MANUSIA INTERNASIONAL
Kompetensi Dasar :
1. Memahami cara-cara pengelolaan aktivitas manajemen sumberdaya manusia internasional yang efektif
2. Mampu menggambarkan bagaimana perbedaan antar negara berdampak pada manajemen sumberdaya
manusia
3. Memahami cara-cara meningkatkan keberhasilan penugasan internasional melalui seleksi yang baik
4. Memahami cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional
Daftar Isi
1
DEFINISI MSDM INTERNASIONAL
Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi menciptakan struktur baru, yaitu struktur
global. Struktur tersebut akan mengakibatkan semua bangsa di dunia termasuk Indonesia, mau tidak mau
akan terlibat dalam suatu tatanan global yang seragam, pola hubungan dan pergaulan yang seragam
khususnya dibidang ilmu pengetahuan dan teknologi. Aspek Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK)
yang semakin pesat terutama teknologi komunikasi dan transportasi, menyebabkan issu-issu global tersebut
menjadi semakin cepat menyebar dan menerpa pada berbagai tatanan, baik tatanan politik, ekonomi, sosial
budaya maupun pertahanan keamanan. Dengan kata lain globalisasi yang ditunjang dengan pesat ilmu
pengetahuan dan teknologi telah menjadikan dunia menjadi transparan tanpa mengenal batas-batas
negara. Dengan perkembangan teknologi yang begitu pesat,masyarakat dunia khususnya masyarakat
Indonesia terus berubah sejalan dengan perkembangan teknologi, dari masyarakat pertanian ke masyarakat
industri dan berlanjut ke masyarakat pasca industri yang serba teknologis. Pencapaian tujuan dalam bidang
politik, ekonomi, sosial budaya dan pertahanan keamanan cenderung akan semakin ditentukan oleh
penguasaan teknologi dan informasi, walaupun kualitas sumber daya manusia (SDM) masih tetap yang
utama.
Sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam persaingan global, yakni
bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam
persaingan global yang selama ini kita abaikan. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa
Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang
menyangkut hubungan intraregional dan internasional akan terjadi persaingan antarnegara.
2
BAGAIMANA PERBEDAAN ANTARNEGARA MEMPENGARUHI MSDM
1. Faktor budaya
Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek
manajemen antara cabang-cabang sebuah perusahaan. Sebagai contoh, dari sebuah studi sekitar 330
manajer dari Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat, para manajer AS cenderung untuk
menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina saling
merasa khawatir dalam mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong berada
diantara kedua ekstrem itu. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana petbedaan budaya dapat
mempengaruhi kebijakan SDM. Sebagai contoh, dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja
Meksiko mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap formal. Di Jerman,
karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan harus selalu menyebut orang yang lebih senior
secara formal dengan jabatannya.
2. Sistem ekonomi
Perbedaan sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan dalam pratek SDM. Di beberapa
negara lebih terpacu dengan ide perusahaan bebas dari pada negara lainnya. Misalnya Perancis, walaupun
negara yang masyarakatnya kapitalis, menetapkan larangan ketat atas hak pengusaha untuk
memberhentikan karyawan, dan membatasi jumlah jam kerja yang dapat digunakan karyawan untuk bekerja
setiap minggu.
3
Sedang di Jerman sebaliknya,di Italia sama seperti Jerman yaitu hanya menulis kontrak tertulis.
Peningkatan koordinasi EU bertahap akan mengurangi perbedaan,namun perbedaan budaya tetap ada dan
akan diterjemahkan menjadi perbedaan dalam gaya dan praktik manajemen. Perbedaan demikian dapat
menekan hubungan antara personalia kantor pusat dan cabang atau membuat manajer kurang efektif bekerja
di luar negeri di banding di negara sendiri. Karenanya perusahaan mengambil resiko mendapatkan masalah
operasional di luar negeri kecuali mengambil langkah-langkah khusus untuk menyeleksi,melatih,dan
memberi kompensasi karyawan serta pengemban tugas mereka.
4
pembayaran AS. Di RRC,Jepang,Taiwan intensif memerankan peran relatif penting. Pemilik usaha kecil
tidak kebal terhadap perbedaan global seperti ini.
