Aspek Keperilakuan Pada Perencanaan Laba dan Penganggaran

Aspek Keperilakuan

Pada Perencanaan Laba dan Penganggaran

Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul
dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk
hidup dengan anggaran.

Beberapa fungsi anggaran yaitu:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.

2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas
manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.

3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam
departemen atau divisi organisasi yang satu dengan lainnya.

4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi
sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk

menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.

6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan
untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien
serta selaras dengan tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk meencanakan dan mengendalikan
aktivitas organisasi.

Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu;

1. Penetapan tujuan.

2. Implementasi.

3. Pengedalian dan evaluasi kinerja.

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang harus
diambil;

1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek perusahan
dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.

2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.

 3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui
oleh manajemen puncak.

4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang masalah dalam
organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan yang telah
dianggarkan secara periodik.

Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengedalian, dan mekanisme evaluasi
kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi,
konflik, internal, dan efeksamping lainnya yang tidak diinginkan.

Relevansi Konsep Ilmu Keprilakuan dalam Lingkungan Perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan

Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, pola-pola interaksi dalam
penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atauu iklim organisasi.

Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan strutur pada organisasi mempengaruhi prilaku manusia dan pola interaksi dalam tahap
penetapan tujuan, implementasi, dann pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan.

Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan organisas. Teori X dari
McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana
kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk
berurusan dengan bawahannya. Berbeda dengan Teori Y yang dikemukakan oleh McCregor dan gaya
kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan
tujuan dan pengembilan keputusan.

Stabilitas lingkungan organisasi

Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang meliputi iklim politik
dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan,
dll.

Konsep –Konsep Keprilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran

Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus dari manajemen puncak
diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap
submit utama.

Keselarasan Tujuan
Masalah utam dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau
kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunit, dan anggota-
anggota yang turut berpartisipasi.

Partisipasi

Adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana
keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.

Manfaat Partisipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat secara
emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya partisipasi dapay meningkatkan moral
dan mendorong insiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen.

Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai
keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer
untuk menetapkan hasil isi dari anggaran mereka, kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang
memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasiitu sendiri.

Tahap implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan mengkonsolidasikaannya ke dalam

anggaran formal yang kmprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian
disetujui oleh dewan direksi, komisaris, . anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui
komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi.

Pengkomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan anggaran. Hal
ini dicapai dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang
tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini disebut juga sebagai ”menjual” anggaran kebawah.

Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orangdengan beraneka
ragam ketrampilan dan bakat. Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber
daya organisasi. Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan
dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.

Tahap Penngendalian dan evaluasi Kinerja

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara continue
terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual
dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan
dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang
dibawah standar.
Laporan-laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi ke arah
pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara
bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukkan dalma
studi empiris. Penerbitan laoran kinerja secara berkala dan tepat waktu akan mempengaruhi dan
mendorong pada moral karyawan.

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akhir akhir ini,keterbatasan dalam akuntansi menjadi luas karena permintaan atau kebutuhan dan
teknologi baru atas bagian yang selama ini dicari oleh pemakai akuntansi sebagai bentuk dukungan
dalam pelaporan akuntansi. Pertumbuhan yang signifikan dalam manajemen penyedia sistem
informasi baru yang terdapat disetiap organisasi selalu menjadi pemicu hadirnya kebutuhan
kebutuhan klien seperti yang disebutkan diatas. Setiap klien membutuhkan suatu dukungan untuk
perancangan dan penerapan sistem sistem pengendaliann keuangan. Pada kesempatan ini akan
dibicarakan masalah masalah yang terkait dengan topik pengendalian dan dampak dari design serta
implementasi dari sistem pengendalian keuangan.

1.2 Tujuan

Penyusu makalah ini merupakan syarat ujian tengah semester dari makalah kuliah akuntansi
keperilakuan. Selain meruoakan syarat ujian , makalah ini juga akan membahas dan menjelaskan
beberapa hal tentang sisitem pengendalian keuangan sebagai berikut :

1. Menjelaskan mengenai pentingnya manajemen keuagan

2. Menjelaskan fungsi keuagan

3. Menjelaskan definisi pengendalian keuagan

4. Menjelaskan pengendalian terpadu

5. Menjelaskan faktor-faktor kontekstual

6. Menjelaskan pertimbangan pertimbangan rancangan

7. Menjelaskan pengendalian dalam era pemberdayaan

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita mendekati abad ke-12.
Radio dan televise menyajikan cerita-cerita dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan
perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan, dan berbagai jenis restrukrisasi perusahaan.
Pentinganya prinsip keuangan ini digaris bawahi dengan adanya perkembangan dramatis yany
terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September 1989, Campeau Corporation tidak
dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian utangnya.Campeau telah membeli Federated
Departemen Store dan Allied Store sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggungng hutang
$10 milyar Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh
tempo atas yang sudah ada dan mencoba menjual properti-properti utama seperti rangkaian took
serba ada, Bloomingdale, untuk mengurang pokok pinjaman. Kegagalan Campeau untuk memenuhi
pembayaran bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi.

