KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan

semesta alam, karena atas rahmat dan karunia-Nya, penulis akhirnya dapat
menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Faktor-Faktor yang
Mempengaruhi Kinerja Pegawai PT Telkom Akses Purwokerto. Shalawat
serta salam semoga tetap dan akan terus tercurahkan untuk Nabi Muhammad
SAW, manusia pilihan yang pribadinya selalu menjadi tauladan bagi kita
semua, kepada keluarganya, kepada sahabatnya sampai kepada para
pengikutnya.
Skripsi ini menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi
kinerja pegawai dan variabel lain yang mempengaruhi kinerja pegawai
dengan menggunakan metode analisis faktor. Sample penelitian adalah
Pegawai di PT Telkom Akses Purwokerto.
Penulis menyadari betul bahwa dalam penulisan skripsi ini tidak dapat
disusun tanpa bantuan pihah-pihak lain. Oleh karena itu, pada sedikit
paragraf ini penulis akan menyampaikan terima kasih kepada segenap pihak-
pihak tersebut, yang diantaranya adalah:

1. Allah SWT, Terima kasih engkau sudah mendengar do’a-do’a

hamba ya Allah.
2. Papa dan Mama di surga yang aku percaya senantiasa melihat,
menemani d a n mendo’akanku dari sana dalam menyelesaikan
perkuliahan (lulus).
3. Saudara-saudara kandungku Akhir kata, penulis memahami
bahwasannya tak ada satupun di dunia ini yang sempurna, tak
terkecuali skripsi ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan
kepada pembaca berkenan memberikan saran yang membangun
guna memberikan koreksi pada skripsi ini dan diadakan perbaikan
untuk penulisan berikutnya.
 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1

A. Latar Belakang Masalah .................................................................................. 1
B. Perumusan Masalah ........................................................................................ 7
C. Tujuan Penelitian ............................................................................................. 8
D. Manfaat Penelitian........................................................................................... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................. 9

A. Manajemen Sumber Daya Manusia ................................................................ 9
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ...................................... 9
2. Teori Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................... 9
3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia .......................................... 10
4. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia........................................... 10
B. Perilaku Organisasi ........................................................................................ 12
1. Pengertian Perilaku Organisasi .............................................................. 12
2. Teori Perilaku Organisasi ................................................................... 12
3. Ruang Lingkup Perilaku Organisasi ...................................................... 12
C. Kinerja............................................................................................................ 13
1. Pengertian Kinerja................................................................................... 13
2. Teori Kinerja ................................................................................................ 13
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja .......................................... 14
4. Penilaian Kinerja ..................................................................................... 17
5. Prosedur Penilaian Kinerja Aparatur Sipil Negara ............................... 18
6. Metode dan Teknik Penilaian Kinerja .................................................... 21
7. Model-Model Penilaian Kinerja ............................................................. 24
8. Tujuan Penilaian Kinerja......................................................................... 29
9. Manfaat Penilaian Kinerja ...................................................................... 31
10. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Pencapaian Kinerja ....................... 32
11. Tujuan Manajemen Kinerja .................................................................... 33
 B. Kepemimpinan ............................................................................................... 35
1. Pengertian Kepemimpinan...................................................................... 35
2. Teori Kepemimpinan .............................................................................. 35
3. Kategori Perilaku Pemimpin ................................................................... 36
4. Perilaku Kepemimpinan Efektif ........................................................... 37
5. Perbedaan Leadership dan Headship ...................................................... 39
6. Fungsi dan Peran Kepemimpinan Dalam Organisasi ............................ 41
7. Hubungan Kepemimpinan Terhadap Kinerja........................................... 43
8. Indikator Kepemimpinan yang Digunakan Penulis ................................. 44
C. Motivasi ..................................................................................................... 45
1. Pengertian Motivasi............................................................................. 45
2. Teori Motivasi ..................................................................................... 46
3. Indikator Motivasi yang Digunakan Penulis.......................................... 52
D. Disiplin Kerja ................................................................................................. 53
1. Pengertian Disiplin Kerja .................................................................... 53
2. Teori Disiplin Kerja................................................................................. 53
3. Macam-Macam Disiplin Kerja ............................................................ 53
4. Tujuan dan Manfaat Kinerja dalam Organisasi...................................... 55
5. Mengatur dan Mengelola Disiplin .......................................................... 56
6. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja ................................... 58
7. Hubungan Disiplin Kerja terhadap Kinerja .............................................. 60
8. Kebijakan Pemerintah dalam Meningkatkan Disiplin Kerja ................. 60
9. Indikator Disiplin Kerja yang Digunakan Penulis ................................. 65
E. Penelitian Terdahulu. ..................................................................................... 66
F. Kerangka Berpikir .............................................................................................. 70
G. Hipotesis .................................................................................................... 71

BAB III METODOLOGI PENELITIAN .............................................................. 72

A. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................................. 72
1. Lokasi Penelitian ..................................................................................... 72
2. Lokasi Penelitian ..................................................................................... 72

3. Waktu Penelitian ..................................................................................... 72

B. Pembatasan Masalah/Variabel Penelitian ..................................................... 72
 C. Metode Penentuan Sampel ........................................................................ 73
1. Populasi ............................................................................................... 73
2. Sampel ................................................................................................. 73
D. Metode Pengumpulan Data ........................................................................ 74
1. Data Premier ............................................................................................ 74
2. Data Sekunder ......................................................................................... 76
E. Metode Analisis Data ................................................................................ 76
1. Uji Kualitas Data ................................................................................. 77
a. Uji Validitas .................................................................................. 77
b. Uji Reliabilitas................................................................................... 77
2. Analisis Faktor..................................................................................... 78
a. Pengertian Analisis Faktor ............................................................. 78
b. Kegunaan Analisis Faktor.............................................................. 79
c. Proses Analisis Faktor ................................................................... 79
d. Rotasi Faktor ................................................................................. 84
e. Interpretasi Faktor ......................................................................... 84
3. Operasional Variabel Penelitian ............................................................. 85

BAB IV HASIL DAN

PEMBAHASAN ........................................................................................................ 87
A. Hasil dan Pembahasan................................................................................... 88
1. Karakteristik Responden ...................................................................... 88
2. Analisis Dekskriptif ............................................................................. 91
3. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ........................................................... 94
4. Hasil Analisis Faktor ........................................................................... 97
a. Menentukan Variabel yang Akan Dianalisis ................................... 97

b. Pembentukan Faktor ....................................................................... 103

c. Estimasi Communality................................................................. 103
d. Pembentukan Nilai Faktor ........................................................... 107
e. Intepretasi Faktor......................................................................... 109
f. Penamaan Faktor ......................................................................... 112

BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI ........................................................... 116

 A. Kesimpulan .................................................................................................. 116
B. Implikasi .................................................................................................. 116
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................. 119
LAMPIRAN ............................................................................................................. 121
 DAFTAR GAMBAR DAN TABEL

Nomor Keterangan Halaman

1.1 Data Ketenagaan Puskesmas Pisangan................................... 4

1.2 Data Absensi Puskesmas Pisangan......................................... 7
2.1 Penelitian Terdahulu................................................................. 70
2.2 Kerangka Pemikiran............................................................... 70
3.1 Skala Likert... ......................................................................... 75
3.2 Ukuran Ketepatan
KMO......................................................................................... 82
3.3 Operasional Variabel ............................................................... 86
4.1 Jenis Kelamin.......................................................................... 88
4.2 Usia .......................................................................................... 89
4.3 Pendidikan Terakhir................................................................. 89
4.4 Masa Kerja............................................................................... 90
4.5 Jabatan....................... .............................................................. 90
4.6 Variabel Kepemimpinan.......................................................... 92
4.7 Variabel Motivasi.................................................................... 93
4.8 Variabel Disiplin Kerja........................................................... 94
4.9 Uji Validitas......................................................................... .. 96
4.10 Uji Reliabilitas............. .......................................................... 97
4.11 Uji KMO dan Barlett’s......... ...................................................... 98
4.12 Uji MSA ................................................................................ 99
4.13 Uji KMO dan Barlett’s........................................................... 101
4.14 Communalities....................................................................... 104
4.15 Total Variance Explaned......................... .............................. 108
4.16 Component Matrix.................................................................. 110
4.17 Rotated Component Mtrix...................................................... 111
4.18 Penamaan Faktor.................................................................... 113

xvi
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Kesehatan merupakan kebutuhan dasar masyarakat. Setiap negara,

baik negara maju dan negara berkembang mengakui bahwa tingkat kesehatan

menunjukan tingkat kesejahteraan suatu bangsa, karena tingkat kesehatan

memiliki keterkaitan dengan tingkat kemiskinan. Sedangkan tingkat kemiskinan

juga terkait dengan tingkat kesejahteraan. Oleh karena kesehatan merupakan

faktor utama kesejahteraan masyarakat maka kesehatan sudah seharusnya

menjadi perhatian utama pemerintah pusat maupun daerah sebagai

penyelenggara pelayanan publik.

Salah satu wujud komitmen pemerintah terhadap pelayanan kesehatan

masyarakat adalah dengan dibentuknya puskesmas sebagai pelayanan publik

dibidang kesehatan. Pusat Kesehatan Masyarakat (Puskesmas) adalah unit

pelaksana teknis Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota yang bertanggung jawab

menyelenggarakan pembangunan kesehatan suatu atau sebagian wilayah

kecamatan. Puskesmas sebagai unit organisasi fungsional di bidang kesehatan

dasar yang berfungsi sebagai pusat pembangunan kesehatan, membina peran

serta masyarakat dan pelayanan kesehatan dasar secara menyeluruh dan terpadu.

(Sumber: profil puskesmas pisangan 2014)

Sesuai Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

128/MENKES/SL/II/2004 tentang Kebijakan Dasar Pusat Kesehatan

1
Masyarakat (puskemas). Dimana puskesmas adalah Unit Pelaksana Teknis

(UPT) dari Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota yang bertanggungjawab

menyelenggarakan pembangunan kesehatan di satu atau sebagian wilayah

kecamatan dan merupakan ujung tombak pembangunan kesehatan di Indonesia,

untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi

setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang optimal, yang

bertanggung jawab utama dalam penyelenggaraan seluruh upaya pembangunan

kesehatan di wilayah kabupaten/kota.

Pusat kesehatan masyarakat sebagai salah satu sarana kesehatan yang

memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat memiliki peran yang

sangat strategis dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat.

Oleh karena itu puskesmas dituntut untuk memberikan pelayanan yang bermutu

yang memuaskan bagi pasiennya sesuai dengan standar yang ditetapkan dan

dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat.

Dalam peraturan menteri kesehatan nomor 75 tahun 2014 puskesmas

merupakan fasilitas kesehatan yang menyelenggarakan upaya kesehatan

masyarakat dan perorangan tingkat pertama, mengutamakan upaya promotif dan

prefentif untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Anggota Komisi IX

DPR RI Alex Indra Lukman menyebutkan terdapat 8.640 unit puskesmas di

Indonesia yang standarnya belum sesuai dengan Permenkes 75/2014 tersebut.

(Sumber: www.antarasumbar.com, 27 Oktober 2015).

Berdasarkan penelitian yang dilakukan Yayasan Penguatan

Partisipasi, Inisiatif dan Kemitraan Masyarakat Indonesia (Yappika),

2
Solidaritas Perempuan serta Lembaga ELVA. Penelitian dilakukan oleh 60

orang ibu-ibu dari berbagai komunitas dan melibatkan 1.800 responden di

puskesmas. Para responden dipilih secara acak diberikan pertanyaan seputar

pelayanan puskesmas, fasilitas yang tersedia serta tingkat pengetahuan

masyarakat soal pelayanan puskesmas.

Hasilnya, 7 dari 12 puskesmas belum memiliki fasilitas yang memadai

sesuai dengan standar yang diatur permenkes. Beberapa fasilitas yang

dikeluhkan antara lain ruang tunggu yang sempit, ruang poli yang kurang

lengkap, hingga toilet dan tempat parkir yang terbatas. (Sumber : detikcom, 30

Maret 2015).

Namun untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi

kinerja di puskesmas perlu dilakukan penelitian terlebih dahulu. Penelitian lebih

lanjut tersebut berkaitan dengan penulisan skripsi yang mengambil lokasi di

Puskesmas Pisangan.

Guna mewujudkan program Tangsel sehat 2015 Puskesmas Pisangan

harus senantiasa meningkatkan kualitas pelayananya agar masyarakat

mendapatkan pelayanan kesehatan yang baik. Sesuai dengan misi Puskesmas

Pisangan yaitu mengupayakan pelayanan kesehatan dasar yang bermutu, merata

dan terjangkau.

Pegawai merupakan salah satu faktor terpenting penentu kemajuan

suatu organisasi. Menurut Thompson (dalam Robbins, 2010:264) kualitas

organisasi bergantung pada kualitas orang-orang yang berada di dalamnya.

Untuk mendapatkan pegawai yang produktif dan berprestasi dalam bekerja

3
organisasi dituntut untuk memiliki alat timbal balik yang sesuai dengan kinerja

masing-masing pegawai demi mendapatkan pegawai yang produktif dan kinerja

terbaik sesuai dengan harapan dan tujuan organisasi.

Tabel 1.1
Data Ketenagaan Pisangan Tahun 2014
Status
No. Kategori Tenaga Jumlah
PNS PTT Honor

1. Dokter Umum 2 - 1 3
2. Dokter Gigi 1 - - 1
3 Ahli Gizi 1 - - 1
4 Perawat 2 - 2 4
5 Bidan 1 2 2 5
6 Sanitarian - - 1 1
7 TU 3 - - 3
8 Perawat Gigi - - - -
10 Administrasi - - 3 3
11 Kebersihan - - 3 3
12 Petugas Keamanan - - 3 3
13 Pengemudi - - 2 2
14 Kepala Puskesmas 1 - - 1
15 Ka sub Bag TU 1 - - 1
JUMLAH 31
Sumber: TU Puskesmas Pisangan 2015

Menurut Siagian (2002), kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa

faktor yaitu kompensasi, pelatihan karyawan, lingkungan kerja, budaya kerja,

kepemimpinan, motivasi, disiplin, dan kepuasan kerja.

Faktor kepemimpinan sangat berpengaruh dalam perkembangan

kinerja para pekerja. Dorongan kerja yang disebut motivasi, mutlak perlu

dimiliki oleh seorang pegawai dan merupakan kewajiban bagi seorang

4
pemimpin untuk mengarahkannya. Namun, kepemimpinan bukanlah masalah

mudah, baik memahami maupun menerapkannya dengan tepat.

Untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal, salah satunya adalah

kemampuan pimpinan dalam mengarahkan para pegawai untuk bersedia

melakukan apa yang diinginkan perusahaan. Pemimpin di suatu organisasi, baik

yang bersifat profit oriented maupun nonprofit oriented memiliki posisi dominan

dalam menentukan maju mundurnya suatu perusahaan. Kinerja yang dihasilkan

oleh suatu perusahaan merupakan gambaran kepemilikan hasil yang diberikan

oleh pemimpin yang mengelola perusahaan tersebut (Fahmi, 2013:14).

Seorang pemimpin haruslah bisa memahami kebutuhan para

pekerjanya agar mereka bisa bekerja secara efektif demi pencapaian tujuan

perusahaan. Oleh karena itu seorang pemimpin dituntut dekat dengan para

pekerjanya dan mampu mengetahui dan menyelesaikan permasalahan mereka

dalam bekerja. Dengan memiliki kepemimpinan efektif, diharapkan perusahaan

bisa terus berkembang ke arah yang lebih baik.

Menurut hasil wawancara pra penelitian dari 5 pegawai Puskesmas

Pisangan terdapat ketidaksenangan terhadap kepemimpinan kepala Puskesmas

Pisangan dikarenakan pemimpin yang kurang respon dalam menyikapi

kebutuhan pegawai, seperti saat salah satu peralatan poli gigi mengalami

kerusakan kepala Puskesmas terkesan mengindahkan dan tidak peduli. Padahal

kejadian tersebut bisa memperhambat kinerja pegawai, juga kehadiran

5
kepala Puskesmas yang dirasa jarang, lebih banyak menghabiskan waktu di

ruanganya dan tidak berbaur dengan pegawai yang lainnya.

Selain itu, motivasi juga memiliki peran penting dalam peningkatan

kinerja karyawan. Seorang karyawan akan dapat mencapai motivasi yang

berlipat ketika ia merasakan ada peluang dalam mencapai tujuannya.

Penghargaan dari pimpinan merupakan salah satu yang dapat memotivasi

pegawai, fenomena yang terjadi di Puskesmas Pisangan kurangnya perhatian

dari pimpinan yang terkesan cuek dan tidak memperhatikan bawahannya

mengindikasikan kurangnya motivasi dari para pegawai dalam bekerja. Selain

itu jumlah tunjangan yang di dapatkan dirasa belum sesuai dengan beban

pekerjaan yang mereka kerjakan.

Faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah sikap

disiplin. Tanpa adanya sikap disiplin dari para pihak yang berkepentingan

dalam perusahaan, maka menjadi hal yang mustahil dalam pencapaian tujuan

perusahaan seperti yang diinginkan. Kedisiplinan harus ditegakkan dalam suatu

organisasi perusahaan. Tanpa dukungan disiplin karyawan yang baik, sulit bagi

perusahaan untuk mewujudkan tujuannya. Jadi, kedisiplinan adalah kunci

keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya (Hasibuan,

2012:194).

Hasil wawancara pra penelitian dengan ibu Daru (2015) selaku wakil

kepala Puskesmas Pisangan mengatakan bahwa masih banyak pegawai yang

hadir dan pulang tidak tepat waktu, memanfaatkan waktu istirahat untuk

berbelanja sehingga terlambat untuk kembali. Hal ini mengindikasikan adanya

6
 masalah pada kedisiplinan pegawai.

Tabel 1.2
Data absensi Puskesmas Pisangan Periode Oktober 2014-April

2015

NO Bulan Izin Sakit Alpha Terlambat Jumlah

1. Oktober 1 - - 14 15

2. November - - - 9 9

3. Desember 1 - 1 21 23

4. Januari 2 - 2 26 30

5. Februari - - - 11 11

6. Maret - - - 17 17

7. April - - 1 23 24

Sumber: Absensi Puskesmas Pisangan yang telah diolah 2015

Berdasarkan fenomena di atas tentang kinerja pegawai dan faktor-

faktornya, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai Faktor-faktor

yang mempengaruhi Kinerja pegawai di Puskesmas Pisangan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dalam penelitian ini dibatasi

pada Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin Kerja.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan pada latar belakang, maka

perumusan masalah dalam penelitian ini adalah faktor – faktor apa sajakah yang

berpengaruh terhadap kinerja pegawai di Puskesmas Pisangan.

7
C. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai dan untuk mengetahui

variabel yang mempengaruhi kinerja pegawai pada Puskesmas Pisangan.

D. Manfaat Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat

kepada berbagai pihak yang terkait, yaitu:

1. Peneliti

Bagi penulis, diharapkan mampu menambah pengetahuan dan kesiapan

penulis bila nantinya terjun ke dunia kerja dan memperluas pengetahuan

terutama yang berhubungan atara Kepemimpinan, Motivasi, Dsiiplin kerja,

dan Kinerja pegawai.

2. Bagi Puskesmas

Hasil penelitian ini diharapkan bisa memberikan informasi sebagai bahan

masukan dan pertimbangan dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai

melalui mpeningkatan Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin Kerja

terhadap kinerja pegawai.

3. Bagi akademisi

Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya kepustakaan dan dapat

dijadikan referensi bagi peneliti lain yang akan meneliti mengenai

Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin kerja terhadap kinerja pegawai.

8
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bidang

strategis dari organisasi. Manajemen sumber daya manusia harus dipendang

sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara

efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia.

(Edy Sutrisno, 2009)

2. Teori Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut simamora (1997), manajemen sumber daya manusia

adalah pendayaguanaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan

pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.

Sedangkan menurut Dessler (1997), manajemen sumber daya

manusia dapat di definisikan sebagai suatu kebijakan dan praktik yang

dibutuhkan seseorang yang menjalankan aspek orang atau sumber daya

manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan,

pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.

Sementara itu, Schuler, et al.(1992), mengartikan manajemen

sumber daya manusia (MSDM), merupakan pengakuan tentang pentingnya

tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang sangat penting

dalam memberi kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan menggunakan

beberapa fungsi dan kegiatan untuk memastikan bahwa SDM tersebut

9
 digunakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi, dan

masyarakat.

3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Sculer et al. (dalam Irianto, 2001), setidaknya MSDM

memiliki tiga tujuan utama, yaitu:

a. Memperbaiki tingkat produktivitas

b. Memperbaiki kualitas kehidupan kerja

c. Meyakinkan organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal

4. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Perencanaan

Kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga kerja, agar sesuai dengan

kebutuhan organisasi secara efektif dan efisien, dalam membantu

terwujudnya tujuan.

b. Pengorganisasian

Kegiatan untuk mengatur pegawai dengan menetapkan pembagian kerja,

hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi, dalam

bentuk bagan organisasi.

c. Pengarahan

Kegiatan memberi petunjuk kepada pegawai, agar mau bekerja sama dan

bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan organiasi.

10
d. Pengendalian

Kegiatan mengendalikan pegawai agar menaati peraturan organisasi dan

bekerja sesuai dengan rencana.

e. Pengembangan

Proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral

pegawai melalui pendidikan dan pelatihan.

f. Kompensasi

Pemberian balas jasa langsung berupa uang atau barang kepada pegawai

sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada organisasi.

g. Pengintegrasian

Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan organisasi dan kebutuhan

pegawai, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan

h. Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan

loyalitas agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.

i. Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan

organisasi dan norma sosial.

j. Pemberhentian

Putusnya hubungan kerja seorang pegawai dari suatu organisasi.

Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan pegawai, keinginan

organisasi, pensiun atau sebab lainnya.

11
B. Perilaku Organisasi

1. Pengertian Perilaku Organisasi

Kata perilaku dapat diartikan sebagai tindakan, sikap, atau tingkah

laku. Sedangkan organisasi yaitu suatu entitas sosial yang secara sadar

terkoordinasi, memiliki suatu batas yang relatif dapat diidentifikasi, dan

berfungsi secara relatif berkesinambungan untuk mencapai suatu tujuan atau

seperangkat tujuan bersama.

2. Teori Perilaku Organisasi

Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge (2008:11), menyatakan

bahwa perilaku organisasi adalah sebuah bidang studi yang menyelidiki

pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap

perilaku dalam organisasi, yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan

semacam ini guna meningkatkan kefektifan suatu organisasi.

Sedangkan Miftah Thoha (2005:5), mendefinisikan perialku

orgnisasi sebagai suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku

manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu.

Dari definisi ahli diatas dapat disimpulkan bahwa perilaku

organisasi (organizational behavior) merupakan suatu bidang studi yang

mempelajari dan menyelidiki perilaku atau tingkah laku manusia di dalam

sebuah organisasi atau kelompok.

3. Ruang Lingkup Perilaku Organisasi

Kajian ruang lingkup perilaku organisasi sesungguhnya terdapat

pada perilaku-perilaku individu yang terdapat pada organisasi tersebut tetapi

12
 terbatas pada dimensi internal dari organisasi tersebut. Aspek-aspek yang

menjadi unsur-unsur komponen atau subsistem dari perilaku organisasi antara

lain:

a. Motivasi

b. Kepemimpinan

c. Konflik

d. Hubungan Komunikasi

e. Pemecahan masalah dan Pengambilan keputusan

f. Produktivitas dan Kinerja

C. Kinerja

1. Pengertian Kinerja

Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang

memberikan arti performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun,

sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas bukan hanya hasil

kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung.

2. Teori Kinerja

Menurut Siagian (2002), kinerja karyawan dipengaruhi oleh

beberapa faktor yaitu kompensasi, pelatihan karyawan, lingkungan kerja,

budaya kerja, kepemimpinan, motivasi, disiplin, dan kepuasan kerja.

Istilah kinerja berasal dari Job Performance atau Actual

Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai

seseorang). Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas

yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya

13
 sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara,

2011:67).

Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk

melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan

tanggungjawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan

dengan kinerja sebagai kata benda di mana salah satu entrinya adalah hasil

dari kelompok orang oleh suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan

tanggungjawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan

secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral

atau etika. (Rivai, Basri, dalam sinambella 2012:8)

Sedangkan Lijan Poltak sinambella, dkk (2011:136),

mengemukakan bahwa kinerja pegawai didefinisikan sebagai kemampuan

pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian tertentu. Kinerja pegawai

sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui seberapa jauh

kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan

kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan terukur

serta ditetapkan bersama-sama yang dijadikan sebagai acuan.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Dalam praktiknya tidak selamanya bahwa kinerja karyawan dalam

kondisi seperti yang diinginkan baik oleh karyawan itu sendiri ataupun

organisasi.

14
 Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja baik hasil

ataupun perilaku kerja adalah sebagai berikut: (Kasmir, 2016)

a. Kemampuan dan Keahlian

Merupakan kemampuan atau skill yang dimiliki seseorang dalam

melakukan suatu pekerjaan. Semakin memiliki kemampuan dan keahlian

maka akan dapat menyelesaikan pekerjaannya secara benar, sesuai dengan

yang telah ditetapkan.

b. Pengetahuan

Maksudnya adalah pengetahuan tentang pekerjaan. Seseorang yang

memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara baik akan memberikan

hasil kerja yang baik, demikian pula sebaliknya.

c. Rancangan Kerja

Merupakan rancangan pekerjaan yang akan memudahkan karyawan dalam

mencapai tujuannya

d. Kepribadian

yaitu kepribadian seseorang atau karakter yang dimiliki seseorang

e. Motivasi Kerja

Motivasi kerja merupakan dorongan bagi seseorang untuk melakukan

pekerjaan. Jika karyawan memiliki dorongan yang kuat dari dalam dirinya

atau dorongan dari luar dirinya (misalnya dari pihak perusahaan), maka

karyawan akan terangsang atau terdorong melakukan sesuatu dengan baik

15
f. Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan perilaku seseorang pemimpin dalam mengatur,

mengelola dan memerintah bawahannya untuk mengerjakan sesuatu tugas

dan tanggungjawab yang diberikannya

g. Gaya Kepemimpinan

Merupakan gaya atau sikap seorang pemimpin dalam menghadapi atau

memerintahkan bawahannya

h. Budaya Organisasi

Merupakan kebiasaan-kebiasaan atau norma yang berlaku dan dimiliki

oleh suatu organisasi atau perusahaan

i. Kepuasan Kerja

Merupakan perasaan senang atau gembira, atau perasaan suka seseorang

sebelum dan setelah melakukan suatu pekerjaan

j. Lingkungan Kerja

Merupakan suasana atau kondisi di sekitar lokasi tempat bekerja.

Lingkungan kerja dapat berupa ruangan, layout, sarana dan prasarana

k. Loyalitas

Merupakan kesetiaan karyawan untuk tetap bekerja dan membela

perusahaan dimana tempatnya bekerja

l. Komitmen

Merupakan kepatuhan karyawan untuk menjalankan kebijakan atau

peraturan perusahaan dalam bekerja.

16
 m. Disiplin Kerja

Merupakan usaha karyawan untuk menjalankan aktivitas kerjanya secara

sungguh-sungguh. Disiplin kerja dalam hal ini dapat berupa waktu,

misalnya masuk kerja selalu tepat waktu.

4. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan

meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan.

Menurut Fahmi (2012:237), Penilaian kinerja adalah suatu

penilaian yang dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan baik para

karyawan maupun manajer yang selama ini telah melakukan pekerjaannya.

Dan menurut Malthis dan Jackson (dalam Fahmi, 2012:237), penilaian

kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik karyawan

mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar

dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut.

Untuk melakukan suatu penilaian kinerja dibutuhkan metode

penilaian yang memiliki tingkat dan analisa yang representatif. Menurut

Griffin (dalam Fahmi, 2012), terdapat dua kategori dasar dari metode

penilaian yang sering digunakan dalam organisasi adalah metode objektif dan

metode pertimbangan.

a. Metode objektif (objective methods)

Metode objektif (objective methods) menyangkut dengan sejauh

mana seseorang bisa bekerja dan menunjukan bukti kemampuan ia bekerja

sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Bagi banyak pihak

17
 metode objektif bisa memberikan hasil yang tidak begitu akurat atau

mengandung bias karena bisa saja seorang karyawan memiliki kesempatan

yang bagus maka ia terlihat mampu bekerja dengan sangat baik dan penuh

semangat, sedangkan ada karyawan yang tidak memiliki kesempatan dan

ia tidak bisa menunjukkan kemampuannya secara maksimal.

b. Metode pertimbangan (judgemental methods)

Metode pertimbangan (judgemental methods) adalah metode

penilaian memiliki nilai ranking yang tinggi maka artinya ia memiliki

kualitas kinerja yang bagus dan begitu pula sebaliknya. Sistem penilaian

ranking dianggap memiliki kelemahan jika seorang karyawan ditempatkan

dalam kelompok kerja yang memiliki ranking yang bagus maka

penilaiannya akan mempengaruhi posisinya sebagai salah satu karyawan

yang dianggap baik, begitu pula sebaliknya jika seseorang ditempatkan

dalam kelompok dengan ranking buruk maka otomatis rangkingnya juga

tidak bagus.

5. Prosedur Penilaian Kinerja Aparatur Sipil Negara

Penilaian prestasi kerja pegawai negeri sipil adalah suatu proses

penialian secara sistematis yang dilakukan oleh pejabat penilai terhadap

sasaran kerja pegawai dan perilaku kerga pegawai negeri sipil. Penilaian

prestasi kerja PNS berdasarkan Pasal 12 ayat 2 UU Nomor 43 Tahun 1999

bertujuan untuk menjamin objektifitas pembinaan pegawai negeri sipil yang

dilakukan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier. Prestasi kerja

18
pegawai negeri sipil diarahkan sebagai pengendalian perilaku kerja produktif

yang disyaratkan untuk mencapai hasil kerja yang disepakati. Penilaian

prestasi kerja PNS dilakukan berdasarkan prinsip objektif, terukur, akuntabel,

partisipatif dan transparan.

Terbitnya Peraturan Pemerintah No.46 Tahun 2011 tentang

Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil, mewajibkan setiap pegawai

negeri sipil menyusun sasaran kerja pegawai (SKP).

Penilaian prestasi kerja PNS terdiri atas unsur sasaran kerja

pegawai dan unsur perilaku kerja.

a. Sasaran kerja pegawai yang selanjutnya disingkat SKP adalah rencana

kerja dan target yang akan dicapai oleh pegawai negeri sipil. Dalam

menyusun SKP harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

1) Jelas

Kegiatan atau pekerjaan yang idlakukan harus dapat diuraikan secara

jelas

2) Dapat Diukur

Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus dapat diukur secara

kuantitas dalam bentuk angka seperti jumlah satuan, jumlah hasil, dan

lain-lain.

3) Relevan

Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus berdasarkan lingkup

tugas jabatan masing-masing pada tugas dan fungsi, wewenang dan

tanggung jawab, dan uraian tugasnya.

19
 4) Dapat Dicapai

Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus disesuaikan dengan

kemampuan PNS

5) Memiliki Target Waktu

Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus dapat ditentukan

waktunya

b. Perilaku kerja merupakan setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang

dilakukan oleh seorang PNS yang seharusnya dilakukan atau tidak

dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang

berlaku. Adapun unsur perilaku kerja meliputi:

1) Orientasi pelayanan merupakan sikap dan perilaku kerja PNS dalam

memberikan pelayanan kepada yang dilayani antara lain meliputi

masyarakat, atasan, rekan sekerja, unit kerja terkait, dan atau instansi

lain.

2) Integritas merupakan kemampuan seorang PNS untuk bertindak sesuai

dengan nilai, norma dan etika dalam organisasi.

3) Komitmen merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk

dapat menyeimbangkan antara sikap dan tindakan untuk mewujudkan

tujuan organisasi dengan mengutamakan kepentingan dinas daripada

kepentingan diri sendiri, seseorang, dan atau golongan.

4) Disiplin merupakan kesangguan seorang PNS untuk menaati kewajiban

dan menghindari larangan yang ditentukan dalam peraturan

20
 perundang-undangan atau peraturan kedinasan yang apabila tidak

ditaati atau dilanggar dijatuhi sanksi.

5) Kerja sama merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk

bekerja sama dengan rekan sekerja, atasan, bawahan baik dalam unit

kerjanya maupun instansi lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan

tanggungjawab yang diembannya.

6) Kepemimpinan merupakan kemampuan dan kemauan PNS untuk

memotivasi dan mempengaruhi bawahan atau orang lain yang berkaitan

dengan bidang tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi.

6. Metode dan Teknik Penilaian Kinerja

a. Metode penilaian berorientasi masa lalu

Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang

telah dilakukan, telah terjadi, dan sampai batas tertentu, dapat diukur.

Kelemahannya adalah prestasi kerja masa lalu tidak dapat diukur. Akan

tetapi, dengan mengevaluasi prestasi kerja masa lalu, karyawan mendapat

bahan masukan mengenai upaya untuk memperbaiki prestasi kerja mereka.

1) Rating scale

Pada metode ini, evaluasi subjektif dilakukan oleh penilaian terhadap

prestasi kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai

tinggi. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, dengan cara

membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-

21
 faktor yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut.

2) Checklist

Metode penilaian checklist dilakukan oleh atasan langsung. Metode ini

menggunakan kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi

kerja dan karakter karyawan, sehingga dapat tinggal memilihnya. Pada

checklist ini terdapat item-item yang masing- masing diberi bobot.

Pemberian bobot ini memungkinkan penilai dapat menjumlahkan skor

yang diperoleh untuk memperoleh skor total.

3) Metode peristiwa kritis (critical incident method)

Metode ini berdasarkan catatan penilaian yang memerhatikan perilaku

karyawan yang sangat baik atau sangat buruk saat pelaksanaan kerja.

Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap

setiap karyawan. Kemudian, peristiwa ini dibagi menjadi beberapa

kategori, seperti pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa

bahan atau pengembangan karyawan.

4) Metode peninjauan lapangan (field revie method)

Pada metode ini, tenaga ahli yang diwakilkan dari personalia turun ke

lapangan dan membantu atasan langsung dalam penilaian mereka.

Tenaga ahli dari personalia mendapatkan informasi khusus dari atsan

langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian, tenaga ahli ini

mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi

22
 dikirim ke atasan langsung untuk dilakukan review, perubahan,

persetujuan, dan pembahasan dengan karyawan.

5) Tes dan observasi prestasi kerja

Metode ini dilakukan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang

dilakukan dapat dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan.

6) Metode evaluasi kelompok

Metode ini dilakukan oleh atasan langsung. Kegunaan penilaian

kelompok adalah menentukan keputusan kenaikan upah, promosi dna

berbagai bentuk penghargaan organisasional karena menghasilkan

rangking karyawan dari yang terbaik sampai dengan membandingkan

karyawan yang satu dengan yang lainnya.

b. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalaui

penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja pada waktu

yang akan datang atau penetapan sasaran prestasi kerja pada masa

mendatang.

Metode yang digunakan terdiri atas sebagai berikut:

1) Penilaian diri (self-appraisal)

Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila

karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak

akan terjadi, sehingga upaya perbaikan cenderung tidak dapat

dilakukan.

23
 2) Penilaian psikologis (psylogical appraisal)

Penilaian psikologis terdiri atas wawancara, tes-tes psikologi, diskusi

dengan atasan langsung, dan penilaian langsung lainnya. Penilaian

mengenai psikologi biasanya dilakukan oleh psikolog. Penilaian

mengenal intelektual, emosi, motivasi karyawan, dan lainnya ditujukan

untuk menentukan prestasi kerja pada masa yang akan datang.

3) Pendekatan management by objective (MBO)

Inti dari metode pendekatan MBO adalah karyawan dan penilai

bersama-sama menetapkan tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja untuk

masa yang akan datang. Dengan menggunakan sasaran-sasaran

tersebut., penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama-sama pula.

7. Model-Model Penilaian Kinerja

a. Balanced scorecard

Balanced scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap terhadap

manajemen, yang dikembangkan oleh David Norton dan Robert Kaplan

(1990). Balanced scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan

hanya sebuah alat pengukuran saja) dimana organisasi dapat menjelaskan

visi dan strategi mereka dan sekaligus menerjemahkannya ke dalam

tindakan. Balanced scorecard menyediakan umpan balik baik dalam

proses bisnis internal maupun hasil eksternal untuk meningkatkan kinerja

secara terus menerus. Jika dipahami dan digunakan balanced scrorecard

secara optimal, maka balanced scorecard dapat

24
mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis untuk

diterapkan dalam sistem suatu perusahaan. Balanced scorecard dalam

konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan

dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut

sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi

perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi 4 perspektif

yang berbeda yaitu:

1) Persprektif finansial

Yaitu bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham

2) Perspektif customer

Adalah bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling

bernilai bagi para customer

3) Perspektif proses bisnis internal

Yakni proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan,

dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan

finansial dan kepuasan customer

4) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Ialah bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan value

secara terus menerus terutama dalam hubungannya dengan

kemampuan dan motivasi karyawan

25
b. SMART System

Model SMART (Strategic Management Analysis and Reporting

Technique) system merupakan sistem yang dibuat oleh Wang Laboratory,

Inc. Lowell, yang mampu mengintegrasikan aspek finansial dan non

finansial yang dibutuhkan manajer. Model ini dibuat untuk merespon

keberhasilan perusahaan menerapkan Just In Time, sehingga fokusnya

lebih mengarah ke operasional setiap departemen dan fungsi di

perusahaan. Tanpa adanya strategi yang jelas pun, kerangka kerja ini dapat

digunakan, akan tetapi akan lebih baik didasarkan atas visi dan strategi

perusahaan. Langkah-langkah pengukuran kinerja dengan SMART system

meliputi:

1) Identifikasi strategi objektif dan key performance indicator (KPI)

Dengan menggunakan kerangka kerja SMART system, strategi

objektif perusahaan dilihat dari level bisnis perusahaan dan

perspektif masing-masing level bisnisnya. Melalui data perusahaan

dan wawancara dengan para manajer perusahaan, strategi objektif

perusahaan dapat ditentukan.

2) Penstrukturan Key Performance Indicator (KPI)

Pihak manajemen telah menyimpulkan bahwa hasil KPI dianggap

valid kemudian dilakukan penstrukturan sesuai dengan jenis

perspektif yang terdapat pada kerangka kerja SMART system

26
 3) Pembobotan Key Performance Indicator

Pembobotan KPI dengan proses hierarki analitik didasarkan pada

strukturisasi hierarki sistem pengukuran kinerja. Pembobotan

diperlukan agar preferensi dari pihak manajemen terhadap tingkat

kepentingan kriteria (perspektif, strategi, dan KPI) dapat diketahui.

Desain kuesioner bersifat tertutup dan diberikan kepada pihak

manajemen yang mengerti terhadap kriteria-kriteria yang hendak

ditanyakan.

c. Performance Prism

Merupakan suatu model yang digunakan untuk pengukuran kinerja yang

menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangunan 3 dimensi (prisma)

yang memiliki 5 bidang sisi, yaitu sisi kepuasan, stakeholder, strategi,

proses, kapabilitas, dan kontribusi stakeholder. Pengukuran kinerja yang

digunakan berasal dari visi dan strategi badan usaha yang dijabarkan dalam

lima perspektif performance prism sehingga membentuk sebuah kerangka

performance prism. Selanjutnya akan diidentifikasikan siapa saja

stakeholder dalam perusahaan untuk dicari keinginan maupun

kebutuhannya dan dilakukan pengukuran kinerja pada setiap stakeholder

perusahaan.

27
Performance prism mempunyai 5 perspektif kinerja yang saling

berkaitan, yaitu:

1) Kepuasan stakeholder

Stakeholder yang dipertimbangkan disini meliputi konsumen, tenaga

kerja, supplier, investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar.

Penting bagi perusahaan berupaya memberikan kepuasan terhadap

apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh stakeholder nya serta

melakukan komunikasi yang baik dengan mereka agar stakeholder

dapat menjalankan perannya secara baik demi keberhasilan

perusahaan.

2) Strategi

Strategi dalam hal ini sangat diperlukan untuk mengukur kinerja

organisasi sebab dapat dijadikan sebagai monitor sudah sejauh mana

tujuan organisasi telah dicapai.

3) Proses

Proses disini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih sukses, yaitu

bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan

yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin, misalnya dengan

pengoptimalan sistem pengadaan barang.

4) Kapabilitas

Kemampuan yang dimiliki oleh organisasi meliputi keahlian sumber

dayanya, praktik-praktik bisnisnya, pemanfaatan teknologi, serta

fasilitas-fasilitas pendukungnya. Kemampuan organisasi ini

28
 merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh

organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi lain.

5) Kontribusi stakeholder

Untuk menentukan apa saja yang harus diukur yang merupakan tujuan

akhir pengukuran kinerja dengan model performance prism ini, maka

organisasi harus mempertimbangkan hal-hal apa saja yang diinginkan

dan dibutuhkan dari para stakeholder-nya.

8. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Werther dan Davis (1996:342) (dalam, Suwatno

2013:197), penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi

perusahaan dan karyawan yang dinilai, antara lain:

a. Memungkinkan karyawan dan manajer untuk mengambil tindakan yang

berhubungan dengan peningkatan kinerja.

b. Compensation Adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk

menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau

sebaliknya.

c. Placement Decision. Menentukan promosi, transfer, dan demosi.

d. Training and Development Needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan

pengembangan bagi karyawan agar kinerja mereka lebih optimal.

e. Career Planning and Development. Memandu untuk menentukan jenis

karier dan potensi karier yang dapat dicapai.

f. Staffing Process Defiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan

karyawan.

29
g. Informational Inaccuracies and Job-Design Errors. Membantu

menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen

sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-

design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

h. Equal Employment Opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision

tidak diskriminatif.

i. External Challenges. Kadang-kadang kinerja karyawan dipengaruhi oleh

faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-

lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan

melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksernal ini akan kelihatan

sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan

bantuan bagi peningkatan kinerja karyawan.

j. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kekaryawanan maupun

bagi karyawan itu sendiri.

Tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja menurut Milkovich

(1991:91) (dalam Suwatno 2013:198), ialah untuk mengenali kekuatan dan

kelemahan karyawan, sehingga proses umpan balik sebagai motivator dapat

berjalan dengan baik untuk rewards yang tepat sesuai dengan prestasi kerja

masing-masing karyawan. Umpan balik bagi karyawan merupakan informasi

untuk mendapatkan bimbingan dan pembinaan agar terbentuk tingkat

kemampuan kerja dan usaha kerja karyawan.

30
9. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Sedarmayanti, menyatakan bahwa manfaat penilaian

kinerja adalah sebagai berikut:

a. Meningkatkan prestasi kerja

Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan, memperoleh

umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan dan prestasinya.

b. Memberi kesempatan kerja yang adil

Penilaian akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan

menempati sisi pekerjaan sesuai kemampuannya.

c. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Melalui penilaian kinerja, terdeteksi karyawan yang kemampuannya

rendah sehiingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk

meningkatkan kemampuan mereka.

d. Penyesuaian kompensasi

Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam

menentukan perbaikan pemberian kompensasi dan sebagainya.

e. Keputusan promosi dan demosi

Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan

keputusan untuk mempromosikan atau mendemosikan karyawan.

f. Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan

Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam

desain pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis

kesalahan tersebut.

