Anda di halaman 1dari 4

Dinah Diyanah Burhan

A31115506

RMK Sistem Pengendalian Manajemen

ORGANISASI JASA

A. Organisasi Jasa Secara Umum


Organisasi jasa adalah organisasi yang memproduksikan dan memasarkan
jasa-jasa yang tidak berwujud.
1. Karakteristik
a. Ketiadaan Persediaan penyangga
Organisasi jasa berusaha melakukan penyesuaian persediaan dengan dua
cara yaitu, pertama, organisasi berusaha untuk meningkatkan permintaan
selama periode sepi dengan usaha-usaha pemasaran dan konsesi harga.
Kedua, jika memungkinkan organisasi menyesuaikan jumlah tenaga kerja
untuk mengantisipasi permintaan dengan tindakan-tindakan.
b. Kesulitan dalam mengendalikan kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat
jasanya diserahkan, dan seringkali penilaian tersebut bersifat subjektif.
Tidak seperti produk perusahaan manufaktur yang produknya dapat di nilai
secara kasat mata.
c. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menggunakan peralatan produksi sehingga
mengurangi biaya gaji untuk buruh, sedangkan perusahaan jasa tidak dapat
melakukan hal semacam itu karena hampir semua perusahaan jasa bersifat
padat karya.
d. Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi
dimana setiap lokasi adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang
terpisah ini memberikan gambaran dasar yang umum untuk menganalisis
anggaran dan mengevaluasi kinerja. Informasi dari setiap unit dapat
dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan dapat digunakan
untuk mengidentifikasi kinerja karyawan.
2. Sejarah Perkembangan
Akuntansi biaya dahulu hanya dilaksanakan oleh perusahaan manufaktur,
namun setelah perang dunia ke dua perusahaan jasa mulai menggunakan data
biaya produk dan data akuntansi lainnya, dan perkembangan sistem penendalian
manajemen organisasi jasa berkembang sama pesatnya dengan sistem
pengendalian yang ada di perusahaan manufaktur.

B. Organisasi Jasa Profesional


1. Karakteristik khusus
a. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud. Aktiva
utamanya adalah keterampilan dari staf profesional yang tidak muncul di
neraca perusahaan, sehingga sasaran akuntansi mereka adalah untuk
memberikan kompensasi yang memadai pada profesional tersebut.
Dibanyak organisasi sasaran yang terkait adalah meningkatkan ukuran
organisasi.
b. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi padat karya, dan karyawannya
adalah orang-orang khusus.
c. Pengukuran Input dan Output
Output organisasi profsional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik tertentu.
Misalnya efektifitas dari kerja seorang dokter bukanlah diukur dari berapa
pasien yang ia tangani namun jumlah/kualitas layanan yang diberikan dokter
tersebut.
d. Perusahaan Kecil
Manajer puncak pada organisasi seperti ini bisa mengawasi dan memotivasi
pegawainya secara langsung dan pendekatan pribadi saja. Sehingga,
kebutuhan untuk sistem pengendalian manajemen tidaklah merupakan hal
yang mendesak.
e. Pemasaran
Pada perusahaan manufaktur, pemilihannya jelas antara kegiatan produksi
dan pemasaran. Pada organisasi profesi pemilihan tersebut tidak ada.
Pemasaran pada dasarnya merupakan kegiatan inti pada semua organisasi.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi biasanya
ditetapkan secara tradisional. Tarif biasanya didasarkan pada jam kerja
untuk kompensasi dengan tingkat profesionalnya, ditambah biaya overhead
dan laba. Biasanya juga dibebankan biaya tetapnya.
b. Pusat laba dan harga transfer
Organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat laba. Unit pendukung,
seperti pemeliharaan, proses informasi, transformasi, telekomunikasi,
percetakan dan sejumlah material dan jasa, membebankan uang yang
dikonsumsinya pada jasa yang diberikannya.
c. Perencanaan strategi dan pengangaran
Pada umumnya, sistem perencanaan strategi dibuat tidak sebaik pada
perusahaan manufaktur. Pada organisasi profesi, asset utamanya adalah
orang, dan walaupun terjadi fluktuasi jangka pendek pegawainya, perubahan
ukuran dan kompensasiuntuk stafnya lebih mudah dibuat dan direvisi
dimana perlu.
d. Pengendalian operasi
The billed time ratio adalah rasio jumlah jam yang dipakai terhadap total
jam kerja yang tersedia dari professional tersebut, diawasi dengan cermat.
Ketidakmampuan untuk menciptakan standar kerja dan ukuran prestasinya,
akan membawa dampak terhadap perencanaan dan pengendalian tugas
sehari-hari.
e. Pengukuran dan penilaian kinerja
Kinerja professional cukup mudah dinilai. Namun ada juga kinerja
professional yang cukup sulit dunilai. Untuk beberapa kondisi, ukuran
prestasi biasanya tersedia.