2.2. FUNGSI KEUANGAN

Walaupun perincian antar organisasi berfariasi, fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal
keputusan investasi, penghitungan biaya, dan deviden untuk suatu organisasi. Tujuan manajer
keuangan adalah memnuat rencana guna memperoleh dan memnggunakan dana serta
memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat :

1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para eksekutif
yang bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan perencanaaa strategis umum

2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan

perhutingan biaya serta segala hal yang berkaitan dengan nya.

3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan manajer lainnya agar perusahaan dapat
beroperasi sefisien mungkin.

4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal.
2.2.1. DILEMA PENGENDALIAN

Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh tiga orang
pemilik untuk menyediakan produk-produk special dengan metode produksi berdasarkan computer,
perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain inovatif, dan
bekualitas tinggi. Perusahaan telah sangat berhasil dengan keunggulan utama pada fleksibilitas,
kualitas pengendalian dan layanan pelanggan namun dalam jangka panjang, karena mengutamakan
layanan , kualitas produksi, perputaran yang begitu cepat dan layanan purnajual, harga perusahaan
mungkin lebih tinggi dibandingkan dengan beberapa pesaingnya, namun mereka tenggelam dalam
kesibukan mengelola pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka, meskipun mereka menyadari
terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka atau
melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan
komitmen terhadap ekspansi.

2.3. DEFINISI PENGANDALIAN KEUANGAN

1. Umpan balik mekanikal VS Respon Prilaku. Fokus utama dalam pengendalian keuangan
adalah perilaku dari orang-orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Aplikasi
mekanikal dari pengandalian seperti termometer yang mengendalikan temperature tubuh,
lebih menekankan pada sifat mekanikal dari pada sifat perilaku.

2. Perluasan Konsep-Konsep Tradisional. Konsep-konsep pengendalian dalam akuntansi sering

kali bearti hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan.

Ketika system pengandalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi yang akurat dan
andal, focus system pengambilan secara tradisional terletak pada tujuh faktor berikut :

1. Memperkerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan kompeten

dan penuh integritas.

2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan tanggung
jawab.

3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari suatu
transaksidilksanakan dan dapat dievaluasi.

4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicata dengan
akurat.

5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.

6. Menjaga aset dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset tersebut.

7. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

 Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal mencerminkan
pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tak ternilai tersebut dapat digunakan untuk
merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan melalui perluasan
seperangkat tujuan yang dimiliki guna melalui informasi akuntansi guna mencakup proses
admistratif. Perluasan lingkup keterlibatan akuntan dalam proses administratif tidak dapat disangkal
lagi adalah suatu yang paling penting dalam suatu pengengalian akuntansi.

2.4. PENGENDALIAN TERPADU

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu kofigurasi yang saling
melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses administratif. Untuk dapat diformalkan
suatu sub-sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan
suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang spesifik. Untuk bisa menjadi pengendalian yang
komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup aktivitas perencanaan, operasional,
dan fungsi umpan balik.

1. Perencanaan.

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandaidengan istilah perilaku penetapan tujuan. Aspek-
aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan
komunikasi. Masalah pokok dari perencanaan dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Suatu
perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis dapat menimbulkan kerusakan pada pengendalian
bagi mereka yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi
pengendalian terhadap implementasi rencana.

2. Operasi.

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadan dari rencana
manajemen walaupun perencanaan tersebut bersifat tidak formal atau tidak tertulis. Batasan
operasi mengacu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi, termasuk didalamnya provisi atau
jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjagafungsi operasi.
Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara dan proses perbaikan terhadap aktivitas-
aktivitas operasi selama proses implementasi atas rencana-rencana manajemen.

3. Umpan Balik.

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi
non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistik yang ditabulasikan sebagai
dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian
sanksi dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.

