PERENCANAAN SDM UNTUK ORGANISASI YANG KOMPETITIF

MAKALAH

Dibuat dan Disusun Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Dalam Menempuh Mata Kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia Kelas D Fakultas Ekonomi dan Bisnis Semester I (Gasal)

Dibuat dan Disusun Oleh :

JAMIL, S.E.
(180820101004)

Dosen Pembimbing : Prof. Dr. R. ANDI SULARSO, MSM.

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JEMBER
2018
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur Penyusun Panjatkan Kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas limpahan
rahmad dan karunianya sehingga Penyusun dapat Menyelesaikan Makalah yang berjudul
“Perencanaan SDM untuk Organisasi yang Kompetitif” dengan sangat baik dan lancar. Penyusunan
Makalah ini bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas UTS yang diberikan oleh Dosen
Pembimbing Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Makalah ini disusun dari hasil penyusunan data – data sekunder yang Penyusun peroleh dari
Buku Panduan yang terkait dengan “Manajemen Sumber Daya Manusia” serta dari Internet yang
terkait dengan “Perencanaan SDM untuk Organisasi yang Kompetitif”. Dan tak lupa juga Penyusun
mengucapkan banyak – banyak terima kasih kepada Dosen Pembimbing Mata Kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia karena atas bimbingan dan arahannya sehingga makalah ini dapat disusun
dengan baik dan lancar.
Penyusun berharap, dengan membaca dan mempraktekkan makalah ini yang terkait dengan
“Perencanaan SDM untuk Organisasi yang Kompetitif” dapat memberikan manfaat bagi kita semua
agar mampu menjawab soal – soal Manajemen Sumber Daya Manusia yang akan diujikan pada
Ujian Akhir Semester (UAS) yang akan datang dengan sangat mudah dan lancar serta dengan
membaca makalah ini dapat menambah wawasan Ilmu Pengetahuan yang kita miliki mengenai
Manajemen Sumber Daya Manusia yang berkaitan dengan Perencanaan SDM untuk Organisasi
yang Kompetitif. Penyusun menyadari bahwa makalah ini jauh dari kesempurnaan, maka Penyusun
berharap kepada seluruh mahasiswa Program Magister Manajemen Universitas Jember khususnya
kelas D Fakultas Ekonomi dan Bisnis Semester I (GASAL) dapat memberikan kritik dan sarannya
demi perbaikan menuju arah yang lebih baik lagi.

Jember, 23 Oktober 2018

Penyusun

i
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Kita semua telah mengetahui pentingnya melakukan investasi pada peralatan kapital
untuk tetap kompetitif dan menyesuaikan diri dengan perubahan teknologi. Membiarkan
pabrik dan mesin - mesin menjadi usang merupakan malapetaka bagi perusahaan atau
industri. Akan tetapi, perangkat kapital tidak dapat beroperasi secara efisien bila para operator
tidak kapabel dan terampil. Hal ini semakin penting untuk ditekankan, bila kita menyadari
bahwa perubahan teknologi terjadi sangat cepat sehingga menyebabkan mesin cepat usang.
Ungkapan pada awal tulisan ini menggambarkan pemikiran bahwa investasi dalam teknologi
hanya memberikan keunggulan kompetitif yang terbatas, karena “Machine don’t make things,
people do”. Konsekuensi logis, untuk membuat organisasi mempunyai daya kompetitif yang
lebih berkelanjutan (sustainable) dan lebih sulit ditiru, investasi dalam sumber daya ekonomi
yang paling berharga adalah manusia yang tidak dapat ditunda lagi. Semakin disadari bahwa
ancaman nyata terbesar terhadap stabilitas perekonomian kita adalah angkatan kerja yang
tidak siap (workforce illeguipped) untuk menghadapi tantangan - tantangan diabad ke 21.
Dalam menghadapi tantangan tersebut, Pemerintah telah mengambil langkah - langkah
tepat dengan mengambil prioritas pengembangan SDM (Human Resources Development),
melalui peningkatan pengeluaran - pengeluaran untuk investasi dalam Human Capital.
Investasi ini terutama ditekankan pada peningkatan kesehatan, pendidikan dan pelatihan kerja.
Esensi investasi dalam SDM adalah pengeluaran - pengeluaran yang ditujukan pada
peningkatan kapasitas produktif manusia. Justifikasi logis pengeluaran - pengeluaran tersebut
adalah bahwa tenaga kerja yang produktif akan menghasilkan peningkatan produktivitas
berarti peningkatan returns.
Dalam banyak praktek bisnis, isu - isu SDM masih cenderung diabaikan. Keunggulan
kompetitif (competitive advantage) biasanya dibahas dalam konteks perencanaan strategik
yang menekankan pada analisis industri dan persaingan, kebutuhan pelanggan, atribut
produk / jasa dan kapabilitas manufakturing. Bahkan Porter (1985), dalam pendekatan Value
Chain yang sangat terkenal, memperlakukan manajemen SDM (MSDM) sebagai suatu
kegiatan pendukung. Pertanyaan yang muncul : apakah mungkin MSDM memainkan peran
atau fungsi yang penting? Apakah MSDM dapat dipertimbangkan sebagai kegiatan penambah

1
 nilai yang utama? Jawaban terhadap pertanyaan - pertanyaan tersebut tergantung seberapa
besar MSDM dapat memberikan kontribusi terhadap pengembangan keunggulan kompetitif
berkelanjutan. Bila sistem MSDM bisa menciptakan keunggulan kompetitif nyata, MSDM
harus diintegrasikan secara penuh dalam tahap - tahap baik formulasi maupun implementasi
proses manajemen strategik.
Sebagai organisasi profit, sebuah perusahaan harus memiliki sumber daya manusia
yang kompetitif dan berkualitas dalam menghadapi kompetitornya. Setiap pekerja dalam
perusahaan tersebut harus mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan,
mempertahankan dan mengembangkan eksistensi perusahaan tempatnya bekerja.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi utama ayng harus dilaksanakan
dalam organisasi, guna menjamin tersedianya tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai posisi, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat. Kesemuanya itu
dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang telah ditetapkan. Perencanaan
sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi
permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk
memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut.
Perencanaan SDM perlu bagi suatu organisasi supaya organisasi tidak mengalami hambatan
bidang SDM dalam mencapai tujuan – tujuanya. dalam rangka dampak perkembangan yang
selalu berubah - ubah. Namun demikian, peerencanaan SDM dalam suatu organisasi tidaklah
bersifat statis, karena arus perkembangan ilmu, pengetahuan, teknologi, kebutuhan,
lingkungan selalu berubah - ubah maka perencanaan SDM harus dapat mengakomodasi setiap
gerak perubahan tersebut. Sehingga nantinya perusahaan tersebut siap untuk bersaing secara
kompetitif dengan perusahaan lainnya.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Rumusan Masalah yang akan dibahas pada pokok penyusunan makalah ini adalah
sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan pengertian perencanaan SDM?.
2. Apa saja komponen perencanaan SDM?.
3. Aktifitas apa saja yang harus dilakukan dalam perencanaan SDM?.
4. Strategi apa saja yang harus dilakukan dalam perencanaan SDM?.

