Agenda SDM dalam lomba untuk membangun kapabilitas organisasi yang cepat cukup jelas.

Ini
mengatur tentang:

● membangun proses untuk mengelola kualitas rekrutmen dan menangani masalah warisan dari
keahlian usang, ketidakseimbangan dan pemerataan di seluruh operasi
● memfasilitasi janji dewan senior untuk mengimpor orang-orang yang memiliki model bisnis dari
sektor lain yang dapat digunakan untuk membawa beberapa pembelajaran menjadi
lingkungan e-bisnis di mana tidak ada model;

● memperkenalkan rasa "kecepatan terkelola", dengan membantu menyetel kembali jumlah staf di
beberapa kesalahan penilaian awal (rencana proses sosial diperlukan untuk menyesuaikan kembali
angka di Prancis, desain Web Inggris dan operasi dukungan TI dialihdayakan ke India) sehingga
sumber daya dapat digunakan di start-up lainnya;

● menciptakan beberapa zona stabilitas, memberi penghargaan kembali tim teratas melalui opsi
saham untuk memastikan kelangsungan kepemimpinan;
● memobilisasi komunikasi internal untuk membuat manajer beralih dari budaya tindakan ke
pemikiran "di luar hari esok" tentang dunia pasca break-even;
● memperkenalkan struktur SDM regional untuk membantu mengkoordinasikan pengembangan
organisasi dan inisiatif pelatihan di seluruh operasi negara yang sangat independen; dan
● memperkenalkan serangkaian proses SDM pendukung, seperti perubahan dalam proses
manajemen kinerja, pendekatan insentif, dan proses manajemen hubungan pelanggan.

di Diageo membangun kapabilitas organisasi mensyaratkan penyelarasan perencanaan strategis,

keputusan investasi, pengembangan manajemen dan penghargaan eksekutif terhadap tujuan
tunggal yang mengatur untuk membangun merek global. Pengembangan tim manajemen yang kuat
dengan manajemen merek kelas dunia dan keterampilan manajemen internasional merupakan cara
penting di mana kemampuan ini harus direalisasikan. Pada tahun 2001, Diageo menetapkan
serangkaian kemampuan SDM yang dibutuhkan untuk membantunya mewujudkan strategi
organisasi. Ini menetapkan apa yang diperlukan untuk menjadi "tuan" SDM global. Kemampuan
dibentuk sekitar lima tema: SDM strategis; kemampuan dan perubahan organisasi; perekrutan
bakat, pengembangan dan retensi; kinerja dan penghargaan; dan mengembangkan proposisi nilai
karyawan.

Pengaturan kemitraan

Pandangan strategi berbasis sumber daya juga menekankan keuntungan potensial dari lebih banyak
kolaborasi antara organisasi, terutama jika mereka memiliki kompetensi yang saling melengkapi
(Sanchez dan Heene, 1997).

Pada akhir 1990-an, ActionAid melakukan tinjauan strategis atas pekerjaannya, menyadari bahwa
lingkungan eksternal berubah dengan cepat dan bahwa organisasi membutuhkan arah baru.

salah satunya melibatkan bekerja dalam kemitraan dengan yang lain untuk mencapai dampak yang
lebih besar. ActionAid bekerja dengan lebih dari 2000 organisasi yang memiliki pengetahuan
mendalam tentang kondisi lokal, adat istiadat dan politik di masyarakat miskin, dari kelompok
dukungan lokal untuk orang HIV-positif di Afrika hingga gerakan pekerja nasional di Amerika Latin.

Membangun pusat keunggulan dalam organisasi

Ahli strategi, kemudian, telah menunjukkan bahwa keterampilan teknologi dan bisnis dapat
dikembangkan dengan diversifikasi internasional ke dalam banyak pasar, berkolaborasi dengan
organisasi yang memiliki kompetensi yang saling melengkapi, menekankan peran kepemimpinan
strategis untuk anak perusahaan nasional dan mendapatkan akses ke kelompok keunggulan berbasis
asing (Tallman dan Fladmoe-Linquist, 2002). Dalam beberapa tahun terakhir, kedua pendekatan
terakhir menjadi semakin penting. Ketika perusahaan multinasional mengubah desain organisasinya
sebagai tanggapan terhadap kebutuhan untuk membangun lebih banyak kemampuan internasional,
maka sebagai bagian dari perkembangan alami mereka, mereka sering membangun pusat
keunggulan (Ohmae, 1990, 1996).

