkan.
4
The Comitte on Cost Concept and Standard American Accounting Association, pada tahun
1956, merekomendasikan hal berikut:
1. Orang yang memiliki wewenang, baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan
jasa sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.
2. Orang yang secara signifikan dapat memengaruhi jumlah biaya melalui tindakan-
tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.
3. Bahkan orang yang tidak dapat memengaruhi secara signifikan jumlah baiaya melalui
tindakan langsung, dapat dibebankan dengan elemen-elemen untuk mana manajemen
ingin agar orang tersebut memerhatikannya, sehingga ia akan membantu memengaruhi
orang lain yang bertanggung jawab.
Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh
semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya
bersifat superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang
menganggap manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.

4.7. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan
pada beberapa asumsi berikut yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia.
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) mencukupi untuk mengendalikan operasi
secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas
yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.

A. Manajer Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola
dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual
menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para
pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan
waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan
5
 inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik
dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian
manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal yang telah
ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan-tindakan perbaikan yang segera guna
mendorong atau mengoreksi perilaku.
MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi, manajer
harus berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar. Karakteristik laporan
periodik dari akuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah menggambarkan
manajemen dalam area deviasi dari aturan yang telah ditentukan dan termasuk
menentukan tindakan perbaikan untuk penguatan atau perbaikan perilaku. Untuk
meralat dari persepsi dari laporan selisih, perusahaan seharusnya menyediakan sistem
reward yang cukup atas pencapaian hasil dengan kinerja yang sukses. Semua manajer
seharusnya menerima bayaran yang cukup baik, varians yang baik, maupun yang tidak
baik. Baik aspek yang bersifat positif maupun yang bersifat negative dalam kinerja
akuntansi pertanggungjawaban akan menjadi alat manajemen yang penting.
B. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban menfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang
disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan
dominansi dan diberi tahu apa yang harus mereka lakukan serta kapan dan bagaimana
melakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri karena
yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri. Sejarah
menunjukkan bahwa banyak pencapaian yang paling signifikan telah dicapai ketika
individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan dibimbing hanya oleh
kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.
MBO memberi fasilitas kepada manajer dan bawahannya untuk
memformulasikan tujuan dan aktivitas pada pusat pertanggungjawaban. Akuntansi
pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal untuk memformulasikan tujuan
secara detail. Untuk mendapatkan motivasi dan komunikasi dari MBO dan akuntansi
pertanggungjawaban, kondisi lingkungan yang baik harus ada, semuanya termasuk:
1. Dalam mensetting tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban, top manajemen
menyediakan semua petunjuk yang spesifik atas semua tujuan perusahaan
secara keseluruhan.
6
 2. Dalam memformulasikan secara detail tujuan kinerja dan rencana kerja, top
manajemen dan manajer akuntansi pertanggungjawaban harus secara maksimal
menyeleraskan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi dari grup dan tujuan
perusahaan secara keseluruhan.
3. Motivasi timbul jika orang-orang percaya bahwa tercapainya tujuan perusahaan
secara simultan akan memenuhi kebutuhan pribadinya.
4. Jika tujuan perusahaan merasa milik mereka juga, maka tujuan hubungan
internal perusahaan akan selaras dengan keselarasan tujuan menjadi berharga.
Manajer dan bawahan harus berkerjasama, misalnya bawahan diajak bekerja
sama dalam memformulasikan realistic cost dan target pendapatan dan akan
dipresentasikan pada level yang lebih tinggi dalam pusat pertanggungjawaban. Setelah
direview tidak selamanya sumber daya yang dirasa perlu oleh bawahan itu diberikan,
karena mereka juga harus dapat melakukan penyesuaian (reduction) disesuaikan
dengan kebutuhan perusahaan. Hasil kinerja dievaluasi sebagai alat untuk mengetahui
varians yang terjadi, siapa yang berhak menjelaskan mengapa itu terjadi dan
menentukan tindakan perbaikan. Hasil kinerja secara periodic tidak hanya untuk
mendapatkan reward ataupun hukuman, selain itu untuk motivasi dalam memperbaiki
kualitas tidakan perbaikan.

