TEORI KONTINGENSI KEPEMIMPINAN

1.1. Konsep Teori Kontingensi

Pendekatan kontingensi yang digunakan banyak para peneliti dan dalam penelitian seperti
ini adalah dalam rangka memberikan masukan faktor – faktor yang sebaiknya dipertimbangkan
dalam perancangan sistem akuntansi manajemen. Premis umum yang digunakan pada
pendekatan kontingensi dalam mendesain sistem akuntansi manajemen adalah bahwa tidak ada
informasi sistem akuntansi secara universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada seluruh
organisasi dalam setiap keadaan (Outley, 1980). Hal ini membuktikan bahwa desain dengan
berbagai komponen informasi sistem akuntansi manajemen tergantung pada kondisi kontingensi
khusus.
Para peneliti telah banyak menerapkan teori kontingensi untuk menganalisa dan merancang
sistem pengendalian khusunya dalam bidang sistem akuntansi manajemen (Outley, 1980).
Beberapa penelitian dalam akuntansi manajemen menguji guna melihat hubungan variabel –
variabelkonstekstual seperti ketidakpastian lingkungan (Gordon dan Narayanan, 1984;
Govindarajan, 1984), task uncertainty (Chong, 1996), kompleksitas teknologi (Daft dan
Macintosh, 1978; Chenhall dan Morris, 1986), strategi bisnis (Govindarajan dan Gupta, 1985;
Simons, 1987), strategic uncertainty (Riyanto, 1997), desentralisasi (Nazaruddin, 1998), struktur
organisasi dan ketidakpastian lingkungan (Supardiyono, 1999) semuanya dengan desain sistem
akuntansi manajemen.
Pendekatan kontingensi yang digunakan banyak menarik minat para peneliti karena mereka
ingin mengetahui apakah tingkat keandalan sistem akuntansi manajemen akan selalu
berpengaruh sama pada setiap kondisi atau tidak. Dengan didasarkan pada teori kontingensi
maka ada dugaan bahwa terdapat faktor situasional lainnya yang mungkin akan saling
berinteraksi didalam mempengaruhi kondisi tertentu.
Faktor situasional yang dapat mempengaruhi kondisi – kondisi dalam perusahaan disini
yang akan diteliti adalah seberapa jauh pengaruh dari strategi bisnis untuk meningkatkan kinerja
managerial perusahaan. Yang sejalan dengan ini juga efektivitas karakteristik informasi
broadscope seperti informasi nonfinasial, informasi yang berorientasi pada masa yang akan
datang, untuk memenuhi kebutuhan terhadap informasi tertentu untuk setiap manager unit bisnis
berbeda sesuai dengan fungsi mereka masing-masing.
 Dalam penelitian ini, pendekatan kontingensi akan digunakan untuk mengevaluasi
efektivitas sistem akuntansi manajemen terhadap kinerja unit bisnis. Faktor kontingensi yang
dipilih dalam penelitian ini adalah variabel kontekstual strategi unit bisnis yang menunjukkan
apakah keputusan managerial yang baik dengan sokongan informasi yang bagus menghasilkan
kinerja manager yang handal. Strategi bisnis ini akan berperan sebagai variabel moderating
dalam hubungan antara sistem akuntansi manajemen dan kinerja unit bisnis strategis.
Berawal dari pendekatan kontingensi ini, ada kemungkinan perbedaan tingkat strategi bisnis
yang digunakan akan mengakibatkan perbedaan akan kebutuhan informasi yang disediakan oleh
sistem akuntansi manajemen perusahaan. Dengan kata lain, ada dugaan bahwa strategi bisnis
akan mempengaruhi hubungan antara sistem akuntansi manajemen dan kinerja unit bisnis.
1.2. Model Kontingensi
Model kontingensi (Fiedler, 1967) sering disebut teori situasional karena teori ini
mengemukakan kepemimpinan yang tergantung pada situasi. Model atau teori kontingensi
Fiedler melihat bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara gaya pemimpin yang
berinteraksi dengan subordinatnya sehingga situasi menjadi pengendali dan berpengaruh
terhadap pemimpin. Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau
lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam
kaitannya dengan situasi-situasi yang spesifik.
Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya
hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan
kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi
yang paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya. Penerimaan
kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh
Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach. Asumsi sentral teori ini
adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah
ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi
dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tersebut
harus dipertimbangkan.
Teori kontingensi melihat pada aspek situasi dari kepemimpinan (organization context).