31
 g. Menilai proses rekrutmen dan seleksi

Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan adanya

penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi.

10. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja

Dalam mengetahui tingkat kinerja seorang karyawan dalam

suatu perusahaan, ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhinya.

Seperti yang dikemukakan oleh Mangkunegara (2011:67-68),

antara lain:

a. Faktor Kemampuan (ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari

kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill).

Artinya, setiap pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata dengan

pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam

mengerjakan pekerjaannya, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja

yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan sesuai

dengan keahliannya.

b. Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam

menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang

menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan

organisasi. Sikap mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha

mencapai kinerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus

sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik,

32
 tujuan, dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus memiliki sikap

mental, mampu secara fisik, memahami tujuan dan target.

David C. Mc Clelland dalam Mangkunegara (2011:68),

berpendapat bahwa ada hubungan positif antara motif berprestasi dengan

pencapaian kinerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri

pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya

agar mampu mencapai kinerja yang maksimal. Pegawai akan mampu

mencapai kinerja maksimal apabila pegawai tersebut memiliki motif

berprestasi tinggi. Motif berprestasi tersebut perlu dimiliki oleh pegawai

yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari lingkungan kerja.

11. Tujuan Manajemen Kinerja

Untuk mendapatkan hasil yang optimal dari para pekerja, pada

umumnya perusahaan membentuk manajemen kinerja profesional untuk

mengelolanya.

Ada beberapa tujuan yang diharapkan guna tercapainya tujuan

manajemen kinerja

menurut Armstrong (dalam Fahmi, 2012:226-227), yaitu:

a. Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja organisasi.

b. Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan suatu

budaya yang berorientasi pada kinerja.

c. Meningkatkan motivasi dan komitmen.

d. Memungkinkan individu mengembangkan kemampuan mereka,

33
 meningkatkan kepuasan kerja mereka dan mencapai potensi penuh

mereka bagi keuntungan mereka sendiri dan organisasi secara

keseluruhan.

e. Memberikan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran sebagaimana

diekspresikan dalam target dan standar kinerja sehingga pengertian

bersama tentang sasaran dan peran yang harus dimainkan manajer dan

individu dalam mencapai sasaran tersebut meningkat.

f. Memusatkan perhatian pada atribut dan kompetensi yang diperlukan agar

bisa dilaksanakan secara efektif dan apa yang seharusnya dilakukan

untuk mengembangkan atribut dan kompetensi tersebut.

g. Memberikan ukuran yang akurat dan objektif dalam kaitannya dengan

target dan standar yang disepakati sehingga individu menerima umpan

balik dari manajer tentang seberapa baik yang mereka lakukan.

h. Asas dasar penilaian ini, memungkinkan individu bersama manajer

menyepakati rencana peningkatan dan metde pengimplementasian dan

secara bersama mengkaji pelatihan dan pengembangan serta

menyepakati bagaimana kebutuhan itu dipenuhi.

i. Memberi kesepakatan individu untuk mengungkapkan aspirasi dan

perhatian mereka tentang pekerjaan mereka.

j. Menunjukkan pada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka

sebagai individu.

k. Membantu memberikan wewenang kepada orang memberi lebih banyak

ruang lingkup untuk bertanggung jawab atas pekerjaan itu.

34
 l. Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai kualitas yang

tinggi.

m. Mendukung misi jauh manajemen kualitas total.

B. Kepemimpinan

1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mengarahkan

orang lain yang terorganisir sesuai dengan keinginan dan ketetapan

demi tercapainya tujuan organisasi.

Pada hakekatnya, para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan

kepuasan kerja, kehidupan kerja, dan terutama tingkat prestasi suatu

organisasi. Untuk mencapai semua hal tersebut, seorang pemimpin harus

mempunyai kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam

melakukan pengarahan kepada bawahannya untuk.mencapai tujuan suatu

perusahaan.

2. Teori Kepemimpinan

Yukl (2009:4) merangkum beberapa pendapat para ahli tentang

definisi kepemimpinan, yaitu:

a. Kepemimpinan adalah perilaku individu yang mengarahkan aktivitas

kelompok untuk mencapai sasaran bersama (Hemphill,Coons1957 h.7)

b. Kepemimpinan adalah pengaruh tambahan yang melebihi dan berada di

atas kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi secara rutin (D.

Katz & Kahn, 1978, h. 528).

35
 c. Kepemimpinan dilaksanakan ketika seseorang memobilisasi sumber

daya institusional, politis, psikologis, dan sumber-sumber lainnya untuk

membangkitkan melibatkan dan memenuhi motivasi pengikutnya

(Burns,1978, h. 18).

d. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang

terorganisir untuk mencapai sasaran (Rauch & Behling, 1984, h. 46).

2. Kategori Perilaku Pemimpin

Berdasarkan analisis yang dilakukan oleh para ahli yang

dirangkum dalam buku Yukl (2009:62), terdapat hasil yang menunjukkan

bahwa para bawahan memandang perilaku penyelia mereka terutama

berdasarkan dua kategori yang terdefinisi secara luas, yang satu berhubungan

dengan tujuan tugas dan yang lainnya berhubungan dengan hubungan antar

pribadi.

a. Pertimbangan. pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan

mendukung, memperlihatkan perhatian terhadap bawahan, dan

memperhatikan kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi melakukan

kebaikan kepada bawahan, meluangkan waktu untuk mendengarkan

permasalahan bawahan, mendukung atau berjuang bagi bawahan,

berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal penting sebelum

dilaksanakan, bersedia menerima saran dari bawahan, dan

memperlakukan bawahan sebagai sesamanya.

b. Struktur memprakarsai (iniating structure). Pemimpin menentukan dan

36
 membuat struktur perannya sendiri dan peran para bawahan ke arah

pencapaian tujuan formal. Contohnya meliputi mengkritik pekerjaan yang

buruk, menekeankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, menugaskan

bawahan, mempertahankan standar kinerja tertentu, meminta bawahan

untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan pendekatan baru

terhadap masalah, dan mengkoordinasikan aktivitas para bawahan yang

berbeda-beda.

Pertimbangan dan struktur memprakarsai menjadi penting untuk

menghubungkan kategori-kategori perilaku yang independen.

3. Perilaku Kepemimpinan Efektif

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Likert (dalam Yukl,

2009:65), ditemukan tiga jenis perilaku kepemimpinan yang dapat

dibedakan antara manajer yang efektif dan manajer yang tidak efektif.

Setiap jenis perilaku dijelaskan secara singkat

a. Perilaku yang Berorientasi Tugas

Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya

dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya.

Sebaliknya, para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi-

fungsi yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan

mengatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan

menyediakan keperluan, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan.

Di samping itu, para manajer efektif memandu para bawahannya dalam

menetapkan sasaran kinerja yang tinggi, tetapi

37
 realistis.

b. Perilaku yang Berorientasi Hubungan

Bagi para manajer yang efektif perilaku yang berorientasi tugas tidak

terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan

antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian,

mendukung, dan membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang

berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif meliputi

memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya, bertindak ramah dan

perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu

mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu

memberi informasi kepada bawahan, memperlihatkan apresiasi terhadap

ide-ide para bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan

keberhasilan bawahan.

c. Kepemimpinan Partisipatif

Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi

kelompok dari pada mengendalikan tiap bawahan sendiri-sendiri.

Pertemuan berkelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam

pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi, mendorong

kerjasama, dan memudahkan pemecahan konflik.Peran manajer dalam

pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan

membuatnya mendukung, konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan

masalah. Namun penggunaan partisipasi tidak menyiratkan hilangnya

tanggung jawab dan manajer tersebut tetap

38
 bertanggungjawab atas semua keputusan dan hasilnya.

4. Perbedaan Leadership dan Headship

Banyak ahli manajemen mendefinisikan leadership dalam arti

luas, dalam arti meliputi banyak cara yang dilakukan oleh leaders dan

headers serta berbagai sumber yang digunakan untuk mengungkapkan

kekuasannya. Akan dapat pula didefinisikan secara lebih sempit, seperti

yang dilakukan oleh C.A Gibb (1969), yang membedeakan antara leadership

dengan headship:

a. Headship diselenggarakan melalui suatu sistem yang diorganisasikan dan

tidak berdasarkan pengakuan spontan para anggotanya.

b. Tujuan kelompok dipilih oleh kepala (head person) sesuai dengan minat

dan tidak ditentukan oleh kelompok itu sendiri secara internal.

c. Dalam headship hanya ada sedikit atau bahkan tidak ada sama sekali

tindakan bersama dalam mencapai tujuan.

d. Dalam headship, ada jurang sosisal yang lebar antara anggota kelompok

dan kepala, yang mengusahakan agara ada jarak sosial ini, sebagai suatu

alat bantu untuk memaksa ke kelompoknya.

e. Kewibawaan seorang pemimpin (leader) secara spontan diakui oleh para

anggota kelompok yang bersangkutan dan terutama oleh para

pengikutnya.

Sedangkan kewibawaan seorang kepala (the head) timbul karena

adanya kekuasaan dari luar kelompok yang mendukung seseorang itu

terhadap kelompok yang bersangkutan, yang tidak dapat disebut sebagai

39
para pengikut sesungguhnaya. Mereka menerima dominasi kepalanya

(headship) dalam hal penderitaan suatu hukuman daripada upaya

pengikutnya dalam arti menginginkan hadiah.

Kochan, Schmidt dan de Cotties (1975), menurut Bass, setuju

dengan pendapat Gibb karena mereka melihat bahwa para manajer, para

pemimpin pelaksana, para pejabat dan lain-lain dalam kenyataan lebih

banyak melakukan berbagai hal, lebih dari sekedar hanya memimpin saja.

Kita tidak dapat menafsirkan begitu saja bahwa, misalnya seseorang yang

mengikuti semua tata cara seremonial dalam anggota. Akan tetapi menururt

definisi yang lebih luas, bagi Bass (1960) pimpinan atau seorang kepala

adalah merupakan konsekuensi dari kedudukan (status) mereka, jadi

merupakan suatu kekuasaan dari jabatan yang dipegangnya. Tanpa

kedudukan semacam itu, para pemimpin (leader) masih dapat mencapai

tujuan, apabila kekuasaannya itu betul-betul sesuai dengan nilai-nilai yang

dianut oleh kelompok yang dipimpinnya.

Baik kedudukan (status) maupun penghormatan (esteem) tidak

dapat ditafsirkan secara kaku. Dalam setiap kelompok akan berbeda. Itulah

sebabnya kepemimpinan (leadership) pada hakikat dapat dibagikan kepda

para anggotanya dalam derajat tertentu dan dalam situasi yang sama. Istilah

kepala, ketua, direktur, menteri, presiden dan lain-lainnya, pada umumnya

berkaitan dengan pengertian kekeapalaan (headship).

40
5. Fungsi dan Peran Kepemimpinan dalam Organisasi

Fungsi pemimpin dalam organisasi kerap kali memiliki spesifikasi

berbeda dengan bidang kerja atau organisasi lain. Perbedaan ini disebabkan

oleh beberapa macam hal, antara lain: macam organisasi, situasi sosial

dalam organisasi, dan jumlah anggota kelompok (Ghiselli & Brown, 1973).

Fungsi pemimpin dalam organisasi menurut Terry (1960), dapat

dikelompokkan menjadi empat:

a. Perencanaan

b. Pengorganisasian

c. Penggerakan

d. Pengendalian

Dalam menjalankan fungsinya pemimpin mempunyai tugas- tugas

tertentu, yaitu mengusahakan agar kelompoknya dapat mencapai tujuan

dengan baik, dalam kerja sama yang produktif, dan dalam keadaan yang

bagaimanapun yang dihadapi kelompok. Menurut Gerungan (1981), tugas

pemimpin adalah:

a. Memberi struktur yang jelas terhadap situasi-situasi rumit yang dihadapi

kelompok

b. Mengawasi dan menyalurkan tingkah laku kelompok

c. Merasakan dan menerangkan kebutuhan kelompok pada dunia luar, baik

mengenai sikap-sikap, harapan, tujuan, dan kekhawatiran kelompok.

41
 Pemimpin dalam suatu organisasi memilki peranan yang sangat

penting, tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan, akan

tetapi juga dalam menghadapi berbagai pihak di luar organisasi yang

kesemuanya dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan organisasi

mencapai tujuannya.

a. Peranan yang bersifat interpersonal

1) Selaku simbol keberadaan organisasi. Peranan tersebut dimainkan

dalam berbagai kegiatan yan sifatnya legal dan seremonial.

Menghadiri berbagai upacara resmi, memenuhi undangan atasan,

rekan setingkat, para bawahan, dan mitra kerja.

2) Selaku pemimpin yang bertanggungjawab untuk memotivasi dan

memberikan arahan kepada para bawahan yang dalam kenyataannya

berurusan dengan para bawahan.

3) Peran selaku penghubung dimana seorang manajer harus mampu

menciptakan jaringan yang luas dengan memberikan perhatian khusus

kepada mereka yang mampu berbuat sesuatu bagi organisasi.

b. Peranan yang bersifat informasional

1) Seorang manajer adalah pemantau arus informasi yang terjadi dari dan

ke dalam organisasi.

2) Peran sebagai pembagi informasi

3) Peran selaku juru bicara organisasi

c. Peranan pengambilan keputusan

1) Sebagai entepreneur, seorang pemimpin diharapkan mampu mengkaji

42
 terus menerus situasi yang dihadapi oleh organisasi, untuk mencari dan

menemukan peluang yang dapat dimanfaatkan, meskipun kajian

tersebut sering menuntut terjadinya perubahan dalam organisasi.

2) Peredam gangguan

3) Pembagi sumber daya dan dana

6. Hubungan Kepemimpinan terhadap Kinerja

Kemajuan ataupun kemunduran organisasi sangat ditentukan oleh

komponen-komponen yang ada di dalamnya, pemimpin maupun

pegawainya. Menurut Georg Von Krogh, Ikujiro Nonaka, dan Lise

Rechsteiner (2011:240), kepemimpinan didistribusikan di tiga lapisan

kegiatan: lapisan inti penciptaan pengetahuan lokal, lapisan kondisional

yang menyediakan sumber daya dan konteks penciptaan pengetahuan, dan

lapisan struktural yang membentuk kerangka keseluruhan dan arah untuk

penciptaan pengetahuan dalam organisasi.

Pemimpin memegang peran kunci dalam memformasikan strategi

organisasi, sehingga perannya akan mempengaruhi keberhasilan organisasi.

Dalam perusahaan tidak hanya produk ataupun jaminan jasa saja yang

menentukan keberhasilan, kualitas pelayanan, profesionalitas dan kinerja

pegawai turut pula memberikan andil pegawai (Su’ud, 200:51). Kinerja

tentunya tidak akan dapat terbentuk apabila tidak adanya semangat didalam

tugas dan pekerjaan. Untuk itu pengaruh dari kepemimpinan sangat penting

di dalam memberikan semangat dan motivasi kepada pegawai.

Kepemimpinan yang buruk akan berakibat pada adanya

43
 penurunan kinerja pegawai yang akan berdampak pada terjadinya

penurunan kinerja total pegawai.

7. Indikator Kepemimpinan yang Digunakan Penulis

Dalam penelitian ini penulis menggunakan indikator yang

dikemukakan oleh Likert (dalam Yukl, 2009:65) yaitu:

a. Perilaku yang Berorientasi Tugas

Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya

dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya.

Sebaliknya, para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi-

fungsi yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan mengatur

pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan menyediakan

keperluan, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan. Di samping

itu, para manajer efektif memandu para bawahannya dalam menetapkan

sasaran kinerja yang tinggi, tetapi realistis.

b. Perilaku yang Berorientasi Hubungan

Bagi para manajer yang efektif perilaku yang berorientasi tugas tidak

terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan

antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian,

mendukung, dan membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang

berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif meliputi

memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya, bertindak ramah dan

perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu

44
 mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi

informasi kepada bawahan, memperlihatkan apresiasi terhadap ide-ide

para bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan

keberhasilan bawahan.

c. Kepemimpinan Partisipatif

Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok

dari pada mengendalikan tiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan

berkelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan

keputusan, memperbaiki komunikasi, mendorong kerjasama, dan

memudahkan pemecahan konflik.Peran manajer dalam pertemuan

kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya

mendukung, konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan masalah.

Namun penggunaan partisipasi tidak menyiratkan hilangnya tanggung

jawab dan manajer tersebut tetap bertanggungjawab atas semua keputusan

dan hasilnya.

C. Motivasi

1. Pengertian Motivasi

Menurut Robbins dan Mary (2005:92) motivasi adalah kesediaan

melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi yang

dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah

individu

Sedangkan menurut Veithzal (2010:837), motivasi adalah serangkaian

sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai

45
hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut

merupakan suatu yang invesible yang memberikan kekuatan untuk mendorong

individu tersebut bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Apabila individu

termotivasi, mereka akan membuat pilihan yang positif untuk melakukan

sesuatu, karena pada dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja

keras sehingga dapat memuaskan keinginan mereka dan meningkatkan

produktivitas kerja mereka serta pada akhirnya akan berpengaruh terhadap

pencapaian tujuan organisasi.

Berdasarkan pengertian motivasi diatas maka dapat disimpulkan

bahwa motivasi merupakan sesuatu yang timbul dari dalam diri seseorang untuk

mencapai tujuan tertentu dan juga bisa dikarenakan dorongan orang lain. Akan

tetapi motivasi yang baik merupakan motivasi yang muncul dari dalam diri

sendiri tanpa adanya paksaan.

2. Teori Motivasi

Banyak teori tentang motivasi dan penemuan riset yang mencoba

menjelaskan hubungan antara perilaku dan hasilnya. Menurut Gibson

(2006:95-161) teori motivasi dapat dikelompokkan dalam dua kategori yaitu:

teori kepuasan dan teori proses. Teori kepuasan memusatkan perhatian pada

faktor-faktor dalam diri orang yang menggerakkan, mengarahkan,

mendukung dan menghentikan perilaku. Teori proses menguraikan dan

menganalisis bagaimana perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung dan

dihentikan.

Empat teori penting tentang kepuasan adalah teori hierarki kebutuhan dari

46
Maslow, teori ERG dari Aldefre dan teori dua faktor dari Hezberg dan teori

kebutuhan Mc Clelland.

Rincian dari teori-teori tersebut dipaparkan sebagai berikut:

a. Hirarki Kebutuhan Maslow.

Inti teori Maslow ialah bahwa kebutuhan masnusia tersusun

dalam satu hierarki. Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah

kebutuhan fisiologis dan tingkat yang tertinggi adalah kebutuhan

perwujudan diri (self-actualization needs).

Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut.

 Fisiologis: kebutuhan akan makan minum, tempat tinggal, dan bebas

dari rasa sakit.

 Keselamatan dan keamanan (safety and security): krbutuhan akan

kebebasan dari ancaman, yakni aman dari ancaman kejadian atau

lignkungan.

 Rasa memiliki (belongingness), sosial, dan cinta: kebutuhan akan

teman afiliasi interaksi dan cinta.

 Harga diri (estems): kebutuhan akan penghargaan diri dan penghargaan

dari orang lain.

 Perwujudan diri (self actualization): kebutuhan untuk memenuhi diri

sendiri dengan maksimum penggunaan kemampuan, keahlian dan

potensi.

Teori maslow mengasumsikan bahwa orang berusaha

memenuhi kebutuhan yang lebih pokok (fisiologis) sebelum

47
 mengarahkan perilaku memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi

(perwujudan diri). Hal yang penting dalam teori maslow ialah bahwa

kebutuhan yang telah dipenuhi mereda daya motivasinya. Apabila

seseorang pekerjaanya dari organisasi tempat ia bekerja, maka uang tidak

mempunyai daya motivasi lagi.

b. Teori ERG Alderfer

Aldefler setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap orang

mempunyai kebutuhan yang tersusun dalan suatu hirarki. Akan teteapi,

hiraki kebutuhannya hanya meliputi tiga perangkat kebutuhan, yaitu:

 Eksistensi: ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor

seperti makanan, air, udara, upah dan kondisi kerja.

 Keterkaitan: ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial

dan hubungan antar pribadi yang bermanfaat.

 Pertumbuhan: ini adalah kebutuhan dimana individu meras puas dengan

membuat suatu kontribusi (sumbangan) yang krearif dan produktif.

Penjelasan Aldefler tentang kebutuhan berbeda dengan Maslow

dalam beberapa hal. Pertama, Aldefler mengajukkan suatu kebutuhan tiga

hirarki – Eksistensi (E), Keterkaitan (R), dan Pertumbuhan (G), yaitu

fisiologis dan keselamatan; kebutuhan akan keterkaitan sama dengan

kategori kebutuhan rasa akan memiliki, sosial, dan cinta; dan kebutuhan

akan pertumbuhan sama dengan kategori harga diri dan perwujudan diri.

Kedua, teori ERG dan hierarki kebutuhan

48
 Maslow berbeda dalam cara bagaimana orang melangkah melalui

rangkaian kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan yang

tidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan bahwa tingkat kebutuhan

yang lebih tinggi berikutnya tidak akan tergerak apabila kebutuhan utama

belum dipenuhi secara wajar. Seseorang maju keatas hirarki kebutuhan,

segera setelah terpenuhi tingkat kebutuhan lebih rendah. Sebaliknya, teori

ERG Aldefler mengemukakan bahwa sebagai tambahan terhadap proses

kemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh Maslow, juga terjadi proses

pengurangan keputusan. Yaitu, jika seseorang terus menerus terhambat

dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan, maka

kebutuhan akan keterkaitan akan muncul kembali sebagai kekuatan

motivasi utama yang menyebabkan individu tersebut mengarahkan

kembali upayanya menuju pemenuhan kategori kebutuhan yang lebih

rendah. Jadi hambatan tersebut mengarah pada upaya pengurangan karena

menimbulkan usaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah.

c. Teori Dua Faktor dari Hezberg

Hezberg mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua

faktor tentang motivasi. Dua faktor ini dinamakan faktor yang membuat

orang merasa tidak puas dan faktor yang membuat orang merasa puas

(dissatisfiers-satisfiers) atau faktor-faktor motivator iklim baik atau

ekstrinstik-intrinstik tergantung dari orang yang membahasa teori tersebut.