4. Interaksi Pengendalian.
Perencanaan, operasi dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah diindentifikasi sebagai tiga aspek dari
proses administratif yang sangat didukung oleh rancangan sistem pengendalian terpadu. Hubungan
ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi dapat
menghubungkan sub-subsistem pengendalian dengan baik guna mendukung perencanaan, operasi
dan umpan balik.

2.5. FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL

Konteks dapat menjadi menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks mengacu serangkaian karakteristik
yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan ditetapkan. Proses dalam
mengindentifikasikan fakttor-faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat
temporer, seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting daripada pendapat manajer
lainnya? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan
perbaikan secara menyeluruh.

1. Ukuran.

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan juga suatu hambatan. Ukuran dipandang
sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi
hambatan apabila pertumbuhan ekonomi menyebabkan eliminasi terhadap strategi pengendalian.
Ketika ukuran menjadi suatu yang penting dalam melkukan pembatasan konteks, ukuran juga
banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainya. Kondisi ini menyebabkan ukuran tidak dapat
memisahkan diri menjadi satu varibel saja. Sebagai contoh stuktur-struktur stabilitas lingkungan dan
proses dapat dikaitkan dengan ukuran.

2. Stabilitas Lingkungan.

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dari
lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dari lingkungan eksogen dapat dilihat dari kekuatan
gerakan yang secara eksternal menghasikan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan.

Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standar
dan analisis hubungan atas varians biaya. Dengan membadingkan biaya aktual yang terjadi dengan
standar yang ditetapkan, sub sistem biaya standar menjadi penting untuk di tinjau.

3. Motif Keuntungan.

Keberadaan motif keuntungan tentunya bukanlah suatu penghalang untuk menggunakan ukuran-
ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa sistem pengendalian
yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran provitabilitas seringkali tidak dapat diterjemahkan
secara langsung pada konteks nirlaba (non-profit).

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah bahwa indikator
indikator tersebut secara statistik akan nampak jelas bila diringkas. Ringkasan-ringkasan tersebut
sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-sistem yang
kompleks dan sukar dipahami, dimana sub sistem tersebut meliputi seluruh organisasi. Ketika motif
laba tidak muncul, indikator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya
didasarkan pada hal yang tersebut diatas.

4. Faktor-Faktor Proses.

Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu
penentu yang penting dalam desain pengendalian. Beberapa karakteristik proses organisasi dapat
menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat
terbatas dan tidak membuat perbedaan.

Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan
diperlihatkan secara singkat. Proses sederhana adalah salahsatu yang dapat dikarakteristikkan
dengan memahami hubungan sebab akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks melibatkan
berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Biaya-biaya yang sulit dihindari terjadi
pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset dan pengembangan, pemasaran, dan administrasi
karyawan. Hal ini sering menjadi kesulitan dalan mendesain inisiatif-inisiatif pengendalianterhadap
aplikasi biaya yang tidak bisa dihindari karena ketidak pastian dalam pengaruh pengendalian.

2.6. PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN

Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu inisiatif karena diyakini bahwa kemungkinan
pencapaian hasil yang diharapkan tinggi. Untuk memperbaiki kemungkinan keberhasilan, para
desainer akan mencari cara untuk menghubungkan yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan.

1. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis.

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain

pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa
membuat pertimbangan berdasarkan apakah suatu hasil itu baik atau buruk. Suatu pengendalian
akan berhubungan dengan hasil atau konsekuensibaik yang tepat maupun tidak. Perilaku pekerja
yang rasional, dapat diprediksi dan logis merupakan konsekuensilogis yang sering dikaitkan terhadap
pengenalan dengan sistem biaya standar. Para manajer yang berpengalaman seringkali
mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami.

2. Relevansi dengan Teori Agensi.

Salah satu hal yang sangat berharga dari desntralisasi atau pendelegasian wewenang dalam
pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu keputusan kepada
seorang karyawan, maka karyawan tersebut dapat mengambil keputusan yang berbeda dengan
manajernya. Teori agensi menyangkut persoalan biaya, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi
keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak nyata atau dipengaruhi secara bersama-sama agar
menjadi tidak nyata. Ide-ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan perjalanan seorang
tenaga penjualan yang secara terus menerus berada jauh dari kantor. Manajer penjualan akan
memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut, oleh karena itu
perjajian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan.