Manajemen Jepang
Manajemen dalam pandangan bangsa Jepang adalah komitmen kolektif yang lahir dari kesadaran diri
dan rasionalitas untuk mengabdi pada instititusi atau perusahaan tempat mereka bekerja, baik secara fisik
maupun nalar. Kehidupan bangsa Jepang memiliki filosofi manajemen kolektif, atau disebut juga
manajemen konsesus, yang berarti kolektivitas dengan makna bahwa kerjasama, sinergi, dan berkarya,
bukan hanya saling mendorong satu sama lain, namun lebih dari itu dilakukan secara hand in hand, aktif
dalam mengambil keputusan, dan menentukan tujuan dari team work. Filosofi manajemen kolektif ini
banyak diterapkan dalam perusahaan-perusahaan Jepang.
Bangsa Jepang juga menerapkan filosofi Kaizen dalam institusi atau perusahaan mereka. Kaizen
diartikan sebagai perbaikan terus-menerus (continous improvement), ciri lainnya yaitu manajemen kaizen
lebih memperhatikan proses, bukan hasil, selain itu menggunakan lingkaran kualitas dan peralatan lain
untuk mendukung peningkatan yang terus-menerus. Europe Japan Centre menyimpulkan bahwa “Kaizen
menunjukkan hanya dengan terus-menerus tetap sadar dan membuat beratus-ratus ribu peningkatan kecil,
memungkinkan untuk menghasilkan barang dan jasa yang bermutu otentik sehingga dapat memuaskan
pelanggan. Cara paling mudah untuk mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan
terus-menerus dari masing-masing serta seluruh karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung
pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan – karena kaizen bukan jalan pintas
melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan.” (Cane,
1998:265)
Keunggulan manajemen bangsa Jepang lainnya adalah bangsa Jepang sangat mengandalkan kualitas-
- atau nilai kerja tim, dan budaya setiap orang. Melalui sikap tersebut, setiap orang merasa bahwa dirinya
adalah bagian dari anggota tim (perusahaan/institusi) dan sangat terkait erat dengan rekan-rekan kerja
mereka. Oleh karena itu, kelangsungan, ketahanan, dan pertumbuhan merupakan target strategis bagi setiap
perusahaan yang bersifat profit centre. Selain itu, bangsa Jepang benar-benar memusatkan perhatian pada
kemahiran dan kemampuan berkomunikasi serta berinteraksi dengan orang lain.
Pada manajemen Jepang terlihat ciri-ciri sebagai berikut: sistem kerja seumur hidup, sistem evaluasi
dan promosi lambat sehingga setiap manajer sangat memahami seluk beluk perusahaannya sebelum
dipromosikan. Sistem pemberian insentif dalam perusahaan Jepang bersifat fleksibel, bila perusahaan
mendapat laba yang cukup besar maka karyawannya pun akan mendapat insentif yang cukup besar pula,
begitu juga sebaliknya. Karier meningkat bukan berdasarkan spesialisasi, melainkan secara menyeluruh
dalam semua bidang. Yang menjadi motivasi kuat bagi seluruh karyawan dalam perusahaan Jepang adalah
diikutsertakan dalam pengambilan suatu keputusan. Hal ini berdampak pada tanggung jawab bahwa
masing-masing karyawan bertanggung jawab kepada dirinya sendiri dan mereka dapat mengawasi diri
mereka sendiri saat sedang bertugas.
5
Manajemen Amerika
Dalam manajemen Amerika berlaku sistem kerja jangka pendek. Akibatnya, seseorang berusaha
untuk dipromosikan secara cepat. Jika mereka tidak dipromosikan dalam beberapa tahun, maka mereka
memutuskan untuk pindah pekerjaan mencari keadaan yang lebih baik. Sistem bonus diberikan berdasarkan
potongan dan hal ini membuat orang bekerja dengan sangat keras sehingga kadang-kadang menimbulkan
kejenuhan.
Karier dalam manajemen Amerika berdasarkan spesialisasi. Orang tidak akan mudah berpindah ke
bidang pekerjaan lain jika tidak berdasarkan spesialisasinya. Jika perusahaan tidak lagi memerlukan suatu
spesialisasi, maka orang akan menganggur atau pindah ke perusahaan lain yang membutuhkan
spesialisasinya. Pengambilan keputusan lebih banyak dilakukan pada manajemen tingkat tinggi sehingga
saat pelaksanaannya terkadang mengalami kesulitan karena orang akan bekerja sesuai dengan target yang
telah ditentukan sehingga pengawasan dalam hal ini dilakukan oleh supervisor-nya.