2
 5. Integrasi apa saja yang harus dilakukan dalam Perencanaan SDM dengan Perencanaan yang
Strategik?.
6. Apa saja Tantangan Perencanaan Manajemen SDM?.
7. Bagaimanan Manajemen SDM dan Keunggulan Kompetitif yang berkelanjutan?

1.3 TUJUAN
Tujuan dibuatnya makalah ini yaitu terdiri dari 2 (dua) tujuan yaitu tujuan khusus dan
tujuan umum. Tujuan khusus makalah ini yaitu untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia sedangkan tujuan umum makalah ini yaitu untuk :
1. Mengetahui pengertian perencanaan SDM
2. Mengetahui komponen perencanaan SDM
3. Mengetahui Aktifitas dalam perencanaan SDM
4. Mengetahui Strategi dalam perencanaan SDM
5. Mengetahui Integrasi Perencanaan SDM dengan Perencanaan Strategik
6. Mengetahui Tantangan Perencanaan Manajemen SDM
7. Mengetahui Manajemen SDM dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

1.4 MANFAAT
Dengan dibuatnya makalah ini dapat memberikan manfaat kepada seluruh pihak yang
membutuhkan sehingga dengan adanya makalah ini dapat membantu proses belajar seseorang
agar mampu untuk menghadapi Ujian di masa yang akan datang.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. PERENCANAAN SDM

Sumber daya perusahaan terdiri dari aset tangible (seperti: mesin, bangunan, uang)
maupun aset intangible (seperti pengetahuan, kemampuan dan keterampilan sumber daya
manusia). Sumber daya perusahaan yang berupa aset tangible mudah ditiru oleh pesaing namun
aset intangible yang dimiliki oleh perusahaan sangatlah sulit untuk ditiru oleh pesaing,
sehingga Sumber daya Manusia (SDM) merupakan sumber keunggulan kompetitif yang
potensial karena kompetensi yang dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, keterampilan,
karakter personal serta proses intelektual dan kognitif yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan
lain. Oleh karena itu perusahaan dituntut untuk melakukan pengembangan berkesinambungan
terhadap kuantitas dan kualitas pengetahuan SDM melalui pelatihan kepada SDM atau
merangsang SDMnya agar senantiasa "learning by doing" sesuai dengan learning organization.
Untuk dapat mengembangkan SDM yang dimiliki perusahaan sangat tergantung pada proses
organisasi untuk mencetak SDM yang kompeten dan kemampuan perusahaan untuk merekrut
individu - individu terbaik. Hal ini berarti bagaimana perusahaan melakukan perencanaan SDM
sangat mempengaruhi bagaimana SDM itu harus dikembangkan untuk mencapai keunggulan
kompetitif.
Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler & Walker (1990)
mendefinisikan perencanaan SDM (Human Resource Planning) sebagai proses di mana
manajemen menetapkan bagaimana organisasi seharusnya bergerak dari keadaan SDM
sekarang ini menuju posisi SDM yang diinginkan di masa depan. Dari konsep tersebut,
perencanaan SDM dipandang sebagai proses linier, dengan menggunakan data dan proses masa
lalu (shortterm) sebagai pedoman perencanaan di masa depan (long term). Melalui perencanaan
SDM ini manajemen berusaha untuk mendapatkan orang yang tepat, dalam jumlah yang tepat,
pada tempat yang tepat dan pada saat yang tepat serta manajemen berusaha untuk melakukan
hal - hal yang menghasilkan kepuasan maksimum jangka panjang baik bagi organisasi maupun
individu. Lebih lanjut Schuler & Walker (1990) menyebutkan bahwa perencanaan SDM
meliputi lima tahapan, yaitu:
1. Mengidentifikasi tujuan
2. Peramalan keperluan atau syarat dasar SDM

4
3. Menilai keahlian yang telah dimiliki dan karakteristik penawaran internal lainnya
4. Menentukan kebutuhan utama SDM
5. Mengembangkan rencana aktivitas kegiatan dan program untuk memastikan penempatan
orang - orang yang tepat di tempat yang tepat.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi utama yang harus dilaksanakan
dalam organisasi, guna menjamin tersedianya tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai posisi, jabatan, pekerjaan yang tepat dalam waktu yang tepat. Keseluruhan itu dalam
rangka untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang telah ditetapkan. Werther dan Davis
(1989: 33) mengemukakan perencanaan sumber daya manusia adalah suatu perencanaan yang
sistematis tentang perkiraan kebutuhan dan pengadaan tentang pegawai. Perencanaan sumber
daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi
permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk
memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut. Perencanaan sumber
daya manusia berkaitan erat dengan pengidentifikasian persoalan - persoalan, ancaman -
ancaman dan peluang - peluang dalam organisasi dan lingkungan organisasi. Perencanaan SDM
memiliki dua hubungan penting dengan lingkungan internal organisasi, yaitu :
1. Hubungan dengan strategi organisasional
2. Budaya organisasional.
Perencanaan SDM perlu bagi suatu organisasi, agar sebuah organisasi tidak menemui
hambatan - hambatan yang berkaitan dengan SDM dalam mencapai tujuan dalam menghadapi
dampak perkembangan yang selalu berubah - ubah. Namun demikian, perencanaan SDM
dalam suatu organisasi tidaklah bersifat statis karena arus perkembangan ilmu pengetahuan,
teknologi, kebutuhan, lingkungan selalu berubah - ubah, maka perencanaan SDM harus dapat
mengakomodasi setiap gerak perubahan tersebut, bila suatu organisasi yang bersangkutan tidak
mau ketinggalan. Dengan demikian, dapat dijelaskan bahwa empat kegiatan yang harus
dilakukan oleh perencanaan sumber daya manusia, yaitu :
1. Menginventarisasi persediaan sumber daya manusia.
2. Memprediksi sumber daya manusia.
3. Penyusunan rencana - rencana sumber daya manusia.
4. Memonitor dan evaluasi.