4.8. Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan
struktur organisasi formal. Maksud manajemen puncak untuk mendelgasikan dan menyebarkan
dijelaskan oleh hierarki wewenang atau struktur organisasi, yang menugaskan wewenang
dan tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkatan hierarki untuk mencapai
pembagian kerja yang berarti.
Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka memandangnya sebagai
kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan untuk
mempengaruhi perilaku dari bawahannya. Manajer dapat mendelegasikan kembali sebagian
atau seluruh tanggung jawab tersebut. Mereka tetap bertanggung jawab kepada atasan mereka
untuk pencapaian tugas yang diberikan dan diharapkan untuk menanggapi deviasi dari tujuan
kinerja yang telah dinegosiasi.
Sayangnya, banyak organisasi yang diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang parah
dalam delegasi. Perincian formal organisasi menimbulkan tugas-tugas dan tanggung jawab
7
yang tumpang tindih sehingga mengundang sikap sekedar lewat, serta perselisihan dan
kebencian antar-departemen. Jika tanggung jawab diberikan kepada seseorang yang tidak
memiliki kekuatan untuk memenuhinya, frustasi dan kekecewaan dapat terjadi. Akuntansi
pertanggungjawaban memberikan tanggung jawab kepada manajer segmen seolah-olah mereka
adalah individu yang terisolasi. Hal tersebut terkadang mengabaikan fakta bahwa mereka
adalah pemimpin dari kelompok formal dan informal dan kinerja kelompoklah yang diukur.
Dinamika kelompok seharusnya dipertimbangkan ketika merancang sistem akuntansi
pertanggungjawaban.

4.8.1.Penerimaan Tanggungjawab
Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima
tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan mereka
melaksanakannya.
Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab tersebut
dengan baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber daya. Mereka akan
melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana tempat mereka
menjalankan tugas memberikan kebebasan untuk melaksanakan tugas dengan cara-cara
mereka sendiri. Budaya organisasi yang ada juga harus dapat memberikan toleransi jika
mereka mengalami kegagalan. Dan para manajer hendaknya diberikan kebebasan untuk
mengeluarkan pendapat dan pandangan mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.
Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban mengukur keberhasilan mereka atau
kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan dikendalikan oleh
para atasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang dihubungkan dengan akuntansi
pertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi diantara mereka dengan terbuka,
dan mereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang hendak dicapai.
Keinginan manajer untuk menerima tanggung jawab bergantung atas bagaimana
mereka mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas manusia dan sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.

4.8.2.Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama

Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi yang
memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Akuntansi
pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka, kemampuan mereka
8
 dalam membuat keputusan mereka sendiri di dalam kerangka tanggungjawab yang
didelegasikan kepada mereka. Mereka merasa menjadi bagian penting dalam organisasi
sehingga mereka merasa dihargai dan akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan
meningkat dan menyakinkan mereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang
dirumuskan bersama. Mereka merasa menjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja
mereka akan berpikir bahwa jika terjadi kegagalan tentulah akan mempengaruhi masa
depan.
Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktifitas mereka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi
pertanggungjawaban memperbaiki kerjasama organisasi dengan menunjukkan manajer
dimana kegiatan mereka dan juga semua bekerja menuju tujuan bersama. Namun,
tekanan yang berlebihan dalam pencapaian tujuan, meski diperbolehkan akan
menghancurkan manfaat yang diperoleh dari kerjasama yang harmonis. Sebagai
gantinya, mungkin adalah kompetisi yang tidak sehat diantara bagian dan adanya tekanan
yang ekslusif dalam jangka pendek.