Perbandingan praktek-praktek manajemen Jepang dan manajemen Amerika adalah sebagai berikut:
6
Selain itu, berikut perbandingan sudut pandang Amerika, Eropa, dan Jepang dalam hal persaingan :
SUDUT PANDANG SUDUT PANDANG SUDUT PANDANG
PERSAINGAN
AMERIKA EROPA JEPANG
Sifat Persaingan Persaingan kekuatan Persaingan bukan baik Sudah menjadi sifat adanya
moral yang kuat, atau buruk adu konflik. Untuk
membentuk karakter menyelesaikan konflik tiap
individu harus bersaing,
tetapi tujuan akhirnya adalah
harmoni antara sifat alam
dengan manusia.
Persaingan Usaha Persaingan usaha seperti Persaingan usaha Perusahaan seperti keluarga.
permainan olahraga yang berpengaruh pada Peraingan tidak punya
besar kehidupan orang dan tempat dalam keluarga.
perkembangan secara Tindakan agresif melawan
cepat pada kesejahteraan pesaing di pasar adalah untuk
orang. kelangsungan hidup dan
kemajuan perusahaan.
Motivasi Seseorang tidak bisa Pegawai dimotivasi Sama dengan sudut pandang
makan. Motivasi pegawai dengan fakta bahwa dia Eropa.
kecuali ada imbalannya sudah disewa oleh
sebagai tambahan perusahaan.
upah/gaji.
Sistem Penghargaan Orang dievaluasi Gaji yang cukup, peluang Sama dengan sudut pandang
berdasarkan promosi, tapi tidak ada Eropa
image/kontribusi mereka insentif ekstra kecuali dari
pada perusahaan. Tip yang penjualan. Tip yang kecil
besar di hotel atau restoran karena pelayanan jasa
yang baik. sudah termasuk nilai
tambah
Persaingan yang tinggi Perusahaan harus kuat dari Terlalu banyak persaingan Persaingan yang tinggi akan
goncangan kesejahteraan akan rusak dan terjadi merusak dan menciptakan
masyarakat secara umum konflik dengan etika kebencian hanya persaingan
karena tidak ada batasan efisien Kristen dan sifat yang terkendali yang akan
persaingan. kekeluargaan mengarahkan pada harmoni
dan bermanfaat bagi
masyarakat.
Kebijaksanaan Tenaga kerja yang ideal Adanya perbedaan Individu dipekerjakan atau
Penyewaan adalah individu yang pendapatan atau perilaku disewa biasanya bukan untuk
agresif yang menyukai agresif individu dilihat pekerjaan tertentu, tetapi
persaingan individu yang dari berbagai sudut pangsa berdasarkan kepribadian
menyadari perasaan tidak yaitu, dari ideologi mereka dan kemampuan
cocok dengan perusahaan nasional dari jenis mereka untuk menjadi
pekerjaan. Ditekankan anggota kehormatan
bukan merupakan perusahaan. Ditekankan pada
pertimbangan untuk konsesus, kelompok dan
mendapatkan uang kerja permainan time.
harus agresif.
7
Komparasi Manajemen di Berbagai Negara Lainnya
Rusia
Negara yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama, masih mengusung pentingnya
otoritas dalam suatu manajemen. Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan faktor penting,
terutama dalam pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim demokrasi
saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi yang
memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau organisasi pemerintah.
Spanyol
Meskipun gaya manajemen di negara ini hampir sama dengan Rusia, namun sudah ada peningkatan
menuju ke manajemen demokratik. Pergeseran ini diakibatkan oleh gelombang protes yang gencar
dilakukan oleh para pekerja blue-collar. Ada baiknya memang perusahaan yang memiliki pekerja dengan
tipe seperti ini menggunakan manajemen demokratik, dengan memberikan akses lebih cepat ke top
management, bisa melalui perwakilan pekerja secara individual maupun serikat.