5
2.2. KOMPONEN PERENCANAAN SDM
Komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM salah satunya adalah
tujuan. Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu,
organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM
yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari
mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Perencanaan Organisasi
merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif
bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat
produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga
berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi
permintaan dan penawaran dan perencanaan karir. Kesimpulannya, Perencanaan SDM
memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga
kerja dibutuhkan dan pelatihan serta pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja.
Melalui rencana sukses, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan
perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi. Syarat – syarat perencanaan
SDM harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. Harus mampu
mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. Harus mempunyai pengalaman luas
tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM. Harus mampu membaca situasi
SDM masa kini dan masa mendatang. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi
masa depan. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

2.3. AKTIFITAS DALAM PERENCANAAN SDM

Aktifitas - aktifitas dalam perencanaan SDM dapat digambarkan dalam tiga jangka
waktu yaitu :
1. Perencanaan jangka pendek (sampai dengan satu tahun) yang sering disebut sebagai strategi
sumber daya manusia meliputi :
1) Meramalkan permintaan dan penawaran yang dapat diprediksi dengan pasti (pekerjaan
apa yang butuh diisi dan ditawarkan, bagaimana dan dimana mendapat orang - orang
tersebut.
2) Menetapkan tujuan yang mudah untuk dikuantifikasi. Misalnya menarik, manilai dan
menentukan karyawan yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan.

6
 3) Design dan implementasi program - program jangka pendek. Misalnya system penilaian
kinerja untuk mengidentifikasi perbaikan kinerja dan kompensasi penghargaan.
4) Mengevaluasi perencanaan jangka pendek. Misalnya penilaian tentang seberapa baik
tujuan telah dicapai.
2. Perencanaan jangka menengah (jangka waktu dua atau tiga tahun) meliputi :
1) Meramalkan permintaan jangka menengah, dalam hal ini perencanaan strategi berusaha
memprediksi output organisasi. Misalnya produksi yang diharapkan, volume dan tingkat
penjualan.
2) Meramalkan tujuan. Tujuan jangka menengah adalah serangkaian rencana tindakan yang
dikembangkan untuk mencapai tujuan - tujuan melalui usaha bersama dari perencanaan
SDM dengan perubahan kebutuhan karyawan.
3) Design dan implementasi program - program jangka menengah yang dapat membantu
karyawan menyesuaikan pada perubahan - perubahan organisasi. Misalnya training atau
retraining programs. Hal ini dipengaruhi oleh perubahan teknologi.
4) Evaluasi jangka menegah. Karena jangka menengah lebih tidak pasti, kontigensi dan
ruang lingkup lebih luas, maka penyesuaian unit analisis seringkali pada produktivitas
departemen atau unit bisnis.
3. Jangka panjang (lebih dari tiga tahun) meliputi :
1) Meramalkan permintaan dan penawaran yang berhubungan dengan tantangan sukses.
Sedangkan program perencanaan sukses sendiri adalah system yang kompleks untuk
melindungi kesehatan perusahaan jangka panjang.
2) Program design dan implementasi, hal ini dapat dilakukan dengan mengembangkan
talenta orang - orang yang mempunyai kemampuan mental lebih baik, yang secara
psychologis cocok dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk inovasi dan perubahan,
perencanaan sukses dan penembangan karir serta program peningkatan kualitas.
3) Evaluasi perencanaan jangka panjang. Evaluasi program sukses menekankan pada
kemampuan untuk memprediksi hasil - hasil individu, seperti kemajuan karir dan
kepuasan.
Walaupun sudah direncanakan dengan baik, namun seringkali masih terdapat
kesenjangan antara perencanaan SDM dalam pengembangannya dan implementasi strategi
SDM. Kesenjangan ini dapat terjadi karena adanya perubahan yang luas dalam perdagangan
dunia dan meningkatnya persaingan, regulasi serta teknologi baru, prioritas kebijakan dan

7
 strategi bergantung pada kepentingan kelompok yang mempunyai otoritas sehingga
perencanaan berbeda dengan pelaksanaan, selain itu dipengaruhi oleh factor - faktor yang
berhubungan dengan sifat manajemen, keahlian dan kemampuan manajer yang memiliki
prefensi untuk mengadaptasi pragmatis melebihi konseptualisasi serta ketidak percayaan
terhadap teori ataupun perencanaan. Meskipun terdapat kesenjangan antara teori dan praktik,
tetapi hasil riset ditemukan bahwa perencanaan SDM tetap diperlukan.

2.4. STATEGI SDM

Strategi SDM adalah seperangkat proses - proses dan aktifitas yang dilakukan bersama
oleh manajer SDM dan manajer lini untuk menyesuaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people related business issue). Kegiatan strategi SDM didasarkan pada kerjasama
antara SDM dan manajer lini dalam mengelola SDM yang menekankan pada people reated
business concers untuk mencapai tujuan strategi bisnis yang ditetapkan yaitu meningkatkan
kinerja bisnis saat ini dan masa depan serta menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan.
Ada beberapa fasilitas pelengkap yang dapat mendukung penciptaan strategi SDM,
yaitu :
1. Semakin pentingnya keterlibatan SDM, hal ini disebabkan perubahan - perubahan
mendasar pada lingkungan bisnis. Perubahan - perubahan ini meliputi tingkat perubahan
bisnis yang sangat cepat dengan ketidakpastian yang tinggi, kenaikkan biaya seiring
dengan kenaikkan tekanan persaingan pada profit margin, perubahan teknologi yang
sangat cepat yang mengakibatkan meningkatnya permintaan akan keahlian baru melalui
pemberdayaan, pendidikan dan pelatihan ulang, organisasi yang semakin kompleks
(berkaitan dengan produk, teknologi, lokasi, fungsi bisnis, konsumen atau pasar),
organisasi yang lebih ramping, lebih datar dan fleksibel, perubahan demografi dengan
persediaan tenaga kerja yang terbatas, lebih memperdulikan kekuatan eksternal (Undang -
undang, peradilan, hubungan kerja dan lain - lain), meningkatnya persaingan multinasional
dan kolaborasi serta hubungan multilateral. Sebagai hasil dari perubahan - perubahan ini,
beberapa organisasi mengakui pentingnya manusia dalam bisnis dengan memasukkan
mereka dalam filosofi perusahaan dan pada proses perencanaan strategis.
2. Orientasi pada isu - isu merupakan cara untuk memberikan kerangka pada SDM dan
agenda bisnis, hal ini disebabkan karena isu - isu kunci dapat membantu perusahaan
dalam:

8
 1) Membuat “deal” untuk menjaga agar sistem perencanaan tetap fleksibel pada kondisi
yang cepat berubah.
2) pada saat yang sama memberikan peran yang lebih banyak pada SDM yang mungkin
mendapat tekanan yang lebih banyak dari lingkungan.