Penelitian Hezberg menghasilkan dua kesimpulan khusus

49
mengenai teori tersebut. Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinstik,

keadaan pekerjaan (job context), yang menghasilkan ketidakpuasan

dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jika kondisi tersebut

ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah

faktor-faktor yang membuat orang merasa tidak puas (dissatisfier) atau

disebut juga faktor-faktor iklim baik (Hygiene factors), karena faktor-

faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan tingkat yang paling

rendah yaitu “tidak adanya ketidakpuasan”. Faktor-faktor tersebut

mencakup:

 Upah

 Jaminan pekerjaan

 Kondisi kerja

 Status

 Prosedur perusahaan

 Mutu supervisi

 Mutu hubungan antar pribadi diantara rekan sekerja, dengan atasan

dan dengan bawahan.

Kedua, serangkaian kondisi intrinstik, isi pekerjaan (job content) yang

apabila ada dalam pekerjaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi

yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi

ini tidak ada, maka tidak akan timbul rasa ketidakpuasan yang berlebihan.

Faktor-faktor dari rangkaian ini disebut pemuas atau motivator, yang

50
 meliputi:

 Prestasi (achievment)

 Pengakuan (recognition)

 Tanggung jawab (responsibility)

 Kemajuan (advancement)

 Pekerjaan itu sendiri (the work it self)

 Kemungkinan berkembang (the possibility of growth)

Model Hezberg pada dasarnya mengasumsikan bahwa kepuasan

bukanlah konsep berdimensi satu. Penelitiannya menyimpulkan bahwa

diperlukan dua kontinum untuk menafsirkan kepuasan kerja secara tepat.

d. Teori kebutuhan Mc Clelland

Mc Clelland mengajuka teori motivasi yang berkaitan erat

dengan konsep belajar. Mc Clelland (1962) dalam Gibson (2006:111)

berpendapat bahwa banyak kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan.

Tiga dari kebutuhan yang dipelajari adalah kebutuhan prestasi (need for

achievment), kebutuhan berafiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan

berkuasa (need for power). Mc Clelland mengemukakan bahwa jika

kebutuhan seorang sangat kuat, dampaknya ialah memotivasi orang

tersebut untuk menggunakan perilaku yang mengarah ke pemuasan

kebutuhannya. Sebagai contoh, seseorang mempunyai kebutuhan

berprestasi yang tinggi mendorong untuk menetapkan tujuan yang penuh

tantangan, dan bekerja keras untuk mencapai tujuan tersebut serta

51
 menggunakan keahlian dan kemampuan yang diperlukan untuk

mencapainya.

3.Dimensi Motivasi yang Digunakan Penulis

Hezberg mengemukakan dua faktor tentang motivasi yaitu

a. Faktor Motivator

Ada serangkaian kondisi ekstrinstik, keadaan pekerjaan (job context),

yang menghasilkan ketidakpuasaan dikalangan karyawan jika kondisi

tersebut tidak ada. Jika kondisi tersebut ada, maka tidak perlu

memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang

membuat orang merasa tidak puas (dissatisfairs) atau isebut juga faktor-

faktor iklim baik (hygiene factors), karena faktor-faktor tersebut

diperlukan untuk mempertahakan tingkat yang paling rendah yaitu “tidak

adanya ketidakpuasaan”. Faktor-faktor tersebut mencakup: upah,

jaminan pekerjaan, kondisi kerja, status, prosedur perusahaan, mutu

supervisi, hubungan antar pribadi diantara rekan sekerja, dengan atasan

dan dengan bawahan.

b. Faktor Iklim Baik

serangkaian kondisi intrinstik, isi pekerjaan (job context) yang apabila

ada dalam pekerjaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang

kuat, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi ini

tidak ada, maka akan timbul rasa ketidakpuasaan yang berlebihan.

Faktor-faktor lain dari rangkaian ini disebut pemuas atau motivator, yang

meliputi: prestasi (achievment), pengakuan (recognition),

52
 tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan

itu sendiri (the work it self).

D. Disiplin Kerja

1. Pengertian Disiplin Kerja

Disiplin kerja merupakan suatu sikap, tingkah laku, dan

perbuatan yang sesuai dengan peraturan baik tertulis maupun tidak tertulis

yang dibuat oleh manajemen perusahaan demi tercapainya tujuan

perusahaan, dan bila melanggar akan ada sanksi atas pelanggarannya.

2. Teori Disiplin Kerja

Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer

untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk

mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan

kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan

dan norma-norma yang berlaku (Rivai dan Jauvani, 2009:825).

Menurut Davis (dalam Mangkunegara, 2011:129) mengemukakan

bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk

memperteguh pedoman-pedoman organisasi. Jadi, disiplin kerja merupakan

salah satu fumgsi manajemen sumber daya manusia sebagai pedoman dalam

melaksanakan tugas-tugas bagi karyawannya.

3. Macam-Macam Disiplin Kerja

Ada 2 bentuk disiplin kerja, yaitu disiplin preventif dan disiplin

korektif.

53
 a. Disiplin Preventif

Suatu upaya untuk menggerakkan pegawi mengikuti dan mematuhi

pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh perusahaan.

Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri.

Dengan cara preventif, pegawai dapat memelihara dirinya terhadap

peraturan perusahaan.

b. Disiplin Korektif

Suatu upaya menggerakan pegawai dalam menyatukan suatu peraturan

dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan

pedoman yang berlaku pada perusahaan.

4. Tujuan dan Manfaat Disiplin Kerja dalam Organisasi

Tujuan utama tindakan pendisiplinan adalah memastikan bahwa

perilaku-perilaku pegawai konsisten dengan aturan-aturan yang ditetapkan

oleh organisasi (Henry Simamora, 2001). Berbagai aturan yang disusun oleh

organisasi adalah tuntunan untuk mencapai tujuan organisasi yang

ditetapkan. Ketika suatu aturan dilanggar, efektivitas organisasi berkurang

sampai dengan tingkat tertentu, tergantung pada kerasnya pelanggaran.

Sebagai contoh, apabila seseorang pegawai terlambat sekali bekerja

dampaknya terhadap organisasi mungkin minimal, akan tetapi apabila secara

konsisten terlambat bekerja adalah masalah yang lain karena terjadi

perubahan persoalan menjadi serius mengingat akan berpengaruh signifikan

pada produktivitas kerja, dan moral pegawai lainnya.

a. Menurut Hani Handoko (2001), berpendapat bahwa pendisiplinan untuk

54
 memperbaiki kegiatan di waktu yang akan datang bukan menghukum

kegiatan di masa lalu. Sementara itu, sasaran-sasaran tindakan

pendisiplinan hendaknya positif yang bersifat mendidik dan mengoreksi,

bukan tindakan negatif yang menjatuhkan pegawai yang berbuat salah.

Tindakan negatif ini biasanya mempunyai berbagai pengaruh sampingnya

yang merugikan seperti hubungan emosional terganggu, absensi

meningkat, antipati atau kelesuan, dan ketakutan pada penyelia.

b. Menurut Bejo Siswanto (2005), menguraikan bahwa maksud dan

sasaran dari disiplin kerja adalah terpenuhinya beberapa tujuan seperti:

1) Tujuan umum disiplin kerja. Tujuan umum disiplin kerja adalah demi

keberlangsungan perusahaan sesuai dengan motif organisasi bagi yang

bersangkutan baik hari ini, maupun hari esok.

2) Tujuan khusus disiplin kerja. Tujuan khusus antara lain:

 Untuk para pegawai menepati segala peraturan dan kebijakan

ketenagakerjaan maupun peraturan, serta kebijakan perusahaan

yang berlaku, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis, serta

melaksanakan perintah manajemen.

 Dapat melaksanakan pekrjaan sebaik-baiknya, serta mampu

memberikan servis yang maksimum pada pihak tertentu yang

berkepentingan dengan perusahaan sesuai dengan bidang pekerjaan

yang diberikan kepadanya.

 Dapat menggunakan dan memelihara sarana dan prasarana barang

dan jasa perusahaan sebaik-baiknya

55
  Dapat bertindak dan berperilaku sesuai dengan norma-norma yang

berlaku pada perusahaan.

 Tenaga kerja mampu memperoleh tingkat produktivitas yang tinggi

sesuai dengan harapan perusahaan, baik dalam jangka pendek

maupun jangka panjang.

5. Mengatur dan Mengelola Disiplin

Menurut Rivai (2013:832) setiap manajer harus dapat memastikan

bahwa karyawan tertib dalam tugas. Dalam konteks disiplin, makna keadilan

harus dirawat dengan konsisten. Jika karyawan menghadapi tantangan

tindakan disipliner, pemberi kerja harus dapat membuktikan bahwa

karyawan yang terlihat dalam kelakuan yang tidak patut dihukum. Di sini

para penyelia perlu berlatih bagaimana cara mengelola disiplin dengan baik.

Untuk mengelola disiplin diperlukan adanya standar disiplin yang digunakan

untuk menentukan bahwa karyawan telah diperlukan secara wajar.

a. Standar Disiplin

Beberapa standar dasar disiplin berlaku bagi semua pelanggaran aturan,

apakah besar atau kecil. Semua tindakan disipliner perlu mengikuti

prosedur minimum, aturan komunikasi, dan ukuran capaian. Tiap

karyawan dan penyelia perlu memahami kebijakan perusahaan serta

mengikuti prosedur secara penuh.

Menurut Soejono (2000:67) (dalam, Maizar 2008) adapun disiplin

kerja dipengaruhi oleh faktor yang sekaligus sebagai indikator dari disiplin

56
 kerja yaitu:

1) Ketepatan waktu

Para pegawai datang ke kantor tepat waktu, tertib dan teratur, dengan

begitu dapat dikatakan disiplin kerja baik.

2) Menggunakan peralatan kantor dengan baik

Sikap hati-hati dalam menggunakan peralatan kantor dapat

mewujudkan bahwa seseorang memiliki disiplin kerja yang baik,

sehingga peralatan kantor dapat terhindar dari kerusakan

3) Tanggung jawab yang tinggi

Pegawai yang senantiasa menyelesaikan tugas yang dibebankan

kepadanya sesuai dengan prosedur dan bertanggung jawab atas hasil

kerja, dapat pula dikatakan memiliki disiplin kerja yang baik

4) Ketaatan terhadap aturan kantor

Pegawai memakai seragam kantor, menggunakan kartu tanda

pengenal/identitas, membuat ijin bila tidak masuk kantor, juga

merupakan cerminan dari disiplin yang tinggi.

b. Penegakkan Standar Disiplin

Indikator yang digunakan dalam standar displin kerja (Hasibuan,

2012), yaitu:

1) Waskat

Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling

efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan.

Dengan waskat berarti atasan harus aktif dan langsung mengawasi

57
 perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan prestasi kerja bawahannya.

Hal ini berarti atasan harus selalu ada/hadir di tempat kerja agar

dapat mengawasi dan memberikan petunjuk, jika ada bawahannya

yang mengalami kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaannya.

2) Sanksi Hukuman

Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan

karyawan. Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan

akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan perusahaan,

sikap, dan perilaku indispliner karyawan akan berkurang.

3) Ketegasan

Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan mempengaruhi

kedisiplinan karyawan perusahaan. Pimpinan harus berani dan tegas

bertindak untuk menghukum setiap karyawan yang indispliner

sesuai dengan sanksi hukuman yang telah ditetapkan. Pimpinan

yang berani bertindak tegas menerapkan hukuman bagi karyawan

yang indisipliner akan disegani dan diakui kepemimpinannya oleh

bawahan. Dengan demikian, pimpinan akan dapat memelihara

kedisiplinan karyawan perusahaan.

6. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja

Pelaksanaan sanksi terhadap pelanggar disiplin dengan

memberikan peringatan, harus segera, konsisten, dan impersonal.

a. Pemberian Peringatan

Pegawai yang melanggar disiplin kerha perlu diberikan surat peringatan

58
 pertama, kedua, dan ketiga. Tujuan pemberian peringatan adalah agar

pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah

dilakukannya. Di samping itu pula surat peringatan tersebut dapat

dijadikan bahan pertimbangan dalam memberikan penilaian kondite

pegawai.

b. Pemberian Sanksi Harus Segera

Pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang

sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. Tujuannya, agar

pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelanggaran yang

berlaku di perusahaan. Kelalaian pemberian sanksi akan memperlemah

disiplin yang ada. Di samping itu, memberi peluang pelanggar untuk

mengabaikan disiplin perusahaan.

c. Pemberian Sanksi Harus Konsisten

Pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten.

Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-

peraturan yang berlaku pada perusahaan. Ketidakkonsistenan

pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasakan adanya

diskriminasi pegawai, ringannya sanksi, dan pengabaian disiplin.

d. Pemberian Sanksi Harus Impersonal

Pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membeda-bedakan

pegawai, tua muda, pria-wanita tetap diberlakukan sama sesuai dengan

peraturan yang berlaku. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa

disiplin kerja yang berlaku untuk semua pegawai dengan sanksi

59
 pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan.

7. Hubungan Disiplin Kerja terhadap Kinerja

Menurut Hasibuan (2012:193), kedisiplinan merupakan fungsi

operatif MSDM yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan,

semakin tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin

karyawan yang baik, sulit bagi organisasi perusahaan mencapai hasil yang

optimal.

Disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggungjawab seseorang

terhadap tugas-tugas yang diberikan kepdanya. Hal ini mendorong gairah

kerja, semangat kerja, dan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan

masyarakat. Oleh karena itu, setiap manajer selalu berusaha agar para

bawahannya mempunyai disiplin yang baik. Seorang manajer diakatakan

efektif dalam kepemimpinannya jika para bawahannya berdisplin baik.

Untuk memelihara dan meningkatkan kedisisplinan yang baik adalah hal

yang sulit, karena banyak faktor yang mempengaruhinya.

8. Kebijakan Pemerintah dalam Meningkatkan Dsiplin Kerja

Peraturan disiplin pegawai negeri sipil diatur dalam Peraturan

Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang peraturan disiplin pegawai

negeri sipil. Dalam peraturan disiplin PNS tersebut diatur ketentuan-

ketentuan mengenai kewajiban, larangan, hukuman disiplin, pejabat yang

berwenang menghukum, menjatuhkan hukuman disiplin, keberatan atas

hukuman disiplin, dan berlakunya keputusan hukuman disiplin.

Seorang pegawai yang sadar akan tugas dan tanggungjawabnya

60
tentu akan menjalankan kewajiban yang dibebankan kepadanya dan

menjauhi larangan-larangan yang akan menurunkan kredibilitasnya.

Sebagai seorang PNS tentu harus menjalankan kewajiban yang dibebankan

kepadanya seperti yang tercantum pada pasal 2 Peraturan Pemerintah

Nomor 53 Tahun 2010.

Mengenai kewajiban-kewajiban pegawai negeri juga diatur dalam

pasal 4, 5 dan 6 Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Undang-

Undang Pokok Kepegawaian yaitu:

a. Pegawai negeri wajib setia dan taat sepenuhnya kepada Pancasila

Undang-Undang Dasar 1945, negara dan pemerintah, serta wajib

menjaga persatuan dan kesatuan bangsa dan negara kesatuan indonesia

b. Pegawai negeri wajib mentaati segala peraturan perundang-undangan

yang berlaku dan melaksanakan tugas kedinasan yang dipercayakan

kepadanya dengan penuh pengabdian, kesadaran, dan tanggung jawab.

c. Pegawai negeri wajib menyimpan rahasia jabatan dan hanya dapat

mengemukakan rahasia jabatan kepada dan atas perintah pejabat yang

berwajib atas kuasa Undang-undang

Sementara itu, kewajiban bagi pegawai negeri sipil menurut pasal

3 Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang peraturan disiplin

pegawai negeri sipil ditetapkan sebagai berikut:

a. Mengucapkan sumpah/janji PNS

b. Mengucapkan sumpah/janji jabatan

c. Setia dan taan sepenuhnya kepada Pancasila, Undang-undang Dasar

61
 Negara Republik Indonesia Tahun 1945, Negara Kesatuan Republik

Indonesia, dan Pemerintah

d. Menaati segala ketentuan peraturan perundang-undangan

e. Melaksanakan tugas kedinasan yang dipercayakan kepada PNS dengan

penuh pengabdian, kesadaran dan tanggungjawab

f. Menjunjung tinggi kehormatan negara, pemerintah, dan martabat PNS

g. Mengutamakan kepentingan negara daripada kepentingan sendiri,

seseorang, dan atau golongan

h. Memegang rahasia jabatan yang menurut sifatnya atau menurut perintah

harus dirahasiakan

i. Bekerja dengan jujur, tertib, cermat, dan bersemangat untuk

kepentingan negara

j. Melaporkan dengan segera kepada atasannya apabila mengetahui ada

hal yang dapat membahayakan atau merugikan negara atau pemerintah

terutama di bidang keamanan, keuangan, dan materiil

k. Masuk kerja dan menaati ketentuan jam kerja

l. Mencapai sasaran kerja pegawia yang ditetapkan

m. Menggunakan dan memelihara barang-barang milik negara dengan

sebaik-baiknya

n. Memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada masyarakat

o. Membimbing bawahan dalam melaksanakan tugas

p. Memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengembangkan

karier

62
q. Menaati peraturan kedinasan yang ditetapkan oleh pejabat yang

berwenang

Mengenai larangan bagi Pegawai Negeri Sipil diatur dalam Pasal

4 Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang peraturan disiplin

pegawai negeri sipil, yaitu:

a. Menyalahgunakan wewenang

b. Menjadi perantara untuk mendapatkan keuntungan pribadi dan atau

orang lain dengan menggunakan kewenangan orang lain

c. Tanpa izin pemerintah menjadi pegawai atau bekerja untuk negara lain

dan atau lembaga atau organisasi internasional

d. Bekerja pada perusahaan asing, konsultan asing, atau lembaga

swadaya masyarakat asing

e. Memiliki, menjual, membeli, menggadaikan, menyewakan, atau

meminjamkan barang-barang baik bergerak atau tidak bergerak,

dokumen atau surat berharga milik negara secara tidak sah

f. Melakukan kegiatan bersama dengan atsan, teman sejawat, bawahan,

atau orang lain di dalam maupun diluar lingkungan kerjanya dengan

tujuan untuk keuntungan pribadi, golongan,atau pihak lain, yang

secara langsung atau tidak langsung merugikan negara

g. Memberi atau menyanggupi akan memberi sesuatu kepada siapapun

baik secara langsung atau tidak langsung dan dengan dalih apapun

untuk diangkat dalam jabatan

63
h. Menerima hadiah atau suatu pemberian apa saja dari siapapun juga

yang berhubungan dengan jabatan dan atau pekerjaannya

i. Bertindak sewenang-wenang terhadap bawahannya

j. Melakukan suatu tindakan atau tidak melakukan suatu tindakan yang

dapat menghalangi atau mempersulit salah satu pihak yang dilayani

sehingga mengakibatkan kerugian bagi yang dilayani

k. Menghalangi berjalannya tugas kedinasan

l. Memberi dukungan kepada calon Presiden/Wakil Presiden, Dewan

Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, atau Dewan

Perwakilan Rakyat Daerah dengan cara:

1) Ikut serta sebagai pelaksana kampanye

2) Menjadi peserta kampanye dengan menggunakan atribut partai atau

atribut PNS

3) Sebagai panitia kampanye dengan menggunakan fasilitas negara

m. Memberikan dukungan kepada calon Presiden/Wakil Presiden dengan

cara:

1) Membuat keputusan dan atau tindakan yang menguntungkan atau

merugikan salah satu pasangan calon selama masa kampanye,

dan/atau

2) Mengadakan kegiatan yang mengarah kepada keberpihakan

terhadap pasangan calon yang menjadi peserta pemilu sebelum,

selama, dan sesudah masa kampanye meliputi pertemuan, ajakan,

himbauan, seruan, atau pemberian barang kepada PNS dalam

64
 lingkungan unit kerjanya, anggota keluarga, dan masyarakat

n. Memberikan dukungan kepada calon anggota Dewan Perwakilan

Daerah atau calon Kepala Daerah/Wakil Kepala Daerah dengan cara

memberikan surat dukungan disertai fotocopy kartu tanda penduduk

atau surat keterangan tanda penduduk sesuai peraturan perundang-

undangan dan

o. Memberikan dukungan kepada calon Kepala Daerah/Wakil Kepala

Daerah, dengan cara:

1) Terlibat dalam kegiatan kampanye untuk mendukung calon Kepala

Daerah/Wakil Kepala Daerah

2) Menggunakan fasilitas yang terkait dengan jabatan dalam kegiatan

kampanye

3) Membuat keputusan dan/atau tindakan yang menguntungkan atau

merugikan salah satu pasangan calon selama massa kampanye,

dan/atau

4) Mengadakan kegiatan yang mengarah kepada keberpihakan

terhadap pasangan calon yang menjadi peserta pemilu sebelum,

selama, dan sesuadah masa kampanyemuae meliputi pertemuan,

ajakan, himbauan, seruan, atau pemberian barang kepada PNS

dalam lingkungan unit kerjanya, anggota keluarga, dan masyarakat.

