Aspek Keperilakuan

Pada Perencanaan Laba dan Penganggaran

Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis. Kata-kata seperti keuangan,

angka, dan estimasi muncul ketika seseorang berpikir mengenai “anggaran”. Tetapi dibalik

seluruh citra teknis yang berkaitan dengan anggaran, terdapat manusia. Manusialah yang

menyusun anggaran dan manusia juga yang harus hidup dengan anggaran tersebut.

Anggaran memiliki dampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran menjelaskan kepada

orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut harus sudah

dilakukan. Anggaran menetapkan batasan terhadap pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak

yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan manajemen. Anggaran merupakan alasan

mengapa kinerja manajer di pantau secara kontinu dan standar terhadap mana hasil kineja

dibandingkan. Orang-orang tekanan dari anggaran yang ketat, kegelisahan dari laporan kinerja

yang buruk, dan kegembiraan atau rasa lega karena “memenuhi” anggaran.

Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang

muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba

untuk hidup dengan anggaran.

Beberapa fungsi anggaran yaitu:

Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.

Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas

manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.

1
Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam

departemen atau divisi organisasi yang satu dengan lainnya.

Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai

standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan.

Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk

menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.

Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk

terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras

dengan tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk meencanakan dan mengendalikan

aktivitas organisasi.

Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu;

Penetapan tujuan.

Implementasi.

Pengedalian dan evaluasi kinerja.

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang harus

diambil;

Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek perusahan dan

strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.

2
Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.

Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh

manajemen puncak.

Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang masalah dalam

organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan yang telah

dianggarkan secara periodik.

Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengedalian, dan mekanisme evaluasi

kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi,

konflik, internal, dan efeksamping lainnya yang tidak diinginkan.

Relevansi Konsep Ilmu Keprilakuan dalam Lingkungan Perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan

Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, pola-pola interaksi dalam

penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atauu iklim organisasi.

Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan strutur pada organisasi mempengaruhi prilaku manusia dan pola interaksi dalam tahap

penetapan tujuan, implementasi, dann pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan.

Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan organisas. Teori X dari

McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana

3
kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk

berurusan dengan bawahannya. Berbeda dengan Teori Y yang dikemukakan oleh McCregor dan

gaya kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam

penentuan tujuan dan pengembilan keputusan.

Stabilitas lingkungan organisasi

Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang meliputi iklim

politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat

persaingan, dll.

Konsep –Konsep Keprilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran

Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus dari manajemen puncak

diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap

submit utama.

Keselarasan Tujuan

Masalah utam dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau

kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunit, dan anggota-

anggota yang turut berpartisipasi.

Partisipasi

Adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana

keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.

Manfaat Partisipasi

4
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat secara

emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya partisipasi dapay meningkatkan moral

dan mendorong insiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen.

Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai

keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer

untuk menetapkan hasil isi dari anggaran mereka, kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang

memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasiitu sendiri.

Tahap implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan mengkonsolidasikaannya ke

dalam anggaran formal yang kmprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini

kemudian disetujui oleh dewan direksi, komisaris, . anggaran tersebut kemudian

diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi.

Pengkomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan anggaran.

Hal ini dicapai dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-

orang tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini disebut juga sebagai ”menjual” anggaran

kebawah.

Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orangdengan beraneka

ragam ketrampilan dan bakat. Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh

5
sumber daya organisasi. Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan

kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang

sama.

Tahap Penngendalian dan evaluasi Kinerja

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara continue

terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual

dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan

dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang

dibawah standar.

Laporan-laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi ke arah

pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara

bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukkan dalma

studi empiris. Penerbitan laoran kinerja secara berkala dan tepat waktu akan mempengaruhi dan

mendorong pada moral karyawan.

Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi

Anggaran dan akuntansi berkaitan erat sebab akuntansi menyajikan data historis yang bermanfaat

untuk mengadakan estimasi-estimasi didalam anggaran yang akan dijadikan pedoman kerja

diwaktu mendatang. Selain itu akuntansi juga melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur

tentang pelaksanaan anggaran tersebut dari hari ke hari sehingga dapat menyajikan data realisasi

pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan anggaran inilah yang nantinya

akan dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran anggaran itu sendiri untuk

6
penilaian (evaluasi) kerja perusahaan. Dengan membandingkan data akuntansi dan data anggaran,

dapat nilai sukses atau tidaknya perusahaan. Jadi akuntansi sangat bermanfaat untuk menunjang

fungsi pengawasan kerja dari anggaran.

Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran

Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa yang lebih besar,

meningkatkan laba dan memperbaiki citra perusahaan diantara pelanggan, maka anggaran

perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang diperlukan untuk

mencapai tujuan ini.

Berikut beberapa fungsi anggaran:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil

negoisasi antar-anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan kondensus

organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.

2. Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan

prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran menunjukkan cara beragam

sub unit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan .

3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam

departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan dengan manajemen

puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengkoordinasikan dan

memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manejemen puncak ke

7
tingkatan organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operational mengenai pencapaian

atau deviasi anggaran.

4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur , anggaran berfungsi

sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini, merupakan dasar untuk

mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk

menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal ini

memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif yang tepat.

6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan

untuk terus bertindak dangan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta

selaras dengan tujuan organisasi.

Kesimpulannya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai cara perusahaan

beroperasi. Dan anggaran menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan

mengendalikan aktivitas organisasi.

Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut:

1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi mana

yang akan digunakan untuk mencapainya.

2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.

8
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh

manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan

karyawan yang kinerjanya dikendalikan.

4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang masalah

dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual dengan tujuan yang telah

dianggarkan secara periodik.

Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain :

1. Penetapan tujuan

2. Implementasi

3. Pengendalian dan evaluasi kinerja

Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas kedalam

tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan

anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf

organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses

manusia dari penyusunan anggaran ini.

Direktur perencanaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi atas

proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika diperlukan dalam melaksanakan

berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka

manajer tingkat bawah dan karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam

9
proses penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka

formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan

mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi

atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat menimbulkan efek samping berupa

berbagai perilaku disfungsional. Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap

tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan

dan komitmen.

Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan

dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Rencana

harus dikomunikasikan secara efektif dengan demikian rencana formal mungkin akan menerima

kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya.

Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah

komunikasi, kerja sama dan koordinasi.

Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem

pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual. Kebijakan, sikap dan tindakan

manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki berbagai konsekuensi

keprilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan

pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang

mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.

10
Konsep-Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran

a. Tahap Penetapan Tujuan

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang

mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan anggota

organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negoisasi. Tawar-menawar dan

perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan

eksternal maupun internal.

b. Keselarasan Tujuan

Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang berpartisipasi akan

terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai

tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan

menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun

individu tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan.

Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan manajemen

tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan menimbulkan persaingan

tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang

dagangan yang dihasilkan menurun.

c. Partisipasi

Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak

dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang

11
membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan memiliki suara dalam

proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat berupa kehadiran pada pertemuan-pertemuan

anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota

penjualan dan target produksi, serta pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan

sasaran dari orang itu sendiri. Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap

karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama di antara

manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah, partisipasi dapat

menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan

tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok eksekutif puncak. Manajemen

puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke bawah hierarki sebagai perintah yang harus

dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan

memotivasi kinerja yang optimum.

Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau terdesentralisasi

memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam penetapan anggaran. Alasannya karena

orang bereaksi secara berbada terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar

kinerja mereka sendiri.

Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin

partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan karyawan. Agar partisipasi

menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input “rill” terhadap keputusan dan pandangan mereka

harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir.

12
d. Manfaat Partisipasi

Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat secara emosi bukan

hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi meningkatkan moral dan mendorong

inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen, meningkatkan rasa kesatuan

kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi

tujuan), penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga

dapat menurunkan ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara

subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan anggaran

karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.

Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dalam

penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja, anggaran menjadi lebih

realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggungjawab yang

dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan menimbulkan komitmen organisasional pada

karyawan karena anggaran yang ada juga merupakan tujuannya.

e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi

memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran mereka. Kekuasaan ini

memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para manajer bisa memasukan

“slack organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang

sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya

yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata

lainslack adalah penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasi

13
pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang berlebihan

dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam

selama proses penyusunan anggaran.

Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun

dengan slackyang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan

keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam

memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan dengan

anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi

sebaiknya mengambil arah tengah.