2.5. INTEGRASI PERENCANAAN SDM DENGAN PERENCANAAN STRATEGIK

Tujuan perencanaan SDM adalah untuk memastikan bahwa orang yang tepat berada
pada tempat dan waktu yang tepat. Untuk mencapai tujuan tersebut maka perencanaan SDM
harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Oleh karena itu, untuk
mencapai perencanaan SDM dengan perencanaan strategic Buttler et. al (1991: 5)
mengemukakan bahwa pengintegrasian perencanaan SDM dengan perencanaan strategi
memungkinkan perusahaan mengatasi masalah - masalah seperti : merger, international
operations dan corporate entrepreneurism. Lengnick - Hall (1998: 5) mengemukakan bahwa
intregasi perencanaan SDM dengan perencanaan strategi dilakukan dengan beberapa alasan
yaitu :
a. Integrasi menawarkan banyak penyelesaian untuk pemecahan masalah organisasi yang
kompleks.
b. Integrasi memberikan kepastian bahwa SDM, financial dan teknologi menjadi
pertimbangan dalam menentukan tujuan perkiraan penerapan kemampuan.
c. Melalui integrasi, organisasi harus mempertimbangkan individu - individu yang
menyertai dan harus menerapkan kebijakan.
d. Hubungan timbal balik dalam integrasi perencanaan SDM dan perencanaan strategi
membatasi sub kordinasi dan pertimbangan strategi pada hal - hal yang menjadi pilihan
SDM dan mengesampingkan SDM sebagai sumber penting kemampuan organisasi dan
keunggulan kompetitif.
Sedangkan Ulrich (1998) berpendapat bahwa saat ini organisasi / perusahaan
menghadapi lima tantangan bisnis yang kritis dan secara kolektif tantangan tersebut menuntut
organisasi membangun kemampuan baru. Kelima tantangan tersebut adalah :
1. Globalisasi, yang menuntut organisasi agar meningkatkan kemampuan untuk mempelajari,
melakukan kolaborasi dan menangani perbedaan, kompleksitas maupun ambiguitas.
2. Profitabilitas melalui pertumbuhan. Hal ini bisa dilakukan melalui upaya mendapatkan
pelanggan baru, mengembangkan produk baru yang kreatif dan inovatif serta harus
mendorong arus informasi bebas dan pemerataan pengetahuan para pegawai.
9
3. Teknologi. Tantangan yang dihadapi para manajer dalam hal ini adalah menciptakan
pemahaman dan penggunaan yang benar terhadap apa yang ditawarkan teknologi.
Teknologi dapat dan akan mempengaruhi bagaimana dan di mana pekerjaan diselesaikan.
4. Modal intelektual. Tantangan bagi organisasi adalah meyakinkan manajer perusahaan
bahwa karyawan mempunyai kemampuan untuk menentukan, mengasimilasi,
mengembangkan, menggantikan dan mempertahankan individu - individu yang berbakat.
5. Terjadi banyak perubahan. Tantangan yang paling kompetitif yang dihadapi perusahaan
adalah penyesuaian kepada perubahan yang tiada henti - hentinya. Perusahaan harus selalu
dalam kondisi transformasi yang tidak pernah berakhir, fundamental dan kontinyu.
Tantangan - tantangan tersebut tampaknya hanya bisa diantisipasi organisasi dengan cara
mengintegrasikan perencanaan strategik dengan manajemen SDM. Dengan integrasi
tersebut akan mampu mendukung pencapaian keunggulan bersaing perusahaan. Manzini
(1996) memperkenalkan sistem integrasi perencanaan strategik, perencanaan operasional,
dan perencanaan SDM, yang bersifat proaktif dan berorientasi masa depan sehingga
memungkinkan fungsi SDM berperan sebagai bagian yang efektif dalam perencanaan
organisasi dan dapat mengakselerasi perencanaan strategik maupun operasional
perusahaan. Untuk menjelaskan bagaimana integrasi antara perencanaan stratejik,
perencanaan operasional dan perencanaan SDM, diilustrasikan pada gambar berikut ini :

Gambar 1
Sistem integrasi perencanaan SDM, perencanaan strategik dan perencanaan operasional

Strategic Prediksi Prediksi

Temuka Supplay
Planning Demand n SDM
SDM Gapnya
Operational
Planning
Program–
Program
SDM
Sumber: Manzini, A.O, 1996. Integrating Human Resource Planning and Development: The Unification of
Strategic, Operational and Human Resource Planning System. Human Resource Planning, 11 (2):79-94.

10
 Keterangan dari gambar 1 :
1. Demand (kebutuhan) perusahaan terhadap tenaga kerja ditentukan melalui
perencanaan stratejik, sedangkan prediksi ketersediaan tenaga kerja (supply)
ditentukan melalui perencanaan SDM
2. Gap (selisih) menunjukkan kekurangan, surplus atau perbedaan dalam skill,
kemampuan manajerial atau tipe SDM lainnya.
3. Memprediksi supply tenaga kerja dilakukan dengan cara menentukan baseline
(promosi, demosi, turnover, dan lain - lain) kemudian dibandingkan dengan demand
tenaga kerja.
4. Perencanaan stratejik harus mempertimbangkan factor - faktor internal dan eksternal.
Faktor internal meliputi : (1) sasaran dan tujuan finansial dengan fokus profitabilitas,
(2) evaluasi SDM dan teknologi, dan (3) mendifinisikan misi utama secara eksplisit
dan akurat. Sedangkan faktor eksternal, antara lain perekonomian dan lingkungan.
Dari gambar tersebut di atas juga terlihat bahwa untuk mendisain proses pengembangan
dan perencanaan SDM yang efektif, kebutuhan yang makin kompleks, organisasi modern
dengan perubahan kebutuhan personal, tiga perencanaan berikut harus diintegrasikan menjadi
satu sistem (Manzini, 1996). Ketiga perencanaan tersebut meliputi :
1. Strategic planning, yang bertujuan untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan dalam
lingkungan persaingan dan memberikan prakiraan kebutuhan SDM dalam jangka panjang.
Perencanaan ini terkait dengan analisis perubahan historis dan ketidakpastian, sehingga
memerlukan skenario berdasar perubahan jangka panjang yang tidak semuanya bisa
diprediksi.
2. Operational planning, menentukan kebutuhan sumber tenaga kerja dan kebutuhan kerja
lain hari - hari, saat ini, dan yang akan datang, berdasar realita, biaya, waktu, sumber daya,
dan output.
3. Human resources planning, meramalkan kualitas dan kuantitas tenaga kerja yang
dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek maupun jangka panjang yang
menyatukan program dan kebijakan pengembangan SDM dengan fokus pada penentuan
tenaga kerja aktual yang akan dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek dan
jangka panjang dalam perencanaan stratejik.