9. Indikator Disiplin Kerja yang Digunakan Penulis

Menurut Soejono (2000:67) (dalam, Maizar 2008) adapun disiplin

kerja dipengaruhi oleh faktor yang sekaligus sebagai indikator dari disiplin

65
 kerja yaitu:

1) Ketepatan waktu

Para pegawai datang ke kantor tepat waktu, tertib dan teratur, dengan

begitu dapat dikatakan disiplin kerja baik.

2) Menggunakan peralatan kantor dengan baik

Sikap hati-hati dalam menggunakan peralatan kantor dapat mewujudkan

bahwa seseorang memiliki disiplin kerja yang baik, sehingga peralatan

kantor dapat terhindar dari kerusakan

3) Tanggung jawab yang tinggi

Pegawai yang senantiasa menyelesaikan tugas yang dibebankan

kepadanya sesuai dengan prosedur dan bertanggung jawab atas hasil

kerja, dapat pula dikatakan memiliki disiplin kerja yang baik

4) Ketaatan terhadap aturan kantor

Pegawai memakai seragam kantor, menggunakan kartu tanda

pengenal/identitas, membuat ijin bila tidak masuk kantor, juga merupakan

cerminan dari disiplin yang tinggi.

E. Penelitian Terdahulu

Kajian pustaka tentang penelitian terdahulu bertujuan untuk

mengetahui hubungan antara penelitian yang pernah dilakukan sebelumnya

dengan yang akan dilakukan. Di bawah ini peneliti akan memberikan

kesimpulan hasil penelitian yang pernah dilakukan

66
 Tabel 2.1
Penelitian terdahulu

No Penelitian Judul Variabel Hasil Penelitian Persamaan Perbedaan

(tahun) Penelitian Penelitian Penelitian
1. Andarias Analisis Faktor- 1. Disiplin Yang menjadi Menganalisis Objek
Patiran (2010) Faktor yang 2. Pendidikan faktor untuk faktor yang Penelitian,
Mempengaruhi 3. Motivasi diperhatikan mempengaruhi teori yang
Kinerja Pegawai 4. Kinerja dan menjadi kinerja pegawai, digunakan,
Negeri Sipil (PNS) prioritas utama memiliki metode
dalam kesamaan analisis yang
meningkatkan variabel digunakan
kinerja pegawai Disiplin dan adalah
dimasa yang Motivasi regresi, serta
akan datang variabel
adalah faktor pendidikan
2. Hariati Faktor-Faktor 1. Kepemimpinan Hasil penelitian Menganalisis Objek
(2015) yang 2. Kompensasi ini menunjukan faktor yang penelitian dan
Mempengaruhi 3. Komunikasi bahwa faktor mempengaruhi teori yang
Kinerja 4. Lingkungan yang paling kinerja, memiliki digunakan
Karyawan di mempengaruhi kesamaan serta variable
Coffee Shop kinerja adalah variabel kompensasi,
Hotel Pangeran faktor kepemimpinan komunikasi,
Pekanbaru kepemimpinan dan kinerja dan
karyawan kepemimpina
n yang tidak
digunakan

67
3. Martua Some Factors 1. Kinerja The principal Menganalis Objek
Manullang Affecting The 2. P en g e t a h u a n organizational is faktor penelitian dan
(2014) Performance of O r g a n i s as i knowladge affect yang teori yang
the Principal 3. Penghargaan the performance mempengar digunakan
4 . P e n g am b i l an of the principal, uhi kinerja serta variabel
Keputusan either directly or pegawai yang berbeda,
5 . Ko m i t m en through serta metode
O r g a n i s as i achievment analisis
motivation, the menggunakan
accuracy of path
decision making,
and
organizational
4. Heny Pengaruh 1. Lingkungan Faktor yang Memiliki Objek
Sidanti Lingkungan Kerja, Kerja mempengaruhi kesamaan
penelitian dan
Disiplin Kerja, dan 2. Disiplin Kerja kinerja variabel
(2015) teori yang
Motivasi Kerja 3.Motivasi karyawan Disiplin kerja,
digunakan
Terhadap Kinerja 4.Kinerja adalah faktor motivasi dan
serta variable
Pegawai Negeri Disiplin Kerja kinerja
lingkungan
Sipil di Sekretariat dan Motivasi
kerja tidak
DPRD Kabupaten kerja.
digunakan,
Madiun Sedangkan
metode
Lingkungan
analisis
erja tidak
menggunakan
berpengaruh
regresi linier
signifikan
berganda

68
5. Adistya Analisi Faktor- 1.Motivasi Hubungan Menganalisis Objek
Faktor yang 2.Keterampilan faktor faktor yang penelitian dan
Mahavira, 3.Kompensasi
Mempengaruhi Motivasi, mempengaruhi teori yang
Usman 4.Supervisi
Kinerja Karyawan Keterampilan, kinerja digunakan serta
5.Kinerja
Effendi, Tetap Bagian Kompensasi pegawai. variable
Dhita Produksi PT.Inti dan Supervisi Variabel yang keterampilan,ko
Luhur Fuja Abadi secara simultan sama yaitu mpensasi,
(2014)
Pasuruan memiliki motivasi dan supervisi tidak
pengaruh yang kinerja digunakan,
signifikan metode analisis
terhadap yang digunakan
kinerja regresi
karyawan tetap berganda
bagian
produksi

6. Yoga Pengaruh Motivasi 1.Motivasi Motivasi dan Variabel yang Objek

Arsyenda Kerja dan Disiplin 2.Disiplin Kerja disiplin kerja sama yaitu penelitian dan
Kerja Terhadap 3..Kinerja berpengaruh Motivasi dan teori yang
(2013)
Kinerja Pegawai terhadap Disiplin Kerja digunakan
(Sudi Kasus kinerja
BAPPEDA Kota pegawai
Malang) dimana
variabel
Disiplin kerja
lebih besar
pengaruhnya
terhadap
kinerja

69
F. Kerangka Berpikir

Berdasarkan landasan teori yang ada dan dari hasil-hasil penelitian

terdahulu serta dari hasil wawancara kepada beberapa karyawan, dapat diambil

suatu pengembangan kerangka berpikir bahwa faktor-faktor yang diduga ada

pengaruhnya terhadap kinerja pegawai adalah sebagai berikut:

Gambar 2.2
Kerangka Pemikiran

Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi

Kinerja

Kepemimpinan Motivasi Disiplin

Kerja

Metode Analisis Data

Analisis Deskriptif Kuesioner Metode Analisis Faktor

Uji Kaiser- Uji Measure of Total Variance

Meyer-Olkin- Sampling Explained
Measure of Aduquency
Sampling (MSA)
(KMO) dan
Bartlett’s Test

Interprestasi hasil

Kesimpulan dan Implikasi

70
G. Hipotesis

Diduga faktor Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin kerja

merupakan faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai di Puskesmas

Pisangan

71
 BAB III

METODE PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Dalam ruang lingkup diperlukan adanya penekanan batasan lokasi,

waktu atau sektor dan variabel-variabel yang dibahas. Hal ini sangat diperlukan

agar penelitian tidak keluar dari wilayah yang ditelitinya dan akan sangat

berguna bagi para pemula (Hamid, 2010).

1. Fokus Penelitian

Penelitian ini difokuskan pada faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

pegawai di Puskesmas Pisangan.

2. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Puskesmas Pisangan. yang terletak di Duta Lestari

VII, Komp Perumahan Pondok Hijau, Kelurahan Pisangan, Kecamatan

Ciputat Timur, Tangerang Selatan. Pengumpulan data dilakukan pada tahun

2015. Objek penelitian ini Puskesmas Pisangan.

3. Waktu Penelitian

Waktu penelitian ini dilakukan pada bulan april 2014 sampai dengan bulan

mei 2015. Kegiatan penelitian meliputi: melakukan pengamatan, wawancara

dan penyebaran kuesioner.

B. Pembatasan Masalah/Variabel Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan beberapa pembatasan masalah agar

pembahasan dapat fokus pada tujuannya, sekaligus untuk menjaga agar

penjelasannya tidak melebar, sehingga akan diperoleh hasil yang valid. Ruang

72
 lingkup penelitian ini adalah menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja pegawai Puskesmas Pisangan. Dimana kepemimpinan, motivasi, dan

disiplin kerja merupakan variabel yang mempengaruhi kinerja di Puskesmas

Pisangan.

C. Metode Penentuan Sampel

1. Populasi

Menurut Sugiyono (2012) populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas obyek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik

tertentu yang ditetapkan oleh penelitian untuk dipelajari untuk dipelajari dan

kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi penelitian ini adalah para pegawai

Puskesmas Pisangan sebanyak 31 orang.

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah karakteristik yang dimiliki oleh

populasi tertentu (Sugiyono, 2012:73). Sampel yang baik adalah sampel yang

mampu mewakili populasi (Notoatmojo, 2005). Peneliti memakai Sampling

Jenuh sebagai teknik penentuan sampel karena sampel berjumlah

31 orang. Sampling jenuh adalah teknik penetuan sampel bila semua anggota

populasi digunakan sebagai sampel. Hal ini sering dilakukan bila jumlah

populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang, atau penelitian yang ingin

membuat generalisasi dengan kesalahan yang sangat kecil. Istilah lain sampel

jenuh adalah sensus, dimana semua populasi dijadikan sampel (Sugiyono,

2015:156)

73
 Yang menjadi responden dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai

Puskesmas Pisangan yang berjumlah 31 orang.

D. Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian, teknik pengumpulan data merupakan faktor penting

demi keberhasilan penelitian. Hal ini berkaitan dengan bagaimana cara

mengumpulkan data, siapa sumbernya, dan alat apa yang digunakan.

1. Data Primer

Data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara

langsung dari sumber asli (tidak melalui media perantara). Menurut Sugiyono

(2012:137), data primer adalah sumber data yang langsung memberikan data

kepada pengumpul data.

Menurut Sugiyono (2012) teknik pengumpulan data dapat dilakukan

dengan cara:

a. Kuesioner (angket)

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan

dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis

kepada responden untuk dijawabnya. Serta merupakan teknik

pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu dengan pasti variabel

yang akan diukur dan tahu apa yang diharapkan dari responden.

. Adapun data primer yang digunakan dalam penelitian ini

adalah dengan pengisian kuesioner. Kuesioner merupakan teknik

pengumpulan data yang digunakan dengan cara memberikan seperangkat

pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab.

74
 Setiap pertanyaan dilengkapi dengan lima alternatif jawaban, yaitu Sangat

Tidak Setuju (STS) hingga Sangat Setuju (SS). Penentuan nilai skala likert

untuk jawaban dilakukan dalam bentuk checklist.

Jawaban setiap item instrumen akan dijawab dengan format:

Tabel 3.1
Skala Likert

No. Jenis Jawaban Bobot

1. Sangat Tidak Setuju 1

2. Tidak Setuju 2

3. Kurang Setuju 3

4. Setuju 4

5. Sangat Setuju 5

Angka 5 (lima) menunjukan bahwa responden memberikan

tanggapan yang bersifat sangat tidak setuju (sangat negatif) terhadap

pertanyaan-pertanyaan yang diajukan, sedangkan angka 1 (satu)

menunjukan tanggapan yang bersifat sangat setuju (sangat positif).

b. Interview (wawancara)

Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data

apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan

masalah yang harus diteliti dan jga apabila peneliti ingin mengetahui ha-

hal dari respondennya sedikit. Wawancara dapat dilakukan secara

terstruktur maupun tidak terstruktur dan dapat dilakukan secara langsung

(tatap muka) maupun secara tidak langsung (melalui media seperti

75
 telepon). Dalam penelitian ini teknik pengumpulan data dilakukan dengan

cara melakukan tanya jawab dengan pimpinan dan pegawai Puskesmas

Pisangan

c. Observasi

Observasi merupakan teknik pengumpulan data yang

mempunyai ciri yang spesifik bila dibandingkan dengan teknik yang lain

yaitu wawancara dan kuesioner. Karena observasi tidak selalu dengan

obyek manusia tetapi juga obyek-obyek alam yang lain. Sutrisno Hadi,

dalam Sugiyono (2012:145), mengemukakan bahwa observasi merupakan

suatu proses yang kompleks, suatu proses yang tersusun dari berbagai

proses biologis dan psikologis. Dua diantara yang terpenting adalah

proses-proses pengamatan dan ingatan.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan sumber data penelitian yang diperoleh

peneliti secara tidak langsung melalui media perantara. Menurut Sugiyono

(2012:137), data sekunder merupakan sumber data yang tidak langsung

memberikan data kepada pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau

lewat dokumen.

D. Metode Analisis Data

Analisis data adalah pengolah data yang diperoleh dengan menggunakan

rumus atau dengan aturan-aturan yang ada sesuai dengan pendekatan penelitian.

Data yang diperoleh melalui kuesioner yang akan diisi oleh responden kemudian

diolah dan dianalisa menggunakan teknik

76
pengolahan data untuk menghasilkan suatu kesimpulan atas masalah yang

diteliti.

1. Uji Kualitas Data

a. Uji Validitas Data

Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu

kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner

mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner

tersebut. Untuk mendapatkan hasil penelitian yang baik. Maka sebelum

dilakukan uji statistik terlebih dahulu data yang diperoleh harus dilakukan

uji validitas dan uji reliabilitas agar hasil penelitian akan menjadi valid dan

reliabel (Sugiyono, 2005:257).

Uji validitas menunjukan tingkat ketepatan ukuran dan ketepatan

suatu instrument terhadap konsep yang diteliti. Kuesioner dikatakan valid

jika pernyataan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang

akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2012:53). Dalam penentuan

layak atau tidaknya suatu item yang akan digunakan, biasanya dilakukan

uji signifikansi koefisien korelasi pada batasan minimal korelasi 0,30.

Artinya suatu item dianggap valid jika skor total lebih besar dari 0,30

(Priyatno, 2010:90)

b. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang

merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner

dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap

77
 pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghazali,

2009:45).

Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang bilamana

dicobakan secara berulang-ulang kepada kelompok yang sama akan

menghasilkan data yang sama dengan asumsi tidak terdapat perubahan

psikologis pada responden (Sitinjak&Sugiarto, 2006:71).

Uji ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa jauh responden

dalam memberikan jawaban yang konsisten yang diberikan. Pengukuran

reliabilitas menggunakan One Shoot atau pengukuran sekali saja,

pengukuran sekali saja hanya digunakan satu kali dan kemudian hasilnya

dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar

jawaban pertanyaan. Dalam hal ini peneliti menggunakan SPSS versi

17.0. SPSS memberikan vasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan

menggunakan uji statistik Cronbach Alpha ( ). Suatu konstruk atau

variabel dikatakan reliabel jika memberikan ai Cronbach Alpha>0,6

(Nunnally dalam Ghozali, 2009).

2. Analisis Faktor

a. Pengertian analisis faktor

Menurut Singgih Santoso (2010:57) proses analisis faktor mencoba

menemukan hubungan (interrelationship) antara sejumlah variabel-

variabel yang saling independen satu dengan yang lain, sehingga bisa

dibuat satu atau beberapa kumpulan variabel yang lebih sedikit dari jumlah

variabel awal. Sebagai contoh, jika ada 10 variabel yang

78
 independen satu dengan yang lain, dengan analisis faktor mungkin bisa

diringkas hanya menjadi 3 kumpulan variabel baru (new set of variables).

Kumpulan variabel tersebut disebut faktor, dimana faktor tersebut tetap

mencerminkan variabel-variabel aslinya.

Tujuan utama dari analisis faktor adalah mendenifisikan struktur

suatu data matrik dan menganalisis struktur saling hubungan (korelasi)

antar sejumlah besar variabel (test score, test items, jawaban kuesioner)

dengan cara mendenifisikan satu set kesamaan variabel atau dimensi dan

sering disebut dengan faktor. (Ghozali, 2006:303).

b. Kegunaan analisis faktor

Malhotra (Nurjannah, 2010) menjelaskan kegunaan factor analysis

adalah sebagai berikut:

1) Mengidentifikasi dimensi-dimensi atau faktor-faktor yang mendasari

yang menerangkan korelasi diantara satu set variabel.

2) Mengidentifikasi suatu variabel/faktor baru yang lebih kecil,

menetapkan variabel-variabel yang semula berkorelasi dengan analisis

multivarian/analisis regresi atau diskriminan.

3) Mengidentifikasi tidak tepat kecil variabel penting dari tidak tepat besar

variabel untuk digunakan dalam analisis multivarian selanjutnya.

c. Proses analisis faktor

Menurut Singgih Santoso (2010:57) Proses utama analisis faktor

meliputi hal-hal berikut:

79
1) Menentukan variabel apa saja yang akan dianalisis.

2) Menguji variabel-variabel yang ditentukan, dengan metode Bartlett test

of sphericity serta pengukuran MSA (Measure of Sampling Adequacy).

Pada tahap awal analisis faktor ini, dilakukan penyaringan terhadap

sejumlah variabel, hingga didapat variabel-variabel yang memenuhi

syarat untuk dianalisis.

3) Setelah sejumlah variabel yang memenuhi syarat didapat, kegiatan

berlanjut ke proses inti pada analisis faktor, yakni factoring; proses ini

akan mengestrak satu atau lebih faktor dari variabel-variabel yang telah

lolos pada uji variabel sebelumnya. Sitinjak & Sugiarto (Nurjannah,

2010) mengungkapkan bahwa dalam factor Analysis dikenal dua

pendekatan utama, yaitu:

a) Exploratory Factor Analysis (EFA), dengan menggunakan EFA

banyaknya faktor yang akan terbentuk tidak ditentukan terlebih

dahulu, justru dicari sampai dapat menjawab kebutuhan dalam

menerangkan keragaman data variabel-variabel asal.

b) Confirmatory Factor Analysis (CFA), banyaknya faktor yang

terbentuk telah ditetapkan terlebih dahulu. Lebih lanjut Sitinjak &

Sugiharto (2006:40) menjelaskan bahwa asumsi paling dasar yang

harus dipenuhi dalam penggunaan analis faktor adalah kelompok

variabel yang dianalisis harus saling berhubungan. Dalam hal ini

variabel-variabel yang diteliti harus saling berhubungan, karena

analisis faktor mencari common dimension (kesamaan dimensi)

80
 yang mendasari diantara variabel-variabel tersebut adalah

merupakan faktor.

4) Membuat matriks korelasi

Menurut Suliyanto (2004:125) proses analisis faktor didasarkan pada

matriks korelasi antara variabel satu dengan variabel yang lain, untuk

memperoleh analisis faktor yang semua variabel-variabelnya harus

berkorelasi. Untuk menguji ketepatan dalam model faktor, uji statistik

yang digunakan adalah Barletts Test Sphericity dan Kaiser Mayer Olkin

(KMO) untuk mengetahui kecukupan sampelnya.

Tabel 3.2
Ukuran Ketepatan KMO

Ukuran KMO Rekomendasi

0,9 Sangat Setuju

0.8 Setuju

0,7 Ragu-ragu

0,6 Tidak Setuju

0,5 Sangat Tidak Setuju

<0,5 Ditolak

Sumber : Suliyanto (2004:125)

a) KMO

KMO uji yang nilainya berkisar antara 0 sampai 1 ini

mempertanyakan kelayakan (Appropriateness) analisis faktor.

Apabila nilai indeks tinggi (berkisar antara 0,5 sampai 1,0) analisis

81
 faktor layak dilakukan. Sebaliknya, jika nilai KMO dibawah 0,5

analisis faktor tidak layak dilakukan.

b) Barlett Test

Barlett test merupakan tes statistik untuk menguji apakah

betul-betul variabel yang dilibatkan berkolerasi. Nilai barlett test

didekati dengan nilai chi-sequare.

c) Uji Measure of Sampling Adequency (MSA)

Pada uji MSA angkanya haruslah berada pada 0 sampai 1,

dengan kriteria:

 MSA = 1; Variabel dapat diprediksi tanpa kesalahan oleh

variabel yang lain.

 MSA > 0,5; Variabel masih bisa diprediksi dan bisa dianalisis

lebih lanjut.

 MSA < 0,5; Variabel tidak bisa diprediksi dan tidak bisa

dianalisis lebih lanjut, atau dikeluarkan dari variabel lainnya.

5) Menentukan ketetapan model

Pada dasarnya, model analisis faktor dapat dikelompokkan

menjadi dua, yaitu:

a) Principal Components Analysis

Principal components analysis merupakan model dalam analisis

faktor yang tujuannya untuk melakukan prediksi terhadap sejumlah

faktor yang akan dihasilkan.

82
 b) Common Factor

Common factor merupakan model dalam analisis faktor yang

tujuannya untuk mengetahui struktur dari variabel yang diteliti

(karakteristik dari observasi).

6) Menentukan jumlah factor

Untuk menentukan banyaknya jumlah faktor yang terbentuk

dalam analisis faktor dapat digunakan beberapa pendekatan berikut:

a) Penentuan berdasarkan apriori

Dalam metode penentuan ini, jumlah faktor telah ditentukan

sebelumnya oleh peneliti.

b) Penentuan berdasarkan eigenvalue

Untuk menentukan jumlah faktor yang terbentuk dapat didasarkan

pada eigenvalue. Jika suatu variabel memiliki eigenvalue > satu,

dianggap sebagai suatu faktor, sebaliknya jika suatu variabel hanya

memiliki eigenvalue < satu, tidak dimasukkan dalam model. Dalam

penelitian ini peneliti menentukan jumlah faktor dengan

menggunakan nilai eigenvalue > 1. Susunan eigenvalue selalu

diurutkan dari yang terbesar sampai terkecil.

c) Penentuan berdasarkan Screen plot

Screen plot pada dasarnya merupakan grafik yang menggambarkan

hubungan antara faktor dengan eigenvalue, pada sumbu Y

menunjukan eigenvalue, sedangkan pada sumbu X menunjukan

jumlah faktor. Untuk dapat menentukan berapa jumlah faktor yang

83
 diambil, ditandai dengan slop yang sangat tajam antara faktor yang

satu dengan faktor berikutnya.

d) Penentuan berdasarkan persentase varian (percentage of variance)

Persentase varian menunjukan jumlah variasi yang berhubungan

pada suatu faktor yang dinyatakan dalam persentase. Untuk dapat

menentukan berapa jumlah faktor yang diambil, harus memiliki

nilai persentase varian > 0,5. Sedangkan apabila menggunakan

kriteria kumulatif persentase varian, besarnya nilai kumulatif varian

> 60%.

d. Rotasi faktor

Alat terpenting untuk interprestasi terhadap faktor adalah rotasi

faktor. Tujuan rotasi faktor untuk menjelaskan variabel yang masuk

kedalam faktor tertentu. Ada beberapa metode rotasi, Ghozali (2006:254):

1) Rotasi orthogonal, yaitu memutar 900. Proses rotasi orthogonal

dibedakan lagi menjadi Quartimax dan Equamax.