Polandia
Sejarah Polandia sangat mirip dengan Indonesia. Adanya kenaikan harga yang menyebabkan
ketidakpuasan di kalangan pekerja, yang berujung pada kerusuhan, menyebabkan pemerintahan goyah. Hal
ini melatarbelakangi timbulnya perubahan yang signifikan pada gaya manajemen perusahaan di negara ini,
yang mulanya otoritatif menjadi manajemen partisipatif. Manajemen ini lebih menekankan partisipasi
pekerja untuk ikut memberikan saran bagi kebijakan perusahaan, utamanya, tentu saja, masalah
kesejahteraan.
Australia
Secara keseluruhan, ada kemiripan gaya manajemen Australia dengan Amerika Serikat. Akan tetapi,
gaya manajemen yang lebih kuat muncul di negara ini ternyata adalah gaya autoritarian, karena memang
ada hak pekerja untuk berbicara, namun proses arbitrasi tetap diwajibkan sebelum hal tersebut dilakukan.
Yugoslavia
Berbeda dengan banyak negara lain, Yugoslavia menerapkan self-management di perusahaan. Oleh
karenanya, seluruh kebijakan dikontrol dan ditetapkan oleh manajemen di perusahaan yang bersangkutan.
Positifnya, perusahaan bisa memberikan kesejahteraan yang lebih bagi pekerja ataupun memperluas
usahanya tanpa campur tangan berlebihan dari pemerintah.
China
Pekerja China memiliki kepribadian yang sangat unik. Seperti yang ditulis Davidmann dalam Style
of Management and Leadership: The Chinese worker has apparently to live where he is told to live, has to
work where he is told to work, has to do what he is told to do. One has to ask for permission to leave one's
work and for permission to travel. Inilah yang terjadi di China pada masa lalu, sehingga manajemen lebih
berlandaskan otoritas. Namun demikian, China-lah negara yang paling dinamis dalam menerapkan sistem
manajemen, dari otoritas, self management, hingga saat ini, partisipatif.
8
Jerman
Jerman adalah negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan pemberian jaminan sosial
yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top management atau para kepala perusahaan,
namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan
haruslah disetujui oleh dua pertiga shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.
Seperti halnya departemen pemasaran, operasi dan keuangan, manajer perusahaan harus merancang
strategi manajemen SDM untuk meningkatkan strategi korporat dan strategi bisnis perusahaan secara
keseluruhan. Nuansa budaya yang terdapat dalam bisnis internasional menambah kompleksitas dalam
pengembangan strategi sumber daya manusia yang efektif.
Penilaian Kinerja
Dalam penempatan staf (staffing) yang dihadapi manajer SDM antara lain yang pertama: merekrut,
melatih dan mempertahankan karyawan manajerial dan eksekutif. Yang kedua yaitu merekrut, melatih dan
mempertahankan karyawan non-manajerial, seperti pekerja produksi kerah biru atau staf kantor kerah putih.
Lingkup Internasionalisasi
Dimulai dengan memusatkan perhatian pada merekrut, melatih dan mempertahankan manajer.
Tugas ini tergantung pada lingkup keterlibatan perusahaan dalam bisnis internasional. Kebutuhan
perusahaan yang masih dalam tahap awal internasionalisasi, seperti pada ekspor tidak langsung, jauh lebih
sederhana dibandingkan dengan perusahaan multinasional yang memiliki investasi yang ekstensif di
berbagai negara. Evolusi struktur internasionalisasi:
Departemen ekspor: Langkah awal perusahaan dalam bisnis internasional biasanya meliputi ekspor
berskala kecil produk-produk dengan menggunakan output yang dihasilkan dari fasilitas produksi domestik.
Aktivitas internasional diatur oleh departemen ekspor yang manajernya memberi laporan kepada eksekutif
perusahaan, seperti presiden bidang pemasaran.
Divisi internasional: Seiring dengan semakin pentingnya operasi internasional, perusahaan akan
membuat divisi internasional yang terpisah untuk mengelola semua aktivitas internasionalnya. Biasanya
divisi internasional berada di kantor pusat perusahaan di negara asal dan dikepalai oleh penduduk negara
asal perusahaan, untuk memudahkan komunikasi dan koordinasi antara operasi internasional dan domestik.