11
 Sedangkan tujuan pengintegrasian perencanaan SDM dengan perencanaan strategik dan
perencanaan operasional adalah :
1. Untuk mengidentifikasi dan menggabungkan factor - faktor perencanaan yang saling
terkait, sistematik, dan konsisten,
2. Selain itu juga bertujuan untuk mengidentifikasi human resources gap antara demand dan
supply, dalam rangka menciptakan proses yang memprediksi demand SDM yang muncul
dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif dibandingkan dengan
prediksi ketersediaan yang berasal dari program - program SDM. Pemenuhan kebutuhan
SDM organisasi di masa depan ditentukan oleh kondisi faktor lingkungan dan
ketidakpastian, disertai tren pergeseran organisasi dewasa ini. organisasi dituntut untuk
semakin mengandalkan pada speed atau kecepatan, yaitu mengupayakan yang terbaik dan
tercepat dalam memenuhi kebutuhan konsumen (Schuler & Walker, 1990).

2.6. TANTANGAN PERENCANAAN MANAJEMEN SDM

Globalisasi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi para manajemen dalam
berbagai bidang untuk memberikan solusi alternatif kepada pengguna untuk memperoleh
kualitas layanan unggul. Hal ini memberikan tantangan bagi suatu organisasi perusahaan untuk
menghasilkan kualitas layanan prima. Organisasi harus mencari jalan untuk mengurangi
hambatan – hambatan dalam menghadapi tantangan manajemen SDM yaitu :
1. Organisasi harus belajar keanekaragaman dari budaya dan nilai - nilai anggotanya.
2. Organisasi harus mengembangkan budaya organiasasi sendiri melalui komunikasi yang
baik dengan anggotanya.
Untuk mendukung usaha mengembangkan budaya organisasi, maka harus ada
perubahan pada kebijakan SDM. terdapat 2 (dua) Faktor dalam tantangan Manajemen Sumber
Daya Manusia yaitu :
1. Faktor Eksternal Organisasi, Faktor lingkungan atau keadaan yang bersumber dari luar
organisasi yang dapat menghambat usaha peningkatan fungsi SDM yang mendukung
tercapainya tujuan organisasi. Faktor tersebut adalah angkatan kerja, peraturan / hukum
perundang - undangan, persaingan, konsumen serta perubahan teknologi, ekonomi dan
masyarakat. Adapun variabel eksternal organisasi tersebut dapat dijelaskan sebagai
berikut :

12
1) Angkatan Kerja, Angkatan Kerja merupakan kelompok individu dari luar yang
menjadi pekerja dalam organisasi. Kemampuan dari tenaga kerja organisasi
menentukan seberapa besar dapat meraih misinya. Sejak tenaga kerja baru
dipekerjakan dari luar organisasi, angkatan kerja dipertimbangkan sebagai faktor
lingkungan eksternal. Angkatan kerja selalu berubah dan pergantian ini menimbulkan
perubahan angkatan kerja dalam organisasi. Perubahan ini meliputi ras, jenis kelamin
/ gender, usia, nilai, dan norma budaya.
2) Persaingan, Untuk menaikkan pangsa pasar, sebuah organisasi harus mengandalkan
satu dari dua peluang yang terbuka, yaitu :
a. Organisasi itu harus mendapatkan lebih banyak pelanggan, baik dengan
mengumpulkan pangsa pasar yang lebih besar maupun dengan menemukan cara
peningkatan ukuran pasar itu sendiri.
b. Organisasi itu harus mengalahkan pesaing dalam memasuki dan memenangkan
pasar yang sedang berkembang.
c. Cara manapun yang digunakan organiasi harus menganalisis pesaing dalam
menetapkan strategi pemasaran yang terarah dalam rangka memberi kepuasan
yang lebih besar kepada pelanggan.
3) Konsumen, Konsumen merupakan suatu hal yang tidak pasti bagi organisasi. Selera
dan cita rasa pelanggan dapat berubah. Setiap saat perubahan konsumen dapat
menjadi puas atau tidak puas dengan jasa atau produk organisasi. Dengan demikian,
organisasi haus dapat mengenali perubahan selera atau kebutuhan konsumen. Secara
umum semakin lama konsumen, maka kecendrungan konsumen menjadi semakin
kuat posisi relatifnya terhadap organisasi. Hal ini disebabkan tingkat pendidikan
masyarakat semakin maju sehingga konsumen ssemakin mengetahui hak - haknya.
Organisasi yang ingin berkembang dan mendapatkan keunggulan kompetitif harus
dapat memberikan produk berupa barang atau jasa yang berkualitas dengan harga
yang bersaing, pengantaran barang lebih cepat dan layanan yang baik pada para
pelanggan. Untuk memenuhi kepuasan pelanggan pada industry jasa, kualitas layanan
sangat penting dikelola.
4) Teknologi, Teknologi adalah pengetahuan, peralatan dan teknik yang digunakan untuk
mengubah bentuk masukkan (bahan baku, infromasi, dsb) menjadi keluaran (produk
dan jasa). Perubahan teknologi dapat membantu organisasi untuk menyediakan