4.9. Kajian Hasil Penelitian

Akuntansi manajemen dibangun di atas dasar perilaku manusia dalam organisasi.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi manajemen yang
dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau dengan kata lain
akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian. Pada bagian ini dicoba untuk
mengkaji hasil-hasil penelitian internasional dan nasional yang dipublikasikan dari melalui
media internet dan media publikasi lainnya.
1. Penelitan yang dilakukan oleh Eko Hariyanto dan Margani Pinasti, 2002, dengan judul
Pengaruh Keikutsertaan Manajer dalam Penyusunan Budget terhadap perilaku
Manajer yang Kinerjanya dinilai dengan Informasi Akuntansi.
Penentuan pusat-pusat pertanggungjawaban memerlukan disentralisasi, dimana
manajer pada berbagai tingkat pusat pertanggungjawaban bertanggungjawab untuk
memberikan kontribusi bagi pencapain tujuan perusahaan. Peran informasi akuntansi
dalam penilaian kinerja manajer dapat menyebabkan munculnya perilaku-perilaku yang
tidak diinginkan/perilaku menyimpang (dysfunctional behavior), yang mungkin
muncul berupa timbulnya tekanan-tekanan dari ketegangan yang dialami manajer yang
9
 dinilai prestasinya, hubungan yang tidak harmonis antara atasan dengan bawahan, dan
manipulasi informasi akuntansi pusat pertanggungjawaban. Sehingga, perilaku-
perilaku yang demikian tidak menguntungkan perusahaan. Hasil penelitiannya
menyebutkan, bahwa keikutsertaan manajer yang dinilai dalam penyusunan budget
mempunyai pengaruh terhadap munculnya perilaku menyimpang dalam penggunaan
informasi akuntansi sebagai kriteria penilaian kinerja. Jika manajer yang dinilai tidak
diikutsertakan dalam penyusunan budget, maka penilaian kinerja dengan tingkat
reliance on accounting performance measurer tinggi akan mendorong munculnya
perilaku menyimpang. Sebaliknya, jika manajer yang dinilai diikutsertakan dalam
penyusunan budget, maka penggunaan informasi akuntansi sebagai kriteria penilaian
kinerja tidak akan menimbulkan atau akan meminimalkan munculnya perilaku
menyimpang, dan justru akan dapat mendorong semangat kerja manajer yang dinilai.
2. Penelitian yang dilakukan oleh Leslie Kren, dengan judul The Role Of Accounting
Information In Organizational Control: The State Of The Art.
Kren melakukan penelitian tentang antiseden dan konsekuensi penggunaan
informasi akuntansi untuk mengevaluasi kinerja individual, peranan partisipasi
anggaran dalam pengendalian organisasi, konsekuensi pemberian
penghargaan/insentif, antiseden dan konsekuensi efektivitas pengendalian dan desain
sistem penganggaran. Dalam pendahuluan penelitiannya, Kren menyatakan terdapat
dua kerangka yang mendominasi penelitian keprilakuan dalam pengendalian organisasi
yaitu; teori perilaku dan teori agency. Penelitian keprilakuan dalam akuntansi
berhubungan dengan kontrol organisasi.
Selanjutnya, hasil penelitian yang dilakukannya menyatakan, bahwa diketahui
bahwa faktor-faktor individu, lingkungan, dan perusahaan, berpengaruh terhadap
efektivitas pengukuran kinerja akuntansi. Bukti menunjukan bahwa terdapat hubungan
antara partisipasi anggaran dan kinerja manajer bawahan yang merupakan prediksi
kontinjensi diantara individu dan faktor organisasi. Pada akhir kesimpulannya
dinyatakan bahwa, individu, level organisasi, dan karakteristik lingkungan mempunyai
pengaruh penting terhadap hakikat sistem pengendalian. Variable lainnya yang
dianggap berpengaruh terhadap pengendalian organisasi yang diakibatkan dari
informasi akuntansi yang merupakan hasil pertanggungjawaban setiap manajer adalah
faktor-faktor ukuran perusahaan, tingkat desentralisasi, kebijakan stratejik, dan
keterkaitan unit bisnis dalam konteks pemilihan sistem pengendalian yang tepat.

10
 KESIMPULAN

Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi

pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima
tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan mereka
melaksanakannya.
Pada akuntansi pertanggungjawaban, setiap orang memiliki pertanggungjawaban dan
tantangan. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompoten dan
penting, hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat
memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Selain itu, pada akuntansi
pertanggungjawaban, untuk setiap individu tidak boleh memiliki tanggungjawab yang tumpang
tindih pada tingkatan hierarki yang berbeda. Tanggungjawab sebaiknya tidak dibagi menjadi
dua atau lebih individu, karena pembagian tanggungjawab seringkali menimbulkan
kesalahpahaman, kebingungan, atau pengabaian kinerja. Hal tersebut juga menyulitkan atasan
dalam menentukan pihak yang bersalah jika terjadi kesalahan

11
 DAFTAR PUSTAKA

Ayuni. Aspek keperilakuan pada akuntansi.

http://ayunieblog.blogspot.co.id/2014/10/aspek-keperilakuan-pada-akuntansi.html.
Diakses Pada Tanggal 30 September 2017.

Anonim. Aspek Perilaku dalam Akuntansi Pertanggungjawaban

https://www.scribd.com/doc/69934110/Aspek-Perilaku-Dalam-Akuntansi
Pertanggungjawaban. Diakses Pada Tanggal 30 September 2017.

Suar. Akuntansi Pertanggungjawaban.

http://dexsuar.blogspot.co.id/2013/07/akuntansi-pertanggungjawaban.html. Diakses
Pada Tanggal 28 September 2017

Agus. Aspek Perilaku dalam Akuntansi Pertanggungjawaban

https://agusw77.files.wordpress.com/2009/06/aspek-perilaku-dalam-akuntansi
pertanggungjawaban.pdf. Diakses Pada Tanggal 28 September 2017

Lubis, Arfan Ikhsan. 2014. Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.

12