Organisasi global: perusahaan yang sudah melangkah lebih jauh dalam proses internasionalisasi
biasanya memakai bentuk organisasi global. Karena kompleksitas operasinya, organisasi global harus
membentuk tim yang terdiri dari manajer-manajer yang memiliki keahlian dalam produksi, keuangan dan
pemasaran produk perusahaan di seluruh dunia, sementara itu pada saat yang sama mengkoordinasikan
aktivitasnya untuk mencapai skala ekonomi dan sinergi produksi, keuangan dan pemasaran global.
10
Sentralisasi dan Desentralisasi Pengendalian
Perusahaan yang memakai pendekatan sentralisasi sering lebih memilih mempekerjakan orang dari
negara asal untuk menjadi country manager, perusahaan yang mengikuti filosofi pengambilan keputusan
terdesentralisasi cenderung mempekerjakan manajer lokal. Perusahaan yang memandang dirinya sebagai
multidomestik, bukan multinasional cenderung lebih suka desentralisasi dalam pengambilan keputusan.
Bentuk area global memudahkan pendelegasian tanggungjawab ke manajer anak buah di luar negeri.
Sebaliknya, bentuk divisi internasional lebih suka sentralisasi pengambilan keputusan di akntor pusat.
Dalam mengelola sumber daya manusia, kebanyakan perusahaan memakai strategi manajemen SDM
secara keseluruhan di tingkat pusat, namun mendelegasikan isu-isu SDM sehari-hari ke kantor lokal atau
regional. Dengan melakukan ini memungkinkan setiap operasi di luar negeri untuk memenuhi
kebutuhannya sendiri dan untuk dapat menyesuaikan diri dengan kondisi, budaya dan praktek SDM lokal
dengan lebih efektif.
Perusahaan dapat mempekerjakan manajer internasional dari 3 kelompok: negara induk perusahaan
(parent country national), negara tempat beroperasi (host country national) dan negara ketiga (third country
national).
Parent country national (PCN) adalah penduduk dari negara asal perusahaan internasional.
Keuntungan penggunaan manajer PCN yaitu memiliki latar belakang budaya dan pendidikan yang sama
dengan staf di kantor pusat, mereka mudah berkomunikasi dan berkoordinasi dengan pusat. Jika strategi
global perusahaan membutuhkan eksploitasi teknologi baru atau teknik bisnis yang dikembangkan di pasar
dalam negeri, PCN sering menjadi yang paling baik untuk mengirim inovasi itu ke kantor luar negeri.
Misalnya, Marcedes mengirim tim eksekutif dari Jerman untuk mengawasi proses awal operasidi Amerika
Serikat. Tim ini ingin memastikan bahwa teknik manufaktur dan komitmen perusahaan terhadap kualitas
dapat dipindahkan dengan sukses di Alabama. Akan tetapi, pemakaian PCN juga memiliki kerugian yaitu
PCN kurang memiliki pengetahuan tentang hukum, budaya, kondisi ekonomi, struktur sosial dan proses
politik negara tujuan. PCN sering dipakai untuk posisi puncak atau posisi teknis di negara tujuan.
Host country national (HCN) adalah penduduk negara tujuan. HCN dipakai oleh bisnis
interasional untuk mengisi posisi pekerjaan tingkat menengah dan bawah, namun mereka juga sering
muncul dalam posisi manajerial dan profesional. Pengunaak HCN memberikan keuntungan yaitu HCN
sudah memahami kondisi hukum, budaya dan ekonomi lokal. Perusahaan juga dapat menghindari biaya
yang berhubungan dengan manajer ekspatriat, seperti biaya gaji tambahan yang diberikan untuk jasa luar
negeri. HCN juga memiliki kekurangan yaitu HCN tidak terlalu memahami budaya dan praktek bisnis
perusahaan yang membatasi efektivitas HCN.
Third country national (TCN) adalah manajer bukan berasal dari warga negara asal perusahaan
atau warga negara asal tujuan. TCN dan PCN secara kolektif disebut ekspatriat atau orang yang bekerja dan
tinggal di negara lain selain negara asalnya. Dulu, TCN dipakai jika mereka memiliki keahlian khusus yang
tidak diperoleh perusahaan dari sumber lain. Saat ini mereka dipekerjakan oleh beberapa perusahaan untuk
mempromosikan wawasan global dalam operasi mereka, contoh perusahaan Nestle dan Philips sangat
mengandalakn TCN karena mereka yakin bahwa manajer tersebut dapat membawa perspektif dan
pengalaman yang lebih luas bagi operasi perusahaan di negara lain.
