MANAJEMEN STRATEGIK

“Sasaran Jangka Panjang Dan Pilihan Matrik”

OLEH:
KADEK UPAWITA CANDRA PERTIWI (1306305061)
NI MADE LINA AGUSTINI (1306305075)
LUH MAS GIA APRILIANI (1306305123)
PUTU RISKA AMANDA DEWI (1306305094)
PUTU INDAH AYU MULIANTARI (1306305208)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2015

1
1. SASARAN JANGKA PANJANG
Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,
menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap
tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam
istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa
pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal,
penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas
memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi,
membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian,
meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam
mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional
dalam sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja
manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis
umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
1. Profitabilitas
Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang
bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni
secara strategi mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk
laba per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE)
2. Produktivitas
Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas
system mereka. Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan – keluaran
biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan
adalah jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit
masukan. Tetapi, sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk
penurunan biaya yang diharapkan. Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk
mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, alat
untuk menekan jam lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan
profitabilitas jika keluaran dijaga tetap.

2
3. Posisi Bersaing
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar.
Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi
bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar
sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing
mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil
menetapkan sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga menjadi kedua, sebagai
produsen polypropilena densitas – tinggi. Yang menjadi ukuran adalah penjualan
total.
4. Pengembangan Karyawan
Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan
peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka
keluar – masuk karyawan. Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali
mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang
mereka. Sebagai contoh, PPG telah mengumumkan sasaran untuk mengembangkan
karyawan yang sangat trampil dan fleksibel dan, oleh karenanya, memungkinkan
kesempatan kerja yang stabil bagi karyawan dengan jumlah yang lebih sedikit.
5. Hubungan kekaryawanan
Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan
secara efektif mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah
– langkah proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan
merupakan salah satu titik perhatian manajer strategi. Para manajer strategi percaya
bahwa produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian
manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Mereka, oleh karenanya, menetapkan
sasaran untuk meningkatkan hubungan kekaryawanan. Beberapa hasil dari sasaran
seperti ini adalah program keselamtan kerja, diwakilinya karyawan dalam komite
manajemen, dan adanya skema pemberian saham bagi karyawan.
6. Kepemimpinan Teknologi
Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut
dipasaran. Kedua pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing – masing menuntut

3
 sosok strategi yang berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran
yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. Sebagai contoh, Tractor Company
memantapkan reputasi dan posisi dominannya dahulu dalam industrinya dengan
selalu menjadi yang terdepan dalam hal inovasi teknologi produksi alat pemindah
tanah (earthmover) besar. Karena desain yang teknologinya canggih, Daihatsu Mira
menjadi mobil paling popular di Jepang tahun 1991. Mobil mini empat kursi ini
bermesin 660 cc yang memberikan penghematan bahan baker 30 % (dalam mil per
gallon) lebih baik dari mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25 % lebih
rendah.
7. Tanggung Jawab Sosial
Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan
masyarakat pada umumnya. Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih
daripada yang dituntut oleh Pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya
mengembangkan reputasi dalam hal produk atau jasa yang harganya wajar melainkan
juga memantapkan diri sebagai warganegara yang bertanggung jawab. Sebagai
contoh, mereka mungkin menetapkan sasaran untuk menyediakan dana bagi kegiatan
social dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan public atau politik,
kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota.

Kualitas Sasaran Jangka Panjang

Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang
meningkatkan peluangnya untuk dicapai? Barangkali pertanyaan – pertanyaan ini dapat dijawab
dengan tujuh criteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang
antara lain :
1. Dapat Diterima (acceptable)
Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan
mereka. Mereka mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran
yang tidak sesuai bagi mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak
bergizi) atau yang mereka yakini tidak patut atau tidak sehat. Disamping itu, sasaran
jangka panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat diterima oleh pihak – pihak luar
perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang

4
 dilakukan atas desakan Badan Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection
Agency, EPA).

2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan – perubahan tak terduga
atau luar biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas
demikian biasanya bertambah dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa
percaya diri karyawan dapat menjadi goyah karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini
mungkin mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu cara memungkinkan fleksibilitas
dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya adalah dengan memberikan peluang
penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya. Sebagai contoh, sasaran bagian
personalia berupa penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15
penyelia per tahun selama lima tahun ke depan disesuaikan dengan mengubah jumlah
orang yang akan dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi
“membantu para penyelia produksi menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per tahun”
setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa tidak puas.