3. Pengelolaan Perubahan.

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-rancangan

pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sering
kali dihadapkan pada satu atau lebih dilema bisnis. Suatu tantangan yang lebih logis dan lebih
menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap terhadap perubahan-perubahan yang
terjadi. Banyak organisasi menggunakan konsultan dari luar atau fungsi audit internalnya sebagai
bagian dari pengendalian yang baru. Dalam jangka panjang akan memelihara lingkungan
pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi.

2.7. PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus mengandalkan
inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon kebutuhan konsumen. Namun mengejar
peluang dapat menempatkan bisnis pada resiko besar atau menimbulkan kebiasaan yang
menghancurkan integritas perusahaan.Untuk melindungi perusahaannya para manajer senior
didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dn
bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan
kelangsungan hidup perusahaan. Meskipun demikian, di kebanyakan organisasi yang beroperasi
yang beroperasi di pasar yang sangat kompetitif, para manajer tidak dapat menghabiskan seluruh
waktu dan upayanya guna memastikan semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer
hsrus mendorong para karyawannya untuk memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk
merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat dikendalikan.

Para manajer cenderungmengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur kemajuan

terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah di rencanakan. Suatu sistem
pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu dari unsur pengendalian,
tiga unsur lainnya yang sama penting dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan
(believe system), sistem batasan (boundary system) dan sistem pengendalian interatif (interaktif
system).

1. Sistem Pengendalian Diagnotik.

Sistem pengendalian diaknotik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian di kokpit
pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan menjaga variabel-
variabel kinerja penting dalam batas tertetu. Para manajer menggunakan sistem pengendalian
diagnotik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kearah target,
seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.secara berkala,para manejer menilai output dan
membandingkan dengan standar kinerja pada saat itu.
Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses sehingga ke depannya
lebih mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian diagnotik tidak cukup untuk memastikan
pengendalian yang efektif.pada kenyataannya ,sistem ini menciptakan tekanan yang dapat
menimbulkan kegagalan pengendalian,bahkan krisis. Salah satu tujuan utama sistem penilain
diagnotik adalah menghilangkan beban manejer terhadap pengawasan yang konstan.sekalipun
tujuan ditetapkan ,penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut.

2. Sistem Kepercayaan.

Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam upayanya untuk
menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para manejer untuk diterapkan oleh
karyawanya.pada umumnya,sistem kepercayaan bersifat singkat,sarat nilai,dan inspirasional.
Sebagai manejer menerapkan dan memahami misi,tetapi ecara rill kelihatannya mengikuti tren.

Namun,para manejer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidip dan bagian dari sistem
untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang rapuh.

3. Sistem Batasan.

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar yang dapat disebut
kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para manejer senior.banyak
aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang
dipertanyakan.selama bertahun-tahun,General Electric menerapkan aturan main bisnis yang
melarang aktivitas yang berkenaan dengan pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya
terhadap kontrak pemerintah yang tidak sesuai.

4. Sistem Pengendalian Interaktif.

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan oleh para
manejer untuk melibatkan diri secara terus menurus dan personal dalam keputusan bawahan.para
manejer senior menjadwalkan pertemuan mingguan untuk membahas informasi terbaru,menantang
bawahan untuk menjelaskan perubahan situasi,dan meninjau ulang rencana tindakan (action plan)
yang telah disusun oleh para bawahan guna menghadapi masalah dan kesempatan.sistem
pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari sistem
pengendalian diagnotik.

Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh para manejer
puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis. Informasi menuntut perhatian rutin yang
cukup signifikan dari para manejer operasidi seluruh tingkatan organisasi. Data yang dihasilkan
dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri oleh para penyedia,bawahan,dan
rkan sejawat. Debat hanya akan berlangsung mengenai data,asumsi,dan tindakan perencanaan.

2.7.1. PENYEIMBAGAN PEMBERDAYAAN DAN PENGENDALIAN

Manejer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada potensi
dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Secara kolektif ,keempat jenis
pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung,Karena organisasi menjadi
lebih kompleks,para manejer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif
yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari
inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.

Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling
mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer akan selalu berhubungan
dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan
perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan
mengorbankan pengendalian.

Sistem kepercayaan Sistem batasan

Nilai-Nilai Inti Risiko yang akan

Strategi dihindari
Bisnis

Variabel Kinerja
Ketidakpastian Yang penting
Strategis

Sistem Pengendalian Interaktif Sistem Pengendalian Diagnostik

Gambar : Memperbahui Strategi dengan empat tingkat pengendalian

2.7.2. KASUS PENGENDALIAN KEUANGAN

Skandal Manipulasi Laporan Keuangan PT. Kimia Farma Tbk.