13
 produk yang lebih baik atau menghasilkan produk secara efisien. Teknologi akan
mempengaruhi manajemen personalia karena teknologi mampu mengubah pekerjaan
dan keterampilan yang dibutuhkan organisasi untuk memproduksi barang atau jasa.
5) Politik, variabel unsur politik termasuk Undang – undang, peraturan dan kepeutusan
pemerintah yang mempimpin dan mengatur segala perilaku usaha.
Banyak peraturan dan perundang - undangan yang mempengaruhi organisasi
dihasilkan melalui proses politik. Peran pemerintah dalam mempengaruhi kegiatan
organisasi dapat dilihat dari pembicaraan pemerintah sebagai lingkungan eksternal.
Politik internasional akan berpengaruh pula pada kegiatan suatu organisasi. Oleh
karena itu perubahan - perubahan politik harus diperhatikan oleh manajemen.
6) Ekonomi, Kondisi ekonomi secara umum sangat menentukan keberhasilan organisasi.
Upah, harga yang ditetapkan oleh pemasok dan pesaing serta kebijakan fiscal
pemerintah akan mempengaruhi biaya produksi barang dan penawaran jasa serta
kondisi pasar tempat kita menjual. Indikator ekonomi umum mengukur pendapatan
dan produk nasional, tabungan, investasi, harga, upah, produktivitas, lapangan kerja,
aktivitas pemerintah, pengangguran, kebijakan moneter, lalu lintas devisa, suku
bunga, lembaga keuanagan bank dan non bank serta inflasi dan transaksi
internasional.
7) Demografi, demografi tenaga kerja menggambarkan komposisi berikut : tingkat
pendidikan, usia, suku, jenis kelamin, persentase populasi yang berpartsipasi dalam
tenaga kerja dan karakteristik lainnya. Perubahan dalam demografi tenaga kerja
biasanya diketahui lebih dahulu, terjadi secara perlahan, dan diikuti dengan baik.
Misalnya peningkatan tingkat pendidikan penduduk adalah kecenderungan yang
bergerak perlahan.
2. Faktor Internal Organisasi, Faktor lingkungan atau keadaan yang bersumber dari dalam
organisasi sendiri yang dapat menghambat usaha peningkatan fungsi SDM untuk
mendukung tercapainya tujuan organisasi. Faktor tersebut antara lain misi, kebijakan,
budaya organisasi, serikat pekerja dan pemegang saham. Adapun variabel internal dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1) Misi, sesuatu yang menyangkut keberadaan organisasi. Di dalam masyarakat, setiap
entitas mempunyai peranan sendiri. Peranan tersebut akan menentukan misi atau
maksud keberadaan mereka dalam masyarakat tersebut.

14
2) Kebijakan, kebijakan juga merupakan rencana karena merupakan pernyataan atau
pemahaman umum yang membantu mengarahkan pengambilan keputusan. Seringkali
kebijakan merupakan pernyataan tidak tertulis. Kebijakan membatasi pengambilan
keputusan dalam wilayah tertentu dan memastikan agar keputusan tersebut konsisten
dan mengarah pada tujuan organisasi.
3) Budaya Perusahaan, Budaya Perusahaan merupakan system dari nilai - nilai dan
kepercayaan yang disepakati bersama yang memberi arti pada anggota dari organisasi
tersebut dan aturan - aturan yang berlaku. Nilai - nilai ini bervarisasi bergantung pada
pandangan masing - masing. Nilai - nilai ini juga menciptakan peluang dan rencana
strategis. Seperti sikap dan kepribadian yang membentuk individu, budaya organisasi
membentuk tanggapan dari anggota - anggotanya.
4) Pemegang Saham dan Dewan Direksi, Pemilik persahaan disebut pemegang saham.
Struktur organisasi publik yang besar mempengaruhi organisasi dengan menggunakan
hak suara. Secara tradisional, pemegang saham tertarik pada pendapatan investasi dan
membiarkan kegiatan operasional organisasi dijalankan oleh manajer.
5) Serikat Pekerja. Tingkat upah, keuntungan, dan kondisi kerja bagi jutaan pekerja
merupakan cerminan keputusan yang dibuat oleh manajemen dan serikat pekerja
secara bersama - sama.
6) Sistem Informasi, Kualitas informasi akan mempengaruhi kualitas kontribusi
departemen SDM yang digunakan dalam pengambilan keputusan personalia.
Departemen manapun dalam organisasi, termasuk personalia, membutuhkan
informasi yang akurat dan valid.
7) Perencanaan SDM dan Keunggulan Kompetitif, Perusahaan yang akan bersaing pada
kompetisi global harus memiliki keunggulan bersaing (competitive advantage)
dibanding pesaingnya. Menurut Gluck dan Frederick (1980: 8) suatu perusahaan
dikatakan memiliki keunggulan bersaing jika memenuhi ciri - ciri sebagai berikut :
a. Kompetensi khusus, misalnya mempunyai produk dengan mutu lebih baik,
mempunyai saluran distribusi yang lebih lancar, penyerahan produk yang lebih
cepat, mempunyai merk produk yang lebih terkenal.
b. Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna setiap
perusahaan dapat masuk dan keluar pasar dengan mudah sehingga perusahaan

15
 yang ingin mencari keunggulan bersaing harus keluar dari pasar persaingan
sempurna.
c. Keberlanjutan, artinya keunggulan bersaing harus bisa berlanjut dan tidak terputus
- putus.
d. Cocok dengan lingkungan eksternal, Lingkungan eksternal memberikan peluang
dan ancaman kepada perusahaan yang saling bersaing.
e. Laba yang diperoleh lebih tinggi dari pada rata - rata laba perusahaan lain. Walker
(1990: 9) menyebutkan bahwa terdapat empat karakteristik utama yang harus
dipenuhi oleh fungsi SDM agar bisa mendukung keungulan bersaing yaitu :
a) Menginterasikan kegiatan SDM dengan strategi bisnis.
b) Mengintegrasikan proses SDM dengan proses SDM manajemen.
c) Mengintegrasikan fungsi SDM dengan bisnis.
d) Mengintegrasikan cara pengukuran SDM dengan cara pengukuran organisasi
secara keseluruhan.

2.7. MANAJEMEN SDM DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN

Keunggulan kompetitif merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam
menghadapi para pesaing dan mungkin perusahaan dapat mengungguli para pesaing tersebut
secara konsisten. Definisi ini menekankan bahwa keuanggulan hanya dapat dicapai dengan
pengembangan diferensiasi yang jelas dan favourable dari para pesaing. Keunggulan
kompetitif mempunyai arti hanya bila “dirasakan” di pasar; dengan kalimat lain, diferensiasi
dicerminkan dalam atribut produk / jasa yang merupakan kriteria kunci dalam pembelian.
Lebih lanjut, keunggulan tersebut akan berkelanjutan hanya bila para pesaing tidak bisa dengan
mudah menirunya (Barney,1991). Esensinya, gap kapabilitas yang mendasari diferensiasi harus
membedakan atau memisahkan perusahaan dari pesaing; bila tidak, keunggulan kompetitif
yang berarti tidak eksis. Secara ringkas, kondisi paling penting untuk mempertahankan
keunggulan (sustainability) adalah bahwa para pesaing yang ada dan potensial tidak mampu
atau tidak akan mengambil tindakan untuk menutup gap tersebut. Bila para pesaing dapat dan
akan menutup gap, keunggulan kompetitif menurut definisi tidak sustainable. Barney (1991)
mengemukakan 4 (empat) kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat
disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan yaitu :