3. Dapat Diukur (measurable)

Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan
kapan ini akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu.
Sebagai contoh, sasaran “meningkatkan ROI sebesar – besarnya “ lebih baik dirumuskan
sebagai “meningkatkan ROI lini produk kertas setidak – tidaknya 1 % setahun secara
total 5 % dalam kurun waktu tiga tahun ke depan”

4. Memotivasi (motivating)
Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran
ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan
tantangan tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau terlalu rendah
sehingga sangat mudah dicapai. Masalahnya adalah bahwa orang dan kelompok berbeda
– beda dalam persepsi mereka mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Suatu sasaran
umum yang menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok yang

5
 lain dan kurang menarik bagi kelompok ketiga. Saran yang baik adalah menyesuaikan
sasaran menurut kelompok yang terlihat. Mengembangkan sasaran seperti ini
membutuhkan waktu dan kerja keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin
menimbulkan motivasi.

5. Cocok (suitable)
Sasaran harus cocok dengan cita – cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam
rumusan misinya. Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian tujuan
keseluruhan. Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat
bertentangan dengan cita – cita perusahaan. Sebagai contoh, jika misi berorientasi pada
pertumbuhan, sasaran menekan rasio utang – modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak
tetap dan tidak produktif.

6. Dapat Dipahami (understandable)

Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai.
Mereka juga harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi
mereka. Jadi, sasaran harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh
pembuat maupun penerimanya.

7. Dapat Dicapai (achievable)

Sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang
dilaksanakan. Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional
mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidak – pastian dan membatasi
akurasi sasaran yang ditetapkan oleh manajemen strategi. Sebagai contoh, sangat
berfluktasinya suku bunga di tahun 1985, khususnya dalam bidang – bidang seperti
proyeksi penjualan bagi produsen produk – produk konsumen tahan lama seperti General
Motors dan General Electric.

6
2. TEKNIK MATRIK UNTUK MENGEVALUASI PEMILIHAN STRATEGI
a. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Menurut David (2006, h. 284-292), matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-
Ancaman (Strength-Weakness-Opportunity-Threats-SWOT Matrix) adalah alat untuk
mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe
strategi: SO (kekuatan-peluang-strength-opportunities), WO (kelemahan-peluang-
weakness-opportunity), ST (kekuatan-ancaman-strength- threats), WT (kelemahan-
ancaman-weakness-threats) Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah
bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan
penilaian yang baik-dan tidak ada pencocokan yang terbaik.
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Semua manager akan lebih suka bila organisasi mereka berada
pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian
eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT
agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika
suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan
menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia
akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci
tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk
mengeksploitasi peluang tersebut
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini akan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam
lingkungan eksternal. Contohnya ketika Texas Instrumens menggunakan lembaga
hukum yang sangat bagus untuk memperoleh ganti rugi dan royalty sebesar hampir
$700 jyta dari Sembilan perusahaan dijepang dan Korea melanggar hak paten untuk
chip memory semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru gagasan,
inovasi, dan produk yang telah dipatenkan merupakan ancaman yang besar di banyak

7
industry. Hal ini merupakan persoalan besar bagi perusahaan-perusahaan yang
menjual produk ke Cina
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaan eksternal. Sebuah organisasi menghadapi
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang
tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan
hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih
likuidasi.
Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada tabel 2.3. Matriks
SWOT terdiri atas sembilan sel, ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan
satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi yang diberi
nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor
kunci, diberi nama S< W, O, dan T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam
membuat Matriks SWOT, yaitu :
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
Strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
Strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksernal, dan catat
hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan

8
TABEL 2.3

Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan statergis,

analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan
cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matrik itu harus dijadikan titik
awal untuk diskusi mengenai bagaimana stategi yang diusulkan dapat ditetapkan serta
bagaimana pertimbangan biaya-manfaat yang pada akhirnya dapat mengarah pada
keunggulan kompetitif. Kedua analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi
penekanan yang berlebih pada suatu faktor internal atau eksternal tertentu dalam
merumuskan strategi.

b. Matrik Boston Consuling Group (BCG)

Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan konsultan manajemen
global, didirikan oleh Bruce Henderson padav tahun 1963.
9
 Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan konsultan manajemen
global, didirikan oleh Bruce Henderson padav tahun 1963. Memiliki 69 kantor di 40
negara, dan CEO sekarang adalah Hans-Paul Biirkner. BCG umumnya digolongkan
sebagai salah satu pengurus “paling bergengsi” konsultan perusahaan dalam industri
itu.
Pada tahun 1968, BCG menciptakan BCG “Growth-Share Matrix”, sebuah
grafik sederhana untuk membantu perusahaan besar dalam menentukan bagaimana
mengalokasikan kas antara unit-unit bisnis mereka. Korporasi akan mengkategorikan
unit usaha sebagai “Bintang”, “Kas Sapi”, “Pertanyaan Marks”, dan “Anjing”
(awalnya “Piaraan”), kemudian mengalokasikan kas yang sesuai, memindahkan uang
dari “sapi perah” menuju “bintang” dan tanda tanya yang memiliki tingkat
pertumbuhan pasar yang lebih tinggi potensial.

 DOG
Pada posisi ini tingkat pertumbuhan suatu produk masih sangat rendah
dan market sharenya juga masih rendah. Pada posisi ini harus segera
mengambil tindakan, kalau tidak secepatnya mengambil tindakan maka suatu
perusahaan akan mengalami kebangkrutan.
 Question
Pada quadrant ini, product yang ditawarkan walau masih mempunyai
market share rendah, tapi demannya udah kelihatan banyak. sehingga
market growthnya tinggi.

10
  Star
Kalau sudah sampai di posisi star dimana market share sudah dominan,
tapi growth masih banyak, advertising bisa seperlunya saja, penambahan fitur
minor bisa dilakukan, kerjasama dengan club juga bisa digiaatkan lagi dalam
promosi.
 Cash Cow
Pada posisi ini perusahaan sudah mempunyai market share yang tinggi dan
growth yang cukup baik, untuk mempertahankan produk perusahaan dapat
menjaga satabilitas dari tingkat pemasaran produk dan harga.

Kelebihan BCG Matrik yaitu, Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat
keputusan yang paling mudah. “Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat
dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada”. Matriks ini
memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai
divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya,
tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing.
Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam
Kekurangan BCG Matriks :
 Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat
pertumbuhan pasar.
 Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat
pertumbuhan pasar.
 Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis
sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
 Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada
unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa
membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
 Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka
bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik
waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan
keunggulan kompetitif.

11
  Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat
mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat
rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi
dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

c. Matrik General Elektric

Matrik GE adalah matrik yang memetakan sebuah perusahaan dan produk
berdasarkan dua variabel utama, yaitu Competitive strengths (pada sumbu Y) dan
market Attractiveness (pada Sumbu-X). Key Factor untuk Variabel Comeptitive
strengts yang diukur adalah market share, market size, quality, technology, cost base,
brand strength dan customer loyalty. Sedangkan key factor untuk market
attractiveness adalah size, growth, competitive rivalry, profit levels, ability to
differentiate dan cyclicality. Dan kembali pada pakem awal tadi keseluruhan
parameter tersebut diukur secara kualitatif yang dikuatitatifkan dengan pendekatan
statistik sederhana.

Mengawali matrik GE ini adalah melakukan pembobotan terlebih dahulu

dan setelah itu melakukan peratingan, dimana perkalian keduanya akan menghasilkan
skor (score) dimana total score pada masing-masing variable utama akan menjadi
acuan untuk memposisikan perusahaan/ brand pada matrik GE (X,Y) diperlukan

12
 kehati-hatian untuk memetakan pada sembilan sel pada matriks karena setiap
kesalahan terkecil pada perhitungan bobot ataupun rating akan mengakibatkan
pergeseran posisi yang mempengaruhi output strategi yang dihasilkan.
Untuk pembobotan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik delphie
dengan menggunakan lima interval yang disarankan, dan peratingan menggunakan
mean (nilai rata-rata) yang dilakukan setelah tabulasi keseluruhan responden
terselesaikan. Sebagai catatan pembobotan dan peratingan dilakukan untuk saat ini
dan masa depan sekaligus dengan kuisoner yang berbeda.
Jika hasil pemetaan memposisikan perusahaan maka strategi generik
(alternatif) adalah Invest Heavily for Growth (Kuadran I), Invest Selectivity & Build
(Kuadran II & IV), Develop for income (Kuadran III), Develop selectivity for income
(Kuadran V), Harvest & Divest (Kuadran VI), Develop selectivity and build on
strengths (Kuadran VII), Harvest (Kuadran VIII) dan Divest (Kuadran IX). Untuk
detail strategi tentunya akan dibahas dengan hi-decision maker diperusahaan dengan
mengukur kapasitas dan kapabilitas perusahaan. Jika dilakukan dengan baik dan
benar, serta ketepatan menempatkan brand/ perusahaan pada posisi yang benar maka
strategi yang dihasilkan tentunya akan tepat pula.