Fiedler mengatakan bahwa ada 2 tipe variabel kepemimpinan:
 1. Leader Orientation, adalah apakah pemimipin pada suatu organisasi berorinetasi pada
relationship atau beorintasi pada task. Leader Orientation diketahui dari Skala semantic
differential dari rekan yang paling tidak disenangi dalam organisasi (Least preffered
coworker = LPC) . LPC tinggi jika pemimpjn tidak menyenangi rekan kerja, sedangkan
LPC yang rendah menunjukkan pemimpin yang siap menerima rekan kerja untuk
bekerja sama. Skor LPC yang tinggi menujukkan bahwa pemimpin berorientasi pada
relationship, sebaliknya skor LPC yang rendah menunjukkan bahwa pemimpin
beroeintasi pada tugas. Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC
yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektif dibanding
para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada
orang atau hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah
ataupun sangat tinggi. Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif
dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.
2. Situation Favorability, sejauh mana pemimpin tersebut dapat mengendailikan suatu
situasi, yang ditentukan oeh 3 variabel situasi, yaitu :
 Leader-Member Orintation: hubungan pribadi antara pemimpin dengan para
anggotanya.
 Task Structure: tingkat struktur tugas yang diberikan oleh pemimpin untuk
dikerjakan oleh anggota organisasi.
 Position Power: tingkat kekuasaan yang diperoleh pemimpin organisasi karena
kedudukan.
Situation favorability tinggi jika LMO baik, TS tinggi dan PP besar, sebaliknya Situation
Favoribility rendah jika LMO tidak baik, TS rendah dan PP sedikit
1.3. Path Goal Theory
Path-Goal Theory atau model arah tujuan ditulis oleh House (1971) menjelaskan
kepemimpinan sebagai keefektifan pemimpin yang tergantung dari bagaimana pemimpin
memberi pengarahan, motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan para pengikutnya.
Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan.
Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian
tujuan – tujuan bernilai mereka.
 Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan
bahwa kegiatan-kegiatan pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau
menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja
keras akan mengarahkan ke kinerja yang baik dan kinerja yang baik tersebut selanjutnya akan
diakui dan diberikan ganjaran.
Path Goal Theory menekankan pada cara – cara pemimpin memfasilitasi kinerja kerja
dengan menunjukkan pada bawahan bagamana kinerja diperoleh melalaui pencapaian rewards
yang diinginkan. Path Goal theory juga mengatakan bahwa kepuasan kerja dan kinerja kerja
tergantung pada expectancies bawahan. Harapan – harapan bawahan bergantung pada ciri-ciri
bawahan dan lingkungan yang dihadapi oleh bawahan. Kepuasan dan kinerja kerja bawahan
bergantung pada leadership behavior dan leadership style.Ada 4 macam leadership style:
1. Supportive Leadership: gaya kepemimpinan ini menunjukkan perhatian pada kebutuhan
pribadi karyawannya. Pemimpin jenis ini berusaha mengembangkan kepuasan hubungan
interpersonal diantara para karyawan dan berusaha menciptakan iklim kerja yang
bersahabat di dalam organisasi.
2. Directive Leadership: pemimpin yang memberikan bimbingan khusus pada
Karyawannya dengan menetapkan standar kinerja, mengkoordinasi kinerja kerja dan
meminta karyawan untuk mengikuti aturan aturan organisasi.
3. Achievement Oriented Leadership: pemimpin yang menetapkan tujuan yang menantang
pada bawahannya dan meminta bawahan untuk mencapai level performens yang tinggi.
4. Participative Leadership: pemimpin yang menerima saran-saran dan nasihat-nasihat
bawahan dan menggunakan informasi dari bawahan dalam pengambilan keputusan
organisasi.
Hal yang menentukan keberhasilan dari setiap jenis kepemimpinan tersebut adalah
subordinate characteristics (contohnya: karyawan yang internal l locus of control atau external
locus of control, karyawan yang mempunyai need achievement yang tinggi atau need affiliation
yang tinggi, dan lain – lain) dan environmental factors (sistem kewenangan dalam organisasi).
1.4. Teori Pengganti Kepemimpinan
Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek
situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal
lainnya. Teori itu membuat sebuah perbedaan antara dua jenis variabel situasional: penganti dan
netralisatori. Pengganti membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan. Hal ini
meliputi suatu karakteristik dari bawahan, tugas atau organisasi yang memastikan bawahan akan
jelas memahami peran mereka, mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan, amat
bermotivasidan puas dengan pekerjaan mereka. Netralisatori adalah suatu karakteristik dari tugas
atau organisasi yang mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu
atau meniadakan pengaruh dari tindkan pemimpin itu.
Dalam versi awal dari model itu, Kerr dan Jermier (1978) paling memperhatikan pengganti
dan netralisator yang mengidentifikasi untuk kepemimpinan suportif dan instrumental.