PT Kimia Farma adalah salah satu produsen obat-obatan milik pemerintah di Indonesia. Pada audit
tanggal 31 Desember 2001, manajemen Kimia Farma melaporkan adanya laba bersih sebesar Rp 132
milyar, dan laporan tersebut di audit oleh Hans Tuanakotta & Mustofa (HTM). Akan tetapi,
Kementerian BUMN dan Bapepam menilai bahwa laba bersih tersebut terlalu besar dan
mengandung unsur rekayasa. Setelah dilakukan audit ulang, pada 3 Oktober 2002 laporan keuangan
Kimia Farma 2001 disajikan kembali (restated), karena telah ditemukan kesalahan yang cukup
mendasar. Pada laporan keuangan yang baru, keuntungan yang disajikan hanya sebesar Rp 99,56
miliar, atau lebih rendah sebesar Rp 32,6 milyar, atau 24,7% dari laba awal yang dilaporkan.
Kesalahan itu timbul pada unit Industri Bahan Baku yaitu kesalahan berupa overstated penjualan
sebesar Rp 2,7 miliar, pada unit Logistik Sentral berupa overstated persediaan barang sebesar Rp
23,9 miliar, pada unit Pedagang Besar Farmasi berupa overstated persediaan sebesar Rp 8,1 miliar
dan overstated penjualan sebesar Rp 10,7 miliar.

Kesalahan penyajian yang berkaitan dengan persediaan timbul karena nilai yang ada dalam daftar
harga persediaan digelembungkan. PT Kimia Farma, melalui direktur produksinya, menerbitkan dua
buah daftar harga persediaan (master prices) pada tanggal 1 dan 3 Februari 2002. Daftar harga per 3
Februari ini telah digelembungkan nilainya dan dijadikan dasar penilaian persediaan pada unit
distribusi Kimia Farma per 31 Desember 2001. Sedangkan kesalahan penyajian berkaitan dengan
penjualan adalah dengan dilakukannya pencatatan ganda atas penjualan. Pencatatan ganda tersebut
dilakukan pada unit-unit yang tidak disampling oleh akuntan, sehingga tidak berhasil dideteksi.
Berdasarkan penyelidikan Bapepam, disebutkan bahwa KAP yang mengaudit laporan keuangan PT
Kimia Farma telah mengikuti standar audit yang berlaku, namun gagal mendeteksi kecurangan
tersebut. Selain itu, KAP tersebut juga tidak terbukti membantu manajemen melakukan kecurangan
tersebut.

Selanjutnya diikuti dengan pemberitaan di harian Kontan yang menyatakan bahwa Kementerian
BUMN memutuskan penghentian proses divestasi saham milik Pemerintah di PT KAEF setelah
melihat adanya indikasi penggelembungan keuntungan (overstated) dalam laporan keuangan pada
semester I tahun 2002. Dimana tindakan ini terbukti melanggar Peraturan Bapepam No.VIII.G.7
tentang Pedoman Penyajian Laporan Keuangan poin 2 – Khusus huruf m – Perubahan Akuntansi dan
Kesalahan Mendasar poin 3) Kesalahan Mendasar, sebagai berikut: "Kesalahan mendasar mungkin
timbul dari kesalahan perhitungan matematis, kesalahan dalam penerapan kebijakan akuntansi,
kesalahan interpretasi fakta dan kecurangan atau kelalaian. Dampak perubahan kebijakan akuntansi
atau koreksi atas kesalahan mendasar harus diperlakukan secara retrospektif dengan melakukan
penyajian kembali (restatement) untuk periode yang telah disajikan sebelumnya dan melaporkan
dampaknya terhadap masa sebelum periode sajian sebagai suatu penyesuaian pada saldo laba awal
periode. Pengecualian dilakukan apabila dianggap tidak praktis atau secara khusus diatur lain dalam
ketentuan masa transisi penerapan standar akuntansi keuangan baru."
BAB 3

KESIMPULAN

3.1. Pengendalian dapat didefinisikan sebagai suatu inisiatif dalam memilih karena yakin bahwa
kemungkinan untuk memperoleh hasil yang diinginkan akan semakin meningkat. Suatu sistem yang
komphrehensif atas pengendlian dapat ditemukan pada perencanaan, operasi dan kegiatan umpan
balik organisasi. Supaya menjadi komprehensif, suatu desain pengendalian seharusnya juga
responsif terhadap lingkungan organisasional.