11
Beberapa perusahaan mengandalkan pada ethnocentric staffing model (model penempatan staf
etnosentris) dimana terutama memakai PCN untuk posisi-posisi puncak di luar negeri. Pendekatan ini
didasarkan asumsi bahwa perspektif kantor pusat harus dijadikan acuan utama bagi perspektif lokal dan
bahwa ekpatriat PCN itu akan sangat efektif dalam menggambarkan pandangan dari kantor pusat pada
operasi luar negeri. Perusahaan interansional lain menggunakan polycentric staffing model (model
penempatan staf polisentrisa), artinya mereka menekankan pemakaian HCN karena yakin bahwa HCN
adalah yang paling tahu tentang pasar lokal. Yang terakhir, goecentric staffing model (model penempatan
staf geosentis) menempatkan PCN, HCN dan TCN dalam posisi yang sama. Perusahaan yang memakai
pendekatan ini ingin mempekerjakan orang yang terbaik tanpa memandang dari mana orang tersebut
berasal.
Rekrutmen calon pekerja/karyawan adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka
mencari pekerja-pekerja yang potensial, sedangkan seleksi berhubungan dengan proses dimana perusahaan
berusaha mengidentifikasi para pencari kerja/pelamar dengan menggunakan pengetahuan, ketrampilan,
kemampuan serta ciri-ciri lainnya untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya. Proses rekrutmen dan
seleksi dilakukan secara lebih ketat dan lebih selektif. Calon pekerja yang dibutuhkan adalah yang benar-
benar siap menghadapi tantangan karena adanya lintas budaya, memiliki kompetensi tinggi di bidangnya
dan berpengalaman, memiliki wawasan luas tentang perusahaan-perusahaan besar sejenis di negara lain,
lebih disukai dari kelompok-kelompok eksekutif.
Penyeleksian manajer beragam, bergantung pada apakah kandidat berasal dari negara asal, negara tuan
rumah atau negara ketiga.
1. Negara Asal
Umumnya sedikit lulusan perguruan tinggi yang baru lulus langsung direkrut dengan tujuan kilat
untuk dikirimkan ke luar negeri. Biasanya mereka menghabiskan beberapa tahun di perusahaan domestic
(induk), dan mereka masuk ke operasi internasional perusahaan, entah direncanakan dan dengan keuletan,
ataupun dengan kemujuran, atau kombinasi dari elemen tersebut. Mereka mungkin pertama kali ditugaskan
pada divisi internasional di kantor pusat perusahaan, dimana mereka mengurus masalah yang diserahkan
oleh cabang luar negeri dan bertemu dengan personel luar negeri yang berkunjung.
2. Negara tuan rumah
Kriteria umum dalam menyeleksi pekerja-pekerja negara asal juga diterapkan pada warga negara
tuan rumah.
Negara tuan rumah yang direkrut di negara asal
Banyak perusahaan multinasional mencoba memecahkan masalah teknis bisnis dengan merekrut
mahasiswa negara tuan rumah saat lulus dari sekolah bisnis di negara asal.
Penduduk negara tuan rumah yang direkrut di negara tuan rumah
Karena jumlah penduduk negara tuan rumah yang lulus dari universitas Negara asal terbatas, perusahaan
multinasional juga perlu merekrut orang lokal untuk posisi manajemen.
3. Negara Ketiga
Merekrut personel yang bukan merupakan penduduk negara asal ataupun negara tuan rumah seringkali
menguntungkan. Penduduk negara ketiga mungkin menerima gaji dan keuntungan yang lebih rendah
daripada pekerja negara asal, dan mereka mungkin datang dari negara yang kebudayaannya mirip dengan
12
negara tuan rumah. Sebagai tambahan, mereka mungkin telah bekerja untuk unit IC dan tidak asing lagi
dengan kebijakan, prosedur-prosedur dan orang-orangnya.