Kepemimpinan suportif adalah serupa dengan pertimbangan, dan kepemimpinan instrumen
adalah sama dengan struktur memprakarsai.
1. Karakteristik Bawahan
Saat bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan yang cukup luas sebelumnya, hanya
diperlukan sedikit arahan karena mereka telah memiliki keterampilan dan pengetahuan
untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukanya. Contoh
dokter medis, pilot penerbangan, akuntan, ahli listrik dan profesional lainnya, tidak
membutuhkan banyak pengawasan, dan sering kali tidak menginginkannya.
2. Karakteristik Tugas
Penggantian lain untuk kepemimpinan instrumental adalah tugas yang sederhana dan
berulang. Bawahan dapat belajar keterampilan yang tepat untuk jenis tugas ini secara
cepat tanpa pelatihan dan arahan yang luas oleh pemimpin mereka. Saat tugas itu
memberikan umpan balik otomatis mengenai bagaimana baiknya pekerjaan itu
dilakukan, pemimpin tidak perlu memberikan banyak umpan balik. Sebagai contohnya
sebuah studi menemukan bahwa para pekerja dalam sebuah perusahan yang memiliki
jaringan sistim komputer dan pabrikasi yang terintegrasi secara komputerisasi tidak
membutuhkan banyak pengawasan karena mereka mampu memperoleh umpan balik
atas produktifitas dan kualitas secara langsung dari sistem informasi, dan mereka dapat
memperoleh bantuan dalam memecahkan masalah dengan menanyakan orang lain dalam
jaringan itu (Lawlwr, 1988).
3. Karakteristik Kelompok dan Organisasi
Dalam organisasi yang memiliki peraturan, regulasi dan kebijakan yang tertulis dengan
rinci, hanya diperlukan sedikit arahan saat peraturan dan kebijakan telah dipelajari oleh
 bawahan. Peraturan dan kebijakan dapat berfungsi sebagai netralisator dan juga sebagai
pengganti jika mereka begitu tidak fleksibel sehingga mencegah seorang pemimpin
membuat perubahan dalam pemberian tugas atau prosedur kerja untuk memudahkan
upaya bawahan.
Pengganti lainnya untuk kepemimpinan suportif adalah kelompok kerja yang amat
kohesif dimana bawahan mendapatkan dukungan psikologis satu sama lain saat
dibutuhkan. Kohesivitas kelompok dapat menggantikan upaya kepemimpinan untuk
memotifasi bawahan jika terdapat tekanan sosial bagi setiap anggota untuk membuat
sebuah konstribusi yang penting kepada tugas kelompok. Di sisi lain kohesivitas dapat
berfungsi sebagai netralisator jika hubungan dengan manajemen ternyata buruk, dan
tekanan sosial digunakan untuk membatasi produksi.
4. Implikasi untuk Meningkatkan Kepemimpinan
Howell et al. (1990) berpendapat bahwa bebrapa situasi memiliki begitu banyak
netralisator sehingga sulit atau tidak mungkin bagi pemimpin untuk berhasil. Dalam
peristiwa ini, perbaikannya adalah tidak menggantikan pemimpin atau memberikan lebih
banyak pelatihan, tetapi lebih mudah untuk mengubah situasi.
Kerr dan jermier (1978) menyatakan kemungkinan yang menarik bahwa pengganti dapat
meningkat hingga titik dimana para pemimpin semuanya tidak berguna. Namun model
yang mereka rancang hanya untuk menghadapi pengganti perilaku kepemimpinan oleh
pemimpin yang formal. Penelitian perilaku awal memperlihatkan bahwa fungsi
kepemimpinan dapat dibagi antara para anggota sebuah kelompok, bukannya dilakukan
sepenuhnya oleh seorang pemimpin formal tunggal. Saat kelompok yang mengelola
sendiri itu berkembang dan para anggotanya mengambil tanggung jawab atas fungsi
kepemimpinan, posisi dari manajer yang mengawasi kelompok itu dapat dihilangkan
sepenuhnya, atau manajer dapat menjadi seorang yang memiliki sumber daya saja yang
membantu kelompok saat dibutuhkan.
5. Penelitian mengenai Teori
Meski demikian,usulan pengujian penelitian tentang pengganti dan netralisator khusus
masih terbatas (yaitu, Howell & Dorfman,1981,1986;Pitner, 1986;Podsakoff,MacKenzie
& Williams,1993). Penelitian empiris telah menemukan dukungan untuk beberapa aspek
dari teori tersebut, tetapi aspek lain belum diuji atau didukung. Sebuah tinjauan
 konprehensif (Podsakoff et,all 1995) menemukan sedikit bukti bahwa variabel
situasional menengahi hubungan antara perilaku pemimipin dengan motifasi atau
kepuasan bawahan. Namun terdapat banyak bukti bahwa variabel situasional secara
langsung mempengaruhi kepusaan atau motifasi bawahan.Hasilnya kelihatan
mendukung kesimpulan yang diraiholeh McIntosh (1988) bahwa banyak penelitian
evaluasi telah menentukan aspek yang salah dari teori tersebut.