Pusat keunggulan cenderung didirikan sebagai konsekuensi umum dari proses internasionalisasi
yang panjang dan lambat dalam organisasi atau sebagai bagian disengaja dari desain organisasi di
mana manajer HQ memutuskan untuk memberikan otonomi kepada unit yang juga telah diberi
mandat strategis spesifik. Namun, mereka memiliki beberapa karakteristik penting:
1 Mereka mengambil peran strategis dalam organisasi global yang menjangkau di luar usaha lokal
mereka.
2 Mereka harus terintegrasi secara erat dengan komunitas teknis atau profesional di sekitarnya.
3 Mereka harus memiliki kompetensi yang tinggi dan penggunaan kompetensi yang tinggi di seluruh
unit di sekitarnya.

Semakin banyak tim atau unit kecil dalam entitas anak mengambil peran utama dalam keunggulan di
satu area, dengan unit lain yang memimpin di berbagai bidang kemampuan.
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa mengendalikan pusat-pusat keunggulan melalui sosialisasi
membuktikan disfungsional (Ambos dan Reitsperger, 2002). Oleh karena itu, memahami dan
membangun pusat-pusat keunggulan yang didistribusikan secara global ini ke dalam operasi yang
layak telah menjadi tantangan yang signifikan.

Di Rolls-Royce, relokasi bisnis tidak hanya berbasis internasional. Sebagai bagian dari pusat strategi
keunggulan mereka juga merelokasi bisnis di Inggris. Sebagai contoh, dalam bisnis Kelautan
Angkatan Laut mereka memindahkan pusat ke Bristol dari Derby (fasilitas kelautan nuklir tetap di
Derby). Itu dianggap bahwa pekerjaan mereka pada sistem propulsi untuk Angkatan Laut di seluruh
dunia lebih baik kehabisan Bristol, sebagian karena kebutuhan Rolls-Royce untuk beroperasi dari
pengurangan jumlah situs, tetapi juga karena konsentrasi mereka dalam membangun pusat
keunggulan teknis.

Apa peran bagi para profesional HR internasional dalam pengembangan pusat-pusat keunggulan ini?
Kami berpendapat bahwa ada tiga cara tertentu di mana fungsi IHR sedang didorong oleh
pengembangan pusat-pusat keunggulan ini:
1 Mengelola relokasi staf internasional sebagai organisasi:
(a) memindahkan pusat keunggulan ini lebih dekat ke pusat gravitasi global pelanggan inti mereka;
(b) konfigurasi ulang kompetensi inti mereka pada skala global yang memindahkan manufaktur,
penelitian dan pengembangan atau operasi logistik lebih dekat ke infrastruktur nasional terbaik
dalam hal pendidikan atau fasilitas transportasi; atau
(c) mendirikan pusat-pusat baru sebagai bagian dari usaha internasional atau sebagai hasil dari
merger.
2 Memberi nasehat tentang strategi SDM terbaik untuk mengoordinasikan dan mengendalikan
kegiatan tersebut.
3 Memahami pusat keunggulan yang dapat dibuat dalam kegiatan mereka sendiri, dan membangun
jaringan para ahli SDM dalam bidang kompetensi ini secara global.

Penataan kembali fungsional seputar HRM global

Banyak peneliti berpendapat bahwa globalisasi dalam organisasi didorong oleh apa yang terjadi
dalam fungsi bisnis ketika mereka berusaha untuk berkoordinasi dan kontrol aktivitas mereka di
seluruh perbatasan (Kim et al., 2003). Selain memahami apa yang terjadi pada tingkat perusahaan
dalam totalitasnya, yang telah menjadi fokus tradisional banyak peneliti kita perlu untuk memahami
bagaimana organisasi meningkatkan kemampuan fungsi-fungsi spesifik untuk tampil secara global.).
Jelas, kemudian, perhatian perlu dikhususkan untuk memahami cara-cara di mana fungsi SDM itu
sendiri berkontribusi pada proses globalisasi. Baru-baru ini, sistem informasi dan fungsi manajemen
pengetahuan telah disorot juga sebagai memimpin proses integrasi fungsional global (Hansen et al.,
1999).
Dalam prakteknya, MNC menggunakan beberapa mekanisme integrasi secara bersamaan dan
dengan tingkat intensitas yang berbeda untuk meningkatkan koordinasi dan kontrol global. Setiap
bentuk integrasi lebih atau kurang cocok untuk memfasilitasi koordinasi global pengendalian fungsi
yang berbeda.
Menyelaraskan tugas internasional dengan strategi organisasi secara historis telah dipikirkan
sehubungan dengan orientasi dominan organisasi internasional.