Tahap Implementasi

Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini

menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota

produksi dan tenggang waktu. Semua karyawan harus melihat anggaran sebagai alat perencanaan

dan pengendalian aktivitas organisasi bukan sebagai beban atau senjata manajemen.

a. Pengkomunikasian Anggaran

Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan anggaran dengan

cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat

organisasi yang lebih rendah. Direktur perencanaan harus menerjemahkan sasaran organisasi

secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi. Sasaran

tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau

diskusi tindak lanjut informal dengan pimpinan sub bagian.

14
b. Kerjasama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan beraneka

ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan

yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang dimainkan oleh setiap

subunit. Direktur perencanaan sebaiknya menghindari konflik didalam kelompok, menyadari

sikap orang-orang terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran.

Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif. Dari sudut

pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan

organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini,

pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan bagaimana pekerjaan setiap

orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dan direktur perencanaan

sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari

pekerjaan yang harus dilakukan.

Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis keuangan organisasi. Ia

juga harus memahami perilaku manusia, dinamika kelompok, struktur organisasi dan peran formal.

Pengetahuan dan pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku individu dan

kelompok dibutuhkan guna memodifikasi perilaku.

Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan

secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja

actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang

15
permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk

memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang

dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas anggaran.

Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi kearah

pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara

sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong moral

karyawan dan kinerja. Selain itu meningkatkan akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik

yang tinggi.

Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan efisienisi organisasi

dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan yang berikutnya.

Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut dari yang diketahui mengenai tingkat aspirasi.

Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap perilaku manusia

dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan kinerja. Laporan kinerja sebagai alat

komunikasi yang memicu reaksi manusia. Karena itu penting untuk menetapakan standar untuk

pengendalian mutu serta batas pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi orang

dapat terlihat menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input berkualitas buruk digantikan

dengan input berkualitas baik. Hal tersebut menunjukkan bagaimana modifikasi dalam suatu

sistem akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut

dalam bentuk laporan kinerja dapat mengubah perilaku manusia.

16
Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan

Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan

kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen puncak

terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan

identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja dan seterusnya.

Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti ukuran dan

struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan. Lingkungan

kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi proses perencanaan. Tindakan manajemen

mendorong prilaku karyawan , dan respon karyawan bisa menerima atau menolak . Faktor yang

mempengaruhi lingkungan dijelaskan sebagai berikut:

a. Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari pabrik fisik, volume

penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.

Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antara para anggota organisasi

meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab

dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil, perencanaan dan

pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus mengembangkan struktur

17
birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran yang efektif lebih sulit karena potensi

inefisiensi komunikasi didalam organisasi, kurangnya keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan

dari banyak orang untuk melihat hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi

secara keseluruhan.

Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar dalam

perencanaan, implementasi,dan pengendalian. Contoh: direktur perusahaan harus

mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan dengan wakil direktur produksi,

penjualan, keuangan dan pemasaran. Sementara wakil direktur harus mengoperasikan departemen

mereka sendiri dalam batasan rupiah yang telah dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat

menyaring informasi dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan

bagi mereka atau mengerjakan bagian tanggungjawab sesuai kepentingan mereka sendiri.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak prerogatif untuk

pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi dan desentralisasi.

Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi pengambilan keputusan pada tingkatan

manajerial yang lebih tinggi. Perusahaan-perusahaan tersentraliasi membutuhkan sistem untuk

memantau seluruh aktivitas organisasi secara ketat. Organisasi terdesentraliasi ditandai dengan

pengambilan keputusan pada manajer tingkat bawah karena itu dibutuhkan suatu sistem yang

meningkatkan partisipasi, kerjasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.

b. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Mc Gregor

menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y. Teori X

18
mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (pengontrol atau

direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Gaya kepemimpinan

otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen untuk memastikan kepatuhan

karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu secara nyata mengkoordinasi dan pengendalian atas aktivitas

khususnya ketika tanggungjawab atas tugas tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya

kepemimpinan ini efisien dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun kelemahannya, tidak

mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan

dan rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya kepemimpinan demokratis, mendorong keterlibatan

dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Kelebihannya

yaitu, proses penyusunan anggaran lebih fleksibel dan memberikan peluang bagi karyawan untuk

terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan

bakat mereka secara efektif. Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak

untuk menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar departemen.