C. Organisasi Jasa Keuangan


Karakteristik khususnya adalah :
a. Aktiva moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai
sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur
dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan
aktiva tidak berwujud lainnya.
b. Jangka waktu transaksi
Pengendalian memerlukan pengawasan yang berkalnjutan atas kelayakan dari
transaksi selama jangka waktu hidupnya, termasuk audit periodik atas semua
pinjaman yang beredar.
c. Imbalan dan risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko
sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh.
d. Teknologi
Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai
suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif.

D. Organisasi Perawatan Kesehatan


Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah rumah sakit,klinik, rumah
sakit bersalin, laboratorium kesehatan, dan organisasi sejenis lainnya. Pada
dasarnya ciri-ciri organisasi seperti ini merupakan organisasi nirlaba, tapi banyak
juga diantaranya yang merupakan perusahaan yang berorientasi laba.
1. Karakteristik khusus:
a. Masalah sosial yang sulit
Masyarakat sering dihadapkan dengan pelayanan rumah sakit yang tidak
bagus, tingginya tarif rumah sakit, tingginya obat dan masalah-masalah
lainnya. Dilain sisi jumlah orang sakit terus bertambah karena kemajuan
pengobatan memperpanjang harapan hidup manusia, yang pada gilirannya
membutuhkan perawatan. Pihak yang menyediakan layanan kesehatan
sebenarnya sadar akan masalah ini, namun diperlukan mekanisme tertentu
yang tidak saling merugikan antara penyedia dan pemakai perawatan
kesehatan. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap
perubahan-perubahan ini.
b. Perubahan penyedia jasa perawatan kesehatan
Dengan meningkatnya biaya perawatan kesehatan, perubahan signifikan
terjadi dalam hal pelayanan perawatan, yang dulunya dilakukan oleh
beberapa penyedia perawatan kesehatan. Banyak jasa yang sebelumnya
dilakukan oleh rumah sakit,sekarang cukup dilakukan oleh klinik tertentu
saja.
c. Pembayar pihak ketiga
Semakin banyak organisasi pemeliharaan kesehatan (helath maintenance
organization HMO) yang mengganti dokter, rumah sakit, dan penyedia
lain. Organsisasi-organisasi tersebut membuat kontrak dengan perusahaan-
perusahaan untuk menyediakan layanan medis kepada karyawan pada harga
yang tetap per orang yang dicakup. Pada gilirannya, HMO membuat kontrak
dengan rumah sakit dan penyedia lainnya.
d. Profesional
Pengaruh pengendalian manajemen pada professional ini sama dengan yang
terjadi pada organisasi profesional lainnya. Loyalitas mereka biasanya lebih
mengarah pada profesi, tidak pada organisasi.manajer bagian pada dasarnya
merupakan seorang professional yang melakukan fungsi manajemennya
hanya pada paruh waktu.
e. Pentingnya pengendalian mutu
Industri kesehatan banyak berkaitan dengan kehidupan manusia, sehingga
kualitas jasa yang diberikan harus benar-benar diperhatikan. Pada periode
tertentu diperlukan pengkajian ulang tentang prosedur operasi atau
pembedahan, pengkajian ulang terhadap dokter pribadi.
2. Proses Pengendalian Manajemen
Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas
serta biaya peralatan baru, proses perencanaan stategis di rumah sakit adalah
penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional. Kinerja
keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban actual
dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan
mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

E. Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi menurut pendefinisian secara hokum adalah organisasi yang
tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada atau untuk manfaat dari
anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Tentu saja perusahaan tersebut dapat
mengompensasi karyawannya, termasuk pejabat dan anggotanya untuk jasa yang
dibberikan dan barang yang diberikan. Definisi ini tidak menghalangi organisasi
untuk memperoleh laba hanya saja melarang ditribusian dari laba tersebut.