d. Matrik Grand Strategy

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada
proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu
posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth).
Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan
daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.

13
 Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan
suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar
yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai
posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat
ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan
produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk
bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi
pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke
depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada
Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik
dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini
terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak
mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah
dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada
Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif
(bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang
14
dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau
keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang
disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk
memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan
lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus
membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan
kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment)
harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk
mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti
seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam
industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk
memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya
menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan
kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga dapat
menjalankan joint venture
Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun
harus dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi
pemerintahan yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi
evaluative yaitu pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang
didalamnya terdapat strategi yang dapat digunakan.

15
 ANALISIS KASUS NIKE, Inc.

1. PROFIL PERUSAHAAN

Nike, Inc. adalah salah satu perusahaan sepatu, pakaian dan alat-alat olahraga
Amerika Serikat yang merupakan salah satu yang terbesar di dunia.Mereka terkenal karena
mensponsori beberapa olahraga wanter kenal di dunia seperti Tiger Woods, Ronaldo, Wayne
Rooney dan Michael Jordan.Selain itu mereka juga memiliki perjanjian dengan berbagai tim
sepak bola dunia seperti Barcelona, F.C. Basel, Juventusdll. Perjalanan Nike dimulai ketika
Phil Knight, pria yang suka berolahraga dan Bill Bowerman, pria yang suka mengembangkan
sepatu bertemu pada 1957.Pada awal 1960-an, Phil memulai usaha Blue Ribbon Sport yang
sekarang berubah menjadi Nike.
Keduanya lalu berangkat dari Oregon untuk mewujudkan misi Nike “the service of
human potential”, yang dalam istilah olahraga berarti menolongsetiap orang untuk meraih
potensi mereka di bidang masing-masing.
Phil Knight sekarang dikenal sebagai seorang miliarder, sekaligus co-founder dan
mantan CEO Nike, Inc. Dia juga banyak mendukung University of Oregon, di mana dia
mendapatkan gelar sarjana S1 dalam bidang akuntansi pada tahun 1959.
Phil gemar berlari sewaktu kuliah di University of Oregon.Pada waktu itu pulalah
ketertarikannya pada sepatu olahraga muncul karena Bowerman waktu itu secara terus-
menerus berusaha mengembangkan sepatu berlari yang baru.Pada masa itu, sepatu berlari
mempunyai kualitas yang jauh lebih buruk dari saa tini.
Merasa tidak begitu ahli dalam mengembangkan sepatu, Phil sering kali mencoba
bereksperimen dengan sepatu penemuan terbaru Bowerman. Pada waktu dia kuliah di
Stanford GSB inilah mimpinya mengenai Nike mulai muncul. Di dalam kelas bisnis yang
diajar Frank Shallenberger, Phil menemukan cintanya yang lain di samping olahraga. Dia
menyadari bahwa dirinya seorang entrepreneur.Dia menemukan banyak ide. Di kelas Phil
juga belajar membuat business plan. Karya ilmiahnya yang berjudul ”Can Japanese Sports
Shoes Do to German Sports Shoes What Japanese Cameras Did to German Cameras?”,
adalah dasar pikirannya yang berkembang kearah berjualan sepatu olahraga.
Dia juga sempat berkelana ke Jepang untuk mengasah ide-idenya dan juga
memuaskan kehausannya akan hal-hal yang berbau Asia. Di sini pula lahia mengunjungi

