Sharp Paper, Inc.

mempunyai tiga pabrik kertas, salah

satunya ada di Memphis, Tennessee. Pabrik Memphis

memproduksi 300 tipe yang berbeda dari kertas cetak

khusus yang berlapis dan tidak berlapis. Varietas produk

yang besar ini adalah hasil dari strategi marketing full-

line yang digunakan oleh manajemen Sharp. Manajemen yakin

bahwa nilai varietas lebih dari penyeimbangan biaya

ekstra dari peningkatan kompleksitas.

Selama tahun 2006, pabrik Memphis memproduksi 120.000

ton kertas berlapis dan 80.000 ton kertas tidak berlapis.

Dari 200.000 ton yang diproduksi, 180.000 ton telah

terjual. 60 produk mencapai 80 persen ton-ton yang

terjual. Jadi, 240 produk diklasifikasikan sebagai produk

dengan volume rendah.

Lightweight Lime Hopsack In Cartons (LLHC) adalah

salah satu produk dengan volume rendah. LLHC diproduksi

dalam rol-rol, dirubah dalam lembaran kertas dan kemudian

dijual dalam karton. Pada tahun 2006, biaya untuk

memproduksi dan menjual satu ton LLHC adalah sebagai

berikut :

1
Materi langsung :

Peralatan (3 bubur kayu berbeda) ……… 2.225 pounds …… 450

Aditif (11 item berbeda) ………………………………200 pounds ………… 500

Ukuran tub …………………………………………………………………… 75 pounds ………… 10

Paper scrap daur ulang ………………………………… (296 pounds) …… (20)

Total materi langsung …………………………………………………………………………… $940

Buruh langsung ……………………………………………………………………………………………… 450

Biaya tambahan

Mesin kertas ($1000 per ton x 2.500 pounds) … $125

Mesin finishing ($120 per ton x 2.500 pounds)…150 275

Pengiriman dan penyimpanan …………………………………………………………………… 30

Total biaya manufakturing dan penjualan………………………………$1.695

Biaya tambahan diaplikasikan dengan menggunakan proses

dua tahapan. Pertama, biaya tambahan dialokasi ke kertas

dan mesin finishing dengan menggunakan metode alokasi

langsung dengan pengendali biaya diseleksi dengan hati-

hati. Kedua, biaya tambahan yang diberikan ke setiap

mesin dibagi oleh ton output yang dianggarkan. Kemudian

rating ini dikalikan dengan jumlah pound yang dibutuhkan

untuk memproduksi satu ton barang.

2
 Pada tahun 2006, LLCH menjual $2.400 per ton,

sehingga ini menjadi produk yang paling menguntungkan.

Penelitian yang sama terhadap beberapa produk lain dengan

volume rendah menunjukkan bahwa mereka juga mempunyai

margin keuntungan yang baik. Sayangnya, performa produk

dengan volume tinggi kurang mengesankan, dengan beberapa

menunjukkan kerugian atau margin keuntungan yang sangat

rendah. Situasi ini membuat Ryan Chesser mengadakan

meeting dengan wakil presiden marketing, Jennifer

Woodruff, dan pengontrolnya, Jan Booth.

Ryan : “Profitabilitas diatas rata-rata produk-produk

khusus dengan volume rendah dan performa keuntungan yang

kurang baik dari produk-produk dengan volume tinggi

membuat saya percaya bahwa kita harus merubah fokus

marketing kita pada line volume rendah. Mungkin kita

harus menurunkan beberapa produk dengan volume tinggi,

khususnya yang menunjukkan kerugian”.

Jennifer : “Saya tidak yakin bahwa solusi yang kamu

ajukan adalah solusi yang benar. Saya tahu produk-produk

volume tinggi kita mempunyai kualitas yang tinggi, dan

saya yakin bahwa kita efisien dalam produksi kita seperti

3
perusahaan-perusahaan yang lain. Saya pikir biaya kita

tidak diatur dengan benar. Misalnya, biaya pengiriman dan

penyimpanan ditentukan dengan membagi biaya-biaya ini ke

total ton kertas yang terjual ………”.

Jan : “Jennifer, saya benci tidak setuju, tapi charge

pengiriman dan penyimpanan sebesar $30 per ton sepertinya

masuk akal. Saya tahu bahwa metode kita untuk menentukan

biaya ini adalah identik ke jumlah perusahaan kertas yang

lain”.

Jennifer : “Baiklah, itu mungkin benar, tapi apakah

perusahaan-perusahaan yang lain mempunyai varietas produk

yang kita punya? Produk-produk volume rendah kita

membutuhkan penanganan dan pemrosesan khusus, tapi saat

kita menentukan biaya pengiriman dan penyimpanan, kita

merata-rata biaya khusus ini ke seluruh line produk kita.

Setiap ton yang diproduksi di pabrik kita melewati

departemen pengiriman pabrik kita dan ini dikirim secara

langsung ke konsumen atau ke center distribusi kita serta

kemudian ke konsumen. Catatan mengindikasikan dengan

cukup jelas bahwa semua produk dengan volume tinggi

dikirim secara langsung ke konsumen, sedangkan sebagian

4
besar produk dengan volume rendah dikirim ke center

distribusi. Sekarang, semua produk yang melewati

departemen pengiriman pabrik harus menerima saham

$2.000.000 biaya pengiriman tahunan. Tapi, saya tidak

yakin bahwa semua produk harus menerima saham dari biaya

penerimaan dan pengiriman center distribusi seperti yang

dipraktekkan saat ini”.

