KELIMA DISIPLIN

Seni DAN PRAKTEK DARI PEMBELAJARAN ORGANISASI

BAGAIMANA TINDAKAN KAMI MENCIPTAKAN REALITAS . . DAN BAGAIMANA KITA BISA

MERUBAH ITU
 Berikan padaku sebuah tuas Cukup panjang ... dan tanpa pertolongan saya bisa pindah dunia.
Sejak usia dini, kita diajari untuk memecahkan masalah, memecah dunia.
Hal ini tampaknya membuat tugas dan subjek yang rumit lebih mudah ditangani, namun kami membayar
harga yang tersembunyi dan luar biasa. Kita tidak bisa lagi melihat konsekuensi dari tindakan kita; kita
kehilangan rasa intrinsik kita untuk koneksi ke keseluruhan yang lebih besar. Ketika kita kemudian
mencoba untuk "melihat gambaran besar," kita mencoba untuk menyusun kembali fragmen-fragmen di
dalam pikiran kita, untuk membuat daftar dan mengatur semua bagian. Tapi, seperti yang dikatakan
fisikawan David Bohm, tugas itu sia-sia sama dengan mencoba memasang kembali fragmen pecahan
cermin untuk melihat bayangan sejati. Jadi, setelah beberapa lama kita menyerah mencoba melihat
keseluruhannya sama sekali.
Alat dan gagasan yang disajikan dalam buku ini adalah untuk menghancurkan ilusi bahwa dunia
diciptakan dari kekuatan yang terpisah dan tidak terkait. Ketika kita melepaskan ilusi ini, kita kemudian
bisa membangun "organisasi pembelajaran," organisasi tempat orang terus berkembang
kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, di mana pola pikir baru
dan ekspansif dipupuk, di mana aspirasi kolektif dibebaskan, dan di mana orang terus belajar bagaimana
belajar bersama.
Seperti majalah Fortune baru-baru ini mengatakan, "Lupakan ide lama Anda tentang kepemimpinan.
Perusahaan yang paling sukses di tahun 1990an akan menjadi sesuatu yang disebut organisasi belajar."
"Kemampuan untuk belajar lebih cepat dari pesaing Anda," kata Arie De Geus, kepala perencanaan
untuk Royal Dutch / Shell, "mungkin satu-satunya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan." Seiring
dunia menjadi lebih saling berhubungan dan bisnis menjadi lebih kompleks dan dinamis, pekerjaan harus
menjadi lebih "belajar." Tidak lagi cukup untuk memiliki satu orang yang belajar untuk organisasi, Ford
atau Sloan atau Watson. Tidak mungkin lagi untuk "mengetahuinya" dari atas, dan mintalah orang lain
mengikuti perintah "ahli strategi besar". Organisasi yang benar-benar unggul di masa depan akan
menjadi organisasi yang menemukan bagaimana memanfaatkan komitmen dan kapasitas orang untuk
belajar di semua tingkat dalam sebuah organisasi. Organisasi pembelajaran dimungkinkan karena, jauh di
lubuk hati, kita semua adalah peserta didik. Tidak ada yang harus mengajar bayi untuk belajar. Padahal,
tak ada yang harus mengajari bayi apapun. Mereka secara intrinsik ingin tahu, pelajar yang ahli yang
belajar berjalan, berbicara, dan hampir menjalankan semua rumah mereka sendirian. Organisasi
pembelajaran dimungkinkan karena bukan hanya sifat kita untuk belajar tapi kita suka belajar. Sebagian
besar dari kita pada satu waktu atau lain telah menjadi bagian dari "tim" hebat, sekelompok orang yang
berfungsi bersama dengan cara yang luar biasa - yang saling percaya satu sama lain, yang saling
melengkapi kekuatan masing-masing dan memberi kompensasi untuk keterbatasan masing-masing,
siapa memiliki tujuan bersama yang lebih besar daripada tujuan individu, dan yang menghasilkan hasil
yang luar biasa. Saya telah bertemu banyak orang yang telah mengalami kerja tim semacam ini - dalam
olahraga, atau dalam seni pertunjukan, atau dalam bisnis. Banyak yang mengatakan bahwa mereka telah
menghabiskan banyak waktu mencari pengalaman itu lagi. Apa yang mereka alami adalah sebuah
organisasi belajar.
Tim yang menjadi hebat tidak bermain hebat - ia belajar menghasilkan hasil yang luar biasa. Orang bisa
berpendapat bahwa seluruh komunitas bisnis global belajar untuk belajar bersama, menjadi komunitas
belajar. Padahal begitu banyak industri didominasi oleh satu pemimpin tunggal yang tak terbantahkan -
satu IBM, satu Kodak, satu Procter & Gamble, satu industri Xerox hari ini, terutama di bidang
manufaktur, memiliki puluhan perusahaan unggulan. Perusahaan Amerika dan Eropa ditarik ke depan
oleh contoh orang Jepang; Orang Jepang, pada gilirannya, ditarik oleh orang Korea dan Eropa. Perbaikan
dramatis terjadi di perusahaan-perusahaan di Italia, Australia, Singapura-dan dengan cepat menjadi
berpengaruh di seluruh dunia. Ada juga yang lain, dalam beberapa hal lebih dalam, bergerak menuju
organisasi belajar, merupakan bagian dari evolusi masyarakat industri. Kemakmuran material untuk
sebagian besar secara berangsur-angsur menggeser orientasi orang terhadap pekerjaan dari apa yang
oleh Daniel Yankelovich disebut "instrumental" dalam pandangan kerja, di mana pekerjaan merupakan
alat untuk mencapai tujuan, ke pandangan yang lebih "sakral", di mana orang mencari "hak istimewa"
pekerjaan.1 "Kakek kita bekerja enam hari seminggu untuk mendapatkan apa yang kebanyakan kita
dapatkan sekarang pada hari Selasa siang," kata Bill O'Brien, CEO Hanover Insurance. "Fermentasi dalam
manajemen akan berlanjut sampai kita membangun organisasi yang lebih sesuai dengan aspirasi
manusia yang lebih tinggi di luar makanan, tempat tinggal dan kepemilikan." Apalagi banyak yang
berbagi nilai ini sekarang berada dalam posisi kepemimpinan. Saya menemukan semakin banyak
pemimpin organisasi yang, meski masih minoritas, merasa mereka adalah bagian dari evolusi mendalam
dalam sifat pekerjaan sebagai institusi sosial. "Mengapa kita tidak bisa melakukan pekerjaan baik di
tempat kerja?" tanya Edward Simon, presiden Herman Miller, baru-baru ini. "Bisnis adalah satu-satunya
institusi yang memiliki kesempatan, sejauh yang saya bisa melihat, untuk secara fundamental
memperbaiki ketidakadilan yang ada di dunia. Tapi pertama-tama, kita harus bergerak melalui
penghalang yang menghalangi kita untuk benar-benar dipimpin oleh visi. dan mampu belajar. "
Mungkin alasan yang paling menonjol untuk membangun organisasi pembelajaran adalah bahwa kita
sekarang mulai memahami kemampuan yang harus dimiliki oleh organisasi semacam itu. Untuk waktu
yang lama, upaya untuk membangun organisasi pembelajaran seperti meraba-raba kegelapan sampai
keterampilan, bidang pengetahuan, dan jalan untuk pengembangan organisasi semacam itu menjadi
terkenal. Apa yang secara mendasar akan membedakan organisasi pembelajaran dari "organisasi
pengawas" otoriter tradisional akan menjadi penguasaan disiplin dasar tertentu. Itulah sebabnya
mengapa "disiplin organisasi belajar" sangat penting.