16
 sebuah tempat bernama Onitsuka. Ini adalah tempat dimana sepatu Adidas dibuat. Phil begitu
terkesan dengan kualitasnya yang bagus dan harganya yang murah, hingga ia memutuskan
untuk membuat perjanjian dengan mereka untuk di Amerika nantinya sebelum pulang.
Penjualan sepatu yang pertama bagi Phil merupakan awal mula legenda sepatu Nike,
dan juga memungkinkannya untuk keluar dari pekerjaan sebagai akuntan pada tahun
1971.Sebenarnya nama Nike itu berasal dari saran orang lain. Jeff Johnson, temannya,
menyarankan “Nike”, nama dari dewiYunani, dan untungnya nama itu ternyata membawa
hoki.
Saat ini Nike merupakan perusahaan yang memimpin pasar di bidang olahraga dan
fitness.Sebagai pemain kunci di setiap cabang olahraga di setiap penjuru dunia, Nike
mempekerjakan 25.000 tenaga kerja secara langsung, serta satu juta orang secara tidak
langsung. Semuanya mempunyai dedikasi untuk inspirasi dan inovasi para olahragawan.

2. VISI DAN MISI

 Visi
“To Bring inspiration and innovation to every athlete in the world”
(Untukmembawainspirasidaninovasikepadasetiapatlet di dunia)

 Misi
“the service of human potential”
(Pelayananpotensimanusia)

3. MOTTO
“Just Do It.”

PERTANYAAN
1. Analisislahkasus Nike, Inc. tersebutkedalamanalisis SWOT

17
 Jawaban Analisis Kasus
Kekuatan (Strength)
 NIKE menyediakan kelengkapan produk yang tersedia,
 NIKE menawarkan harga yang bersaing demi kepuasan para konsumen, frekuensi
pemberian diskon juga menjadi salah satu kekuatan Nike sebab tidak dapat dipungkiri
bahwa diskon menjadi daya tarik tersendiri. Apalagi sekarang dengan hadirnya
pembelian online internet mempermudah konsumen untuk mendapatkan produk Nike.
 NIKE memiliki 30.000 outlet aparel internasional
 Strategi pemasaran yang baik. Hal ini terbukti dengan bagaimana menciptakan
kenyamanan bagi konsumen selama berada di dalam outlet NIKE sehingga ketika
konsumen datang toko tidak hanya membeli barang, tapi juga mendapat experience
tersendiri di dalam toko tersebut, itulah yang diciptakan oleh NIKE Indonesia.
Experience yang diperoleh para konsumen antara lain karena kenyamanan toko,
pelayanan yang baik, juga dari segi desain, dan interior yang menarik.
 NIKE Indonesia terdapat pada merek dan intelektual propertys right, menguasai jaringan
penjualan wordwide, dan senantiasa “leading” dalam teknologi baru berupa produk yang
lebih bagus, lebih baik dan lebih nyaman digunakan.
 Mereka terkenal karena mensponsori beberapa olahraga wanter kenal di dunia seperti
Tiger Woods, Ronaldo, Wayne Rooney dan Michael Jordan.Selain itu mereka juga
memiliki perjanjian dengan berbagai tim sepak bola dunia seperti Barcelona, F.C. Basel,
Juventusdll.

Kelemahan (Weakness)
 Kelemahan dalam harga sepatu impor yang masih bergantung pada nilai kurs. Ketika
nilai kurs Rupiah terhadap mata uang asing lemah, maka hal tersebut akan berdampak
pada harga sepatu impor yang ditawarkan. Semakin lemah nilai kurs Rupiah, maka
semakin mahal harga sepatu impor tersebut.

18
Peluang (Opportunity)
 Memusatkan perhatian pada inovasi, menilai peluang pasar baru secara metodis,
mengembangkan produk lini baru dan mengerjakan kembali sistem informasi dan
distribusinya

Ancaman (Threats)
 Maraknya penjualan memlalui media internet on line
 Maraknya penjualan sepatu NIKE berkualitas palsu

19
 Daftar Pustaka
David, Fred R.,2009. Manajemen Strategis: Konsep, Edisi 12 Jakarta:Salemba Empat
https://chandrawibowo0789.wordpress.com/2009/10/11/manajemen-strategik7/ (diakses 13
November 2015)
http://evanmanajemen.blogspot.co.id/ (diakses 13 November 2015)
http://pityrose.blogspot.co.id/2012/01/manajemen-strategik.html (diakses 13 November 2015)
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/2007300354MNSIBab2/page24.html
(diakses 13 November 2015)

20