Dalam praktik, agar dapat sukses manajer harus menyesuaikan perilakunya (perilaku direktif atau

suportif) dengan kondisi bawahannya (tingkat kecakapan dan komitmen bawahan). Table berikut

ini meringkas gaya kepemimpinan dan kesesuaiannya dengan perkembangan bawahan.

Tingkat Perkembangan Bawahan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai

Kecakapan Rendah MENGARAHKAN

Komitmen Tinggi Struktur, kontrol dan pengawasan

Sedikit Kecakapan MELATIH

Komitmen Rendah Mengarahkan dan mendukung

19
 Kecakapan Tinggi MENDUKUNG

Komitmen Bervariasi Memuji, mendengarkan dan memudahkan

Kecakapan Tinggi MENDELEGASIKAN

Komitmen Tinggi Menyerahkan tanggung jawab untuk

pembuatan keputusan sehari-hari

c. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industry

yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-lain. Lingkungan yang stabil

mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis

dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang beresiko

tinggi. Untuk menghadapi perubahan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas,

dalam kasus ini gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya

kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

Konsekuensi Disfunsional Dari Proses Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada karyawan.

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan mekanismen evaluasi

kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa tidak percaya, resistensi,

konflik internal, dan efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal ini memiliki implikasi negatif

seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit

20
pertanggung jawaban mereka dan akan menimbulkan kesenjangan atau slack. Oleh karena itu

diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan kualitas pengungkapan untuk mengurangi

dampak negatif dari penyusunan anggaran.

a. Rasa tidak percaya

Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa

permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan

pada keyakinan penyelia.

1. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan gagal untuk

memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.

2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai tenaga

kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak memadai.

3. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.

4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang

diindikasikan dicurigai.

5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan

6. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia

7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan

Contoh : Orang merasa pesimis, apakah mampu menjawab target yang diberikan padanya.

b. Resistensi

21
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran masih

ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan utama adalah anggaran

menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status qou.

Banyak orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan cara-cara

tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang

besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas

waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses

penyusunan anggaran. Banyak dari alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan

penyelia mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.

Contoh : Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo masing-masing,

terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal kenikmatan-kenikmatan yang

diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran dipotong tentu saja akan menimbulkan

keterkejutan.

c. Konflik internal

Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang

berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat

dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala

umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok

selama proses penyusunan anggaran.

Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan. Konflik

internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemannye sendiri secara eksklusif dari

22
pada kebutuhan organisasi secara total. Hal tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan

anggaran. Oleh karena itu manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya.

Kemudian tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja

yang harmonis dan produktif dapat dimulai.

Contoh : Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penjelasan kepada

departemen lain.

d. Budgetary Slack

Menurut Belkaoui (1989) slack atau “senjangan” adalah kecendrungan dari organisasi atau

individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan kecendrungan untuk tidak

melakukan efisiensi. Pada umumnya ada dua bentuk slack yaitu organizational slack dan budgetary

slack. Organizational slack mengacu pada kapasitas yang tidak digunakan sedangkan budgetary

slack adalah proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan

menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan.

Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja manajemen

berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan kepadanya. Penekanan

anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack.

Contoh : Departemen produksi merasa mampu mencapai kos per unit Rp 1.000, ia mungkin akan

menyodorkan anggaran kos per unit Rp1.200. Dengan demikian , setelah realisasi seolah olah ia

mampu melakukan efisiensi produksi (Rp 200/unit) padahal sesungguhnya efisiensi tersebut semu.

e. Efek samping lain yang tidak diinginkan

23
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruhnya

adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang tujuan anggaran.

Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari konflik internal seperti menggeser

tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan validitas data yang dianggarkan dan

melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan dengan tujuan

organisasi sehingga justru menimbulkan ketegangan.

Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-orang merasakan

tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi. Sedikit tekanan memang

diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yang

meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.

Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu

melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan

tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan memanipulasi data

atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan pada

jangka panjang.

Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja

departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran

dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya karena metode bisnis dengan

probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibangingkan dengan metode baru dengan

peluang keberhasilan yang belum terbukti.

24
 DAFTAR PUSTAKA

http://kurniatynawawi.blogspot.co.id/2012/06/aspek-keprilakuan-pada-perencanaan-laba.html

25