DISIPLIN DARI ORGANISASI BELAJAR

Pada suatu pagi yang dingin dan cerah di bulan Desember 1903, di Kitty Hawk, North Carolina, pesawat
rapuh Wilbur dan Orville Wright membuktikan bahwa penerbangan bertenaga itu mungkin dilakukan.
Demikianlah pesawat ditemukan; tapi akan memakan waktu lebih dari tiga puluh tahun sebelum
penerbangan komersial

bisa melayani masyarakat umum. Insinyur mengatakan bahwa sebuah gagasan baru telah "ditemukan"
bila terbukti berhasil di laboratorium. Idenya menjadi "inovasi" hanya jika bisa diulang dengan andal
dalam skala yang berarti dengan biaya praktis. Jika idenya cukup penting, seperti telepon, komputer
digital, atau pesawat komersial, itu disebut "inovasi dasar", dan ini menciptakan industri baru atau
mengubah industri yang ada. Dalam istilah ini, organisasi pembelajaran telah ditemukan, namun belum
diinovasi. Di bidang teknik, ketika sebuah gagasan bergerak dari sebuah penemuan ke inovasi, beragam
"teknologi komponen" digabungkan. Muncul dari perkembangan terisolasi di bidang penelitian yang
terpisah, komponen ini secara bertahap membentuk "ansambel teknologi yang sangat penting bagi
kesuksesan masing-masing. Sampai ansambel ini terbentuk, gagasan, meskipun mungkin di
laboratorium, tidak mencapai potensinya dalam praktik. 2

Wright Brothers membuktikan bahwa penerbangan bertenaga dimungkinkan, namun McDonnell

Douglas DC-3, diperkenalkan pada tahun 1935, mengantarkan era perjalanan udara komersial. DC-3
adalah pesawat pertama yang mendukung dirinya secara ekonomi maupun aerodinamis. Selama tiga
puluh tahun intervensi tersebut (periode waktu yang khas untuk mengerami inovasi dasar), banyak
eksperimen dengan penerbangan komersial telah gagal. Seperti eksperimen awal dengan organisasi
pembelajaran, pesawat awal tidak dapat diandalkan dan hemat biaya pada skala yang sesuai. The DC-3,
untuk pertama kalinya, mempertemukan lima teknologi komponen penting yang membentuk ansambel
yang sukses. Mereka adalah: baling-baling variabel-pitch, landing gear yang dapat ditarik, sejenis
konstruksi bodi ringan yang disebut "monocque," mesin berpendingin udara radial, dan sayap sayap.
Untuk berhasil, DC-3 membutuhkan kelima hal tersebut; empat tidak cukup. Satu tahun sebelumnya,
Boeing 247 diperkenalkan dengan mereka kecuali sayap flaps. Karena kekurangan penutup sayap,
insinyur Boeing menemukan bahwa pesawat tersebut tidak stabil saat lepas landas dan mendarat dan
harus menurunkan mesinnya.