16
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (Valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengekploitasi kesempatan dan/atau menetralisir
ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. Relatif sulit untuk dikembangkan sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan substitusinya secara signifikan.
Semakin disadari bahwa dunia bisnis akan menjadi industri yang “digerakkan” oleh
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (knowledge and technology based industry),
tidak lagi hanya bergantung pada melimpahnya sumber daya alam (resource intensive industri)
dan upah buruh yang murah. Menghadapi kondisi seperti ini, organisasi yang ingin
mempertahankan kelangsungan hidupnya atau pertumbuhannya akan semakin tergantung pada
cara pengelolaan SDMnya. Manajemen mulai mencanangkan kembali slogan “Orang adalah
aset (asset) paling penting.” Dan merumuskan strategi - strategi yang tepat agar menjadi
sentral. Namun terdapat tantangan utama dalam mengarahkan organisasi untuk melakukan
perubahan konseptual yaitu :
1. Perusahaan seharusnya tidak hanya percaya bahwa orang merupakan aset paling penting,
tetapi juga menterjemahkan keyakinan ini kedalam praktek - praktek dan prosedur -
prosedur MSDM sehari - hari. Perusahaan perlu mempunyai filosofi “people first” dan
“customer second”.
2. Perusahaan yang saat ini menganggap biaya - biaya personalia, seperti misal pelatihan,
sebagai pengeluaran - pengeluaran over head, harus mulai memperlakukannya sebagai
investasi.
Dasar pemikiran makin pentingnya SDM, dan bagaimana mereka dikelola sebagai
keunggulan kompetitif adalah bahwa banyak sumber sukses kompetitif tradisional seperti
teknologi produk dan proses, proteksi pasar, akses ke sumber daya finansial dan economies of
scale, meskipun memberikan competitive laverage, menjadi kurang powerfull (Pfeffer 1984).
Sebagai ilustrasi, kita bahas dua masalah yang terkait dengan upaya penciptaan keunggulan
kompetitif melalui investasi dalam teknologi proses yaitu :
1. hanya sedikit teknologi yang proprietary artinya perusahaan yang menjual robot atau
sistem komputer untuk menganalisis produksi atau pelayanan akan menjual robot dan
sistem komputer yang sama (bahkan mungkin lebih baik) kepada para pesaing.
Kemampuan untuk mendapatkan benefits teknologi ini tergantung pada kemampuan

17
 manajemen perusahaan untuk mengimplementasikan secara lebih cepat dan lebih efektif.
Ini hampir tidak bisa dihindari mensyaratkan keterampilan dan motivasi SDM lebih tinggi.
2. investasi dalam teknologi proses canggih bukan merupakan substitut untuk keterampilan
dan pengelolaan SDM krusial untuk mencapai sukses. Hal ini karena keterampilan lebih
tinggi dibutuhkan untuk mengoperasikan, merawat dan memperbaiki peralatan yang lebih
canggih dan Advanced.
Sejalan dengan makin kurang pentingnya sumber keunggulan kompetitif tradisional,
faktor pembeda yang tetap krusial dalam kondisi persaingan yang semakin ketat adalah
organisasi, SDM dan bagaimana hal tersebut dikelola. Semakin disadari bahwa sumber
keunggulan kompetitif yang paling sulit dicopy dan lebih sustainable adalah melalui kegiatan -
kegiatan dan praktik - praktik MSDM karena sukses yang datang dari MSDM sering tidak
transparan dan tidak Visible. Sebagai contoh, sistem informasi yang Computerized sebagai
suatu sumber keunggulan kompetitif akan lebih mudah dilihat dan ditiru para pesaing
dibanding, misal, budaya dan praktek - praktek MSDM perusahaan.
Pengembangan keunggulan kompetitif melalui praktek-praktek MSDM dapat dilakukan
dengan pemahaman Stratetic target dan strategic thrusts. Empat sasaran strategik
pengembangan SDM mencakup perusahaan itu sendiri, pelanggan, penyalur dan pemasok.
Pencapaian sasaran - sasaran MSDM ini tentu saja memerlukan perubahan cara - cara
pengelolaan SDM dan lingkungan kerja. Sedangkan dua Startegic thrusts, atau cara
memenangkan persaingan, melalui praktek - praktek MSDM adalah efisiensi biaya dan
diferensiasi.
Sejalan dengan pergeseran fokus ke MSDM, manajemen organisasi dituntut untuk
mengubah secara fundamental cara kita memandang (Way Of Thinking) SDM dan hubungan
kerja. Ini berarti bahwa upaya pencapaian sukses diwujudkan dengan memandang SDM
sebagai suatu keunggulan strategik, bukan hanya sebagai sumber biaya yang harus
diminimumkan atau dihindari. Lebih lanjut, perusahaan perlu mengembangkan praktek -
praktek yang menjamin perolehan kembali (returns) dari investasi dalam SDMnya. Manajemen
yang memahami keterkaitan antara praktik - praktik MSDM dan keunggulan kompetitif akan
mengembangkan program - program pengembangan dan pelatihan Skill, peningkatan
komitmen kerja dan penciptaan iklim kerja yang kondusif untuk memuaskan berbagai
kebutuhan karyawan. Pengembangan sistem kerja alternatif, sistem imbalan berdasarkan

18
kinerja, sistem penilaian kinerja dan program cafetaria-style benefits adalah beberapa contoh
aspek signifikan dalam MSDM di masa mendatang.
Selanjutnya, sebagai partisipan penting dalam pengambilan keputusan strategik,
manajer SDM dituntut untuk dapat mengartikulasikan berbagai alasan mengapa organisasi
harus mengalokasikan lebih banyak sumber dayanya untuk investasi dalam personalia. Tugas
ini memerlukan ketajaman pemikiran dalam merumuskan perencanaan dan pengembangan
SDM. Karena mengilustrasikan peranan SDM tidak cukup dengan slides dan bagan - bagan
yang menunjukkan data statistik, manajer SDM harus mengembangkam cara - cara yang
kreatif dan inovatif untuk menyakinkan para manajer lain.
Manajemen organisasi menghadapi paling tidak lima hambatan atau tantangan dalam
pengelolaan SDM. Berbagai tantangan ini menjadi Barriers terhadap upaya untuk
meningkatkan kontribusi MSDM dalam pengembangan keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Adapun 5 (lima) hambatan dan tantangan dalam pengelolaan SDM adalah :
1. Menyangkut asumsi - asumsi (premises) keliru tentang SDM yang dipegang oleh
manajemen. Empat asumsi keliru yang masih “mewarnai” kebijakan dan praktik MSDM di
banyak organisasi adalah :
1) Dengan manajer - manajer yang “baik”, MSDM jalan dengan sendirinya;
2) Sumber Daya Manusia adalah tidak begitu penting;
3) Pengendalian adalah segalanya
4) Setiap masalah mempunyai suatu solusi.
2. Banyak masalah MSDM kritis di tingkat korporat yang belum terpecahkan. Berbagai
masalah tersebut antara lain berkaitan dengan peran MSDM dalam pengambilan keputusan
strategik dan kurangnya pengetahuan MSDM dikalangan para manajer puncak. Ini semua
dipengaruhi oleh struktur, size, diversitas dan alokasi wewenang organisasional.
3. Menyangkut pencapaian komitmen karyawan. Penciptaan komitmen ratusan atau ribuan
individu dalam suatu perusahaan, agar karyawan bersedia “mengeluarkan” energi untuk
mencapai tujuan organisasi adalah sangat sulit. Tujuan perusahaan biasanya bersifat jangka
panjang dan bersifat umum seperti pertumbuhan atau keuntungan. Padahal, para karyawan
memfokuskan pada horison waktu jangka pendek untuk memenuhi berbagai kebutuhan
mereka, misalnya gaji, kondisi kerja, promosi dan perlakuan adil. Penciptaan hubungan
antara rangkaian tujuan - tujuan tersebut tidak mudah.