Ryan : “Jan, apa itu benar? Apakah sistem kita

mengalokasi biaya pengiriman dan penyimpanan dengan cara

ini?”

Jan : “Ya, saya takut memang demikian. Jennifer mempunyai

point. Mungkin kita harus mengevaluasi kembali metode

kita menentukan biaya-biaya ini ke line produk”.

Ryan : “Jennifer, apakah kamu punya saran tentang

bagaimana biaya pengiriman dan penyimpanan akan

ditentukan?”

Jennifer : “Disini sepertinya masuk akal untuk membedakan

produk-produk yang menghabiskan waktu di center

distribusi dan yang tidak. Kita juga harus membedakan

aktivitas penerimaan dan pengiriman di center distribusi.

5
Semua pengiriman yang masuk dikemas dalam palet dan

ditimbang satu ton per buah (disana ada 14 karton kertas

per palet). Pada tahun 2006, penerimaan yang

telah diproses adalah 56.000 ton kertas.

Penerimaan mempekerjakan 15 orang dengan biaya tahunan

$600.000. total biaya penerimaan yang lain adalah

sekitar $500.000. Saya akan merekomendasikan agar biaya-

biaya ini ditentukan dengan menggunakan ton-ton yang

diproses.

Tapi, pengiriman sangat berbeda. Disana ada dua

aktivitas yang berhubungan dengan pengiriman : mengambil

order dari inventaris dan memuat kertas. Kita

mempekerjakan 30 orang untuk mengambil dan 10 orang untuk

memuat, dengan biaya tahunan $1.200.00. Total biaya

pengiriman yang lain adalah $1.100.000. Pengambilan dan

muatan lebih berhubungan dengan jumlah item pengiriman.

Pengiriman item dapat terdiri dari dua atau tiga karton

dan bukan palet. Biaya pengiriman center distribusi harus

ditentukan dengan menggunakan jumlah item yang

dikirimkan. Pada tahun 2006, misalnya, kita menangani

190.000 item pengiriman”.

6
Ryan : “Saran ini memberi manfaat. Jan, saya ingin

melihat apa efek saran Jennifer pada penugasan pengiriman

dan penyimpanan per unit untuk LLHC. Jika efeknya

signifikan, maka kita akan meluaskan analisis hingga

mencakup semua produk”.

Jan : ”Saya ingin menghitung efek, tapi saya ingin

menunjukkan satu fitur tambahan. Saat ini, kita mempunyai

kebijakan untuk membawa 25 ton LLHC dalam inventaris.

Sistem penentuan biaya sat ini kita secara total

mengabaikan biaya pembawaan inventaris ini. Karena ini

membutuhkan kita untuk mengeluarkan $1.665 untuk

memproduksi setiap ton produk ini, kita mengikat banyak

uang dalam inventaris – uang yang dapat diinvestasikan

dalam ikatan kesempatan produktif yang lain. Pada

kenyataannya, hilangnya pengembalian adalah sekitar 16

persen per tahun. Biaya ini harus ditentukan ke unit-unit

yang terjual”.

Ryan :”Jan, ini juga terdengar bagus bagi saya.

Lanjutkan dan masukkan biaya pelaksanaan dalam

perhitunganmu”.

7
Untuk membantu analisis, Jan mengumpulkan data berikut

untuk LLHC untuk tahun 2006 :

Ton yang dijual 10

Karton rata-rata per pengiriman 2

Pengiriman rata-rata per ton 7

Diminta

1. Identifikasi kerusakan yang berhubungan dengan metode

penentuan biaya pengiriman dan penyimpanan produk

Sharp saat ini.

2. Hitung biaya pengiriman dan penyimpanan per ton LLHC

yang terjual dengan menggunakan metode baru yang

disarankan Jennifer dan Jan.

3. Gunakan biaya baru yang dihitung di Permintaan 2,

hitung keuntungan per ton LLHC. Bandingkan ini dengan

keuntungan per ton yang dihitung dengan mengukur

metode lama. Apakah kamu pikir efek yang sama akan

direalisasikan untuk produk-produk dengan volume

rendah? Jelaskan.

4. Beri komentar proposal Ryan untuk menghilangkan

beberapa produk dengan volume tinggi dan menempatkan

fokus yang lebih besar pada produk-produk dengan

8
 volume rendah. Diskusikan peranan sistem akuntansi

yang mendukung tipe pembuatan keputusan ini.

5. Setelah menerima analisis LLHC, Ryan memutuskan untuk

meluaskan analisis ke 11 produk. Dia juga meminta Jan

mengevaluasi kembali cara biaya tambahan pabrik

diberikan ke produk. Setelah restrukturisasi selesai,

Ryan melakukan aksi-aksi berikut: (a)harga produk-

produk dengan volume rendah ditingkatkan, (b)harga

beberapa produk dengan volume tinggi diturunkan, dan

(c) beberapa produk dengan volume rendah diturunkan

(dihapuskan). Jelaskan mengapa strategi ini berubah

secara drastis.