Hari ini, saya percaya, lima "teknologi komponen" baru secara bertahap berkumpul untuk berinovasi
dalam organisasi pembelajaran. Meski dikembangkan secara terpisah, masing-masing akan, saya
percaya, terbukti penting bagi kesuksesan orang lain, sama seperti terjadi dengan ensemble manapun.
Masing-masing memberikan dimensi vital dalam membangun organisasi yang benar-benar dapat
"belajar," yang dapat terus meningkatkan kapasitas mereka untuk mewujudkan aspirasi tertinggi mereka:

Sistem berpikir. Massa awan, langit menjadi gelap, membolak-balik ke atas, dan kita tahu hujan akan
turun. Kita juga tahu bahwa setelah badai, limpasan akan memakan air tanah sejauh mil jauhnya, dan
langit akan cerah besok. Semua kejadian ini jauh di dalam ruang dan waktu, namun semuanya terhubung
dalam pola yang sama. Masing-masing memiliki pengaruh terhadap sisanya, sebuah pengaruh yang
biasanya tersembunyi dari pandangan. Anda hanya bisa memahami sistem badai hujan dengan
merenungkan keseluruhan, bukan bagian individual dari pola itu. Usaha dan usaha manusia lainnya juga
merupakan sistem. Mereka juga terikat oleh kain tak terlihat dari tindakan yang saling terkait, yang
seringkali membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk sepenuhnya memainkan efeknya satu sama lain.
Karena kita adalah bagian dari pekerjaan itu sendiri, sangat sulit untuk melihat keseluruhan pola
perubahan. Sebagai gantinya, kita cenderung berfokus pada snapshot bagian terisolasi dari sistem, dan
bertanya-tanya mengapa masalah terdalam kita sepertinya tidak pernah terpecahkan. Pemikiran sistem
adalah kerangka konseptual, kumpulan pengetahuan dan alat yang telah dikembangkan selama lima
puluh tahun terakhir, untuk membuat pola lebih jelas, dan untuk membantu kita melihat bagaimana cara
mengubahnya secara efektif. Meskipun alatnya baru, pandangan dunia yang mendasarinya sangat
intuitif; Percobaan dengan anak kecil menunjukkan bahwa mereka belajar berpikir dengan sangat cepat.
Penguasaan Pribadi Penguasaan mungkin menyarankan untuk mendapatkan dominasi atas orang atau
benda. Tapi penguasaan juga bisa berarti tingkat kemahiran khusus. Seorang pengrajin master tidak
mendominasi gerabah atau tenun. Orang-orang dengan tingkat penguasaan pribadi yang tinggi dapat
secara konsisten menyadari hasil yang paling penting bagi mereka - pada dasarnya, mereka mendekati
kehidupan mereka karena seorang seniman akan mendekati sebuah karya seni. Mereka melakukan itu
dengan berkomitmen pada pembelajaran seumur hidup mereka sendiri. Penguasaan pribadi adalah
disiplin untuk terus mengklarifikasi dan memperdalam visi pribadi kita, memfokuskan energi kita,
mengembangkan kesabaran, dan melihat realitas secara obyektif. Dengan demikian, ini adalah landasan
penting dari organisasi pembelajaran fondasi spiritual organisasi belajar. Komitmen dan kapasitas
organisasi untuk belajar tidak lebih besar dari anggotanya. Akar dari disiplin ini terletak pada tradisi
spiritual Timur dan Barat, dan juga tradisi sekuler.

Namun, sedikit sekali organisasi mendorong pertumbuhan orang-orang mereka dengan cara ini. Hal ini
menghasilkan sumber daya yang belum dimanfaatkan secara luas: "Orang-orang memasuki bisnis
sebagai orang yang cerdas, terdidik,

orang berenergi tinggi, penuh energi dan

keinginan untuk membuat perbedaan, "kata Hanover O'Brien." Pada saat mereka berusia 30, beberapa
berada di "jalur cepat" dan sisanya 'menempatkan di waktunya untuk melakukan apa yang penting bagi
mereka pada akhir pekan. Mereka kehilangan komitmen, rasa misi, dan kegembiraan yang dengannya
mereka memulai karir mereka. Kami sedikit sedikit energi dan hampir tidak ada semangat mereka. "
Apakah Organisasi Anda Memiliki Cacat Belajar? 17
Tahanan Sistem, atau Tahanan Berpikir Sendiri? 27