6. Kelemahan Konseptual
Teori ini memiliki beberapa kelemahan konseptual. Teori ini tidak memiliki dasar
pemikiran yang rinci untuk setiap pengganti dan netralisator dalam hal proses sebab
akibat yang melibatkan variabel mengganggu yang jelas.Sebuah gambaran dari proses
penjelasan akan membantu membedakan antara pengganti yang mengurangi pentingnya
sebuah variabel yang mengganggu dan pengganti yang melibatkan perilaku
kepemimpinan oleh orang selain dari pemimpin formal.Sebagai contoh, pentingnya
kemampuan bawahan untuk kinerja kelompok dapat dikurangi daengan perbaikan
terknologi seperti otomatisasi dan kecerdasan buatan. Situasi yang cukup berbeda adalah
situasi di mana kemampuan tetap penting,tetapi keterampilan tugas yang di butuhkan
oleh bawahan di perkuat oleh seseorang di samping pemimpin formal (yaitu rekan
kerja,pelatih dari luar).
1.5. Teori Sumber Daya Kognitif
Belum lama ini, Fiedler dan seorang rekannya, Joe Garcia, mengonsepatualisasi ulang
teorinya yang terdahulu. Secara khusus, mereka berfokus pada peran stress sebagai salah satu
bentuk situasional yang kurang menguntungkan serta bagaimana kecerdasan dan pengalaman
seorang pemimpin memengaruhi reaksinya terhadap stress. Mereka menamai konseptualisasi
ulang ini teori sumber daya kognitif (cognitive resource theory).
Inti dari teori ini adalah bahwa stress merupakan musuh rasioanlitas. Sulit bagi para
pemimpin (atau bagi siapapun, dalam hal ini) untuk berpikir secara logis dan analis ketika
sedang stress. Selain itu, peran kecerdasan dan pengalaman seorang pemimpin dalam kaitannya
dengan efektivitas berbedadalam situasi stress tingkat rendah dan tinggi. Fiedler dan Garcia
menemukan bahwa kemampuan intelektual seorang pemimpin berhubungan secara positif
dengan kinerja dalam situasi stress tingkat rendah dan secara negatif dalam situasi stress tingkat
tinggi. Sebaliknya, pengalaman seorang pemimpin berhubungan secara negatif dengan kinerja
dalam situasi stress tingkat rendah dan secara positif dalam situasi stress tingkat tinggi. Jadi,
masih menurut Fiedler dan Garcia, tingkat stress yang terkandung dalam suatu situasi
menentukan apakah kecerdasan atau pengalaman seorang individu yang akan memeberikan
kontribusi bagi kinerja kepemimpinan.
Terlepas dari kebaruannya, teori sumber daya kognitif mengembangkan tubuh pendukung
penelitian yang solid. Pada kenyataannya, sebuah kajian menegaskan bahwa ketika tingkat stress
rendah dan pemimpin bersifat direktif (yaitu ketika seorang pemimpin bersedia memberi tahu
orang mengenai apa yang harus dilakukan), kecerdasan memiliki peranpenting terhadap
efektivitas seorang pemimpin. Sementara dalam situasi stress tingkta tinggi, kecerdasan hanya
sedikit membantu karena pemimpin terlalu terbebani secara kognitif untuk dapat menggunakan
kecerdasannya dengan sebaik – sebaiknya. Dengan cara yang serupa, apabila seorang pemimpin
tidak bersifat direktif, kecerdasan hanya sedikit membantu karena pemimpin itu takut
menggunakan kecerdasan dengan sebaik – baiknya untuk memberi tahu orang mengenai apa
yang harus mereka lakukan. Hasil – hasil ini persis seperti apa yang diprediksikan oleh teori
sumber daya kognitif.
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi 12.
Jakarta : Penerbit Salemba Empat.
Arnoldbro. 2011. Teori Kontingensi. From http://www.scribd.com, 31 Oktober 2016.
Ayuningtyas, Arindha. 2012. Teori Kontingensi Kepemimpinan.
From http://arindhaayuningtyas.wordpress.com, 31 Oktober 2016.
Prabu, Pastika. 2014. Teori Pengganti Kepemimpinan. From http://prastikaprabu1.blogspot.com,
31 Oktober 2016.