2) Rotasi Oblique, yaitu memutar sumbu kekanan, tetapi tidak harus 900.

Proses rotasi oblique dibedakan lagi menjadi Oblimin, Promax dan

Orthoblique.

e. Interprestasi faktor

Menurut Suliyanto (2004:124) interpretasi faktor dilakukan

dengan mengklasifikasikan variabel yang mempunyai faktor loading di

84
 atas 0,5. Variabel dengan faktor loading kurang dari 0,4 dikeluarkan dari

model:

1) Penentuan Skor Faktor

Perhitungan skor faktor pada dasarnya dimaksudkan untuk mencari

nilai faktor yang dapat digunakan untuk analisis multivariet. Dalam

penelitian ini, pembahasan skor tidak terlalu ditekankan, karena

pembahasannya tidak dilanjutkan kepada multivariet.

2) Penyeleksian Surrogate Variable

Penyeleksian surrogate variable adalah mencari salah satu variabel

dalam setiap faktor sebagai wakil dari masing-masing faktor. Pemilihan

ini didasarkan pada nilai factor loading tertinggi.

3. Operasional Variabel Penelitian

Menurut Sugiyono (2007:58) variabel penelitian adalah segala sesuatu

yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh penelitian untuk dipelajari

sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, yang kemudian peneliti

dapat menarik kesimpulannya.

85
 Tabel 3.3
Operasional Variabel

Variabel Sub Variabel Indikator Skala

Kepemimpinan Berorientasi tugas

adalah proses
mempengaruhi
orain lain untuk
Berorientasi
memahami dan
Hubungan
setuju tentang apa
yang perlu
dilakukan dan Partisipatif
bagaimana
melakukannya, dan
Kinerja proses untuk
merupakan memfasilitasi
prestasi kerja, upaya individu dan
yaitu kolektif untuk Ordinal
perbandingan mencapai tujuan
antara hasil kerja (Yukl, 2011)
dengan standar Motivasi Faktor Motivator
yang ditetapkan menyatakan bahwa
(Dessler, orang dalam
2000:41) melaksanakan Faktor iklim baik
pekerjaannya
dipengaruhi oleh
dua faktor yang
merupakan
kebutuhan
(Hezberg, 1990)
Disiplin Kerja Ketepatan Waktu
merupakan sikap
individu yang Menggunakan
sesuai dengan peralatan kantor
peraturan dengan baik
organisasi (Soejono
2000:67 Tanggung jawab
yang tinggi

Ketaatan terhadap
aturan kantor

86
 BAB IV

PENEMUAN DAN PEMBAHASAN

A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian

1. Sejarah Singkat Puskesmas

Puskesmas Pisangan adalah puskesmas yang ada di kecamatan Ciputat

Timur, yang terletak di sebelah tenggara Tangerang, dengan luas wilayah

797 Ha, dengan sebagian besar tanah darat dan sisanya rawa.

2. Visi, Misi dan Tujuan Puskesmas

a. Visi

Dengan iman dan taqwa mewujudkan masyarakat pisangan setia,

amanah, siaga, mandiri, hidup sehat, melalui akselerasi, upaya

kesehatan guna mewujudkan Tangsel sehat 2015.

b. Misi

1. Menggerakan serta membudayakan pasien serta dan potensi di

masyarakat dalam bidang kesehatan.

2. Mengupayakan pelayanan kesehatan dasar yang bermutu, merata

dan terjangkau.

3. Menjalin kemitraan dengan lintas program, lintas sektoral dan

swasta untuk mendukung pembangunan berwawasan kesehatan.

87
 c. Tujuan Puskesmas

Mendukung tercapainya tujuan pembangunan kesehatan nasional yakni

meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi

setiap orang yang bertempat tinggal di wilayah kerja puskesmas agar

terwujud derajat kesehatan yang setinngi-tingginya.

B. Hasil dan Pembahasan

1. Karakteristik Responden
Objek dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Puskesmas

Pisangan, jumlah responden yaitu 31 orang. Berikut ini adalah hsail

penyajian mengenai karakteristik responden.

Tabel 4.1
Jenis Kelamin

Keterangan Jumlah Responden Presentase (%)

Jenis Kelamin :

a. Pria 7 20%

b. Wanita 24 80%

Total 31 100%

(Sumber : Data diolah 2015)

Dari tabel 4.1 diketahui nahwa jumlah responden berdasarkan

jenis kelamin wanita memiliki presentase sebesar 80% dari 31 orang

responden, artinya bahwa jumlah responden pria terdiri dari 7 orang.

Sedangkan jumlah responden berdasarkan jenis kelamin pria memiliki

presentase sebesar 80% dari 24 orang responden. Artinya bahwa jumlah

responden wanita terdiri dari orang.

88
 Tabel 4.2
Usia

Keterangan Jumlah Responden Presentase(%)

20-30 8 24%

30-40 19 53%

40-50 4 13%

Total 31 100%

(Sumber : Data diolah 2015)

Dari tabel 4.2 dapat diketahui bahwa pegawai Puskesmas

Pisangan didominasi oleh usia 30-40 sebanyak 53%. Hal ini menunjukkan

bahwa mayoritas pegawai didominasi oleh pegawai dengan usia produktif.

Tabel 4.3 Pendidikan

Terakhir

Keterangan Jumlah Presentasi

Responden

a. SMA/SMK/Sederajat 6 15%

b. Diploma 7 25%

c. Sarjana/S1 18 60%

Total 31 100%

(Sumber : Data diolah 2015)

Darit table 4.3 didominasi oleh Sarjana/S1 dengan presentase

sebesar 60 % atau dilihat bahwa responden berdasarkan tingkat pendidikan

terakhir didominasi oleh lulusan SMA/SMK/Sederajat yaitu 6 orang dari 31

orang responden.

89
 Tabel 4.4
Masa Kerja

Keterangan Jumlah Responden Presentase (%)

1-10 tahun 16 50%

11-20 Tahun 14 47.7%

20> Tahun 1 3.3%

Total 31 100%

(Sumber : Data diolah 2015)

Berdasarkan tabel 4.6 diatas dapat disimpulkan bahwa 16

responden atau sebanyak 50% responden mempunyai masa kerja

sebanyak 1-10 tahun, dimana mayoritas dari para pegawai berada pada

masa kerja yang produktif.

Dari data di atas dapat disimpulkan bahwa mayoritas

responden adalah wanita, dari kategori usia 30-40 tahun, dan dari

pendidikan terakhir didominasi oleh lulusan Sarjana/S1.

Tabel 4.5
Jabatan
Status
Jabatan Jumlah
PNS
Dokter Umum 3
PNS
Dokter Gigi 1
PNS
Ahli Gizi 1
PNS
Perawat 4
PNS
Bidan 5
PNS
Sanitarian 1

90
 PNS
TU 3
PNS
Administrasi 3
PNS
Kebersihan 3
PNS
Petugas Keamanan 3
PNS
Pengemudi 2
PNS
Kepala Puskesmas 1
PNS
Ka sub Bag TU 1

Dari data di atas dapat diketahui bahwa responden adalah

berstatus PNS tetap.

2. Analisis deskriptif
Pada analisis deskriptif ini akan dibahas jawaban-jawaban dari

31 responden pada pegawai Puskesmas Pisangan terhadap 30 pertanyaan.

Kuesioner tersebut seluruhnya terisi dengan baik sehingga dapat diolah

untuk memperoleh gambaran deskripsi pegawai Puskesmas Pisangan.

91
 Berikut ini adalah hasil dari jawaban atas pertanyaan
Tabel 4.6
Variabel Kepemimpinan

Pernyataan STS TS KS S SS

1. Pengaturan jadwal kerja saya diatur 0 0 0 67,7% 32,3%

dengan baik oleh pimpinan
2. Pemimpin memberikan pengarahan 0 0 6,5% 67,7% 25,8%
agar saya bisa bekerja dengan baik
3. Pemimpin mampu menyediakan 0 3,2% 19,4% 58,1% 19,4%
keperluan yang dibutuhkan pegawai
dalam bekerja
4. Pemimpin selalu mengingatkan 0 0 9,7% 64,5% 25,8%
akan pentingnya pencapaian kinerja
sesuai dengan harapan Puskesmas
5. Pemimpin percaya bahwa saya 0 0 0 38,7% 61,3%
dapat bekerja sesuai dengan
harapan
6. Pemimpin selalu bersikap ramah 0 0 6,5% 64,5% 29,0%
terhadap para pegawai
7. Pemimpin memberikan masukan 0 0 12,9% 61,3% 25,8%
atas permasalahan yang dialami
pegawai dalam bekerja
8. Pemimpin membantu saya dalam 0 0 16,1% 61,3% 22,6%
mengembangkan potensi diri
9. Pemimpin dapat menyampaikan 0 0 3,2% 64,5% 32,3%
informasi dalam rapat dengan baik
10. Pemimpin mengapresiasi ide-ide 0 0 16,1% 61.3% 22,6%
dari pegawai
11. Pemimpin memberikan pujian 0 0 16,1% 61,3% 22,6%
terhadap pegawai atas pencapaian
hasil kerja yang baik
12. Pemimpin dapat memandu jalannya 0 0 0 67,7% 32,3%
rapat dengan baik
13. Pemimpin dapat membina 0 0 9,7% 67,7% 22,6%
pegawainya dengan baik dalam
pencapaian tujuan kerja
14. Pemimpin membantu memecahkan 0 0 16,1% 58,1% 25,8%
permasalahan pegawai

Dari data yang telah diolah pada tabel 4.6 dapat diperoleh hasil

bahwasanya mayoritas responden merasa puas terhadap kepemimpinan di

92
Puskesmas Pisangan. Namun terdapat ketidaksenangan pada jawaban responden

sebesar 3,2% pada indikator pemimpin menyediakan keperluan kerja.

Tabel 4.7
Variabel Motivasi
No Pernyataan STS TS KS S SS

15. Pimpinan memberikan apresiasi 0 0 16,1% 54,8% 29,0%

positif terhadap pegawai dalam
bekerja
16. Pujian dari pimpinan dapat 0 0 0 35,5% 64,5%
menambah semangat bekerja saya
17. Saya mendapatkan kesempatan 0 0 19,4% 67,7% 12,9%
untuk belajar hal-hal baru
18. Tugas dan tanggung jawab 0 0 3,2% 71,0% 25,8%
pekerjaan telah sesuai dengan
kemampuan saya
19. Besarnya gaji yang saya dapatkan 0 0 12,9% 67,7% 19,4%
sesuai dengan beban pekerjaan yang
saya kerjakan
20. Saya memperoleh fasilitas sesuai 0 0 6,5% 71,0% 22,6%
dengan beban pekerjaan yang
dilakukan
21. Saya merasa tidak merasa disulitkan 0 0 0 77,4% 22,6%
dengan administrasi kantor
22. Perkembangan penyelesaian 0 0 16,1% 71,0% 12,9%
pekerjaan dipantau oleh pimpinan
23. Saya memiliki hubungan yang baik 0 0 16,1% 45,2% 38,7%
dengan sesama rekan kerja

Dari data yang telah diolah pada tabel 4.5 dapat diperoleh hasil

bahwasanya mayoritas responden merasa puas terhadap motivasi di Puskesmas

Pisangan. Namun terdapat ketidaksenangan pada jawaban responden sebesar

19,4% pada indikator memberikan kemajuan.

93
 Tabel 4.8
Variabel Disiplin Kerja
Pernyataan STS TS KS S SS

24. Saya selalu datang ke kantor tepat 0 0 6,5% 45,2% 48,4%

waktu
25. Saya menyelesaikan tugas sesuai 0 0 3,2% 64,5% 32,3%
dengan waktu yang ditetapkan
26. Saya selalu merawat peralatan 0 0 25,8% 67,7% 6,5%
Puskesmas yang saya gunakan
27. Saya selalu melaksanakan pekerjaan 0 0 16,1% 71,0% 12,9%
sesuai dengan rencana kerja yang
telah ditetapkan
28. Saya bertanggungjawab atas hasil 0 0 0 58,1% 41,9%
kerja saya yang saya lakukan
29. Saya selalu taat pada aturan 0 0 0 80,6% 19,4%
memakai seragam yang telah
ditetapkan
30. Saya memberikan keterangan 0 0 12,9% 54,8% 32,3%
kepada pimpinan jika tidak hadir ke
kantor

Dari data yang telah diolah pada tabel 4.6 dapat diperoleh hasil

bahwasanya mayoritas responden merasa puas terhadap disiplin kerja di

Puskesmas Pisangan. Namun terdapat ketidaksenangan pada jawaban responden

sebesar 25,8% pada indikator merawat peralatan kerja.

1. Uji Validitas dan Reliabilitas

Untuk mendapatkan data primer dalam penelitian ini, penulis

menyebarkan kuesioner kepada pegawai Puskesmas Pisangan. Sebelum

melakukan tahap yang lebih lanjut, peneliti lebih dulu melakukan uji validitas

terhadap kuesioner yang akan digunakan untuk megukur kevalidan dari setiap

pertanyaan. Peneliti melakukan uji kevalidan ke 30 indikator yang dijadikan

pertanyaan dengan menggunakan skala ordinal.

94
 Suatu item diangap valid jika skor total lebih besar dari 0,30 (Priyatno,

2010:90). Hasil menunjukkan bahwa semua pernyataan bisa dianggap valid

karena nilai Corrected Item Total Crorrelation semua pernyataan kesemuanya

lebih dari 0,30

95
 Tabel 4.9
Uji Validitas

No Indikator Corrected Ketera

Item Total ngan
Correlation
1 Pengaturan jawal kerja 601 Valid
2 Memberikan pengarahan kepada pegawai 386 Valid
3 Menyediakan keperluan yang dibutuhkan 336 Valid
pegawai
4 Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran 769 Valid
kerja
5 Memberikan kepercayaan kepada pegawai 417 Valid
6 Bersikap ramah kepada pegawai 631 Valid
7 Membantu memberikan masukan atas 740 Valid
permasalahan kerja
8 Membantu mengembangkan potensi pegawai 760 Valid
9 Dapat menyampaikan informasi dengan baik 542 Valid
10 Mengapresiasi ide-ide dari pegawai 643 Valid
11 Memberikan pujian kepada pegawai 754 Valid
12 Dapat memandu rapat dengan baik 408 Valid
13 Dapat membina para pegawai 537 Valid
14 Membantu memecahkan masalah kerja 645 Valid
15 Memberikan apresiasi positif kepada pegawai 612 Valid
16 Pujian dari atasan menambah semangat kerja 334 Valid
17 Mendapatkan kesempatan untuk belajar hal 340 Valid
baru
18 Tugas dan tanggungjawab sesuai dengan 382 Valid
kemampuan
19 Gaji sesuai dengan beban pekerjaan 610 Valid
20 Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban 649 Valid
pekerjaan
21 Tidak merasa disulitkan administrasi kantor 373 Valid
22 Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan 597 Valid
23 Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja 709 Valid
24 Datang ke kantor tepat waktu 412 Valid
25 Menyelesaikan tugas tepat waktu 342 Valid
26 Merawat peralatan kantor 694 Valid
27 Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja 564 Valid
yang ditetapkan
28 Bertanggungjawab atas hasil kerja 349 Valid
29 Taat pada aturan memakai seragam 399 Valid
30 Memberikan keterangan jika tidak hadir 649 Valid

96
 Uji reliabilitas atau kehandalan menunjukan sejauh mana suatu

pengukuran dapat memberikan hasil yang tidak berbeda bila dilakukan

pengukuran kembali terhadap subyek yang sama. Uji reliabilitas mengunakan

uji statistik Cronbach Alpha ( ) melalui perhitungan SPSS. Menurut Nunnally

dalam Ghozali (2009) suatu konstruk dikatakan reliabel jika memberikan nilai

Cronbach Alpha > 0,60. Tabel 4.5 menunjukan bahwa nilai Cronbach Alpha

Tabel 4.10
Uji Reliabilitas

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items

,932 30

Hasil uji reliabilitas yang disajikan pada tabel 4.10 menunjukan bahwa
nilai koefisien reliabilitas lebih besar dari 0,60 sehingga instrumen yang
digunakan dinyatakan reliabel.

3. Hasil Analisis Faktor

a. Menentukan Variabel yang akan dianalisis

Hal pertama yang harus dilakukan dalam analisis faktor adalah

melakukan KMO dan Barlett’s. Pengujian ini dilakukan untuk menilai
variabel mana saja yang layak untuk dimasukan ke dalam analisis
selanjutnya.

97
 Tabel 4.11
Uji KMO dan Barlett’s

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,531

Approx. Chi-Square 742,836
Bartlett's Test of Sphericity Df 435
Sig. ,000
Sumber: Output SPSS dari Data primer yang telah diolah, 2016

Dari hasil uji KMO dan Barrlett’s Test, didapat nilai KMO-

MSA (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling) sebesar 0,532 dengan

tingkat signifikansi 0,000. Oleh karena angka di atas 0,5 (0,532 > 0,5) dan

signifikansi berada dibawah 0,05 (0,000<0,05), maka variabel dan sampel

yang ada secara keseluruhan dapat dianalisis lebih lanjut.

Sedangkan untuk mengukur tingkat validitasnya dapat dilihat

dari nilai Measure of Sampling (MSA) yang dihasilkan dari setiap

penyataan pada tabel anti image matric. Jika hasil MSA > 0,5 maka

pernyataan itu dianggap valid (Singgih, 2007). Pada tabel dibawah ini akan

ditampilkan nilai MSA dalam tabel anti image matric pada anti image

correlation, dengan angka korelasi yang bertanda (a) dari kiri atas ke kanan

bawah.

98
 Tabel 4.12
Uji Measure of Sampling Adequancy (MSA)

No Indikator MSA Keterangan

1 Pengaturan jawal kerja 552 Valid
2 Memberikan pengarahan kepada 417 Tidak Valid
pegawai
3 Menyediakan keperluan yang 360 Tidak Valid
dibutuhkan pegawai
4 Mengingatkan pentingnya pencapaian 634 Valid
sasaran kerja
5 Memberikan kepercayaan kepada 355 Tidak Valid
pegawai
6 Bersikap ramah kepada pegawai 624 Valid
7 Membantu memberikan masukan atas 543 Valid
permasalahan kerja
8 Membantu mengembangkan potensi 606 Valid
pegawai
9 Dapat menyampaikan informasi 547 Valid
dengan baik
10 Mengapresiasi ide-ide dari pegawai 564 Valid
11 Memberikan pujian kepada pegawai 641 Valid
12 Dapat memandu rapat dengan baik 395 Tidak Valid
13 Dapat membina para pegawai 565 Valid
14 Membantu memecahkan masalah 605 Valid
kerja
15 Memberikan apresiasi positif kepada 509 Valid
pegawai
16 Pujian dari atasan menambah 349 Tidak Valid
semangat kerja
17 Mendapatkan kesempatan untuk 371 Tidak Valid
belajar hal baru
18 Tugas dan tanggungjawab sesuai 458 Tidak Valid
dengan kemampuan
19 Gaji sesuai dengan beban pekerjaan 517 Valid
20 Memperoleh fasilitas sesuai dengan 670 Valid
beban pekerjaan
21 Tidak merasa disulitkan administrasi 306 Tidak Valid
kantor
22 Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh 631 Valid
pimpinan
23 Memiliki hubungan baik dengan rekan 862 Valid
kerja
24 Datang ke kantor tepat waktu 386 Tidak Valid
25 Menyelesaikan tugas tepat waktu 342 Tidak Valid

99
26 Merawat peralatan kantor 583 Valid
27 Melaksanakan pekerjaan sesuai 526 Valid
rencana kerja yang ditetapkan
28 Bertanggungjawab atas hasil kerja 406 Tidak Valid
29 Taat pada aturan memakai seragam 472 Tidak Valid
30 Memberikan keterangan jika tidak 583 Valid
hadir

Dari ke 30 pertanyaan yang digunakan, terdapat 12 pertanyaan

yang tidak memenuhi batas nilai MSA 0,5 adalah variabel Memberikan

pengarahan kepada pegawai (0,417), Menyediakan keperluan yang

dibutuhkan pegawai (0,360), Memberikan kepercayaan kepada pegawai

(0.355), Dapat memandu rapat dengan baik (0,488) , Pujian dari atasan

menambah semangat kerja (0,349), Mendapatkan kesempatan untuk

belajar hal baru (0,371), Tugas dan tanggungjawab sesuai dengan

kemampuan (0,458), Tidak merasa disulitkan administrasi kantor (0,306),

Datang ke kantor tepat waktu (0,386), Menyelesaikan tugas tepat waktu

(0,342), Bertanggungjawab atas hasil kerja (0.406), Taat pada aturan

memakai seragam (0,472). maka ke-12 variabel tersebut dianggap tidak

valid sehingga harus dikeluarkan dan pengujian diulang kembali.

Setelah 12 variabel tersebut dikeluarkan dari faktor, maka

langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian ulang analisis faktor

terhadap faktor yang masih tersisa.