Ada empat mode integrasi dalam repertoar sebagian besar organisasi:

1. Integrasi berbasis orang: Transfer manajer, pertemuan, tim, pelatihan, komite dan integrator
(misalnya ekspatriat). Menghadirkan berbagai tingkat kontrol pribadi, dan sosialisasi atau
kontrol budaya. Dibangun di sekitar proses berbagi visi, nilai, norma dan membangun
kepercayaan.
2. Integrasi berbasis informasi: Penggunaan arus informasi internasional dan pengembangan
sistem seperti database, e-mail, internet, intranet dan pertukaran data elektronik. Kontrol
diberikan melalui sistem informasi atau melalui manajemen data. Digunakan untuk
mengkomunikasikan pengetahuan atau menyatukan individu dengan minat dan masalah
yang sama.
3. Formalisasi berbasis integrasi (juga disebut standardisasi atau kontrol birokrasi): Formalisasi
cara-cara di mana aktivitas fungsional dilakukan melalui penggunaan prosedur kerja standar,
aturan, kebijakan dan manual. Digunakan untuk mengintegrasikan aktivitas yang sangat
terkodifikasi.
4. Integrasi berbasis sentralisasi: Otorisasi pengambilan keputusan terpusat pada tingkat yang
lebih tinggi (biasanya kantor pusat tetapi tidak perlu berada di sana) dalam rantai komando.
Digunakan untuk menempatkan pengambilan keputusan di area di mana pemahaman yang
lebih lengkap tentang aktivitas yang tersebar luas ada untuk memanfaatkan manfaat skala
global, ruang lingkup atau pembelajaran.

tipologi orientasi internasional MNC

 Etnosentris: Beberapa anak perusahaan asing memiliki otonomi; keputusan strategis dibuat
di kantor pusat. Posisi kunci di operasi domestik dan asing dipegang oleh personel
manajemen markas.
 Polisentris: MNC memperlakukan setiap anak perusahaan sebagai entitas nasional yang
berbeda dengan beberapa otonomi pengambilan keputusan.
  Regiocentric: Mencerminkan strategi dan struktur geografis dari perusahaan multinasional.
Personil dapat pindah ke luar negara mereka tetapi hanya dalam wilayah geografis tertentu.
 Geosentris: MNC mengambil pendekatan di seluruh dunia untuk operasinya, mengakui
bahwa setiap bagian memberikan kontribusi unik dengan kompetensi uniknya. Hal ini
disertai dengan bisnis yang terintegrasi di seluruh dunia, dan kebangsaan diabaikan demi
kemampuan.

 Manajemen puncak berusaha untuk menciptakan organisasi yang terintegrasi

 Manajemen puncak menekankan perbedaan lingkungan / budaya dan membuat pilihan yang
disengaja untuk membuat operasi asing menjadi lokal mungkin
 Manajemen puncak berupaya menerapkan nilai, kebijakan, dan sentimen perusahaan induk
tanpa menghiraukan perbedaan lingkungan atau budaya
 Manajemen puncak menekankan perbedaan regional lingkungan / budaya dan membuat
pilihan yang disengaja untuk menjadikan operasi asing se-regional mungkin

kantor adalah sarana utama untuk menyebarkan nilai-nilai sentral, norma dan keyakinan di seluruh
organisasi.

Orientasi global dalam strategi manajemen (yaitu keseimbangan antara pengendalian yang longgar
dan ketat terhadap kebijakan SDM) juga tercermin dalam jawaban atas pertanyaan mengenai
standardisasi kebijakan SDM, tanggung jawab untuk penentuan kebijakan dan ruang lingkup
implementasi kebijakan. Survei CIPD tentang praktik manajemen sumber daya manusia global (CIPD,
2001; Brewster et al., 2002) menemukan bahwa bidang SDM yang paling ditentukan secara terpusat
adalah sebagai berikut:
● manajemen ekspatriat
● pengembangan manajemen
● perencanaan suksesi
● manajemen kinerja
● Kesempatan / keragaman yang sama
● kesehatan dan keselamatan
● Perencanaan SDM
● kompensasi.

Namun, sejalan dengan kebutuhan untuk peka terhadap lingkungan setempat, manajer SDM
regional paling bertanggung jawab atas hal-hal berikut:
● perekrutan dan seleksi tingkat non-manajerial (dengan manajer HR unit bisnis)
● pelatihan dan pendidikan