19
4. Bersumber pada kenyataan bahwa banyak konsep atau teori dibidang MSDM yang tidak
hanya berbeda, tetapi sering bertentangan (contradictory). Sebagai contoh ilustrasi paling
tidak ada empat disiplin yang berbeda tentang human relation, labor relation, personnel
administrations dan industrial engineering yang sering digunakan sebagai dasar kebijakan
dan praktek MSDM. Masing - masing disiplin tersebut memberikan saran atau massages
yang berbeda dalam upaya peningkatan kinerja SDM. Manajemen organisasi sering tidak
tahu bagaimana “unsur - unsur” tersebut menjadi suatu sistem MSDM perusahaan yang
efektif.
5. Mungkin tantangan terpenting dalam lima sampai sepuluh tahun mendatang, adalah
fleksibelitas: Fleksibelitas untuk melakukan adaptasi dan adjusments terhadap lingkungan
yang berubah secara cepat dan semakin turbulen. fleksibilitas untuk mencoba berbagai
konsep SDM baru dan fleksibilitas untuk menerima dan menimplementasikan perubahan
-perubahan mendasar, yang kadang - kadang painful. Fleksibilitas untuk berubah harus
dipunyai bukan karena ingin memilikinya tetapi karena harus melakukannya, sebagai
adaptasi terhadap berbagai perubahan lingkungan seperti perubahan pelanggan, perubahan
sumber dan komposisi personalia, perubahan teknologi dan perubahan sosial budaya.
Dilema personalia organisasi, bahkan staf profesional SDM, sering menunjukkan penolakan
terhadap perubahan (resistance to change), membuat orgnisasi tidak fleksibel ketika harus
mengubah the way we do things.

20
 BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN

1.1. KESIMPULAN
Dari Pembahasan Pokok diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Perencanaan SDM (Human Resource Planning) sebagai proses di mana manajemen
menetapkan bagaimana organisasi seharusnya bergerak dari keadaan SDM sekarang ini
menuju posisi SDM yang diinginkan di masa depan. Untuk mencapai perencanaan SDM
yang efektif haruslah ada integrasi antara perencanaan SDM dengan perencanaan strategik
dan perencanaan operasional. Meskipun sudah direncanakan dengan baik, namun
seringkali masih terdapat kesenjangan antara perencanaan SDM dalam pengembangannya
dan implementasi strategi SDM. Kesenjangan ini dapat terjadi antara lain karena adanya
perubahan yang luas dalam perdagangan dunia dan meningkatnya persaingan, regulasi
serta teknologi yang baru. Oleh karena diperlukan penjelasan-penjelasan untuk
menjembatani kesenjangan tersebut. Namun demikian, meskipun terdapat kesenjangan
antara teori dan praktik, tetapi dari hasil riset ditemukan bahwa perencanaan SDM tetap
diperlukan.
2. Terkait dengan keunggulan kompetitif terdapat empat karakteristik utama yang harus
dipenuhi oleh fungsi SDM agar bisa mendukung keunggulan kompetitif, yaitu 1)
Mengintegrarikan kegiatan SDM dengan strategi bisnis, 2) Mengintegrasikan proses SDM
dengan proses SDM manajemen, 3) Mengintegasikan fungsi SDM dengan bisnis, dan 4)
Mengintegrasikan cara pengukuran SDM dengan cara pengukuran organisasi keseluruhan.
Untuk mencapai keempat hal tersebut penting sekali di awali dengan kegiatan perencanaan
SDM yang efektif.

1.2. SARAN
Saran yang dapat penyusun berikan untuk pembaca hendaknya nantinya jika dalam
organisasi agar selalu memperhatikan kualitas SDM yang akan diajak bekerja karena hal ini
nantinya bisa mempengaruhi bagaimana kelanjutan dan kualitas dari organisasi tersebut.

21
 DAFTAR PUSTAKA

1. Barney, J. B., (1991). Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, Vol. 17, pp.99-120.

2. Buttler, J., Ferris, G., dan Napier, N., 1991. Strategy and Human Resource Management,
Cincinnati, OH: Southwestern Publishing Company.

3. Gluck dan Frederick W, 1980. Strategic management for competitive advantage, Harvard
Business Review, July-Aug. p. 154-161.

4. Jackson, S.E. dan Schuler, R.S, 1990. Human Resource Planning: Challennes for
Industrial/Organizational Psychologist, American Psychologist, 45:223-239.

5. Lengnick-Hall, C.A. dan Lengnick-Hall, M.L, 1988. Strategy HRM- a Review of the Literature
and Proposed Typology. Academy of Management Review, 13 (3).

6. Manzini, A.O, 1996. Integrating Human Resource Planning and Development: The Unification
of Strategic, Operational and Human Resource Planning System. Human Resource Planning,
11 (2):79-94.

7. Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance :
with a new introduction. The Free Press. New York, USA.

8. Schuler, R.S dan Walker, J.W, 1990. Human Resource Strategy: Focusing on Issue and Action.
Organizational Dynamic, Summer: 5-19.

9. Ulrich, D. (1998), A New Mandate for Human Resources, “Harvard Business Review, Jan-Feb,
pp. 125-134.

10. Werther , William B. Jr and Keith Davis, Personnel Management and Human Resources.
Tokyo : Mc Graw Hill. Kogakusha Ltd, 1989.
KRITIK DAN SARAN :
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................