100
 Tabel 4.13
Uji KMO dan Barlett’s

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,757

Approx. Chi-Square 433,696

Bartlett's Test of Sphericity Df 153

Sig. ,000
Sumber: Output SPSS dari Data primer yang telah diolah, 2016

Pada tabel KMO and Bartlett's Test di atas, dapat dilihat bahwa

nilai KMO-MSA mengalami kenaikan sebesar 0,226 yaitu dari 0,531

menjadi 0,757 dengan tingkat signifikansi (0,000). Hal ini disebabkan

karena ada proses penghilangan variabel yang memiliki nilai MSA

dibawah 0,5. Oleh karena nilai MSA sudah di atas 0,5 dan signifikansi jauh

berada dibawah 0,05 (0,000 < 0,5), maka variabel dan sampel yang ada

secara keseluruhan dapat dianalisis lebih lanjut. Untuk angka MSA dalam

tabel anti image matric pada anti image correlation dapat dilihat pada

tabel 4.13.

101
 Tabel 4.14
Uji Measure of Sampling Adequancy (MSA)

No Indikator MSA Keterangan

1 Pengaturan jawal kerja 839 Valid
2 Mengingatkan pentingnya 683 Valid
pencapaian sasaran kerja
3 Bersikap ramah kepada pegawai 681 Valid
4 Membantu memberikan masukan 735 Valid
atas permasalahan kerja
5 Membantu mengembangkan 797 Valid
potensi pegawai
6 Dapat menyampaikan informasi 848 Valid
dengan baik
7 Mengapresiasi ide-ide dari pegawai 785 Valid
8 Memberikan pujian kepada 668 Valid
pegawai
9 Dapat membina para pegawai 802 Valid
10 Membantu memecahkan masalah 737 Valid
kerja
11 Memberikan apresiasi positif 750 Valid
kepada pegawai
12 Gaji sesuai dengan beban pekerjaan 835 Valid
13 Memperoleh fasilitas sesuai dengan 741 Valid
beban pekerjaan
14 Penyelesaian pekerjaan dipantau 743 Valid
oleh pimpinan
15 Memiliki hubungan baik dengan 771 Valid
rekan kerja
16 Merawat peralatan kantor 777 Valid
17 Melaksanakan pekerjaan sesuai 774 Valid
rencana kerja yang ditetapkan
18 Memberikan keterangan jika tidak 867 Valid
hadir

Dari tabel 4.14 di atas diketahui bahwa 18 pertanyaan yang

tersisa, semuanya memiliki MSA > 0,5. Dengan demikian, ke 18

pertanyaan di atas dapat dianalisis lebih lanjut.

102
b. Pembentukan Faktor

Setelah semua variabel memenuhi persyaratan untuk dianalisis,

tahap selanjutnya adalah melakukan proses inti dari analisis faktor, yaitu

ekstrasi terhadap sekumpulan variabel yang ada, sehingga terbentuk satu

atau beberapa faktor, yaitu ekstrasi terhadap sekumpulan variabel yang

ada, sehingga terbentuk satu atau beberapa faktor. Dalam melakukan

proses ekstrasi ini, metode yang akan digunakan adalah Principal

Component Analysis.

Setelah dilakukan ekstrasi, maka terbentuk satu atau beberapa

faktor yang berisi sejumah variabel. Mungkin saja sebuah variabel sulit

untuk ditentukan akan masuk kedalam faktor yang mana. Untuk mengatasi

hal tersebut, maka dapat dilakukan proses rotasi pada faktor yang

terbentuk. Proses rotasi dilakukan untuk mempermudah menempatkan

variabel yang ada kedalam faktor-faktor terbentuk. Dalam penelitian ini,

dilakukan proses rotasi dengan menggunakan metode varimax.

c. Estimasi Communality

Communalities adalah sejumlah varians dari suatu variabel yang

bisa dijelaskan oleh faktor-faktor yang ada. Semakin besar nilai

Communalities sebuah variabel, berarti semakin erat hubungannya dengan

faktor yang terbentuk. Nilai Communalities ini diperoleh dengan

menjumlahkan nilai Eigen value pada faktor yang ada. Nilai

Communalities yang diperoleh dapat dilihat pada tabel berikut ini

103
 Tabel 4.14
Communalities
Communalities
Initial Extraction

Pengaturan jadwal kerja 1,000 ,586

Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran
1,000 ,713
kerja
Bersikap ramah kepada pegawai 1,000 ,556
Membantu memberikan masukan atas
1,000 ,816
permasalahan kerja
Membantu mengembangkan potensi pegawai 1,000 ,729
Dapat membina para pegawai 1,000 ,600
Mengapresiasi ide-ide dari pegawai 1,000 ,595
Memberikan pujian kepada pegawai 1,000 ,701
Dapat membina para pegawai 1,000 ,693
Membantu memecahkan masalah kerja 1,000 ,742
Memberikan apresiasi positif kepada pegawai 1,000 ,768
Gaji sesuai dengan beban pekerjaan 1,000 ,693
Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban
1,000 ,890
pekerjaan
Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan 1,000 ,586
Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja 1,000 ,730
Merawat peralatan kantor 1,000 ,891
Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja
1,000 ,587
yang ditetapkan
Memberikan keterangan jika tidak hadir 1,000 ,643

Extraction Method: Principal Component

Sumber: Output SPSS dari Data primer yang telah diolah, 2016

Dari tabel Communalities terdapat nilai pada kolom extraction

menunjukan seberapa besar faktor yang terbentuk dapat menerangkan

varian suatu variabel

1. Untuk variabel Pengaturan jadwal kerja sebesar 0,586. Ini berarti 58,6%

varians dari variabel Pengaturan jadwal kerja dapat dijelaskan oleh

faktor yang terbentuk.

104
2. Untuk variabel Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran kerja

sebesar 0,713. Ini berarti 71,3% varians dari variabel Mengingatkan

pentingnya pencapaian sasaran kerja dapat dijelaskan oleh faktor yang

terbentuk.

3. Untuk variabel Bersikap ramah kepada pegawai sebesar 0,556. Ini

berarti 55,6% varian dari variabel Bersikap ramah kepada pegawai

dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

4. Untuk variabel Membantu memberikan masukan atas permasalahan

kerja sebesar 0,816. Ini berarti 81,6% varian dari variabel Membantu

memberikan masukan atas permasalahan kerja dapat dijelaskan oleh

faktor yang terbentuk.

5. Untuk variabel Membantu mengembangkan potensi pegawai sebesar

0,729%. Ini berarti 72,9% varian dari variabel Membantu

mengembangkan potensi pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang

terbentuk.

6. Untuk variabel Dapat membina para pegawai sebesar 0,600%. Ini

berarti 60,0% varian dari variabel Dapat membina para pegawai dapat

dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

7. Untuk variabel Mengapresiasi ide-ide dari pegawai sebesar 0,595%.

Ini berarti 59,5% varian dari variabel Mengapresiasi ide-ide dari

pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

105
 8. Untuk vaiabel Memberikan pujian kepada pegawai sebesar 0,701%.

Ini berarti 70,1% varian dari variabel Memberikan pujian kepada

pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

9. Untuk variabel Dapat membina para pegawai sebesar 0,693%. Ini

berarti 69,3% varian dari variabel Dapat membina para pegawai dapat

dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

10. Untuk variabel Membantu memecahkan masalah kerja sebesar 0,742%.

Ini berarti 74,2% varian dari variabel Membantu memecahkan masalah

kerja dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

11. Untuk variabel Memberikan apresiasi positif kepada pegawai sebesar

0,768%. Ini berarti 76,8% varian dari variabel Memberikan apresiasi

positif kepada pegawai dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

12. Untuk variabel Gaji sesuai dengan beban pekerjaan sebesar 0,693%.

Ini berarti 69,3% varian dari variabel Gaji sesuai dengan beban

pekerjaan dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

13. Untuk variabel Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban sebesar

0,890%. Ini berarti 89,0% varian dari variabel Memperoleh fasilitas

sesuai dengan beban dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

14. Untuk variabel Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan sebesar

0,586. Ini berati 58,6% varian dari variabel Penyelesaian pekerjaan

dipantau oleh pimpinan dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

106
 15. Untuk variabel Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja sebesar

0,730. Ini berati 73,0% varian dari variabel Memiliki hubungan baik

dengan rekan kerja dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk.

16. Untuk variabel Merawat peralatan kantor sebesar 0,891. Ini berati

89,1% varian dari variabel Merawat peralatan kantor dapat dijelaskan

oleh faktor yang terbentuk

17. Untuk variabel Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja yang

ditetapkan sebesar 0,587. Ini berati 58,7% varian dari Melaksanakan

pekerjaan sesuai rencana kerja yang ditetapkan dapat dijelaskan oleh

faktor yang terbentuk

18. Untuk variabel Memberikan keterangan jika tidak hadir sebesar 0,643.

Ini berati 64,3% varian dari variabel Memberikan keterangan jika

tidak hadir dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk

d. Pembentukan nilai faktor

Dalam penelitian ini, untuk menentukan jumlah faktor

menggunakan nilai eigen values dengan kriteria bahwa angka eigen values

< 1 tidak digunakan dalam menghitung jumlah faktor yang terbentuk.

Guna menentukan seberapa banyak faktor yang mungkin terbentuk dapat

dilihat pada tabel Total Variance Explained 4.11

107
 Tabel 4.15
Total Variance Explained

Comp Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Loadings
onent Loadings
Total % of Cumulati Total % of Cumulative Total % of Variance Cumulative
Varianc ve % Variance % %
e

1 8,967 49,815 49,815 8,967 49,815 49,815 5,398 29,989 29,989

2 1,870 10,391 60,206 1,870 10,391 60,206 4,265 23,692 53,681
3 1,683 9,352 69,558 1,683 9,352 69,558 2,858 15,877 69,558
4 ,858 4,766 74,324
5 ,776 4,311 78,635
6 ,695 3,860 82,495
7 ,646 3,590 86,085
8 ,578 3,210 89,294
9 ,469 2,608 91,902
10 ,426 2,364 94,267
11 ,262 1,453 95,720
12 ,228 1,264 96,984
13 ,197 1,096 98,080
14 ,127 ,705 98,785
15 ,098 ,547 99,332
16 ,060 ,334 99,667
17 ,036 ,202 99,868

18 ,024 ,132 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Sumber: Output SPSS dari Data primer yang telah diolah, 2016

Dari tabel di atas, terlihat bahwa terdapat 3 faktor yang

terbentuk. Jika angka eigen value < 1 maka tidak dapat digunakan

pembentukan faktor. Karena komponen 1 sampai dengan komponen 3

memiliki angka eigen value > 1, maka proses factoring hanya sampai 3

faktor. Jika diteruskan sampai faktor berikutnya, nilai eigen value sudah

kurang dari 1 yaitu 0,856. Jadi hasil reduksi 18 variabel yang ada 3 faktor

yang terbentuk.

108
 Dari Total Variance Explained terlihat bahwa nilai varians

faktor ke-1 adalah 49,815%; faktor ke-2 adalah 10,391%; faktor ke-3

adalah 9,352%. Total ke 3 faktor tersebut bisa menjelaskan 69,558%

variabilitas dari 18 variabel.

e. Interpretasi faktor

Setelah terbentuk faktor, maka tahapan selanjutnya adalah

menginterpretasikan faktor-faktor yang terbentuk. Dalam penelitian ini,

akan dilakukan interpretasi terhadap 3 faktor yang terbentuk. Ke 3 faktor

ini terbentuk dari mereduksi variabel-variabel indikator yang berpengaruh

terhadap Kinerja pegawai.

Interpretasi ini didasarkan pada nilai loading masing-masing

variabel pada faktor yang terbentuk. Karena dari komponen 1 sampai

komponen 3 angka eigen value > 1 maka proses factoring hanya sampai 3

faktor. Jika diteruskan sampai faktor berikutnya angka eigen value sudah

kurang dari 1

109
 Tabel 4.16
Component Matrixa
Component

1 2 3

VAR00004 ,836 -,116 -,013

VAR00023 ,830 -,165 ,121
VAR00011 ,818 ,011 -,179
VAR00008 ,813 -,071 -,251
VAR00007 ,802 -,286 -,301
VAR00006 ,730 -,112 ,098
VAR00014 ,730 -,349 -,296
VAR00015 ,729 -,481 ,064
VAR00030 ,725 -,027 -,341
VAR00010 ,724 -,180 ,195
VAR00019 ,671 ,082 ,486
VAR00022 ,640 ,208 ,366
VAR00027 ,637 -,088 ,416
VAR00001 ,595 -,010 ,482
VAR00020 ,594 ,716 -,154
VAR00026 ,643 ,643 -,254
VAR00013 ,532 ,583 ,265
VAR00009 ,536 ,138 -,542

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 3 components extracted.

Setelah diketahui bahwa 3 faktor adalah jumlah yang paling

optimal, maka tabel component matrix menunjukan distribusi ke 18

variabel tersebut pada 3 faktor yang terbentuk. Sedangkan angka-angka

yang ada pada tabel tersebut adalah nilai loading yang menunjukan

besarnya korelasi antara suatu variabel dengan faktor 1, faktor 2, dan faktor

3.

Setelah mengetahui nilai loading pada tabel component matrix

maka dilakukan rotasi faktor. Rotasi ini dilakuan dengan tujuan untuk

110
mendapatkan tampilan data yang jelas dari nilai loading untuk masing-

masing variabel pada faktor yang ada. Nilai loading untuk masing- masing

variabel terhadap faktor-faktor yang ada, dapat dilihat pada tabel rotated

component matrix dibawah ini. Interpretasi ini didasarkan pada nilai

loading terbesar dari masing-masing variabel terhadap faktor-faktor yang

ada. Jadi suatu variabel akan masuk kedalam faktor yang memiliki nilai

loading terbesar setelah dilakukan perbandingan besar koreasi pada setiap

baris.

Tabel 4.17
Rotated Component Matrixa
Component

1 2 3
VAR00007 ,861 ,253 ,106
VAR00014 ,833 ,218 ,020
VAR00008 ,749 ,287 ,293
VAR00030 ,718 ,160 ,319
VAR00015 ,687 ,514 -,175
VAR00011 ,677 ,343 ,354
VAR00004 ,651 ,494 ,211
VAR00009 ,626 -,124 ,439

VAR00019 ,170 ,784 ,223

VAR00001 ,157 ,741 ,113
VAR00027 ,258 ,718 ,072
VAR00022 ,162 ,661 ,351
VAR00023 ,592 ,601 ,137
VAR00010 ,482 ,598 ,068
VAR00006 ,512 ,520 ,152
VAR00020 ,204 ,187 ,902
VAR00026 ,326 ,140 ,875
VAR00013 -,018 ,494 ,670

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalizati

111
 Component matrix hasil proses rotasi (rotated component

matrix ) memperlihatkan distribusi variabel yang lebih jelas dan nyata.

Berdasarkan pada tabel di atas, model faktor yang diperoleh yakni dengan

cara mengambil variabel yang memiliki koefisien terbesar yang terdapat

pada masing-masing faktor, kemudian diperoleh beberapa variabel yang

mendominasi masing-masing faktor.

f. Penamaan faktor

Untuk menamai faktor yang telah dibentuk dalam analisis

faktor, dapat dilakukan dengan dua cara, pertama: memberikan nama

faktor yang dapat mewakili nama-nama variabel yang membentuk faktor

tersebut. Kedua: memberikan nama faktor berdasarkan variabel yang

memiliki nilai factor loading tertinggi. Hal ini dilakukan apabila tidak

memungkinkan untuk memberi nama faktor yang dapat mewakili semua

variabel yang membentuk faktor tersebut (Suliyanto, 2005:120-121).

112
 Tabel 4.18
Penamaan Faktor

No. Indikator Faktor Eign Factor % %

yang Val Loading Varia Cumul
terbentuk ue nce ative
- membantu - 0,861
memberikan
masukan atas
permasalahan kerja
- membantu
memecahkan - 0,833
F masalah kerja
A - membantu
K mengembangkan - 0,749
potensi pegawai
T - memberikan Kepemimpinan 8,967 - 0,718
O keterangan jika tidak %
R hadir 49,815 49,815%
- memberikan - 0,687 %
apresiasi positif
kepada pegawai
1
- memberikan pujian - 0,677
kepada pegawai
- mengingatkan
pentingnya - 0,651
pencapaian sasaran
kerja
- dapat - 0,626
menyampaikan
informasi dengan
baik

- gaji sesuai dengan - 0,784

beban pekerjaan
- pengaturan jadwal - 0,741
kerja
- melaksanakan - 0,718
pekerjaan sesuai
F rencana kerja
A - penyelesaian - 0,661 10,391 60,206
pekerjaan dipantau Upah dan 1,870
K Kondisi Kerja %
oleh pimpinan
T - memiliki hubungan
O baik dengan rekan - 0,601
R kerja
- mengapresiasi ide- - 0,598
2 ide pegawai
- bersikap ramah
kepada pegawai - 0,520

113
 Lanjutan Tabel 4.18
Penamaan Faktor

Faktor yang Eign Factor % %

terbentuk Value Loading Variance Cumulative
F - memperoleh - 0,902
A fasilitas sesuai
dengan beban
K pekerjaan 69,558
- 0,875
9,352
T - merawat Fasilitas 1,683
O peralatan Kerja % - 0,670
R kantor
- dapat membina
3 para pegawai

Hasil dari tabel diatas memperlihatkan bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah Kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan salah

satu faktor yang sangat penting dalam organisasi dalam hal ini Puskesmas karena

pemimpin merupakan gerbong utama yang menggerakan dan mengorganisasikan

pegawai di organisasi, jika pimpinan Puskesmas bekerja dengan baik dan efektif

maka akan mempengaruhi kinerja dari para pegawainya akan bekerja secara

begitupula sebaliknya apabila pemimpin tidak dapat mengordinasikan pegawai

nya maka sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Faktor selanjutnya adalah Upah

dan kondisi kerja, upah sangat berpengaruh dengan kinerja pegawai Puskesmas

karena jika jumlah upah sesuai dengan apa yang di harapkan oleh pegawai maka

hal itu akan memotivasi pegawai bekerja dengan lebih baik lagi terutama

berkaitan dengan tunjangan pegawai negeri sipil. Kondisi kerja juga

mempengaruhi kinerja pegawai Puskesmas dimana lingkungan kerja baik itu

kondisi Puskesmas ataupun hubungan antar pegawai Puskesmas

Selain itu, fasilitas kerja yang baik mendukung kinerja pegawai

Puskesmas jika seluruh fasilitas seperti alat-alat kedokteran gigi, stetoskop, USG,

114
dan alat yang lain didukung dengan baik maka para pegawai Puskesmas akan

dapat melayani masyarakat dengan cepat dan tepat. Jika salah satu alat mengalami

kerusakan maka akan menghambat kinerja dari para pegawai.

115
 BAB V

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

A. Kesimpulan

Dengan menggunakan metode analisis faktor, dari 30 variabel diperoleh

18 variabel dan terbentuk 3 faktor yang mempengaruhi kinerja kpegawai pada

Puskesmas Pisangan. Tiga faktor yang berpengaruh paling dominan terhadap

kinerja pegawai, faktor-faktor tersebut adalah:

1. Faktor Kepemimpinan

2. Faktor Upah dan Kondisi Kerja

3. Faktor Fasilitas Kerja

B. Implikasi

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan diperoleh 3 faktor utama

yang mempengaruhi kinerja pegawai di puskesmas Pisangan.

Temuan penelitian ini diharapkan dapat memberikan dampak atau

implikasi kepada pihak-pihak tertentu, adapun implikasinya adalah sebagai

berikut:

1. Bagi Fakultas dan Dunia Penelitian.

Penelitian ini dapat dijadikan referensi untuk penelitian selanjutnya dan dapat

menjadi referensi bagi pengembangan ilmu pengetahuan terutama yang

berkaitan dengan kinerja khususnya kinerja pegawai pemerintahan,

116
 yaitu indikator-indikator apa saja yang mana saja yang mempengaruhi

kinerja pegawai.

2. Bagi Puskesmas.

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka penulis dapat

memberikan saran sebagai berikut:

1) Hasil penelitian menunjukan faktor pertama yang mempengaruhi kinerja

pegawai di puskesmas Pisangan adalah Kepemimpinan. Kepemimpinan

merupakan hal yang sangat mempengaruhi kinerja karyawan, pemimpin

yang baik adalah yang mampu membantu memecahkan permasalahan

yang terjadi dan memberikan apresiasi kepada para pegawainya, hal

tersebut merupakan suatu cara untuk menciptakan lingkungan kerja yang

baik sehingga memudahkan tercapainya tujuan dari Puskesmas.

2) Faktor selanjutnya yang juga mempengaruhi kinerja pegawai di puskesmas

Pisangan adalah Upah dan Kondisi Kerja. Untuk meningkatkan kinerja

pegawai khususnya pegawai pemerintahan kesesuaian antara beban kerja

dengan upah yang diterima juga perlu diperhatikan, selain itu kondisi kerja

seperti hubungan baik dengan sesama rekan kerja juga penting agar

tercipta hubungan yang baik sehingga dapat bekerja sama dalam pekerjaan

dengan baik.

117
3) Fasilitas Kerja juga merupakan faktor yang penting dalam mendukung

kinerja pegawai khususnya dokter yang sangat memerlukan fasilitas dan

peralatan khusus. Hal ini yang harus lebih diperhatikan dan dipenuhi oleh

pimpinan instansi guna meningkatkan kinerja pegawai dan kinerja

organisasinya.

118
 DAFTAR PUSTAKA

Badriyah, Mila. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Cet.1. Bandung: Pustaka

Setia, 2015.

Feriyanto, Andri dan Endang Shyta Triana. “Pengantar Manajemen (3 in 1)”.

Mediatera. 2015.

Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS”. Cetakan

II. Undip. Semarang. 2009.
Gibson, James L, et.all. 2006. “Organization (behavior, structure, processes)”,
terjemahan Djarkasih. Jakarta: Erlangga.

Hamid, Abdul. “ Panduan Penulisan Skripsi”, Jakarta: FEB UINPress, 2012.

Hasibuan, Malayu, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, edisi revisi, cetakan
keenam belas, PT. Bumi Aksara, Jakarta, 2012

Irfan, Fahmi, “Manajemen (Teori, Kasus, dan Solusi)”, cetakan kedua, Alfabeta
cv, Bandung, 2012.

Kasmir. “Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik)”. Cetakan ke-1.
PT RajaGrafindo Persada. Jakarta. 2016

Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

128/MENKES/SL/II/2004 tentang Kebijakan Dasar Pusat Kesehatan
Masyarakat.

Maholtra, Naresh K. 2009. Riset Pemasaran Edisi ke-4, PT.Indeks.

Mangkunegara, Prabu, “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan”,

cetakan kesepuluh, PT. Remaja Rosdakarya, Jakarta, 2011.

Mathis Robert L dan Jackson John H, “Human Resource Management”, alih

bahasa, Salemba Empat, Jakarta, 2002

Peraturan Pemerintah No.46 Tahun 2011

Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010

Priyatno, Duwi.“Paham Analisa Statistik dengan SPSS”. Yogyakarta:

Mediakom. 2010

Profil Puskesmas Pisangan. 2014.

Rivai, Veithzal dan Jauvani Sagala, “Manajemen Sumber Daya Manusia

119
 untuk Perusahaan”, edisi kedua, cetakan ke-5, PT. Rajagrafindo
Persada, Depok, 2013

Robbins dan Coulter, “Manajemen”, edisi kesepuluh, jilid satu, PT. Gelora
Aksara Pratama, Jakarta, 2010.
Robbins, Stephens P. 2006. “Perilaku Organisasi”. Alih Bahasa: Benyamin
Molan. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks, Kelompok Gramedia.

Santoso, Singgih. 2010. “Statistik Multivariat”. PT. Gramedia. Jakarta.

Siagian, Sondang P, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Bumi Aksara:

Jakarta, 2002

Sinambela, Lijan Poltak. Kinerja Pegawai: Teori Pengukuran dan Implikasi.

Jakarta: Graha Ilmu, 2012.

Sinambela, Lijan Poltak, Suryani, Damayanti, Restu. “Manajemen Sumber Daya

Manusia: Membangun Tim Kerja yang Solid Untuk Meningkatkan
Kinerja. 2016

Sitinjak dan Sugiarto. “LISREL”, Graha ilmu, 2006.

Sudarmanto, “Kinerja Dan Pengembangan Kompetensi SDM Teori, Dimensi

Pengukuran, dan Implementasi Dalam Organisasi”, Pustaka Pelajar,
Yogyakarta, 2009.

Sugiyono, ”Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D”, Bandung,

Alfabeta, 2012.

Suliyanto, “Metode Riset Bisnis”. ANDI, 2006.

Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999

Wibowo, “Manajemen Kinerja”, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2007.

Yukl, Gary, “Kepemimpinan dalam Organisasi”, edisi kelima, PT.
Indeks, Jakarta, 2009

http://health.detik.com/read/2015/03/30/140243/2873511/763/penelitian-ini-
sebut-masih-ada-warga-yang-keluhkan-pelayanan-di-puskesmas (30 mei 2015)

http://www.antarasumbar.com/berita/161400/menanti-pelayanan-kesehatan-
berkualitas-di-puskesmas.html (27 Oktober 2015)

120
LAMPIRAN

121
Lampiran 1

Kepada yth ;
Bapak/Ibu/Saudara
Pegawai Puskesmas Pisangan
Di
Ciputat, Tangerang Selatan

Dengan Hormat,
Saya Muhammad Rio Firdaus mahasiswa tingkat akhir UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta sedang melakukan penelitian sebagai tugas akhir kuliah.

Sehubungan dengan penyusunan skripsi yang berjudul “ANALISIS

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI
PUSKESMAS PISANGAN” dengan ini saya mohon kepada Bapak/Ibu/Saudara
untuk berkenan mengisi kuesioner ini. Saya menyadari permohonan ini sedikit
banyak akan menganggu aktivitas Bapak/Ibu/Saudara. Bapak/Ibu/Saudara tidak
perlu menulis nama pada lembaran ini. Jawaban Bapak/Ibu/Saudara merupakan
rahasia yang tidak akan diketahui oleh siapapun.

Atas kesediaan serta ketulusan hati Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi

kuesioner ini, saya mengucapkan terimakasih.

Petunjuk Pengisisan Kuesioner.

Berilah jawaban atas pertanyaan yang berkaitan dengan kinerja Bapak/Ibu

/Saudara terhadap perusahaan tempat anda bekerja. Bapak/Ibu/Saudara
diharapkan untuk membaca setiap pertanyaan dengan teliti. Untuk setiap
pertanyaan, Bapak/Ibu/Saudara diminta untuk memberi tanda (√) pada kolom
yang tersedia yang benar-benar menggambarkan keadaan diri
Bapak/Ibu/Saudara.

STS = Bila Bapak/Ibu/Saudara Sangat Tidak Setuju dengan pertanyaan

tersebut
TS = Bila Bapak/Ibu/Saudara Tidak Setuju dengan pertanyaan tersebut
KS = Bila Bapak/Ibu/Saudara Kurang Setuju dengan pertanyaan tersebut
S = Bila Bapak/Ibu/Saudara Setuju dengan pertanyaan tersebut
SS = Bila Bapak/Ibu/Saudara Sangat Setuju dengan pertanyaan tersebut

122
Contoh:

No. Pertanyaan STS TS KS S SS

1. Saya lebih memilih untuk melakukan √
aktivitas tanpa bantuan teman.
Jawaban di atas menunjukan bahwa Anda sangat tidak setuju dengan
pertanyaan tersebut.

Jika ingin mengganti jawaban, coretlah dengan satu garis mendatar pada kolom
yang yang diberi tanda checklist.

No. Pertanyaan STS TS KS S SS

1. Saya lebih memilih untuk melakukan √ √
aktivitas tanpa bantuan teman.

Dengan demikian, jawaban diatas menunjukan bahwa Bapak/Ibu/Saudara sangat

setuju
dengan pertanyaan tersebut

Daftar Pernyataan
I. VARIABEL KEPEMIMPINAN

NO. STS TS KS S SS
PERNYATAAN
Pengaturan jadwal kerja saya diatur dengan
1.
baik
Pemimpin memberikan pengarahan agar saya
2.
bisa bekerja dengan sungguh-sungguh
Pemimpin mampu menyediakan keperluan
3.
yang dibutuhkan pegawai dalam bekerja
Pemimpin selalu mengingatkan akan
pentingnya pencapaian kinerja sesuai dengan
4.
harapan Puskesmas
Pemimpin percaya bahwasanya saya dapat
5.
bekerja sesuai dengan harapan
Pemimpin saya bersikap ramah terhadap para
6.
Pegawai

123
 Pemimpin saya membantu memberikan
7. masukan atas permasalahan yang dialami
pegawai dalam bekerja
Pemimpin membantu saya dalam
8.
mengembangkan potensi diri
Pemimpin dapat menyampaikan informasi
9.
dalam rapat secara baik
Saya merasa pemimpin mampu
10.
mengapresiasi ide-ide pegawai
Pemimpin memberikan pujian terhadap
11. pegawai atas pencapaian hasil kerja yang
sesuai dengan harapan
Selama rapat, pemimpin saya dapat memandu
12.
jalannya rapat dengan baik
Pemimpin saya dapat membina para
13.
pegawainya dengan baik dalam pencapaian
tujuan kerja
.
Pemimpin membantu memecahkan
14.
permasalahan pegawai dengan baik dalam
bekerja

II. VARIABEL MOTIVASI

NO PERTANYAAN STS TS KS S SS
15. Atasan memberikan apresiasi positif
terhadap saya dalam bekerja.
16. Pujian secara lisan dari atasan dapat
menambah semangat bekerja saya.
17. Saya mendapatkan kesempatan untuk belajar
hal-hal yang baru.
18. Tugas dan tanggung jawab pekerjaan telah
sesuai dengan kemampuan saya.
19. Besarnya gaji yang saya dapatkan sesuai
dengan beban pekerjaan yang saya kerjakan.
20. Saya memperoleh fasilitas sesuai dengan
beban pekerjaan yang dilakukan.
21. Saya tidak merasa disulitkan dengan
administrasi kantor.
22. Perkembangan penyelesaian pekerjaan
dipantau oleh pimpinan.
23. Saya dapat saling memberikan masukan
dengan sesama rekan kerja.

124
III. VARIABEL DISIPLIN KERJA

NO. PERNYATAAN STS TS KS S SS

24. Saya selalu datang ke kantor tepat waktu
25. Saya menyelesaikan tugas sesuai dengan
waktu yang ditetapkan
26. Saya selalu merawat peralatan Puskesmas
yang saya gunakan sehari-hari
27. Saya selalu melaksanakan pekerjaan sesuai
dengan rencana kerja yang telah ditetapkan
28. Saya bertanggungjawab atas hasil kerja yang
saya lakukan
29. Saya selalu taat pada aturan memakai
seragam yang telah ditetapkan
30. Saya selalu memberikan keterangan kepada
pimpinan jika tidak hadir ke kantor

125
 Lampiran 2

k k k k k k m m m m m m m m m d d d d d d d
e k k k k k k k k e e e e e o o o o o o o o o i i i i i i i
p e e e e e e e e p p p p p t t t t t t t t t s s s s s s s
. p p p p p p p p 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
1
4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 4
2
4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3
3
4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4
4
4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5
4 4 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5
6
4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
7
5 3 3 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 5 3 4 5 5 3 4 3 5 5 5 4
8
4 5 4 3 5 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 4 4 3
9
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
1

0
4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
1

1
4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 5 5 4 4 4 4 3
1

2
5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
1

3
5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5
1

4
5 5 3 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4

126
1

5
4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4
1

6
4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5
1

7
5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5
1

8
4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
1

9
5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4
2

0
4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 3 4 4 3 3 3 4 4 3 5 4 3
2

1
4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4
2

2
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5
2

3
5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4
2

4
4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
2

5
5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4

127
2

6
4 4 5 3 4 4 3 3 5 4 4 5 4 3 3 5 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4
2

7
4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4
2

8
4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5
2

9
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4
3

0
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5
3

1
4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5

128
Lampiran 3

Hasil Uji Validitas

No Indikator Corrected Ketera

Item Total ngan
Correlation
1 Pengaturan jawal kerja 601 Valid
2 Memberikan pengarahan kepada pegawai 386 Valid
3 Menyediakan keperluan yang dibutuhkan 336 Valid
pegawai
4 Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran 769 Valid
kerja
5 Memberikan kepercayaan kepada pegawai 417 Valid
6 Bersikap ramah kepada pegawai 631 Valid
7 Membantu memberikan masukan atas 740 Valid
permasalahan kerja
8 Membantu mengembangkan potensi pegawai 760 Valid
9 Dapat menyampaikan informasi dengan baik 542 Valid
10 Mengapresiasi ide-ide dari pegawai 643 Valid
11 Memberikan pujian kepada pegawai 754 Valid
12 Dapat memandu rapat dengan baik 408 Valid
13 Dapat membina para pegawai 537 Valid
14 Membantu memecahkan masalah kerja 645 Valid
15 Memberikan apresiasi positif kepada pegawai 612 Valid
16 Pujian dari atasan menambah semangat kerja 334 Valid
17 Mendapatkan kesempatan untuk belajar hal 340 Valid
baru
18 Tugas dan tanggungjawab sesuai dengan 382 Valid
kemampuan
19 Gaji sesuai dengan beban pekerjaan 610 Valid
20 Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban 649 Valid
pekerjaan
21 Tidak merasa disulitkan administrasi kantor 373 Valid
22 Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan 597 Valid
23 Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja 709 Valid
24 Datang ke kantor tepat waktu 412 Valid
25 Menyelesaikan tugas tepat waktu 342 Valid
26 Merawat peralatan kantor 694 Valid
27 Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja 564 Valid
yang ditetapkan
28 Bertanggungjawab atas hasil kerja 349 Valid
29 Taat pada aturan memakai seragam 399 Valid
30 Memberikan keterangan jika tidak hadir 649 Valid

129
Lampiran 4

Hasil Uji Reliabilitas

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items

,932 30

Lampiran 5

Hasil Uji KMO dan MSA 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,531
Approx. Chi-Square 742,836
Df 435
Sig. ,000

Uji MSA

No Indikator MSA Keterangan

1 Pengaturan jawal kerja 552 Valid
2 Memberikan pengarahan kepada 417 Tidak Valid
pegawai
3 Menyediakan keperluan yang 360 Tidak Valid
dibutuhkan pegawai
4 Mengingatkan pentingnya pencapaian 634 Valid
sasaran kerja
5 Memberikan kepercayaan kepada 355 Tidak Valid
pegawai
6 Bersikap ramah kepada pegawai 624 Valid
7 Membantu memberikan masukan atas 543 Valid
permasalahan kerja
8 Membantu mengembangkan potensi 606 Valid
pegawai
9 Dapat menyampaikan informasi 547 Valid
dengan baik

130
10 Mengapresiasi ide-ide dari pegawai 564 Valid
11 Memberikan pujian kepada pegawai 641 Valid
12 Dapat memandu rapat dengan baik 395 Tidak Valid
13 Dapat membina para pegawai 565 Valid
14 Membantu memecahkan masalah 605 Valid
kerja
15 Memberikan apresiasi positif kepada 509 Valid
pegawai
16 Pujian dari atasan menambah 349 Tidak Valid
semangat kerja
17 Mendapatkan kesempatan untuk 371 Tidak Valid
belajar hal baru
18 Tugas dan tanggungjawab sesuai 458 Tidak Valid
dengan kemampuan
19 Gaji sesuai dengan beban pekerjaan 517 Valid
20 Memperoleh fasilitas sesuai dengan 670 Valid
beban pekerjaan
21 Tidak merasa disulitkan administrasi 306 Tidak Valid
kantor
22 Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh 631 Valid
pimpinan
23 Memiliki hubungan baik dengan rekan 862 Valid
kerja
24 Datang ke kantor tepat waktu 386 Tidak Valid
25 Menyelesaikan tugas tepat waktu 342 Tidak Valid
26 Merawat peralatan kantor 583 Valid
27 Melaksanakan pekerjaan sesuai 526 Valid
rencana kerja yang ditetapkan
28 Bertanggungjawab atas hasil kerja 406 Tidak Valid
29 Taat pada aturan memakai seragam 472 Tidak Valid
30 Memberikan keterangan jika tidak 583 Valid
hadir

131
Lampiran 7

Hasil Uji KMO dan MSA 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,757

Approx. Chi-Square 433,696

Bartlett's Test of Sphericity Df 153

Sig. ,000

Uji MSA

No Indikator MSA Keterangan

1 Pengaturan jawal kerja 839 Valid
2 Mengingatkan pentingnya pencapaian 683 Valid
sasaran kerja
3 Bersikap ramah kepada pegawai 681 Valid
4 Membantu memberikan masukan atas 735 Valid
permasalahan kerja
5 Membantu mengembangkan potensi 797 Valid
pegawai
6 Dapat menyampaikan informasi 848 Valid
dengan baik
7 Mengapresiasi ide-ide dari pegawai 785 Valid
8 Memberikan pujian kepada pegawai 668 Valid
9 Dapat membina para pegawai 802 Valid
10 Membantu memecahkan masalah 737 Valid
kerja
11 Memberikan apresiasi positif kepada 750 Valid
pegawai
12 Gaji sesuai dengan beban pekerjaan 835 Valid
13 Memperoleh fasilitas sesuai dengan 741 Valid
beban pekerjaan
14 Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh 743 Valid
pimpinan
15 Memiliki hubungan baik dengan 771 Valid
rekan kerja
16 Merawat peralatan kantor 777 Valid
17 Melaksanakan pekerjaan sesuai 774 Valid
rencana kerja yang ditetapkan
18 Memberikan keterangan jika tidak 867 Valid
hadir

132
Lampiran 7

Communalities
Initial Extraction

Pengaturan jadwal kerja 1,000 ,586

Mengingatkan pentingnya pencapaian sasaran
1,000 ,713
kerja
Bersikap ramah kepada pegawai 1,000 ,556
Membantu memberikan masukan atas
1,000 ,816
permasalahan kerja
Membantu mengembangkan potensi pegawai 1,000 ,729
Dapat membina para pegawai 1,000 ,600
Mengapresiasi ide-ide dari pegawai 1,000 ,595
Memberikan pujian kepada pegawai 1,000 ,701
Dapat membina para pegawai 1,000 ,693
Membantu memecahkan masalah kerja 1,000 ,742
Memberikan apresiasi positif kepada pegawai 1,000 ,768
Gaji sesuai dengan beban pekerjaan 1,000 ,693
Memperoleh fasilitas sesuai dengan beban
1,000 ,890
pekerjaan
Penyelesaian pekerjaan dipantau oleh pimpinan 1,000 ,586
Memiliki hubungan baik dengan rekan kerja 1,000 ,730
Merawat peralatan kantor 1,000 ,891
Melaksanakan pekerjaan sesuai rencana kerja
1,000 ,587
yang ditetapkan
Memberikan keterangan jika tidak hadir 1,000 ,643

Extraction Method: Principal Component

133
 Lampiran 8

Total Variance Explained

Comp Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Loadings
onent Loadings
Total % of Cumulati Total % of Cumulative Total % of Variance Cumulative
Varianc ve % Variance % %
e

1 8,967 49,815 49,815 8,967 49,815 49,815 5,398 29,989 29,989

2 1,870 10,391 60,206 1,870 10,391 60,206 4,265 23,692 53,681
3 1,683 9,352 69,558 1,683 9,352 69,558 2,858 15,877 69,558
4 ,858 4,766 74,324
5 ,776 4,311 78,635
6 ,695 3,860 82,495
7 ,646 3,590 86,085
8 ,578 3,210 89,294
9 ,469 2,608 91,902
10 ,426 2,364 94,267
11 ,262 1,453 95,720
12 ,228 1,264 96,984
13 ,197 1,096 98,080
14 ,127 ,705 98,785
15 ,098 ,547 99,332
16 ,060 ,334 99,667
17 ,036 ,202 99,868
18 ,024 ,132 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

134
Lampiran 9

Component Matrixa
Component

1 2 3

VAR00004 ,836 -,116 -,013

VAR00023 ,830 -,165 ,121
VAR00011 ,818 ,011 -,179
VAR00008 ,813 -,071 -,251
VAR00007 ,802 -,286 -,301
VAR00006 ,730 -,112 ,098
VAR00014 ,730 -,349 -,296
VAR00015 ,729 -,481 ,064
VAR00030 ,725 -,027 -,341
VAR00010 ,724 -,180 ,195
VAR00019 ,671 ,082 ,486
VAR00022 ,640 ,208 ,366
VAR00027 ,637 -,088 ,416
VAR00001 ,595 -,010 ,482
VAR00020 ,594 ,716 -,154
VAR00026 ,643 ,643 -,254
VAR00013 ,532 ,583 ,265
VAR00009 ,536 ,138 -,542

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 3 components extracted.

135
Lampiran 10

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3

VAR00007 ,861 ,253 ,106

VAR00014 ,833 ,218 ,020
VAR00008 ,749 ,287 ,293
VAR00030 ,718 ,160 ,319
VAR00015 ,687 ,514 -,175
VAR00011 ,677 ,343 ,354
VAR00004 ,651 ,494 ,211
VAR00009 ,626 -,124 ,439
VAR00019 ,170 ,784 ,223
VAR00001 ,157 ,741 ,113
VAR00027 ,258 ,718 ,072
VAR00022 ,162 ,661 ,351
VAR00023 ,592 ,601 ,137
VAR00010 ,482 ,598 ,068
VAR00006 ,512 ,520 ,152
VAR00020 ,204 ,187 ,902
VAR00026 ,326 ,140 ,875
VAR00013 -,018 ,494 ,670

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalizati

136
 Lampiran 11

Penamaan Faktor

No. Indikator Faktor Eign Factor % %

yang Val Loading Varia Cumul
terbentuk ue nce ative
- membantu - 0,861
memberikan
masukan atas
permasalahan kerja
- membantu
memecahkan - 0,833
F masalah kerja
A - membantu
K mengembangkan - 0,749
potensi pegawai
T - Kepemimpinan 8,967
memberikan - 0,718
O keterangan jika tidak %
R hadir 49,815 49,815%
- memberikan - 0,687 %
apresiasi positif
kepada pegawai
1
- memberikan pujian - 0,677
kepada pegawai
- mengingatkan
pentingnya - 0,651
pencapaian sasaran
kerja
- dapat - 0,626
menyampaikan
informasi dengan
baik

- gaji sesuai dengan - 0,784

beban pekerjaan
- pengaturan jadwal - 0,741
kerja
- melaksanakan - 0,718
pekerjaan sesuai
F rencana kerja
A - penyelesaian - 0,661 10,391 60,206
pekerjaan dipantau Upah dan 1,870
K Kondisi Kerja %
oleh pimpinan
T - memiliki hubungan
O baik dengan rekan - 0,601
R kerja
- mengapresiasi ide- - 0,598
2 ide pegawai
- bersikap ramah
kepada pegawai - 0,520

137
 Faktor yang Eign Factor % %
terbentuk Val Loading Varia Cumul
ue nce ative
F - memperoleh fasilitas - 0,902
A sesuai dengan beban
pekerjaan
K 69,558
- merawat peralatan - 0,875
9,352
T kantor Fasilitas Kerja 1,683
O - dapat membina para % - 0,670
R pegawai

138