Penggunaan penduduk Negara ketiga menjadi lazim terutama pada Negara berkembang karena
kekurangan warga local yang melek huruf, apalagi yang memiliki keahlian. Hal tersebut dapat
menguntungkan untuk mendapatkan seseorang yang telah tinggal di Negara tersebut dengan izin kerja yang
diperlukan dan pegetahuan tentang bahasa dan kebiasaan lokal.
Perilaku Negara tuan rumah. Bila pemerintah negara tuan rumah menekankan untuk
mempekerjakan penduduk mereka sendiri, penduduk negara ketiga tidak akan disambut lebih baik dari
penduduk negara asal. Sebenarnya, penduduk negara ketiga dapat menghadapi tantangan tambahan dalam
memperoleh izin kerja yang diperlukan. Sebagai contoh, pemerintah negara tuan rumah dapat mengerti
bahwa induk perusahaan di Jerman menginginkan beberapa eksekutif dari jerman untuk menjaga
kepentingannya dinegara tuan rumah. Hal tersebut meungkin lebih sulit untuk meyakinkan pemerintah
bahwa penduduk asli negara ketiga lebih baik bagi induk perusahaan dibandingkan eksekutif lokal.
Kesulitan generalisasi. Kita harus berhati-hati dengan generalisasi personel negara ketiga, sebagian
karena orang-orang mencapai status tersebut dengan cara yang berbeda. Mereka mungkin orang asing yang
direkrut di negara asal dan dikirim ke anak perusahaan pada negara tuan rumah karena memiliki
pengalaman sebelumnya disana atau karena kebudayaan negara tujuannya yang mirip dengan kebudayaan
mereka. Seiring dengan meningkatnya perusahaan multinasional yang menggunakan sudut pandang
geosentris (geocentric) terhadap promosi (sesuai dengan kemampuan dan bukan kebangsaan), kita tentu
akan melihat penduduk negara ketiga semakin banyak dipekerjakan.
Diluar kebutuhan pelatihan khusus ini,para manajer luar negeri terus membutuhkan pelatihan dan
pengembangan tradisional. Misalnya ,di IBM pengembangan meliputi penugasan rotasi yang mengizinkan
manajer luar negeri untuk berkembang secara profesional. Sebagai tambahan untuk mengembangkan
ketrampilan para manajer ini, aktivitas pengembangan manajemen internasional juga dapat memberi
dampak yang lebih terlihat pada para manajer dan perusahaan mereka. Sebagai contoh, penugasan rotasi
dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para kolega mereka diseluruh dunia,dan mereka
dapat menggunakan kontak tersebut untuk membuat keputusan dibuat secara lebih tepat guna. Seperti
mengikuti aktivitas seminar secara periodik .mereka juga dapat membantu memberikan konsistensi tujuan
yang dapat meningkatkan pengendalian,dengan membangunsekumpulan nilai, standar,dan budaya
perusahaan menyatu.
13
Tren dalam pelatihan ekspatriat
Terdapat beberapa tren dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat. Pertama, tidak hanya
memberikan pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan, justru semakin banyak perusahaan yang
memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan selama tahapan awal sebuah
penugasan ke luar negeri. Yang kedua, para pengusaha menggunakan para manajer yang kembali sebagai
sumber untuk menuai”penetapan pikiran global” dari staf mereka di kantor pusat.
Kompensasi internasional
Semua masalah tentang kompensasi internasional memberikan banyak permasalahan yang rumit. Di
satu isi, terdapat logika dalam mempertahankan skala penggajian dan kebijakan perusahaan sehingga dapat
mengurangi resiko anggapan ketidakadilan,dan secara dramatis menyederhanakan pekerjaan menelusuri
taraf upah yang berbeda di setiap negara.
Bentuk pendekatan yang menjadi dasar dalam kompensasi adalah
1. Pendekatan neraca : pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran
ekspatriat adalah dengan menyamakan daya beli lintas negara, sebuah teknik yang dikenal dengan
pendekatan neraca.
2. Intensif , pembayaran ini berbasis kinerja sebagai insentif untuk membuat ekspatriat menerima dan
tinggal dalam penugasan internasional. Premi pelayanan luar negeri adalah pembayaran keuangan bagi dan
diatas pembayaran pokok biasa, dan biasanya berkisar antara 10% dan 30% dari pembayaran pokok. Meski
demikian ,bahwa karena manajer cenderung mendapatkan premi ini dengan kenaikan yang kecil dari
pembayaran pokok mereka, sangatlah mudah untuk salah menafsirkan hal ini sebagai”kenaikan gaji” biasa,
dan kemudian menjadi membingungkan saat premi itu diberhentikan sekembalinya ekspatriat tersebut.
Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat untuk kondisi kehidupan dan pekerjaan yang
amat sukar dibeberapa lokasi luar negeri tertentu. Biasanya pengusaha membayarkan ini secara bertahap
(dengan setiap pembayaran gaji) , jadi sangatlah penting untuk menjelaskan bahwa ini bukan kenaikan
permanen. Premi mobilitas biasanya merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk
memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindah dari satu penugasan ke penugasan lain.
14
3. Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara aktual,mintalah ia untuk
menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang pernah di lokasi luar negeri yang sama.
15
penyanderaan(menahan karyawan tanpa tuntutan uang tebusan). Kejadian yang menyebabkan pembayaran
lainyya termasuk ancaman untuk proprti atau produk kecuali pengusaha membayar jumlah tertentu.
Asuransi itu sendiri umumnya mencangkup beberapa biaya yang berkaitan dengan
penculikan,pemaksaan yang bertentangan dengan hukum,atau upaya-upaya ancaman.
Menjaga para pelaku bisnis dari kejahatan dalam perjalan mereka adalah kekhususannya,tapi saran
disini termasuk:
Memberikan pelatihan umum kepada ekspatriat tentang perjalan, hidup diluar negeri ,dan tempat
yang akan mereka tuju,sehingga mereka lebih terorientasi saat tiba disana.
Beritahukan mereka agar tidak menarik perhatian bahwa mereka adalah orang asing
Mintalah para pelancong untuk tiba dibandara sedekat mungkin dengan waktu keberangkatan dan
menunggu diarea yang jauh dari arus jalan utama dimana mereka tidak dapat diamati dengan mudah
Perlengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan yang memadai
Beri tahukan karyawan untuk tidak membuat rutinitas waktu kedatangan dan keberangkatan
mereka dan juga mengambil rute perjalanan yang berbeda saat berangkat dan pulang dari pekerjaan
Berikan karyawan tentang kabar mengenai permasalahan kejahatan lainnya dengan secara teratur
memeriksa , semisal, lembar informasi layanan saran perjalanan dan konduler Departemen Luar Negeri.
Situs ini memberikan informasi terbaru tentang kemungkinan ancaman dihampir setiap negara di dunia.
Sarankan karyawan agar tetap terpecaya diri sepanjang waktu: bahasa tubuh dapat menarik
perhatian pelaku kejahatan,dan orang-orang yang sering terlihat seperti korban kejahatan.
16
2. Menyelidiki intimidasi terhadap defernsiasi dan tentukan legitimasi mereka. Para manajer SDM
berupaya untuk menstandarisasi seleksi,pelatihan,penilaian,kompensasi,atau praktik-praktik SDM lain di
seluruh dunia akan selalu menemui resistensi dari para manajer yeng menolak. Penggunaan kata
“menyelidiki” tidak berarti memaksakan sistem yang sudah sesuai lokal. Menilai secra hati-hati budaya
lokal atau perbedaan-perbedaan mungkin melemahkan sisitem baru tersebut. Miliki pengetahuan masalah
hukum setempat dan kemampuan tampil beda saat diperlukan,kemudian unjuk pasar dengan yang baru.
3. Cobalah bekerja dalam konteks perusahaan yang kuat. Budaya perusahaan ynag kuat
membantupemanfaatan wewenang menolak perbedaan geografis. Menciptakan budaya perusahaan yang
kuat menemukan bahwa lebih mudah mencapai kesepakatan antar karyawan dengan jarak jauh saat tiba
waktunya menerapkan praktik-praktik yang terstandarisasi di seluruh dunia. Contoh,Procter&Gamble
memiliki budaya perusahaan kuat karena cara merekrut,menyeleksi,melatih, dan memberi penghargaan
pada mereka para manajernya memimiliki kesadaran kuat terhadap nilai bersama. Memilik i kesepakatan
global memudahkan perusahaan mengembangkan dan menerapkan praktik-praktik sdm yang
terstandarisasi seluruh dunia.
17